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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO
PIM V e VI
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
ESTUDO DO CASO DA EMPRESA XPTO
Belm Par
2013
PIM V
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
ESTUDO DO CASO DA EMPRESA XPTO
Belm Par
2013
Resumo
A economia a cincia social que estuda a maneira pela qual os homens
decidem emprega recursos escassos. A microeconomia analisa a formao de preos no
mercado. As diferentes estruturas de mercado de mercado, diferenciao de produto e
existncia de barreiras a entrada de novas empresas. O fenmeno de desenvolvimento
econmico de novas empresas. O fenmeno
Abstract
Economics is the social science that studies the way in which men decide to
employ scarce resources . Microeconomics examines the formation of market
prices . The different market structures market , product differentiation and the
existence of barriers to entry of new firms . The phenomenon of economic
development of new businesses . The phenomenon of economic development is
associated with capitalist economies and also the importance of capital
accumulation in the process . The PMBOK identifies a subset of knowledge in
project management . The Information Technology evolves at a breakneck
speed . In less than 30 years has become an indispensable tool for large, medium
and small businesses . " The Management of IT services brings surely improving
quality of services and help win new customers and retain old ones . But his
greatest merit is to put a bridge where once existed a void - IT and business . "
( MENDES , 2006) .
Sumrio
1-
Introduo....................................................................................................................... 6
2-
Economia e Mercado......................................................................................................... 7
2.1- Microeconomia.................................................................................................................. 7
2.1.1- Conceito........................................................................................................................ 7
2.1.2 Diviso do estudo microeconmico..............................................................................8 a 14
3-
PMBOK....................................................................................................................... 16
3.1- Histrico.................................................................................................................... 16
3.2- Definio.............................................................................................................. 16,17
3.3- Ciclo de Vida e da Organizao de um projeto..........................................................................17
3.3.1- Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4 e 5 edio e ISO21500....................18
3.3.2- reas de conhecimento do Guia PMBOK 4 e 5 edio...........................................................18
3.3.3- Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4 e 5 edio e ISO21500...................19
3.3.4- Extenses do PMBOK..................................................................................................... 20
4- Gerenciamento de Infraestrutura.............................................................................................20
4.1- A importncia do departamento de TI nas empresas..............................................................20,21
5.2- O COBIT 4.1............................................................................................................. 21,22
5.2.1-A Metodologia do CobiT 4.1........................................................................................... 22
5.2.2- Anlise da Metodologia..............................................................................................22,23
6- Concluso......................................................................................................................... 24
7- Referencias Bibliogrficas.............................................................................................25
8- Glossrio.......................................................................................................................... 26
1- Introduo
A economia emprega os recursos escassos a fim de produzir diferentes bens e servios e atender as
necessidades de consumo. A microeconomia estuda o funcionamento da oferta e da demanda na formao do
preo sendo dividida de acordo com os seguintes tpicos: Anlise da demanda, anlise da oferta, anlise das
estruturas de mercado e teoria do equilbrio geral.
O desenvolvimento econmico um conceito que tem sua amplitude de se aproximar das demais
cincias sociais, o economista Karl Marx aperfeioou o conceito de desenvolvimento econmico ao distinguir as
noes estticas. O PMBOK um livro que apresenta um conjunto de prticas em gesto de projetos ou
gerenciamento de projetos.
O cenrio mundial aponta reduo do tamanho e aumento do prestgio do departamento de TI nas
empresas e governos, pois os processos passaram a ganhar muita importncia com seu impacto nos resultados.
Contudo, caber a um eficiente departamento de TI organiz-los, estrutur-los e gerenci-los para conduzir
convenientemente mais essa transformao vivenciada pela sociedade globalizada.
O COBIT 4.1 um framework de referncia que objetiva atender s necessidades de controle da
organizao relacionadas governana de TI. Suas principais caractersticas so o foco em negcios, a
orientao para processos, a utilizao de mecanismos de controle e o direcionamento baseado em medies.
2- Economia e Mercado
A economia pode ser definida como a cincia social que estuda a maneira pela qual os
homens decidem empregar recursos escassos, a fim de produzir diferentes bens e servios e
atender s necessidades de consumo.
2.1- Microeconomia
2.1.1- Conceito
A Microeconomia, tambm conhecida como Teoria dos Preos, analise a formao de
preos no mercado, ou seja, como a empresa e o consumidor interagem e decidem qual o
preo e a quantidade de um determinado bem ou servio em mercados especficos.
A Teoria Microeconmica no deve ser confundida com economia de empresas, pois tem enfoque distinto.
A Microeconomia estuda o funcionamento da oferta e da demanda na formao do preo no mercado, isto , o
preo sendo obtido pela interao do conjunto de consumidores com o conjunto de empresas que fabricam um
dado bem ou servio. - Do ponto de vista da economia de empresas, onde se estuda uma empresa especfica,
prevalece a viso contbil-financeira na formao do preo de venda de seu produto, baseada principalmente nos
custos de produo, enquanto na Microeconomia prevalece a viso do mercado, ou seja, a interao da demanda
(consumidor) e da oferta (produtor) na formao dos preos de mercado.
- A escolha do consumidor;
- A relao entre o preo do bem - quanto maior, menor ser a procura pelo mesmo;
Formao de Preos
Existe uma srie de modelos sobre o comportamento das empresas na formao de preos de seus
produtos. A diferena maior entre esses modelos est condicionada ao objetivo ao qual a firma se prope:
maximizar lucros, maximizar participao no mercado, maximizar margem de rentabilidade sobre os cursos, etc.
Quanto aos seus objetivos, as empresas defrontam-se com duas possibilidades principais: maximizar lucro e
maximizar mark-up (margem sobre os custos diretos). Dentro da teoria neoclssica ou marginalista, o objetivo da
firma sempre maximizar o lucro total. Se a empresa aumenta a produo e a recita adicional for maior que o
custo adicional, o lucro estar aumentando e a empresa neste caso, no encontra seu ponto ideal de equilbrio. Se
a receita adicional for menor que o custo adicional, o lucro estar caindo e o prejuzo aumentando. A recita
marginal deve ser igualada ao custo marginal.
