Etude MobiCadres 2015

9e dition
2015
Sommaire
A propos
Nomination
Deloitte
Editorial 5
Cartographie du panel
Partie 1 : la mobilit
Les taux de mobilit
7
11
13
- Mobilit selon lge
14
- Mobilit selon la taille de lentreprise
15
- Mobilit selon le secteur
16
- Mobilit selon la famille de mtiers
17
Les flux de mobilit
18
- Entre secteurs dactivit
18
- Entre familles de mtiers
18
- Entre rgions
19
Les bilans de la mobilit
20
Partie 2 : la carrire
25
L
a satisfaction professionnelle
27
La remobilit
31
Les rseaux professionnels
32
Partie 3 : la rmunration
35
Niveau de rmunration
37
Niveau daugmentation
40
Rmunration et satisfaction
41
Mthodologie 44
Contacts 46
p. 2
A propos de Nomination
Nomination est le premier service de veille conomique et dinformation sur les dcideurs en entreprises
en France.
Nomination commercialise notamment une lettre hebdomadaire annonant les 400 recrutements et
promotions internes qui interviennent chaque semaine dans les entreprises en France, ainsi quune
base de donnes de plus de 200 000 dcideurs, renseigne de faon exhaustive : de leur biographie
complte et actualise au quotidien une prsentation dtaille de leur socit et de lorganigramme
de cette dernire.
Partenaire de nombreux titres de presse conomique et professionnelle, Nomination alimente leurs
rubriques Carnet .
Rfrence auprs des Directions de la communication des 5 000 premires entreprises franaises,
Nomination a nou des partenariats avec les rseaux danciens lves (HEC, ESCP-EAP, SciencesPo, X, Centrale Paris, EM Lyon, INSEAD, ESCEM, etc.), les associations professionnelles (ANDRH,
ADETEM, etc.) et les sites de recrutement.
Nomination, qui reoit ainsi chaque jour plusieurs dizaines de faire-part de nomination transmis
directement par les dcideurs eux-mmes, permet ainsi ses abonns de bnficier dune information
exclusive, rcente et fiable.
Lambition de Nomination est de renforcer, au travers de MobiCadres, son expertise sur les trajectoires
de carrire des dcideurs en France et de faire de MobiCadres lindicateur de rfrence de la mobilit
des dirigeants.
p. 3
A propos de Deloitte - Capital humain

Deloitte est leader mondial des services professionnels avec loffre la plus complte du march sur cinq
mtiers cls : Audit & Risk Services, Conseil, Financial Advisory, Expertise comptable, et Juridique & Fiscal.
Deloitte, cest galement une organisation par secteurs dactivit stratgiques, rpondant aux besoins
et attentes de nos clients la recherche dune qualit de service haute valeur ajoute : Aviation &
Transports, Energie & Ressources, Institutions financires, Secteur public, Technologies-Mdias-Tlcoms,
Distribution & Produits de grande consommation, Manufacturing, Sciences de la vie.
En France et dans le monde, les experts des quipes Capital humain de Deloitte mettent en uvre les
solutions permettant aux entreprises damliorer leurs performances travers leurs hommes et femmes.
Au sein du dpartement Rmunration et Avantages sociaux, nos experts en rmunration et actuariat
aident ainsi les organisations mettre en place les politiques de rtribution les plus efficaces, en ligne avec
leur culture, leur mode de fonctionnement et leurs objectifs stratgiques.
Les spcialistes en capital humain et en rmunration de Deloitte ont dvelopp de nouvelles mthodes
danalyse des organisations et de nouveaux modes dexploitation des donnes salariales afin de mettre
disposition de nos clients des informations fiables et prcises permettant de prendre les bonnes dcisions
dans leurs politiques de rmunration.
Deloitte a mis en place un Observatoire du Capital humain, qui a pour vocation dobserver les pratiques,
les tendances rcurrentes ou mergentes dans les domaines de la rmunration, de la motivation et de
lengagement des collaborateurs.
Cette dmarche sinscrit dans la volont de donner toutes les organisations (PMI/PME, grands groupes,
associations...) un accs aux analyses de march et de reflter ainsi la diversit du tissu conomique et
social franais.
p. 5
Editorial
Nous sommes fiers de vous prsenter la 9me
dition de MobiCadres de Nomination et Deloitte.
Cette tude a pour vocation de fournir aux
acteurs de lconomie franaise des cls de
lecture et de comprhension de la mobilit des
cadres en France.
MobiCadres sintresse spcifiquement aux
dcideurs . Ce parti pris repose sur la
conviction que la carrire dun dcideur suit
des cycles diffrents de celle dun cadre
intermdiaire , tant dans le temps que dans sa
trajectoire.
De gauche droite : Serge Papo (Nomination) et Philippe Burger (Deloitte).
La mobilit se stabilise cette anne 22% quelle soit interne (changement de poste dans lentreprise)
ou externe (changement dentreprise). Nous constatons que les taux de mobilit externe et interne
atteignent lquilibre pour la premire fois depuis que ltude MobiCadres est mene.
Cet quilibre suit une tendance observe depuis ces dernires annes et montre que les dcideurs
sont de plus en plus nombreux se projeter dans leur entreprise et vouloir voluer dans celle-ci. Le
contexte conomique mais aussi la meilleure gestion de ces profils en termes de mobilit et de gestion
de carrire au sein des organisations peuvent galement expliquer ce phnomne.
Un chiffre notable confirme cette tendance : la dure moyenne dans un poste est de 4 ans, en ligne
avec les dernires ditions. En comparaison, la dure moyenne dans un
poste en 2006 tait de 3,6 ans. Ainsi, les cadres dirigeants ne confondent
pas mobilit et versatilit : ils se montrent patients, voire prudents avant de
changer de poste.
Cependant, cela ne signifie pas quils ne sont la recherche de dfis et
lcoute dopportunits leur permettant dvoluer, mme si cela passe par un
changement dentreprise. En effet, nous remarquons que le taux dintention
de mobilit externe augmente de 3 points par rapport lanne dernire.
Les taux de mobilit

externe et interne
atteignent lquilibre
pour la premire fois.
Par ailleurs, nous constatons cette anne que les femmes sont lgrement
plus mobiles que les hommes (23% vs 21%). Cet cart est plus significatif en mobilit externe (+11
pts). Une tendance forte qui peut la fois indiquer une prise de risque plus importante de la part des
femmes, mais qui peut galement tre synonyme dune ncessit daller explorer de nouveaux horizons
pour pouvoir voluer.
Autre changement significatif observ cette anne : un expatri sur deux choisit de rester ltranger
dans le cadre dune mobilit, ce qui reprsente une hausse de 11 points par rapport ldition
prcdente. Face un contexte conomique morose, les cadres dirigeants installs ltranger sont
ainsi peu enclins revenir en France.
p. 6
Cette dition montre cependant que certaines tendances fortes perdurent :

