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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO
PIM V e VI
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
ESTUDO DO CASO DA EMPRESA XPTO
Belm Par
2015
PIM V e VI
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
ESTUDO DO CASO DA EMPRESA XPTO
Belm Par
2015
Resumo
Considerando o papel crucial que a Tecnologia da Informao (TI) desempenha ao
apoiar e melhorar as operaes de negcio, as empresas esto mais dependentes de seus
servios e infraestrutura. Este fato implica em uma maior ateno para com os servios de TI,
os quais devem ser cuidadosamente projetados e mantidos para suportar as necessidades do
negcio. As abordagens convencionais tratam o projeto de infraestruturas escolhendo a
configurao de menor custo que suporte eficientemente os servios de TI. No entanto, as
necessidades do negcio vo muito alm do custo da infraestrutura e precisam ser capturadas
e relacionadas s questes tcnicas de TI. Esta dissertao apresenta uma investigao formal
de tcnicas de projeto de infraestruturas de TI e acordos de nveis de servios onde s
mtricas de negcio so levadas em considerao - esta a principal diferena em relao s
abordagens existentes. A abordagem proposta baseada no conceito de Gartner, que
estabelece uma relao formal entre a infraestrutura de TI, economia e mercado e Finanas e
projeto Ti.
Palavras-chave: Tecnologia, Projeto e Economia.
Abstract
Considering the crucial role that Information Technology (IT) plays in supporting and
improving business operations, companies are more dependent on their services and
infrastructure. This fact implies a greater attention to IT services, which must be carefully
designed and maintained to support the business needs. Conventional approaches deal with
the infrastructure project by choosing the lowest cost configuration that efficiently support the IT
services. However, the business needs go far beyond the cost of infrastructure and need to be
captured and technical issues related to IT. This thesis presents a formal investigation into
technical design of infrastructure and IT service level agreements where the business metrics
are taken into account - this is the main difference with existing approaches. The proposed
approach is based on the concept of Gartner, establishing a formal relationship between the IT
infrastructure, economy and market and project finance and Ti
Sumrio
1- Introduo. ..................................................................................................... 6
2 Economia e Mercado.................................................................................... 7
3 Finanas em Projeto de TI ........................................................................ 7,8
3.1 Gerenciamento de Infraestrutura. .............................................................. 8
3.2 Estudos do caso ............................................................................ 8,9,10,11
3.2.1- Payback ................................................................................................. 11
3.2.2- TIR Taxa interna de retorno .................................................................11
3.2.3- VPL - Valor presente lquido...............................................................11,12
3.2.4- Ponto de equilbrio...................................................................................12
3.2.5- Fluxo de Caixa. .......................................................................................13
4- Concluso .................................................................................................. 144
5 Referncias Bibliogrficas ............................................................................. 15
6- Glossrio ...................................................................................................... 16
4. Introduo.
A Tecnologia da Informao (TI) tem fundamental importncia no apoio s
operaes de negcio, as empresas esto cada vez mais dependentes de sua infraestrutura e
seus servios de TI. Concomitantemente, com o passar do tempo, a TI teve que evoluir de
forma a tornar-se capaz de atender s novas regras do mercado. Neste sentido, as
metodologias de gerncia de TI tambm tiveram que evoluir de forma a acompanhar a TI.
Nesse trabalho iremos buscar e aplicar as teorias apresentadas nas disciplinas:
Economia e Mercado, Finanas em Projeto de TI e Gerenciamento de Infraestrutura. A
integrao dessas disciplinas permite transformar o conhecimento em algo palpvel e aplicvel
a realidade de cada caso encontrado e em solues possveis.
A economia uma cincia que se preocupa com aspectos sociais de indivduos e
grupos no mundo decorrente das relaes entre as demandas por recursos e a escassez dos
mesmos. De forma geral a economia de mercado o sistema social baseado na diviso do
trabalho e na propriedade privada dos meios de produo. Todos agem por conta prpria; mas
as aes de cada um procuram satisfazer tanto as suas prprias necessidades como tambm
as necessidades de outras pessoas.
A palavra infraestrutura pode designar as tecnologias da informao, canais de
comunicao formais ou informais, ferramentas de desenvolvimento de software, redes
polticas e sociais ou sistemas de crena partilhados por membros de grupos especficos
(Infraestrutura, 2009).
O estudo das finanas das organizaes e dos projetos uma das reas mais
complexas e desafiadoras da atualidade, pois deles depende a sade financeira das empresas.
O dinheiro o que move o mundo, ou seja, tem a necessidade de ser bem investido para que
haja mnimo de perda e um timo retorno.
2 Economia e Mercado
A economia faz parte de uma cincia maior, denominada cincias sociais, onde estuda a
ao econmica do homem, envolvendo, essencialmente, o processo de produo, a gerao
e a apropriao da renda, o dispndio (as despesas) e o processo de acumulao.
