Análisis de Localización Tlapaleria

Fall
16
DISEO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

Diagnstico Industrial
Integrantes:
Gonzlez Padilla Gabriela Vernica
Hernndez Snchez Alejandra del Rosario
Lara Olmos David Uziel
Lpez Avelar Hctor Enrique
Urbina Casas Iris Monserrat
Mantenimiento Industrial
Tabla de contenido
Marco Histrico 4
Las PyMEs en Mxico
Factores que afectan a las PyMEs 4
Factores internos
Factores Familiares 5
Factores de mano de obra 5
Habilidades del director
El director y la transferencia de conocimiento como factor interno
Factores Tecnolgicos
Ventajas de las PyMEs como factor interno de crecimiento 7
Factores externos 7
Burocracia para abrir una empresa en Mxico 8
Sector Informal como factor externo
La globalizacin como factor que afecta en las PyMEs.
Financiamiento
Justificacin
11
Introduccin
12
Presentacin de la organizacin
Ubicacin actual 14
Organigrama
Misin
14
Visin
14
14
Diagnstico inicial
15
ndice de productividad
15
Anlisis Factorial 17
Resumen de cuestionario
Medio Ambiente
Direccin
18
19
Productos y procesos
19
Contabilidad y Estadstica 20
18
13
Financiamiento
20
Suministros 21
Medios de Produccin
Personal
22
Actividad Productora
Mercadeo
21
23
23
Factores de operacin 24
Anlisis FODA
28
Localizacin de planta
29
Distribucin de planta
33
Ventajas
35
Inventarios y control de la produccin
Pronsticos 36
36
Mantenimiento 37
Objetivos del mantenimiento37

Finalidad del mantenimiento 37
Condiciones de mantenimiento de la Empresa 37
Propuesta de mantenimiento
Taladro
38
Esmeril
39
Fresadora
40
Torno 40
Equipo de seguridad 41
Esmeril
41
Riesgos especficos 41
EPls
42
Normas de trabajo seguras.
Mquina fresadora
42
42
38
Riesgos especficos
42
EPIs. 42
Normas de trabajo seguras
42
Torno 43
EPIs
43
43
Compresor 44
EPIs
44
Mquina Troqueladora 45
EPIs
45
Rectificadora Universal
EPIs
46
45
Mquina Cortadora
46
EPIs
46
Resultados
47
Conclusiones
48
Fuentes de consulta 49
Marco Histrico
Las PyMEs en Mxico
En Mxico existen problemas estructurales que dificultan el adecuado

desarrollo de las PYMES, fenmeno que no es privativo de nuestro pas,
dado que es posible analizarlo en casi todos los pases del mundo. Entre
los problemas ms importantes relativos a stas, destacan los
siguientes:
Inadecuada articulacin de nuestros sistemas econmicos, que

favorecen, casi prioritariamente, a las grandes empresas y
corporaciones.
Polticas gubernamentales inadecuadas. Falta de financiamiento.
Inapropiada infraestructura tcnico-productiva. Carencia de recursos
tecnolgicos.
La casi nula aplicacin de adecuados sistemas de planificacin
empresarial. Competencia desleal del comercio informal.
Globalizacin y las prcticas desleales a nivel internacional.
En general, la carencia de conocimientos relacionados con la

productividad y la calidad de los productos o servicios.
Factores que afectan a las PyMEs
Existe una relacin entre los factores externos e internos que afectan a
la PyME, los factores externos afectan directamente a la empresa, una
regin o un sector completo. La PyME al tener solo control sobre las
variables internas, al haber un cambio externo solo puede cambiar su
estrategia a travs de mejoras internas, estos cambios pueden afectar la
percepcin del mercado, los clientes consumirn o dejaran de consumir,
dependiendo de las fortalezas y debilidades de la empresa, como:
precio, servicio, calidad, entre otros. Por otro lado los factores externos
como los macroeconmicos son exgenos a la empresa, es decir, la
empresa no tiene capacidad de influir en ellos pero impactan de forma
directa.
Factores internos
El anlisis interno de una PyME es la parte ms importante, ya que la

competitividad est determinada por los factores internos de la
empresa, por lo que el xito competitivo se debe al conjunto de recursos
y capacidades que sta posee y que la hacen diferente de los dems
competidores del sector. El buscar una diferenciacin con respecto a la
competencia es crucial para el desarrollo de cualquier negocio, as se
debe lograr una ventaja competitiva un paso adelante que la

competencia, para resaltar las fortalezas rpidamente y no darle tiempo
a la competencia que las imite.
Factores Familiares
La mayora de las PyMEs tienen o tuvieron un perfil familiar, por lo que el

factor familiar es un tema importante. Se puede dar el caso en que los
hijos no cuentan con el talento, inters o la motivacin que los padres
tuvieron, por lo que es importante saber cmo delegar el poder y como
realizar la sucesin de la PyME. Las compaas familiares no son
necesariamente pequeas, este es el caso de empresas como: Bimbo,
Televisa, TV Azteca, o de empresas como Ford en el sector automotriz.
Lo que nos muestra que incluso en las grandes empresas se pueden dar
problemas del mbito familiar. Es importante identificar el talento en la
familia, y el inters de los miembros en preservar el negocio. Para ello
deben dejar claro que actividades va a realizar cada miembro de la
familia, para que estos no contradigan las decisiones de otro miembro,
ya que si se llegan a contradecir rdenes, los empleados y personal se
confundir y no realizaran bien las disposiciones que beneficien a la
empresa, por lo que la lnea de mando debe de estar bien establecida y
evitar que los familiares entren en terreno de otro familiar, ya que solo
perjudicara el desempeo de los empleado.
Factores de mano de obra
Uno de los principales problemas es la falta de personal capacitado en

