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De lutilit dun systme de gestion des connaissances

de service (SKMS) pour favoriser les liens de lIT avec


les autres mtiers de lentreprise
Livre blanc

Sofiane HERIDA - Pascal BOMEL - Julien MORICE - Marc PRUNIER

Octobre 2011

De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Table des matires
1 Remerciements.............................................................................................................. 4
2 Auteurs........................................................................................................................... 4
3 Biographies ................................................................................................................... 5
4 Problmatique ............................................................................................................... 5
5 Intrt thorique ............................................................................................................ 6
6 Dmarche ....................................................................................................................... 6
7 Primtres des rfrentiels........................................................................................... 7
7.1

Dfinitions des concepts cls .................................................................................................. 7

7.1.1

Le service ......................................................................................................................... 7

7.1.2

La qualit de service ou QoS ........................................................................................... 8

7.1.3

La qualit de lexprience ou QoE ................................................................................... 8

7.1.4

Le management de la connaissance de service .............................................................. 8

7.2

Panorama des normes et bonnes pratiques IT ....................................................................... 9

7.2.1

eSCM................................................................................................................................ 9

7.2.2

CMMI-SVC...................................................................................................................... 10

7.2.3

ITIL V3 ............................................................................................................................ 11

7.2.4

ISO/IEC 20000 ................................................................................................................ 12

7.3

Panorama des normes et bonnes pratiques non IT .............................................................. 13

7.3.1

ISO 9001......................................................................................................................... 13

7.3.2

EFQM ............................................................................................................................. 14

7.3.3

Six SIGMA....................................................................................................................... 15

7.3.4

NF Service ...................................................................................................................... 16

7.4

Matrice de comparaison ....................................................................................................... 17

7.5

Synthse de lanalyse ............................................................................................................ 18

8 Application dITIL aux services non IT....................................................................... 20


8.1

Introduction ........................................................................................................................... 20

8.1.1

Positionnement dITIL.................................................................................................... 20

8.1.2

Schma de la recherche ................................................................................................ 20

8.2

Les processus ITIL appliqus au mtier de lEPSMR .............................................................. 20

8.2.1

La stratgie de services ................................................................................................. 20

8.2.2

La conception de services.............................................................................................. 21

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8.2.3

La transition de services ................................................................................................ 23

8.2.4

Lexploitation de services .............................................................................................. 24

8.2.5

Lamlioration continue des services ............................................................................ 26

8.2.6

Rsum .......................................................................................................................... 27

8.3

Synthse de lanalyse ............................................................................................................ 28

9 Focus sur le SKMS ...................................................................................................... 29


9.1

Le SKMS : concept ................................................................................................................. 29

9.2

Etude du concept de SKMS appliqu une entreprise ......................................................... 35

9.2.1

Introduction ................................................................................................................... 35

9.2.2

Primtre ....................................................................................................................... 36

9.2.3

Modlisation.................................................................................................................. 37

9.2.4

Intrt Business ............................................................................................................. 38

9.2.5

Bnfice client ............................................................................................................... 38

9.2.6

Liaison avec lIT .............................................................................................................. 39

9.2.7

Synthse ........................................................................................................................ 40

9.3

Exprimentation applique lindustrie ............................................................................... 40

9.3.1

Choix de loutil de modlisation du SKMS ..................................................................... 40

9.3.2

Modlisation.................................................................................................................. 41

9.3.3

Intrts Business ........................................................................................................... 47

9.3.4

Bnfices client.............................................................................................................. 48

10 Conclusion................................................................................................................... 49
11 Bibliographie ............................................................................................................... 50
11.1

Livres...................................................................................................................................... 50

11.2

Articles ................................................................................................................................... 50

11.3

Sites ....................................................................................................................................... 50

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1 Remerciements
Ce livre blanc reprsente un rsum de laboutissement de 6 mois de travail sur un Cas fil rouge qui
constitue un moment fort de notre cursus Executive Manager des SI lEMSI Grenoble. Ce cas
dtude nous a permis de nous enrichir aussi bien personnellement que professionnellement et nous
tenons ici remercier toutes les personnes qui nous ont guides et accompagnes jusquici :
-

Olivier MARTIN pour ses prcieuses informations sur ISO 20000 et ITIL
David PERREAU pour sa disponibilit et son aide prcieuse au niveau de la modlisation SKMS
Thierry CHAMFRAULT pour avoir partag avec nous sa vision du service
Marc PRUNIER notre tuteur-cole, pour sa confiance et ses encouragements.

Notre gratitude va galement aux collaborateurs des entreprises que nous avons sollicits au cours
de cette tude, avec un remerciement particulier lEPSM de la Runion.

2 Auteurs
Julien MORICE est responsable informatique au sein du Groupe Bernard Julhiet, cabinet de conseil
franais spcialis en Management et Ressources Humaines.
Il a la responsabilit de maintenir et dvelopper les systmes dinformation au sein du Groupe et de
ses filiales. Il est bas Paris La Dfense.
Pascal BOMEL est responsable informatique lEtablissement Public de Sant Mentale de la
Runion.
Au sein dune quipe de 4 personnes et sous lautorit du DSI, il est charg de la mise en uvre des
systmes dinformation au niveau du sige et de la trentaine de structures qui dpendent de
lEPSMR.
Sofiane HERIDA est responsable informatique pour la rgion Est de la France pour le Groupe Lafarge,
leader des matriaux de construction. Il a en charge le maintien en condition oprationnel des
quipements informatique pour lensemble des sites de la rgion.
Il a galement en charge le renouvellement et le support du parc informatique. Il est bas St
Quentin Fallavier prs de Lyon.
Marc PRUNIER est professeur lEMSI Grenoble depuis 2006, o il a t le responsable pdagogique
des programmes executive. Responsable qualit, scurit et environnement de la socit Milian SA
Genve, il est dsormais chef de projet linstitut de la Servicit Grenoble.

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3 Biographies
Olivier MARTIN
Fondateur et prsident de la socit ATEP Services, cabinet de conseil en transformation et
optimisation des organisations et des services, il participe lessor des pratiques et standards de
gestion des services IT et non IT.
Il intervient notamment en tant que membre de la CN-IQLS, membre de la commission service de
lAFNOR et diteur en charge de lcriture dISO/IEC 20000 Partie 5 au sein du WG25.
David PERREAU
Consultant au sein du cabinet ATEP Services il intervient dans les programmes de transformation
ISO20000 et de gestion de connaissance des services (secteurs Banque, Assurance, Concession
Autoroutire et Public), mlant la fois les problmatiques des Hommes, des Mtiers et de lIT.
Au sein du cabinet, collaborateur du ple Mthodes Moyens et Qualit, il participe activement la
dfinition des processus, outils (R&D) et pratiques internes supportant loffre.
Thierry CHAMFRAULT
Directeur qualit et mthodes IT chez TECHNIP, il est galement le fondateur et administrateur de
litSMF. Il a en charge la commission Education-Normalisation. A lAFNOR, il est prsident de la
commission de normalisation ISO/IEC 20000.
Il est galement Prsident dune cole dingnieurs (Telecom Saint-Etienne) et de linstitut G9+ qui
est un interclubs des anciens des grandes coles.

4 Problmatique
Le sujet du Cas fil rouge et donc du prsent livre blanc, a t propos par litSMF France, linstitut
Servicit de Grenoble Ecole de Management et ATEP Services.
LitSMF France est une association ayant pour objectif premier de promouvoir les bonnes pratiques
de la gestion informatique qui compte aujourd'hui plus de 50 chapitres nationaux. Le chapitre
franais, l'itSMF France a t cr en 2003 et compte parmi ses membres l'ensemble des acteurs
principaux, diteurs et directions de services informatiques franais.
Linstitut Servicit contribue au dveloppement et la diffusion des connaissances dans les domaines
du Management & marketing des services et du Management public territorial au travers de la
recherche et des publications mais galement grce des formations et de missions en entreprise.
Cest un institut de Grenoble Ecole de Management.
ATEP Services accompagne les projets de transformation et d'optimisation de l'organisation et des
services en vue d'un changement russi autour de 10 offres de services et 4 ples dexpertise.

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Les 3 questions de dpart poses dans le Cas fil rouge et donc abordes dans ce livre blanc sont :
1. Quels sont les domaines de recouvrement, de divergence, de complmentarit lus au travers
des rfrentiels de gestion de service et de management de la qualit de service du monde IT
et non IT ?
2. Quels sont les moyens mettre en uvre pour rapprocher, aligner, synchroniser ces 2
cultures managriales qui doivent saccorder pour produire des services tendus aux
clients ?
3. Comment garantir lefficacit et lefficience de ce rapprochement ?
En rsum, est-ce que la convergence du Service Management IT (ITSM) / et du Service Management
non IT (SM) est possible dans un cadre mthodologique, avec un objectif de satisfaction du client ?

5 Intrt thorique
Nous avons souhait que ce livre blanc permette :
-

de complter la recherche initie par lenqute itSMF


dalimenter la rflexion autour de la qualit de service linstitut Servicit
de complter les tudes faites en ce sens par ATEP Services

Plus globalement la dmarche a pour objectif dtudier les possibilits offertes au travers de
lexistant, daboutir un service de qualit efficace et efficient, valu et maitris (tout au long du
cycle de vie) dans le respect des besoins et contraintes du client, en intgrant toutes les composantes
du service et notamment celles valorises par lIT.

6 Dmarche
Nous avons choisi tout dabord deffectuer une revue des rfrentiels existants quils soient
positionns sur lIT ou sur le non IT ayant en commun le management de la qualit de service.
Au travers de la lecture de ces rfrentiels, nous avons ensuite choisi dexprimenter une vision plus
large dun rfrentiel IT un mtier, en loccurrence celui de lEPSM de la Runion.
Nous sommes enfin parvenus lide de devoir modliser une chaine de service dun mtier, en
loccurrence issu de lindustrie, grce un lment pratique dun rfrentiel, et ce, afin de vrifier si
la convergence IT, mtiers, clients pouvait tre ralisable.

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7 Primtres des rfrentiels


Quels sont les primtres des rfrentiels de gestion de service et de management de service des
mondes IT et non IT ?

7.1 Dfinitions des concepts cls


7.1.1

Le service

7.1.1.1 Dfinitions
Une dfinition du service propose par Thierry Chamfrault a t adopte par lAFNOR en mai 2007 :
un service est une prestation immatrielle composable, manifeste de manire perceptible et qui
dans une condition dutilisation prdfinie est source de valeur pour le consommateur et le
fournisseur. Un service est indissociable de son utilisation.
Thodore Levitt, conomiste amricain a donn, lui, la dfinition suivante du service :
les services sont les moyens qui permettent de crer de la valeur aux clients en leur fournissant les
rsultats dsirs (outcomes) sans sapproprier des cots et des risques.
Quant Philip Kotler, professeur de stratgie marketing et considr comme le chef de file de lcole
de marketing management, il fournit la dfinition suivante :
un service est toute activit ou bnfice quune partie peut offrir lautre, qui est essentiellement
intangible et qui ne donne lieu aucun transfert de proprit. Sa production peut parfois tre lie
un produit physique.
La finalit du service est identique celle des biens : satisfaire les besoins clients. De plus chaque
produit est associ un service. On peut aller jusqu' dire quun produit est un service. Par exemple un
pneu est dsormais un couple produit/service vendu pour un kilomtrage dfini.
7.1.1.2 Les attributs du service
La commission de normalisation ISO 20000 a tabli quun service se caractrise notamment par :
-

un contenu
un contexte dexcution : comment est ralis le service par le fournisseur de service ?
un contexte dutilisation : qui consomme le service, o, comment et selon quelles contraintes ?
un cot de production
un niveau de service
un profil de consommation.