A economia uma cincia que se preocupa com aspectos sociais de indivduos e grupos
no mundo decorrente das relaes entre as demandas por recursos e a escassez dos mesmos.
A economia a cincia que estuda as formas de comportamento humano
resultantes da relao existente entre as ilimitadas necessidades a satisfazer e os recursos
que, embora escassos, se prestam a usos alternativos. ROSSET (1997, p.52).
De forma geral, a economia de mercado o sistema social baseado na diviso do
trabalho e na propriedade privada dos meios de produo. Todos agem por conta prpria; mas
as aes de cada um procuram satisfazer tanto as suas prprias necessidades como tambm
as necessidades de outras pessoas.
3 Finanas em Projeto de TI
Atualmente preciso realizar negcios, investir e tentar obter retorno sobre o investimento
realizado e, para tanto, preciso administrar o emprego do dinheiro que possumos.
O estudo das finanas das organizaes e dos projetos uma das reas mais complexas
e desafiadoras da atualidade, pois deles depende a sade financeira das empresas. O dinheiro
o que move o mundo, ou seja, tem a necessidade de ser bem investido para que haja mnimo
de perda e um timo retorno.
Para iniciarmos esse estudo de caso necessitamos entender que avaliando os exemplos
que sero citados e aos dados levantados daro um parecer do que ocorre no mercado
Brasileiro, exemplos que vem de encontro com o projeto de GARTNER onde:
Planejamento.
Aumento de custo
Mudanas no mercado
Cotao da moeda
Bolsa de valores
Com isso um projeto pode ter perda ou aumento do valor do seu produto final ou podendo
fazer o projeto fracassar.
Ao pensarmos em possveis falhas ou no que pode ou deve ser feito para isso no
ocorrer ou se caso venha a acontecer como contornar a situao para que mesmo com o erro
no projeto seja feito e traga algum retorno positivo.
Pode-se contratar um profissional para tal finalidade, onde ele ira orientar e formar uma
equipe para resolver parte do problema.
Mas como saber hora de contratar um profissional dessa rea. Hoje em dia muitas
empresas que terceirizam partes dos trabalhos da empresa, onde diminui custo e melhora a
qualidade do trabalho.
10
O problema mais comum encontrado na rea financeira que nem sempre gerenciada
de forma correta, principalmente quando se trata de fluxo de caixa. As finanas no podem ser
administradas de forma intuitiva nem emprica.
Agindo assim o pequeno empresrio perde dinheiro sem saber exatamente onde.
Est aqui um caso tipo de descaso com as finanas empresariais. O sucesso medido de
forma emprica e pouco profissional. Apenas pelo fluxo de clientes, ou seja, sem planejamento
nem estrutura o posto de gasolina ter como futuro a falncia.
Abrindo um negcio novo ser necessrio projetar os custos fixos e os custos variveis.
Com estes dados o novo empresrio precisa ter algumas informaes para decidir pela
abertura ou no do empreendimento.
11
s receitas, aos custos e ao fluxo de caixa em um espao de tempo. Os mtodos indicados
para esta anlise so:
Payback.
3.2.1- Payback
A usada para tomar deciso de aceitar ou rejeitar o projeto. Se a TIR for maior que o custo
de capital, se aceita o projeto; se for menor, rejeita-se o projeto.
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Se o VPL for maior que zero, se aceita o projeto; se o VPL for menor que zero, rejeita-se o
projeto. Se o VPL for maior que zero a empresa obter um retorno maior do que seu custo de
capital.
Podemos entender como situao onde no h perda nem ganho, ou seja, onde a
empresa est em zona de transio de sucesso ou falha.
13
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6- Concluso
A economia de mercado o sistema social baseado na diviso do trabalho e na
propriedade privada dos meios de produo. Todos agem por conta prpria; mas as aes de
cada um procuram satisfazer tanto as suas prprias necessidades como tambm as
necessidades de outras pessoas.
O estudo das finanas das organizaes e dos projetos uma das reas mais complexas
e desafiadoras da atualidade, pois deles depende a sade financeira das empresas. O dinheiro
o que move o mundo, ou seja, tem a necessidade de ser bem investido para que haja mnimo
de perda e um timo retorno.
Com isso um projeto pode ter perda ou aumento do valor do seu produto final ou podendo
fazer o projeto fracassar. Ao pensarmos em possveis falhas ou no que pode ou deve ser feito
para isso no ocorrer ou se caso venha a acontecer como contornar a situao para que
mesmo com o erro no projeto seja feito e traga algum retorno positivo.