nuestro pas, por lo que le corresponde al empresario de la PyME
capacitar al personal, lo cual representa un costo alto y, debido al dficit
educativo en nuestro pas, el rezago educativo en cuanto a
conocimientos cientficos comparados con otros pases, y los bajos
niveles de educacin a nivel primaria repercute en factores como la
productividad que tiene la mano de obra mexicana, que comparada por
sector con la de Estados hace a las empresas menos competitivas. La
plantilla laboral que se contrata es mayor a la necesaria para sus
operaciones, reflejndose en una menor utilidad, esto se debe a una
deficiencia en la estructura de divisin del trabajo, donde muchas veces
no existen manuales para los trabajadores, ni descripcin explcita de lo
que cada trabajador debe realizar dentro de la empresa, o con quien se
debe de reportar, ya que los empleados suelen tener muchos jefes, por
lo que las PyMEs no suelen tener una versin clara del organigrama. Los
factores de mano de obra son internos ya que se pueden modificar a
travs de la capacitacin.
Habilidades del director
Un punto importante para el buen desarrollo de la PyME son las

habilidades del director que generalmente es dueo de la misma. Estas
habilidades se deben enfocar en una orientacin emprendedora, y no
solo en conocimiento de cmo se hacen las cosas. Debido a que el
empresario de la pequea empresa es el dueo y al mismo
5
tiempo gerente de la organizacin, debe contar con competencias no

slo directivas, sino emprendedoras para lograr permanecer en el
mercado y lograr su crecimiento. En este sentido, la habilidad del
empresario para generar estrategias y adaptarse a los cambios del
entorno, su carcter, aptitudes, competencias y comportamientos
jugaran un rol para el desarrollo del negocio.
El director y la transferencia de conocimiento como factor

interno
Para que el dueo de la empresa pueda no solo crear las estrategias,

sino implementarlas adecuadamente y de manera rpida y efectiva, es
necesario que exista una buena comunicacin interna en la compaa. El
tamao reducido de las pequeas y medianas empresas, le permite
tener una red de comunicacin, hacia el interior y exterior de la
compaa, que se pueda dar de manera informal y personal, como de
manera tcita o explcita, y que sea muy eficiente. El directivo o dueo
de la PyME debe saber expresarse para que los trabajadores entiendan
las rdenes y principalmente, entiendan la misin y visin del negocio,
para que sin importar el tamao de la empresa, una administracin del
conocimiento es esencial para su desarrollo.
El conocimiento en las empresas se encuentra en los individuos

(trabajadores), por lo que debe existir un proceso para recopilar este
conocimiento y que la empresa lo almacene para su uso posterior,
evitando de esta forma que la compaa dependa de los individuos con
el conocimiento, y a la vez que este conocimiento pueda ser transmitido
a otros individuos por medio de capacitacin. Existen algunos requisitos
para que se pueda transferir el conocimiento entre individuos:
Los individuos deben estar dispuestos en participar en la transferencia

de conocimiento, se pueden dar recompensas o incentivos como dinero
para la colaboracin de los individuos.
Los diferentes individuos con conocimiento deben ser capaces de

entenderse entre s.
Estos 2 factores son necesarios, uno solo no podra funcionar ya que sin
voluntad el individuo no transferir todo su conocimiento y, sin
entenderse, no podrn intercambiar ese conocimiento. Los diferentes
departamentos de una PyME deben trabajar en conjunto para crear
conocimiento, por ejemplo, al crear un producto nuevo, los diseadores
deben interactuar con el personal de produccin, marketing, etc. As el
conocimiento es compartido y se crea nuevo conocimiento.
Factores Tecnolgicos
Otro elemento a considerar es la variable de innovacin tecnolgica, la

cual tiene relacin con la capacidad de crecimiento de las PyMEs, pero
no tiene impacto con la capacidad de sobrevivencia de las mismas. Esto
se debe a que las empresas no
necesitan de nuevas tecnologas para continuar su funcionamiento

actual, sin embargo si quieren expandirse se requiere un mejor control.
Es aqu donde entra la ayuda tecnolgica, es necesario contar con una
plataforma de tecnologas de la informacin para controlar inventarios,
ventas, entre otros aspectos de la PyME.
Ventajas de las PyMEs como factor interno de crecimiento
Una ventaja competitiva con que cuentan las PyMEs es la flexibilidad con
respecto a las grandes empresas, el directivo debe ser capaz de
identificar cambios significativos del mercado para cambiar o generar
estrategias que ayuden al desarrollo de la empresa. Es decir Las PYMEs
se caracterizan por ser capaces de reaccionar rpidamente ante
cualquier cambio en los mercados, su falta de una estructura burocrtica
les permite implementar los cambios que son necesarios dentro de la
compaa.
Factores externos
Los factores econmicos externos a las PyMEs, influyen de tal forma que
pueden provocar el cierre de operaciones de las mismas, por lo que es
un tema de suma importancia en el anlisis de una empresa, no se
puede tener control sobre estos factores, pero se pueden prever y tener
lista una estrategia. Los factores macroeconmicos que son regulados
por el gobierno, afectan a las empresas en general, en este concepto
entra tambin el tipo de cambio, que afecta o beneficia a una empresa
cuando tiene relaciones comerciales con otros pases directa o
indirectamente.
Si se identifica rpidamente un cambio desfavorable en un factor