Ainsi, avec un indice de satisfaction de 15/20, les dcideurs mobiles conservent une image trs
positive de leur poste prcdent, plus particulirement lorsquil sagit dune mobilit externe (+3
points). Par ailleurs, nous constatons que lindice de satisfaction des mobiles internes perd cette
anne 1,1 point chez les hommes et 1,4 chez les femmes, preuve que la mobilit interne nest pas
ncessairement bien vcue par lensemble des dcideurs : la faute un effet routine au sein de
lorganisation ?
De mme, les dcideurs sont globalement satisfaits du poste quils occupent actuellement et font
un bilan trs positif de leur carrire qui rpond leurs attentes, pour 57% dentre eux, en termes
dintrt des missions et de dveloppement de leurs comptences professionnelles. Nanmoins,
14% la considrent moins russie quespr, les femmes tant lgrement plus nombreuses (16%
contre 13%) le penser.
Enfin, si la digitalisation nest pas encore totalement ancre dans les murs des dcideurs, ils
commencent sy mettre doucement et actualisent de plus en plus leur profil sur les rseaux
sociaux. Le secteur dactivit pour ce mode de fonctionnement est un facteur dterminant et
impacte beaucoup leur visibilit sur ces rseaux.
Avec un panel de 4854, cadres MobiCadres saffirme nouveau comme lindicateur de rfrence ddi
aux cadres dcisionnaires en entreprises, dot dune double fonctionnalit :
- outil de pilotage de carrire pour les cadres,
- outil de gestion des hauts potentiels pour les DRH.
Nous vous souhaitons une excellente lecture et restons, ainsi que nos quipes, votre disposition pour
vous aider mobiliser le capital humain de votre entreprise.
Philippe Burger Serge Papo

Deloitte Nomination
p. 7
Cartographie du panel
p. 8
Rpartition par sexe

Cette anne, les taux restent identiques lan pass. Nous pouvons penser que, grce aux lois et
accords divers en faveur de lgalit professionnelle et leur application, la part des femmes prsentes
aux niveaux de reponsabilit suprieurs devrait atteindre les 25 % en 2016.
Panel en progression constante
84%
81%
81%
80%
80%
79%
77%
76%
76%
Homme
16%
2006
19%
2007
19%
2008
20%
2009
20%
21%
23%
24%
24%
2010
2011
2012
2013
2014
Femme
Rpartition par ge
Nous constatons une part plus importante (2 points) des cadres de 55 ans et plus. Au 31 dcembre
2012, les cadres gs de 50 ans et plus reprsentaient dj environ 30 % des effectifs et plus de la
moiti dentre eux avait 55 ans et plus : ceci explique le vieillissement constant de lge moyen du
panel. La part des 45-49 ans reste, quant elle, 24% comme en 2014.
Rpartion par ge
20%
24 %
19%
18%
50
54 ans
55 ans
et plus
12%
7%
Moins
de 35 ans
35
39 ans
40
44 ans
45
49 ans
Rpartition par localisation gographique
Rpartition gographique
Les cadres ont toujours une nette prfrence
pour lIle-de-France. La part des cadres
implants en rgions reste similaire, mme
si nous constatons que les hommes y sont
toujours plus attirs que les femmes (39% vs
27%). Notons que les personnes attires par les
rgions sont plus ges (47,7 ans) que celles
privilgiant ltranger (45,3 ans) ou lIle-deFrance (46,9 ans).
6%
Etranger
36%
Ile-de-France
58%
Rgions
p. 9
Rpartition par taille dentreprise

La majorit des dcideurs, hommes ou femmes,
se trouvent dans des entreprises de moins de 200
salaris, ce qui ne change pas avec les annes
prcdentes. Nous constatons cette anne une
lgre hausse (2 points) des femmes dans les
grandes entreprises.
Rpartition par secteurs dactivit
10%
11%
7%
25%
Hommes
Femmes
Moins de 50 salaris
26%
30%
De 50 199 salaris
23%
24%
De 200 499 salaris
14%
12%
De 500 999 salaris
9%
8%
De 1 000 2 000 salaris
8%
7%
Plus de 2 000 salaris
20%
19%
Biens de consommation
Rpartition par secteur dactivit
Conseil
Les secteurs de lindustrie et des services

attirent toujours autant les managers. Le
secteur de la technologie gagne un point
tandis que celui des entreprises publiques
en perd un.
Entreprises publiques
9%
Finance
Industrie
11%
5%
Mdias
22%
Services
Technologies
Rpartition par famille de professions
Direction commerciale
Rpartition par famille de mtiers

Tout comme les secteurs dactivit, nous notons une
stabilit de la part des dcideurs dans les directions
gnrales et commerciales. La direction des achats
est toujours aussi peu reprsente. Les femmes sont,
comme les annes prcdentes, principalement
reprsentes dans les directions communication,
Rpartition par famille de professions
marketing et ressources humaines. Les hommes, eux,
sont toujours trs nombreux dans les directions des
systmes dinformation.
11%
Direction des ressources humaines

21%
Direction communication
4%
33%
4%
4% 3%
12%
8%
Direction des achats

Direction des systmes dinformation
Direction marketing
Direction financire & juridique
Direction gnrale
Direction oprationnelle
82%
18%
51%
49%
38%
62%
75%
25%
90%
57%
Homme
10%
43%
70%
30%

Direction marketing
84%
16%
Direction gnrale
85%
15%
Femme
p. 10
Rpartition par filire de formation

50% des dcideurs sont issus dune cole de commerce ou dune cole dingnieurs. Un quart
des managers compltent leur formation par un MBA (en particulier ceux issus des coles de
commerce).
Hommes
Femmes
Effectifs
Dont MBA
Effectifs
Dont MBA
Effectifs
Dont MBA
Ecole de commerce
27%
21%
27%
24%
27%
16%
Ecole d'ingnieurs
23%
27%
27%
28%
9%
23%
Universitaires
37%
35%
46%
Autres
13%
11%
18%
Rpartition par appartenance au comit de direction
63%
45%
Homme
Femme
Logiquement, les dcideurs rattachs la direction gnrale

font partie de linstance de dcision de lentreprise. Comme
les ditions prcdentes, les directions des achats et
marketing/communication sont les moins rprsentes dans
ces instances : ce qui explique ainsi le pourcentage plus
faible de dcideurs fminins, travaillant majoritairement dans
ces secteurs.
Famille de mtiers
Membre
Non membre
49%
51%
54%
46%
46%
54%
42%
58%
Direction des systmes d'information
47%
53%
Direction marketing
46%
54%
49%
51%
Direction gnrale
80%
20%
53%
47%
p. 11
Partie 1 : la mobilit
p. 12
En synthse
22%
Le taux de mobilit est de 22% cette anne : stable par rapport lanne dernire.
50/50
Equilibre parfait entre le taux de mobilit externe et interne ! Les dcideuses se
montrent toujours plus mobiles que leurs homologues masculins.
8%
Cest laugmentation du taux de mobilit des 35 39 ans : envie de

changement lapproche de la quarantaine ?
4,1 ans
Cest la dure moyenne dans un poste.
15/20
Les cadres, toujours aussi satisfaits de leur poste, affichent 15/20 comme indice de satisfaction.
p. 13
Les taux de mobilit

