DOCUMENTO

Proposta de reestruturao organizacional de uma ONG

e processo de aprendizado de mo-dupla *
Susana A. Q. Feichas
Sumrio: 1. Introduo; 2. O PEGS e o projeto de transferncia de tecnologia;
3. Caractersticas, histrico e desafios das ONG; 4. O Centro de Ao Comunitria - Cedac; 5. Desenvolvimento do trabalho; 6. Diagnstico da estrutura
organizacional e do funcionamento do Cedac; 7. Proposta de estrutura organizacional; 8. ProcessQ de ensino-aprendizagem; 9. Consideraes finais.

1. Introduo
Este documento visa relatar a experincia de assessoramento tcnico desenvolvida para o Centro de Ao Comunitria (Cedac), organizao no-governamental voltada para a promoo social, pela equipe da Escola Brasileira de Administrao Pblica da Fundao Getulio Vargas (FGV IEBAP), no mbito do
Programa de Estudos em Gesto Social (PEGS).
O relato divide-se em duas vertentes. Na primeira, descreve-se a estrutura organizacional encontrada no Cedac e, a partir das caractersticas peculiares dessa
organizao, a estrutura proposta e aprovada pela sua Assemblia Geral. Na segunda vertente, registram-se as caractersticas do trabalho de assessoramento tcnico, o qual resultou num processo de aprendizagem.
O documento comea por descrever o PEGS - sua origem, objetivos e principais atividades. Da constituio do programa depreendeu-se que "pblico" no
se referia somente a aes de governo, deparando-se a equipe da FGVIEBAP/
PEGS com a existncia de organizaes no-governamentais (ONG). Passou-se
ento a estudar essas organizaes, suas caractersticas, seu histrico e os desafios que devem enfrentar, sintetizados na terceira parte deste documento. Em seguida, descreve-se o Cedac, organizao no-governamental em que se desenvolveu o trabalho de assessoramento tcnico. Na quinta parte, descrevem-se as eta-

* Trabalho recebido em novo

1994 e aceito em mar. 1995.

O presente trabalho foi apresentado no XVIII Enanpad e publicado nos anais do encontro (realizado
em Curitiba, Paran, em setembro de 1994), sob o ttulo Mercado e promoo social: aprendizado
de mo-dupla. Nesta verso se incorporam comentrios que foram recebidos aps aquela apresentao. Apesar deste trabalho de assessoramento ter sido desenvolvido por uma equipe, o relato e as
percepes apresentados so de exclusiva responsabilidade da autora.
** Professora da EBAPIFGV.

RAP

RIO DE JANEIRO 29 (2): 164-83. ABRJJUN. 1995

pas percorridas na reestruturao dessa c!ntidade e na capacitao de seu quadro

tcnico em aspectos de gesto. Nas partes seguintes, apresentam-se os resultados
do trabalho, na forma de diagnstico e da estrutura organizacional proposta. Antes das consideraes gerais, faz-se uma anlise do processo de ensino-aprendizagem desenvolvido durante o trabalho de assessoramento tcnico e dos pontos
que foram apreendidos pelo grupo. I
Na vertente da estrutura organizacional, a concluso do trabalho foi propor
para o Cedac uma estrutura matricial na qual as atividades-fim foram agrupadas
por projetos e as de apoio, por funo. Essa estrutura visou manter a flexibilidade
que inerente s ONG; privilegiar a integrao das equipes de trabalho e a sistematizao de suas prticas; propiciar o desenvolvimento de atividades de carter
temporal, seja porque visam a emancipao do cidado-beneficirio,2 seja porque dependem de financiamento externo; e, finalmente, possibilitar um maior
acompanhamento e controle dos recursos alocados a cada atividade, de modo a
avaliar sua contribuio para o cumprimento dos objetivos daquele centro.
Na vertente do processo de aprendizagem verificou-se que essa experincia
de assessoramento tcnico constituiu-se em fonte de aprendizado para os participantes do grupo. Primeiro, ao introduzir os conceitos e o instrumental carregados
da racionalidade de mercado que foram aplicados a uma ONG; segundo, ao incorporar ao processo de assessoramento o modus operandi inerente ao trabalho
de promoo social desenvolvido pelo Cedac. Neste sentido, o processo de
aprendizagem foi de mo-dupla.

2. O PEGS e o projeto de transferncia de tecnologia

o Programa de Estudos em Gesto Social (PEGS) surgiu na EBAP em 1989,

tendo por objetivo abordar o estudo da administrao pblica de um ponto de
vista mais abrangente. Assim, passou-se a pensar a administrao pblica por outras ticas. A primeira, encarando a gesto da coisa pblica do ponto de vista do
cidado-beneficirio, e no apenas da racionalidade do governo ou da tecnocracia. A segunda, entendendo por pblico no s as aes de governo, mas tambm
todas aquelas voltadas para a sociedade, abrangendo assim organizaes de carter pblico e privado.
Os objetivos (Tenrio, 1991a) do PEGS so: a) preparar gerentes que atuam
em organizaes governamentais, no-governamentais e comunitrias, dando1 De um lado, o grupo constitudo pela equipe da FGVIEBAP/PEGS, professores Fernando Guilherme Ten6rio, coordenador, e Susana A. Q. Feichas, pesquisadora; e Vera Lcia Corra, mestre
em administrao pblica - EBAPIFGV. De outro, o grupo de formadores e assessores do Cedac.
2 A expresso "cidado-beneficirio" foi proposta pelo prof. Fernando Ten6rio da FGVIEBAP, em
substituio ao que usualmente se denomina populao-alvo, grupo-alvo, beneficirios, usurios
ou clientes, no sentido de incorporar o conceito de "cidadania" na formulao, implementao e
avaliao de polticas sociais.