7.1.1.3 Le statut dun service


Le rfrentiel ITIL dcoupe la vie d'un service en trois phases majeures :
-

les services en dveloppement :


o ds qu'une demande de changement est accepte et la solution dfinie et valide,
les nouveaux services et les volutions des services existants sont intgrs dans le
portefeuille des services, cette partie est appele pipeline des services

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-

les services actifs :


o services en production et sur le point de passer en production, cette partie est
appele catalogue de services
les services retirs :
o services qui ne sont plus en production et pour lesquels il est ncessaire de
conserver et maintenir des lments de configuration (conservation des donnes et
des logiciels de restauration et de visualisation de ces donnes pour des raisons
rglementaires par exemple).

7.1.2 La qualit de service ou QoS


Ct client, la Qualit de Service (QoS) pourrait sillustrer par la question suivante :
Est-ce que je peux consommer de faon satisfaisante le service ?
Ct fournisseur, la QoS correspondrait une mesure technique de certains indicateurs. Par exemple
cela pourrait tre dans le cas dun oprateur tlcom, la mesure du dbit et de sa variation.
De faon plus gnrique, les caractristiques de la QoS dun service sont les suivants :
-

disponibilit : cest le pourcentage de temps pendant lequel le service est oprationnel


fiabilit : cest le pourcentage de temps pendant lequel le service est rendu de manire optimale
(sans erreur)
capacit : cest pouvoir rpondre une demande de service dun volume donn, tel quil a t
prvu
performance : cest lefficacit du service rendu selon les niveaux convenus

7.1.3 La qualit de lexprience ou QoE


La Qualit de lExprience (QoE) est prsente comme une approche globale de la qualit sur le cycle
de vie du service.
Elle consiste mesurer la performance dutilisation dun service directement auprs de lutilisateur,
ainsi que sa satisfaction sur lensemble dune prestation.
Cest la mesure de bout en bout de la qualit et sappuie sur des notions subjectives du service
fourni.
7.1.4 Le management de la connaissance de service
Une dfinition gnrale du management de la connaissance pourrait tre la suivante :
ensemble de mthodes et doutils permettant aux membres dune organisation de travailler
ensemble au service de la stratgie de lentreprise en faisant le lien avec lensemble des informations
disponibles.

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7.2 Panorama des normes et bonnes pratiques IT


7.2.1

eSCM

7.2.1.1 Concept
eSourcing Capability Model
LlITsqc (IT service qualification center), qui a men des travaux sur ce sujet luniversit de
Carnegie Mellon, a publi une liste de 23 facteurs cls de succs pour la russite du e-sourcing.
Lexternalisation tant de plus en plus importante, les entreprises ont essay de mettre en uvre
des bonnes pratiques bases sur des rfrentiels existant (CMMI, ITIL, ISO 9001, Six Sigma).
Mais la ncessit dutiliser un rfrentiel propre au sourcing sest rapidement faite sentir et a abouti
la publication des modles eSCM pour 3 raisons essentielles :
-

donner aux fournisseurs de service des rgles qui les aident amliorer leur aptitude tout au
long du cycle d'externalisation
donner aux clients une mthode objective pour valuer l'aptitude d'un fournisseur de service
donner un avantage comptitif aux fournisseurs de service qui utilisent ce standard.

eSCM permet donc dvaluer la maturit de lorganisation des fournisseurs de service et celle des
clients.
Ce rfrentiel dfinit de faon symtrique le service rendu ct fournisseur et le besoin exprim ct
client.
Il est donc cens encadrer la relation client-fournisseur sur les infogrances et les externalisations de
processus mtier, et se situe plus gnralement dans le cadre de la fourniture de services utilisant les
technologies de linformation :
-

eSCM-SP : prestataires. Dispose dun guide qui laide samliorer sur le cycle de vie dune
externalisation.
eSCM-CL : clients. Dispose dun moyen dvaluer le fournisseur.

Le premier intrt du modle est de disposer dune terminologie stable pour les phases dun contrat
de sourcing.
Le second intrt se situe au niveau des bonnes pratiques organises en miroir aussi bien pour le
fournisseur que le client.
7.2.1.2 Notre avis
eSCM est engag dans une dmarche qui sapparente la phase conception de service dITIL, avec
une gestion de bout en bout de la relation client/fournisseur.
ITIL prvoit galement un processus autour de la gestion des fournisseurs mais est plus gnraliste.
A noter : les rflexions menes par lITsqc sur eSCM ont galement permis la conception des bonnes
pratiques dITIL dans le domaine de la gestion des fournisseurs.

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7.2.2

CMMI-SVC

7.2.2.1 Concept
Capability Maturity Model Integration
CMMI est un ensemble de bonnes pratiques relatives aux activits de dveloppement, de
maintenances appliques aux produits et aux services.
En 1980, le Department of Defense amricain (DoD) a demand l'laboration d'un rfrentiel de
critres lui permettant d'valuer ses fournisseurs de logiciels. Aprs 11 ans de recherche, le SEI
(Software Engineering Institute) a prsent le CMM : Capability Maturity Model (CMM).
Ce premier modle a donn naissance de nouveaux modles comme :
-

SE-CMM (pour System Engineering)


SA-CMM (pour Software Acquisition)
IPD-CMM (pour Integrated Product Development)

En raison de l'adhsion croissante dont il fait l'objet, le CMM est vite devenue une rfrence.
Aprs 10 ans de maturation et de recherche, SEI propose en 2001 une nouvelle version de son
modle, appel le CMMI (Capability Maturity Model Integration) qui englobe les bonnes pratiques
des autres modles.
CMMI est lhritier de SW-CMM. Daprs Richard Basque, CMMI est parent dISO 9001 et il est
quivalent ISO/IEC 15504 (SPICE). Il sorganise autour du cycle de vie dfini par la norme ISO 12207.
Il existe 3 rfrentiels CMMI oprationnels :
-

CMMI-DEV : est une bibliothque de bonnes pratiques permettant aux organisations d'amliorer
l'efficacit de leurs processus de dveloppement de nouveaux produits et services
CMMI-ACQ : est une bibliothque de bonnes pratiques de slection et de gestion de la relation
avec les prestataires et fournisseurs
CMMI-SVC : couvre les activits ncessaires pour grer, tablir et dlivrer des services.

Ce dernier rfrentiel nous intresse tout particulirement car le CMMI-SVC relate les bonnes
pratiques lies au client.
CMMI-SVC ou CMMI pour les services a pour objectif daider les entreprises amliorer leurs
pratiques, en contribuant faire progresser leur performance et la satisfaction client.
Selon le SEI, CMMI-SVC se veut complmentaire et compatible avec ITIL car ITIL ne couvre pas les
activits organisationnelles de soutien au processus.
7.2.2.2 Notre avis
CMMI-SVC sinscrit dans la phase design de service. Ce modle est intimement li au backoffice de
service contribuant organiser la cration de service et tester ces services avant industrialisation.
Mais il sinscrit galement dans la phase dexploitation de service dITIL sur la partie oprationnelle
didentification et de gestion des incidents.

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7.2.3

ITIL V3

7.2.3.1 Concept
Information Technology Infrastructure Library
ITIL a fait son apparition dans les annes 1980 alors que le CCTA (organisme gouvernemental
britannique central de l'informatique et des tlcommunications) connu aujourd'hui sous le nom
d'Office Britannique du Commerce (OGC) rassemblait les pratiques des utilisateurs, des fournisseurs
et des conseillers.
Pour rendre ITIL plus accessible, une nouvelle version ITIL V2, est apparue en 2001. Sur 8 livres, les 2
premiers sont devenus les plus utiliss (support de services et livraison de services).La raison dtre
dITIL est de constituer un rfrentiel des meilleures pratiques applicables tout type dorganisation
fournissant des services.
En 2005, loffice britannique du commerce a pris des mesures pour amliorer la bibliothque ITIL. Le
projet de rajeunissement a t men par des acteurs issus de lindustrie pour dvelopper ITIL V3, qui
comporte aujourdhui 5 volumes.
Le rfrentiel vise placer le mtier de lentreprise au cur des proccupations et assurer une
culture de service :
-

aligner les services sur les besoins de ses clients


amliorer la qualit des services informatiques
maitriser les cots de fournitures des services informatiques.

7.2.3.2 Notre avis


ITIL dans sa version V3 a lavantage de prendre en compte le back office et le front office de service.
Il est donc possible de discuter et de connaitre le client.
Les processus sont transverses et souvrent sur toutes les strates de lentreprise : du DG pour la
stratgie de service, aux quipes internes de support de lexploitation, en passant par le directeur
qualit pour lamlioration continue.
ITIL a tout pour souvrir au client et ainsi rvler son utilit au monde des services tendus.
Il inclut galement cette notion de cycle de vie qui permet de faire monter les services en maturit.

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7.2.4

ISO/IEC 20000

7.2.4.1 Concept
ISO : International Standardization Organization
IEC : International Electrotechnical Commission
ISO/IEC 20000 (ISO 20000) est la premire norme de certification des services IT.
Cest un consensus international pour une qualit standard de gestion des services informatiques
qui encourage ladoption dune approche processus intgre pour la fourniture efficace de services
grs, afin de rpondre aux exigences du business et des clients .
Cette norme permet la certification des organisations en contrlant le respect de bonnes pratiques
appliquant les exigences dun rfrentiel tel quITIL.
A la diffrence d'ISO 9001, ISO 20000 considre l'ensemble des processus spcifiques aux services
informatiques, en passant de la gestion des incidents, la conception de services travers
notamment les activits de design et de transition.
La norme ISO 20000 publie en 2005 par l'ISO (International Organization Standardization) a rpondu
leurs attentes. Elle se base sur le standard britannique BS 15000, dfini par le BSI (British Standard
Institution).
7.2.4.2 Notre avis
Les thmes dISO 20000 correspondent assez prcisment au champ dapplication du rfrentiel
dITIL. Pour chaque thme, ITIL couvre des processus plus nombreux que la norme.
Il est important de noter la volont des groupes de travail de lISO de tendre vers une plus grande
ouverture aux services non IT. Ce nest pas encore forcment identifiable dans la nouvelle rvision
mais cest un gage de lamorce dune convergence souhaite.

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7.3 Panorama des normes et bonnes pratiques non IT


7.3.1

ISO 9001

7.3.1.1 Concept
ISO 9001:2008 "Systmes de management de la qualit".
La norme ISO 9001:2008 est une norme internationale gnrique, c'est--dire qu'elle s'applique
toute entreprise, quel que soit son mtier et les produits qu'elle fabrique. Elle spcifie les exigences
dun systme de management de la qualit lorsqu'un organisme :
-

doit dmontrer son aptitude fournir rgulirement un produit (ou service) conforme aux
exigences du client, aux exigences rglementaires et lgales applicables
veut accrotre la satisfaction des clients par l'application efficace du systme, en mettant en
uvre des processus pour l'amlioration continue (PDCA ou roue de Deming).

La rvision actuelle de lISO 9001 a t finalise en novembre 2008. Il sagit de la 4me rvision aprs
celle de 1987, 1994 et 2000.
La norme ISO 9001 dtermine les exigences organisationnelles requises pour atteindre un systme
de management de la qualit.
Il est indispensable d'obtenir un produit ou un service conforme aux exigences dfinies et d'viter
tout manque d'information pouvant entraner un produit ou un service non conforme aux besoins
des clients en mettant en place des moyens de communication avec ces derniers.
Les bnfices retirs permettent de :
-

contribuer l'amlioration de l'efficacit de l'organisation et donc de ses performances


fdrer les ressources internes autour d'un projet commun
gnrer la confiance des clients, reconnaissance en externe
positionner le client au centre de l'organisation
permettre de systmatiser un processus damlioration continue
permettre de remettre en cause les habitudes destructrices de valeurs
garantir la prennit de l'activit.