Cette anne encore, le taux de mobilit reste au-dessus de 20%. Mme
sil natteint pas les niveaux enregistrs avant la crise financire de 2008,
plus dun cadre sur cinq a chang de poste et/ou dentreprise cette anne.
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
23%
28%
24%
21%
20%
21%
21%
22%
22%
Pour la premire fois, les taux de mobilit interne et externe sont gaux
(50%). La mobilit externe gagne un point cette anne, soit une hausse de
7 points depuis 2010, signe que les cadres prennent plus de risques dans
leurs stratgies de carrire.
56%
56%
55%
57%
53%
51%
51%
49%
49%
44%
2006
Interne
49%
44%
47% 58%
50%
2008
2009
43%
2010
2011
2012
2013
Cette anne, le taux de mobilit des femmes est suprieur celui des
hommes (23%/21%). Les femmes sont plus enclines changer dentreprise
par rapport leurs collgues masculins : nous constatons en effet un cart
de 11 points entre eux. Cette tendance sexplique avant tout par le fait
que les postes quelles occupent majoritairement, tels que le marketing, la
communication ou les ressources humaines, les incitent se tourner vers
lextrieur pour voluer. Ce diffrentiel est donc la fois signe dune prise de
risque plus importante mais galement dune ncessit daller explorer de
nouveaux horizons si elles souhaitent voluer.
Mobilit externe
50%
47%
45%
2007
51%
Mobilit interne
53% 42%
Gnral
21% 23%
2014
Externe
p. 14
Taux de mobilit par ge

Comme dans les ditions prcdentes, nous notons que plus on est jeune et plus on bouge
facilement. Plus dun tiers des personnes ges de moins de 35 ans ont chang dentreprise ou de
poste, soit 12 points de plus que la moyenne. Cette mobilit reprsente un investissement et une
source
dopportunits
professionnelles.
Mobilit
par ge
32%
28%
24%
22%
16%
12%
Moins
de 35 ans
35
39 ans
40
44 ans
45
49 ans
50
54 ans
55 ans
et plus
A linverse, le taux de mobilit des 55 ans et plus baisse de trois points cette anne (12%), signe
que les dcideurs proches de la fin de carrire cherchent moins changer dentreprise ou de poste.
Nous constatons une hausse de deux points du taux de mobilit des 40-44 ans. Cette hausse de la
mobilit peut sexpliquer par une volont de gagner en responsabilit et de changement une tape
cruciale de la seconde partie de carrire.
Nous constatons galement des volutions significatives dans le type de mobilit :
- une baisse de 7 points de la mobilit externe chez les 45-49 ans, un niveau plus proche de celui
observ en 2012, signe dune certaine frilosit changer dentreprise un niveau de responsabilit
lev ;
- linverse,
le taux
de mobilit des 35-39 ans augmente de 8 points, un niveau galement
Mobilit
interne
externe
plus proche de 2012, et qui peut sexpliquer par une envie de changement lapproche de la
quarantaine.
45%
48%
52%
55%
57%
55%
55%
Moins
de 35 ans
Externe
52%
35
39 ans
Interne
48%
40
44 ans
45%
45
49 ans
43%
50
54 ans
45%
55 ans
et plus
p. 15
Taux de mobilit par taille dentreprise

Comme pour les ditions prcdentes, le taux de mobilit varie peu selon la taille de lentreprise.
Seule
exception,
il est beaucoup plus fort dans les grandes entreprises (+2 000 salaris) avec un
Mobilit
par entreprise
taux de 25%.
21%
Moins
de 50
salaris
22%
50
199
salaris
19%
200
499
salaris
25%
22%
18%
500
999
salaris
1 000
2 000
salaris
Plus
de 2 000
salaris
En revanche, la taille de lentreprise impacte fortement le type de mobilit. Ainsi, le taux de mobilit
interne dans les TPE (moins de 50 salaris) est prs de deux fois plus faible que dans les trs
grandes entreprises (plus de 2 000 salaris) o 63% des cadres restent dans leur entreprise dans le
cadre dune mobilit. Ces diffrentiels sexpliquent notamment par le fait que plus les structures sont
grandes et plus elles sont susceptibles doffrir des parcours de carrire divers et des opportunits de
mobilit interne par rapport aux plus petites structures.
Cette nouvelle dition est en ligne avec les rsultats de notre dition 2013, lexception du taux de
mobilit interne dans les TPE qui perd huit points. Dans un contexte conomique difficile, les cadres
Mobilit
interne externe entreprise
dirigeants peuvent tre plus attirs par des entreprises plus grandes, et donc peut-tre plus stables
et offrant plus dopportunits en interne.
31%
54%
50%
56%
60%
63%
69%
Moins
de 50
salaris
Externe
46%
50
199
salaris
Interne
50%
200
499
salaris
44%
40%
500
999
salaris
1 000
2 000
salaris
37%
Plus
de 2 000
salaris
p. 16
Taux de mobilit par secteur dactivit

Nous observons trois secteurs dactivit avec des taux de mobilit significativement plus levs que
la moyenne (22%) : les mdias, le conseil et les biens de consommation. A linverse, les entreprises
publiques
marquent
Mobilit
par
secteurencore le pas cette anne, en ligne avec les tendances observes depuis 2012.
24%
26%
25%
23%
19%
Biens de
Conseil
consommation
Entreprises
publiques
Finance
22%
Industrie
20%
Mdias
21%
Services Technologies
Le taux de mobilit externe en conseil reprend 10 points par rapport lan dernier. Prs de deux tiers
des mobilits dans ce secteur sont externes, signe dune trs forte volatilit de ces profils. La mobilit
externe dans le secteur des technologies prend galement 3 points, soit une hausse de 12 points par
rapport ldition 2012 ! Cest le signe dun secteur trs dynamique et o les experts et les talents sont
fortement recherchs. Dautres secteurs voient plutt leur taux de mobilit interne augmenter, comme
les mdias (+8 points), la finance (+4 points) ou le public (+8 points). Ces secteurs cherchent de plus en
Mobilit
par secteur
interne
plus conserver
et retenir
les externe
talents en leur proposant des chemins de carrire adapts.
45%
31%
69%
55%
Bien de
Conseil
consommation
Externe
Interne
50%
41%
65%
64%
35%
36%
Finance
Industrie
50%
Entreprises
publiques
59%
Mdias
44%
45%
56%
55%
Services Technologies
p. 17
Taux de mobilit par famille de mtier
Mobilit
par famille de profession
Une tendance se confirme : les directions commerciales et marketing enregistrent les plus forts taux
de mobilit avec 9 et 8 points de plus que le taux de mobilit moyen (22%). En revanche, les autres
familles de mtiers enregistrent des taux relativement proches de la moyenne. Nous pouvons noter que
la direction des ressources humaines et la direction oprationnelle enregistrent une baisse de 3 et 4
points respectivement.
31%
30%
24%
20%
21%
20%
17%
16%
13%
Direction
commerciale
Direction
Direction
Direction
Direction
des
communication des achats
des
ressources
systmes
humaines
dinformation
Direction
marketing
Direction
financire
& juridique
Direction
gnrale
Direction
oprationnelle
Nous notons une certaine stabilit au sein des familles de mtiers avec des taux de mobilit interne et
externe plutt proches. Le taux de mobilit interne de la famille des ressources humaines enregistre une
hausse de 6 points, signe que les entreprises souhaitent conserver les spcialistes de la fonction en
leur proposant des parcours de mobilit adapts leur profil.
Inversement, la direction des systmes dinformation enregistre une hausse de 11 points du taux de
mobilit
signe
ces profils
sont externe
recherchs et que la concurrence est rude pour attirer les
Mobilitexterne,
par famille
deque
profession
interne
meilleurs talents de cette filire de mtiers.
49%
51%
Direction
commerciale
Externe
49%
51%
39%
61%
47%
53%
45%
55%
Direction
Direction
Direction
Direction
des
communication des achats
des
ressources
systmes
humaines
dinformation
Interne
46%
54%
Direction
marketing
57%
43%
Direction
financire
& juridique
49%
58%
51%
Direction
gnrale
42%
Direction
oprationnelle
p. 18
Les flux de mobilit