externo y se genera un cambio interno a tiempo, el negocio puede no
verse afectado, contrarrestar su efecto, u ocuparlo como oportunidad
sobre la competencia, por lo que el monitoreo de factores se debe
realizar de manera rutinaria, por ejemplo, un factor de mercado donde
se presenta un cambio generalizado en las preferencias de los
consumidores respecto a un producto, que es muy comn ya que el
mercado est siempre en constante evolucin, se realiza rpido el
cambio al producto afectado. Para esto la PyME debe ser capaz de
desarrollar una alta flexibilidad al cambio, para seguir sus tendencias y
cumplir su demanda, este es un punto diferenciador que da ventaja

respecto a las grandes empresas que siguen procesos burocrticos
tardados, las PyMEs no tienen este problema, y a la vez se pueden hacer
procesos paralelos para evitar burocracia. Entonces los consumidores
aceptaran la modificacin del producto, y si el cambio se gener antes
que la competencia, la ventaja de ser el primero se reflejar en la
imagen y posicin de la PyME y ms tarde en las utilidades.
Otro factor externo que influye es el cambio en las leyes regulatorias, se

puede dar, por ejemplo, en casos de: impuestos, nomina, exportaciones,
e importaciones, entre otras. El directivo de una PyME debe monitorear y
estar actualizado en cuanto a las
leyes, toma de decisiones y flexibilizar sus procesos a los cambios antes

que la competencia, de esta forma obtendr una ventaja competitiva y
evitara sanciones por parte del gobierno.
Burocracia para abrir una empresa en Mxico
El empresario debe tomar en cuenta los trmites y obligaciones al abrir

su empresa, es necesario saber la facilidad para hacer negocios de
acuerdo a su estrategia geogrfica. Lamentablemente la Ciudad de
Mxico es uno de los estados en los que se paga ms dinero para abrir
una empresa. Esto lleva a muchos empresarios a no registrar sus
empresas, iniciando en el sector informal o movindose a lugares donde
se les facilite la apertura de una empresa.
Sector Informal como factor externo
Existen muchos factores en nuestro pas que incentivan al empresario a

desarrollar actividades en el sector informal, destacando:
Econmicos y Legales:
Que involucran la complejidad y rigidez regulatoria por parte del
gobierno, tambin hay una alta carga tributaria y de seguridad social. En
la estructura de costos de las empresas en relacin a las ventas, la carga
de impuestos es de los rubros ms altos.
Institucionales:
Corrupcin, las empresas tienen que dar sobornos a funcionarios:
Federales, Estatales y Municipales, para su buen funcionamiento, esto
representa un costo alto para las empresas que desean establecerse
formalmente.
Deficiente aplicacin de la ley, sin castigo creble, largos procesos

burocrticos y lentitud del sistema judicial ya que en caso de
incumplimiento, hacer que se cumpla un contrato suele ser tardado y
costoso. El promedio de das para hacer cumplir un contrato en todo el
pas es de 363 das, aunque se observa que hay estados en donde un

proceso de estos puede tardar hasta 560 das.
En aos recientes, programas con el fin de ayuda social como el seguro

popular, PRONAFIN, con la intencin de combatir la pobreza, reducen
incentivos a la formalidad.
Todos estos factores influyen en los empresarios para iniciar su negocio

en el sector informal, olvidndose de problemas regulatorios, legales,
entre otros, por lo que es las PyMEs tienen un gran reto si quieren
institucionalizarse para crecer y dejar de vivir estancadas. Esto
representa un alto costo a corto plazo, pero al mediano y largo plazo las
ganancias y las probabilidades de supervivencia de la empresa sern
mayores.
La globalizacin como factor que afecta en las PyMEs.
Las compaas trasnacionales se identificaron durante las ltimas

dcadas por una tendencia de reducir su tamao (downsizing) y, por
ende, sus costos fijos e inversin; as como por buscar proveedura en
actividades de manufactura y de servicios (outsourcing). Esto provoca
una oportunidad para las PyMEs de volverse proveedores de grandes
empresas transnacionales. Existe un cambio de estructura en las
empresas transnacionales, recurriendo al outsourcing para concentrarse
en el desarrollo y posicionamiento de la marca, olvidndose de los
problemas de produccin, lo cual le da la posibilidad a las PyMEs de ser
proveedor de estas empresas transnacionales.
Financiamiento
Investigaciones sobre el financiamiento de las PyMEs, muestran cmo se

otorga el crdito, requisitos, entre otros datos, la demanda de esta
informacin muestra que existe un mercado de PyMEs que necesitan
financiamiento a travs de deuda con la banca comercial, sin embargo
esto provoca que las empresas que empiezan altamente apalancadas
tengan un alto riesgo de no poder hacer frente a sus deudas. Los
cambios en tasas de inters, la inflacin, y la oferta de dinero, provocan
cambios en las estrategias de las empresas, afectando la inversin
financiera, o la inversin productiva que tenga ste.
ltimamente, nuestro pas ha vivido cambios drsticos debidos a la