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Monoplio
Uma estrutura de mercado monopolista apresenta trs caractersticas principais: uma
nica empresa produtora do bem ou servio, no h produtos substitutos prximos, existem
barreiras entrada de firmas concorrentes.
As barreiras ao acesso de novas empresas nesse mercado podem ocorrer de trs formas: monoplio puro ou
natural (devido alta escola de produo requerida, exige um levado montante de investimentos), proteo de
patentes (direito nico de produzir o bem); controle sobre o fornecimento de matrias primas chaves e tradio
no mercado.
Uma hiptese implcita no comportamento do monopolista que ele no acredita que os lucros elevados que
obtm a curto prazo possam atrair concorrentes, ou que os preos elevados possam afugentar os consumidores,
ou seja, acredita que, mesmo a longo prazo, permanecer como monopolista.
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Oligoplio
O oligoplio um tipo de estrutura de mercado que pode ser definido de duas formas:
oligoplio concentrado (pequeno nmero de empresas no setor) e oligoplio competitivo
(pequeno nmero de empresas domina um setor com muitas empresas).
Devido existncia de empresas dominantes, elas tm o poder de fixar preos de venda
em seus termos, defrontando-se normalmente com demandas relativamente inelsticas, em
que os consumidores tm baixo poder de reao a alterao de preos.
Ocorre basicamente devido existncia de barreiras entrada de novas empresas no setor,
como a proteo de patentes, controle de matrias primas chaves, tradio, oligoplio puro ou
natural.
Diferentemente da estrutura concorrencial, e de forma semelhante ao monoplio, a longo prazo os lucros
extraordinrios permanecem, pois as barreiras entrada de novas firmas persistiro, principalmente no
12
oligoplio natural, em que a alta escala de operaes propicia uma produo a custos relativamente baixos,
dificultando a entrada de firmas concorrentes.
No oligoplio, podemos encontrar duas formas de atuao das empresas: concorrem entre si, via guerra de
preos ou de promoes; formam cartis. Cartel uma organizao formal ou informal de produtores dentro de
um setor, que determina a poltica de todas as empresas do cartel, fixando preos e a repartio (cota) do
mercado entre empresas.
Imperfeitas (cartel imperfeito): existem empresas lderes que fixam os preos, ficando
com a maior cota. As demais empresas concordam em seguir os preos do lder.
O oligoplio tem como modelo econmico o modelo clssico, que tem o objetivo de
maximizao dos lucros, devendo ter um conhecimento adequado se suas receitas e de seus custos. O
preo determinado apenas pela oferta, enquanto que na teoria marginalista, o preo determinado
pela interseco entre demanda e oferta de mercado.
Mark-Up
O mark-up definido pelas variantes receita de vendas menos custos diretos de produo. A taxa mark-up
deve ser suficiente para cobrir os cursos fixos e a margem de rentabilidade desejada pela empresa. O nvel de
mark-up depende da fora dos oligopolistas de impedir a entrada de novas firmas, o que depende do grau de
monoplio de cada setor. Quanto mais alto o poder do monoplio, mais limitado o acesso de novas empresas e,
portanto, maior a taxa de mark-up que as empresas oligopolistas podem auferir.
A demanda de uma empresa pelos fatores de produo uma demanda derivada, ou seja, depende da
demanda pelo produto dessa empresa. O mercado de fatores de produo pode operar em concorrncia perfeita,
concorrncia monopolista, monoplio ou oligoplio, como o mercado de bens e servios.
A regra geral para a empresa demandar fatores de produo que a recita marginal
(adicional) deve ser propiciada pela aquisio, devendo ser igual ao custo marginal para se
obter esses fatores.
Monopsnio/oligopsnio o monoplio/oligoplio na compra de fatores de produo. Monoplio bilateral
trata de um mercado em que um monopsonista, na compra de insumo, defronta-se com um monopolista na venda
desse insumo. O nico comprador defronta-se com um nico vendedor de insumo no mercado.
13
comportamento paramtrico (baseado nos preos de mercado de produtos e insumos), sendo que esses dados no
podem ser alterados.
Um dos problemas mais interessantes quando se trabalha com jogo diz respeito
identificao dos provveis resultados. O equilbrio ou Narsh consiste na idia de que cada
empresa adote estratgias timas dada as estratgias adotadas pelo outro jogador.
Economia da informao
Na Economia da Informao, trabalha-se com a probabilidade de que alguns agentes detm mais
informaes que outros, conferindo-lhes uma posio diferenciada no mercado, o que pode fazer com que no
seja possvel encontrar uma situao de equilbrio como nos modelos convencionais.
Todas as transaes econmicas so realizadas por meio de contratos, que sendo formal ou informal, tem
como objetivo garantir que a transao ocorra de forma que os benefcios sejam usufrudos por ambas as partes
contratantes. Existem situaes, entretanto, que numa relao contratual, uma das partes possui informao
privilegiada, ou seja, no observada pela outra parte, a no ser mediante custo e tempo, sendo essa informao
importante para o resultado a transao, sendo este fator caracterizado como problema de informao
assimtrica, em que uma das partes tira proveito da transao em detrimento outra. O problema caracterizado
como seleo adversa, decorrentes das informaes assimtricas, pode ser considerado um problema prcontratual. J o problema de risco moral pode ser considerado como um problema ps-contratual.
Tanto na Teoria dos Jogos como a Economia da Informao mantm alguns pressupostos bsicos da Teoria
Neoclssica, ou seja, o do comportamento maximizador, em que o agente toma as decises procurando
maximizar seus objetivos, e o do princpio da racionalidade, no sentido de que as aes tomadas pelos agentes
so consistentes com a busca desses objetivos.
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faturado no ramo respectivo. Quanto mais prximo de 100%, significa que o setor tem alto grau de concentrao,
quanto mais prximo de 0%, menor o grau de concentrao do setor.
O Equilbrio Geral tenta nos fazer entender uma economia completa utilizando uma abordagem prxima,
iniciando com mercados e agentes individuais. J a macroeconomia, desenvolvida pelos chamados economistas
Keynesianos, usa uma abordagem de cima baixo, aonde a anlise inicia se em maiores escalas. Desde que a
moderna macroeconomia comeou a enfatizar os fundamentos da microeconomia, a distino entre elas
diminuiu. Mesmo assim, muitos modelos macroeconmicos tm simplesmente um mercado de bens e estudam
sua interao com o mercado financeiro. O modelo do equilbrio geral geralmente refere-se uma multido de
diferentes mercados de bens. J os modelos de equilbrio geral modernos so normalmente complexos e
precisam de computadores para auxiliar nas solues numricas.