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lhes noes do referencial terico-prtico sobre gesto social; b) elaborar material conceitual e instrumental que auxilie diferentes organizaes e atores sociais
na gesto de polticas, planos, programas e projetos de natureza social; e c) desenvolver linhas de pesquisa e cooperao tcnica em gesto social.
Para atingir esses objetivos, o PEGS vem desenvolvendo as atividades a seguir identificadas:
Projeto: Gesto Comunitria - visa a elaborao de textos que contenham
instrumental gerencial adaptado, atravs de pesquisa de campo, realidade dos
movimentos comunitrios e das organizaes no-governamentais.
- elaborao de projetos comunitrios (Tenrio, 1991 b - reedio);
- administrao de projetos comunitrios ( no prelo);
- acompanhamento e avaliao de projetos comunitrios (no prelo);
- gesto de projetos sociais (em elaborao).
Projeto: CASO - visa o registro de experincias concretas de gesto pblica,
nas quais estiverem presentes, no mnimo, as seguintes caractersticas: gesto de
uma poltica social, inovao em tecnologia gerencial e participao efetiva de
segmentos da sociedade.
- regularizao de loteamentos irregulares na cidade do Rio de Janeiro;
- coordenao de polticas sociais da cidade de Itanhandu, MG. 3
Projeto: Transferncia de Tecnologia Social - visa prestar assessoramento
tcnico na rea de gesto a comunidades e organizaes no-governamentais,
colocando disposio os elementos conceituais e prticos de gesto.
- estruturao da rea artesanal da Obra Social Leste I - o Sol;
- revitalizao institucional da Associao Brasileira de Educao - ABE;
- reestruturao do Centro de Ao Comunitria - Cedac (Tenrio, 1991a);
- levantamento bibliogrfico sobre polticas pblicas; convnio com o Centro
de Estatstica Religiosa e Investigaes Sociais - Ceris.
Projeto: Frum de Debates em Gesto Social dos com a gesto social.

visa discutir temas relaciona-

- Frum interno sobre gesto social;4

- Frum Ibero-americano sobre Gesto Social (sendo organizado).
3

Trabalhos apresentados no XVIII Enanpad - Curitiba, Paran, set. 1994.

Primeiro Frum: Movimentos Comunitrios e Gesto Social. Local: Rio de Janeiro, sede FGVI
EBAP, 6 de novembro de 1992. Debatedores: prof. Renato Fragelli, da FGV IEPGE, prof. Theotnio dos Santos da Fundao Escola do Servio Pblico - FESP e pro~ Tereza Duere, da Superintendncia do Prorural do governo de Pernambuco.
4

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 Projeto: Estudo de Polticas Sociais - visa estudar polticas sociais, em seus

aspectos substantivos e adjetivos, a fim de reforar o foco de anlise do programa.
- Projeto de gesto integrada de programas sociais de massa (1991);
- metodologia e administrao: uma leitura a partir de Pedro Demo (Tenrio,
1991a).

o trabalho de assessoramento prestado ao Cedac para reestruturao do seu

modelo organizacional foi desenvolvido dentro do projeto Transferncia de Tecnologia Social, do PEGS.
O programa, coordenado pelo prof. Fernando Guilherme Tenrio, conta com
a colaborao de alunos do mestrado em administrao pblica da EBAP interessados no tema e que desenvolveram os projetos citados, a partir de trabalhos desenvolvidos em disciplinas do curso.
3. Caractersticas, histrico e desafios das ONG
As ONG so organizaes sem fins lucrativos, autnomas, isto , sem vnculo com o governo, voltadas para o atendimento das necessidades de organizaes
de base popular, complementando a ao do Estado. Suas aes so financiadas
por agncias de cooperao internacional, em funo de projetos a serem desenvolvidos, e contam com o trabalho voluntrio. Atuam atravs da promoo social, visando contribuir para um processo de desenvolvimento que supe transfonnaes de estruturas (Ladim, 1988). Sua sobrevivncia independe de mecanismos de mercado ou da existncia de lucro (Williams, 1990).
Inicialmente, as ONG tinham um carter assistencialista, estando ligadas
principalmente a grupos religiosos. Mais tarde se diversificaram e passaram a
atuar nas reas de poltica social, desenvolvimento comunitrio, auto-ajuda para
resolver problemas sociais da comunidade, e trabalho de animao e de educao
de base (Williams, 1990). Na dcada de 70, a atuao das ONG na Amrica Latina se caracterizou por seu empenho na redemocratizao do pas onde atuavam,
atravs de aes voltadas tanto para uma poltica de desenvolvimento microrregional, como para a execuo de atividades de assistncia e servios, nos campos
de consumo, educao, sade etc. (Sandoval, 1988).
Na dcada de 80, porm, a conjuntura dos pases latino-americanos se modificou (Sandoval, 1988; Souza, 1991), passando a ter como principais caractersticas:
ndices cada vez mais altos de inflao;
emergncia ou vigncia de governos democrticos;