recesin internacional, creando problemas financieros en las empresas,
muchas se quedan sin liquidez para hacer frente a sus deudas y pueden
llegar a quebrar. Las principales fuentes de financiamiento para iniciar
una empresa son el ahorro familiar y financiamiento por parte de amigos
y parientes, las PyMEs tienen como principal fuente de financiamiento a
sus proveedores aproximadamente 71%, y la banca local, comercial y de
desarrollo representa solo del 14% del financiamiento de estas
empresas.
Las Pymes emplean el crdito comercial principalmente como crditos a

corto plazo para mantener operaciones, se emplea aproximadamente el
60% del dinero como capital de trabajo, y solo el 15.6% se emple para
inversin en las empresas pequeas, mientras que las medianas 65.2%
para capital de trabajo y 19.7% para inversin.
La mayora de las PyMEs tienen un financiamiento por parte de sus

proveedores(crdito en especie), obteniendo el producto por adelantado
y se ir pagando en plazos, recurren a este recurso por tener un bajo
costo de capital para el comprador, (generalmente no se pagan
intereses para liquidar las deudas con proveedores o de existir estas son
muy bajas) y, del mismo producto que se va vendiendo se va liquidando
la deuda, estas dificultades que tienen las PyMEs para obtener crditos
comerciales orillan a las empresas a pedir crditos a proveedores. Sin
embargo, como proveedor es posible tener deficiencias financieras si se
otorgan muchos crditos a clientes, disminuyendo la liquidez de la
empresa y volvindola
riesgosa, por lo que es necesario un anlisis sobre ventas a crdito,

incluyendo periodo promedio de cobro, para asegurar que una empresa
no entre en problemas.
Un factor importante en la PyME es el financiamiento, una de las

variables ms importantes para iniciar o desarrollar cualquier negocio es
el capital, es importante conseguir fuentes de financiamiento con un
costo de capital bajo para poder generar del negocio el efectivo
suficiente para hacer frente a las deudas. Muchos empresarios recurren
a la banca comercial como tarjetas de crdito y prstamos bancarios
personales para meterlos a su negocio, al ser una PyME, por lo general
el dueo, que desempea papel de director, usa sus finanzas personales
bancarias para la empresa, sin embargo el costo de capital es muy alto,
por lo que recurrir a la banca de desarrollo es la manera ms viable de
conseguir dinero a un costo menor.
El gobierno en el intento de desarrollar y fomentar el crecimiento

econmico del pas, crea ayudas pblicas dirigidas a incentivar la
inversin, como es el Fondo de Apoyo para la Micro, Pequea y Mediana
Empresa (Fondo PyME) entre muchos tipo de apoyos de brinda la
secretaria de economa.
Las empresas que intentan introducirse a nuevos mercados necesitan

una mayor inversin en innovacin. Las empresas en nuestro pas que
realizan inversin en investigacin y desarrollo son pocas, pero se
enfrentan a la demanda de bienes o servicios de mayor calidad, en el
mundo globalizado las normas de calidad son exigidas por mercados
globales, como son las normas ISO.
10
Justificacin
Actualmente vivimos la era de la calidad productiva que desafa la
creatividad del profesional de produccin (operacin y mantenimiento)
en la bsqueda de alternativas que permitan la supervivencia de la
empresa en ambientes muy competitivos y exigentes donde se ve la
necesidad de producir o prestar servicios con calidad y a costos
alcanzables.
El nuevo orden internacional obliga a los pases, y especialmente a los

menos desarrollados, a llevar a cabo importantes cambios en su
tecnologa y en sus sistemas educativos, para poder competir.
La viabilidad de las empresas en los aos venideros depende de su
integracin a nivel mundial, a travs de una poltica de transformacin
productiva que permita un aumento de eficiencia, la incorporacin de
nueva tecnologa y una reduccin progresiva del costo promedio de los
procesos de produccin.
Ante esta perspectiva, es prioritario establecer acciones que permitan

mejorar la productividad y competitividad de empresas de
mantenimiento industrial, lo cual se hace latente a travs de apoyos
financieros, tecnolgicos y asistencia especializada que brinde las
pautas de una administracin y organizacin eficiente que propicie el
adecuado desempeo en las reas restantes de la empresa.
En la empresa Mantenimiento Industrial es necesario identificar las

fortalezas y debilidades, de tal manera que se puedan disear
estrategias que faciliten el crecimiento y desarrollo de la empresa,
permitiendo con ello el incremento de beneficios para los trabajadores,
socios y productores.
Aunado a lo anterior y dada la importancia de este sector para la

economa y el desarrollo del estado, este proyecto tiene como finalidad
llevar a cabo un anlisis de la situacin actual de la empresa
Mantenimiento Industrial, con el cual se pretende formular un plan de
mejora administrativa que acte como gua hacia el incremento de su