Le respect des exigences de la norme peut donner lieu une certification reconnue mondialement.
Elle garantit que l'organisation de l'entreprise, ses moyens techniques et humains sont matriss avec
comme priorit la capacit de l'entreprise analyser et rpondre aux besoins de ses clients, et donc
sa satisfaction.
7.3.1.2 Notre avis
La norme ISO 9001 tablit les exigences pour un systme qualit, mais ne prcise pas comment y
rpondre :
-

elle ne fixe pas d'exigences concernant le produit ou le service ; c'est l'entreprise qui fixe les
performances qu'elle garantit en fonction des demandes de ses clients
elle n'impose pas les moyens mettre en uvre ; c'est l'entreprise qui dfinit les moyens
ncessaires pour satisfaire les exigences de ses clients
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-

elle fixe des exigences en termes d'organisation de l'entreprise par la mise en place une
approche processus

Pour pouvoir mettre en uvre efficacement les exigences de la norme, de nombreux outils et
mthodes existent : diagramme de Pareto, approche processus, AMDEC, 5S, MRP, mtrologie,
QQOQCCP, audit qualit, revue de direction, brainstorming, manuel qualit, systme documentaire,
indicateurs, tableaux de bord, vote pondr, matrice de compatibilit, contrle par chantillonnage,
plans d'expriences, plans d'action
Nanmoins, ce nest pas la norme qui propose les outils et mthodes, et ne fournissant pas les cls
pour arriver aux finalits des exigences, lentreprise a la responsabilit de trouver les moyens
ncessaires pour manager la qualit.
Elle reste une base utile pour permettre lentreprise de dmontrer qu'elle gre ses activits de
manire produire rgulirement des biens et services de bonne qualit.
7.3.2

EFQM

7.3.2.1 Concept
EFQM (European Foundation for Quality Management)
LEFQM a t fonde en 1988 par les prsidents de 14 grandes entreprises europennes : Bosch, BT,
Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestl, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen,
avec le soutien de la commission europenne.
Cette organisation but non lucratif a pour objectif de promouvoir un cadre mthodologique
permettant ses membres d'valuer et d'amliorer leur niveau de qualit.
Elle propose un modle fond sur 9 principes de pondration variable sous forme d'autovaluation,
qui sinscrit dans l'amlioration continue.
Ce modle aide les entreprises europennes appliquer les principes du management en ciblant la
Qualit Totale grce aux pratiques managriales centres sur les relations avec les salaris, les
actionnaires, les clients et les fournisseurs.
A noter : La Gestion de la Qualit Totale (Total Quality Management, TQM en anglais) a pour objectif
la mobilisation et l'implication de toute l'organisation pour parvenir une qualit totale en
amliorant en permanence les processus. Cette gestion de la Qualit Totale a une origine japonaise
mme si elle a migr par les Etats Unis pour atteindre lEurope.
Les 3 stades balisant le chemin depuis un niveau de qualit "acceptable" formalis par exemple par
les normes ISO 9000 jusqu' la Qualit Totale, TQM Total Quality Management sont :
-

1er stade :
o Les processus et procdures sont en ordre, qualifis et niveau. Ils sont audits
rgulirement. Les produits sont conformes au rfrentiel. L'objectif est la
conformit mais le systme est ouvert.

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-

2me stade :
o L'entreprise value ses processus selon les objectifs d'amlioration dfinis. Le
systme est rgul et boucl mais localement.
3me stade :
o Le systme boucle non plus sur la qualit fournie mais sur la qualit perue par le
client. Le client est inclut dans la boucle globale.

Le modle EFQM est un cadre non normatif de dmarche globale vers l'excellence permettant de
s'auto-valuer et de dceler les amliorations possibles en fonction des diffrents critres du
modle.
Sur les 9 critres du modle, 5 sont des "Facilitateurs" ou "Contributifs" (ce que fait l'organisation) et
les quatre autres sont des "Rsultats" (ce que ralise l'organisation)
Les "Rsultats" dcoulent des "Facilitateurs" et le feedback des "Rsultats" aide amliorer les
"Facilitateurs".
7.3.2.2 Notre avis
La mthode implique plus lhumain que la norme, notamment par la maitrise du savoir-faire, des
comptences et des connaissances du personnel.
La mthode ncessite un traitement a posteriori des axes damlioration, puisque lautovaluation se
base sur des questionnaires dont les rponses sont fournies une priode donne. Par ailleurs, les
mesures se fondent sur les comportements et les pratiques en relation avec une stratgie, des
processus et des rsultats.
Comme pour une norme, les outils ne sont pas donns pour parvenir lExcellence, lentreprise doit
elle-mme trouver les bonnes recettes pour arriver la satisfaction client.
7.3.3

Six SIGMA

7.3.3.1 Concept
Six Sigma est une mthode structure de management visant une amlioration continue de la
qualit des produits et services et de l'efficacit des processus.
Elle mesure le nombre de dfauts existant au sein d'un processus puis permet de dterminer de
faon systmatique comment les supprimer, dans une dmarche de rduction de la variabilit dans
les processus de production. La mthode exige qu'un processus ne produise pas plus de 3,4 dfauts
par million d'occurrences.
Elle est axe sur le processus puisque des processus optimiss signifient alors de meilleurs rsultats
fonctionnels. Elle ne se base pas sur un contrle du produit ou du service mais seulement sur la
fiabilit du processus pour que la finalit soit conforme aux attentes.
Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure et fournit une infrastructure efficace,
efficiente et trs normative pour l'obtention de rsultats durables.

- 15 -

De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Les attentes du client doivent tre mesurables (CTQ - Critical To Quality) et il est important de
connaitre les facteurs cls de la qualit au sens du client et non au sens des habitudes et pratiques de
l'entreprise.
L'objectif est d'encadrer la variabilit des facteurs influents de la qualit au sens du client dans les
limites de l'acceptable, et d'liminer dfinitivement les possibilits d'carts imprvus.
A noter : Lorsqu'un processus ne rpond plus aux besoins du client et qu'il ne peut tre amlior en
consquence, une mthode dcline de Six Sigma ayant pour objectif la cration de nouveaux
processus ou de nouveaux produits existe sous le nom de DFSS (Design For Six Sigma). Elle se
dcompose en 5 tapes qui sont : dfinir, mesurer, analyser, dvelopper (design) et vrifier.
Six Sigma et ITIL sont frquemment utiliss en deux dmarches complmentaires, visant un objectif
commun d'augmentation de la qualit et de la satisfaction client.
7.3.3.2 Notre avis
La mthode ncessite des donnes mesurables (par indicateurs) et fiables mais ne propose ni outils
ni bonnes pratiques pour y parvenir. Ces donnes sont dpendantes des activits et sont notamment
plus disponibles dans un environnement de production (industrie) que de services.
Les retours clients peuvent tre formaliss (enqutes) et bnficier la mthode mais celle-ci tant
dominante statistique, lhumain dans la chane de service intervient peu.
Le cadre est donc assez rigide face aux fluctuations des clients et les constats tant a posteriori,
aucune prospective ne peut tre mise en place.
7.3.4

NF Service

7.3.4.1 Concept
Le label NF Service atteste de faon impartiale la qualit et la performance des services et est utilis
seulement en France sous la marque NF Service contrle par lAFNOR.
C'est un ensemble dfini collectivement en vue de rpondre aux besoins du client et se conformer
des caractristiques de scurit et/ou de qualit dfinies.
La qualit de service est value selon diffrents critres:
-

les aspects sociaux (formuler des critres autour de la formation des conseillers, du taux
dembauches, etc.)
le niveau de service (faciliter laccs du client aux diffrents services)
la qualit des contacts (prvoir un accueil courtois, estimer la rapidit de la prise en charge du
client, sassurer des rponses par courrier ou courriel dans les dlais annoncs et de la fiabilit
des rponses)
la satisfaction client (raliser des enqutes, quantifier les rclamations).

Les labels NF Service permettent de certifier des services de toute nature, destins au grand public
comme aux professionnels, dans le domaine public ou priv, et garantissent la qualit, la fiabilit et
le srieux du service fourni.

- 16 -

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Elles permettent d'identifier les entreprises qui souhaitent privilgier la relation avec les clients
comme vecteur de satisfaction et attestent de leurs recherches d'amlioration de la qualit de leurs
prestations.
Pour chaque lment de service, les engagements atteindre sont dcrits.
Avec un taux de notorit de 85% (tude ralise en 2009), la marque NF est la 1re marque de
certification de produits en France.
Il existe plus de 250 rfrentiels de certification.
Les clients ont un rle actif en donnant leur avis sur la qualit du service rendu et interviennent donc
directement dans le contrle du service certifi.
7.3.4.2 Notre avis
Ces normes sont typiquement franaises et nont pas dapplication internationale. Le rfrentiel rend
par ailleurs trs spcifique le cadre puisque chaque norme est centre sur une activit particulire.
Il nexiste pas de norme NF Service gnrique, chaque cas tant particulier, il est difficile de travailler
le rfrentiel pour en faire merger un management de la qualit global.
Lintrt est la mesure du service rendu au client qui est le fondement de la marque NF Service.
Nanmoins comme dans les autres normes, aucun moyen nest nonc et il ny a galement pas de
structuration du management du service.

7.4 Matrice de comparaison


Les rfrentiels tant slectionns, nous avons souhait tablir un classement permettant
lidentification de ceux susceptibles dtre utiliss, travaills ou amliors pour lobjectif qui nous
concerne : la convergence IT / non IT.
En ce sens, nous avons tabli 5 critres :
-

Convergence : est-ce que louverture / adaptation lIT (pour les rfrentiels non IT) ou au non
IT (pour des rfrentiels IT) est dmontre (par leur nature, leur ambition, ) ?
Couverture : quel est ltendu du primtre couvert par le rfrentiel dans sa gestion de
service ?
Dtail : quel est la profondeur de description du rfrentiel dans la gestion de service ?
Qualit : est-ce que le management de la qualit sopre sur la totalit de la chane des
services ?
Exprience : est-ce que le rfrentiel est prouv faisant de lui un standard et un modle dont le
niveau dutilisation est consquent ?

- 17 -

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Daprs ces critres, voici notre analyse de la comparaison des rfrentiels prcdemment cits, le
score tant tablis de 1 3 pour chaque critre :

Matrice de comparaison des normes et bonnes pratiques


A noter : les versions/rvisions des rfrentiels travaills sont les dernires disponibles en date de
mars 2011 (ex : ITIL v3, ISO 20000:2011.)

7.5 Synthse de lanalyse


Ct non IT, nous retrouvons des normes pouvant aller du global (ISO 9001) au spcifique (NF
Service) accompagnes de modle dvaluation de la maturit (EFQM) ou de mthode quasi
industrielle (Six Sigma).
Cte IT, nous retrouvons un rfrentiel li la relation client/fournisseur (eSCM), un modle de
maturit li au service (CMMI-SVC) complmentaire dITIL mais galement une norme (ISO 20000)
trs lie ITIL et enfin le rfrentiel de bonnes pratiques ITIL.
Sur cet ensemble, et selon les critres que nous avons estims tre les plus justes par rapport la
problmatique de convergence, ITIL est en tte des rfrentiels :
-

Le primtre des processus ITIL est avec CMMI-SVC, le plus tendu des rfrentiels abords,
faisant de sa polyvalence une force indniable.
Ce rfrentiel sous forme de bonne pratique permet une description plus prcise des processus
de la gestion de service. Alors que les normes (ex : ISO 20000) ou les modles de maturit (ex :
CMMI-SVC) se positionnent en vue macro , ITIL permet un travail plus fin dans le dtail des
services.
En tant que rfrentiel natif (dans le sens pens initialement pour la gestion de service contrairement ISO 9000, par exemple), ITIL aborde la qualit de service rendue au client tout
au long de la chane de service.
Enfin, ITIL a fait ses preuves dans le monde de lIT : 80% des organisations qui ont travaill leur
management de service IT le font avec ITIL selon les chiffres les plus rcents de Forester. Par
ailleurs, de nombreux comparatifs sont rgulirement publis en lui associant des mthodes
telles que Lean ou Six Sigma ou des outils tels que COBIT, dmontrant lintrt du rfrentiel.