Numa economia de mercado, o preo e a produo de todos os bens so inter-relacionados. Uma mudana
no preo de um bem - por exemplo, o po pode afetar outros valores, como por exemplo os salrios dos
padeiros. Se em uma das padarias o po difere em sabor dos outros, a demanda do po pode ser afetada pela
mudana nos salrios dos padeiros, com um efeito conseqente sobre o preo do po. Calcular o preo de
equilbrio de apenas um bem, em teoria, precisa de uma anlise que conte com todos os milhes de diferentes
bens que esto disponveis.
15
Novas tecnologias promoveram as revolues industriais a partir do sculo XVIII e foram responsveis
pelos desenvolvimentos das naes que hoje integram o chamado primeiro mundo. Desempenharam importante
papel no s no desenvolvimento industrial propriamente dito, mas tambm na agricultura, nos transportes e nos
demais servios daquelas naes. O salto tecnolgico promove, portanto, a ruptura do processo econmico
necessria ao desenvolvimento facilitando os processos produtivos, ampliando a escala de produo,
aumentando a produo por trabalhador, gerando mais renda para ser gasta em outras inovaes na compra de
mais capital e na promoo do bem estar social.
Celso Furtado (1920-2004) definiu o desenvolvimento econmico como ...um processo de mudana
social pelo qual um nmero crescente de necessidades humanas preexistentes ou criadas pela prpria mudana
so satisfeitas atravs de uma diferenciao no sistema produtivo decorrente da introduo de inovaes
tecnolgicas. (FURTADO, 1964).A idia de Desenvolvimento Econmico esteve presente nos primeiros
estudos econmicos, desde os mais elementares.
A Fisiocracia, escola de pensamento formada por economistas burgueses no sculo XVIII na Frana, ficou
conhecida pelo trabalho pioneiro de Franois Quesnay (1694-1774) que, atravs de seu Tableau conomique de
1758, definiu o sistema econmico semelhana do funcionamento do organismo humano. A agricultura era
considerada pelos fisiocratas como nica atividade produtiva e, portanto, o desenvolvimento dependia do
aumento da produtividade agrcola.
16
Marx considerou resultado de explorao, portanto condenvel, toda renda que no fosse derivada do
trabalho. pelo trabalho que as relaes sociais se estabelecem, determinando as estruturas social, cultural, legal
e institucional da sociedade. A teoria de desenvolvimento econmico de Marx se apoiou no mtodo dialtico de
Hegel que v nas transformaes a origem do desenvolvimento progressivo das sociedades, a mesma ruptura ou
desequilbrio mencionado por Smith. Quando um novo conjunto de idias da sociedade conflita com o padro
tecnolgico existente, novas instituies favorveis evoluo produtiva determinaro novo padro tecnolgico
e este, uma nova ordem social.
Historicamente Marx e seu principal colaborador, Friedrich Engels (1820-1895), utilizaram o mtodo
hegeliano para classificar as sociedades em quatro estgios: comunismo primitivo; escravido; feudalismo; e
capitalismo. Essa evoluo, correspondente ao desenvolvimento das sociedades, se originou com a mudana da
tecnologia que ao criar contradies internas fez emergir o novo, cada qual a seu tempo. Essa mesma contradio
interna transformaria no futuro o capitalismo no socialismo e, posteriormente, este no comunismo.
No mesmo ano que o mundo perdia a genialidade interpretativa de Karl Marx do funcionamento das
sociedades capitalistas nascia Joseph Alois Schumpeter (1883-1950). Este economista aperfeioou o conceito de
desenvolvimento econmico ao distinguir as noes de esttica e dinmica na economia, vinculando primeira
noo o fluxo regular da atividade e segunda, a perturbao do ciclo vicioso da estabilidade provocada pelo
investimento a partir das inovaes tecnolgicas. Seu otimismo preconizava o desaparecimento dos problemas
sociais se as economias experimentassem crescimento semelhante ao dos perodos passados.
O desenvolvimento econmico para Schumpeter um fenmeno originrio da prpria esfera econmica,
com caractersticas qualitativas novas, e no imposto de fora; este traduz apenas uma adaptao da economia
nova realidade externa. Ao contrrio, o processo desenvolvimentista cria seu prprio mbil criando situao
diferente da verificada em situao de equilbrio. A erupo do processo ocorre, portanto, por iniciativa do
produtor sendo posteriormente acompanhado pelos consumidores. Por essa razo apontou a importncia do
crdito ao empreendedor para permitir inovaes e o conseqente desenvolvimento econmico.
Na Amrica Latina e no Brasil particularmente os ideais de desenvolvimento ganharam importncia com
os estudos da Cepal Comiso Econmica para a Amrica Latina, fundada na dcada de cincoenta por
economistas da regio preocupados com o atraso de suas respectivas naes. Sua principal contribuio consistiu
na crtica ao pensamento convencional acerca da diviso internacional do trabalho, que separava as naes em
funo da disponibilidade dos fatores de produo, condenando os pases ricos em recursos naturais eterna
dependncia dos pases industrializados, ricos em tecnologia e capital. Resultou da viso desses economistas o
processo substituidor de importao adotado nas economias latinas para criar suas indstrias nacionais.
A substituio de importaes no Brasil ocorreu dos anos trinta aos oitenta do ltimo sculo e permitiu a
criao de um parque industrial diversificado e atuante, absorvedor de mo de obra e gerador de produo para
atendimento dos mercados interno e externo. Esse processo de crescimento foi interrompido nas economias
latinas com a crise financeira internacional dos anos oitenta, prejudicando sobremaneira os pases pobres pela
sua forte dependncia de capitais externos.
