Informe 2014

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.
Centro Universitario de Occidente. CUNOC.

Divisin de Ciencias Econmicas. C.C.E.E.
Primera Practica rea Profesional. PECED.

Msc. Walter Santizo.
Administracin de Empresas.
Diseo organizacional y su repercusin en los procesos productivos, en la empresa

Olimpiadas Altense de la ciudad de Quetzaltenango.
Grupo No. 19
Alumnos:
Carnet.
Clave.
Luis Estuardo Alvarez Hernndez
201230772 A86
Eli Abraham Chavez Ochoa
201231331 A87
Cristian Daniel Girn Calel
201231745 A88
Claudia Elizabeth Citaln Aguilar
201230544 A89
Quetzaltenango, Octubre de 2014.

NDICE
Tabla de contenido
INTRODUCCIN I
CAPITULO I............................................................................................................................................ 3
DISEO DE INVESTIGACIN ........................................................................................................... 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 3
DEFINICIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN................................................................ 4
PREGUNTAS DE INVESTIGACION .............................................................................................. 4
OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 5
OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................. 5
OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................................................... 5
JUSTIFICACIN................................................................................................................................ 5
HIPOTESIS ........................................................................................................................................ 6
FICHA METODOLOGICA .................................................................................................................... 6
POBLACION Y MUESTRA....................................................................................................................... 8
DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN .................................................................................... 8
Delimitacin Espacial: ................................................................................................................... 8
Delimitacin Temporal: ................................................................................................................. 8
Delimitacin Terica:..................................................................................................................... 8
CRONOGRAMA .................................................................................................................................... 9
PRESUPUESTO DE INVESTIGACIN............................................................................................. 9
CAPITULO II ........................................................................................................................................ 11
MARCO TERCO ............................................................................................................................... 11
MARCO HISTRICO...................................................................................................................... 11
MARCO CONTEXTUAL ................................................................................................................. 11
MARCO TEORICO CONCEPTUAL ............................................................................................ 19
CAPITULO III ....................................................................................................................................... 33
1
Licenciatura en Administracin de EmpresasP.E.C.E.D.
Fbrica de Camas Y Muebles Olimpiadas Altense.
donde hay una empresa de xito, alguien

toma alguna vez una decisin valiente
Peter Drucker.

PRESENTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS .................................................................. 33

CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 62
RECOMENDACIONES. ..................................................................................................................... 64
PROPUESTA ....................................................................................................................................... 66
ORGANIGRAMA *OLIMPIADAS ALTENSE*.................................................................................. 68
ANLISIS DE PUESTO...................................................................................................................... 69
DIAGRAMA DE FLUJO ...................................................................................................................... 74
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 76
ANEXOS ............................................................................................................................................... 77
2

Peter Drucker.

Diseo organizacional y su repercusin
en los procesos
productivos, en la empresa Olimpiadas Altense de la ciudad de

Quetzaltenango.
CAPITULO I
DISEO DE INVESTIGACIN
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Fbrica de Camas y Muebles Olimpiadas Altense ubicada en la Zona 1 de la
ciudad de Quetzaltenango, es una empresa dedicada a la produccin de camas y
muebles, por lo que a travs del tiempo ha ido creciendo en aspectos: tecnolgicos,
materiales, financieros y recursos humanos. Por la forma en que sta ha ido
progresando se ve la necesidad de integrar una organizacin formal, adecuada para
el buen funcionamiento de la empresa, mejorando los procesos productivos del rea
de produccin alcanzando as la eficiencia a travs de una organizacin formal las
metas y cumpliendo con las obligaciones con el factor externo que guarda relacin la
empresa.
Al no tener un organigrama conveniente, en donde se especifiquen las autoridades y
responsabilidades dentro de la empresa donde conozcan sus funciones en las
tareas indispensables de cada uno de los encargados de un rea en el proceso
productivo, esclarecer los cargos que cada empleado debe de ejecutar, que deba de
tener en una forma establecida y as tener eficiencia en las actividades del proceso
de produccin que realice para elaborar muebles y camas de la fbrica Olimpiadas
Altense.
As como tambin de no poseer un cronograma de actividades, en el cual se
especifiquen tareas de proceso productivo para alcanzar las metas y objetivos que
pretenda la empresa, la falta de conocimiento cientfico y/o preparacin acadmica
para desempear cargos indispensables como: la toma de daciones, negociaciones,
habilidades numricas y destrezas que necesita el desempeo del
cargo del
administrador del negocio.

3

Peter Drucker.

Lo cual ha causado un desorden e ineficiencia de las labores que cada trabajador

deba de realizar, as mismo que el desconocimiento y la confusin en las tareas
para desempear su rol dentro del proceso de la fbrica de camas y muebles
Olimpiadas Altense se ve reflejado dentro de la productividad debido a que no
existe la apropiada divisin del trabajo y especializacin, factores que influye en la
eficiencia del proceso y el desaprovechamiento de los recursos materiales,
financieros, humanos y tecnolgicos dentro del rea de produccin por lo que crea la
ineficiencia del rea de trabajo, debido a la falta del diseo organizacional formal
estructurado.
Por lo tanto podemos decir que el impacto que est generando el problema dentro de
la empresa Olimpiadas Altense, es muy significativo debido a que no se tiene un
eficiente diseo organizacional, afectando a si la productividad de la fbrica.
DEFINICIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

Con este estudio es indispensable resolver el siguiente cuestionamiento.
La existencia de un apropiado diseo organizacional provocara la eficiencia, en los
procesos del rea de produccin en la Fbrica Olimpiadas Altense?
PREGUNTAS DE INVESTIGACION
Porque no se posee una estructura organizacional adecuada dentro de la

empresa Olimpiadas Altense?
El diseo organizacin informal perturba los procesos productivos y la

eficiencia del recurso humano? Y Cmo afecta al recurso humano en el
desarrollo de sus tareas funcionales?
Conocen los colaboradores las funciones que debe de realizar en la empresa

en su campo de trabajo?
Cmo se est llevando a la prctica la organizacin informal que se tiene en

la empresa?
La falta de conocimiento cientfico administrativo Es un factor determinante

dentro del ramo empresarial en los procesos productivos?
4


Peter Drucker.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Analizar el diseo organizacional y las deficiencias que ocasiona en el proceso

productivo de la fbrica de camas y muebles Olimpiadas Altense.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Determinar las etapas del proceso productivo en la fbrica de Camas y

Muebles Olimpiadas Altense.
Conocer el origen que influye a la ineficacia en los procesos productivos.
Determinar el nivel de conocimiento de los colaboradores sobre sus funciones
dentro del rea productiva y cmo influye en la eficiencia de sus labores en la
produccin.
Establecer los efectos que ocasiona el mal diseo organizacional y sus
repercusiones en la produccin.
JUSTIFICACIN
El proceso administrativo como herramienta gerencial tiene que estar establecida
dentro de la empresa, tiene una importancia fundamental por tanto conlleva pasos y
etapas dentro del mbito administrativo que le brinda optimizacin en las actividades
que se lleva a cabo al estar implementada dentro de la misma dando as un xito
empresarial. Por lo cual es un instrumento indispensable que debe de ser utilizado en
el rea de procesos de produccin de camas y muebles de la fbrica Olimpiadas
Altense, para mejorar los resultados de produccin y lograr alcanzar los objetivos.
Por lo tanto esta investigacin se realizar, debido a la falta de una organizacin
estable y slida dentro de la empresa, ya que la falta de sta ha provocado un
decaimiento en la eficiencia de actividades que se ha de realizar en el rea
productiva.
Se ejecutar con el afn de contribuir, mejorar y consolidar, la organizacin dentro
del proceso administrativo que se est ejecutando. Y as tener una eficiencia en los
procesos que lleva la elaboracin de los productos, alcanzando las metas trazadas
5

Peter Drucker.

por el rea de produccin y en la fbrica. Pues la importancia fundamental es

determinar un diseo organizacional adecuada a las exigencias de la organizacin
brindndole mayores beneficios, aportando una delegacin de actividades y alcanzar
los objetivos fijados con eficiencia y eficacia.
La investigacin que se llevara a cabo en la fbrica de camas y muebles Olimpiadas
Altense es posible ya que se cuenta los recursos necesarios para realizar dicha
investigacin, como lo son los recursos humanos (Investigadores e investigados),
tecnolgicos, financieros, materiales entre otros.
HIPOTESIS
La falta de la organizacin formal dentro la empresa de fbrica de camas y muebles
Olimpiadas Altense provoca ineficiencia en los procesos productivos.
FICHA METODOLOGICA
TIPO DE INVESTIGACION
Experimental,
manipulacin
porque
existe
intencional
de
una
las
variables.
SUB-TIPO
Transeccional Se recolecta datos en

un nico momento,
su propsito es
para describir las variables y analizar

su incidencia interrelacin en un sol
momento dado.
CLASE
Correlacinales causales por que

describen
la
relacin
entre
dos
variables en un momento dado.

METODO GENERAL
Funcionalista ya que se basa en la

medicin de resultados, partiendo de
los
objetivos
as
hasta
cada
6

Peter Drucker.

elemento en particular.
METODO PARTICULAR
Deductivo porque parte de un marco

general de referencia y se va hacia un
caso particular.
ESTRUCTURA
Ttulo, plan de investigacin, anlisis
bibliogrfico,
recopilacin
de
informacin, anlisis de informacin,

informe final
RECURSOS MATERIALES
Son
los
recursos
empleamos como
apoyo
para
investigacin
el
materiales
que
instrumentos de
desarrollo
tales
Computadoras
de
la
como:
porttiles,
Computadoras, impresoras, tintas de

impresora, usb, cds, papel bond y
cmaras.
RECURSOS HUMANOS
Son las personas que realizan el

proceso de investigacin como es el
diseo de investigacin, recoleccin de
datos y el informe siendo:
Luis Alvarez, Eli Chvez., Cristian
Girn y Claudia Citaln.
7


Peter Drucker.

POBLACION Y MUESTRA
La poblacin que se entorna en la proceso de mtodo de investigacin cientfica a la
problemtica del tema de investigacin: El diseo organizacional y su repercusin en
los procesos productivos, en la empresa Olimpiadas Altense de la ciudad de
Quetzaltenango son los colaboradores y dueos empresarios de la Fbrica de
Camas y Muebles Olimpiadas Altense en la Ciudad de Quetzaltenango. Es la
poblacin que cuenta la investigacin para utilizar el mtodo de recoleccin de datos.
Empresarios y Colaboradores de la Fbrica de Camas y Muebles Olimpiadas
Altense
en su totalidad poblacional, se tomara debido al manejo factible de la
poblacin e informacin recolectada no existe una muestra dentro de la investigacin

que se deba de extraer de la poblacin neta de la empresa
DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
Delimitacin Espacial: el estudio se realizara en la Fbrica Olimpiadas Altense de
la ciudad de Quetzaltenango.
Delimitacin Temporal: El presente estudio se realizara en forma sincrnica
utilizando los meses de (25) Abril a Noviembre de 2014.
Delimitacin Terica: La investigacin se basara en bibliografa administrativa,
organizacional y procesos administrativos.
8

Peter Drucker.

CRONOGRAMA
PRESUPUESTO DE INVESTIGACIN
RECURSOS
ELEMENTOS
COSTO
COSTO
UNITARIO
TOTAL
Humanos
Investigadores
4 personas
Q2,300.00
Q9,200.00
Asesor Metodolgico
1 personas
Q4,000.00
Q4,000.00
9

Peter Drucker.

Auxiliares de Investigacin
1 personas
Q2,000.00
Q2,000.00
SUB TOTAL
Q15,200.00
Equipos
Computadoras
3 maquinas
Q3,000.00
Q9,000.00
Impresoras
1 unidad
Q450.00
Q450.00
Tintas de Impresora
2 cartuchos
Q50.00
Q100.00
USB
4 unidades
Q50.00
Q200.00
CD
2 unidades
Q5.00
Q10.00
Papel Bond
1 resma
Q50.00
Q50.00
Cmaras
1 unidad
Q2,000.00
Q2,000.00
SUB TOTAL
Q11,810.00
Bibliogrficos
Libros
4 unidades
Q300.00
Q1,200.00
Fotocopias
20 unidades
Q0.25
Q5.00
SUB TOTAL
Q1,205.00
TOTAL
Q28,215.00
10

Peter Drucker.

CAPITULO II
MARCO TERCO
MARCO HISTRICO
El seor Ausencio Colop empieza con el trabajo de la colchonera en el ao 1985,
quien empez trabajando artesanalmente en colchones a base de paja, donde logro
comercializar su producto de buena forma y en poco tiempo empez a crecer, con la
ayuda de sus hijos ya que empez como una empresa familiar.
Despus de 10 aos de estar produciendo este tipo de producto se dio cuenta que
era muy fuerte la demanda y la exigencia del mercado meta exiga mayor calidad, en
vista de esto se vio forzado a producir camas de madera con base acolchonada y
contratar personal para la elaboracin de los productos.
En la actualidad, han implementado tecnologa que los ha llevado a mejorar la
calidad de los productos creando camas semi-ortopedicas lo cual ha implementado
innovacin y elevado la demanda.
MARCO CONTEXTUAL
Administracin: Es un proceso mediante el cual se disea y mantiene un ambiente
en el que individuos trabajan en grupos, cumplen metas especficas de manera
eficaz.
Organizacin: Grupo de personas que trabajan en conjunto para crear valor
agregado.
Administracin de la cadena de valor: Incluye analizar cada paso del proceso,
desde la gestin de las materias primas hasta el servicio al usuario final para
proporcionarle el mayor valor al menor costo.
Administracin de calidad Total: Compromiso a largo plazo de tender a la mejora
continua de la calidad, en toda la organizacin y con la participacin activa de los
miembros de todos los niveles, para cumplir y exceder las expectativas de los
clientes.
11

Peter Drucker.