- 18 -

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Les domaines de recouvrement entre ITIL V2, ITIL V3 et ISO20000


Le seul point que notre analyse ne permet pas de faire ressortir est louverture dITIL au monde non
IT (convergence).
Au contraire, les rfrentiels en 2me et 3me place de notre analyse, ISO 20000 et CMMI-SVC, sont
bien positionns sur ce critre mais restent notre sens trop macro pour tre travaill dans le
sens de la convergence.
ITIL est dautant plus intressant que lorientation vers le non IT rcemment donn ISO 20000, dont
les liens sont forts avec ITIL, rend crdible son ouverture vers le non IT.
Est-il alors envisageable dtendre ITIL des services non IT et ainsi daborder la convergence en
partant dun rfrentiel de lIT appliqu au monde du non IT ?

- 19 -

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8 Application dITIL aux services non IT


Le rfrentiel ITIL V3 est-il applicable un service non IT ?

8.1 Introduction
8.1.1 Positionnement dITIL
ITIL v3 est un rfrentiel de bonnes pratiques nativement orient sur le management de services IT
qui sappuie sur des processus et des fonctions tout au long du cycle de vie du service.
Ses principales caractristiques sont :
-

le souci de la satisfaction du client, qui est au centre des proccupations


la prise en compte du service dans son cycle de vie global
lutilisation de processus transversaux
la dfinition prcise des rles et responsabilits dans la gestion des processus travers le
modle RACI.

Cest donc une voie pour sassurer de la satisfaction des utilisateurs ou clients de services.
8.1.2 Schma de la recherche
LEPSMR est un hpital public qui intervient dans le domaine de la sant mentale la Runion.
Ltablissement emploie environ 1000 agents dont 90% sont des soignants : mdecins, infirmiers,
psychologues, assistants sociaux-ducatifs.
Nous avons procd par linterview des professionnels issus de ces mtiers. Pour chaque phase du
cycle de vie ITIL, nous les avons questionns pour savoir si les concepts dvelopps leur semblaient
explicites. Et dans laffirmative, nous leur avons demand de nous donner un exemple illustrant leur
environnement professionnel.
Nous avons enfin synthtiss les rsultats pour savoir si ces processus ITIL sont applicables, dj
appliqus ou non pertinents.

8.2 Les processus ITIL appliqus au mtier de lEPSMR


8.2.1

La stratgie de services

8.2.1.1 Processus et concept


Il sagit de spcifier les objectifs stratgiques, donner des directives densemble, laborer des plans
pour affecter au mieux les ressources ncessaires en vue datteindre les objectifs de lorganisation.
La stratgie de services permet galement la dfinition du march pour comprendre les attentes des
clients et les opportunits en termes de service mais galement de dvelopper les offres pour dfinir
quels sont les services qui doivent tre proposs.
Les processus inclus dans la phase de stratgie de services sont :
-

la gestion des portefeuilles de services


la gestion financire pour les services IT
la gestion de la demande

- 20 -

De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
8.2.1.2 Bnfices pour le client
- une offre de service structure (package de services)
- la maitrise des cots de production du service
- les ressources alloues sont alignes sur les besoins rels pour produire le service
- lvolution de la demande du client est anticipe et oriente le dveloppement des services
- le potentiel dinnovation du fournisseur de service est renforc.
Processus

Parallle EPSMR

La stratgie globale dun tablissement public de sant est


dcline de faon pluriannuelle dans un projet dtablissement.
Gestion des portefeuilles de Le projet dtablissement a lui-mme t induit par le Schma
Rgional dOrganisation Sanitaire qui donne les orientations en
Services
matire de dveloppement de loffre de soins au niveau dun
territoire. Le SROS est tablit en adquation avec les besoins
prsents et futurs de la population.

Gestion de la demande

Des services annexes au service de base fourni lors dune


hospitalisation sont proposs au patient : chambre individuelle,
tlphone, Vido on Demand. Certains types de consultation sont
possibles sur des plages horaires tendues (aprs 18h, le samedi)
afin doffrir plus de flexibilit aux patients ayant une activit
professionnelle.

Gestion financire

La loi Hpital Patient Sant Territoire impose de btir un modle


conomique fiable en contractualisant des objectifs et des
moyens avec lAgence Rgionale de Sant. La remonte des
donnes de lactivit justifie en permanence les moyens allous
et permet un benchmarking au niveau national. La comptabilit
analytique et le retraitement comptable permettent de
dterminer le cot des services proposs et leur rentabilit.

8.2.2

La conception de services

8.2.2.1 Processus et concept


Lobjectif est de concevoir des services pour fournir des solutions informatiques plus efficaces et plus
efficientes afin de satisfaire les objectifs mtiers.
Il sagit de prendre en charge la globalit des stratgies de services et s'assurer qu'elles refltent dans
les pratiques de conception et dans les conceptions des services les exigences nonces mais
galement de produire et maintenir jour tous les documents de conception et mesurer l'efficacit
et l'efficience de la conception de services.

- 21 -

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Les processus inclus dans la phase conception sont :
-

la gestion des niveaux de service


la gestion de la capacit
la gestion de la disponibilit
la gestion de la continuit des services informatiques
la gestion de la scurit informatique
la gestion des fournisseurs
la gestion de catalogue des services

8.2.2.2 Bnfices pour le client


- une meilleure connaissance des services offerts et des conditions de fourniture
- la connaissance du besoin mtier et de ses attentes est prise en compte
- la mise en place du niveau de scurit en cohrence avec les activits mtier
- une meilleure disponibilit et continuit du service
- les ressources alloues sont alignes sur les besoins rels pour produire le service
- le recours la sous-traitance (fournisseur) est encadr.
Processus

Parallle EPSMR
Une offre de consultation est gnralement conue avec un
engagement de dlai pour lobtention dun premier rendez-vous.

Gestion des niveaux de service

Gestion de la capacit

Gestion de la Disponibilit

Un autre niveau de service consiste garantir un dlai maximal


entre le moment o le patient quitte lhpital et celui o lhpital
transmet le compte-rendu dhospitalisation son mdecin
traitant. Ces engagements se traduisent en indicateurs suivis par
la direction qualit et la direction des soins qui travaillent en
troite collaboration.
Dans le cadre du plan blanc, ltablissement doit tre en mesure
de prendre en charge un afflux massif de patients suite une
crise sanitaire (la grippe H1N1 par exemple) ou une catastrophe.
Cest une obligation rglementaire laquelle sont soumis tous les
hpitaux.
Un effectif minimal de soignants est toujours prsent pour
prendre en charge les patients et assurer une permanence des
soins et ce mme en cas de situations particulires telles que les
mouvements sociaux, les alas climatiques, etc.
En lien avec la direction des soins, le directeur dun tablissement
public de sant a toute latitude pour rquisitionner le personnel
quil estime ncessaire la continuit des soins dans son hpital.

La gestion de la continuit lEPSMR se traduit essentiellement


Gestion de la continuit de par la mise en uvre de moyens techniques au sens large, par
services
exemple travers la mise en uvre dun gnrateur de secours
afin de pallier un dfaut de lalimentation lectrique.

- 22 -

De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc

Processus

Gestion de la scurit

Parallle EPSMR
La scurit est une proccupation majeure dun tablissement
hospitalier. La garantie de confidentialit des dossiers mdicaux
en fait partie.
Dans un autre domaine, la gestion du circuit du mdicament par
la traabilit des produits administrs, concourt la scurit des
soins.

Gestion des fournisseurs

La gestion des fournisseurs est pilote par la Direction de la


Logistique qui est charge de contractualiser les services
externaliss : transport des malades, blanchisserie, livraison des
repas sont des exemples de services raliss par des socits
tierces.

LEPSMR met disposition de la population (les patients) et des


Gestion des catalogues de professionnels de sant extrieurs ltablissement la liste
prcise des activits quil propose dans ses diffrentes units :
services
consultation mdicale, consultation psychologue, ergothrapie,
accueil familial thrapeutique.
8.2.3

La transition de services

8.2.3.1 Processus et concept


Lobjectif est de recueillir les attentes des clients quant la faon dont les services doivent tre
utiliss et assurer leur performance.
Il sagit de contrler les composants des services et maintenir des enregistrements de configuration
prcis et de crer et enregistrer les demandes de changement.
Mais galement dvaluer et autoriser le changement, et de coordonner et planifier la mise en uvre
du changement.
Les processus inclus dans la phase de transition sont :
-

la gestion des changements


la gestion des actifs de services et de configurations
la gestion des dploiements et des mises en production
la validation et tests de services
la gestion des connaissances
La planification et support de la transition
lvaluation

8.2.3.2 Bnfices pour le client


- une meilleure mesure et anticipation des risques et de leurs impacts potentiels
- tous les impacts du changement sont connus sur le composant et celui avec lequel il est li
- la mise en production du changement ne remet pas en cause le service existant
- les incidents lis aux changements sont tracs de faon capitaliser
- lassurance de disposer de la formation et de la documentation adapte lexploitation.

- 23 -

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Processus

Parallle EPSMR

Gestion des changements

La gestion du changement nest pas applique en tant que telle


lEPSMR. Les professionnels interviews sont par contre
convaincus que lutilisation dun processus ddi aurait un rel
intrt. Exemples cits de changements : extension dune unit
de soins en procdant une augmentation de la capacit des
patients pouvant tre accueillis ; dmnagement dune unit
dhospitalisation.

Cette gestion des actifs de configuration nest pas un concept


Gestion des actifs de services explicite. En revanche on pourrait envisager son application
travers par exemple linventaire des composants techniques qui
et de configuration
composent une chambre de malade
(le lit, les fluides,
dquipement biomdical)
Dans le cas dun service destination des patients, la gestion des
dploiements est pilote et planifie par la Direction des Soins qui
Gestion des dploiements et sassure que les ressources sont suffisantes, adaptes et que les
des mises en production
personnes charges de dlivrer le service disposent de tous les
lments ncessaires : formation, protocoles de soins,
procdures.
Validation et tests de services

Il nexiste pas de processus de validation et tests de services,


donc cette partie a t juge non pertinente.

Gestion des connaissances

La gestion des connaissances en tant que telle nest pas un


concept en place lEPSMR. Si on prend lexemple du directeur
des soins, diffrents tableaux de bord sont sa disposition mais
ils sont insuffisants pour lui permettre dtre aussi ractif quil le
souhaiterait dans ces prises de dcisions (allocations de moyens).
Linformation existe souvent mais elle nest pas agrge ni
disponible en temps rel.

Il nexiste pas lEPSMR de processus global grant la


Planification et support de planification et la transition des services. Sa mise en uvre
transition
semble nanmoins possible avec des bnfices attendus au
niveau de la coordination des acteurs internes et externes.
Evaluation

8.2.4

Lvaluation des changements nest pas vraiment gre mais elle


pourrait trouver sa place dans le cadre de la politique qualit
globale de ltablissement.