Entre secteurs dactivit
Secteur de provenance
Secteur de
destination
Biens de
consommation
Conseil
Entreprises
publiques
Finance
Industrie
Mdias
Services
Technologies
78%
3%
0%
1%
4%
3%
3%
1%
Conseil
1%
58%
3%
3%
2%
1%
5%
1%
2%
2%
77%
2%
3%
5%
3%
2%
Finance
2%
6%
6%
72%
1%
0%
4%
4%
Industrie
8%
9%
3%
3%
83%
2%
3%
2%
Mdias
0%
2%
1%
0%
0%
67%
3%
4%
Services
7%
9%
9%
16%
4%
11%
75%
11%
Technologies
2%
11%
1%
3%
3%
11%
4%
75%
Pour lire ce tableau : 78% des dcideurs mobiles du secteur des biens de consommation ont chang de poste ou dentreprise au sein de ce secteur. 7% ont
quitt leur secteur pour celui des services et 8% pour lindustrie, etc.
Comme lan dernier, prs de trois personnes sur quatre (75%) restent dans leur secteur dactivit en cas
de mobilit. Nous notons une forte progression de la stabilit intra-sectorielle au sein du conseil, avec
une hausse de 7 points ainsi quau sein des mdias avec une hausse de 8 points.
Entre familles de mtiers

Famille de provenance
Famille de
destination
Direction
commerciale
DRH, DSI,
achats
Direction com.,
marketing
Direction
financire &
juridique
Direction
gnrale
Direction
oprationnelle
59%
0%
10%
4%
10%
7%
DRH, DSI, achats
2%
74%
3%
2%
2%
9%
Direction com.,
marketing
8%
3%
67%
3%
8%
5%
Direction financire &

juridique
2%
5%
2%
72%
3%
4%
Direction gnrale
26%
13%
14%
19%
74%
25%
3%
5%
4%
0%
3%
50%
Pour lire ce tableau : 59% des dcideurs mobiles des directions commerciales ont chang de poste ou dentreprise au sein de leur famille de mtiers. 26% ont
trouv un poste au sein dune direction gnrale et 8% au sein dune direction communication & marketing, etc.
Les cadres circulent plus facilement entre familles de mtiers quentre secteurs dactivit. Ainsi, le taux
de mobilit interprofessionnelle se situe cette anne 33%. Cette dition confirme lattractivit de la
direction gnrale, notamment pour les directions commerciales et oprationnelles.
p. 19
Dure moyenne au poste prcdent la mobilit selon lge
Cette anne, lge moyen de changement de direction est assez homogne entre directions. Nous
notons que les directions financire & juridique et DRH, DSI et achats sont les directions dans
lesquelles lge moyen est le plus lev. Les fonctions support moins exposes au risque business sont
celles o les cadres semblent tre le plus dans leur zone de confort et restent un peu plus avant de
changer de direction.
46,6 ans
44,5 ans
46,5 ans
Direction DRH, DSI,

commerciale achats
Direction
com.,
marketing
Direction
financire
& juridique
45,0 ans
44,1 ans
45,9 ans
Direction
Direction
gnrale oprationnelle
Entre rgions
Rgion de provenance
Rgion de distribution
Etranger
Ile-de-France
Rgions
Etranger
48%
5%
2%
Ile-de-France
38%
85%
18%
Rgions
14%
10%
80%
Pour lire ce tableau : 48% des dcideurs mobiles de ltranger ont chang de poste ou dentreprise ltranger, 38% sont
revenus en Ile-de-France et 14% en rgions.
Nous constatons que les cadres changent peu daffectation gographique loccasion de leur mobilit
lorsquils sont dj implants en France. Les rsultats sont trs stables par rapport aux ditions
prcdentes. Cependant, cette anne nous remarquons quun expatri sur deux choisit de rester
ltranger dans le cadre dune mobilit, ce qui reprsente une hausse de 11 points par rapport
ldition prcdente. Face un contexte conomique morose, les cadres dirigeants installs ltranger
sont peu enclins revenir en France.
p. 20
Les bilans de la mobilit

Nous notons que lanciennet moyenne dans un poste cette anne est de 4,1 ans. Nous remarquons
galement que lcart entre mobilit interne et externe diminue cette anne.
Mobilit externe
Mobilit interne
4,3ans
Ensemble
4,0ans
4,1ans
Ces rsultats confirment la tendance observe depuis 2008 et le dbut de la crise financire : les cadres
restent plus longtemps dans un poste et font preuve de plus de patience avant de quitter leur poste.
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Dure
au poste
3,6 ans
3,4 ans
3,5 ans
3,8 ans
3,9 ans
3,9 ans
prcdentDure moyenne au poste prcdent la mobilit selon lge
2012
2013
2014
3,9 ans
4,1 ans
4,1 ans
Cependant, nous notons que, comme dans les prcdentes ditions, la dure moyenne dans un poste
volue fortement au fil de lge. Ainsi, plus lge des cadres augmente et plus la dure dans un poste
saccrot. Nous observons ainsi que les plus de 50 ans restent dans un poste deux ans de plus que les
personnes ges de moins de 40 ans, signe dune plus grande prudence avec lge.
5,3 ans
3,9 ans
2,8 ans
Moins
de 35 ans
4,4 ans
4,6 ans
3,3 ans
35
39 ans
40
44 ans
45
49 ans
50
54 ans
55 ans
et plus
Cherchiez-vous changer de poste au moment de votre mobilit ?

Mobilit externe
Mobilit interne
Ensemble
Oui
58%
46%
52%
Pas spcialement
38%
47%
43%
Pas du tout
4%
7%
5%
Nous remarquons cette anne que les taux dintention de mobilit augmentent dun point par rapport
2013. Ils augmentent notamment de 3 points au niveau de la mobilit externe par rapport ldition
prcdente. Les cadres montrent ainsi quils sont la recherche de challenges et sont lcoute
dopportunits leur permettant dvoluer, mme si cela passe par un changement dentreprise.
p. 21
Mobilit externe
Le rseau professionnel et personnel demeure le vecteur principal de mobilit externe. Comme en 2013,
il joue un rle dcisif dans un cas sur deux. Plus dun quart des mobilits externes ont t provoques
par des chasseurs de ttes. A eux deux, ces canaux reprsentent prs de huit cas de mobilit externe
sur dix. Les autres canaux sont donc clairement en retrait.
51%
27%
Des relations
Cabinet
professionnelles dapproche
ou personnelles
directe
7%
7%
6%
Cabinet
de
recrutement
Autre
Internet
1%
1%
Service public
Intrim
(APEC,
management
Ple emploi) ou missions
de transition
Mobilit interne
Deux tiers des mobilits ont t permises grce au management et la hirarchie. Nous notons aussi
que les rseaux professionnels internes sont importants dans ce type de dmarche, mais dans une bien
En interne, le management est en premire ligne de la mobilit
moindre mesure. Moins dun cadre sur dix dclare avoir reu une offre de mobilit de la part de la DRH.
67%
18%
8%
Management
Relations
professionnelles
internes
Proposition
de la DRH
5%
2%
Autre
Intranet, bourse
demplois internes
p. 22
Les causes de la mobilit