Nenhum empreendimento subsiste sem recursos financeiros. Portanto preciso
aprender a lidar com esta questo que no to difcil assim, basta adquirir um pouco de
conhecimento que somado experincia do dia-a-dia ajuda bastante. Mesmo sendo uma
pequena, mdia ou grande empresa, os controles so necessrios. No basta abrir e fechar as
portas todos os dias sem saber para onde est indo.
O mtodo utilizado para informar o tempo de retorno do investimento. muito utilizado,
mas deficiente uma vez que no leva em considerao o custo do dinheiro no tempo. Se o
payback der um numero inferior a dois anos algo est errado. Nenhum negcio honesto trar
um retorno do investimento num prazo inferior a dois anos. O aceitvel est entre dois e quatro
anos.
15
7- Referncias Bibliogrficas
www.google.com.br
www.wikipdia.com.br
www.wikilivros.com.br
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7- Glossrio
Quadro 01 Formula do VLP....................................................................... 12
Grfico: Ponto de Equlibrio........................................................................ 13
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Resumo
A implantao do ERP recebe apoio de uma empresa de consultoria. Essa empresa
que atua no conhecimento tcnico, na orientao metodolgica e no gerenciamento do projeto.
A metodologia a ser empregada no projeto em questo ser organizado em sete frentes de
trabalho, sendo elas: medida que o tempo passa, observa-se que os sistemas de ERP
incorporam mais caractersticas que permitem anlises em tempo real, previso de tendncias
e otimizao de processos, rotas de distribuio e controle. O ERP viabiliza anlises em tempo
real de diversas questes fundamentais para o negcio da organizao como a quantidade e
qualidade dos produtos, dos insumos em estoque, a satisfao dos clientes, os nveis de
rentabilidade por produtos e segmento de cliente, entre outros. O projeto de implantao de
software ERP implica em mudanas no desenho organizacional e no desenho de processos da
organizao, pode provocar profundas mudanas na mesma. A estratgia adotada pela
organizao para suavizar o processo natural de mudana que se estabelece no momento
em que a empresa implanta um sistema de ERP. Independente do porte de uma soluo,
todo projeto de software caracterizado por um estgio inicial, sendo este momento uma fase
de anlise em que se procura estudar de que forma o mesmo ser conduzido. A nfase que
dada a este tipo de atividade depende, basicamente, no apenas do tamanho do sistema a ser
construdo, como tambm da forma como a equipe envolvida encontra-se estruturada e do
conhecimento desta ltima acerca de padres e metodologias prprios da rea de software O
sucesso de uma organizao de TI requer investimentos na qualidade e eficincia de seus
servios, que devem estar alinhados as estratgias de TI e de negcios, sincronizadamente.
Para que esse pensamento funcione, a empresa deve se basear em um Plano Estratgico de
TI que exemplifique o comportamento dessa rea num determinado perodo de tempo e
organize os dados corretos para a avaliao do quanto vale seus servios. A segurana da
informao est relacionada com proteo de um conjunto de informaes, no sentido de
preservar o valor que possuem para um indivduo ou uma organizao.
Palavras-chave: Consultoria, ERP, Estratgia, Plano Estratgico, Software
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Abstract
The ERP implementation is supported by a consulting firm . This company
engaged in technical knowledge, the methodological orientation and project
management. The methodology to be employed in the project in question will be
organized in 7 work fronts, namely: As time passes, it is observed that ERP systems
incorporate more features that allow real-time analysis, trend forecasting and
optimization processes, distribution routes and control. ERP enables real-time analysis
of several key issues for the business of the organization as the quantity and quality of
products, inputs in stock, the customer satisfaction levels of profitability by product and
customer segment, among others. Projects ERP software implementation involves
changes in organizational design and the design of the organization's processes, can
cause profound changes in it. The strategies adopted by the organization are to soften
the natural process of change that takes place when the company deploys an ERP
system. Regardless of the size of a solution, every software project is characterized by
an early stage, and this time a phase of analysis that seeks to explore how it will be
conducted. The emphasis that is given to this type of activity depends basically not only
the size of the system to be built, but also how the team involved is structured and the
knowledge of the latter about standards and methodologies within the field of the
success of a software organization requires it investments on the quality and efficiency
of their services, which must be aligned it strategies and business synchronously. For
this thought to work, the company should be based on a Strategic IT Plan that
exemplifies the behavior of that area in a given period of time and arrange the correct
data for the evaluation of their worth as services. The information security is related to
protection a set of information, to preserve the feature value to an individual or
organization.
Keywords: Consulting, ERP, Strategy, Strategic Plan Software
21
Sumario
1-
Introduo.................................................................................................................................................................... 22
22
1- Introduo
O presente estudo justifica-se a partir das seguintes constataes: A XPTO, ao optar
pela implantao de um sistema ERP. Entretanto, essa organizao se esqueceu de atentar
para outros fatores como, por exemplo, se a organizao est para a mudana, se a
metodologia de Project Management est sendo bem empregada.