competitividad y productividad. Dicho plan se disear a partir del
diagnstico industrial integral de la empresa.
11
Introduccin
Las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMES), representan el
99.3 por ciento del total de las empresas establecidas en Mxico, es
decir aproximadamente unas 5,108,048 unidades econmicas, de las
cuales participan en la economa del pas de la siguiente forma: el 40.1
porciento se dedica al sector servicios, el 46.7 porciento al sector
comercial y el 11.5 porciento se dedica a la industria manufacturera, el
resto de las actividades representan el 1.7 porciento.
As mismo, las MIPYMES contribuyen con el 52 por ciento del producto

interno bruto (PIB) y generan el 73.8 por ciento de los empleos en
Mxico.
Sin embargo de acuerdo a diversos estudios realizados sobre MIPYMES,

se sabe que el 80 por ciento de ellas desaparecen dentro de los primeros
cinco aos de vida y el 90 porciento no llega a los diez aos y ms de la
mitad desaparece en el primer y segundo ao de su creacin.
De ah la importancia de estudiar y analizar las causas por las que estas

empresas no logran mantenerse y desarrollarse en el mercado, ascomo
las dificultades a las que se enfrentan los emprendedores al llevar acabo
y poner en prctica sus sueos y metas, donde muchas de las veces
ponen en juego, arriesgando sus ahorros, crditos, prestamos, esfuerzos
y trabajo, que depositan en cada una de sus actividades con el objetivo
de hacer crecer y desarrollar su negocio, es decir lograr el xito
esperado en la ejecucin de sus ideas.
Dentro de la compleja estructura de la actividad econmica industrial, el

eje rector es la productividad, de ah que los problemas inherentes a
este rubro ocupen un lugar primordial en las consideraciones para el
anlisis y evaluacin del desempeo industrial. Es de esta manera que el
presente informe muestra la recopilacin de un conjunto de datos, a los
que llamaremos sntomas y signos, que servirn para determinar las
caractersticas de la deficiencia o enfermedad que aqueja a nuestro
objeto de estudio. Para lograrlo, se presenta tambin algunas tcnicas

de evaluacin que nos permitieron conocer las causas fundamentales de
las deficiencias en las operaciones industriales, con el fin de realizar un
diagnstico adecuado.
Es por eso que el presente trabajo tiene como objetivo aplicar diferentes
metodologas para evaluar el grado de eficiencia con que participa cada
operacin dentro un proceso productivo en una PyME perteneciente a la
industria de la transformacin metalmecnica, con el fin de orientar a los
empresarios de este sector en la realizacin del diagnostico de su
empresa, para permitir localizar aquellos factores deficientes del proceso
productivo, cmo se interrelacionan y limitan entre s, e instrumentar
alternativas de solucin que erradiquen hbitos tradicionales, muchas
veces no detectados y aumentar, con ello, el ndice de productividad.
12
Presentacin de la organizacin
De acuerdo con la Secretara de Economa (antes SECOFI), el marco
normativo y regulatorio de las actividades econmicas de las micro,
pequeas y medianas empresas est a cargo de. Esta dependencia as
como la definicin de la clasificacin
Microindustria. Las empresas que ocuparan hasta 15 personas y el

valor de sus ventas netas fuera hasta 30 millones de pesos al ao.
Industria Pequea. Las empresas que ocuparan hasta 100 personas y

sus ventas netas no rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al
ao.
Industria Mediana. Las empresas que ocuparan hasta 250 personas y

el valor de sus ventas no rebasara la cantidad de mil 100 millones de
pesos al ao.
As que de acuerdo con esta definicin, la empresa Mantenimiento

Industrial es una microempresa que forma parte de la industria de la
transformacin y manufactura.
El inicio de la empresa Mantenimiento industrial, fue en 1969 en el

garaje de una casa en la colonia Cacama en Iztapalapa D.F. Su
maquinaria principal era cizalla, una dobladora y una mquina de
soldadura de punto. Su principal actividad productiva consista en la
fabricacin de cajas para resguardar dinero y botiquines de lmina.
Dado la evolucin y crecimiento de la organizacin se adquirieron 3

mquinas de torno y un equipo de soldadura con arco elctrico.
La expansin de la empresa, como resultado de la adquisicin de nuevos

equipos y la proyeccin del futuro de la misma, los llev a tomar la
decisin de buscar una nueva localizacin para ubicar su planta. El lugar
elegido para este fin fue en la colonia Ruiz Cortines, ahora al sur de la
ciudad, en la delegacin Coyoacn.
El resultado final de esta expansin concluy con la adquisicin de un

par de mquinas troqueladoras ms, una mquina fresadora y una
sucursal adicional en la Colonia Santo Domingo, lo que les permiti
aumentar el tamao de pedidos, su cartera de clientes y el volumen de
produccin.
Despus de un periodo de estabilidad y debido a problemas fiscales e

internas de la empresa Mantenimiento Industrial, la sucursal ms
recientemente habilitada se vio obligada a detener operaciones, por lo
cual, la empresa nicamente opera en la planta ubicada en la colonia
Ruz Cortines.
13
C.P.: 04630
Ubicacin actual
Mxico D. F.
UBICACIN
Tel.: 56174318
Xoloc Mz. 15 Lt. 2
Fax: 5619-0092
Col. A. Ruiz Cortines
DIRECTIVOS
Arturo Gonzlez Fragoso