Apesar do forte crescimento econmico experimentado na regio, acompanhado da maior liberdade poltica,
as populaes pobres no Brasil pouco se beneficiaram com o crescimento, pois a distribuio do excedente
durante todo o processo foi bastante concentrada nas faixas de renda superiores. Esgotado esse modelo as
iniciativas para romper com o subdesenvolvimento na regio a partir dos anos noventa tm priorizado a maior
integrao de suas economias com os pases ricos atravs da maior liberdade comercial e financeira
3- PMBOK
O guia Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK um livro que
apresenta um conjunto de prticas em gesto de projectos ou gerenciamento de projetos publicado pelo Project
Management Institute e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI. A 5a Edio
(2013) o documento resultante do trabalho atual realizado pelo Project Management Institute (PMI Product 00101388701/ISBN13 - 9781935589679). O instituto American National Standards Institute (ANSI) que
assegura os padres nos Estados Unidos da Amrica, define a 4a verso como (ANSI/PMI 99-001-2008) o
17
Institute of Electrical and Electronics Engineers define a 4a verso como IEEE 1490-2011.1 para Guia de
Gerenciamento de Projetos do PMI.
3.1- Histrico
O Guia PMBOK foi publicado pela primeira vez pelo Project Management Institute (PMI) como um white
paper em 1983 na tentativa de documentar e padronizar as prticas que so normalmente aceitas na gerncia de
projetos. A primeira edio foi publicada em 1996, seguida pela segunda edio em 2000. .2
Em 2004, o Guia PMBOK Terceira Edio foi publicado com maiores mudanas, considerando as
edies anteriores. A ltima verso do Guia PMBOK a quinta edio que foi publicada em 2013 em Ingls.
Tradues esto disponveis em rabe, Chins, Francs, Alemo, Italiano, Japons, Coreano, Portugus, Russo e
Espanhol.
3.2- Definio
O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos, que amplamente reconhecido como boa prtica, sendo em razo disso, utilizado como base pelo
Project Management Institute (PMI). Uma boa prtica no significa que o conhecimento e as prticas devem ser
aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se so ou no apropriados.
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Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e controle
Encerramento
10
reas
conhecimento
Processos 42 processos
39 processos
de
10 reas de conhecimento
47 processos
19
de 1.Iniciao
ISO21500 (2013)
1.Iniciao
1.Iniciao
2.Planejamento
2.Planejamento
2.Planejamento
3.Execuo
3.Execuo
3.Execuo
4.Monitoramento
Controle
e 4.Controle
4.Monitoramento
Controle
20
5.Encerramento
5.Encerramento
1.Integrao
reas
de
Conhecimento
1.Integrao
2.Escopo
2.Escopo
3.Tempo
3.Tempo
4.Custo
4.Custo
5.Qualidade
5.Qualidade
6.Recursos
6.Recursos
Humanos 7.Comunicaes
7.Comunicaes
8.Riscos
8.Riscos
9.Aquisies
9.Aquisies
10.Partes
Interessadas
5.Encerramento
1.Integrao
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
5.Qualidade
6.Recursos
Humanos
7.Comunicaes
8.Riscos
9.Aquisies
10.Partes Interessadas
21
Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos Organizacionais Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) 2a * Edio (em
ingls.
4- Gerenciamento de Infraestrutura
4.1- A importncia do departamento de TI nas empresas
A Tecnologia da Informao evolui numa velocidade espantosa. Em menos de
30 anos se tornou uma ferramenta indispensvel para grandes, mdias e
pequenas empresas.
O departamento de TI tem assumido a responsabilidade pela inovao e fica claro que no mais suficiente
o carter tcnico, estando simplesmente disposio para atender s solicitaes feitas pelos colaboradores e na
manuteno de hardware. As empresas tm exigido uma postura mais ousada, com apresentao de solues,
visualizao de novos produtos, servios, tecnologia ou modelos de negcios que possam impactar de maneira
positiva nos resultados financeiros.
22
Profissionais com mltiplas habilidades, formao ampla e em constante atualizao so os que tm maior
chance de prosperar nesse novo ambiente empresarial. O futuro no reserva espao para profissionais de TI de
nvel bsico dentro das corporaes (REVISTA CIO, 2006).
Um novo ciclo de inovao e produtividade est nascendo. Devido existncia de uma srie de fatores
externos e internos, o departamento de TI est em transformao to acelerada quanto o prprio mercado de TI.
Visto que as prioridades nos negcios e as tendncias na sociedade evoluem, a postura e o papel do departamento
de TI precisam acompanhar essa tendncia, se adaptando a nova estrutura formada por essa evoluo.
No poderamos esperar situao diferente da que temos atualmente, com hardware otimizado e inmeras
ferramentas no mercado voltadas para auxiliar empresas a se inserir neste contexto vencendo, assim, os novos
desafios que lhes so impostos. (MENDES, 2007).
O cenrio mundial aponta reduo do tamanho e aumento do prestgio do departamento de TI nas empresas
e governos, pois os processos passaram a ganhar muita importncia com seu impacto nos resultados. Contudo,
caber a um eficiente departamento de TI organiz-los, estrutur-los e gerenci-los para conduzir
convenientemente mais essa transformao vivenciada pela sociedade globalizada.
5.2-
O COBIT 4.1
O COBIT 4.1 um framework de referncia que objetiva atender s necessidades de controle da organizao
relacionadas governana de TI. Suas principais caractersticas so o foco em negcios, a orientao para
processos, a utilizao de mecanismos de controle e o direcionamento baseado em medies.
Fazem parte do modelo 34 processos genricos de TI, agrupados em quatro domnios. Com essa estrutura, o
COBIT 4.1 prope uma forma de gerenciar os recursos de TI (aplicativos, informaes, infraestrutura e pessoas)
de maneira a fornecer informaes relevantes ao atendimento dos objetivos de negcio e da governana seguindo
critrios de informao definidos (efetividade, eficcia, confidencialidade, integridade, disponibilidade,
conformidade, confiabilidade).
Os modelos de maturidade apresentados para cada processo permitem maior compreenso da realidade dos
processos de TI de uma organizao, assim como auxiliam o estabelecimento de metas. O mtodo de avaliao
proposto fornece uma pontuao do nvel de maturidade especfico para cada processo, que varia de noexistente (0) a otimizado (5). O COBIT 4.1 disponibilizado gratuitamente pela ISACA em seu site e, inclusive,
j possui a verso oficial traduzida para a lngua portuguesa.