Todo projeto de software caracterizado por um estgio inicial, sendo este momento
uma fase de anlise em que se procura estudar de que forma o mesmo ser conduzido. A
nfase que dada a este tipo de atividade depende, basicamente, no apenas do tamanho do
sistema a ser construdo, como tambm da forma como a equipe envolvida encontra-se
estruturada e do conhecimento desta ltima acerca de padres e metodologias prprios da
rea de software.
A rea de Recursos Humanos vem para fazer com que as organizaes reconheam
o verdadeiro papel das pessoas que contribuem para o sucesso. No bastando apenas ter
capital para investir em produtos, e nem ter marca registrada reconhecida diante do mercado,
preciso antes de tudo valorizar os seus clientes internos e externos, comprometer-se
eticamente com o desempenho. Contudo importante que a organizao desenvolva e
valorize os talentos existentes como forma de motiv-los para um bom desempenho, assim
como ele se sinta til no processo administrativo, que venha a conscientiz-lo como
colaborador e como ser humano da sua importncia em determinada empresa.
23
24
requer um tratamento especifico dentro contexto de transformao organizacional uma vez que
alcanar o sucesso na implantao desse sistema.
O objetivo de implantao de sistemas de ERP, que as organizaes
passaram a adotar o sucesso na implantao de sistemas de ERP, que as organizaes
passaram a adotar metodologias especficas de gerenciamento de projetos. Esta metodologia
foi adaptada por diversas empresas especificas de consultoria de empresas. Embora cada
dessas metodologias adote um nome especifico de acordo com a empresa de consultoria que
aplica todas elas possuem uma origem comum, a metodologia de Project Management.
Este trabalho no tem como objetivo analisar detalhadamente cada uma dessas
metodologias nem compara-las metodologia do PMI. Mas sendo esta a base que suporta as
demais metodologias utilizadas para a implantao de sistemas de ERP, faremos uma reviso
da bibliografia de Project Management existente de forma a permitir homogeneizar os seus
principais conceitos aos leitores deste trabalhos.
2.2- Objetivo
Estudar casos de implantao de sistemas de ERP que utiliza metodologias
baseadas em tcnicas do Project Management, com o intuito de melhor compreender os
problemas que estariam supostamente surgindo falhas na aplicao dessas tcnicas, por parte
da organizao. At que ponto a utilizao das tcnicas de Project Management pode ser
considerado o fator determinante que permitir garantir o sucesso de implantao de projetos
de ERP.
No existe uma nica definio formal para sistemas ERP. Jones (1997) os
define como sistema integrado de softwares que:
25
Outro fator que propiciou a migrao para sistemas de ERP foi o aumento
das fuses e aquisies observado em praticamente toda a empresa. A XPTO necessita de
tecnologias que possibilitem rapidamente acomodar este tipo de mudana, que possa ser
rapidamente implantada ao negcio.
Figura 1: Viso Geral do ERP
26
Alguns sistemas de ERP permitem a realizao de simulaes antes do
planejamento realizado.
27
28
na filial do Rio de Janeiro. A rea de desenvolvimento, responsvel pela manuteno e novos
desenvolvimentos tambm se encontram na filial do Rio de Janeiro.
A utilizao de uma metodologia de gesto de projeto dentro da empresa passou a
treinar usurios chaves, tanto nas reas funcionais como da rea de TI. Na metodologia PMI
para ser aplicada em todos os projetos da organizao.
Na implantao do ERP, foi identificada carncia por parte da empresa dado a
complexidade do sistema de ERP, a empresa fornecedora desenvolveu uma metodologia que
mostrava caminhos mais curtos para configurar o sistema. Ela funciona como um guia para se
implantar as funcionalidades bsicas do sistema, ou seja, as funcionalidades standard. Esta
ferramenta no se adapta a implantaes que requeiram desenvolvimentos e customizaes
adicionais, mais complexas. Portanto, a condio fundamental para utilizar a metodologia e por
prpria recomendao da fornecedora, que a empresa implante o standard do sistema de
ERP, no se distanciando muito do que lhe oferecido nos mdulos standard.
2.5.3.1- O prazo
O cumprimento da implantao foi realizado no prazo, o prazo inicial foi
novembro de1999 e foi concludo em Janeiro de 2000. Devido o tamanho do projeto o atraso
foi pequeno, em parte ocorreu devido ao grande volume de coisas que se props implantar no
prazo inicialmente determinado.
29
tambm da forma como a equipe envolvida encontra-se estruturada e do conhecimento desta
ltima acerca de padres e metodologias prprios da rea de software.
As presses do cotidiano (sobretudo prazos muito curtos e a impacincia das
reas que requisitaram uma soluo) acabam, por vezes, relegando este trabalho de anlise a
um segundo plano. Tudo isto resulta em uma srie de armadilhas, as quais podem culminar em
projetos que levaram mais tempo para serem executados ou, mesmo, que estouraram o
oramento previsto para a realizao das atividades.