lvaro Gonzlez Fragoso
Organigrama
Ilustracin 1 Mapa de la ubicacin de la

empresa Mantenimiento Industrial (fuente
GoogleMaps)
Ilustracin. 2 Organigrama de la empresa Mantenimiento Industrial
Fuenteelaboracin propia)
Misin
Ofrecer refacciones y productos de calidad a todos nuestros clientes, con

la atencin y calidez que ellos se merecen.
Visin
Ser una empresa con prescencia a nivel nacional. Llevar nuestros

servicios a todos los rincones del pas, manteniendo la calidad,
experiencia y calidez que nos caracterizan.
14
Diagnstico inicial
ndice de productividad
La parte inicial del anlisis empresarial surgi como resultado del

diagnstico industrial, con la finalidad de justificar la necesidad de
adentrarnos en la parte medular de los problemas de la organizacin.
Esta primera aproximacin a la realidad del sistema productivo nos
permiti visualizar la gravedad del dao en trminos de productividad.
Los resultados se muestran a continuacin en los Grfico 1.
Grfico 1. Histrico de relacin de horas efectivas de trabajo (datos 2013)
200
180
160
140
120
100
Jornada en horas/
80
Trabajador
60
40
Horas efectivas /
20
Trabajador
Existen diversas tcnicas para medir la productividad de una

determinada actividad econmica. Una restriccin para elegir el mtodo
idneo es la disponibilidad de informacin estadstica. La empresa
Mantenimiento industrial an no cuenta con datos suficientes para
medir de manera sistemtica y peridica la productividad total de los
factores. Sin embargo, s existe informacin que permite calcular la
productividad para el factor trabajo en algunas actividades productivas

que en ella se desarrolla.
La productividad laboral mide la relacin entre la cantidad de trabajo

incorporado en el proceso productivo y la produccin obtenida. Existen
dos procedimientos para medirla
El mtodo ms comn es aquel que relaciona la cantidad de producto

obtenido con el nmero de horas hombre trabajadas durante un periodo
determinado:
=
=
2300
= 115
20
Los datos fueron recabados a lo largo de una semana de observacin

para el producto en turno de fabricacin (mnsulas para juguetes). El
tamao del lote ascenda a los 20,000 productos y el tiempo de entrega
fue de una semana (8 das).
15
El nmero de trabajadores totales involucrados en la elaboracin del lote

de produccin fue de 4 personas.
El Grfico 2 muestra las horas hombre efectivas diarias de trabajo en un

turno normal de 8 horas para cada trabajador involucrado.
El Grfico 3 ilustra la evolucin en la fabricacin del lote de produccin y

el Grfico 4 muestra el ndice de productividad en trminos de la
produccin media por hora hombre.
La productividad laboral puede medirse a travs de la relacin entre la

cantidad producida y el nmero de trabajadores ocupados:
=
=
20000
= 5000
Los resultados de este indicador se ilustran en el grfico 5. Los datos

utilizados para el anlisis son los mismos que en el caso del indicador
previo.
16
Tambin puede indicarse la productividad en trminos de las horas

promedio efectivas laboradas en una jornada de trabajo normal de 8
horas, por 22 das hbiles en un mes, durante 12 meses, los datos . Los
resultados se presentan en el Grfico 6.
Grfico 6. Productividad promedio (2013)
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Productividad
Productividad promedio
La medida de la productividad laboral no permite, por s misma, conocer

en qu grado en cambio en la produccin por unidad de trabajo obedece
a una mayor o menor densidad de capital por trabajador (por
incorporacin de maquinaria y equipo), por la capacitacin recibida, por
la mayor o menor eficiencia en los procesos u organizacin, o por una
combinacin de todas esas situaciones.
Es por eso que con base en los resultados de este anlisis e introduccin
en las actividades que forman parte del proceso productivo de esta
organizacin, lo que nos brinda la pauta para realizacin del
seccionamiento de la empresa en los factores productivo que la
conforman para lograr una deteccin ms adecuada de los problemas
reales que la aquejan y las posibles causas de esta deficiencia.
Anlisis Factorial
El anlisis factorial es una tcnica de reduccin de datos que sirve para

encontrar grupos homogneos de variables a partir de un conjunto
numeroso de variables. Los grupos homogneos se forman con las
variables que correlacionan mucho entre s y procurando, inicialmente,
que unos grupos sean independientes de otros.
Cuando se recogen un gran nmero de variables de forma simultnea

(por ejemplo, en el cuestionario de satisfaccin y condiciones laborales
que aplicamos en la empresa) se puede estar interesado en averiguar si
las preguntas del cuestionario se agrupan de alguna forma
caracterstica. Aplicando un anlisis factorial a las respuestas de los
sujetos se pueden encontrar grupos de variables con significado comn
y conseguir de este modo reducir el nmero de dimensiones necesarias
para explicar las respuestas de los sujetos.
17
El Anlisis Factorial es, por tanto, una tcnica de reduccin de la

dimensionalidad de los datos. Su propsito ltimo consiste en buscar el
nmero mnimo de dimensiones capaces de explicar el mximo de
informacin contenida en los datos.
A diferencia de lo que ocurre en otras tcnicas como el anlisis de