Comme dans les ditions prcdentes, les cadres raffirment leur volont dtendre leur champ de
responsabilits et dvoluer professionnellement. Le besoin de changer denvironnement de travail se
place au troisime rang des attentes devant la rmunration, qui arrive en quatrime position comme en
2013. La scurit de lemploi et la rduction du niveau de stress sont relgues au dernier plan.
Des stratgies diffrentes selon le type de mobilit
La mobilit : un levier pour se dvelopper

Une plus grande scurit de lemploi
2%
Une rduction du niveau de stress
3%
Un dcalage avec la culture dentreprise/dentit
7%
La notorit de lentreprise/entit future
7%
La possibilit de devenir actionnaire/associ/entrepreneur

La volont de raliser un projet personnel
Lopportunit dune exprience linternational
10%
12%
11%
La perspective dencadrer une quipe plus importante
13%
Un meilleur quilibre de vie personnelle et professionnelle
12%
Un dsaccord avec la stratgie dentreprise/dentit
12%
Lopportunit de changer de mtier

Une plus grande autonomie
Une rmunration plus attractive
Le besoin de changer denvironnement professionnel
Une perspective dvolution de carrire plus importante
La possibilit dtendre votre champ de responsabilits
19%
21%
25%
30%
40%
57%
NB : le total est suprieur 100%, les rpondants pouvant choisir plusieurs rponses.
Nous notons peu dvolutions par rapport ldition prcdente. Cependant, nous remarquons des
diffrentiels significatifs entre les types de mobilit. Ainsi, prs dun tiers des cadres souhaitent changer
dentreprise pour une rmunration plus attractive contre moins dun cadre sur cinq en cas de mobilit
interne. En cas de mobilit externe, le dsaccord sur la stratgie dentreprise est cit par 12% des
personnes interroges et est la septime cause de mobilit.
Mobilit et reconnaissance vont de pair

Comme dans ldition prcdente, avec un indice de satisfaction de 15/20, les cadres affichent une
reconnaissance leve vis--vis du poste quils occupaient avant leur mobilit. Cependant, nous
observons un cart significatif selon le type de mobilit : ceux qui ont chang dentreprise affichent un
niveau de satisfaction infrieur de 3 points ceux qui ont boug lintrieur de lentreprise.
Nous remarquons un cart galement de plus de 2 points concernant le niveau de reconnaissance. Cet
cart confirme le rle du manque de reconnaissance au sein de lentreprise dans le cadre dune mobilit
externe. Nous observons enfin, comme lan dernier, que le manque de soutien (formation, tutorat...)
peut tre un facteur dinsatisfaction ou de dception important et peut contribuer au dclenchement de
la mobilit, notamment externe.
p. 23
Indice de satisfaction (note sur 20)

Mobilit externe Mobilit interne
Ensemble
Je me suis panoui(e) ce poste
13,2
15,7
14,4
J'ai bnfici de soutiens ou daides adapts

(formation, coaching, tutorat)
8,6
10,8
9,7
J'ai amlior mon mode de management
13,7
15,2
14,5
J'ai eu le soutien de ma hirarchie
13,0
16,3
14,6
J'ai eu l'opportunit de constituer un rseau

relationnel intressant
15,0
15,2
15,1
J'ai ralis une mission passionnante
14,8
16,1
15,5
J'ai augment de faon significative mes

comptences professionnelles
15,0
15,8
15,4
J'tais reconnu(e) ma juste valeur
13,6
15,9
14,8
Globalement, cette entreprise a-t-elle rpondu

vos attentes ?
13,5
16,7
15,1
Cette nouvelle dition confirme galement le constat observ sur les ditions prcdentes. Trois critres
recueillent des notes suprieures 15/20, soit environ 85% de satisfaction : une mission passionnante,
un toffement des comptences professionnelles et le dveloppement dun rseau professionnel au
cur de lentreprise.
Externe
Homme
Poste prcdent : 13,7
Poste actuel : 16,6
Interne
Femme
Poste actuel : 15,9
Homme
Poste actuel : 15,6
Femme
Poste actuel : 15,1
Nous notons, en comparaison avec 2013, que la satisfaction des femmes au poste prcdent recule de
1,3 point dans le cas dune mobilit externe, soit une baisse de 3 points depuis 2012, alors que celle au
poste actuel augmente de 0,6 point.
Comme lan dernier, nous notons que le type de mobilit a des impacts contraires sur la satisfaction
au poste actuel. Les hommes et les femmes gagnent 2,9 points de satisfaction dans le cadre dune
mobilit externe, alors quils perdent respectivement 1,1 et 1,4 point de satisfaction dans le cadre dune
mobilit interne.
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p. 25
Partie 2 : la carrire
p. 26
En synthse
47%
des femmes souhaitent changer dentreprise : les hommes ont tendance privilgier
la mobilit interne.
57%
des cadres considrent leur carrire russie mme si les femmes portent un
regard moins positif.
81%
gardent toutefois un il sur le march tout en tant satisfaits du poste

quils occupent.
14,8/20
Cest lindice de satisfaction professionnelle, en augmentation cette anne encore.
64%
des cadres actualisent seulement une fois par an leur profil : la digitalisation nest pas encore entre
dans les murs.
p. 27
La satisfaction professionnelle
Lindice de satisfaction professionnelle augmente encore cette anne et prend 0,3 point par rapport
ldition 2013. Si lindice des hommes progresse encore un peu, celui des femmes reste lui quasi
similaire ces trois dernires annes.
15,0
14,0
Homme
Femme
14,8
Ensemble
Les cadres des directions gnrales sont une nouvelle fois ceux qui se montrent le plus satisfaits de
leur situation, contrairement ceux des directions marketing et des achats, mme si nous remarquons
une lgre augmentation de la part de ces derniers.
Indicateur de satisfaction (poste actuel/note sur 20)

Globalement, votre entreprise
satisfait-elle vos attentes ?
Mobiles
Non mobiles
Ensemble
14,4
15,2
14,1
15,1
17,1
14,7
14,5
16,2
14,0
13,9
14,7
13,7
Direction des systmes d'information
14,3
16,8
13,7
Direction marketing
13,8
15,0
13,3
14,3
15,5
14,0
Direction gnrale
16,0
16,6
15,8
14,4
16,4
14,0
p. 28
Globalement, les cadres mobiles ou non spanouissent dans leur fonction. Tout comme les ditions
prcdentes, un seul critre les doit encore et ils souhaiteraient pouvoir obtenir plus de soutien en
matire de formation, de coaching et de tutorat, toujours dans une volont de dvelopper, de grandir et
dapprendre.
Indicateur de satisfaction (poste actuel/note sur 20)