Lexploitation de services

8.2.4.1 Processus et concept


Lobjectif est de fournir (et supporter) les services. La gestion de linfrastructure et les activits
oprationnelles doivent toujours supporter cet objectif.
Il sagit denregistrer et prioriser les incidents mais aussi de restaurer le service selon les contraintes
convenues. Il sagit galement denregistrer et traiter les requtes de service et surveiller et traiter
les vnements.

- 24 -

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Les processus inclus dans la phase dexploitation de service sont :
-

la gestion des vnements


la gestion des incidents
lexcution des requtes
la gestion des accs
la gestion des problmes

Ajout ces processus, il existe 4 fonctions :


-

le centre de service
la gestion technique
la gestion des oprations informatiques
la gestion des applications

8.2.4.2 Bnfices pour le client


- la pro activit dans la dtection des incidents
- une meilleure maturit de lorganisation dans la rsolution des incidents
- une meilleure maturit de lorganisation dans la rsolution des problmes
- la priorisation et gestion efficace des incidents
- la priorisation et gestion efficace des demandes
- les plans damlioration continue en dcoulent plus facilement
Processus

Parallle EPSMR

Gestion des vnements

Le traitement des vnements est en place lEPSMR par


exemple via la prise en compte dune alerte de lagence du
mdicament demandant le retrait dun lot de produits dfectueux
ou dangereux. Le dclenchement de lalarme incendie dans une
chambre de malade fait par exemple galement partis de la
gestion des vnements.

Gestion des incidents

La gestion des incidents est en place lEPSMR. Un exemple peut


tre limpossibilit de dlivrer un mdicament cause dune
rupture de stock.

Gestion des requtes

Lexcution des requtes est un processus identifi. Exemple pour


un client interne : commander des actes de laboratoire ou
dimagerie mdicale un plateau technique. Exemple pour un
patient : prendre un rendez-vous pour une consultation,
programmer une hospitalisation.
Les points de contacts sont identifis.

Gestion des accs

La gestion des accs est implmente. Elle se dcline par exemple


dans la commande de mdicament qui est rserve une
catgorie de personnel ou pour laccs au dossier mdical dun
patient qui est organis et rglement.

Gestion des problmes

La gestion des problmes est un processus explicite lEPSMR.


Elle sinscrit dans la phase damlioration continue partir des
relevs dincidents. Cette partie est traite par la direction qualit
en lien avec les professionnels concerns.

- 25 -

De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
8.2.5

Lamlioration continue des services

8.2.5.1 Processus et concept


Linteraction entre les diffrentes phases est gre par lapproche damlioration continue des
services qui est charge de mesurer et damliorer le niveau de maturit du service et du processus.
Il sagit daligner et de raligner les services informatiques aux besoins changeants de lentreprise en
identifiant et en mettant en uvre les amliorations de services informatiques qui supportent les
processus business.
Le cycle de Deming constitue une base pour la gestion de la qualit et de lamlioration.
8.2.5.2
-

Bnfices pour le client


une garantie sur la qualit du service achet
peut rassurer sur le choix dun fournisseur
co-acteur de lvolution des services (analyse partage des mesures).

Processus

Parallle EPSMR
LEPSMR comme tout tablissement de sant en France est
soumis la certification de la Haute Autorit de Sant. La
certification ralise partir du rfrentiel HAS v2010 vise 2
objectifs principaux :

- Evaluer la politique gnrale du management de la qualit et


Amlioration des processus, lexistence dun processus damlioration continu de la qualit
(PDCA)
valuation et reporting
- Latteinte dun niveau de qualit sur des thmatiques dfinies.
Par exemple en ralisant des audits cliniques cibls qui
permettent de comparer la pratique professionnelle dveloppe
de ltablissement un rfrentiel de bonnes pratiques existant.
Exemple de problmatique : la prescription dantidpresseurs
est-elle toujours pertinente ?

- 26 -

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8.2.6 Rsum
Pour synthtiser lapplication dITIL V3 au mtier de lEPSM de la Runion, nous avons indiqu dans
les tableaux ci-dessous lapplicabilit des processus avec le code couleur suivant :

- 27 -

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8.3 Synthse de lanalyse


On constate que les processus dfinis dans ITIL v3 pourraient tre applicables au monde non IT au
travers de lexemple EPSMR mais nous avons galement pu le constater travers dautres
exprimentations que nous avons pu raliser dans des socits de services ou dans lindustrie.
En effet, les concepts dvelopps sont compris et parfois dj appliqus. Les processus les moins
explicites ou appliqus tournent autour de la transition de service. Ces processus sont cependant a
priori largement transposables des services non IT.
Ce constat permet daffirmer que dans le monde du service, la convergence peut tre envisage
moyennant un langage commun, des processus et une organisation commune et, en ce sens, ITIL
pourrait tre alors une bonne base de travail.
Ce point tant act, il nous est apparu intressant de pousser la rflexion afin de trouver comment
impliquer lIT et les mtiers dans une dmarche unique de management de service au profit du
client.
En effet, nous savons, par le retour dexprience de responsables qualit, mais parfois galement par
notre exprience en tant que simple consommateur, que la qualit de chacun des services ne fait pas
la qualit finale du service rendu.
A ce titre, en se positionnant ct IT et en sappuyant sur le rfrentiel ITIL, nous remarquons quun
ensemble doutils est non seulement transversal tous les processus mais, surtout, possde la
capacit dintgrer des composants externes lIT permettant, sur le papier, la connaissance,
linformation et donc le management des services : le SKMS.
Il est intressant de noter que le SKMS est galement positionn dans la transition de service,
processus dont on a vu quil tait peu appliqu dans le non IT.
Le concept SKMS, qui semble aujourdhui trs peu dvelopp dans le monde non IT, peut-il tre une
rponse en matire de qualit de service ? Pourrait-il permettre la matrise de la qualit, en
impliquant dans le processus, lensemble des mtiers de lentreprise, IT et non IT, pour le bnfice du
client ?

- 28 -

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9 Focus sur le SKMS


Est-ce que le SKMS peut tre le lien entre lIT, les mtiers et les clients ?

9.1 Le SKMS : concept


De nombreuses voies ont t explores en matire de catalogue de service et de gestion oriente
mtier. Malheureusement, la gestion des connaissances et son utilisation de manire efficace et
efficiente dans le but damliorer la qualit rendue au client na pas aujourdhui fait lobjet de
nombreuses tudes.
A linstar du monde industriel, le monde du service doit prendre en compte la concurrence,
lvolution des modes de consommation, les standards utiliss. Cest dautant plus important que le
client est de mieux en mieux inform et ceci conduit le monde du service se remettre
continuellement en cause.
Ces tats de transition constants impactent directement les environnements business de la
production de service.
Un fournisseur doit dsormais pouvoir grer une grande quantit de modifications et de mises en
production de son service afin de pouvoir aligner le service avec les exigences du client, quelles
soient de type business, qualitative, normative, lgislative, etc.
Cet alignement doit bien entendu crer de la valeur pour le client mais galement permettre au
fournisseur du service de dgager un retour sur investissement, moteur de sa croissance et de son
innovation. Le fournisseur doit galement pouvoir mesurer l'impact de chaque changement de sa
stratgie de service dans la production de son service, ceci afin d'en viter des dysfonctionnements.
Quil soit initi ou non par le client, le changement impacte la stratgie ou la politique de lentreprise.
Il doit donc faire lobjet de donnes fiables et sres, disponibles tout au long du cycle de vie des
services. En effet, les organisations doivent dsormais invitablement sadapter aux nouveaux
besoins du client, et ce n'est donc plus seulement une partie de l'entreprise qui doit anticiper ces
changements mais l'organisation dans son ensemble.
En terme de gouvernance, les prises de dcisions sur ces transformations doivent se faire
rapidement, avec une comprhension suffisante des implications et des avantages afin de garantir
que les liaisons entre le client, le front office (catalogue de service) et le back office (production de
service, gestion des incidents, etc.) ne sont pas dgrades.
Le fournisseur pourra ainsi tre plus efficace et aura la capacit d'amliorer la qualit de ses services,
d'augmenter la satisfaction voire de rduire le cot de ses services.
Pour juger du bnfice dune nouvelle organisation, il devra disposer dinformation qui remontera de
faon fiable les bnfices raliss grce la mise en place de ces services et la valeur ajoute pour le
client.
L'ensemble de ces informations doit donc tre rcupr en externe, auprs du client quen interne
auprs des diffrents acteurs de l'organisation.

- 29 -

De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Ces informations doivent tre stockes, disponibles et analyses par des outils d'aide la dcision
mais aussi transfres aux bons responsables au bon moment et tre indpendant des employs.
L'organisation et la capitalisation de ces informations permettent une cohrence d'entreprise et
l'amlioration continue des services. Il sagit de la connaissance de lentreprise.
Dans les entreprises, on peut distinguer deux types de connaissances :
-

les connaissances internes :


o lies aux produits / services, aux comptences des employs, la culture
institutionnelle et aux mthodes de leadership utilises
les connaissances externes :
o lies la connaissance du march, des concurrents, des tendances technologiques et
les caractristiques des clients.

La gestion de cette connaissance a pour base le modle DIKW:


-

data (Donnes) :
o un ensemble de faits (mesures brutes) collects dans une base de donnes
structures
information (Informations) :
o un ensemble de donnes contextualises collectes dans un contenu semi-structur
(documents, e-mails, etc.) qui permet de rpondre aux questions qui, quoi, quand,
o?
knowledge (connaissance, savoir) :
o un ensemble d'informations enrichies d'expriences empiriques, d'ides,
d'expertises, de modles, de thories qui permet de rpondre aux questions
"comment"
wisdom (sagesse) :
o un ensemble de connaissances permettant la comprhension finale et donc la prise
de dcision base sur le sens commun et l'intuition, qui permet de rpondre aux
questions pourquoi? .

Un systme de gestion de la connaissance des services serait donc mme de fournir ce dont
l'organisation a besoin pour contribuer efficacement la qualit du service rendu en intgrant les
composantes essentielles de production de service.
Ce systme est apparu dans la version 3 d'ITIL sous le nom de SKMS - Service Knowledge
Management System - en incluant les CMDB (Configuration Management Data Base) des versions 1
et 2 et le CMS (Change Management System).
9.1.1.1 Dfinition de CMDB (selon ITIL)
Configuration Management Data Base ou Base de donnes de gestion de configuration
La CMDB est une base de donnes rassemblant les enregistrements de configuration, avec leurs
attributs et leurs relations, tout au long de leur cycle de vie. Elle a un rle de soutien en produisant
des informations fiables pour les processus de gestion des services.

- 30 -

De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Son rle est fondamental dans ITIL V3, puisque lensemble des processus ITIL sappuie sur
lexactitude des informations contenues dans la CMDB.
En pratique, la CMDB doit comporter des mcanismes de mises jour automatiques pour maintenir
son niveau de fiabilit.

La CMDB au cur des services ( source : guideinformatique.com / mars 2006)


9.1.1.2 Dfinition CMS (selon ITIL)
Configuration Management System ou systme de gestion de configuration
Le CMS fdre une ou plusieurs CMDB. C'est un ensemble doutils permettant de grer les donnes
de configuration et d'entretenir les relations entre tous les composants des services, les incidents,
problmes, erreurs connues, changements et mises en production.
Il peut galement dtenir les informations sur les employs, les fournisseurs, units business, clients
et utilisateurs. Le CMS comprend des outils pour collecter, stocker, grer, mettre jour et prsenter
les donnes concernant tous les lments de configuration et leurs relations.
Le CMS contient les composants du SKMS dont il est le sous ensemble. Il constitue sa couche
infrieure.
Le CMS apporte une nouvelle vision pour lier les informations entre elles comme les incidents,
problmes, changements, la publication de documentation, le mapping applicatif et lidentification
dinterdpendances entre applications.