23
direcionamento da empresa. Dessa forma, permite definir os processos de TI que suportam um tpico objetivo de
negcio, a partir dos objetivos ligados a Ele.
Na prtica, as empresas devem criar a sua prpria lista de objetivos da TI e de negcio, sendo os
objetivos genricos apresentados pelo COBIT apenas uma orientao. O processo de desenvolvimento
da lista de objetivos especficos da empresa realizado de forma mais eficiente quando utilizado o
modelo, garantindo que as seguintes etapas sejam cumpridas:
Anlise dos objetivos genricos do negcio e da TI
Seleo dos objetivos aplicveis realidade da empresa
O leitor deve atentar tambm a alguns fatores essenciais para garantir o alinhamento estratgico eficaz. A
importncia da participao da alta gesto, a incorporao do planejamento de TI na estratgia empresarial e a
participao da TI no processo oramental so exemplos de pontos que permitem a maximizao do sucesso do
alinhamento.
24
Considerando que o objetivo da metodologia no a adequao direta aos objetivos especficos do negcio
e da TI da empresa, ela cumpre bem o seu papel de auxiliador na discusso do alinhamento entre o negcio e a
TI. considerada como um bom ponto de partida para a implementao das boas prticas da governana de TI.
6- Concluso
A economia pode ser definida como a cincia social que estuda a maneira pela qual os
homens decidem empregar recursos escassos, a fim de produzir diferentes bens e servios e
atender s necessidades de consumo.
Do ponto de vista econmico, a empresa ou estabelecimento comercial a combinao, pelo
empresrio, dos fatores de produo: capital, trabalho e terra, de tal modo organizados para se
obter o maior volume possvel de produo ou de servios ao menor custo.
O empresrio, por sua vez, o sujeito da atividade econmica, e o objeto constitudo
pelo estabelecimento, que o complexo de bens corpreos (matria) e incorpreos (imaterial
organizao, administrao) utilizados para o processo de produo.
O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos, que amplamente reconhecido como boa prtica, sendo em razo disso, utilizado como base pelo
25
Project Management Institute (PMI). Uma boa prtica no significa que o conhecimento e as prticas devem ser
aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se so ou no apropriados.
O guia baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado
durante o projeto. Essa abordagem se assemelha empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software
Engineering Institute's, CMMI. O alinhamento estratgico entre o negcio e a TI um tema cada vez mais
abordado e objeto de preocupao. Alguns modelos objetivam suprir essa necessidade das empresas, propondo
abordagens genricas para a questo.
No caso, a metodologia estudada foi a apresentada pelo COBIT 4.1, que se mostrou til como iniciador da
discusso. Entretanto, a pura utilizao dos objetivos do modelo no aconselhvel, dado as caractersticas
individuais de cada organizao que devem ser consideradas. A necessidade de customizao para a realidade
especfica da empresa latente e sua falta pode ocasionar falhas no resultado do projeto.
7- Referencias Bibliogrficas
Jump up IEEE (2011), IEEE Guide--Adoption of the Project Management Institute (PMI(R))
Standard A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK(R) Guide)--Fourth
Edition
Jump up A Guide to the Project Management Body of Knowledge, copyright page, edition 2 ISBN
1-880410-12-5 (free .pdf edition), e a terceira edio em 2004 ISBN 978-1-930699-45-8, e quarta
edio em 2008 ISBN 1-933890-51-7
Jump up PMI (2012), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 5th Ed.
VASCONCELLOS, Marco Antonio Sandoval de. Economia: micro e macro. 3. Ed. So Paulo: Atlas,
2002.
26
MENDES, Patrcia de Aquino. Por uma Gesto Profissional e Governana de TI. Disponvel em:
<http://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/06/08/por-uma-gestao-profissional-e-governanca-de-ti/>.
MENDES, Patrcia de Aquino. Gesto de Servios em TI e o Mundo dos Negcios. Disponvel em:
<http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/10/13/gestao-de-servicos-em-ti-e-o-mundo-dos-negocios/>.
8- Glossrio
Tabela 1: Conjuntos de Conhecimentos...........................................................18
Tabela 2: Grupos de processos e reas de
conhecimento.......................................................19
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PIM V
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2013
Resumo
30
A Jumper Networking, uma das maiores empresas de tecnologia em rede de computadores do Brasil,
estabelece uma proposta de projeto de rede. O projeto resume-se a implantao fsica e lgica de uma matriz em
So Paulo e de mais seis Filiais, sendo: Manaus, Recife, Salvador, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Braslia. Tanto
a matriz quanto as filiais possuem componentes, equipamentos, contas de usurios e grupos que so analisados e
modificados de acordo com a necessidade da empresa, ERP um sistema de gesto empresarial que gerencia as
informaes relativas aos processos operacionais, administrativos e gerenciais das empresas. O Objetivo de um
Sistema ERP centralizar as informaes e gerir o seu fluxo durante todo processo de desenvolvimento da
atividade empresarial, integrando os setores da organizao e possibilitando aos gestores acesso gil, eficiente e
confivel s informaes gerenciais, dando suporte tomada de decises em todos os nveis do negcio. A
segurana da informao a proteo da informao contra vrios tipos de ameaas para garantir continuidade
do negcio, minimizar o risco ao negcio, maximizar o retorno sobre os investimentos e as oportunidades de
negcio. O planejamento estratgico prev o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma
genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o
sucesso da organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o
nvel de decises que necessrio tomar.
Abstract
31
The Jumper Networking , one of the largest technology companies in the computer network of Brazil
establishes a proposed network design . The project comes down to physical layout and logic of a headquarters
in So Paulo and six branches , namely: Manaus , Recife , Salvador , Rio de Janeiro , Porto Alegre and Brasilia .
Both the matrix and the branches have components , equipment , user accounts and groups that are analyzed and
modified according to the business need , ERP is a business management system that manages information
relating to operational processes , administration and management of companies . The goal of an ERP system is
to centralize and manage their information flow throughout the development process of business activity,
integrating the areas of the organization and enabling managers to access quick, efficient and reliable
information to management , supporting decision making all levels of the business. Information security is the
protection of information against various types of threats to ensure business continuity , minimize business risk ,
maximize return on investments and business opportunities . Strategic planning provides the company's future ,
in relation to the long-term . Generally speaking , is knowing what to run and how to run. This is crucial to the
organization's success , and the responsibility of planning is primarily based on top managers , given the level of
decisions that must be taken .