varianza o el de regresin, en el anlisis factorial todas las variables del
anlisis cumplen el mismo papel: todas ellas son independientes en el
sentido de que no existe a priori una dependencia conceptual de unas
variables sobre otras.
Fundamentalmente lo que se pretende con el Anlisis Factorial (Anlisis
de
Componentes Principales o de Factores Comunes) es simplificar la
informacin que nos da una matriz de correlaciones para hacerla ms
fcilmente interpretable. Se pretende encontrar una respuesta al
preguntarnos Por qu unas variables se relacionan ms entre s y
menos con otras?. Hipotticamente es porque existen otras variables,
otras dimensiones o factores que explican por qu unos tems se
relacionan ms con unos que con otros.
Resumen de cuestionario
Medio Ambiente
Qu se tom en cuenta para la seleccin del proveedor?
Normalmente, los clientes llevan la materia prima. Pero cuando se

necesita comprar material, ya sea como materia prima para alguna
produccin o para herramientas, los aspectos que se toman en cuenta
para seleccionar a un vendedor son:
Precio
Disponibilidad en cuanto a cantidad de material
Tiempo de entrega
Costo de ordenar
Se cuenta con una serie de proveedores, de los cuales se califican los

aspectos anteriores para determinar en ese momento con cual se
realizar la compra de material.
Qu dificultades se presentan para distribuir el producto al
mercado de consumo?
No se cuenta con un producto fijo, la empresa realiza productos sobre

pedido. Los clientes los obtienen principalmente de dos formas:
Por recomendacin: de clientes o de otros talleres que realizan este tipo
de trabajos mecnicos.
Ofrecen su servicio directamente en fbricas en las que se conoce que

pueden
tener trabajo.
Sus clientes son estacionales, es decir por ciertos periodos en el ao.
La empresa no se encuentra en un lugar a la vista de mucho pblico, ni

tiene un letrero que indique los servicios que ofrece la empresa
18
A qu criterio obedeci la localizacin de su empresa en esta

localidad?
Por las facilidades de pago, de otra forma se hubieran ubicado al oriente

de la ciudad, ms cerca de sus clientes.
Direccin
Cmo describira el tipo de organizacin de su empresa

(organigrama) para lograr sus objetivos de la misma? Fue esta
planteada? Los objetivos estn definidos con precisin?
No tiene organigrama, ni ha sido planteado.
Qu polticas ha establecido la empresa para estimular al

personal?
No ha establecido polticas formalmente, sin embargo en ocasiones se
dan incentivos monetarios y permisos segn como se desempeen en su
trabajo, adems la convivencia entre los compaeros es de respeto y
agradable.
Cmo se selecciona a las personas a quienes se les delega

algn tipo de autoridad?
Por antigedad y las habilidades que tenga

Para qu periodos se elaboran presupuestos de gastos y
ventas?
En cada pedido se realiza el presupuesto de la produccin,

principalmente por experiencia se saben los costos para el presupuesto.
De qu medios de comunicacin dispone la direccin para

transmitir las rdenes a los subordinados y recibir informacin?
El recibir rdenes e informacin se hace por medio de la palabra

(hablado) y para recibir instrucciones de cmo se realizar el trabajo,
para las especificaciones del producto por medio de planos y dibujos.
Cmo considera que son sus resultados desde el punto de vista

econmico con respecto a otras empresas del mismo giro?
Similares, iguales, parecidas.
Conoce y utiliza los distintos incentivos que ha creado el

gobierno para el desarrollo de su empresa?
No lo sabe, pero tampoco los ha apoyado el gobierno.
Productos y procesos
Cmo se determinan las caractersticas de diseo del

producto(s) y para implantar estas caractersticas, a que
departamentos se consulta?
No existe un producto fijo a producir, los productos son bajo pedido. El

cliente da las caractersticas del producto y el diseo.
19
Lo que se disea, son herramientas para la elaboracin de los productos

y estas son diseadas por uno de los directivos.
Los materiales utilizados en la elaboracin de su producto(s)

responde a: calidad, precio, disponibilidad?
Si, en su mayora.
Qu porcentaje de la capacidad instalada actual es

aprovechada?
Aproximadamente el 80%
Los procesos empleados en la elaboracin del producto(s) final

son los ms adecuados? Por qu?
La mayora de las veces, siempre se busca el mtodo de elaboracin

ms adecuado y ms rpido.
Se ha realizado algn estudio para conocer si el material de

desecho puede ser ocupado para la elaboracin de otros
productos?
Los residuos que ya no son suficientes para la elaboracin de otros

productos se venden por kilo.
Qu tipo de distribucin de equipo y maquinaria utiliza? Por
qu?
Ninguna. Porque las mquinas son colocadas en el lugar que se pueda.
Contabilidad y Estadstica
Llevan sus registros contables interna o externamente?
S. Externamente se tiene un contador e internamente se llevan registros

contables.
Con qu frecuencia elabora estados financieros?