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De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
Les information fournies par le CMS sont typiquement drives des informations de changements, de
configuration et peuvent intgrer les cots, emplacements, dates (achat, ...)
L'objectif du CMS en fdrant les bases CMDB est d'alimenter le SKMS en informations.
Les donnes collectes par le SKMS sont traites, filtres et retranscrites travers des tableaux de
bord.
9.1.1.3 Dfinition SKMS (selon ITIL)
Service Knowledge Management System ou systme de gestion des connaissances des services
Le SKMS inclut le CMS ainsi que d'autres outils et bases de donnes permettant de grer les
connaissances et les informations. Il stocke, gre, tient jour et prsente toutes les informations
dont un fournisseur de service a besoin pour grer le cycle de vie complet des services.
Un de ses objectifs est de permettre une prise de dcision rapide et de qualit. Il permet galement
le support de l'amlioration continue de services.
Le SKMS contient tout ce qu'il est possible d'imaginer pour assurer la gestion du cycle de vie, de
l'acquisition la mise disposition, pour un inventaire complet de ses composants.
Ceux-ci peuvent tre des business cases, de l'organisation, des connaissances, des personnes, des
processus, du capital, des systmes, des applications, de l'information, de l'infrastructure, des
modles de services, des contrats, des accords, des mdias...
Le SKMS peut galement contenir les lments suivants :
-

l'exprience du personnel
des donnes sur les conditions mto, le nombre d'utilisateur et leur comportement, les
donnes de performance de l'entreprise
les enregistrements concernant les besoins, capacits, les attentes des fournisseurs
les enregistrements de tous les incidents, problmes, erreurs connues
des regroupements de composants.

Il met en relation l'ensemble des lments y compris leur structure, leur composition, leur proprit,
leur dpendance et documentation.
Il intgre les donnes provenant de documentations, de fichiers, vnements et d'alertes, schmas
et cartographies et fournit des outils sur les donnes intgres pour interrogation et analyse ou
reporting, prvisionnel, modlisation et tableaux de bord.
Les donnes sont recueillies au sein de la CMDB (ou plusieurs CMDB), puis envoyes par le CMS dans
le SKMS.
Le SKMS soutient un processus de prise de dcision claire.

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Intgration des composants (non exhaustifs) du SKMS

Le SKMS inclut d'autres sources de donnes corrles avec les informations du CMS afin de fournir
une couche "connaissances" qui est plus centre sur le business qu'un CMS seul.
Les autres sources de donnes peuvent inclure des donnes d'exprience de l'utilisateur final, les
transactions financires, les informations sur les processus, la gestion de l'activit
Il devient un univers de rassemblement des informations (agrgeant les connaissances), un
catalyseur dinformations en provenance de diffrents domaines et mtiers dont la principale
caractristique est dtre lie un service, le service regroupant en son sein tous les mtiers.
Les bnfices d'un SKMS sont :
-

la collaboration par la mise disposition de toute l'organisation d'une plateforme permettant de


voir les composants du service, leur tat, leurs relations
l'optimisation par la visualisation concrte des relations et des composants impliqus dans la
production du service
l'amlioration oprationnelle par l'identification rapide de l'impact d'une dcision sur un
composant de la production de service.

9.1.1.4 Evolution vers le SKMS


Introduit dans ITIL V1, la CMDB a vu son primtre s'tendre pour s'adjoindre des fonctions autour
d'un nouveau rfrentiel en V3, le CMS.
En effet, la CMDB tant un rfrentiel basique de composants et de relations, la vision apporte ne
permettait pas une approche service (un composant pose problme / un service est impact). Cela a
ncessit une mise en perspective du business au travers des composants des services.
Ds 2006, les diteurs de logiciels du march ont cr des outils permettant le maintien de ces bases
de donnes mais, tant donn les multiples interprtations possibles de la CMDB, il faut galement y
ajouter d'autres composants tel que les processus ou les donnes financires (ex : IBM Tivoli
CCMDB).

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L o ITIL V2 ne rendait pas vident le primtre de la CMDB car sa dfinition n'tait pas prcise, ITIL
V3 exprime clairement que le modle de CMDB devait voluer vers un ensemble d'outils capable de
maitriser la chaine d'information, un lment large sur la vie des services : le SKMS travers le CMS,
le tout sur la base CMDB.
ITIL ne fournit pas de modle de structures des CMDB, CMS et SKMS. L'interprtation est donc libre
et donne souvent lieu des diffrences notables (ce qui donna en 2006 la CMDB Federation autour
dIBM BMC Software, CA, Fujitsu, HP, IBM et Microsoft afin de permettre la fdration de CMDB,
c'est dire une forme de CMS avant l'heure)
Le CMS permet le rapprochement des services informatiques vers les processus mtiers et trace la
voie de la transition pour faire passer les services IT dun stade ractif un stade proactif.
9.1.1.5 Usage du SKMS dans les organisations IT
Le SKMS semble, comme nous lavons prcdemment indiqu, trs peu utilis au niveau de lIT.
Pour exemple, une recherche en juin 2011 sur le moteur de recherche Google concernant le
"systme de gestion des connaissances des services" ne rapporte que 109 rsultats contre 347 000
pour "base de donnes de gestion de configuration".
Par ailleurs, les outils CMDB du march existent seulement depuis fin 2005. Nanmoins, une tude
du Gartner de juillet 2010 note que le nombre dimplmentations russies en 2010 ne concerne que
8% des organisations IT. La CMDB tant la base du CMS et du SKMS, on comprend que le SKMS nest
pas couramment dvelopp au sein des services IT.
La maturit des entreprises sur ITIL v3 se situe plutt sur la gestion des incidents et des problmes, la
mise en production voire la gestion du changement, plus que sur la gestion de configuration ou
lamlioration continue des services et le SKMS.
9.1.1.6 Hypothses de lapplication SKMS
Beaucoup defforts de gestion sont raliss autour de loptimisation des processus mtiers, de leur
organisation, et, ct IT, de la rponse leurs propres engagements de niveau de service.
Or lintrt premier de lentreprise productrice de services est de satisfaire son client afin, par
exemple, de le fidliser.
Il apparat quindpendamment, chaque acteur de la production de service peut rpondre ses
engagements sans pour autant que le client soit satisfait du service rendu.
Parfois mme, cest le client qui remonte son insatisfaction avant que le point ne soit dtect
lintrieur de lorganisation.
Or de nos jours, les chaines de production industrielles sont totalement maitrises, ce qui permet de
garantir le cot du produit en sortie de chaine mais galement de traiter la qualit, de prendre en
charge les incidents et de remonter la chaine la recherche d'lments dfectueux.
Ce type de maitrise devrait pouvoir tre dupliqu dans le monde du service, et tout particulirement
au niveau de lorganisation. Il faudrait pouvoir remonter aux oprationnels, de manire pratique et
prcise, les vnements quotidiens rencontrs dans la production du service, que ce soit sous forme
dindicateurs
globaux
ou
danalyse
plus
fine,
inhrent
cette
production.

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On doit alors dpasser la couche processus qui ne concerne que le mode opratoire de gestion de
service pour accder la maitrise de linformation qui permettra la maitrise du service.
Paralllement, les systmes dinformation doivent dsormais se rapprocher des mtiers et les
services fournis doivent prendre en compte la dimension client telle quon peut la percevoir dans le
principe de servuction.
A noter : Le mot de servuction vient de la contraction du mot production et du mot
service et est employ dans lensemble des mtiers de services.
Or les systmes dinformation et leurs outils sont au centre de la stratgie d'information, donc au
centre de la stratgie d'entreprise et finalement de la stratgie de service.
Le SKMS doit tre vu par une approche globale dans lorganisation et il apparait intressant de
dplacer le SKMS de sa fonction native associe lIT pour en faire un lment de la stratgie de
lentreprise.
Par ailleurs, son indpendance en terme de contexte, de contraintes et de moyens doit permettre
son exploitation dans tous les cas de figure.
En effet, en regroupant ces aspects de production de service, il est possible d'obtenir une vue
systmique globale dans laquelle chaque composant - de l'outil de production au client, en passant
par l'IT ou n'importe quel service mtier - a son importance pour la stratgie de service et sa qualit
finale.
Les liens sont ainsi modliss et permettent d'anticiper des vnements / incidents mais galement
de modifier des paramtres en simulation pour vrifier les changements de stratgie.

9.2 Etude du concept de SKMS appliqu une entreprise


9.2.1 Introduction
Le SKMS doit permettre lanalyse environnementale des impacts de changement dans la chane de
service dun environnement IT.
Il est intressant dtudier si son fonctionnement peut tre appliqu nimporte quelle catgorie de
service dans le cadre de notre prsent raisonnement.
Cette possibilit devra galement tablir si lefficacit de la mthode est mesurable. En effet,
lapplication dun lment dun rfrentiel non IT, mme si elle est possible, nimplique pas
forcment que celle-ci ne soit pas contre-productive, sans grand intrt au vu des enjeux, de la
problmatique, des volumes et quelle prsente une valeur ajoute potentielle.
Pour tayer notre thse selon laquelle il est possible dappliquer le SKMS nimporte quel service,
nous avons distingu 2 types de services.
Tout dabord les services dits gnriques . Ce sont les services quon peut qualifier de standards
car ce sont gnralement les organes des entreprises, tout secteur dactivit confondu. Par exemple,
les services comptables, marketing, ressources humaines, informatique, juridiques, etc.

- 35 -

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Ensuite les services mtiers . Ce sont les services dpendants de lactivit de lentreprise, qui
peuvent galement se retrouver dans des entreprises de mme activit mais aussi tre trs
spcifiques lentreprise. Par exemple, un service ergonomie cognitive chez un constructeur
automobile, un service innovation logicielle chez un diteur, un service logistique chez un
transporteur, etc.
Il est important de noter que lensemble de ces services sappuie gnralement sur lIT, et mme
obligatoirement ds quun volume important de traitement est engag (ex : comptable).
Les services dits gnriques sont susceptibles dtre soumis des normes, standards ou
obligations spcifiques les concernant. On retrouve par exemple les normes comptables
internationales (IFRS), le droit pour les services juridiques, les normes marketing (ex : recueil de
normes 4215611 de lAFNOR, ISO 20252), etc. Nous pouvons tablir pour ce type de service des
trames standards pouvant dfinir des processus, des composants, une organisation modle, le tout
qui serait commun lensemble des services de mme type.
En revanche, les services mtiers sont parfois si spcifiques quils ne peuvent tre formaliss
dune manire standard. De ce fait, une exploration plus importante devrait tre ralise pour tablir
une liste de points communs et gnrer une dfinition standard de ces services. On constate cette
situation pour la marque NF Services dont la labellisation fait appel des rfrentiels trs concrets et
non gnriques pour lensemble des cas quelle aborde.
Dans le cadre de notre recherche, nous avons souhait aborder un service mtier que nous
dtaillerons plus loin dans le cas dune socit industrielle. Pour illustrer le SKMS pour un service
gnrique , nous avons dcid dexprimenter autour du service Marketing dune entreprise de
service que nous avons tudie (note ci-aprs Entreprise X car nayant pas eu laccord de divulguer
son nom).
9.2.2 Primtre
Le primtre du SKMS tant par dfinition trs large, il serait possible de modliser jusquau dtail de
lorganisation. Pour rendre lensemble plus efficace et plus efficient, il est prfrable de partir dune
problmatique aborde par le service concern puis dtendre, si besoin, le primtre de la
modlisation.
Chaque problmatique fait intervenir des composants de lentreprise (personnes, processus,
matriel, incident) et ces composants peuvent tre intgrs, comme nous lavons vu, au SKMS en
mettant en relief les relations entre chaque lment.
LEntreprise X est compose dentits juridiques (ou business unit) intervenant sur des domaines
diffrents mais complmentaires. Comme une majorit dentreprise de service, lEntreprise X
possde un service marketing.
Aujourdhui, une des tches du service marketing est dtablir, lorsquune offre concurrente est
lance sur le march, la liste des thmatiques qui y sont abordes et ainsi informer les services
concerns au sein de lentreprise de lexistence de cette offre.
Egalement partir de cette liste, si des thmatiques sont similaires aux offres de lentreprise, il est
intressant de pouvoir en informer les directeurs de compte qui travaillent ces offres chez les clients.