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 implantao de uma poltica neoliberal de desenvolvimento, agravando a

pobreza;
crescimento do setor informal da economia; e
descrdito do Banco Mundial e das instituies internacionais com relao ao
destino dado pelos rgos governamentais aos recursos alocados em programas
de desenvolvimento social.
Essa conjuntura, aliada descoberta, pelo Banco Mundial (Souza, 1991), de
que as ONG podem ser uma das solues para os problemas sociais do desenvolvimento, levou-as a repensarem sua misso, forma de atuao e funcionamento.
Na dcada de 90, as ONG se vem diante dos seguintes desafios (Sandoval,
1988; Souza, 1991):
passar do micro ao macro, isto , no limitar suas aes a microrregies e contribuir com sua experincia para o desenvolvimento macro;
passar do privado ao pblico, substituindo a clandestinidade por uma atuao
mais transparente e tornando pblico o que so, por que lutam, o que propem; e
passar da resistncia proposta, quer dizer, de uma ao contra o Estado e
margem do mercado a uma ao participante.
O papel das ONG brasileiras, na dcada de 90, no dizer de Herbert de Souza
(1991), propor sociedade brasileira, a partir da sociedade civil, uma sociedade
democrtica - poltica, social, econmica e culturalmente. Ele afirma que, embora a luta hoje parea mais suave, as certezas quanto aos rumos so mais difceis porque pressupem colaborar com o Estado para a democratizao da sociedade; propor uma nova forma de produzir e distribuir bens e servios, a qual supere os limites da lgica do capital; acabar com o estatal e restabelecer o pblico;
e universalizar todos os valores ticos de sua prpria experincia.
Alm desses desafios, as ONG brasileiras passam por maiores dificuldades
de financiamento, visto que os recursos esto sendo direcionados para regies
mais necessitadas como frica e Leste europeu.
O Banco Mundial (Williams, 1990), ao fazer uma avaliao sobre o desempenho das ONG, conclui que:
"em termos de eficcia, por vezes, o resultado alcanado por estas organizaes
pode ser questionado"; e
"em termos de eficincia, as ONG tm algumas limitaes na rea administrativa, como desempenho gerencial, profissionalizao de pessoal, diminuio de
custos indiretos entre outros elementos relativos a sua operacionalizao".

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Com relao avaliao dos resultados pode-se observar que a lgica de eficcia do Banco Mundial e a das ONG so diferentes. O primeiro est mais preocupado com aspectos quantitativos de carter econmico e financeiro e as segundas com aspectos mais qualitativos da promoo social de suas aes. Por outro
lado, esses resultados s podem ser avaliados a longo prazo e h carncia de indicadores e de registro sistemtico de dados que possibilite uma aferio.
Para superar esses desafios, que podem ameaar sua existncia e sua eficincia administrativa, as ONG tm que trabalhar atravs de redes; identificar claramente produtos, reas de atuao e clientes ("cidado-beneficirio"); compartilhar ou dividir mercados; criar mecanismos mais eficazes de controle que possibilitem avaliar o impacto das aes executadas; ganhar maior visibilidade
perante a sociedade, divulgando o produto do trabalho realizado. Essas expresses, at ento "banidas" do vocabulrio da maioria das ONG, hoje se fazem necessrias a sua sobrevivncia.
Por conta dessas novas exigncias, o Cedac se submeteu a um processo de
avaliao e redefinio de sua forma de funcionamento, como ser explicitado na
seo 3.
Esse processo de apreenso da realidade das ONG, iniciado pela equipe da
FGVIEBAP atravs de levantamento bibliogr:fico, foi complementado por uma
srie de 10 entrevistas com dirigentes dessas organizaes, sediadas no Rio de
Janeiro, tendo por objetivo levantar dados sobre o gerenciamento dessas entidades.
Em sntese, pode-se concluir que:
diferentemente das organizaes governamentais e empresariais, o trabalho nas
ONG pesquisadas motivado por um ideal compartilhado entre os membros que
a compem, principalmente as equipes tcnica e de direo;
o planejamento de suas atividades est de certa forma sujeito s fontes de financiamento e previsto por um perodo de trs anos. Esse processo de planejamento, embora nem sempre seja formalizado num plano, se caracteriza pela
participao de seus membros e de consultores externos bem como pela freqente anlise do contexto;
semelhana de outras organizaes, nem sempre as ONG tm uma clara idia
de sua misso de forma a delimitar suas aes, fixar objetivos e metas e avaliar
seus resultados;
sua organizao informal, praticamente sem normas nem procedimentos
escritos, o que as torna geis, mas dificulta sua gesto porque as funes e as responsabilidades de seu pessoal no so claramente definidas;
o tipo de trabalho que realizam difcil de ser avaliado, seja pelo seu efeito de
longo prazo, seja pelo seu carter mais qualitativo; e

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 o produto de seu trabalho em geral no vendido, portanto sua produo

depende de doaes.

4. O Centro de Ao Comunitria - Cedac

o Cedac (1990a) uma organizao no-governamental fundada em abril de

1979, com o objetivo de formar dirigentes de movimentos populares e sindicais.
uma associao civil, de mbito nacional sem fins lucrativos, apartidria e sem
distino de ordem filosfica ou religiosa.
Essa entidade tem contribudo, de forma organizada, para ampliar o processo
de democratizao da sociedade brasileira. Neste sentido, concede prioridade absoluta formao sistemtica de dirigentes de movimentos populares e sindicais,
com o objetivo supremo da conquista da cidadania plena para os trabalhadores
(Cedac, 1990b), tendo como metodologia a participao.
Atravs das atividades de formao, assessoria, pesquisa e publicao financiadas por doaes vindas de instituies em sua maioria da Europa, o Cedac tem
atuado nas reas de apoio ao movimento comunitrio; educao alternativa; produo comunitria; mulher e cidadania; capacitao do trabalhador; mutiro para
reconstruo e pastorais populares.
No ano de 1992, realizou 337 atividades de formao, reunindo 6.757 participantes, num total de 2.100 horas. Deu continuidade publicao da revista trimestral Mutaes Sociais, que objetiva a divulgao e anlise da prtica dos movimentos sociais e do trabalho realizado pelo Cedac; de Carta da Conjuntura,
com edio mensal, apresentando uma anlise sobre a realidade nacional; e tambm da coleo Brasil dos Trabalhadores, com o livro Questes para o sindicalismo dos anos 90 (Cedac, 1992a). Participou tambm da ECO-92 e de atividades
relacionadas rede de ONG.
Pelo estatuto de 1990, o Cedac tem a seguinte estrutura:
Assemblia Geral, formada por scios que tm atuao nas regies e cuja principal funo estabelecer as diretrizes e acompanhar o desempenho da entidade;
Comisso Executiva, constituda de sete membros, entre eles o secretrio-geral,
o secretrio adjunto e o tesoureiro, eleitos a cada dois anos pela Assemblia
Geral. Essa comisso o rgo diretivo do Cedac que, alm de suas atribuies
estatutrias, tem como principal funo dar condies para a execuo das atividades necessrias ao cumprimento da misso da entidade. Tendo em vista que
seus membros esto sediados fisicamente em estados diferentes da Federao,
essa funo vem sendo exercida pelo coordenador-geral, que designado pela
Comisso Executiva;
Conselho Consultivo, eleito a cada dois anos pela Assemblia Geral e que tem
por funo aconselhar e acompanhar o trabalho da Comisso Executiva;