Administracin de operaciones: Se ocupa de las actividades necesarias para

generar y entregar un servicio o un producto fsico.
Asignacin de presupuestos: Formulacin de planes en trminos numricos para
un periodo futuro determinado
Autoridad: Derecho, inherente a un cargo, de ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otros.
Compaa: Entidad legal distinta de sus propietarios, los cuales no son responsables
de las deudas de la compaa, sino solo del capital que poseen.
Comunicacin: La transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siempre
cuando el receptor comprenda la informacin.
Controlar: Medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar
que los hechos se conformen a los planes.
Cultura: Modelo general de comportamiento; creencias y valores compartidos.
Departamento: rea, divisin o unidad especfica de una organizacin sobre la que
un gerente tiene autoridad para el desempeo de las actividades establecidas.
Departamentalizacin por productos: Agrupacin de las actividades de una
empresa segn sus productos o lneas de productos.
Descripcin del puesto: Establece la funcin bsica del puesto, las principales
reas de resultados finales de las que el individuo es responsable y las relaciones de
reporte que supone.
Dirigir: Influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y
de grupo.
Dignidad Individual: Se debe tratar a las personas con respeto, sin que importe cul
sea su cargo en la organizacin.
12

Peter Drucker.

Emprendedor: Persona que opera fuera del mbito organizacional y se enfoca en la

innovacin y la creatividad para transformar un sueo o una idea en un proyecto
rentable.
Estrategia: Determinacin de objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la
instrumentacin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios
para alcanzar objetivos.
Eficiencia: Logro de los fines con el mnimo de recursos
Efectividad: El logro de los objetivos.
Enfoque en el proceso
administrativo o enfoque operacional: Conjunta el
conocimiento pertinente de la administracin al relacionarlo con el puesto gerencial.

Estrategias de negocios: Estrategias cuyo objetivo es ganar una ventaja
competitiva particular de una lnea de productos.
Estrategia: Determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la
instrumentacin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para
alcanzar esos objetivos.
Estrategias funcionales o polticas: Estrategias diseadas para los departamentos
o unidades de una organizacin cuyo objetivo es apoyar el negocio y las estrategias
corporativas
Ingeniera de valor: Proceso mediante el que se analizan las operaciones de uj
producto o servicio, se estima el valor de cada operacin y se intenta mejorarla al
tratar de mantener bajos los costos en cada paso o parte.
Integrar al personal: Cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura
organizacional.
Liderazgo: Arte o proceso de influir en las personas para que participen con
disposicin y entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.
13

Peter Drucker.

Misin o propsito: La funcin o tareas bsicas de una empresa o dependencia, o

de cualquiera de sus partes.
Organizar: Establecer una estructura intencional de funciones que las personas
desempeen en una organizacin.
Motivacin: Termino general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Organigrama: Indica cmo se vinculan los departamentos a lo largo de las
principales lneas de autoridad.
Planeacin: Seleccin de proyectos y objetivos, as como de las acciones para
lograrlos; lo anterior se requiere tomar decisiones, es decir elegir una accin entre
varias alternativas.
Tecnologa: Suma total del conocimiento que poseemos sobre cmo hacer las
cosas.
Ingeniera de valor: proceso mediante el que se analizan las operaciones de un
producto o servicio, se estima el valor de cada operacin y se intenta mejorarla al
tratar de mantener bajos costos en cada paso o parte.
Factor limitante: algo que obstruye el logro de un objetivo deseado.
Insumos: personas, capital, habilidades gerenciales, conocimiento y habilidades
tcnicas.
Liderazgo instrumental: cuando se proporciona a los subordinados lineamientos
especficos y aclara lo que se espera de ellos.
Liderazgo participativo: cuando se da la participacin de los subordinados en la toma
de decisiones de los operarios, provocando asi una motivacin.
14

Peter Drucker.

Lderes transaccionales: se identifica que necesitan hacer los subordinados para

alcanzar los objetivos plasmados en la empresa, que incluye aclarar las funciones y
tareas organizacionales, establecer una estructura organizacional,
PROPOSITO DE LA ORGANIZACIN
El propsito de la organizacin consiste en ayudar a hacer de las metas algo
significativas yen contribuir a la efectividad organizacional.
1. Principio de unidad de objetivo. La estructura de una organizacin es eficaz si
permite a los individuos contribuir a los objetivos empresariales.
2. Principio de la eficiencia de la organizacin. Una organizacin es eficiente si
est estructurada para dar asistencia al logro de objetivos empresariales, con un
mnimo de consecuencias o costos no previstos.
CAUSA DE LA ORGANIZACIN
La causa bsica de la estructura de la organizacin es la limitacin de la esfera

administrativa. Si no existiera tal limitacin, una empresa no organizada podra tener
slo un administrador.
3. Principio de la esfera administrativa. En cada posicin administrativa existe un

lmite del nmero de personas que un individuo puede manejar eficazmente, pero el
nmero exacto depender del impacto en las variables subyacentes.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: AUTORIDAD
La autoridad es la base que da cohesin a la estructura de una organizacin, el tejido

que la hace posible, los medios a travs de los cuales los grupos de actividades
pueden colocarse bajo la direccin de un administrador y puede promoverse la
coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta mediante la cual
15

Peter Drucker.

un administrador puede ejercer su libertad y crear un escenario para el desempeo

individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin se relacionan con
la autoridad.
4. Principio escalar. Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad entre la posicin

administrativa fundamental en una empresa y cada posicin subordinada, ms
especfica ser la responsabilidad para la toma de decisiones y ms eficaz ser la
comunicacin dentro de la organizacin.
5. Principio de delegacin con base en resultados esperados. La autoridad

delegada a todos los administradores individuales debe ser lo suficientemente
adecuada como para garantizar su capacidad de lograr los resultados esperados.
6. Principio de responsabilidad absoluta. La responsabilidad de desempeo de los
subordinados hacia sus superiores es absoluta, y los superiores no pueden evadir la
responsabilidad por las actividades de organizacin de sus subordinados.
7. Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad por

las acciones no debe ser mayor que aquella implicada por la autoridad delegada,
pero tampoco menor.
8. Principio de unidad de mando. Entre mayor sea la relacin de comparecencia de
un individuo hacia un solo superior, menor ser el conflicto relativo a las
instrucciones y mayor el sentimiento de responsabilidad personal por los resultados.
9. Principio de nivel de autoridad. El mantenimiento de una delegacin proyectada

requiere que las decisiones dentro de la autoridad de administradores individuales
sean tomadas por ellos y no hacerlas ascender a niveles superiores en la estructura
de la organizacin.
16

Peter Drucker.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN:
ACTIVIDADES DIVIDIDAS POR DEPARTAMENTOS
La organizacin implica el diseo de un marco departamental. Aunque existen varios

principios en esta rea, uno de ellos es esencial para su funcionamiento.
10. Principio de definicin funcional. Entre ms clara tenga una posicin o

departamento la definicin de los resultados esperados, las actividades a realizar y la
autoridad de la organizacin delegada, y entienda las relaciones de autoridad e
informacin con otras posiciones, ser ms adecuada la contribucin de un individuo
responsable hacia el logro de los objetivos de la empresa.
PROCESO DE ORGANIZACIN
Los distintos principios de delegacin de autoridad y de divisin departamental son
verdades fundamentales en el proceso de organizacin, y comprenden fases de los
dos aspectos principales de la organizacin: autoridad y agrupacin de actividades.
Existen otros principios relacionados con el proceso de organizacin y es a travs de
su aplicacin como los administradores pueden ganar un sentido de la proporcin o
una medida del proceso total de organizacin.
11. Principio de equilibrio. En toda estructura existe una necesidad de equilibrio. La

aplicacin de principios o tcnicas debe balancearse para garantizar una eficacia
general de la estructura en cuanto a satisfaccin de los objetivos empresariales. El
principio de equilibrio es comn a todas las reas de la ciencia y a todas las
funciones de un administrador. Las incompetencias de las esferas administrativas
deben equilibrarse, tomando como parmetro las incompetencias de las extensas
lneas de comunicacin. Las prdidas a partir del mando mltiple deben saldarse con
las ganancias de la pericia y uniformidad, derivadas de la atribucin de facultades de
decisin de una autoridad funcional a grupos de apoyo o departamentos de servicio.
Los ahorros de la especializacin funcional en la divisin departamental deben
equilibrarse con las ventajas del establecimiento de departamentos responsables de
17

Peter Drucker.

las ganancias, que sean semiindependientes o departamentos regionales. Es

evidente, una vez ms, que la aplicacin de la teora administrativa depende de la
situacin especfica.
12. Principio de flexibilidad. Entre ms provisiones se tomen para darle flexibilidad

a la estructura de una organizacin, sta podr cumplir su propsito de manera ms
adecuada. Los dispositivos y las tcnicas para anticipar el cambio y reaccionar ante
l deben ser agregados a toda estructura. Cada empresa se dirige hacia sus
objetivos en un entorno cambiante tanto externo como interno. La empresa que
desarrolla Inflexibilidad ya sea en forma de resistencia al cambio, procedimientos
demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas se expone al
riesgo de enfrentarse a los desafos que presentan los cambios econmicos,
tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.
13. Principio de la concesin de liderazgo. Entre ms libertad brinde una

estructura de organizacin y otorgue delegacin de autoridad a los administradores
en relacin con el diseo y mantenimiento de un contexto del desempeo, ms
ayudar a desarrollarlas habilidades de liderazgo de esos administradores. Puesto
que la administracin depende en gran medida de la calidad de liderazgo de aquellos
que se encuentran en posiciones administrativas, es importante que la estructura de
una organizacin cree condiciones en las que un administrador pueda dirigir de
manera ms efectiva. En este sentido, la organizacin es una tcnica de promocin
de liderazgo. Si la atribucin de autoridad y los arreglos estructurales crean una
situacin en la que las cabezas departamentales tiendan a considerarse lderes y su
trabajo de liderazgo se vea asistido, la estructura de la organizacin ha logrado su
propsito esencial.
18

Peter Drucker.

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

ORGANIZACIN
La organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo. Es
estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de su administracin,
relacionarlos y fijarles sus atribuciones. 1
Desde siempre, el ser humano ha estado consiente de que la obtencin de la
eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y la coordinacin racional de
todos los recursos que forman parte de un grupo social. Una vez establecido los
objetivos durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar cmo hacerlos,
que medidas utilizar para lograr hacer lo que se desea; esto solo es posible mediante
la organizacin2.
Un error muy comn en esta fase consiste en la rigidez y falta de visin que deriva de
considerar a los procedimientos y las reglas como leyes inmutables a los que debe
subordinarse la empresa sin tomar en cuenta a los clientes. En aras de una eficaz
organizacin aberraciones como la burocratizacin, la falta de atencin a los clientes,
la parlisis de funciones y decisiones.
El propsito de la organizacin es simplificar el trabajo y coordinar y optimizar
funciones y recursos; en otras palabras: que todo resulte fcil y sencillo para quienes
trabajen en la empresa y para los clientes. La simplicidad en la estructura facilita la
flexibilidad y el diseo de eventos esquemas coherentes que fomentan la eficiencia e
iniciativa del personal3.Para una buena organizacin es necesario establecer
objetivos y una planeacin ordenada.4
En esta etapa se disea la estructura que permite una ptima coordinacin de los
recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeacin.
Administracin Proceso Administrativo. Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.

Fundamentos de la administracin casos y prcticas. Lourdes Mnich Galindo Editorial Trillas, Mxico. 1997.
2
3
4
Administracin una perspectiva global Harold Koontz, et al 14 edicin, Mc Graw Hill Mxico. 2012
19

Peter Drucker.

Mediante la organizacin se determina funciones y responsabilidades y se establece

los mtodos tendientes a la simplificacin del trabajo. Al organizar es imprescindible
aplicar los siguientes principios: del objetivo, de especializacin, jerarqua, paridad de
autoridad, y responsabilidad, unidad de mando, difusin, tramo de control,
coordinacin y continuidad.
Tcnicas de organizacin.5
Son las herramientas informticas necesarias para llevar a cabo una organizacin
racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y debe aplicarse de
acuerdo a las necesidades de cada grupo social.
Organigramas
Representacin grfica de la estructura formal de una organizacin, que muestra las
interacciones, las funciones, los niveles jerrquicos. Las obligaciones y la autoridad
existentes dentro de esta6.
Toda estructura organizacional, por simple que sea, puede diagramarse aunque el
esquema solo indique como se vinculan los departamentos a lo largo de las
principales lneas de autoridad; por tanto, no deja de sorprender que en ocasiones
haya altos gerentes que se enorgullezcan del hecho de no tener un organigrama, o,
si lo tienen, de considerar que debe ser confidencial7.
Ventajas de los organigramas:
En cierta ocasin, un destacado fabricante dijo que aun cuando crea en la relativa
utilidad del organigrama de su fbrica se negaba a que se trazaran los cargos por
encima del nivel superintendente; que argumento est que los organigramas tienden
a hacer a las personas demasiados consientes de ser superiores o inferiores,
destruyendo el espritu de
equipo y dan a quienes ocupan un recuadro en el
6
7
20

Peter Drucker.

organigrama un excesivo sentido de propiedad. En otra ocasin, otro alto ejecutivo

dijo que la organizacin puede cambiarse con mayor facilidad si no se esquematiza
en un organigrama y que la ausencia de ste tambin alienta en los mandos medios
que no aparecen en l impulso competitivo a ocupar cargos ejecutivos ms elevados.
Estos motivos para no trazar un organigrama carecen de fundamento. Las relaciones
subordinado-superior existen aunque no estn en un cuadro, en esencia se
establecen por quien reporta a quin. Que un organigrama genere una sensacin de
excesiva comodidad que ocasiona la falta de impulso para los que lo han alcanzado
es cuestin de alto liderazgo: reorganizar cuando lo exija el entorno de la empresa,
desarrollar una tradicin de cambio y hacer que los gerentes subordinados sigan
cumpliendo estndares de desempeo adecuado y bien entendido. Los gerentes que
consideran que puede conformarse un espritu de equipo sin establecer claramente
las relaciones se engaan y preparan el camino a politiqueras, intrigas,
frustraciones, falta de responsabilidad y coordinacin, esfuerzos duplicados, polticas
vagas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de ineficiencia organizacional.
Como un organigrama traza lneas de autoridad en las tomas de decisiones, a veces
su elaboracin puede mostrar inconsistencias y complejidades que deben corregirse;
pero tambin muestra a los gerentes y al personal nuevo cul es su relacin con
tosca la estructura.
Manuales.
Documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica informacin
acerca de la organizacin de empresas.
Diagrama de procedimiento o de flujo.
Tambin conocida como flujo gramas, son representacin grfica que muestra la
sucesin de los pasos que consta un procedimiento. En los diagramas de flujos se
Utilizarn los siguientes smbolos:
Trasporte. Indica el movimiento y orden en que se realizan las operaciones.
21

Peter Drucker.