Embora representem aspectos extremamente indesejveis, tais problemas so
parte do contexto com que se deparam muitos profissionais de Tecnologia da Informao no
dia-a-dia. Diversos estudos j foram publicados e fornecem numerosas explicaes para o
cancelamento de projetos. Essas pesquisas so unnimes em afirmar, atravs da observao
de organizaes dos mais variados tipos, que a falta de uma melhor anlise do que realmente
necessita ser feito representa um dos principais motivos de tais fracassos.
A linguagem UML procura fornecer meios para auxiliar no levantamento dos
requisitos que iro constituir um sistema, alm de recursos para a modelagem de estruturas
que faro parte do mesmo. O fato de a UML ser um padro de grande aceitao no mercado
tambm se deve, em grande parte, forte integrao desta com conceitos da Orientao a
Objetos (OO). Como muitos sistemas so concebidos a partir da aplicao de prticas e
tcnicas de OO, a elaborao de documentos modelando os componentes esperados feita
atualmente a partir de diagramas UML.
O objetivo deste artigo apresentar um resumo dos diferentes diagramas
disponibilizados pela UML, abordando ainda de que forma estes recursos podem ser teis em
sistemas baseados em elementos da Orientao a Objetos.
30
31
entre as diferentes partes que os compem. Muitas vezes, a simples descrio textual
de dependncias entre os diversos recursos de uma aplicao pode ser confusa, no
atingindo o resultado esperado e que , basicamente, possibilitar uma clara
compreenso sobre como tais elementos interagem. O uso de UML pode simplificar tal
tarefa, permitindo a elaborao de diagramas primeira vista simples, mas que
resumem o difcil trabalho de descrever como classes e processos esto relacionados
entre si;
contribui, sem sombra de dvidas, para um melhor desempenho das funes dentro
dos times de implementao de projetos. Os diferentes profissionais envolvidos na
codificao de uma aplicao tm na UML um meio que facilita a comunicao e a
transmisso de ideias, partindo-se para isto da premissa de que todos contam com um
conhecimento adequado desta linguagem.
32
projeto, atualizando diagramas elaborados num estgio inicial para que contemplem as
ltimas mudanas efetuadas numa aplicao. Este tipo de atividade costuma consumir
uma parcela significativa de tempo, devendo ser bem planejado a fim de evitar atrasos
ou, at mesmo, ser deixado de lado por representar um processo relativamente
trabalhoso;
33
Com o passar dos anos, a Administrao de Recursos Humanos vem
mudando sua nomenclatura do tipo "Gesto de talentos humanos", "Gesto de Parceiros ou de
Colaboradores", "Gesto do Capital Humano", "Administrao do Capital Intelectual" e enfim
"Gesto de Pessoas".
As pessoas passam boa parte da vida numa organizao, e estas,
necessitam para desenvolverem, operar, produzir e competir. As organizaes esto focando
seus colaboradores como um recurso produtivo, pois se trata de um ser pensante, racional e
criativo.
Na viso de alguns autores o termo Gesto de Pessoas apresenta-se de
diferentes formas.
Para Chiavenato (1999, p. 8) "Gesto de Pessoas ou ARH o conjunto de
decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios
e das organizaes".
Ainda, segundo Chiavenato (2002, p. 20) "A Gesto de Pessoas se baseia em
trs aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos; 2. As pessoas so como
mero recursos (humanos) organizacionais; 3. As pessoas como parceiras da organizao.
Ao referenciar Chiavenato notria a preocupao com seres humanos dentro
da organizao, contudo ele tem uma capacidade habilidade que por vezes no desenvolvida
nem incentivada a transparecer, ficando este um ser a merecer que por vezes no
incentivado a mostrar o seu talento.
Conforme Gil (2001, p. 17) "Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa
cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais".
De modo que so inerentes gesto de pessoas a prtica de lidar com o
comportamento humano e administrar a justia nos relacionamentos. Sendo esta uma tarefa
rdua e difcil, pois passvel de erros ou de prticas injustas e/ou de situaes desgastantes.
Contudo faz-se necessrio o investimento para com aqueles que fazem a
organizao que contribuem diretamente para o sucesso e o desenvolvimento interno.
34
Conforme Hobbins (2002, p. 240) "Cultura organizacional se refere a um sistema
de valores compartilhados pelos membros que difere uma organizao da outra".
De acordo com Shein (apud CHIAVENATO, 1997, p. 32),
Cultura organizacional o modelo de pressuposto bsicos que um grupo
assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptao externa e integrao
interna e que, por ter sido suficientemente eficaz. Foi considerado vlido e repassado
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir
em relao queles problemas.