Sumrio
32
1-
Introduo
2-
3-
O Projeto
4-
Principais Clientes,34
33
1- Introduo
O objetivo deste trabalho desenvolver uma soluo de Planejamento baseado no projeto
proposto. Neste trabalho foi desenvolvida uma srie de temas sobre a instalao e a
Comunicao de uma empresa matriz localizada em So Paulo conhecida como XPTO e seis
filiais em outros estados do Brasil.
Neste documento so exibidos e detalhados todos os tpicos para a Instalao e a comunicao da matriz e
suas respectivas filiais em outros estados. Muitas empresas no tm os recursos e habilidades internas suficientes
para implantar um projeto ERP. Por isso muitas empresas fornecedoras de ERP tambm oferecem servios de
consultoria em implantao.
Os sistemas ERP so modulares, de modo que nem todos precisam ser implementados de uma s vez. Ele
pode ser dividido em vrias fases conforme a demanda da empresa no momento. A Segurana da informao a
proteo da informao contra vrios tipos de ameaas para garantir continuidade do negcio, minimizar riscos
ao negcio, maximizar o retorno sobre os investimentos e as oportunidades de negcio.
Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de
todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento
Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o
ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas
(MAXIMIANO, 2006).
Aplicar a Modelagem de Processos auxilia na identificao de todas as reas envolvidas no negcio, de
todos os passos necessrios para a execuo de um processo, bem como de toda e qualquer documentao
utilizada. Assim, atravs deste entendimento e documentao pode-se, mais facilmente, identificar e propor
mudanas nos processos atuais, visando atender s novas necessidades.
34
3- O Projeto
O projeto refere-se implantao fsica e lgica de Rede entre a matriz e as filiais.
4- Principais Clientes
Com tantos anos no mercado, a Jumper Networking conseguiu a preferncia de inmeros
clientes, esta uma lista dos mais conhecidos:
-MWM Motores
-Petrobrs
-Banco Bradesco
-Pepsico do Brasil
-Honda
-BMW
35
-Audi
-Banco do Brasil
-Vale do Rio Doce
-Anatel
-AmBev
-Gol Linhas areas inteligentes
-Nestl
-LG
-Prefeitura de So Paulo
-Pirelli
-Sony
5- Componentes que sero utilizados no projeto
Equipamentos e Aplicaes Unidade So Paulo - Matriz .
Servidor Active Directory - usurios de rede
Aplicaes
Controlador de domnio
Servidor de DHCP
Servidor de DNS
Servidor Wins
Controlador de Active Directory
Sistema Operacional
36
IP 10.0.0.206
Hostname: ADSRV_XPTO
Domnio:@ XPTO.SP.COM
QUANTIDADES DE USURIOS
11
6
9
16
7
GRUPOS
Financeiro AM
Tecnologia da Informao AM
Makerting AM
Vendas AM
Compras AM
QUANTIDADES DE USURIOS
4
1
2
6
2
GRUPOS
Financeiro
Tecnologia da Informao PE
Makerting PE
Vendas PE
Compras PE
QUANTIDADES DE USURIOS
4
1
2
6
2
37
GRUPOS
Financeiro BA
Tecnologia da Informao BA
Makerting BA
Vendas BA
Compras BA
QUANTIDADES DE USURIOS
4
1
2
6
2
GRUPOS
Financeiro RJ
Tecnologia da Informao RJ
Makerting RJ
Vendas RJ
Compras RJ
QUANTIDADES DE USURIOS
4
1
2
6
2
GRUPOS
Financeiro RS
Tecnologia da Informao RS
Makerting RS
Vendas RS
Compras RS
QUANTIDADES DE USURIOS
4
1
2
6
2
GRUPOS
Financeiro DF
Tecnologia da Informao DF
Makerting DF
Vendas DF
Compras DF
QUANTIDADES DE USURIOS
4
1
2
6
2
38
Grupos
Quantidades de contas de email
Financeiro
10
Tecnologia de Informao
5
Marketing
8
Vendas
15
Compras
8
Unidade Manaus
15
Unidade Recife
15
Unidade Salvador
15
Unidade Rio de Janeiro
15
Unidade Porto Alegre
15
Unidade Braslia
15
Total de 136 contas de Email para as 7 unidades incluindo a matriz
Aplicaes
Sistema Operacional
IP 10.0.0.002
Pastas
Financeiro
Tecnologia da Informao
Marketing
Vendas
Compras
Permisses
34
11
20
51
20
39
Servidores(Matriz)
departamentos)
35- Notebooks Dell Latitude D6400( 1 por gerncia dos departamentos)
Cabeamento Componentes de Rede Matriz e Filial
Descrio
Espelho PVC RJ45
Patch Cord Cat5e
Switch Dell Power
17
Connect M6348
Roteador
Cisco 999
999
1841
Wirelless
21.250,00
105
19.740,00
35
Edge Dell
Desktop
Dell 2.800,00
294.000,00
OptiPlex 780
Notebooks
Dell 3.950,00
138.250,00
E6400
Total
846,42
Valor Unitrio
4,99
4,59
2.900,00
Acess 1.250,00
511
Valor Total
698,6
908,82
23.200,00
40
Por padro corporativo os escritrios so idnticos em cada uma das filas como
exemplo abaixo.
41
departamentos.
O compartilhamento da internet, dados e sistemas podem ser acessado de qualquer
departamento da empresa. So cinco Acess Point que esto localizados fixados no teto de
cada um dos departamentos.
Topologia: Estrela
Conectores a ser utilizado:
Cabeamento a ser utilizado: UTP Cat cinco
Tubulao para cabos sob piso elevado existente em toda extenso do escritrio
Pach cords
1 Pach Panel
1 Switch 24 Portas gigabit
Hub
Comunicao Wireless Filias
Acess Point fixado no teto
Wireless Specifications:
Wireless Technology: IEE 802.11b/g
Frequency Band/Bandwidth:2.4GHz IEEE 802.11b/g ISM Band
Transmission: 108 Mbps
Wireless Security
WEP encryption length: 128 bit
PSK2
Interfaces/Ports:
1 x RJ -45 WAN
Media & Perfomance:
Connectivity Media: Category 5e Twisted Pair
Data Transfer Rate:
10Mbps Ethernet Full-Duplex
SSID
XPTO LAN
O sistema de comunicao sem fio tem como objetivo estabelecer a comunicao
42
entre os departamentos.