Documento. Forma y documento que genera la accin.

Terminal. Inicio o final de una operacin.
Proceso. Funciones o actividades.
Archivo. Archivo o almacenamiento.
Toma de decisiones. Toma de decisiones que aparece como preguntas dentro de
este smbolo del que siempre surgirn dos flechas: una con respuesta afirmativa y
otra negativa. Porque la decisin genera dos acciones.
Conector. Conector para unir una parte del diagrama de flujo con otra.
Los procedimientos se describen en un formato que se llama Descripcin del
Procedimiento, con base se disea el diagrama de flujo.
Tipos de Organizacin8
Organizacin Lineal: es una secuencia del principio de la unidad de mando, significa
que cada superior tiene autoridad antes y absoluta sobre sus subordinados y que no
la comparte con ninguno.
Organizacin funcional: es la estructura organizacin que aplica el principio
fundamental o principio de la especializacin de las funciones. Distingue y
especializa.
Organizacin lnea-staff: los rganos de staff a los rganos de lnea mediante
especializacin tcnica. Mientras los especialistas de staff profundizan en
determinado campo de actividades, los gerentes de lnea detectan la jerarqua de la
organizacin. No tienen autonoma lineal, sino autoridad funcional de asesora sobre
la ejecucin de las tareas orientadas a sus objetivos.
22

Peter Drucker.

Diseo departamental: es la estructura organizacional de los departamentos o

divisiones de la empresa. (Vertical u horizontal).
Requisitos del diseo organizacional9:
Como estructura bsica: se dividir la tarea de la empresa a travs de la
especializacin vertical o jerarqua, y de la horizontal o departamentalizacin.
Mecanismo de operacin: para indicar a los miembros de la empresa lo que deben
hacer, por medio de descripciones de cargos, procedimientos y rutinas de trabajo,
normas y reglamentos internos, estndares de desempeo, sistemas de evaluacin
de desempeo, etc.
Mecanismo de decisin: encontrar consonancia entre los objetivos globales de la
organizacin y los objetivos especficos de cada uno de los rganos o equipos que la
componen. Cada empleado se convierte en un simple ejecutor de su actividad.
Mecanismo de coordinacin entre las partes. Como debe armonizar e integrar la
organizacin sus diferentes partes, en funcin de la divisin de trabajo
organizacional. Cada cargo o persona necesariamente debe comunicar sus
exigencias y necesidades al proveedor y averiguar cules son las exigencias y
necesidades del cliente.
El diseo organizacional se transform en un medio adecuado para integrar
personas y en una herramienta para ayudarlas a desarrollar sus actividades.
En el diseo organizacional se dan cuatro caractersticas principales:
Diferenciacin: la divisin de trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de
niveles jerrquicos. Que pueden ser Horizontal (departamentos) y vertical (niveles
jerrquicos).
Formalizacin: existencia de reglas y reglamentos que prescriben como, cuando y
porque se ejecutan las tareas. La formalizacin es el grado en que las reglas y
9
23

Peter Drucker.

reglamentos se definen explcitamente para gobernar el comportamiento de los

miembros de la empresa.
Centralizacin: implica la concentracin de las decisiones en la cima de la
organizacin. Tambin se puede dar la descentralizacin que es la toma de
decisiones por departamento.
Jerarqua: se refiere a los medios de coordinacin y en la que de las partes de la
organizacin.
La aptitud de control es importante pues se refiere al nmero de subordinados que
cada rgano o cargo puede supervisar de manera adecuada.
Carta de distribucin del trabajo o de actividades.
A travs de esta semana analizan los puestos que integran un departamento o una
seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos
de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas entre diversas reas.
Anlisis del puesto.
Tcnica en la que se detallan pormenorizadamente las labores que se desempean
en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto); incluye tambin la
descripcin de las caractersticas, los conocimientos y las aptitudes que debe poseer
el personal que lo desempee10
Cargo11: son todas las actividades desempeadas por una persona, que pueden
percibirse como un todo unificado y ocupan una posicin formal en el organigrama.
El papel es un conjunto de actividades o comportamientos exigidos al ocupante del
cargo.
10
11
24

Peter Drucker.

El diseo de cargos es la especificacin del contenido, los mtodos y las relaciones

de cargos para satisfacer requisitos tecnolgicos, organizacionales sociales y
personales.12
La funcin gerencial de organizar es bsicamente disear y mantener los
sistemas de funciones.13
Para que una funcin organizacional exista y sea significativamente
para las
personas debe incorporar:

1. Objetivos verificables que son una funcin importante de la planeacin.
2. Una idea clara de las principales obligaciones o actividades involucradas.
3. Un criterio clara de la funcin o una autoridad para que la persona que la
desempea sepa lo que puede hacer para alcanzar las metas.
Para que una funcin opere con efectividad deben de tomarse las medidas que
proporciones la informacin y las herramientas necesarias para su desempeo. En
este sentido organizar se entiende por:
Identificar y clasificar las actividades necesarias.
Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
Delegacin de autoridad necesaria a cada grupo.
Para la mayora de los gerentes en funciones el termino-organizacin supone una

estructura intencional y formal de funciones y puestos. Qu significa estructura
intencional de funciones? En primer lugar, y como ya est implcito en la definicin de
la naturaleza y el contenido de las funciones organizacionales, significa que las
personas que trabajan juntas deben desempear ciertas funciones; segundo, los
papeles a desempearse se deben disear intencionalmente para garantizar que
quienes los desempeen realicen las actividades requeridas y se coordinen entre s
para trabajar en grupo con armona, eficiencia, efectividad y, por lo tanto eficacia.
12
13

25

Peter Drucker.

As, al establecer dicha estructura de manera intencional, la mayora de los gerentes

consideran que estn organizando.
DIVISION ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO
El termino departamento designa un rea, una divisin o una autoridad especifica de
una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de las
actividades establecidas. Un departamento puede ser la divisin de produccin, el
departamento de ventas, la unidad de costa oeste, la seccin de investigacin de
mercados o la unidad de cuentas por cobrar.
La estructura y el proceso de organizar: Organizar es un proceso que requiere se
consideren varios elementos fundamentales.
1. Los objetivos y planes porque ello se derivan las actividades.
2. La autoridad disponible para la administracin de la empresa, dado que en
cualquier organizacin la autoridad es un derecho determinado socialmente
que se ejerce de manera discrecional y, como tal, est sujeta a cambios.
3. El ambiente que la rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser
econmicas, tecnolo0gicas, polticas, sociales y ticas.
4. Como la organizacin est dotada de personal, la agrupacin de las
actividades y relaciones de autoridad de su estructura debe considerar las
limitaciones y las costumbres de las personas, ello no quiere decir que la
estructura debe disearse en torno a los individuos, antes bien, ha de llevarse
a cabo en torno a las metas y las actividades que la acompaan.
La lgica para Organizar.
Existe una lgica fundamental para organizar que consiste en seis pasos.
1. Estableces los objetivos de la empresa.
2. Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos
objetivos.
26

Peter Drucker.

4. Agrupar las actividades a la luz del recurso humano y materiales disponibles, y

de la mejor manera de utilizarlos segn las circunstancias.
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempear
las actividades.
6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de
autoridad y flujo de informacin.
Departamentalizacin por funciones de la empresa:
Agrupar las actividades segn las funciones de una empresa refleja lo que sta hace
tpicamente (produccin, ventas y finanzas).
Tambin existe la departamentalizacin por territorio o geografa que es muy comn
en empresas que operan en reas geogrficas amplias, en cuyo caso puede ser
importante que las actividades de un rea o territorio determinado se agrupen y
asignen a un gerente.
Entre otras departamentalizaciones podemos mencionar por grupo de cliente, por
producto, etc.
Delegacin de autoridad: La delegacin de autoridad se da cuando un superior
otorga criterio a un subordinado para que tome decisiones. Est claro que los
superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen ya sean miembros del
consejo, presidentes, vicepresidentes o superiores.
El proceso de delegacin implica;
1. Determina los resultados esperados de un cargo.
2. Asignar actividades al cargo.
3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades.
4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las
actividades.
En la prctica es imposible dividir este proceso, ya que esperar que una persona
cumpla metas sin darle la autoridad para alcanzarlas no es prctico, como tampoco
27

Peter Drucker.

lo es delegar autoridad sin conocer los resultados finales a los que ser aplicada;
ms an, ya que la responsabilidad de un superior no puede delegarse, un jefe debe
hacer responsables a los subordinados de completar sus asignaciones. Este proceso
puede realizarse al principio de la confianza, que es fundamental para poder realizar
el proceso de delegacin: si no hay confianza, no habr delegacin.
La Innovacin14
Es parte fundamental y el aspecto de pensar si es que la forma de organizar es
todava suficiente o ya se est quedando corta de acuerdo a la realidad actual, como
dice Harol Koontz en su tema la jungla de la administracin; refiriendo a que la
misma es demasiado dinmica y que por lo tanto, no se puede establecer algo claro
debido a tantos escritores que hay y todos con una perspectiva diferente.
Dejar a un lado la competencia destructiva, entre empresas si se quiere llegar a ser
un ganador en el futuro; ampliando los horizontes del mercado en generando valores
a travs de la innovacin.
El arte de organizar tiene que ver con el liderazgo?, solo el lder es capaz de
organizar? Entre otras preguntas que se puede hacer cualquier estudiante de
administracin.
Podemos ver un ejemplo: del cirque du soleil, antes de que surgiera este circo todo
eran a luces de los espectadores algo poco atractivo. Los circos estaban inmersos en
una competencia feroz, para ver quien lograba atraer a los mejores payasos, los
mejores domadores etc. En conclusin quien lograba tener ms estrellas dentro de
su elenco.
Por esto dentro de la organizacin solo logro aumentar desmesuradamente, en
medio de un hundimiento de la demanda.
Pero esta batalla dejo de tener sentido para el cirque du soleil, que no poda ser
considerado ni como un circo ni como una produccin teatral, de hecho consigui
14
Blue Ocean Strategy Vrs en espaol. W. Chan Kim y Ren Mauborgne. Editorial Harvard Bussines School Press.
28

Peter Drucker.

romper las fronteras de industria, tal y como se conoca hasta el momento, ac

vemos una estrategia pero la capacidad de organizar es lo ms impactante.
Para lograr poner en obra lo nuevo que se haba establecido dentro de esta gran
guerra que se haba armado dentro de la industria.
El ofrecer a las personas las emociones propias de un circo (manteniendo sus
smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos, y los ejercicios acrobticos) junto
con la sofisticacin y la riqueza intelectual del teatro. Cada representacin tiene su
propio hilo argumental.
Una empresa puede tener una de las mejores estrategias a implementar, pero si no
es capaz de coordinarla u organizar a su personal para lograrla para captarla y
aceptarla, definitivamente podramos decir que de nada servira.
Esto hizo que unido a carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar
de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de
que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros. (Superiores a la entrada de
un circo tradicional.
Para desarrollar una estrategia de ocano azul, en la que nosotros la analizaremos
como una estrategia implementada a la organizacin.
1. Crear nuevos espacios de consumo.
El proceso de descubrir o crear ocanos azules no consiste en intentar predecir las
tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente adivinatorio.
Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los
gestores utilizando el mtodo de ensayo y error. El primer principio es la creacin de
una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso estructurado que
logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da.
En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia
industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o
servicios alternativos. Considerando el caso de los restaurantes y los cienes. La
29

Peter Drucker.

funcin que cumplen los restaurantes es bien distinta a la de un cine: frente a una
conversin y disfrute gastronmico, est la experiencia visual que proporciona ir al
cine. A pesar de las diferencias fsicas y sus distintas funciones, cines y restaurantes
comparten un mismo objetivo, lograr el disfrute de una salida nocturna.
Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a

fondo para ser los mejores. Sin embargo para crear nuevos espacios del mercado,
hay que analizar qu factores hacen que los consumidores elijan entre industrias
alternativas e intentar ofrecerles algo nuevo.
2. Centrarse en la idea global, no en los nmeros

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un ocano
azul, el siguiente paso habr de ser cmo aplicar estas ideas a nuestra propia
empresa
para urdir
una
autntica
estrategia
transformadora.
No
nos
encontramos ante un reto balad. En la mayora de las empresas, la

planificacin estratgica se basa en cmo competir en los mercados actuales (los
ocanos rojos): es importante darse cuenta de la importancia de la globalizacin no
solo en la contraccin de la industria que se quiere atacar cualquiera que sea la
empresa.
Como incrementar la cuota del mercado, como reducir continuamente los costos.
E n l a elaboracin de cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran
parte de su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en
cmo alejarse cada vez ms de la competencia. Adems, vistos con detenimiento,
esos planes rara vez tratan de autntica estrategia, sino que son meros
movimientos
tcticos
que individualmente quiz
tengan sentido, pero
que tomados en conjunto no muestran una direccin clara ni innovadora.