Quelle est votre perception de votre poste actuel ?
Mobiles
Non-mobiles
Ensemble
Je me suis panoui(e) ce poste
15,7
14,6
14,8
Jai bnfici de soutiens ou daides adapts (formation, coaching, tutorat)
10,2
10,5
10,4
Jai amlior mon mode de management
14,3
14,2
14,2
Jai eu le soutien de ma hirarchie
16,8
15,5
15,8
Jai eu l'opportunit de constituer un rseau relationnel intressant
16,1
14,5
14,9
Jai ralis une mission passionnante
16,8
15,9
16,1
Jai augment de faon significative mes comptences professionnelles
15,9
14,2
14,6
Jtais reconnu(e) ma juste valeur
16,0
14,8
15,0
Depuis 2011, on constate la mme tendance chez les managers femmes qui peroivent diffremment
leurs perspectives dvolution au sein de lentreprise, par rapport leurs homologues masculins. Ce qui
explique probablement le fait quelles sont plus nombreuses songer changer dentreprise moyen
Au sein de votre entreprise actuelle, pensez-vous :
terme.
67%
59%
66%
61%
45% 47%
Il y a des perspectives
satisfaisantes dvolution
au sein de lentreprise
Homme
Femme
La mobilit interne est

encourage/facilite
au sein de lentreprise
Je pense
changer dentreprise
moyen terme
47%
44%
Je pense
changer de poste
moyen terme
p. 29
Pensez-vous que votre carrire soit :
Le bilan de carrire
Le bilan de carrire des dcideurs reste majoritairement positif et homogne
du point de vue masculin et fminin. On remarque cependant que les
femmes ont tendance considrer leur carrire comme moins russie
quespr, pour 16% dentre elles contre 13% pour les hommes.
Cette anne, ce sont les managers des directions des systmes
dinformation qui portent le regard le plus positif sur leur carrire : 12 points
de plus quen 2014. Les cadres des directions gnrales restent toujours
aussi satisfaits que les annes prcdentes.
14%
29%
57%
Carrire mieux russie quespre

Carrire comme espre
Les directions marketing expriment une satisfaction moindre quant leur

bilan de carrire : tendance qui confirme celle des deux dernires annes
concernant cette famille de mtiers. Ce qui va de pair avec le fait que les
cadres des directions marketing sont aussi les moins satisfaits de leur
poste actuel.
Carrire moins russie quespre
Pensez-vous que votre carrire soit

24%
60%
33%
21%
55%
56%
16%
12%
23%
32%
52%
16%
35%
49%
16%
Direction marketing
19%
27%
Direction gnrale
35%
31%
61%
20%
57%
56%
57%
16%
9%
12%
Carrire mieux russie quespre

Carrire comme espre
Carrire moins russie quespre
p. 30
En quoi votre carrire est-elle plus ou moins russie ?

Pour les dcideurs, la russite de leur carrire passe toujours par leur niveau de responsabilit et
lintrt des missions, facteurs suivis de la rmunration puis de lquilibre de vie. En cas de
dception de carrire, nous constatons que la rmunration reste un facteur important de
dmotivation.
58%
Niveau de
responsabilit
56%
Missions
32%
55%
6%
49%
Rmunration
25%
Equilibre vie
18%
Selon vous, quels facteurs ont contribu ce constat ?

Les opportunits dvolution dans lentreprise et la capacit dvelopper une stratgie de carrire sont
les facteurs dterminants dune carrire russie. Pour les cadres dus de leur carrire, ils sont 44%
constater un manque dopportunits au sein de leur entreprise et 27% observer que la gestion des
potentiels demanderait tre rvise. Le rseau professionnel devient de moins en moins un manque
en cas de dception de carrire.
34%
Stratgie de carrire
35%
Opportunits
dans lentreprise
28%
Rseau
9%
Gestion des potentiels

dans lentreprise
26%
44%
20%
27%
p. 31
La remobilit
Quitter son entreprise est moins lordre du jour. Nous constatons que les cadres qui ont chang
dentreprise en cours danne sont moins enclins changer de nouveau (-4 points par rapport lan
pass). Nous notons une nouvelle baisse (-7 points) depuis ldition 2013 quant lintention de
remobilit des dcideurs ayant chang dentreprise.
Envisage un changement dentreprise moyen terme
A t mobile
Non
Oui
Externe
68%
32%
Interne
58%
42%
La tendance ne varie pas pour les cadres qui viennent de changer de poste : en effet, ils sont toujours
autant se projeter dans un autre poste moyen terme.
Envisage un changement de poste moyen terme
A t mobile
Non
Oui
Externe
64%
36%
Interne
45%
55%
Lorsquils sont sollicits par un chasseur de ttes, 81 % des cadres se dclarent satisfaits de leur
emploi mme sils restent lcoute du march, hommes et femmes confondus.
9%
11%
10%
Jenvisage de changer dentreprise
et engage une discussion
81%
81%
81%
10%
Homme
8%
Femme
Mon travail me plat mais je suis

lcoute du march
9%
Ensemble
Mon travail me plat et je ne veux

pas tre sollicit(e)
p. 32
Les rseaux professionnels

2 points de plus que lan pass ! Cest le taux des dcideurs qui actualisent au moins une fois par mois
leur profil, soit 16% seulement ! La digitalisation ne fait pas encore partie spontanment de leur mode
de
fonctionnement.
Rseau
professionnel
16%
20%
Profil rarement ou jamais actualis
Profil actualis au moins une fois par an
Profil actualis au moins une fois par mois
64%
Mme si ce sont encore les plus de 45 ans qui se montrent les moins actifs sur leur profil, on note une
nette augmentation de la tranche 35-39 ans et 40-44 ans, prenant ainsi 5 points par rapport 2014 : les
Une fracture numrique
? doucement entrer dans les murs des dcideurs.
rseauxintergnrationnelle
sociaux commencent
55 ans et plus
35%
50 54 ans
45 49 ans
40 44 ans
35 39 ans
Moins de 35 ans
57%
62%
24%
19%
67%
12%
10%
9%
67%
66%
64%

8%
14%
14%
21%
24%
27%
p. 33
La
fonctionque
fait certaines
(un peu) lusage
Il apparat
fonctions sont plus actives que dautres sur les rseaux sociaux : ainsi, les
cadres des directions communication, marketing et commerciales se montrent bien plus assidus que
ceux des directions financires, juridiques et oprationnelles.
13%
64%
17%
69%
12%
16%
17%
22%
70%
20%
60%
21%
18%
68%
31%
Direction gnrale
14%
65%
12%
14%
66%
Direction marketing
23%
9%
64%
26%
15%
64%
10%

Le secteur dactivit est toujours impactant sur la visibilit des dcideurs sur les rseaux sociaux, mais
on constate tout de mme un progrs de la part des cadres quant leur utilisation, et notamment chez
ceux des entreprises publiques qui sont, cette anne, 10 points de plus actualiser leur profil au moins
Consultants,
aux avant-postes
unetechnos
fois par et
ancommunicants
!
Conseil
21%
12%
27%
Finance
24%
Industries
Mdias
Services
Technologies
68%
59%
29%
64%
61%
21%
68%
19%
9%
15%
68%
15%
10%
11%
62%
63%

11%
17%
19%
27%
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permet de se concentrer sur lessentiel.
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p. 35
Partie 3 : la rmunration
p. 36
En synthse
16%
de dcideurs acceptent une baisse de salaire lors dune mobilit externe.
19%
Ecart de rmunration entre le salaire moyen des hommes et celui des femmes.
15%
Niveau daugmentation en cas de mobilit interne.
9 cadres sur 10
considrent la rmunration comme motivante ; seul un sur deux considre
quun supplment de rmunration entranerait un surcrot de motivation.
18%
Cest lcart du niveau de rmunration entre les entreprises de moins de 200 salaris et celles de
plus de 1 000.
p. 37
Niveau de rmunration
Niveau de rmunration par sexe
Le niveau de rmunration des femmes est, cette anne encore, infrieur celui des hommes (19%).
113,8 K
95,3 K
Homme
Femme
Niveau de rmunration par tranche dge