O compartilhamento da internet, dados e sistemas podem ser acessados de
qualquer departamento da empresa.
So cinco Acess point que esto localizados fixados no teto de cada um dos
departamentos.
Tabela 11: Licenas de Software Utilizados
Quantidade
140
Descrio do Software
Custo
Microsoft Windows 7 88.860,00
profissional PTBR
IBM Lotus Notes Verso 6.450,00
8.5
Mcrosoft
Server
Total
Windows 5.289,00
100.599,00
43
10- ERP
ERP um sistema de gesto empresarial que gerencia as informaes relativas aos
processos operacionais, administrativos e gerenciais das empresas.
O Objetivo de um Sistema ERP centralizar as informaes e gerir o seu fluxo durante todo processo de
desenvolvimento da atividade empresarial, integrando os setores da organizao e possibilitando aos gestores
acesso gil, eficiente e confivel s informaes gerenciais, dando suporte tomada de decises em todos os
nveis do negcio.
Construdos sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP consolidam todas as operaes de
uma empresa em um nico sistema, que pode residir em um servidor centralizado, ser distribudo em unidades de
hardware autnomas em rede local ou ser hospedado remotamente via web.
Os sistemas ERP abrangem cada passo da operao, desde as compras, provises, planejamento,
manufatura, formao de preos, contas a pagar e receber, processos contbeis, controle de estoque,
administrao de contratos, venda de servios e todos os nveis de comrcio varejista ou atacado, passando pela
gesto eficaz dos relacionamentos com clientes e fornecedores, ps-venda, anlise de resultados e muitos outros
fatores personalizados, altamente adaptveis a qualquer empresa, em qualquer ramo de negcios.
O uso de um Sistema ERP em uma empresa d a seus gestores o controle total sobre a
empresa, auxiliando na tomada de decises e fornecendo todas as informaes vitais de
maneira acessvel e clara.
Os Principais objetivos da implantao de um sistema ERP so:
- Otimizao de processos;
44
45
- Reduo de erros;
- Eliminao de retrabalho;
46
11-
Por isso, as empresas que desejam implementar um sistema ERP precisam adaptar seus processos para que
o pacote ERP possa contemplar os processos existentes, de forma que esses mesmos processos sejam
aprimorados e tornados mais eficientes pelo uso do Sistema Integrado. Negligenciar o mapeamento dos
processos atuais antes de iniciar a implantao do sistema uma das principais razes para o fracasso de projetos
ERP.
Portanto, crucial que as organizaes executem um processo de profunda anlise do negcio antes de
escolher um fornecedor de ERP e do inicio da implantao do sistema. Esta anlise deve delinear todos os
processos atuais, possibilitando a seleo de um sistema ERP, cujos mdulos padro estejam mais bem alinhados
com a realidade da empresa.
47
Os sistemas ERP so modulares, de modo que nem todos precisam ser implementados
de uma s vez. Ele pode ser dividido em vrias fases conforme a demanda da empresa no
momento.
Devido complexidade do processo de implantao de um sistema ERP, as empresas
costumam procurar a ajuda de um fornecedor de ERP ou de empresas de consultoria
terceirizadas.
48
49
Alm da segurana interna tambm existem nos sistemas ERPs mecanismos para identificao de cheques
fraudados, identificao de pessoas ou empresas com crdito negativado, conferncia eletrnica de informaes,
conexes seguras com servios online de bancos e rgos governamentais, garantindo tambm a confiabilidade
das informaes trocadas por esse meio; backup interno peridicos pr-programados para resguardar as
informaes relativas as operaes da empresa.
12-Segurana da Informao
A Segurana da informao a proteo da informao contra vrios tipos de ameaas
para garantir continuidade do negcio, minimizar riscos ao negcio, maximizar o retorno
sobre os investimentos e as oportunidades de negcio.
A segurana da informao a proteo da informao contra vrios tipos de ameaas
para garantir continuidade do negcio, minimizar o risco ao negcio, maximizar o retorno
sobre os investimentos e as oportunidades de negcio.
50
Confidencialidade
Integridade
uma caracterstica da informao que diz respeito sua exatido. Medidas de Segurana
devem garantir que a informao seja alterada somente por pessoas e/ou ativos associados
autorizados e em situaes que efetivamente demandem a alterao legtima
Disponibilidade
A propriedade que garante que a informao esteja sempre disponvel para o uso legtimo, ou seja,
por aqueles usurios autorizados pelo proprietrio da informao.
13-Planejamento Estratgico
51
O Planejamento estratgico o um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a
seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa
e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o
processo tenha coerncia e sustentao.
Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de
todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento
Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o
ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas
(MAXIMIANO, 2006).
O planejamento estratgico prev o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma
genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o
sucesso da organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o
nvel de decises que necessrio tomar1 .
Planejamento estratgico;
Planejamento tctico;
Planejamento operacional.
52
Misso
A misso o objetivo fundamental de uma organizao, traduz a finalidade ltima da empresa e consiste na
definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos propsitos gerais que expressam intenes
fundamentais da gesto global. Traduz-se numa filosofia bsica de atuao, o ponto de partida para a definio
de objetivos e deve projectar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientao
para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declarao explcita ou num implcito
entendimento, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de propsitos.
Quando se traduz numa declarao explcita a misso deve ser breve e simples para mais fcil
entendimento, flexvel para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar 1 , focalizada nos clientes, desafiadora
mas alcanvel e motivadora.
A misso pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos nveis, quer
externamente, por diversos meios. Internamente a misso pode ser conhecida, atravs de declaraes formais, ou
atravs das aces que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a misso percepcionada
atravs de declaraes pblicas, "slogans" ou do prprio nome da empresa1 .
Uma forma pragmtica de definir a misso procurar responder questo em que negcio se est? 2 ou
Qual o nosso negcio?. A misso deve propor um desafio, deve enunciar propsitos e actividades em
consonncia com a viso e os valores da organizao e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders.