Esto nos conduce a la formulacin del segundo principio para la
elaboracin de una autntica estrategia de ocanos azules:
30

Peter Drucker.

U n a alternativa al proceso tradicional de planificacin estratgica: en lugar de

elaborar un documento formal, resulta ms recomendable dibujar sobre un
lienzo, y de la manera ms clara posible, la estrategia que queremos
implementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer nmeros y
compactar todas las ideas en un documento final, pero eso ser ms
adelante. Los detalles son ms fciles de identificar si primero se tiene una visin
ntida de cmo queremos distanciarnos de la competencia.
3. Ir ms all de la demanda existente.
Cada una de las oportunidades de organizar a pesar de las grandes estrategias es
siempre ir ms all de lo que ya est estipulado, o conocido.
Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los ocanos rojos para
encontrarse nadando en un ridculo charco de agua. Cmo podemos maximizar el
tamao del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulacin
del tercer principio de la estrategia de ocanos azules: ir ms all de la demanda
existente. Para poder alcanzar este objetivo.
Cuando ms intensa es la competencia entre las empresas, ms fuerte es el intento
de personalizacin de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que,
cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores
mediante una segmentacin excesiva, se corre el riesgo de crear mercado-objetivos
demasiado pequeos.
4. Asegurar la viabilidad comercial.
Validar la estrategia para asegurar la viabilidad comercial y tambin poder
lograr una organizacin en la que cada empresa tenga base slida.
El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraa la implementacin de una
estrategia de este tipo para estar seguros de la viabilidad de la estrategia.
Hay muchas empresas que fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de
su producto o servicio sobre todo si una tecnologa forma parte de l.
31

Peter Drucker.

Una
tecnologa
de
vanguardia
resultara
de
completo
atractivo
para
los
consumidores.
Un estratega puede ver complicacin si no logra aunar los puntos Strategyorganization, cada una de las empresas debe tomar en cuenta que cada uno de los
consumidores espera innovacin pero que eso este aunado a la forma de venta en
donde el personal ofrezca capacitacin para manejar el producto antes de llevrselo
a casa, y eso solo se logra con una mejor organizacin dentro de la empresa a el
lanzamiento de una estrategia.
32

Peter Drucker.

CAPITULO III
PRESENTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS
Anlisis de la boleta de entrevista en la fbrica de camas Olimpiadas Altense.

Anlisis de entrevista realizada en la empresa Olimpiadas Altense instrumento que
nos ha servido para recolectar informacin de datos especficos sobre la
organizacin que ellos poseen en la empresa. Motivados por nuestra primera
prctica profesional de la carrera de administracin de empresas en la Universidad
de San Carlos de Guatemala.
Segn lo obtenido en las entrevistas realizadas al propietario y al administrador
inmediato (en este caso el Hijo), se pudo determinar que en la empresa se tiene una
planilla aproximada de 15 a 25 empleados lo cual es un poco contrastante ya que
existen un nmero de empleados ms alto lo cual demuestra que ellos no tiene el
pleno conocimiento de cuanto es su planilla.
Segn lo que se ha podido determinar en las encuetas la mayora de los empleados
no conocen cuales son los objetivos que tiene la empresa, y al preguntarle a los
propietarios ellos respondieron que la empresa si cumple con los objetivos de la
empresa, y que las metas que ellos tiene son de produccin, y que tienen un margen
de 25% insatisfaccin debido a que los propietarios piensan que la calidad que ellos
manejan es de 75% lo cual es aceptable ya que como nos podemos dar cuenta en
las encuetas realizadas a los empleados ellos mencionaron que en ocasiones se les
supervisa cuando terminan los procesos y eso incide en la clida.
Cuando se le pregunto a los trabajadores si ellos conocan que exista un
organigrama en la empresa ellos respondieron que no saban, mientras que a los
propietarios cuando se les pregunto que si aunque por el mtodo de observacin se
puedo determinar que el mismo no existe, y en el anlisis FODA antes realizado a la
entidad tambin se determin que no exista.
33

Peter Drucker.

El desconocimiento cientfico en la administracin de empresas juega un papel muy

importante ya que, por este motivo no se posee un organigrama primero general,
segundo a nivel departamento si en caso existe una departamentalizacin correcta
en la empresa, por lo cual es importante resaltar que la administracin aparte de ser
una ciencia es tambin un arte que en una entidad debe ser aplicado
indispensablemente ya que esto asegura eficiencia en los procesos, y deja en gran
parte la incertidumbre ya que se tienen las lneas de mando y los canales de
informacin necesarios.
Las reas funcionales con las que cuenta la empresa son: rea de corte de madera,
ensamble, corte de tela, armado y tapizado de muebles de sala.
En camas: produccin de camastrn, corte y confeccin, tapas, acabado final y
empaque.
La misma refleja que en la empresa no se ha dado a conocer un anlisis de puesto a
los colaboradores para el buen desempeo de sus funciones, esto es muy importante
resaltarlo ya que si el trabajador y/o colaborador no conoce especficamente cuales
son las funciones que debe desempear dentro de la empresa causa desorden y
tambin desaprovechamiento de recursos ya que los empleados no saben bien
cules son sus funciones as que se limitan a hacer solo lo que pueden y todo lo que
deben.
Cuando se les pregunta a el propietario si el personal con el que cuentan es
suficiente para llevar a cabo todas sus operaciones ellos dijeron que si, pero que es
claro que en fechas especiales como diciembre ellos no se dan abasto porque hay
excedente de demanda, pero podemos decir que la empresa est capacitada para
poder cubrir esas demandas lo que sucede es que como la falta de conocimiento
administrativo que los propietarios no poseen, les lleva no saber prever para que
esas demandas puedan ser cubiertas, y la materia prima que ellos dicen que no se
da abasto es porque no hay una canalizacin correcta de los recursos que ellos
poseen y el desconocimiento de un sistema de costos ocasiona esto.
34

Peter Drucker.

Los empleados realizan actividades de acuerdo a su puesto. Cada uno respondi

que son instruidos y guiados en los procesos, tambin ratificado en la boleta de
observacin en la que en la que se determin que si se apoyan mutuamente entre
colaboradores, y se les da cierta induccin a realizar los trabajos correspondientes.
Es indispensable para la entidad que se supervisen las actividades que realizan los
empleados, para el administrador l dice que existe un mtodo de observacin
riguroso dentro de la empresa para tener un mejor control mientras que el dueos
dice que si es importante (sin mayor informacin). Se puede pensar que es muy
escasa segn lo que se pudo observar dentro de la empresa pero tambin que con la
asignacin de tareas es ms que suficiente ya que se les deja cierta produccin pero
no se les supervisa la calidad de la misma sino que ms que todo la cantidad y no
existe un mtodo que pueda respaldar el monto de la produccin.
En la misma se puede decir que cuando se les pregunta que si logran efectividad al
realizar la supervisin ellos dicen que si pero es bastante contrastante ya que en la
pregunta anterior se establece que es muy escasa segn el mtodo de observacin,
y debido a los mtodos y procedimientos son inexistentes, se puede decir que no se
tiene una buena supervisin ya que no hay polticas visibles que den pautas a la
toma de decisiones. Aunque empricamente se ve que ha podido trabajar bien y que
debido a ello han logrado crecimiento.
Al no realizar la supervisin adecuada, no existe un control de calidad en los
productos terminados; el administrador dijo que no,
que el 25% termina
adecuadamente, porque no hay supervisin al producto terminado es relevante

mencionar que las preguntas anteriores ellos decan que si hay supervisin pero
podemos observar que en esta pregunta ellos aceptan que no se tienen las medidas
adecuadas as que la informacin que antes se relata es muy contrastante.
Cuando le preguntamos que si comparte los objetivos de la empresa con los
empleados, el administrador dijo que s que se hace semanal y el dueo dijo que lo
hace de forma oral, de cmo trabajar y como vender se especifican das. Aunque
esto tambin tiene mucho contraste ya que no se tienen demandas constantes, pero
35

Peter Drucker.

tambin por lo que es una empresa que hasta el momento ha trabajado

empricamente, y no se tiene el conocimiento de un proceso adecuado de lneas de
informacin, ya que se determina que los trabajadores el 47% de los mismos no
conocen los objetivos y que se establece que ellos confunden los objetivos con las
metas diarias.
La empresa brinda capacitacin y proteccin a los empleados fue otra de las
preguntas que se le realizaron al dueo y administradores, ac si podemos observar
que tanto la boleta de entrevista como la de encueta coinciden ya que se tiene
capacitacin para el personal en un 61% pero se puede afirmar que a travs del
mtodo de observacin y de preguntas directas se verific que no coinciden las
respuestas ya que la mayora de los trabajadores no son capacitados solo inducidos
a realizar un trabajo determinado. Es de gran importancia mencionar que la
proteccin a los empleados en un trabajo tan rustico como este por las grandes
maquinarias, y que ellos manejan sin mayor proteccin, se le pueda otorgar un
seguro el cual venga a dar cierta motivacin ya que en algn momento dado puedan
sufrir un accidente y que se pueda cubrir lo necesario a travs de este seguro.
Se aprovechan al mximo las jornadas de trabajo, el administrador dijo que si pero
que a ellos se les paga a destajo ya que es por unidad de produccin no tanto por
horario. Esto da margen a que estn empleando una buena tcnica de produccin ya
que producen ms y ganan ms y no importando el horario lo que habra que evaluar
es que es lo que ms le conviene a la empresa y cules seran las ventajas si se les
paga por horarios establecidos. Mientras tanto se determina que es una buena
estrategia para poner salarios en la empresa.
Cuando lo relacionamos con la pregunta que si cree que hay desaprovechamiento de
las horas de trabajo ambos responden que s, pero es bastante importante
determinar qu es lo que ms le conviene a la empresa, porque el hecho que
trabajen por horario significara menos produccin pero eso tambin es emprico y
muchas veces el personal no acepta cambios drsticos.
36

Peter Drucker.

Usted como gerente les permite a los empleados tomar decisiones: el respondi que
s. Pero es evidente que no hay mayor participacin e iniciativa por parte de los
empleados y que a veces surgan ideas para mejorar la produccin pero solamente
el mismo las llevaba a cabo o simplemente ya no las utilizaba.
Entramos a una pregunta que es de gran importancia. Con que tecnologa cuenta la
empresa: y cuenta con maquinaria de corte de madera de alto alcance unas de las
mejores a nivel nacional, sierra circular, compresores y pistolas de ensamble y
clavadoras. Creemos que es lo necesario ya que despus solo son herramientas
bsicas las que se poseen pero eso si depende de cmo se maneja ya que se pudo
establecer que no se tienen las herramientas necesarias, pero consideramos que la
tecnologa con la que cuentan es suficiente para suplir la produccin y para suplir lo
administrativo.
La tecnologa le ayuda a incrementar el rendimiento. Es evidente que si ya que se
aceleran los procesos, se hacen con mayor rapidez mientras se mejora la calidad y
acabados, esto es primordial dentro de la empresa que se pueda incrementar la
tecnologa ya que por el tipo de trabajo deja mucho margen a que los colaboradores,
sufran algn tipo de accidente con la maquinaria.
37

Peter Drucker.

Anlisis del instrumento de recoleccin de datos de la encuesta dirigida a los

Empleados de la Fbrica de Camas y Muebles Olimpiadas Altense.
Para realizar un mejor anlisis sobre la situacin organizacional de la empresa se
realiz una encuesta a los trabajadores de esta fbrica.
1). Tiempo Laborado en la Empresa
GRFICA No. 1.
De 13 en
Adelante
5%
De 4-7 Aos
14%
DE 0-3 Aos
81%
Fuente: Investigacin de Campo, 1era. PECED rea Profesional Administracin de Empresas 2014
Dentro de los 36 empleados con los que cuenta la empresa se observa que 29
empleados representados en 81% han trabajado en la empresa en un tiempo de 0 a
3 aos, mientras que 5 es decir el 14% indicaron que han laborado en rangos de 4 a
7 aos y 2 que representa el 5% de trabajadores han laborado de 13 aos en
adelante.
Meyer y Schwager (2007), definen una experiencia laboral como la respuesta interna
y subjetiva de los trabajadores ante cualquier contacto directo o indirecto con alguna
prctica, poltica o procedimientos de gestin de personas.
Se puede determinar que a mayor tiempo laborado en la empresa el trabajador
adquiere mayor experiencia para desarrollar sus funciones. Como se observa 2
empleados han laborado de 13 aos en adelante as mismo los 5 que llevan de 4 a 7
aos en la empresa instruyen a los nuevos empleados para realizar las actividades
que conlleva el cargo.
38

Peter Drucker.

2). Conocimiento de las funciones del puesto que desempea.
GRFICA NO. 2
Si
No
11%
89%
Se identifica que 32 colaboradores que representan el 89% tienen conocimiento de

las funciones que conlleva su cargo y 4 trabajadores que corresponde el 11% no
conocen estas funciones.
Identificar las funciones del puesto que desempea un trabajador al realizar sus
actividades en el rea de trabajo es de gran importancia ya que al conocerlos este
har y se desenvolver mejor en su rea, creando as que su trabajo sea eficiente
legando de forma eficaz a los objetivos establecidos en la empresa. Por lo que el
anlisis de puestos, permitir conocer el contenido de los existentes en la
organizacin; es decir, qu se hace en ellos, por qu se hace, cmo se hace, etc.
(Pereda, 2012)
Aunque 32 colaboradores respondieron que conocen las funciones del cargo que
desempean 4 afirmaron que no lo conocan motivo por el cual se da una fuga de
responsabilidades por parte de ellos, dado que sus funciones deben de estar
desarrolladas con responsabilidad para evitar dicha fuga. Una desventaja que se
tiene es que debido que al inicio de cada jornada laboral se les dan a conocer las
metas de produccin a los trabajadores, causando as un desaprovechamiento de
tiempo pues no optimiza al mximo los recursos existentes principalmente de lapsos
para la produccin.
39

Peter Drucker.