Chiavenato (1999, p. 172) "Cultura organizacional o conjunto de hbitos e
crenas, estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por
todos os membros da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma
organizao".
"Cultura Organizacional a maneira costumeira ou tradicional de pensar e
fazer as coisas, que so compartilhados em grande extenso por todos os membros da
organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no servio
da firma" (CHIAVENATO 1999, p. 173).
Cada organizao tem sua prpria cultura e a mantm de acordo com os seus
objetivos, sendo a partir desta que definida sua misso, alinhando-a, as decises, as aes
da organizao, ao planejamento, a organizao, a direo e ao controle.
De acordo com Lakatos (1999, p. 132) "Cultura empregada para indicar o
desenvolvimento do indivduo por meio da educao, da instruo".
Bernardes (apud FERRARIR, 1995, p. 126) Cultura o conjunto de ferramentas,
utenslios, lnguas, hbitos, normas, crenas, valores, rituais, objetos para vrios fins,
sentimentos, atitudes etc, que todos possuem.
Dias (2001, p. 59-60) "cultura todo aquele complexo que inclui conhecimento,
crena, arte, moral, direito, costumes e outras capacidades e hbitos adquiridos pelo homem
como membro da sociedade".
Pode se observar que as pessoas so diferentes, contudo as culturas so
formadas a partir destas, conseqentemente sofrem mutaes e absorvem e/ou assimilam
novos traos ou abandonam os antigos, atravs de diferentes formas.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 173) Alguns aspectos de cultura so
percebidos outros menos visveis aspectos formais so facilmente perceptveis (polticas e
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diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional, tecnologia adotada,
ocultando outras informais (percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaes informais,
normas grupais etc)).
A Figura 4: Modelo de iceberg fazendo uma aluso da cultura organizacional.
Na parte superior que a visvel, encontra se na superfcie das guas, e na
inferior fica oculta sob as guas e totalmente fora da viso das pessoas. (CHIAVENATO, 1999,
p. 173).
5- Planejamento Estratgico de TI
A estratgia nunca foi to importante quanto nos dias de hoje. Sobreviver e
ter sucesso na era das vantagens competitivas tem exigido das empresas a criao estruturada
da estratgia e a organizao disciplinada dos esforos de sua implantao. O cenrio dos
negcios atual imprevisvel e de competio intensa, impulsionada pelo avano das
tecnologias, instabilidade econmica, globalizao e governo. A expectativa de sucesso das
empresas so definidos pela sua capacidade de se adaptaro ambiente em mudana contnua.
O conceito de estratgia, segundo Michael Porter: Para Porter (1996, p.68):
Estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de
atividades. Mintzberg (2000) argumenta que estratgia pode ser definida sob vrias ticas,
uma delas a que considera a estratgia como um padro, ou seja, uma consistncia de
comportamento ao longo do tempo. Discute tambm que a estratgia pode ser vista como uma
posio, isto , uma localizao de determinados produtos em determinados mercados. O
conceito de estratgia, segundo Henry Mintzberg:
O conceito de estratgia, segundo Kaplan e Norton: Conceituamos estratgia
como escolha dos segmentos de mercados e clientes que as so unidades de negcios
pretendem servir, identificado os processos internos crticos nos quais a unidade deve atingir a
excelncia para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmento-alvos, e
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selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e
financeiros.
O sucesso de uma organizao de TI requer investimentos na qualidade e
eficincia de seus servios, que devem estar alinhados as estratgias de TI e de negcios,
sincronizadamente. Para que esse pensamento funcione, a empresa deve se basear em um
Plano Estratgico de TI que exemplifique o comportamento dessa rea num determinado
perodo de tempo e organize os dados corretos para a avaliao do quanto vale seus servios.
Pensando nisso, mais do que recomendvel que uma companhia tenha
elaborada consigo um plano de metas para a implantao da governana de tecnologia da
informao, atravs da aplicao de mtodos para atender as necessidades de mdio e longo
prazo da organizao, continuamente.
O primeiro passo deve ser o de alinhar a rea de TI com os negcios. Atitude,
essa, destinada ao entendimento do contexto organizacional e definio de objetivos de
negcio e de TI, conforme orientao hand-on determinada pelo COBIT, para definio de
objetivos. Se aplicado corretamente, esse mtodo auxiliar no conhecimento do contexto
organizacional da empresa, na identificao de objetivos de TI alinhados aos objetivos de
negcios, e o levar ao prximo passo.
No segundo mtodo para um bom planejamento estratgico, ser avaliado o
desempenho e a capacidade atual da rea de TI na organizao. Faz parte desse segundo
mtodo, identificar e avaliar a maturidade dos processos considerados crticos na rea de TI,
se baseando pelas metas estabelecidas pelos negcios, pela prpria TI e pela anlise FOFA
(ou SWOT, do ingls), ferramenta utilizada para fazer anlise do cenrio de uma empresa.