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 Coordenador-geral, cargo no previsto no estatuto; escolhido pela Executiva,

exerce as funes de direo da entidade, orientando e acompanhando todas as
atividades a serem desenvolvidas pelo Cedac de modo a cumprir sua misso
segundo as diretrizes estabelecidas pela Assemblia Geral.
O Cedac (1992b) contava em 1992 com um quadro de 20 funcionrios, 10
dos quais voltados para os trabalhos de formao e assessoria e os demais para as
tarefas de apoio administrativo e de servios. Todos trabalham na sede como assalariados. Cabe ressaltar que trs formadores 5 assumem tambm tarefas de direo com as seguintes funes: coordenao geral, coordenao de projetos e relaes internacionais e coordenao administrativa. Os membros da Comisso
Executiva e do Conselho Consultivo no recebem remunerao. A entidade tambm conta com a colaborao voluntria de pessoas da comunidade.
Na 7! Assemblia Geral, realizada em 1990, decidiu-se que o Cedac se submeteria a "um processo de avaliao para compreenso das grandes transformaes de ordem econmica, poltica, social e cultural que vinham ocorrendo no
cenrio nacional e internacional e de suas implicaes para a vida cotidiana dos
trabalhadores e suas organizaes. Essa avaliao constituiu ao mesmo tempo
um olhar para dentro da instituio e um olhar para fora, isto , para os desafios
da realidade" (Cedac, 1992b), tendo em vista, o incio de um processo de reformulao dos princpios e da prxis da entidade.
Esse processo de avaliao, iniciado em agosto de 1991 foi orientado por
uma lgica participativa, contando para isso com a orientao metodolgica externa, e envolveu no s a equipe de formao e assessoramento do Cedac, como
tambm sua Comisso Executiva, os scios individualmente, a Assemblia Geral
dos scios e representantes das organizaes e movimentos com os quais a entidade trabalha.
Os principais pontos levantados nesse processo de avaliao foram (Cedac,
1992b):
carter nacional do Cedac e sua forma de efetivao;
trabalho dos scios;
superao das dificuldades de articulao entre o trabalho voluntrio dos scios
nas regies e a equipe profissionalizada na sede, no Rio de Janeiro;
possibilidades e limites de manter uma direo executiva no-remunerada; e
funcionamento interno do Cedac.
Fonnadores e assessores - designao dada pelo Cedac ao pessoal que trabalha nas atividadesfIm da entidade, exercendo funes de coordenadores de projetos/programas ou tcnicas (educandos, animadores, pesquisadores).
5

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A partir desse processo de avaliao, em 1992 o Cedac elaborou um plano de

trabalho que contemplou as operaes a seguir relacionadas:
definio de prioridades que norteiem a elaborao de novos projetos e a execuo daqueles em andamento, se for o caso;
anlise crtica dos referenciais do Cedac a partir da situao poltica do pas e
de suas perspectivas;
escolha de temas estratgicos para o movimento comunitrio a serem aprofundados atravs de pesquisas;
avaliao da poltica de gastos e busca de novos parceiros para financiar as
aes do Cedac;
fortalecimento do trabalho coletivo;
implementao de um processo de planejamento estratgico;
formulao e implementao de um sistema de gerenciamento dos programas,
bem como capacitao dos formadores do Cedac; e
anlise da estrutura organizacional, visando a redefinio de funes e papis, de
modo a aperfeioar os mecanismos de acompanhamento e avaliao dos programas.
A equipe da FGVIEBAPIPEGS foi convidada a assessorar o desenvolvimento das ltimas duas operaes indicadas, relativas ao gerenciamento de programas, capacitao dos formadores do Cedac e anlise de sua estrutura organizacional.
Essa descrio do Cedac fortaleceu os pontos anteriormente apresentados sobre as caractersticas e o funcionamento das ONG, no que tange a seus aspectos
gerenciais. Contudo, cabe ressaltar a capacidade da entidade de perceber as mudanas em curso e sua disposio para patrocinar um amplo processo de avaliao que envolveu acionistas, clientes, empregados e pblico externo - comportamento pouco comum a outros tipos de organizao.