3). Puesto que desempea en la Empresa.
GRFICA NO. 3
Tapizado de Camas
30%
25%
25%
Ayudante de Muebles
22%
Ayudante de Camastron
20%
17%
17%
Corte y Confeccin
15%
Cacaste
8%
10%
5%
Tapizado de Muebles
3% 3%
Camastron
3% 3%
0%
Operador de maquinaria de
corte
Chofer
En las diferentes reas de trabajo con las que cuenta la fbrica, se presenta que 9
empleados correspondiente al 25% laboran en el rea de tapizado para camas, 8
que concierne al 22% laboran en el rea de tapizado de muebles, seguidamente en
las reas de corte y Confeccin y elaboracin de camastrn se encuentran en cada
rea 6 trabajadores pertenecientes al 17%, 3 empleados laboran en el rea de la
realizacin de cacaste y en las reas de operador de maquinaria, chofer, ayudantes
para camas y muebles, solamente 1 colaborador labora.
Un puesto en la empresa se considera de gran importancia para la misma ya que con
este la empresa pueda llevar a cabo todas sus actividades. Por tanto los puestos son
todas las actividades desempeadas por una persona, que pueden percibirse como
un todo unificado y ocupan una posicin formal en el organigrama (Chiavenato,
2001)
Adems las asignaciones de cargos para un empleado se considera que es una
motivacin y de expectativas que tiene la persona durante su permanencia en la
empresa (Chiavenato, 2002)
40

Peter Drucker.

4. Identificacin del Jefe inmediato.
GRFICA NO. 4
86%
11%
Si
3%
No
Nr/Ns
5). Identificacin del jefe superior.
GRFICA NO. 5
6%
Si
No
94%
41

Peter Drucker.

Al desempear los diferentes puestos existentes en la empresa, estos deben de

estar orientados por un jefe para guiarles en el trabajo que desempean los
empleados o dudas que puedan surgir al establecer niveles de produccin, por lo
tanto al preguntarles a los trabajadores si conocan quien es su jefe inmediato el 86%
respondieron que s lo conocan, pero el 11% no lo conoca y el 3% no respondi,
como se observa en la grfica No. 4.
As mismo como se observa en la grfica No. 5 el 94% de los trabajadores conocen
quien es el jefe superior y el 6% restante no lo conoce.
La importancia que radica el conocer quines son sus jefes inmediatos y jefe superior
es que los trabajadores cuentan con una comunicacin constante dndose as
buenas relaciones laborales, as mismo crendose un ambiente laboral agradable.
De tal forma que al resultar situaciones en la empresa los empleados puedan
comunicrselos a sus jefes inmediatos y estos hacerlos saber al jefe superior, sobre
mejoras que pueda ir teniendo la empresa, para poder plantear estrategias y mejoras
sobre las diversas circunstancias de la empresa. Al resultar que el 11% de los
trabajadores no conoce a su jefe inmediato y el 6% no conoce al jefe superior es
producto de la falta de una organizacin adecuada para el funcionamiento de la
misma y que estos no puedan identificarlos.
42

Peter Drucker.

6. Conocimiento de la estructura organizacional.
GRFICA NO. 6
75%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
25%
20%
10%
0%
Si
No
En la grfica se observa que el 75% de empleados correspondiente a 27

trabajadores respondieron que no conocan la estructura organizacional, y el 25% de
empleados equivalentes a 9, respondieron que s.
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura formal de una
organizacin, que muestra las interacciones, las funciones, los niveles jerrquicos.
Las obligaciones y la autoridad existentes dentro de esta (Mnch 1997).
Al obtener los resultados se evalu la diferencia, por lo que se encontr que los
empleados que respondieron que si conocan la estructura organizacional de la
empresa afirmaron que ellos la conocan pero no en forma fsica pues est fabrica
maneja lo que es una organizacin informal, ya que estn empricamente
establecidos algunos puestos pero no formalmente. Esto es una desventaja pues no
conocen las lneas de autoridad dentro de la empresa.
43

Peter Drucker.

7). Comunicacin con su jefe.
GRFICA NO. 7
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
Si
No
Como se observa en la grfica la totalidad de los trabajadores, que comprende los 36

empleados tienen una comunicacin frecuente con su superior.
La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor,
siempre cuando el receptor comprenda la informacin (Koontz, 2012)
Por tanto la comunicacin es de gran importancia para el buen funcionamiento en la
empresa,
ya
que
al
haber
nuevas
ideas,
desacuerdos,
dificultades
cuestionamientos sobre los procesos de produccin los colaboradores se lo harn

saber a sus superiores para que este pueda tomar decisiones para resolver las
diferentes situaciones que se presenten en la empresa.
Dado asi que la empresa cuenta con una gran ventaja en este sentido pues la
comunicacin que se mantiene es constante, de tal forma instituyendo un ambiente
agradable y que los empleados se sientan satisfechos con sus actividades.
44

Peter Drucker.

8). Conocimiento de los objetivos de la empresa.
GRFICA NO. 8
Si
47%
No
53%
Dentro de rea de produccin de la fbrica de camas y muebles Olimpiadas Altense

de los 36 colaboradores, 19 de ellos que es el 53% conocen los objetivos de la
empresa y 17 colaboradores que el 47% no conocen los objetivos.
Los objetivos o metas (ambos trminos se usan indistintamente en esta obra) son los
fines hacia los cuales se dirige la actividad; no slo representan el punto final de la
planeacin, sino el fin al que se dirige la organizacin, la integracin de personal
(staffing), la direccin y el control. (Koontz, 2012).
Un negocio, una dependencia gubernamental, un hospital, una universidad o

cualquier otro tipo de organizacin. (Koontz, 2012)
Del total de la poblacin operativa que encontramos en puestos de tapizado, corte de

telas, ensamble, etctera, del departamento de produccin,
la importancia de
conocer cules son los objetivos de la empresa, identificando que en su mayora

asimila los objetivos de la empresa con las metas trazadas que se le impone al inicio
45

Peter Drucker.

del cada da de trabajo, los colaboradores que no conoce cuales son los objetivos
por las siguientes razones; no se encuentran visualmente donde ellos puedan llegar
a conocer los objetivos de la empresa, as mismo la administracin del recurso no ha
transmitido estos objetivos de la empresa hacia este sector productivo del
departamento de produccin dejando que los trabajadores asimilen los objetivos de
la empresa sin el conocimiento de los colaboradores creando as la falta de
proyeccin de donde pretende dirigirse la empresa.
46

Peter Drucker.

9). Supervisin del Trabajo.
GRFICA NO. 9
36%
64%
Jefe Inmediato
Jefe Superior
La supervisin del trabajo y la calidad del producto final es parte de las actividades
bsicas de los jefes, el jefe inmediato supervisa el trabajo a 23 personas que es el
64%, mientras que 13 de ellos son supervisados por el jefe superior que representa
el 36%. Supervisin se utiliza comnmente para designar la actividad de direccin
inmediata de las actividades de los subalternos, en parte como asistencia en la
ejecucin. En este sentido, la supervisin puede hacerse en todos los niveles de la
empresa, siempre y cuando haya un seguimiento ms cercano e inmediato del
superior sobre el trabajo del subalterno (Chiavenato. 2002)
La supervisan del trabajo y el control de calidad de los productos del trabajo que
desarrollan los colaboradores se utiliza la supervisan para mediante la finalizacin
del producto terminado como mtodo de tomar medidas previsoras de prdidas del
producto evitando que el producto sea devuelto por los clientes se ha empleado una
supervisin del producto acabado antes de llevar el producto al mercado, parte de la
responsabilidad recae en el jefe inmediato como funciones de supervisin del trabajo
acabado l tiene la mayor responsabilidad de supervisar el trabajo y acaba de los
productos. La distribucin equitativa de esta funcin ayudara a mejorar la supervisin
ya que existe un nmero alto con cuenta el jefe inmediato que supervisar la
distribucin equitativa de esta funcin ayudara a optimizar los resultados.
47

Peter Drucker.

10). Ambiente Laboral.
GRFICA NO. 10
42%
36%
22%
0%
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
0%
Pesimo
De los 36 colaboradores encuestados, 13 correspondiente al 36% consideran que

trabajan en un ambiente laboral muy bueno; a 15 siendo el 42% les parece un
ambiente laboral bueno y a 8 representado en 22% les parece regular estos ltimos
argumentando por la falta de limpieza y prdida de tiempo.
El ambiente laboral dentro de una empresa es muy importante ya que este afecta las
actividades individuales y las condiciones laborales. Un adecuado comportamiento
organizacional logra mejores relaciones personales dentro de la organizacin y como
consecuencia se alcanzan los objetivos organizacionales e individuales. Los factores
que afecta el ambiente laboral son la productividad, la eficiencia y la motivacin estas
son esenciales desarrollarlas dentro de la empresa ya que mejora la calidad de los
productos y sus costos disminuyen. (Henning Deftlesen)
A la empresa le afecta directamente ya que existen colaboradores que el ambiente
laboral les parece regular y estos pueden afectar la productividad de otros
colaboradores, por lo que es conveniente mantener un ambiente laboral muy bueno o
en su defecto bueno.
48

Peter Drucker.

11). Actividades incomodas en la empresa.
GRFICA NO. 11
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
78%
6%
3%
8%
3%
3%
Se observa que 28 colaboradores correspondientes al 78% piensan que ninguna

actividad de la empresa le es de su desagrado, 2 siendo el 6% de colaboradores les
afecta el desaprovechamiento de tiempo y a 3 representado en 8% los materiales
escasos.
Dentro de la empresa hay que tomar en cuenta siempre al recurso humano como tal
darle el valor que se merece y hacerlos sentir parte de la organizacin, de tal forma
que tenemos que tratarlos con respeto y dignidad. Siempre hacerles saber que son el
engranaje principal de la empresa, tomando en cuenta lo que desean de la
organizacin esto indudablemente conduce a crear una conducta motivadora dentro
del talento humano de la empresa y reducira las actividades que no les es de su
agrado.
Es favorable para la empresa ya que la mayora de los colaboradores no tienen
ningn inconveniente con las actividades de la misma, tambin hay que tomar en
cuenta las observaciones como la falta de limpieza y el desaprovechamiento de
tiempo.
49

Peter Drucker.

12). Se brindan instrucciones sobre diferentes situaciones de la empresa.
GRFICA NO. 12
No
44%
Si
56%
Si
No
Dentro de la organizacin 20 representados en 56% empleados respondieron que si

reciben una capacitacin en cuanto a las diferentes situaciones que se podran
presentar dentro de la empresa y 16 que representan el 44% respondieron que
desconocen dicha capacitacin.
Hay que tener en cuenta las diferencias individuales, la tecnologa involucrada, la

estructura de la organizacin y el clima interno. Las personas tienen necesidades
diferentes, y
con capacidades que no han sido utilizadas y requieren mayor
responsabilidad. Si bien algunas prefieren trabajar solas, otras con necesidades

sociales casi siempre trabajan bien en grupos. La naturaleza de la tarea y la
tecnologa relacionada con el puesto tambin deben considerarse, por lo tanto es
primordial instruirlos en cuanto los lineamientos a seguir que se deben seguir
creando protocolos en algunas situaciones importantes que pudieran darse como
sismos, incendios, etc.
50

Peter Drucker.

13). Satisfaccin en las actividades realizadas en la empresa.
GRFICA NO. 13
3%
No
97%
Si
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Con relacin a la satisfaccin en las actividades realizadas en la empresa 35

empleados siendo el 97% se sienten satisfechos con lo que hacen y nicamente 1
correspondiente al 3% no se siente satisfecho.
La satisfaccin del talento humano de la empresa al realizar su trabajo depender de
cuan motivados estn ya que hay que tener en cuenta que motivacin es la habilidad
para lograr que un trabajador haga lo que yo quiero que haga cuando yo lo quiero y
porque l desea hacerlo. Por lo que se requiere que debemos conocerlo y
comprenderlo como persona y que tiene necesidades que satisfacer y actuara con
forme a ellas. Por lo tanto se debe identificar esas necesidades personales y
traducirlas en objetivos grupales combinndolas despus con los objetivos de la
empresa a fin que ambos salgan beneficiados.
51

Peter Drucker.

14). Capacitacin en la Empresa.
GRFICA NO. 14
61%
39%
Si
No
En cuanto a la capacitacin a los empleados dentro de la empresa 22 representados

en 61% si han recibido algn tipo de capacitacin y 14 correspondientes al 39% de
empleados han sido instruidos para mejorar su trabajo.
La capacitacin del personal de la empresa no necesariamente se tiene que ver

como un gasto, sino ms bien como una inversin ya que esta ayudara a que los
empleados realicen de mejor forma sus funciones en el puesto que desempean
ayudando que se eleve el nivel de productividad, minimizando costos y que el trabajo
se realice convenientemente para la empresa.
52

Peter Drucker.

15). Frecuencia de Capacitacin.

50%
45%
45%
40%
36%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
9%
9%
Semestral
Anual
0%
0%
Mensual
Trimestral
Otros
De los 22 empleados que afirmaron haber recibido algn tipo de capacitacin, 10

representados en 45% lo han recibido mensualmente, 2 correspondientes al 9%
semestralmente, 2 siendo el 9% anualmente y el resto lo han recibido en algunas
ocasiones siendo el 36%.
Las capacitaciones dentro de la empresa tiene que ser de manera constante puesto
a que nuestro entorno va cambiando por lo tanto la forma de cmo hacer las cosas
tienen que ser actualizadas para poder competir dentro de un mercado tan dinmico
que es el libre mercado donde estamos sumergidos.
En la empresa se debe implementar una capacitacin constante a los empleados y
no se debe excluir a ninguno todos deben participar esto con el fin de mejorar los
proceso de produccin si hacerlos ms efectivos.
53

Peter Drucker.