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De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
9.2.3 Modlisation
On recense les composants suivants de la chaine de services impacts par la modlisation :
-

entits : qui sont les business unit de lentreprise mais galement les entreprises concurrentes
offres : qui concernent aussi bien linterne (offres proposes par lentreprise) que lexterne
(offres concurrentes)
thmatiques : qui composent les offres, mais qui concernent galement les entits, les projets
clients, les services, les tudes de march
services : qui sont les services mtiers internes
projets : qui sont les projets mis en place ou mettre en place chez les clients
personnes : qui sont les collaborateurs de lentreprise.

A partir de ces composants, on tablit les relations les liant.


Cet ensemble peut tre formalis en un graphe orient tel que celui-ci, comprenant des classes
(les composants) et leurs relations.

< A pour responsable


Est responsable de >

Personne

Offre interne

< Est compos de


Compose >

Offre
Offre
concurrente

Entit
interne
< Propose
Est propos par >

Entit
< Concerne
Est concern >

Entit
externe

< Concerne
Est concern >

Projet

< Est concern


Concerne >

Thmatique
< Est concern
Concerne >

< Concerne
Est concern >

< Est compos de


Compose >

Service

< A pour responsable


Est responsable de >

Modlisation simplifie
Les classes peuvent tre mre quand les attributs (cest--dire les proprits, tels que les noms,
prnoms, noms commerciaux, dates, etc.) des classes fille sont communs.
Cest une simplification du modle permettant une application finale optimise mais nous pourrions
voir plusieurs classes identiques sur ce schma.

- 37 -

De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc
9.2.4 Intrt Business
La modlisation ainsi cre permet, au travers des liaisons, de grer le cycle de vie des offres et de
ressortir immdiatement, en fonction des thmatiques identifies, les lments de la modlisation
impacts.
Le client, travers la notion de projet et doffres internes, dont les donnes sont issues du CRM et du
catalogue de service (ou dautres bases de donnes dj en place), est alors positionn dans le circuit
dinformation marketing.
Le reste des informations peut tre rcupr doutils basiques tels que des bases de donnes
renseignes via de simples interfaces de saisie.
Le modle permet galement, en donnant la possibilit de lister le nombre de thmatiques utilis, de
fournir statistiquement les offres fort potentiel. Dautres tableaux de bord peuvent tre crs de la
mme manire avec les donnes renseignes, en fonction des besoins identifis.
Ce modle ainsi exploit dans un outil de type SKMS met disposition un outil de gouvernance du
service Marketing mais galement aux autres directions de lEntreprise X.
9.2.5 Bnfice client
Il est galement possible de solliciter le systme dans un but de cration de valeur pour le client.
Par exemple, un projet client concernant des thmatiques nexistant pas dans le systme. Cette
dtection peut alors dclencher une tude de march auprs des clients de lEntreprise X pour
connatre le potentiel dune nouvelle offre.

< A pour responsable


Est responsable de >

Personne

Offre interne

< Est compos de


Compose >

Offre
Offre
concurrente

Entit
interne
< Propose
Est propos par >

Entit
< Concerne
Est concern >

Entit
externe

< Concerne
Est concern >

Projet

< Est concern


Concerne >

Thmatique

< Est concern


Concerne >

< Est concern


Concerne >

< Concerne
Est concern >

Etude de
march
< Est compos de
Compose >

Service

< A pour responsable


Est responsable de >

Modlisation marketing / client

- 38 -

De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS) Livre blanc

De la mme manire, si un projet client concerne une thmatique qui nest plus en activit dans le
systme, par exemple parce quune offre a t retire, il est possible de dtecter les projets en
relation qui ont dj t traits mais galement de retrouver les collaborateurs internes qui ont
rpondus au besoin dun client sur le sujet.
9.2.6 Liaison avec lIT
Les tudes de march peuvent dclencher la mise en place denqutes via des questionnaires
informatiss. Ces questionnaires sont traits par la DSI lEntreprise X.
En rajoutant le composant systme dinformation, nous obtenons la modlisation suivante :

< A pour responsable


Est responsable de >

Personne

Offre interne

< Est compos de


Compose >

Offre
Offre
concurrente

Entit
interne
< Propose
Est propos par >

Entit
< Concerne
Est concern >

Entit
externe

< Concerne
Est concern >

Projet

< Est concern


Concerne >

Thmatique

< Est concern


Concerne >
< Est concern
Concerne >

< Concerne
Est concern >

Serveur
questionnaire
< Traite
Est traite par >

Etude de
march
< Est compos de
Compose >

Service

< A pour responsable


Est responsable de >

Modlisation marketing / IT
Le rapprochement avec lIT de lentreprise permet de mesurer limpact sur la gestion de la capacit
du service fourni par la DSI. En effet, le nombre de personnes consultes et les dimensions du
questionnaire peuvent modifier la qualit de service fourni aussi bien en interne (consultation des
rsultats de lenqute) quen externe (aux clients consults avec participation lenqute).
Dans ce cadre, lintrt du SKMS permet de signifier aussi bien au service marketing quau service IT
les risques dun trop grand nombre dtudes en cours ou dun trop grand volume de traitement.
Ainsi, en amont, le service marketing permet de rduire le nombre denqutes ou dtaler leur
nombre dans le temps, tandis que le service IT peut retrouver les causes de la charge leve de ses
systmes informatiques en remontant le fil des relations.

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9.2.7 Synthse
La simple problmatique aborde induit une modlisation qui, selon le concept du SKMS, peut tre
applique dans un systme permettant plusieurs bnfices :
-

gouvernance / stratgie dentreprise


marketing de service
gestion de la capacit IT
satisfaction du client.

Ainsi, toute la chane de service modlise est au service de lentreprise avec, pour objectif, la
recherche de la satisfaction client via la mise disposition doffre tudie selon les besoins exprims,
que ce soit via des appels doffre/prospection ou via des tudes de march.

9.3 Exprimentation applique lindustrie


9.3.1 Choix de loutil de modlisation du SKMS
Comment peut-on imaginer un SKMS au service de lentreprise et de son client ?
Partant de lhypothse que le SKMS est la pierre angulaire dun systme o linformation est traite
par les diffrents acteurs dune entreprise de manire proactive, il nous a paru pertinent deffectuer
un focus plus important sur son utilisation par le biais de loutil de la socit ATEP Services (ATEP).
De nombreuses socits sur le march des outils de gestion des configurations crent leurs outils sur
des bases de donnes relationnelles. En effet, elles rassemblent de nombreuses informations
matrielles et IT. Toutefois, il y a donc peu dacteurs offrant des outils ouverts permettant
lintgration de composants non IT.
Pour dmontrer que la convergence des pratiques IT service management vers les mtiers est
possible, nous avions besoin dun outil qui soit assez souple pour intgrer les composants non IT et
un outil dATEP le permet. Cet outil, nomm Satellite, permet la centralisation des informations
matrielles et immatrielles de lentreprise.
Toujours en lien avec ITIL, et la partie gestion des connaissances via le SKMS, nous analysons les
lments qui suivent.
La CMDB est compose dlments de configuration situs dans la chaine de production savoir les
services, les immeubles, les personnes, les processus ou les SLA
Mme en supposant que des informations complmentaires existent dans des CMDB ou assimiles,
les propritaires de ces donnes sont bien souvent diffrents et utilisent donc des langages diffrents
pour dcrire leur environnement. Se pose alors la question de la mise en commun de ces
informations.
Au niveau du CMS, on introduit de nouveaux lments plus lis la gestion des incidents, des
problmes, des erreurs connues, des changements et des mises en production, des personnes et
entits.
Une fois cette dmarche effectue, le CMS se positionne en chapeau au-dessus de la ou des
CMDB.

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Enfin cot SKMS, on ajoute des notions de reporting, planning, budget, etc.
Ces nouveaux contenus reprsentent la dernire couche de la dmarche, et se placent au-dessus du
chapeau correspondant au CMS.
De nouveaux lments de la chaine de production apparaissent, encapsuls et lis dans un mme
langage, afin de constituer la chaine de production (organigramme et organisation, bases des
incidents, bases des problmes, des erreurs connues, des changements et mise en production, les
personnes, les services, les processus ou les SLA, etc.)
La dmarche est donc de capitaliser sur ce qui existe puis, par approche successive, de faire grandir le
primtre, jusqu reconstituer la chane de production. Plus on progresse et plus les capacits de
reporting augmentent, fournissant de linformation aux oprationnels comme aux managers et aux
dirigeants.
Partant du constat que le savoir de chacun constitue la connaissance de tous, loutil Satellite permet
dintgrer toutes les composantes dun mtier. Cest au travers de cet outil que le lien entre les 3
parties - CMDB, CMS et SKMS - seffectue. De plus, il permet deffectuer la modlisation de la chaine
de services correspondant aux assets, la finance, au contrle de gestion, aux ressources humaines,
pour en assurer la cohrence et la bonne gestion. Ce lien est capital dans notre chantillon pour
dmontrer lutilit dun SKMS appliqu lensemble dune entreprise industrielle pour le bnfice du
client.
Nous pourrons donc raliser des analyses de causes, dimpacts, de convergence et en extraire de
nombreux types de rapports.
Cette vue systmique permet lorganisation de passer dun mode ractif un mode proactif.
Cette notion de proactif induit une autre notion, particulirement importante dans toute gestion
dentreprise : lanticipation. Ce nest pas l, la seule de ses qualits, lentreprise pouvant galement,
par le biais de cette vue, dployer des jeux de simulation et ainsi, procder ou non des
changements de stratgie.
9.3.2 Modlisation
La modlisation qui suit a t effectue laide de donnes dune entreprise du monde industriel.
LIT est souvent confront un besoin client qui nest pas encore mature. Cela se traduit par une
demande ambige, voire irraliste et donc un rsultat qui ne correspond pas lattente client.
Si nous mettons laccent sur les acteurs, les services et leurs liens entre eux (engagements, niveaux
de service, rles et responsabilits.), il en rsulte des chaines de services, qui permettent au
gestionnaire de raliser des analyses du type :
-

si le technicien est malade et que je ne le remplace pas, quelles sont les livraisons qui peuvent
tre impactes ? Peut-on se permettre de ne pas produire ?
qui dois-je prvenir (en interne ou externe) en cas darrt de production rsultant dune
intemprie par exemple ?
mon offre est-elle aligne avec ce que je suis capable de dlivrer ?