5. Desenvolvimento do trabalho

o projeto desenvolvido pela equipe da FGV/EBAPIPEGS teve por objetivos:

a) formular e implementar um sistema de gesto para o Cedac, atravs da aplicao de instrumental de planejamento, gerenciamento e avaliao de programas e
projetos; e b) capacitar os formadores e assessores para o entendimento e a aplicao desses conceitos e instrumentos.
O projeto se dividiu nas seguintes etapas:

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 definio das reas de atuao da entidade;

reviso da estrutura organizacional e reformulao dos instrumentos de gesto
utilizados;
curso de gerenciamento de programas e projetos; e
curso de acompanhamento e avaliao de programas e projetos.
At o momento, as trs primeiras etapas foram concludas.
Na primeira etapa, a equipe da FGVIEBAP/PEGS participou como observadora do processo de planejamento estratgico em curso no Cedac e de duas reunies de acompanhamento, realizadas semanalmente pelo grupo de formadores.
Essa etapa foi primordial para a equipe, porque possibilitou o entendimento da
problemtica e do funcionamento da entidade.
A segunda etapa consistiu numa srie de reunies com os formadores e,
posteriormente, com a Comisso Executiva. A partir da primeira proposta de
estrutura organizacional apresentada pela equipe consultora, foram-se construindo, em conjunto, a nova configurao de estrutura organizacional e as competncias de cada unidade. A quinta verso de estrutura, discutida e acordada com
a Executiva na reunio do dia 4 de dezembro de 1993, foi submetida a aprovao da 9 Assemblia Geral Extraordinria do Cedac, realizada em maro de
1994, em Mangaratiba.
Paralelamente discusso da estrutura, foi ministrado o Curso de Gerenciamento de Programas e Projetos, o que possibilitou a equalizao de conceitos.
A alternncia entre os aspectos conceituais trabalhados durante o curso e sua
aplicao discusso da estrutura organizacional contribuiu para o entendimento
e a assimilao desses conceitos pelos formadores do Cedac.
Assim, quando da definio das competncias de cada unidade, operacionalizaram-se os conceitos de programa, projeto e atividade; fez-se distino entre atividades-fim, permanentes e de apoio inerentes ao funcionamento do Cedac; e
identificaram-se aquelas que caracterizam um projeto.
Atravs da aplicao da matriz de tomada de deciso,6 analisou-se o grau de
centralizao existente na estrutura proposta. No caso do Cedac, essa matriz possibilitou identificar as principais decises a serem tomadas e as unidades ou os
profissionais que devem tomar essas decises.
A quarta etapa, relativa ao Curso de Acompanhamento e Avaliao de Programas e Projetos, foi iniciada em 1993 e ter continuidade em 1994, a partir da
elaborao dos termos de referncia de cada projeto aprovado na Assemblia Geral, de modo a possibilitar a construo de instrumentos adequados realidade de
funcionamento da entidade.
6 Essa matriz foi adaptada do instrumento utilizado para a anlise do modelo organizacional, item
estrutura, desenvolvido pelo prof. Bianor Scelza Cavalcanti.

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Cabe observar que a metodologia de trabalho posta em prtica teve como

pressuposto a transferncia de tecnologia e, por esta razo, se baseou na equalizao de conceitos e na construo da estrutura e dos instrumentos a partir da
realidade e, principalmente, em conjunto.
Tratando-se de uma entidade de pequeno porte, o tempo que o projeto consumiu, aproximadamente 10 meses, pode parecer longo se comparado quele que
seria despendido num processo de consultoria de pequeno porte. No entanto,
quase que por exigncia dos formadores do Cedac, somente havia reunies de
trabalho conjunto quando a maioria deles podia participar. Em virtude de compromissos por eles e por ns assumidos anteriormente, nem sempre as agendas
coincidiam e, nesse caso, a reunio era adiada para quando houvesse quorum.
O trabalho realizado, uma vez por semana, sempre foi muito gratificante, no
s pelos resultados alcanados, como tambm pelo tipo de relacionamento entre
as equipes.
Por vezes, o resultado parecia longe de ser alcanado, porque uma pergunta
fazia retroceder a discusso estaca zero. Esse retorno era necessrio quando algum ponto no ficava esclarecido e, portanto, no podia ser aceito. Esse raciocnio se mostrou verdadeiro, na medida em que a estrutura proposta foi aprovada
em Assemblia Geral, enquanto inmeras outras que foram propostas para organizaes de governo nunca saram do papel. Na reunio com a Comisso Executiva, para apresentao da proposta de estrutura, a primeira pergunta feita por um
de seus membros ao coordenador-geral do Cedac, que apresentava o trabalho,
foi: "Essa proposta foi discutida pelo grupo do Cedac?". Se a resposta tivesse
sido no, a apresentao teria terminado ali.
Outro aspecto a ser ressaltado o fato de que os formadores do Cedac fazem
do seu local de trabalho um prolongamento de suas casas. Esse clima tornava o
trabalho algo prazeroso de ser realizado. Sem pressa, resultados concretos foram
alcanados.

6. Diagnstico da estrutura organizacional e do funcionamento do Cedac

Foi evidente para a equipe da FGVIEBAP/PEGS que o Cedac estava passando
por um processo de reflexo em que os formadores tinham percepes diferentes
sobre as mudanas que deveriam ser implementadas e suas conseqncias.
A partir da discusso sobre misso e estratgias de ao, ficou claro que os conceitos utilizados pelos formadores do Cedac eram diferentes daqueles adotados
pela equipe.
Constatou-se um alto grau de compartilhamento entre o grupo de formadores
no tocante s atividades a serem desenvolvidas e ao andamento dos projetos, mas
sem que houvesse uma sistematizao dos dados para efeito de avaliao do
desempenho gerencial.