Les niveaux de rmunration des cadres restent corrls lge et la dure de leur exprience
professionnelle. Nous notons cette anne que la rmunration des jeunes cadres (moins de 35 ans) est
infrieure de 7% lan pass. Pour les quinquagnaires, le niveau de rmunration reste le mme. La
progression est trs diffrente entre le dbut de carrire (45% daugmentation entre les moins de 35 ans
Salaire
moyen35-39
par tranche
et la tranche
ans) et dge
la fin de carrire (5% de progression entre 45 et 55 ans).
108 K
116 K
122 K
99 K
120 K
35
39 ans
40
44 ans
45
49 ans
50
54 ans
55 ans
et plus
68 K
Moins
de 35 ans
p. 38
Niveau de rmunration par taille dentreprise
Niveau de rmunration par taille dentreprise

La taille de lentreprise continue influencer
le niveau de rmunration. Plus leffectif de
lentreprise est important, plus les niveaux de
rmunration sont levs. Ce sont toujours
les entreprises de plus de 1 000 salaris qui
rmunrent plus que les autres : ainsi, les
rmunrations verses dans les entreprises de
moins de 200 personnes sont infrieures de
18% celles verses dans les entreprises de
plus de 1 000 personnes.
Plus de
1 000 salaris
9%
De 200
1 000 salaris
Moins de
200 salaris
0%
-9%
Niveau de rmunration par famille de mtiers

Cette anne, ce sont les directions gnrales, financires et des ressources humaines qui restent les
plus rmunratrices. Le niveau de rmunration dans les directions communication, marketing et achats
reste le plus faible.
3%
16%
6%
12%
5%
6%
23%
31%
16%
22%
Direction gnrale 2% 5%
14%
15%
9%
15%
Moins de 50K
50 75K
75 100K
100 125K
125 150K
Plus de 150K
5%
5%
20%
17%
9%
18%
26%
31%
22%
26%
19%
17%
23%
24%
9%
40%
10%
15%
13%
39%
8%
16%
32%
23%
Direction marketing
28%
5%
9%
20%
13%
14%
7%
10%
26%
47%
16%
24%
14%
p. 39
Niveau de rmunration par secteur dactivit

Le secteur financier conserve les salaires les plus dynamiques avec 36% des dcideurs gagnant plus
de 150K par an. Le secteur public reste le secteur avec le salaire moyen le plus faible.
Technologies
8%
Services
7%
Mdias
Industries
Finance
Conseil
11%
16%
10%
23%
22%
10%
14%
18%
8%
17%
29%
19%
36%
12%
6%
14%
25%
30%
12%
36%
25%
12%
16%
41%
15%
24%
15%
12%
19%
21%
9%
19%
25%
12%
4%
20%
16%
3% 10%
3%
18%
14%
15%
32%
15%
32%
11%
Moins de 50K
50 75K
75 100K
100 125K
125 150K
Plus de 150K
Niveau de rmunration par formation

La formation dorigine impacte le niveau de rmunration. Et mme si lcart se resserre, on constate
une diffrence de rmunration de lordre de 16 points entre les profils ingnieur et universitaire .
Cet cart est la consquence de carrires diffrentes.
Ecoles dingnieurs
Ecoles de commerce
8%
1%
Universitaires
-8%
-1%
Autres
p. 40
Niveau daugmentation
Le niveau mdian daugmentation lors dune
promotion est entre 5% et 10%. Comme en 2014,
16% des dcideurs parviennent obtenir une
augmentation de plus de 20% et sont quasi autant
(9% contre 8% en 2014) accepter une baisse
de salaire lors dune mobilit. On remarque cette
anne que le pourcentage de dcideurs ayant
obtenu une augmentation entre 15 et 20 % a
augment de 3 points. En cas de mobilit interne,
le pourcentage daugmentation mdian se situe
entre 5 10%.
16%
12%
+20%
15%
15-20%
17%
10-15%
5-10%
15%
1-5%
16%
0%
9%
Prs de deux dcideurs sur dix (16%) acceptent

une baisse de salaire lors dune mobilit externe.
Cela montre une nouvelle fois que, dans le
cadre dune mobilit, la rmunration nest
pas le principal critre. Lintrt du travail, le
dveloppement de carrire, lquilibre de vie
professionnelle/personnelle sont autant de leviers
de rtribution globale qui font quun dcideur peut
accepter une baisse de salaire.
Baisse
Ensemble
13%
18%
9%
15%
17%
+20%
14%
15%
Le pourcentage daugmentation apparat

comme inversement proportionnel lge. Si le
pourcentage daugmentation mdian pour les
moins de 35 ans est entre 10 et 15%, il est entre 1
et 5% pour les plus de 55 ans.
15-20%
20%
9%
10-15%
5-10%
21%
1-5%
13%
16%
18%
Externe
Interne
0%
2%
Le point dquilibre apparat tre autour de 45 ans,

ce qui est galement le seuil o la mobilit vient
baisser.
19%
19%
23%
23%
18%
13%
16%
15%
7%
12%
20%
19%
17%
21%
14%
15%
11%
13%
2%
10%
Moins
de 35 ans
14%
9%
4%
35
39 ans
16%
4%
40
44 ans
11%
11%
6%
7%
5%
14%
15%
+20%
15%
15-20%
15%
10-15%
20%
17%
17%
Baisse
32%
21%
5-10%
1-5%
12%
13%
15%
45
49 ans
50
54 ans
55 ans
et plus
0%
Baisse
p. 41
La rmunration est-elle une source de motivation ?
Rmunration et satisfaction
La rmunration est-elle une source de motivation ?
Prs de neuf cadres sur dix considrent la rmunration comme motivante
et ce, quelle que soit sa tranche dge ou la famille de mtiers (lgrement
plus marque pour les plus jeunes gnrations). Nanmoins, seul un sur
deux considre quun supplment de rmunration entranerait un surcrot
de motivation.
Homme
Femme
Oui : 91%
Oui : 89%
Non : 9%
Non : 11%
Un supplment de rmunration entranerait-il un surcrot de motivation ?

Comme pour les ditions prcdentes, les directions communication, marketing et des achats, qui sont
les moins rmunratrices, considrent encore quun surcrot de rmunration entranerait un surcrot
de motivation. Cela est aussi le cas pour les fonctions qui rmunrent mieux, telles que les directions
commerciales et des systmes dinformation.
60%
43%
40%
57%
67%
Direction achats
62%
60%
Direction marketing
65%
57%
33%
38%
40%
35%
43%
Direction gnrale
48%
52%
50%
50%
Oui
Non
p. 42
La rmunration est-elle une source dinsatisfaction ?

Les principales sources dinsatisfaction sont le niveau de rmunration infrieur au march et un
dsquilibre entre le niveau de contribution et celui de rtribution et, surtout pour les femmes, un
Source dinsatisfaction par Sexe
manque dquit interne.
34%
31%
27%
18%
25%
17%
14%
8%
10%
10%
8%
0%
Ingalit
salariale entre
les hommes
et les femmes
Homme
Autre
Manque
dquit
interne
Prise en compte
insuffisante
de la
performance
Femme
Dsquilibre
entre le
niveau de
contribution
et le niveau
de rtribution
Rmunration
infrieure
au march
0 apparaissent20
40entre les diffrentes
60 familles de
80mtiers.
Les sources dinsatisfaction
assez similaires
29%
25%
26%
Direction achats
13%
13%
24%
15%
15%
16%
38%
34%
Direction gnrale
33%
14%
15%
15%
11%
13%
11%
21%
7%
5% 5%
33%
21%
21%
15%
Prise en compte insuffisante de la performance

Rmunration infrieure au march
Manque dquit interne
Ingalit salariale entre les hommes et les femmes
7%
10% 1% 14%
14%
Dsquilibre entre le niveau de contribution et le niveau de rtribution
Autre
10%
40%
34%
8%
9% 1% 10%
21%
38%
21%
29%
20%
26%
25%
36%
Direction marketing
27%
2% 9%
100
p. 43
Quelles sont les attentes en termes de rtribution ?