Tambm interessante fazer a anlise da matriz de arranjo da governana em prtica na
corporao. Como resultado, voc ter em mos o conjunto de processos crticos a gerenciar
para alcanar os objetivos da rea, a situao atual desses processos e a anlise SWOT
aplicada a eles.
Feito isso, voc se direcionar a definio de indicadores para medir o alcance
aos objetivos e a eficincia dos processos crticos. Deve se focar, tambm, na definio de
aes estratgicas que devem cobrir a eliminao ou atenuao dos gaps identificados na
segunda etapa, podendo ser destinados ao cumprimento dos objetivos da primeira etapa, em
ltimo caso.
Como consequncia, voc ir obter o Balance ScoreCard (BSC) de TI, nesta que
a terceira etapa.
37
Para desenvolver um planejamento ttico em tecnologia da informao, preciso
formular os planos de ao para que ambas as estratgias de TI e de negcios sejam
alcanadas.
Assim sendo, recomendvel estabelecer projetos voltados para a aquisio
de recursos de TI, para a terceirizao desses recursos e para a capacitao de recursos
humanos. A prioridade para aplicao dessas tticas ser definida de acordo com a estrutura
de governana presente na companhia.
O ltimo passo desse processo consiste em avaliar e divulgar os resultados
desse planejamento, para toda a empresa. Dessa maneira, alm de garantir que processo foi
adequado estrutura de governana, voc tambm ir obter o comprometimento do corpo de
colaboradores, nas atividades de implantao, aquisio, capacitao e terceirizao, alm de
garantia de continuao desses processos.
Tambm muito importante que a empresa aprenda com experincias
anteriores e analise o andamento desses processos, para que no cometa erros iguais,
aprimorando sua governana de TI.
6- Segurana da Informao
A segurana da informao est relacionada com proteo de um conjunto de
informaes, no sentido de preservar o valor que possuem para um indivduo ou uma
organizao. So caractersticas bsicas da segurana da informao os atributos de
confidencialidade, integridade, disponibilidade e autenticidade, no estando esta segurana
restrita somente a sistemas computacionais, informaes eletrnicas ou sistemas de
armazenamento. O conceito se aplica a todos os aspectos de proteo de informaes e
dados. O conceito de Segurana Informtica ou Segurana de Computadores est intimamente
relacionado com o de Segurana da Informao, incluindo no apenas a segurana dos
dados/informao, mas tambm a dos sistemas em si.
Atualmente o conceito de Segurana da Informao est padronizado pela
norma ISO/IEC 17799:2005, influenciada pelo padro ingls (British Standard) BS 7799. A
srie de normas ISO/IEC 27000 foram reservadas para tratar de padres de Segurana da
Informao, incluindo a complementao ao trabalho original do padro ingls. A ISO/IEC
27002:2005 continua sendo considerada formalmente como 17799:2005 para fins histricos.
38
Disponibilidade
Garante que uma informao estar disponvel para acesso no momento desejado.
Diz respeito eficcia do sistema, ao correto funcionamento da rede para que quando a
informao for necessria ela poder ser acessada. A perda da disponibilidade se d quando
se tenta acessar uma informao e no se consegue o acesso esperado.
Integridade:
Garante que o contedo da mensagem no foi alterado ou violado
indevidamente. Ou seja, mede a exatido da informao e seus mtodos de
modificao, manuteno, validade. H perda da integridade quando a informao
alterada indevidamente ou quando no se pode garantir que a informao a mais
atualizada, por exemplo.
Confidencialidade:
Garantir que a informao s ser acessvel por pessoas autorizadas. A principal
forma de garantir a confidencialidade por meio do controle de acesso (autenticao),
j que este controle garante que o contedo da mensagem somente ser acessado por
pessoas autorizadas. A confidencialidade (privacidade) se d justamente quando se
impede que pessoas no autorizadas tenham acesso ao contedo da mensagem.
Refere-se proteo da informao contra a divulgao no permitida. A perda da
confidencialidade
se
quando
algum
no
autorizado
obtm
acesso
recursos/informaes.
Autenticidade:
Garante a identidade de quem est enviando a informao, ou seja, gera o norepdio que se d quando h garantia de que o emissor no poder se esquivar da
autoria da mensagem (irretratabilidade). Normalmente no entre como um dos pilares
da segurana da informao, mas fica aqui para fechar o mnemnico DICA.
39
Plano de Contingncia,
40
6.3-Controle de acesso
Em segurana, especialmente segurana fsica, o termo controle de acesso
PB
41
6.3.3- Autorizao
A autorizao define quais direitos e permisses tem o usurio do sistema. Aps o
usurio ser autenticado o processo de autorizao determina o que ele pode fazer no sistema.