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 Como conseqncia do item anterior, verificou-se que no havia clareza quanto

s instncias de deciso e de acompanhamento dos resultados. Todos os assuntos
eram exaustivamente discutidos entre os formadores, mas a responsabilidade
pela ao no ficava claramente estabelecida.
A operacionalizao dos objetivos do Cedac era feita por uma estrutura informal assim constituda: Coordenao Geral, Coordenao Administrativa, Coordenao de Relaes Internacionais e sete Coordenaes de SetoreslProjetos. Eis
uma representao grfica da estrutura formal prevista no estatuto e da estrutura
informal.
Organograma

Assemblia
Geral

Conselho Consultivo

Comisso Executiva

Coordenao Geral

I
I

Coordenao
de Relaes
Internacionais

Coordenao
Administrativa

I
Coordenao
do Setor

Coordenao
do Setor

Coordenao
do Setor

Coordenao
do Setor

Coordenao
do Setor

estrutura informal

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 Coordenao Geral competem a orientao tcnica, o gerenciamento e o

acompanhamento das atividades a serem desenvolvidas pelo Cedac, apoiando e
tomando as providncias necessrias sua consecuo, de forma a garantir o
cumprimento dos objetivos determinados pela Assemblia. Reporta-se diretamente Comisso Executiva. Coordenao Administrativa competem o registro e a prestao de contas das doaes recebidas; a compra e o controle de
material de consumo e equipamento; a manuteno e a conservao de imveis e
equipamentos; contratao e pagamento de pessoal; e os demais servios de
infra-estrutura. Coordenao de Relaes Internacionais cabem as atividades
de intercmbio e a elaborao de projetos e relatrios de acompanhamento, junto
s instituies financiadoras, visando a captao de recursos.
As atividades-fim do Cedac estavam agrupadas pelos setores j mencionados,
que representavam as reas de atuao da entidade. No processo de avaliao
essa estrutura por setores no foi considerada facilitadora do processo de trabalho coletivo,7 visto que "feudalizava" as pessoas que neles trabalhavam, impedindo uma viso de conjunto. Cada setor era constitudo de vrios projetos.
Cada coordenao de setor era responsvel tcnica e administrativamente pelas
atividades inerentes a seu setor.
Constatou-se que a unidade de financiamento, alocao de recursos, acompanhamento, controle financeiro e avaliao de resultados era o setor, ao invs do
projeto, dificultando assim uma clara noo do cidado-beneficirio e de suas
necessidades, do objetivo a ser alcanado e da rea geogrfica de atuao, com
repercusses no registro de dados e na avaliao de cada projeto.
Durante o processo de definio de reas de atuao do Cedac para o prximo
trinio, essa viso conduzia a um equvoco: extinguir-se um setor, por haver um
ou dois projetos tidos como menos eficazes, em detrimento do potencial que o
setor apresentava. Vale ressaltar que, por tratar-se de uma ao cujo principal
objetivo junto comunidade a prtica da cidadania e a autogesto, cada projeto
tem um ciclo de maturao diferente em funo das realidades de cada grupo de
cidados-beneficirios. A partir da clara definio de projeto, os formadores da
entidade passaram a perceber que um projeto do mesmo teor podia ter desdobramentos diferenciados sem pr em risco o resultado do setor como um todo.
Esse critrio tambm dificultava a visualizao do trabalho realizado, j que um
mesmo projeto podia ser identificado em diferentes setores segundo as necessidades do cidado-beneficirio. Exemplos: a) o trabalho realizado junto a mulhe7 Coletivo: tenno usado pelo Cedac para designar o espao de discusso em que participam todos
os fonnadores e assessores da entidade.

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res podia pertencer aos setores produo comunitria, mulher e cidadania ou

pastorais populares; b) dentro de pastorais populares poderia haver educao
alternativa, como capacitao do trabalhador.
Alm do processo participativo cultivado e desenvolvido pela equipe de formadores, cabe mencionar o exerccio multifuncional da equipe. Isso significa dizer
que um membro exercia tanto funes de direo, como coordenador-geral,
quanto funes de gerenciamento do setor ou de projetos.
Constatou-se que o grupo de formadores no fazia distino entre as atividadesfim e as de apoio ou de suporte, nem entre as atividades e os proj~tos, o que trazia dificuldades para o gerenciamento.
Verificou-se tambm que, na nsia de atender comunidade, basicamente o que
determinava a incluso de um novo projeto ou atividade era a disponibilidade de
agenda e o interesse de cada membro do corpo tcnico, provocando assim um
desgaste muito grande com horas excessivas de trabalho, sem que se pudesse
avaliar o retomo para a entidade.

7. Proposta de estrutura organizacional (Cedac, 1994)

o organograma proposto para o Cedac pautou-se pelas seguintes premissas:

o Cedac uma organizao de pequeno porte, portanto sua estrutura tem que
lhe garantir flexibilidade de ao;
a estrutura tem que manter o processo de discusso coletivo, propiciar o exerccio multifuncional e privilegiar a integrao das equipes de trabalho e a sistematizao de suas prticas;
as atividades desenvolvidas pelo Cedac tm carter temporal porque visam a
emancipao dos cidados-beneficirios e dependem de financiamentos externos;
a estrutura tem que possibilitar maior acompanhamento e controle dos recursos
alocados a cada atividade, de modo a avaliar sua contribuio para o cumprimento dos objetivos do Cedac; e
as principais funes do Cedac so: a) educao popular, assessoramento, pesquisa e publicaes; b) apoio administrativo - pessoal, finanas, informtica,
material, patrimnio e servios gerais; e c) captao de recursos, envolvendo o
intercmbio, a busca de financiamento e a divulgao das atividades da entidade,
entre outras.

REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL

177

Considerando essas premissas, optou-se por uma estrutura matricial. Tal estrutura conjuga as atividades-fim com as de apoio. As atividades-fim constituiram projetos, agrupados em programas segundo sua temtica. As atividades de
apoio foram agrupadas segundo sua funo.
Os programas, oriundos dos antigos setores, aps sua redefinio, no se
constituem em unidades formais. Representam reas temticas que servem para
nortear as aes do Cedac, bem como para sedimentar e aprofundar o conhecimento e a experincia j acumulada. So responsveis pelos programas todos os
gerentes de projetos que desenvolvem aes na respectiva rea.
Organograma proposto

Assemblia
if------11Conselho Consultivo

. C d d
Comite oor ena or
A

ISecretaria Executiva I

----------------------------------+ ------------------------_. ---._---- -_._~

I

Coordenao
Tcnica

Coordenao
Adm. Financ.