La premire des attentes en termes de rtribution reste la rmunration indirecte pour 35% (avantages
en nature) et la rmunration directe (montaire) pour 27%. En deuxime position, les cadres mettent
en avant les lments dquilibre de vie (44%) et de dveloppement de carrire (29%).
4%
4%
4%
10%
11%
Equilibre vie/travail
25%
22%
44%
23%
Intrt du travail
23%
26%
35%
29%
30%
26%
24%
18%
17%
5%
Quatrime
position
Cinquime
position
59%
17%
27%
Premire
position
7%
3%
Deuxime
position
Dveloppement de carrire
Troisime
position
Avantages en nature
Montaire
7%
Quelles sont les attentes en termes dquit ?

Un cart de 1 pour 15 apparat pour 69% de cadres comme lcart quitable entre les plus hautes et
les plus basses rmunrations. Les femmes, plus sensibles lquit que les hommes, cautionnent un
cart plus rduit (un pour dix).
21%
12%
11%
Plus de 20
18%
9%
12%
23%
37%
34%
33%
11%
Homme
20%
Femme
Entre 10 et 15
Entre 5 et 10
23%
23%
Entre 15 et 20
13%
Ensemble
Entre 1 et 5
p. 44
Mthodologie
Pour ldition 2015 de MobiCadres, Nomination, premier service dinformation sur les dcideurs, en
partenariat avec Deloitte, cabinet daudit et de conseil, a recueilli lopinion de 4 854 cadres sur les
questions lies leur mobilit au cours de lanne.
La mobilit est dfinie de manire fonctionnelle ou hirarchique mais pas gographique. Un cadre est
considr comme mobile sil a chang de fonction au sein de sa direction (de responsable marketing
directeur marketing France, par exemple) ou vers une autre direction (de directeur commercial
directeur gnral, par exemple).
Les rpondants ont fourni, au travers dun questionnaire en ligne, toutes les informations ncessaires
aux analyses : ge, formation, parcours professionnel, secteur dactivit, appartenance un comit de
direction, rgion, pays, etc.
Il sagit de cadres voluant au sein dentreprises de toutes tailles, franaises ou internationales, ayant
une activit en France ou stant expatris.
Ils ont t slectionns selon les critres suivants :
Faire partie dune entreprise reprsentant jusqu 2 000 salaris et avoir un niveau hirarchique
compris entre N et N - 2 partir du prsident, directeur gnral ou membres du comit de direction.
Faire partie dune entreprise de plus de 2 000 salaris et avoir un niveau hirarchique compris entre
N et N - 5 partir du prsident.
Ltude MobiCadres a t ralise du 1er fvrier au 30 avril 2015. La mobilit des dcideurs a t
tudie sur une anne complte du 1er janvier au 31 dcembre 2014.
la croise des chemins,

la bonne dcision prend tout son sens.
Deloitte, ce nest pas seulement loffre la plus complte du march en matire de services aux entreprises. Ce sont surtout des experts,
pluridisciplinaires, capables de reprer parmi la multitude de donnes disponibles, celles qui serviront
llaboration de stratgies performantes et personnalises.
www.deloitte.fr
2015 Deloitte SAS - Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Contacts
Pour plus dinformations concernant MobiCadres, vous tes invits contacter :
Deloitte
185, avenue Charles-de-Gaulle,
92200 Neuilly-sur-Seine
Philippe Burger, Associ
phburger@deloitte.fr
Gabriel Bardinet, Senior Manager
gbardinet@deloitte.fr
Pour en savoir plus : www.deloitte.fr
Nomination
111, rue du Chteau des Rentiers,
75013 Paris
Serge Papo, Prsident
spapo@nomination.fr
Benot Marcellin, Directeur marketing
bmarcellin@nomination.fr
Pour en savoir plus : www.nomination.fr
Mentions lgales
Cette tude a t cre linitiative de Nomination. Toute reproduction totale ou partielle, par quelque procd que ce soit, sans
lautorisation expresse et conjointe de Nomination et Deloitte, est strictement interdite et constituerait une contrefaon (article L122-4
et L335-2 du code de la Proprit intellectuelle).
MobiCadres est une marque dpose et protge appartenant Nomination. Toute utilisation de celle-ci ncessite une autorisation
crite de Nomination.
Deloitte fait rfrence un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, socit de droit anglais ( private
company limited by guarantee ), et son rseau de cabinets membres constitus en entits indpendantes et juridiquement
distinctes. Pour en savoir plus sur la structure lgale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter
www.deloitte.com/about. En France, Deloitte SAS est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services
professionnels sont rendus par ses filiales et ses affilis.
Prix public 490 HT

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9e dition

- Mobilit selon lge

- Mobilit selon la taille de lentreprise

- Mobilit selon le secteur

- Mobilit selon la famille de mtiers

Les flux de mobilit

- Entre secteurs dactivit

- Entre familles de mtiers

Les bilans de la mobilit

Les rseaux professionnels

A propos de Deloitte - Capital humain

De gauche droite : Serge Papo (Nomination) et Philippe Burger (Deloitte).

Les taux de mobilit

Cette dition montre cependant que certaines tendances fortes perdurent :

Philippe Burger Serge Papo

Rpartition par sexe

Panel en progression constante

Rpartition par localisation gographique

Rpartition par taille dentreprise

De 200 499 salaris

De 500 999 salaris

De 1 000 2 000 salaris

Plus de 2 000 salaris

Rpartition par secteur dactivit

Les secteurs de lindustrie et des services

Rpartition par famille de professions

Rpartition par famille de mtiers

Direction des ressources humaines

Direction des achats

Direction des ressources humaines

Direction des achats

Rpartition par filire de formation

Rpartition par appartenance au comit de direction

Logiquement, les dcideurs rattachs la direction gnrale

Direction des ressources humaines

Direction des achats

Direction des systmes d'information

Direction financire & juridique

Cest laugmentation du taux de mobilit des 35 39 ans : envie de

Les taux de mobilit

Taux de mobilit par ge

Taux de mobilit par taille dentreprise

Taux de mobilit par secteur dactivit

Taux de mobilit par famille de mtier

Les flux de mobilit

Entre familles de mtiers

DRH, DSI, achats

Direction financire &

Dure moyenne au poste prcdent la mobilit selon lge

Direction DRH, DSI,

Les bilans de la mobilit

Cherchiez-vous changer de poste au moment de votre mobilit ?

Les causes de la mobilit

Des stratgies diffrentes selon le type de mobilit

La mobilit : un levier pour se dvelopper

Une rduction du niveau de stress

Un dcalage avec la culture dentreprise/dentit

La notorit de lentreprise/entit future

La possibilit de devenir actionnaire/associ/entrepreneur

La perspective dencadrer une quipe plus importante

Un meilleur quilibre de vie personnelle et professionnelle

Un dsaccord avec la stratgie dentreprise/dentit

Lopportunit de changer de mtier

Mobilit et reconnaissance vont de pair

- Mobilit selon lge

- Mobilit selon la famille de mtiers