- 41 -

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Il sagit donc didentifier tous les lments qui participent la gestion des services, et les mettre en
relation. L encore le SKMS prend toute sa mesure, car cest au travers de cet outil quest enregistre
toute la connaissance aussi bien matrielle, que technologique ou humaine.
Pour dbuter notre modlisation, nous devons recenser tous les composants de la chaine de service
impactant la modlisation :
-

offre : propose aux clients internes et qui dcline lensemble des services assurant la qualit
souhaite
service : services mtiers associs loffre propose aux clients. Ces services ne sont pas
proposs dans leur globalit. Certains des services peuvent apporter une relle valeur ajoute
aux clients. Une partie des services peut tre interne, cest--dire quils participent la
dlivrance dun service au client
activit : ensemble des mtiers que lon retrouve sur un site de production et lis aux services
offerts aux clients
catgorie de service : lie aux services offerts (services internes, externes, etc.)
famille d'indicateurs de services : groupe dindicateur de performance li aux services offerts
(qualit, performance, etc.)
engagement : catgorie dengagement qualitatif, ou en termes de dlais de livraison par
exemple (un engagement caractris par des niveaux de service atteindre par un fournisseur
pour son client). Les engagements sont ports en externe par des contrats
niveau de service : permet de caractriser un engagement en donnant un indicateur une ou
plusieurs valeurs cibles, une mthode de calcul. Des plages horaires peuvent tre spcifies ainsi
que des classes de service
classe de niveau de service : correspond au package de service (exemple : niveau or ,
argent , bronze )
indicateur de service : indicateur surveiller pour valider lefficacit, lefficience et les
engagements sur les services
plage horaire : plage douverture des sites de production. Peut varier en fonction des chantiers
contrat : contrat pass avec un client dans le cadre dune offre globale. Un contrat porte sur des
engagements.
produit : matriels et logiciels (donc IT et non IT) ncessaires la bonne marche dun site de
production
contact : organisation ou personnes internes ou externes contribuant la cration des produits
(producteur), ou sa consommation (client)

A partir de ces lments que nous appelons classes , on tablit des liens appels relations .

- 42 -

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Le schma suivant illustre les liens tablis entre les classes identifies :

Organisation des classes et de leurs liens


Le portefeuille de services est principalement compos dune offre concernant la fourniture dun
produit physique. Cette offre sinscrit dans une chane compose de services contribuant
lefficacit du processus.
Partant de ces classes, nous avons construit une offre de service complte pouvant tre intgre
dans un contrat adopt par le client.
Cette offre rassemble un certain nombre dactions effectues par des services comme par exemple le
dplacement dun technicien sur un site pour travaux sur le produit fini.

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Pour tayer notre propos, nous avons galement mis en avant certains lments sur le schma
suivant :

Les liens entre les lments de services


Nous pouvons constater que dans ce graphe, les lments internes et propres au mtier de
lentreprise y sont rfrencs.
Les lments IT contribuant la bonne marche dun site de production comme le poste informatique
(systme informatique de production) et servant la fabrication du produit apparaissent galement.
Nous trouvons galement des lments clients qui permettent de faire le lien avec les mtiers. Par
consquence, le lien avec lIT est matrialis.
Le principal intrt dun SKMS rside galement dans sa capacit intgrer le client et le lier loffre.
Ainsi un employ (Personne) peut avoir une incidence sur lamlioration de loffre ou sur son
dysfonctionnement et ainsi impacter le client.
Cette connaissance globale des lments concourant loffre permet ainsi davoir une vue
systmique de lorganisation. En alimentant loutil en permanence, les possibilits sont infinies et
permettent ainsi daffiner les analyses de causes et dimpacts.
9.3.2.1 Analyse
Lorsque tous nos lments sont intgrs loutil, il nous est dsormais possible de visualiser la
chaine de service dans le processus qualit.
Lentreprise est compose dun back office de services, qui concourt la production et au maintien
du service (maintenance, laboratoire, qualit), mais galement dun front office de services en lien

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direct avec le client (livraison, qualit). Il est important de noter que le service qualit est lun des
rares services avoir des clients internes et externes.
Dans notre simulation, nous avons analys les impacts dun incident sur la production du produit et
donc sur la qualit de celui-ci.
Pour cela, nous avons introduit un incident de type informatique dans la chaine de service, avec pour
objectif dimpacter le service et donc les engagements inclus dans le contrat :

Introduction dun incident dans la chaine de service


Le SKMS travers sa dclinaison dans loutil Satellite nous a permis danalyser les impacts et causes
de cet incident :
-

la chaine descendante nous permet une analyse de cause. Elle permet de visualiser les
lments par classe et lincidence quils peuvent avoir sur un service.
la chaine montante nous permet une analyse dimpact en cas de modification de service
dans cette chaine.

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En faisant une analyse montante partir de lincident dclar, on retrouve les composants
susceptibles dtre impacts. Grce au graphe fourni par loutil, on visualise leurs contributions la
fourniture de service et galement limportance des rles et engagement de chacun :

Reprsentation de la chaine montante


En rouge, on remarquera que lIT influe sur plusieurs offres dans la chaine de services.
Dans notre cas, lincident sur ce site de production sera gr de la mme manire que dans le monde
IT, c'est--dire quil faut :
-

qualifier lincident
ouvrir un dossier de sinistre
trouver une solution au problme
rpondre au client dans les dlais convenus dans le contrat

Concernant la chaine descendante, nous obtenons de loutil Satellite le graphe suivant :

Reprsentation de la chaine descendante


On constate que les composants clients sont pris en compte ( expression du besoin et
chantier ) qui correspond lactivit client.

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En intgrant lIT et le client dans notre systme de connaissance, il est plus facile de visualiser les
points de contention, et ainsi dtre proactif sur des incidents venir. Ces lments sont enregistrs
au mme titre que les lments non IT servant la production du service.
Il est donc possible danticiper des problmes sur la production et deffectuer une analyse de risque.

Le SKMS au centre des mtiers, IT et clients

La simulation nous montre que tout est interconnect dans le SKMS, permettant le partage de
linformation dans et hors de lorganisation. En fonction du profil de la personne connect au SKMS,
les rapports et informations en lien avec son activit apparaitront. Les donnes du SKMS sont issues
des donnes existantes (structurs ou non) du systme dinformation de lentreprise.
Le contrleur de gestion aura accs des informations financire, alors que le responsable IT verra
de son ct des informations lies aux lments IT de son infrastructure.
Le SKMS est un vritable outil de management des services et donc de la qualit de services.
9.3.3 Intrts Business
Cette modlisation illustre la mise en place dune chaine des services, quils soient IT ou non IT, pour
le profit de loffre globale de lentreprise.
Le cycle de vie du service est ainsi gr de bout en bout et permet de visualiser immdiatement les
lments impacts. En positionnant le client au centre des services offerts, il est possible dadapter
les offres en fonction des contraintes rencontres. Toutes les informations disponibles peuvent tre
intgres pour valider loffre et garantir la qualit de service.
Un service rendu grce des informations et une connaissance des contraintes externes permet de
gagner en efficacit et donc en rentabilit business.
Autre intrt business, il sagit doffrir des services se diffrenciant des concurrents et ainsi de
fidliser les clients, non plus sur des produits techniques mais bien sur des services rendus et limage
de lentreprise.

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9.3.4 Bnfices client
On laura compris, lexigence des clients est essentiellement lie au cahier des charges quils
tablissent avec leurs commanditaires et qui oblige ce dernier au respect dchances prcises, sous
peine de sanction.
La mise en place du SKMS permettrait galement de crer de nouveaux services grce aux retours
des clients.
En dautres mots, le client pourrait solliciter lentreprise pour mettre en place une offre rpondant
son besoin immdiat. Ainsi on ferait ressortir le potentiel de cette nouvelle offre et les impacts
quelle gnre et les acteurs de production seraient les plus mme dy rpondre, avec les lments
matriels les mieux adapts.
Le SKMS pourrait tre envisag pour permettre au client le suivi et la performance des produits et
services dlivrs. Des indicateurs et contrats spcifiques pourraient tre mis en place pour servir de
KPI et assurer au client le suivi de la qualit du produit ou des services associs.

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10 Conclusion
Lindustrialisation des services, rendue ncessaire par lvolution de nos modles de consommation,
nous oblige prvoir ds aujourdhui les bases dun management capable de porter chaque service
(ou composant des services) de lentreprise dans un objectif de satisfaction du client.
Nous savons, par ailleurs, en tant que professionnels de lIT, que lintrt dadopter une mme
approche dans lentreprise quand on parle de service et quil sagisse de lIT ou non, va dans le sens
ncessaire et impratif de la collaboration plus troite entre les acteurs des mtiers et du SI : les
services tendus.
Parmi tous les rfrentiels quil nous a sembl pertinent danalyser, ITIL se trouve tre celui qui
pourrait tre le plus porteur pour la convergence de lIT Service Management et du Service
Management.
Les exemples qui ont permis dillustrer notre propos dmontrent un ncessaire travail
duniformisation du vocabulaire, travail, qui est notre sens, du devoir des organismes
internationaux. Nanmoins, nous pourrions le complter dun travail individuel effectu au sein de
chaque organisation afin de fdrer les acteurs du service autour dun projet orient service.
Il serait toutefois ncessaire de multiplier les exprimentations de lapplication dITIL dans le
management de service non IT afin de valider dfinitivement quil pourrait tre applicable
nimporte quel service.
Lobjectif avr dITIL est sans conteste la satisfaction client. Il y parvient au travers du SKMS qui
permet dagrger les connaissances autour du service, en en liant ses composants, bien au-del de
lIT, et en constituant ainsi une chane de service.
Nous pouvons dornavant dire quau vue de nos rsultats, les exprimentations effectues sont
concluantes et nous permettent daffirmer aujourdhui que le SKMS est un formidable outil de
gestion de service, mesurant aussi bien la performance de notre propre service que de lensemble
des services de lentreprise.
En rapprochant les processus et en tissant des liens forts dans lorganisation, il permet de placer le
systme dinformation au cur de la gouvernance de service de lentreprise et permet ds lors une
logique de service de lIT au client via les mtiers.
Au-del, nous pouvons mme y voir dautres principes de management, tel que le management des
risques (cartographie des maillons critiques), le management agile (co-design avec le client) ou le
Lean management (simplification de la chane de service).
La qualit de service ainsi matrise, la prochaine voie sera de travailler la qualit perue sur toute
lexprience vcue par le client au contact du service (QoE) dont la dpendance la subjectivit et
la sociologie de chaque consommateur dpassera probablement le cadre fix aujourdhui.

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11 Bibliographie
11.1 Livres
-

M Otter, J Sidi, L Hanaud (2009). Guide des Certifications SI. Dunod

T Chamfrault, C Durand (2006). ITIL et la gestion de services. Dunod

R Basque (2006). CMMI : Un itinraire flch vers le Capability Maturity Model Integration
Version 1.2

D Lapert, A Munos (2009) : Le marketing de Services

11.2 Articles
-

Best Practices n 60 : CMMI

Best Practices n 56 : ITIL et qualit de service

Best Practices n 50 : le catalogue de services

La Lettre Adeli n 81. ISO 20000 : du service informatique au service tout court

La Lettre Adeli n 80. Du concept de service ISO 20 000

La Lettre Adeli n 79. eSCM : quand lexternalisation rime avec innovation

La Lettre Adeli n 65. eSCM-CL

La Lettre Adeli n63 : ITIL et si nous en parlions ensemble

Les Actes de lAtelier (Juin 2009). Consommation de limmatriel

11.3 Sites
-

http://www.itsmf.fr/

http://www.best-management-practice.com/Knowledge-Centre/Guest-Writer/ITIL/?DI=571307

http://advice.cio.com/linhho/9915/cmdb_cms_skms_whats_the_problem

http://www.magsecurs.com/News/tabid/62/articleType/ArticleView/articleId/23651/Gestiondes-services-le-CMS-donne-du-sens-a-la-CMDB.aspx

http://www.itilfrance.com

http://www.journaldunet.com/solutions/expert/projets/42797/le-business-servicemanagement--un-skms-avant-la-lettre.shtml

http://www.atepservices.com/

http://marketing-des-services.com/

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