16). Tipo de Capacitacin.
41%
41%
18%
Teorica
Practica
Ambas
La capacitacin implementada en 22 colaboradores del rea de produccin se ha

realizado de forma prctica alcanzando un 41% que representan 9 colaboradores de
la fbrica al igual que de forma terica son capacitados 18% un 4 personas
operativas de la fbrica, los 9 empleados restantes son capacitados de ambas
formas para mejorar el trabajo.
La capacitacin es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la
transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente
aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.
Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres
aspectos. (Idalberto Chiavenato)
Las mediadas de capacitacin utilizadas en la fbrica han ayudado Instruyendo al
personal operativo del rea de produccin de mtodos terica, prctica y en caso de
ambos, ayudando a mejorar su trabajo y a cumplir con sus metas. En caso la
capacitacin en algunos personas del recurso humano se ha enfocado mucho ms
dejando un poco porcentaje en mtodos tericos como lo es del 18% o en caso de
las personas que no han sido capacitado como lo son 14 personas del personal de
produccin.
54

Peter Drucker.

17). La capacitacin recibida ha ayudado a mejorar su labor.
CUADRO NO. 17
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
Si
No
Del total de las 36 personas que laboran en la empresa solo 22 personas han podido
ser capacitadas por los mtodos ya mencionados, creando as productos con ciertas
ventajas competitivas y mejorando su trabajo. En muchos casos esta capacitacin no
ha sido empleada en pocas personas del recurso humano operativo dentro del rea
de produccin.
Como medidas de mejorar la calidad, el personal administrativo de la fbrica de
camas conjuntamente con el seor Colop dueo y fundador de la empresa, han
instituido la capacitacin por medio de la enseanza prctica, terica y en algunos
casos ambas, con el fin de mejorar el producto terminado que va dirigido al mercado
meta local y regional.
La capacitacin empleada a estas personas han mejorado su trabajo en aspectos de
perfeccionando el acabado del producto terminado y productos de garanta,
ofreciendo al mercado productos de calidad satisfaciendo sus necesidades. La
capacitacin es importante a la forma correcta del uso de las herramientas y la forma
que debe de realizarse el trabajo as mejorar su trabajo.
55

Peter Drucker.

18). La falta de capacitacin influye en la productividad.
GRFICA NO. 18
No
7%
Si
93%
Se encuentra 14 personas sin capacitar, de las cuales la capacitacin que no se

implementado en el personal de 13 de los no capacitados, afirman que afecta la
productividad del personal y 1 estipula que no afecta su productividad.
Productividad: Cociente produccin-insumos dentro de un periodo, considerando la
calidad. (Koontz, 2012).
Del personal operativo dentro del departamento de produccin identificamos que los
colaboradores que no han recibido una capacitacin de cmo realizar el trabajo
correctamente y el producto de calidad, 14 personas del recurso humano no han sido
capacitados en ninguna medida establecida dentro del rea de produccin, la
productividad se ve reflejado por falta de capacitacin al personal influyendo en el
cumplimiento de metas al da y calidad de los productos, aprovechando los recursos
materiales, tecnolgicos y financieros al mximo. , la capacitacin debe de ser
enfocadas hacia todos los colaboradores ayudando a mejorar su trabajo y su
productividad.
56

Peter Drucker.

19). Razn por la cual no se han implementado la capacitacin.
GRAFICA NO. 19
43%
45%
40%
35%
29%
30%
25%
20%
15%
10%
7%
7%
Falta de
Organizacin
Ns/Nr
7%
7%
5%
0%
Buen Trabajo Depende c/u
Falta de
Considera
Conocimiento Innecesario
Las razones por la cual no implementa la capitacin segn los colaboradores son las
siguientes: la falta de organizacin una persona, no respondi una persona, cree que
hace bien su trabajo 4 personas, depende de cada uno, una persona la falta de
conocimiento 6 personas y lo considera innecesario una persona. La grafica muestra
en forma porcentual.
Dirigentes y dueos de la empresa no han implementado un sistema de capacitacin
dirigida a todo el personal operativo. Los colaboradores creen que la falta de
conocimiento por parte de los jefes es la causa por la cual la capacitacin no se ha
realizado de una forma establecida y formal para mejorar el trabajo operativo y la
productividad. Es importante capacitar al personal ya que ayuda a mejorar el trabajo
que realicen y la productividad mejore conjuntamente con la calidad.
57

Peter Drucker.

Anlisis del mtodo de Observacin en la Fbrica de Camas y Muebles

Olimpiadas Altense.
Mtodo empleado dentro del departamento de produccin, y secciones con las que
cuenta la Fbrica de Camas y Muebles Olimpiadas Altense con la finalidad de
encontrar informacin basado en la organizacin y su influencia en la productividad
del colaborador para realizar el trabajo dentro del puesto que desempee y genere
los resultados esperados.
El desarrollo de las actividades de cada puesto dentro de la empresa identificadas
bsicamente como; el corte de madera o telas, armado de cacaste o camastrn y el
sellado de empaque mediante el mtodo de observacin de los procesos que cada
individuo encargada en sus funciones se mide a travs de la escala de grados; alto,
medio, bajo y nulo. Empleado pone un grado medio en el desarrollo de uso funciones
mediante el uso correcto de las herramientas y materias prima para la produccin
para terminar los productos y cumplimiento de sus metas de produccin diarias.
Tambin as la disciplina es un aspecto importante que se midi como: medido a
travs del mismo mtodo para el cumplimiento de las labores funcionales del rea
productiva en la fbrica. Disciplina aceptable por que los colaboradores emplean al
cumplimiento y desarrollo de los trabajos de produccin mediante el buen manejo de
las herramientas y reglas subjetivas empleadas dentro del rea de trabajo y la
responsabilidad que hay para realizar un trabajo aceptable dentro de la medias y
disciplina que conlleva realizar el trabajo.
Se han empleado formas cortas e inmediatas, llamado de atencin e instruccin dela
forma correcta al realizarse el trabajo como capacitacin temporal al personal
operativo creando en si una productiva media alta para el cumplimiento de las metas
trazadas para cada empleado para producir cierto nmero de productos al da o por
semana, la productividad se ha ido mejorando debido a la capacitacin inmediata,
personal especializado en su actividad y la experiencia para desarrollar el trabajo
realizado han ayudado en los resultados obtenido los cuales son; entrega del trabajo
58

Peter Drucker.

a tiempo, aprovechamiento del recurso material y tecnolgico, incremento de la

produccin y mejores los costos
El grado que los trabajadores operativos en el proceso de produccin emplean para
ayudar a aprendices que se encuentran dentro de la fbrica es mayor debido a que
se observ que los compaeros de trabajo en muchos casos son los que ayudan a
que nuevos trabajadores conozcan cmo se desarrollan las funciones dentro del rea
de trabajo correspondi o puesto que desempeen, y por lo general son trabajadores
con mayor tiempo dentro de la empresa, esto se da ya por falta de tiempo de los
jefes.
La realizacin de las ordenes (cantidad de productos que produce al da) que recibe
cada empleado dentro de la fbrica en el sector de produccin, se lleva a cabo
mediante la terminacin de la jornada de sus labores que desempean dentro del
rea de produccin cumplindolas satisfactoriamente.
Las actividades que realiza el empleado dentro del rea productiva son de acuerdo a
la cantidad de productos que se le define con anterioridad al iniciar cada jornada
laboral. Debido a la falta de organizacin en la trasmisin de estas rdenes el
empleador y sus dems dueos crean una prdida de tiempo a retrasar estas
rdenes en trminos de espera y tiempo creando as que el trabajador abandone el
trabajo por ciertos lapsos en el da, tambin podemos mencionar que la falta del
recurso material principalmente la madera para la fabricacin de los productos hace
que los empleados salgan del trabajo para realizar la espera del material principal o
dejan el trabajo para el da siguiente creando que se d el abandono temporal del
trabajo y sus funciones.
La totalidad de la poblacin del rea de produccin conocen las funciones y
responsabilidades que deben desempear dentro del puesto y su desenvolvimiento
para desarrollar el trabajo creando un alto nivel de desarrollo del trabajo y
cumplimiento con sus responsabilidad, conocer el trabajo a desempear, ayuda a los
colaboradores a realizar de mejor forma el trabajo dentro del puesto correspondiente.
59

Peter Drucker.

Gran cantidad del grado de conocimiento que trasmiten los colaboradores del sector
productivo para realizar sus funciones son altas en un rango de 1 a 5 observamos
que es de 5 para desenvolver las funciones que conocen y deben de desarrollar
dentro del puesto que ocupan mediante la instruccin de personal con mayor tiempo
dentro de la fbrica o por que ha sido capacitado de forma breve y practica para
realizar las funciones primordiales dentro de su funcin de puestos. Los movimientos
corporales ayudan a observar y evaluar el grado de satisfaccin que los
colaboradores manifiestan al realizar las funciones del puesto, mediante este mtodo
podemos denotar; el estrs que demuestra, manejo de la presin, empleo
conformista a las actividades que realizan y los gestos faciales, en muchos
trabajadores se ha notado el agrado de las funciones que realizan, y el trabajo que
cumplen en la fbrica.
Dentro de la empresa se notado en los colaboradores trabajan sin tensin con mucho
agrado, no manejan presin ni las condiciones son estresantes como consecuencia
existe un buen ambiente laboral y compaerismo, de tal manera que la productividad
que ellos tienen es buena y no se ve una actitud conformista. Las rdenes
transmitidas son seguidas con mucha facilidad ya sean estas: metas productivas,
horas extras, entre otras. Durante la jornada laboral y extra jornada, se observa que
el trabajador operativo de la fbrica demuestra aceptacin a las rdenes con mucha
conformidad y desarrollan sus funciones que
llevan a cabo
con una excelente
actitud.
El orden que manifiesta el empleado en el rea de trabajo es de un rango bajo, por lo
que demuestra la falta de organizacin personal del empleado para desarrollar sus
funciones debido a que su lugar de trabajo est en un completo desorden,
descuidando las herramientas que emplea para realizar el trabajo y sus actividades
como tambin se encuentra en un lugar poco higinico debido a la naturaleza de los
productos de fabricacin crea un ambiente lleno de desperdicio del material
principalmente la madera. Creando que el ambiente laboral sea poco agradable en
trminos de higiene y orden donde realiza las funciones.
60

Peter Drucker.

Se determin mediante el mtodo practicado durante el proceso de recoleccin de

datos se ha medido la falta de herramientas instituidos para el nmero de
colaboradores de produccin de los productos, crean prdida de tiempo por el uso
compartido de las herramientas. No todos tienen herramientas individuales por lo
tanto las tiene que compartir, pero tambin en contraparte se podra decir que las
herramientas son las necesarias para la produccin que ellos tienen ya que si
produjeran ms entonces si se veran en la necesidad de implementar mas en
herramientas.
El mtodo de control da clida utilizado para mejorar el estado calificativo y garanta
del producto se ha determinado que cuenta con un rango aceptable medio creado
por la supervisin del trabajo despus de terminar el producto. Lo cual se ha
implementado al producto final, esta supervisin es importante para evitar que el
producto presente defectos evitando perdida del producto que pueda devolverse,
pues antes de ser enviados al darse algn defecto estos puedan ser reparadas.
Tambin se determina que no se tiene una lnea de produccin, con supervisin por
lo cual el margen de error es alto ya que queda a la orden del productor y nadie
supervisa el producto final, pero esto lo podemos acotar a que no se tiene un
conocimiento administrativo y que se trabaja empricamente.
Las reas funcionales de la fbrica dando mayor importancia el rea de produccin
no cuentan con un organigrama que pueda contar esta seccin de trabajo para
poder tener a conocimiento las funciones de los empleados y las responsabilidades
que deben de desempear y el grado de jerarqua que muestra la empresa para
avocar problemas, peticiones y quejas sobre la temtica del rea de produccin y dar
soluciones a los problemas del sector operativo al rea departamental. Esto es lo
ms importante que se ha medido a travs del mtodo utilizado y relevante para la
investigacin, podemos mencionar tambin la importancia de este mtodo ya que da
muchas pautas importantes para el desarrollo del anlisis crtico objetivo que se
puede realizar sabiendo que es lo que se ha observado y no son datos que aunque
los estn otorgando otras personas no aseguran que sean cien por ciento verdico.
61

Peter Drucker.

CONCLUSIONES
Mediante la interpretacin de los instrumentos de recoleccin de datos utilizados en
la fbrica de camas y muebles Olimpiadas Altense los cuales son; entrevista,
encuesta y gua de observacin se ha derivado a dar las siguientes conclusiones a
travs de los resultados obtenidos.
1. La hiptesis planteada al inicio del diseo de investigacin es la falta de la
organizacin formal dentro la empresa de fbrica de camas y muebles
Olimpiadas Altense provoca ineficiencia en los procesos productivos. Es
aceptada ya que los resultados muestran que la falta de organizacin influye
en la produccin y que la misma no existe en la fbrica.
2. La fbrica de camas y muebles Olimpiadas Altense, no cuenta con una
organizacin formal, dndose as deficiencia en la realizacin de las
actividades que se realizan en la misma. En el estudio que se realiz a dicha
fbrica se pudo determinar que ocasiona dificultades en el proceso productivo
como desconocimiento de las lneas de jerarqua y los procesos que conlleva
elaborar los productos que ofrece.
3. El proceso productivo en la fbrica de camas y muebles Olimpiadas Altense,

no cuenta con una estandarizacin de dichos procesos, por lo que se observa
un descontrol en cuanto a lo que han de utilizar.
4. El origen de la ineficiencia en los procesos productivos de la fbrica se
determin que el total de los colaboradores no cuentan con una capacitacin
adecuada afectando as los procesos productivos, pues los conocimientos que
tienen no sern suficientes o los adecuados para producir de igual forma todo
el producto y que sea de etiqueta para la empresa.
62

Peter Drucker.