A definio deste objetivo fundamental ou misso, deve ser traduzida em objetivos especficos.
53
de todos os passos necessrios para a execuo de um processo, bem como de toda e qualquer
documentao utilizada. Assim, atravs deste entendimento e documentao pode-se, mais facilmente,
identificar e propor mudanas nos processos atuais, visando atender s novas necessidades.
54
Vantagens
Reduo de custos
Terceirizao dos processos que no fazem parte do core business, focando todas as
pessoas e recursos na estratgia da empresa.
55
A principal barreira para a modelagem de empresas est na complexidade e os altos custos envolvidos
na gerao destes modelos. Isto porque organizaes so sistemas altamente complexos e que exigem a
representao de diferentes tipos de elementos (informao, organizao, mtodos, conhecimento, etc..) com
grandes e diversificadas interaes entre si. Assim, os projetos que envolvem modelagem so geralmente longos
e demandam esforos de uma grande equipe, alm da contribuio de todos os profissionais da empresa. ainda
riscos do modelo gerado no encontrar-se num nvel suficiente de detalhamento e consistncia conforme os
objetivos pretendidos ou, ao contrrio, derivar num modelo to detalhado e complexo que inviabilize a viso
ampla da empresa.
14.1- A UML
A Unified Modeling Language (UML) uma linguagem de modelagem no proprietria de terceira gerao.
A UML no uma metodologia de desenvolvimento, o que significa que ela no diz para voc o que fazer
primeiro e em seguida ou como projetar seu sistema, mas ela lhe auxilia a visualizar seu desenho e a
comunicao entre objetos.
Basicamente, a UML permite que desenvolvedores visualizem os produtos de seus trabalhos em
diagramas padronizados. Junto com uma notao grfica, a UML tambm especifica significados, isto ,
semntica. uma notao independente de processos, embora o RUP (Rational Unified Process) tenha sido
especificamente desenvolvido utilizando a UML.
importante distinguir entre um modelo UML e um diagrama1 (ou conjunto de diagramas) de UML. O
ltimo uma representao grfica da informao do primeiro, mas o primeiro pode existir independentemente.
O XMI (XML Metadata Interchange) na sua verso corrente disponibiliza troca de modelos mas no de
diagramas.
56
Os objetivos da UML so: especificao, documentao, estruturao para subvisualizao e maior visualizao lgica do desenvolvimento completo de um sistema de
informao.
A UML um modo de padronizar as formas de modelagem.
recompensar pessoas;
57
Planejamento de recursos humanos o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios
para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a
fora de trabalho e talentos humanos necessrios para a realizao a ao organizacional futura. O planejamento
estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve contribuir para o
alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos individuais de cada pessoa.
Gesto de pessoas
Apesar da disseminao em tempos recentes dos cursos de gesto de pessoas, tal prtica ainda
confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos humanos. Neste mbito, as habilidades humanas
assumem importncia capital para qualquer gestor. O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a
Gesto por Competncias
A gesto por competncias tem o objetivo de fornecer rea de recursos humanos e gestores das empresas
ferramentas para realizar gesto e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e critrio. Essas ferramentas
so alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao.
58
16- Concluso
ERP um sistema de gesto empresarial que gerencia as informaes relativas aos processos operacionais,
administrativos e gerenciais das empresas. Construdos sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP
consolidam todas as operaes de uma empresa em um nico sistema, que pode residir em um servidor
centralizado, ser distribudo em unidades de hardware autnomas em rede local ou ser hospedado remotamente
via web.
Portanto, crucial que as organizaes executem um processo de profunda anlise do negcio antes de
escolher um fornecedor de ERP e do inicio da implantao do sistema. Esta anlise deve delinear todos os
processos atuais, possibilitando a seleo de um sistema ERP, cujos mdulos padro estejam mais bem alinhados
com a realidade da empresa.
A segurana da informao a proteo da informao contra vrios tipos de ameaas para garantir
continuidade do negcio, minimizar o risco ao negcio, maximizar o retorno sobre os investimentos e as
oportunidades de negcio. O planejamento estratgico prev o futuro da empresa, em relao
ao longo prazo. De uma forma genrica, consiste em saber o que deve ser executado e
de que maneira deve ser executado. Este crucial para o sucesso da organizao, e a
responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o
nvel de decises que necessrio tomar1 .
A principal barreira para a modelagem de empresas est na complexidade e os
altos custos envolvidos na gerao destes modelos. Isto porque organizaes so
sistemas altamente complexos e que exigem a representao de diferentes tipos de
elementos (informao, organizao, mtodos, conhecimento, etc..) com grandes e
diversificadas interaes entre si.
Basicamente, a UML permite que desenvolvedores visualizem os produtos de seus trabalhos em
diagramas padronizados. Junto com uma notao grfica, a UML tambm especifica significados, isto ,
semntica. uma notao independente de processos, embora o RUP (Rational Unified Process) tenha sido
especificamente desenvolvido utilizando a UML.
59
Planejamento de recursos humanos o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios
para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a
fora de trabalho e talentos humanos necessrios para a realizao a ao organizacional futura. O planejamento
estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve contribuir para o
alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos individuais de cada pessoa.
60
18- Glossrio
Tabela 1:Contas de usurios e grupos MATRIZ .................................... 35
Tabela 2: Contas de usurios e grupos Filial de Manaus - AM .............. 35
Tabela 3: Contas de usurios e grupos Recife PE................................ 36
Tabela 4: Contas de usurios e grupos Salvador BA........................... 36
Tabela 5: Contas de usurios e grupos Rio de Janeiro RJ................... 36,37
Tabela 6: Contas de usurios e grupos Porto Alegre RS...................... 37
Tabela 7: Contas de usurios e grupos Braslia DF.............................. 37
Tabela 8:Contas de E-MAIL..................................................................38
Tabela 9: Hostname: DTSRV XPTO..................................................... 39
Tabela 10: Custo do detalhamento da execuo do projeto matriz e
filiais............................................................................................................. 40
Tabela11: Licenas de Software Utilizados.............................................41
Figura 1: Dimenses de proteo a informao........................................