6.3.4- Auditoria
A auditoria (accounting) uma referncia coleta da informao relacionada
utilizao, pelos usurios, dos recursos de um sistema. Esta informao pode ser utilizada
para gerenciamento, planejamento, cobrana e etc. A auditoria em tempo real ocorre quando
as informaes relativas aos usurios so trafegadas no momento do consumo dos recursos.
Na auditoria em batch as informaes so gravadas e enviadas posteriormente. As
informaes que so tipicamente relacionadas com este processo so a identidade do usurio,
a natureza do servio entregue, o momento em que o servio se inicia e o momento do seu
trmino.
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O DAC tem dois conceitos importantes:
exportao de dados para outros sistemas (incluindo impressoras) uma funo crtica
de um sistema baseado em MAC. O sistema precisa garantir que os rtulos de
sensibilidade so mantidos e implementados de maneira apropriada, de forma que a
informao sensvel seja protegida a todo momento.
Dois mtodos so comumente utilizados na aplicao de controle de acesso
obrigatrio:
uma forma simples de controle de acesso baseado em regras que define que o acesso
deve ser dado ou negado com base no:
o
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7- Concluso
As tcnicas do Project Management incorporam uma srie de fases relacionadas ao seu
processo, organizao e estrutura. O presente trabalho no pretende se aprofundar no
detalhadamente de todas as fases do Project Management. As principais fases sero
apresentadas apenas para elucidar o assunto aqueles que no possuem domnio do tema.
Estudar casos de implantao de sistemas de ERP que utiliza metodologias baseadas
em tcnicas do Project Management, com o intuito de melhor compreender os problemas que
estariam supostamente surgindo falhas na aplicao dessas tcnicas, por parte da
organizao. At que ponto a utilizao das tcnicas de Project Management pode ser
considerado o fator determinante que permitir garantir o sucesso de implantao de projetos
de ERP.
Ao remeter e ou abordar os talentos existentes nas organizaes eles por vezes
ficam e ou esto esquecidos, por falta de uma boa rea de gesto de pessoas, pois ao se
pensar nesta rea vai alm de admisso, demisso de colaborador, folha de pagamento vai
muito alm do que proposto e visto na concepo de alguns dentro da organizao. Alm do
que proposto insere o desenvolvimento do talento e ou do colaborador interno na
organizao. No apenas um desenvolvimento atravs de palestras cursos, seminrios, mas
tambm um desenvolvimento, que venha trazer satisfao, orgulho de trabalhar na
organizao, assim como que ele possa futuramente a vir mudar de cargo, ascender
hierarquicamente.
De modo que, investir nos talentos primordial, mas deve se mudar anteriormente a
cultura da empresa, para que esta venha a ver o colaborador como um investimento em longo
prazo a ser feito, e no como uma despesa a mais. Entretanto cabe a gesto de pessoas este
desafio de quebrar os paradigmas existentes, pois at algum tempo atrs tinha se a concepo
que a empresa deveria vestir a camisa do cliente, do consumidor, do seu pblico alvo e hoje
mudou a concepo, a empresa tem que vestir a camisa do cliente interno, ou seja, dos
colaboradores. Contudo faz-se necessria a atribuio da gesto de pessoas com a ajuda de
todos os setores organizacionais como uma forma estratgica para que desperte e ou venha a
desenvolver os talentos organizacionais.
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8- Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da
moderna administrao das organizaes: edio compacta. 3. ed. ver.. e atual. Rio de
Janeiro:
Elsevier, 2004. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Administrao de recursos humanos. Fundamentos Bsicos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
DESSLER, Gary. Administrao de recursos humanos. Pearson Brasil, 2003.
GIL, Antnio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas,
2001.
TACHIZAWA, Takeshy. Gesto de pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
VARELLA, Joo Marcos. Manual de gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias. v.
1. So Paulo: Editora gente, 2002.
www.wikipdia.com
www.google.com.br
http://www.devmedia.com.br/modelagem-de-sistemas-atraves-de-uml-uma-visaogeral/27913#ixzz2hFWVDbLe
http://www.sato.adm.br/artigos/a_gestao_de_pessoas_como_ferramenta.htm
http://www.cnasi.com.br/metodos-para-um-bom-planejamento-estrategico-em-governanca-de-ti/
WALLACE, Michael; WEBBER, Lawrence. The Disaster Recovery Handbook: A Step-by-Step
Plan to Ensure Business Continuity and Protect Vital Operations, Facilities, and Assets.
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9- Glossrio
Figura 1: Viso Geral do ERP.....................................................................................................25
Figura 2: Estrutura Proposta de um Projeto de ERP............................................................... 27
Figura 3: A linguagem UML..................................................................................................... 29
A Figura 4: Modelo de iceberg fazendo uma aluso da cultura organizacional........................ 35