I '
Coordenao
Relac. Institue .
..... .... _ ............ _____________ J

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Programas

__ .. _______________________________ .... _____ .. _________ J

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1 :
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: Projeto 3 :

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: Gerente ~ . _____ . __ ___ '._ .. _____ .

,, Projeto N ,,

___

______________

._~

___________ .J ____________ _

Pessoal tcnico e administrativo do Cedac - pessoal da comunidade

C~munidade

178

RAP 2/95

Cada projeto se constituiu em uma unidade, cuja existncia foi determinada

pela durao de suas atividades, isto , com prazo para concluso, um objetivo
determinado, um oramento prprio e recursos alocados.
Observa-se que, na reformulao da estrutura organizacional do Cedac, identificaram-se atribuies para a Assemblia Geral e a Comisso Executiva que,
embora no estivessem previstas no seu estatuto, refletiam o modus operandi da
entidade.
Alm das competncias definidas no estatuto, cabe Comisso Executiva
definir a misso, as estratgias e a metodologia de trabalho a serem adotadas,
bem como avaliar o desempenho do Cedac.
Cabe a ela estabelecer objetivos e metas para o Cedac; garantir a execuo
das polticas traadas pela Assemblia; definir critrios para a -escolha de projetos; aprovar e acompanhar a execuo do Plano Anual de Trabalho; e dar orientao tcnica s atividades de educao popular, assessoramento, divulgao, publicaes e intercmbio.
Refletindo a prtica constatada, foi criado o Comit Coordenador, composto
de coordenador tcnico, coordenador administrativo-financeiro e coordenador de
relaes institucionais. Cabe ao comit tomar decises sobre cada projeto ou atividade, de forma a viabilizar seu funcionamento e sua eficcia. a unidade responsvel pela identificao de reas de atuao - em funo da misso e das estratgias estabelecidas, das necessidades do cidado-beneficirio e das alternativas de financiamento e parceria - e tambm pela alocao e pelo controle dos
recursos.
Criou-se a Coordenao Tcnica, que absorveu as atribuies antes desempenhadas pelo coordenador-geral. Seus principais objetivos so: avaliao, pesquisa e implementao de tcnicas pedaggicas e mtodos de assessoramento; e
orientao e sistematizao dos processos educacionais e de assessoramento empreendidos pelo Cedac. Esto sob sua responsabilidade, tambm, as atividades
permanentes de organizao e atualizao do acervo bibliogrfico e documental,
e as de publicaes. Essa coordenao se compe de coordenador tcnico e representantes dos programas (pessoas escolhidas entre os gerentes de projetos, segundo a rea de cada programa, no precisando ser sempre o mesmo).
A Coordenao de Administrao e Finanas permaneceu com as atribuies
que j exercia, relativas aos aspectos legais e administrativos de pessoal, finanas, material, patrimnio e infra-estrutura, que esto a cargo do coordenador administrativo-financeiro.
A Coordenao de Relaes Institucionais manteve as atribuies relativas
captao de recursos financeiros da Coordenao de Relaes Internacionais e
incorporou aquelas relativas participao em redes de ONG nacionais, busca
e avaliao de novos parceiros e divulgao do Cedac. Compe-se de coordenador de relaes institucionais e representantes dos programas (pessoas escolhidas entre os gerentes de projetos, segundo a rea de cada programa, no precisando ser sempre o mesmo).

REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL

179

 Gerncia de Projetos compete elaborar, executar, acompanhar e avaliar

cada projeto. Cada projeto se constitui numa gerncia composta de gerente de
projeto, formadores e funcionrios do Cedac e colaboradores, isto , pessoas da
comunidade que trabalham voluntariamente para o projeto e representantes dos
cidados-beneficirios atendidos.
s atribuies inerentes a cada gerente foram incorporadas a identificao de
possveis parceiros e tambm a divulgao das atividades do Cedac.
Essa estrutura deve ser vista no como um documento normativo, e sim
como uma forma de ao que reflete a atitude das pessoas envolvidas na administrao e na consecuo dos objetivos do Cedac.
Na matriz de tomada de deciso constatou-se uma centralizao das decises
na Comisso Executiva e no Comit Coordenador. Conforme deciso da ltima
reunio, de 4 de dezembro, foi adiada a anlise dessa situao.
Sugere-se que essa estrutura entre em funcionamento e seja avaliada no prazo de seis meses.
Sugere-se, tambm, estabelecer um calendrio semestral ou anual de reunies a serem realizadas pelas vrias instncias de deciso.
Para o incio do funcionamento da estrutura so imprescindveis a elaborao
dos projetos previstos para 1994 e a indicao do(s) responsvel(eis) pela operacionalizao das reas de documentao; publicaes; formao, assessoramento
e pesquisa; pessoal e econmico-financeira; material, patrimnio e infra-estrutura.

8. Processo de ensino-aprendizagem
Aqui sero feitas consideraes sobre o trabalho de assessoramento tcnico
com vistas a um processo de ensino-aprendizagem. Tais consideraes tomam
por base os elementos que compem esse processo: objetivos, metodologia, contedo, educador, educando e avaliao.
Com relao aos objetivos. no trabalho de reestruturao possvel identificar, de um lado, os objetivos da equipe FGVIEBAP/PEGS, e de outro, os objetivos negociados com o Cedac antes do incio do trabalho, conforme sintetizado a
seguir:
FGVIEBAPIPEGS

Transferir conhecimentos tericos t: prticos

sobre gesto.

Cedac
Rever sua estrutura organizacional e
funcionamento .
Capacitar a equipe de coordenadores e
formadores para a gesto de programas.