5. En la Fbrica de camas y muebles se carece de una organizacin formal en

donde estn estructurados correctamente todos los procesos a seguir como
es la falta de un organigrama donde se establecen las lneas de autoridad, del
anlisis de puesto, dado as que los procesos productivos no se lleven a cabo
adecuadamente y creando desperdicios de tiempo, recursos financieros y
materiales y tambin la sucesin de pasos que lleva el proceso de produccin
como lo es el diagrama de flujo o flujo grama.
63

Peter Drucker.

RECOMENDACIONES.
1. Implementar la organizacin dentro de la empresa olimpiadas Altense para as

tener una mejor productividad que logre eficiencia en los procesos y logro de
los objetivos.
2. Que se le d a conocer a los colaboradores las funciones bsicas del puesto

que desempean para que se evite fuga de responsabilidades y se respeten
las lneas jerrquicas.
3. Que se implemente el flujograma otorgado en donde se detalla cada etapa del

proceso de produccin para mejorar la eficiencia en tiempo de fabricacin
evitando retrasos y mejorar as la calidad del producto para satisfaccin del
cliente.
4. Ejecutar un tiempo estipulado para capacitar al personal mejorando su trabajo
e instruyendo en los procesos adecuados para realizar los productos que la
empresa se dedica realizar, la capacitacin es un aspecto favorable que
ayuda a la productividad de cada colaborador creando as mayor eficiencia y
eficacia en los aspectos productos y sus procesos de fabricacin.
5. Implementar un organigrama donde se estipulen las lneas de autoridad y

responsabilidad de cada puesto de trabajo dentro del rea productiva, para
que el colaborador tenga a su conocimiento el jefe inmediato para tratar algn
problema tambin a su jefe superior, mejorando la comunicacin entre jefes
superiores e inmediatos y operativos as mismo como identificar el nivel
jerrquico de cada colaborador dentro del rea de produccin.
Realizar el anlisis del puesto conjuntamente con diagrama de flujo para
ayuda a los colaboradores a mejorar el trabajo as como tambin dar a
conocer la funciones bsicas que deben de desempear creando un mejor
64

Peter Drucker.

aprovechamiento de los recursos as como del tiempo que se pierde a espera

las metas de produccin ya que si conocen las funciones bsicas crean una
eficiencia y cuando le son trasmitidos estas metas el trabajo ya se ha
avanzado y siendo productivo.
65

Peter Drucker.

PROPUESTA
La Organizacin y sus herramientas para optimizar los procesos productivos a
travs de: Organigrama, Anlisis de puesto y flujo grama.
Introduccin
La presente propuesta est dirigida a mejorar los procesos productivos de la Fbrica
de Camas y Muebles Olimpiadas Altense por medio de un elemento del proceso
administrativo la organizacin. Proponiendo las siguientes alternativas conjuntas:
Estructura Organizacional.
Anlisis de Puesto.
Y Flujo Grama.
La estructura organizacional est basada en mejorar la productividad a travs de la

creacin de nuevas puestos dedicadas a la supervisin en los trabajos operativos de
la fbrica. Creando as lneas de autoridad y responsabilidad que respetar cuando un
empleado presente un problema y este pueda dar solucin. La estructura
organizacional establece por medio del esquema el lugar jerrquico de cada
colaborador y cules son sus responsabilidades y la autoridad que tiene con otros
mejorando as la productividad y evitando la evasin de responsabilidades. La
comunicacin entre estos niveles jerrquicos debe optimizar la productividad al
establecer metas de produccin y cumplimiento del trabajo.
El anlisis de puesto y su importancia para dar a conocer las funciones bsicas de
cada puesto operativo del rea de produccin de la Fbrica de Camas y muebles
Olimpiadas
Altense,
ayudando
mejorar
la
productividad
evitar
el
desaprovechamiento de los recursos como tambin fuga de responsabilidades,

El flujo grama ayuda a dar a conocer cul es el proceso que conlleva la fabricacin
de los productos optimizando el tiempo de fabricacin y los recursos materiales,
humanos, financieros y tecnolgicos. El esquema muestra el desarrollo de los
productos y las seria de pasos para mejora la productividad.
66

Peter Drucker.

Objetivos
Objetivo General
Crear y proporcionar un proceso administrativo organizacional basado en el cual se
pueda implementar parte del proceso organizacin formal y las funciones bsicas del
puesto que desempean.
Objetivo Especifico
Crear y proporcionar un anlisis de puesto mejorando el nivel de conocimiento de los
colaboradores al desempear sus funciones bsicas.
Crear un organigrama y que los colaboradores conozcan las lneas de autoridad y
responsabilidad y as como la comunicacin entre los niveles jerrquicos.
Crear un flujo grama que optimice los procesos productivos de la fbrica.
Justificacin
La falta de una organizacin adecuada en la Fbrica de camas y Muebles
Olimpiadas Altense afecta los procesos productivos y su productividad dentro del
rea de produccin. Debido la informacin recolectada demuestra que un 75% de los
colaboradores no tiene conocimiento de la estructura organizacional dentro de la
Fbrica de Camas y Muebles Olimpiadas Altense y nicamente el 25% conoce cul
es, pero a travs de la observacin se detect que no existe ninguna estructura
organizacional, e igualmente a travs del mtodo de entrevista. Por lo cual nosotros
queremos establecer nuestra propuesta en base a estos resultados, y as lograra una
estructura organizacional funcional dentro de la empresa.
67

Peter Drucker.

ORGANIGRAMA *OLIMPIADAS ALTENSE*
68

Peter Drucker.

ANLISIS DE PUESTO
DEPARTAMENTO DE CAMAS.
JEFE DE PRODUCCIN:
Velar para que se cumplan los objetivos de la empresa.
Supervisar que su asistente realice bien su trabajo.
Transmitir los objetivos de la empresa haca todo el personal.
Velar que los clientes salgan satisfechos con los productos de la empresa.
Organizar la contabilidad de la empresa.
Tomar decisiones sobre el funcionamiento de la empresa y del personal
ASISTENTE DEL JEFE DE PRODUCCIN:
Acatar las rdenes del jefe de produccin y darle su cumplimiento.
Velar que cada empleado realice sus funciones a cabalidad.
Organizar al personal adecuadamente en el rea que mejor domine para una

mejor produccin.
Velar por el orden limpieza tanto fsica y visual de la empresa.
Corregir las faltas de los empleados segn las polticas establecidas por la
empresa.
Llevar el control de bodega y reportar los inventarios de materia prima al jefe

de produccin.
ENCARGADO DE ASERRADERO:
Saber el volumen de produccin para cumplir con el pedido.
Cortar la madera con un nivel de calidad aceptable.
Cuidar la maquinaria a su cargo.
Informar sobre su materia prima existente y realizar sus pedidos con anticipacin.
69

Peter Drucker.

OPERARIOS DE BASE:
Armar la estructura de las camas con la mejor calidad posible.
Utilizar nicamente la materia prima necesaria.
Cuidar de las herramientas a su cargo.
Cumplir con lo que el asistente y sus superiores les soliciten.
Informar sobre su materia prima existente y realizar sus pedidos con

anticipacin.
OPERARIOS DE TAPIZADO Y ACABADO DE CALIDAD.
Realizar un producto de calidad que cumpla con las expectativas de los

clientes.

anticipacin.
Ordenar adecuadamente el rea de fabricacin de de camas en dos areas

camas en proceso y camas terminadas.
PILOTO Y ENCARGADO DE DISTRIBUCIN:
Llevar el producto a los clientes justo a tiempo.
Cuidar el vehculo a su cargo.
Utilizar el combustible necesario para entregar el producto.
Llevar el control del producto que sale de la fabrica y del que entrega a los
clientes.
70

Peter Drucker.

DEPARTAMENTO DE SOFAS.
JEFE DE PRODUCCIN:
Velar para que se cumplan los objetivos de la empresa.
Supervisar que su asistente realice bien su trabajo.
Transmitir los objetivos de la empresa haca todo el personal.
Velar que los clientes salgan satisfechos con los productos de la empresa.
Organizar la contabilidad de la empresa.
Tomar decisiones sobre el funcionamiento de la empresa y del personal.
ASISTENTE DEL JEFE DE PRODUCCIN:
Acatar las rdenes del jefe de produccin y darle su cumplimiento.
Velar que cada empleado realice sus funciones a cabalidad.
Organizar al personal adecuadamente en el rea que mejor domine para una

mejor produccin.
Velar por el orden limpieza tanto fsica y visual de la empresa.
Corregir las faltas de los empleados segn las polticas establecidas por la
empresa.

de produccin.
Jefe de corte y confeccin:
Velar que los Operarios de corte y confeccin realicen sus funciones a

cabalidad.
Llevar el control de produccin de corte y confeccin.
Cumplir con lo que sus superiores les solicite.

de produccin.
71

Peter Drucker.

Operarios de corte y confeccin.
Realizar modelos de calidad.
Confeccionar buenos diseos.

anticipacin.
OPERARIOS DE BASE:
Armar la estructura de los sofs con la mejor calidad posible.

anticipacin.
OPERARIOS DE TAPIZADO Y ACABADO DE CALIDAD.
Realizar un producto de calidad que cumpla con las expectativas de los

clientes.

anticipacin.
Ordenar adecuadamente el rea de fabricacin de de camas en dos areas

camas en proceso y camas terminadas.
72


Peter Drucker.

PILOTO Y ENCARGADO DE DISTRIBUCIN:
Llevar el producto a los clientes justo a tiempo.
Cuidar el vehculo a su cargo.
Utilizar el combustible necesario para entregar el producto.
Llevar el control del producto que sale de la fbrica y del que entrega a los
clientes.
73

Peter Drucker.

DIAGRAMA DE FLUJO
Presupuesto de
compra de MP.
FBRICA DE CAMAS Y MUEBLES

OLIMPIADAS ALTENSE
Compra de
Materias
primas.
Productos:
Almacenamiento
MP
A=Camastrn
B= Muebles.
Supervisin
Corte de
MaderaAserradero
Corte de telas y
entre telas para
los productos.
Volumen
de
produccin
Corte de
Madera
Camastrn
Corte de
Madera.
Muebles
Armado de
camastrn
Armado de
cacaste
Tapizado de
camas.
Volumen
de
produccin
Acabado de
camas
Tapizado de
cacaste
Acabado de
muebles
Distribucin
74

Peter Drucker.

DIAGRAMA DE FLUJO.
FBRICA DE CAMAS Y MUEBLES OLIMPIADAS ALTENSE.
Inicio de la operacin. Se realiza el presupuesto antes de

comprar las materias primas dedicadas a la fabricacin de los
productos; camas y muebles como los son la madera, telas,
clavos, grapadoras, etc.
.
Tramite de la compra de la materia prima facturacin.
Proceso. Funciones o actividades. Que se realizan para hacer el

corte, ensamble, tapizado de los productos que ofrece la
empresa.
Archivo almacenamiento. Despus de la compra se almacena las

materias necesarias para la fabricacin de la materia prima.
Toma de decisiones. Toma de decisiones pertenecela cantidad
de produccin que debe de realizarse dentro de la fbrica de
muebles y camas en tiempos distintos como lo son: das y
semanas o mensualmente. En la fbrica de camastrn, cacaste y
telas.
Conector. Conector para unir una parte de los procesos dentro
del flujo en la produccin de los distintos productos que ofrece la
fbrica; camas y muebles.
75

Peter Drucker.

BIBLIOGRAFA
Fundamentos de la administracin casos y prcticas. Autora Lourdes Mnich

Galindo. Editorial Trillas, Mxico. 1997.
Blue Ocean Strategy. Vrs en espaol. Autor W. Chan Kim y Rene Mauborgne.
Editorial: Harvard Business School Press.
Administracin Una Perspectiva Global. Harold Koontz, et. al. Editorial Mac Graw Hill.
Mxico 2012
Administracin Proceso Administrativo. Idalberto Chiavenato. Editorial McGraw Hill.
Mxico.
76

Peter Drucker.

ANEXOS
77

Peter Drucker.

OPERACIONALIZACION DE LA HIPOTESIS
Hiptesis
Variables
Indicadores
Indicadores
Sujetos e
generales
Especficos Preguntas
Instrumentos
Utiliza un
Manual de
organigrama?
operaciones
Cmo estn
conformadas
Organizacin
Diseo
Organigrama
las lneas de
organizacional
Lneas de
jerarqua?
Jerarqua.
Conocen los
La falta de la
colaboradores las
organizacin
actividades del
dentro
puesto?
la empresa de
Las etapas del
fbrica de
camas
y muebles
Olimpiadas
proceso de
procedimient
produccin son
las adecuadas?
Colaboradores
Investigadores.
Empresario
El personal
Altense
Sistema de
provoca
Proceso de
ineficiencia en
diagrama de
Empresario
Ineficiencia
operativo es el
Produccin
los procesos
productivos.
Evaluacin
adecuado para
del
las tareas
desempeo
funcionales del
laboral
proceso de
Colaboradores
produccin?
Cuenta con las
Cumplimiento
herramientas
de las Tareas
necesarias para
o Metas
desempear el
Investigadores.
puesto?
78

Peter Drucker.

INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN
Para el Dueo de la Empresa Olimpiadas Altense
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE
DIVISION DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
1ra. PECED AREA PROFECIONAL
Boleta de entrevista
Instrucciones: Diseo organizacional y su repercusin en los procesos productivos,

en la empresa Olimpiadas Altense de la ciudad de Quetzaltenango. A continuacin
se le presenta una seria de preguntas, las cuales solicitamos que responda
marcando con una X o bien escribir la respuesta en el espacio correspondiente. La
informacin nicamente se utilizar para fines acadmicos.
Agradecemos su colaboracin.
1. Con cuntos empleados cuenta la empresa?