A metodologia incorporou tcnicas e instrumentos de pesquisa, ensino e consultoria. Com a pesquisa identifica-se a pesquisa bibliogrfica, por meio da qual
a equipe da FGVIEBAPIPEGS levantou e analisou livros e peridicos sobre as

180

RAP 2195

organizaes no-governamentais. Em seguida, a fim de conhecer a realidade gerencial das ONG, foi empreendida uma sondagem entrevistando dirigentes de 10
organizaes no-governamentais, o que permitiu tambm o acesso a documentos como estatutos, atas de reunies, prospectos explicativos sobre sua misso e
seus produtos, e revistas e livros por elas publicados.
O assessoramento tcnico se caracterizou, do ponto de vista metodolgico
por trs momentos. Primeiro, a participao da equipe da FGVIEBAP/PEGS na
fase de planejamento estratgico e de reunies de acompanhamento, como observadores do funcionamento do Cedac. Segundo, a preocupao de adaptar os instrumentos e a linguagem de gesto s necessidades dessa organizao. Terceiro,
reunies de trabalho conjunto (equipe da FGV e Cedac), nas quais foi sendo
construda a estrutura organizacional e de funcionamento finalmente aprovada.
O ensino deu-se atravs do Curso sobre Gesto Social e Gesto de Projetos
ministrado pela FGV ao grupo formadores do Cedac. Como foi mencionado anteriormente, o curso realizado paralelamente ao trabalho de assessoramento permitiu que os conceitos e instrumentos examinados fossem incorporados, pelos
formadores do Cedac, prtica de anlise e reestruturao. Eis uma sntese do
elemento metodologia.
FGVIEBAP/PEGS

Cedac

Pesquisa bibliogrfica, documental e de

campo.

Curso sobre gesto social e de projetos.

Vivncia atravs da assessoria.

Adaptao dos intrumentos e da linguagem de
gesto.
Reunies de trabalho

Os contedos desenvolvidos no trabalho de assessoramento tcnico podem

ser identificados conforme discriminados a seguir:
FGVIEBAPIPEGS

Cedac

ONG: caractersticas e desafios.

Conceitos de gesto.

Cedac: misso, atividades, estrutura e

funcionamento.

Funes gerenciais.

Reformulao da estrutura.

Nveis de deciso.

Gesto de programas e projetos.

Gesto de plano, programa e projetos.

O pessoal da FGVIEBAPIPEGS assumiu os papis de educador, na fase de

desenvolvimento do curso; de orientador, nas reunies de trabalho; e de educando nas fases seguintes.
Os formadores (coordenadores e tcnicos) do Cedac foram educadores ao
transmitir conhecimentos sobre sua realidade e tambm ao "impor" sua forma de
trabalho, que tem como premissa a discusso e a participao. Assumiram o pa-

REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL

181

pel de educandos quando lhes foram transferidos os conceitos e instrumentos de

gesto.
Com relao avaliao, pode-se dizer que essa experincia de transferncia
de tecnologia social representou um processo de aprendizagem de mo-dupla, na
medida em que a equipe da FGV/EBAPIPEGS assimilou as peculiaridades de
que se revestem as ONG e se viu diante do desafio de adequar e colocar disposio do Cedac conceitos e instrumental de gesto at ento aplicados a organizaes governamentais e empresariais. Tambm fez parte do seu aprendizado a incorporao de uma metodologia participativa no desenvolvimento do projeto.
Para os formadores do Cedac, entidade voltada para a promoo social e a conquista da cidadania pelos trabalhadores, a aprendizagem consistiu na incorporao e na aplicao dos conceitos relativos gesto, as quais resultaram na aprovao da estrutura proposta e numa nova forma de funcionamento, conforme sintetizado a seguir:
Cedac

FGVIEBAP/PEGS
Conhecer as ONG e sua prtica de gesto.

Incorporao de conceitos de gesto social e

de projetos .

Conhecer a estrutura e o funcionamento de

umaONG.

Aprovao da nova estrutura do Cedac pela

Assemblia Geral.

Vivenciar um processo participativo de

assessoria tcnica.

9. Consideraes finais
Como foi mencionado na introduo, um dos objetivos do Programa de Estudos em Gesto Social transmitir s pessoas que atuam na promoo social conhecimentos sobre o referencial terico-prtico de gesto.
O grande desafio na execuo do trabalho de transferncia de tecnologia foi
encontrar um meio-termo, por assim dizer, entre a adequao do instrumental
carregado de conotaes de mercado, no qual os pressupostos so lucro, competitividade e produtividade, e a ao de promoo social, que visa a democratizao da produo e do consumo que imprescindvel construo de uma sociedade mais justa.
Por outro lado, as mudanas que as ONG devem realizar para financiar suas
aes levam-nas a aplicar conceitos inerentes ao mercado, na busca de maior eficcia e eficincia para suas aes de promoo social.
Do trabalho desenvolvido pode-se depreender que:
as ONG voltadas para a promoo social, embora trabalhando no nvel micro,
buscam diminuir as desigualdades inerentes sociedade;

182

RAP 2/95

 o processo participativo empreendido no desenvolvimento desse projeto foi

sem dvida o que propiciou sua aceitao pelo grupo de formadores, a Comisso
Executiva e a Assemblia Geral;
a nova viso da administrao pblica - tendo como foco o cidado-beneficirio e a percepo de que pblico no sinnimo de governamental, e a qual deu
origem ao Programa de Estudos de Gesto Social e ao projeto de Transferncia
de Tecnologia Social - no s viabilizou o trabalho realizado, mas tambm
demonstrou sua factibilidade e ~eforou os princpios que o norteiam;
possvel desenvolver, num mesmo trabalho, pesquisa, ensino e consultoria;
o local de trabalho pode ser prazeroso, onde o "bate papo", em vez de ser visto
como algo improdutivo, constitui um processo necessrio ao conhecimento do
.,
ser humano, de suas necessidades e anseios.

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