15-25
26-35
ms de 36
2. Cree que las actividades que lleva a cabo cumplen con los objetivos de la
empresa?
S
No
Por qu?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
3. Conoce cul es la estructura funcional de la empresa (organigrama)?
79

Peter Drucker.

4. Cuenta con un organigrama dentro del departamento de produccin?

S
No
Por qu?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
5. Cules son las reas funcionales con que cuenta la empresa?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
6. Da a conocer un manual de funciones a los colaboradores para el buen

desempeo de sus funciones?
S
No
7. El personal con el que cuenta la empresa Es suficiente para llevar a cabo todas
sus operaciones?
S
No
Si su respuesta fue Si pase a la pregunta No. 10; si fue No contine.

8. Por qu razn no ha contratado a ms personal?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
9. La falta de colaboradores ha afectado las actividades de la empresa de forma
que no se cumplan las metas?
S
No
10. Los empleados realizan actividades de acuerdo a su puesto?

S
No
Por qu?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
80

Peter Drucker.

11. Los dirigentes supervisan las actividades que realizan los empleados?
S
No
Por qu?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Si su respuesta es Si contine, si es No pase a la pregunta No.14.
12. Logran efectividad al realizar la supervisin?

S
No
Por qu?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
13. Al no realizarse la supervisin no existe un control de calidad en los productos

terminados?
S
No
Por qu?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
14. Le comparte los objetivos de la empresa a los empleados?

S
No
15. La empresa brinda capacitaciones y proteccin para los empleados?

S
No
Por qu?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
16. Se aprovechan al mximo las jornadas de trabajo

S
No
81


Peter Drucker.

17. Si su respuesta fue NO, porque cree que se da el desaprovechamiento de las

horas trabajadas?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
18. Usted como gerente le permite a los empleados tomar decisiones?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
19. Con qu tecnologa cuenta en la empresa?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
20. La tecnologa le ayuda a incrementar su rendimiento?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
82

Peter Drucker.

Para los colaboradores de la Empresa Olimpiadas Altense

BOLETA DE ENCUESTA
Instrucciones: A continuacin se le presenta una seria de preguntas, las cuales

solicitamos que responda marcando con una X o bien escribir la respuesta en el
espacio correspondiente. Con el objeto de recolectar informacin acerca del proceso
de investigacin Diseo organizacional y su repercusin
en los procesos
productivos, en la empresa Olimpiadas Altense de la ciudad de Quetzaltenango. La

informacin nicamente se utilizar para fines acadmicos.
Agradecemos su colaboracin.
1. Cunto tiempo lleva laborando en la empresa?

De 0 a 3 aos
de 4 a 7 aos
de 8 a 12 aos
de 13 en adelante
2. Conoce cules son las funciones del puesto que desempea dentro de la
empresa?
S
No
Cules son?
________________________________________________________________
3. Cul es el puesto que ocupa en la empresa?___________________________

4. Sabe usted quien su jefe inmediato?
No
5. Sabe usted quien su jefe superior?
No
83

Peter Drucker.

6. Conoce cul es la estructura de la empresa (organigrama)?

S
No
7. La comunicacin entre usted y su jefe es frecuente?

S
No
Por qu?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
8. Tiene a su conocimiento cuales son los objetivos de la empresa?

S
No
Por qu?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
9. Quin supervisa su trabajo cuando lo termina de realizar?

Jefe Inmediato
Jefe Superior
10. Cmo es su ambiente laboral?

Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
Psimo
11. Qu actividad no le es de su agrado en la empresa?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
12. Es instruido en cuanto a los procedimientos a seguir en las diferentes

situaciones de la empresa?
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
84

Peter Drucker.

13. Se siente satisfecho con las actividades que realiza en la empresa?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
14. Usted es capacitado en la empresa? S
No
Si la respuesta fue No, pase a la pregunta No. 18; si fue S contine.

15. Con que frecuencia es capacitado?
a. Mensual
b. Trimestral
c. Semestral
d. Anual
e. Otros_______________________________________________
16. El tipo de capacitacin que recibe de parte de la empresa es:
a. Terica
b. Prctica
c. Ambos
17. Las capacitaciones recibidas le han ayudado a mejorar su labor dentro de la

empresa? S No
Como?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
18. Cree que la falta de capacitacin influye en la falta de productividad?

S
No
85

Peter Drucker.

19. Por qu razn considera que no se ha empleado la capacitacin al personal

hasta ahora? ________________________________________________________________
________________________________________________________________
86

Peter Drucker.


Gua de observacin
1. Cuidado que pone el trabajador en sus trabajo.
Alto
Medio
Bajo
Nulo.
2. Disciplina a la hora de realzar sus actividades.

Completa
Aceptable
Media indisciplina
3. Productividad:
Productividad: 5:____ 4:____ 3:____ 2:____ 1:____ 0:____Improductividad.
4. Colaboracin en los procesos con Aprendices.

Colaboracin: 5:____ 4:____ 3:____ 2:____ 1:____0:____ No colabora.
5. Cumplimiento con sus labores:

Cumplimiento. 5:____ 4:____ 3:____ 2:____ 1:____0:____incumplimiento.
6. Frecuencia en que abandonan su lugar de trabajo.

.________..__.._____.....______.
87

Peter Drucker.

7. Nivel de desarrollo del Trabajo.

Alto
Medio.
Bajo
5___________4__________3_________2_________1
8. Conocimiento sobre el desarrollo de sus funcionesAlto
Medio.
Bajo
5___________4__________3_________2_________1
9. Movimientos corporales:
Tensin
Relajacin
Ninguno.
10. Sigue al las ordenas de los jefes.

Aceptacin Conforme.
Aceptacin Inconforme.
No las cumple.
11. Orden en su lugar de trabajo:

Alto
Medio
Bajo
Nulo.
12. Herramientas necesarias laborales.

Suficiente
Medio
Insuficiente
5___________4__________3_________2_________1
88

Peter Drucker.

13. Control de calidad:

Alto
Medio
Bajo
Nulo.
14. Cuenta con un organigrama funcional a la vista.

Si
no
89

Peter Drucker.

CUADROS ESTADISTICOS
CUADRO NO. 1
Cunto tiempo lleva laborando en la empresa?
El diseo organizacional y su repercusin en los procesos productivos,
en la empresa "Olimpiadas Altense", de la Ciudad de Quetzaltenango.
Descripcin
DE 0-3 Aos
De 4-7 Aos
De 8-12 Aos
De 13 en Adelante
TOTAL
No.
%
29
5
0
2
36
81%
14%
0%
6%
100%
Fuente: Investigacin de Campo, 1era. PECED Area Profesional

Administracin de Empresas 2014
CUADRO NO. 2
Conoce cules son las funciones del puesto que
desempea dentro de la empresa?
Descripcin
Si
No
TOTAL
No.
%
32
4
36
89%
11%
100%

CUADRO NO. 3
Cul es el puesto que ocupa en la empresa?
Descripcin
Tapizado de Muebles
Tapizado de Camas
Ayudante de Muebles
Ayudante de Camastron
Corte y Confeccin
Cacashte
Camastron
Operador de maquinaria de
No.
%
8
9
1
1
6
3
6
1
22%
25%
3%
3%
17%
8%
17%
3%
90

Peter Drucker.

corte
Chofer
TOTAL
1
36
3%
100%

CUADRO NO. 4
Sabe usted quien es su jefe inmediato?
Descripcin
Si
No
Nr/Ns
TOTAL
No.
%
31
4
1
36
86%
11%
3%
100%

CUADRO NO. 5
Sabe usted quien es su jefe superior?
Descripcin
Si
No
TOTAL
No.
%
34
2
36
94%
6%
100%

CUADRO NO. 6
Conoce cul es la estructura de la empresa
(organigrama)?
Descripcin
Si
No
TOTAL
No.
%
9
27
36
25%
75%
100%

91

Peter Drucker.

CUADRO NO. 7
Conoce cul es la estructura de la empresa
(organigrama)?
Descripcin
Si
No
TOTAL
No.
%
36
0
36
100%
0%
100%

CUADRO NO. 8
Tiene a su conocimiento cuales son los objetivos de
la empresa?
Descripcin
Si
No
TOTAL
No.
%
19
17
36
53%
47%
100%

CUADRO NO. 9
Quin supervisa su trabajo cuando lo termina de
realizar?
Descripcin
Jefe Inmediato
Jefe Superior
TOTAL
No.
%
23
13
36
64%
36%
100%

92

Peter Drucker.

CUADRO NO. 10
Cmo es su ambiente laboral?
Descripcin
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
Psimo
TOTAL
No.
%
13
15
8
0
0
36
36%
42%
22%
0%
0%
100%

CUADRO NO. 11
Qu actividad no le es de su agrado en la empresa?
Descripcin
No.
Ninguna
Desaprovechamiento de tiempo
Falta de Limpieza
Materiales escasos
Llamadas de Atencin
Interrupcin de actividades
TOTAL
%
28
2
1
3
1
1
36
78%
6%
3%
8%
3%
3%
100%

CUADRO NO. 12
Es instruido en cuanto a los procedimientos a seguir
en las diferentes situaciones de la empresa?
Descripcin
Si
No
TOTAL
No.
%
20
16
36
56%
44%
100%

93

Peter Drucker.

CUADRO NO. 13
Se siente satisfecho con las actividades que realiza
en la empresa?
Descripcin
Si
No
TOTAL
No.
%
35
1
36
97%
3%
100%

CUADRO NO. 14
Usted es capacitado en la empresa?
Descripcin
Si
No
TOTAL
No.
%
22
14
36
61%
39%
100%

CUADRO NO. 15
Con que frecuencia es capacitado?
Descripcin
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Otros
TOTAL
No.
%
10
0
2
2
8
22
45%
0%
9%
9%
36%
100%

94

Peter Drucker.

CUADRO NO. 16
El tipo de capacitacin que recibe de parte de la
empresa es:
Descripcin
Terica
Practica
Ambas
No.
TOTAL
%
4
9
9
18%
41%
41%
22
100%

CUADRO NO. 17
Las capacitaciones recibidas le han ayudado a
mejorar su labor dentro de la empresa?
Descripcin
Si
No
TOTAL
No.
%
22
0
22
100%
0%
100%

CUADRO NO. 18
Las capacitaciones recibidas le han ayudado a
mejorar su labor dentro de la empresa?
Descripcin
Si
No
No.
TOTAL
%
13
1
93%
7%
14
100%

95

Peter Drucker.

CUADRO NO. 19
Por qu razn considera que no se ha empleado la
capacitacin al personal hasta ahora?
Descripcin
Falta de Organizacin
Ns/Nr
Buen Trabajo
Depende c/u
Falta de Conocimiento
Considera Innecesario
No.
TOTAL
%
1
1
4
1
6
1
14
7%
7%
29%
7%
43%
7%
0%
100%

96

Peter Drucker.

MATERIALES:
MAQUINARIA PARA CORTE DE MADERA:
97

Peter Drucker.

CAMASTRON
ELABORACIN DE CAMAS:
98

Peter Drucker.

99

Peter Drucker.

DISTRIBUCIN:
100

Peter Drucker.

REALIZACION INVESTIGACION DE CAMPO:
101

Peter Drucker.

102

Peter Drucker.

103

Peter Drucker.

INTEGRANTES DE GRUPO NO. 19
104

Peter Drucker.

Informe 2014

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Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

Centro Universitario de Occidente. CUNOC.

Primera Practica rea Profesional. PECED.

Diseo organizacional y su repercusin en los procesos productivos, en la empresa

Luis Estuardo Alvarez Hernndez

Eli Abraham Chavez Ochoa

Cristian Daniel Girn Calel

Claudia Elizabeth Citaln Aguilar

Quetzaltenango, Octubre de 2014.

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

donde hay una empresa de xito, alguien

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

PRESENTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS .................................................................. 33

donde hay una empresa de xito, alguien

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

Diseo organizacional y su repercusin

productivos, en la empresa Olimpiadas Altense de la ciudad de

administrador del negocio.

donde hay una empresa de xito, alguien

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

Lo cual ha causado un desorden e ineficiencia de las labores que cada trabajador

DEFINICIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

Porque no se posee una estructura organizacional adecuada dentro de la

El diseo organizacin informal perturba los procesos productivos y la

Conocen los colaboradores las funciones que debe de realizar en la empresa

Cmo se est llevando a la prctica la organizacin informal que se tiene en

La falta de conocimiento cientfico administrativo Es un factor determinante

Licenciatura en Administracin de EmpresasP.E.C.E.D.

donde hay una empresa de xito, alguien

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

Analizar el diseo organizacional y las deficiencias que ocasiona en el proceso

Determinar las etapas del proceso productivo en la fbrica de Camas y

donde hay una empresa de xito, alguien

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

por el rea de produccin y en la fbrica. Pues la importancia fundamental es

Transeccional Se recolecta datos en

para describir las variables y analizar

Correlacinales causales por que

variables en un momento dado.

Funcionalista ya que se basa en la

donde hay una empresa de xito, alguien

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

Deductivo porque parte de un marco

informacin, anlisis de informacin,

Computadoras, impresoras, tintas de

Son las personas que realizan el

Licenciatura en Administracin de EmpresasP.E.C.E.D.

donde hay una empresa de xito, alguien

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

en su totalidad poblacional, se tomara debido al manejo factible de la

poblacin e informacin recolectada no existe una muestra dentro de la investigacin

donde hay una empresa de xito, alguien

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

donde hay una empresa de xito, alguien

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

donde hay una empresa de xito, alguien

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

donde hay una empresa de xito, alguien

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

Administracin de operaciones: Se ocupa de las actividades necesarias para

donde hay una empresa de xito, alguien

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

Emprendedor: Persona que opera fuera del mbito organizacional y se enfoca en la