Cada mes
Qu usos le da a los estados financieros?
Para saber como va la empresa, cuando debera haber y cotejar

resultados.
El sistema contable permite a la direccin conocer sus

necesidades financieras?
Financiamiento
Existe alguna persona encargada de los estudios de

financiamiento de la empresa?
Si
20
Con que frecuencia se analizan las variaciones del presupuesto

de compras, as como el de gastos?
En cada proyecto
Los crditos que consiguen son suficientes para cubrir sus

necesidades?
Slo superficialmente
La persona encargada de otorgar crditos a los clientes

dispone de la suficiente informacin para llevar a cabo su labor?
S, es uno de los directivos y esta al tanto de todas las operaciones de la

empresa
Cmo considera que es la situacin financiera de su empresa

en relacin a otras de su misma actividad?
Buena
Suministros
Cules son los objetivos del departamento de compras?
Que sea el material adecuado, de buena calidad y en cantidad

necesaria, ni ms ni menos para poder sacar la produccin completa.
Qu tipo de presupuestos se realizan para satisfacer la

produccin esperada?
Se realizan presupuestos de material, maquinado, personal, tiempo.
En el control de calidad de los materiales comprados Qu

anomalas detecta?
Solo pocos defectos.
Qu tipo de control de inventarios lleva?
No existen inventarios. Se tienen herramientas almacenadas,

clasificadas pero sin registros de existencias.
Cmo ha calculado el volumen de compra ptima por materia

prima?
Se mide las partes del producto y se calculan los cortes, para as obtener
la cantidad de materia prima
Se presentan agotamientos de materias primas, con qu

frecuencia?
No con frecuencia
Medios de Produccin
Existe algn departamento encargado del mantenimiento y

reposicin de equipo, opera este satisfactoriamente?
21
No existe un departamento como tal, ni existe un programa de

mantenimiento, este se da cuando no hay mucho trabajo y la reposicin
de equipo solo cuando no se puede arreglar este.
Se han hecho estudios para determinar el flujo de materiales

durante el proceso, as como demoras, distancias recorridas,
lugares de almacenamiento, etc.?
No, aunque se procura que los materiales recorran la menor distancia,

se demoren menos en cada proceso y exista un lugar para su
almacenamiento, pero no se hace un estudio estricto.
El edificio que ocupa es el adecuado para su actividad?
No, es reducido y se necesita espacio para las mquinas y trabajadores.
Existe el equipo adecuado frecuentemente para la produccin?
S, pero se podra adquirir ms equipo que sera til.
Con que periodicidad se realizan las inspecciones a la

maquinaria y equipo?
Diario
Existen registros actualizados del equipo existente, la

antigedad, depreciacin, costos de reparacin, etc?
No, se estima y no es registrado.
Personal
Cules son los objetivos de la funcin del personal?
Del operario, realizar el trabajo asignado en el tiempo asignado. Del

ayudante general, asistir en las actividades del operario y de los
directivos, la direccin de la empresa.
Se han realizado estudios para conocer el nmero de

supervisores que se requieren?
No se necesitan muchos supervisores, se capacita al personal para

detectar defectos y hacerlo bien desde el principio.
Cmo son los sueldos en relacin con la competencia?
Un poco arriba
Se elaboran programas de adiestramiento del personal para

desarrollar sus habilidades y aptitudes?
No un programa precisamente, pero siempre se les capacita y ensea

tcnicas
Qu programas de seguridad industrial se han desarrollado en

la empresa?
Se pide equipo de proteccin bsico, pero los trabajadores se ponen

menos que el bsico, hace falta un control en cuando a portar el equipo
de seguridad necesario.
22
Se lleva un control de ausentismo del personal y las causas que

lo originan?
S, aunque el nivel de ausentismo es bajo.
Actividad Productora
Ha elaborado un programa de produccin?
S, pero se elabora en funcin de las necesidades del cliente y se

programa una secuencia para tener la produccin en el tiempo
establecido.
Se conoce la capacidad de produccin de cada equipo y se

utilizan estos datos para conocer la capacidad total de la
planta?
Si, se conoce la capacidad que indica el proveedor y tambin se calcula

segn el desempeo de la mquina, aunque no se conoce la capacidad
total de la planta.
Existe algn responsable de la planeacin y control de la
produccin?
S, uno de los directores de la empresa, aunque no de una forma

rigurosa y estricta, solo se conoce cuanto como y cuando se produce.
Qu se toma como base para asignar la carga de trabajo a los

trabajadores?
La habilidad
Se dispone de algn registro que indique el tiempo que tarda

un trabajador en efectuar su trabajo?
No, pero se estima
Cul es el promedio de rechazos por cantidad producida debido

a la mala calidad del producto?
Depende del tipo de producto, aunque en promedio no hay muchos

rechazos y si los hay es debido al material (materia prima)
Mercadeo
Tiene algn departamento que estudie las capacidades y

tendencias del mercadeo que abastece la empresa?
No, pero se est con constante comunicacin con empresas de otro giro,
las cuales proporcionan informacin acerca del mercado.
Se estudia la rotacin del cliente, es decir el nmero de

clientes que se pierden por ao y los que los remplazan?
Solo se tiene nocin, por experiencia, se sabe que los clientes ya

establecidos piden trabajo en algunas temporadas, sin embargo el
trabajo que piden es menor y no hay muchos clientes nuevos.
23
Cules son las caractersticas de los productos que hacen que

la clientela los prefiera?
La calidad y el precio.
Qu tipo de publicidad emplea? Radio, televisin, peridico,

revistas, folletos, seccin amarilla, otros.
Actualmente estn publicados en ningn medio, anteriormente lo han

hecho en folletos, volantes y en la seccin amarilla, pero no les ha dado
resultado.
Factores de operacin
Cuando se analizan deficiencias en la operacin de los establecimientos

manufactureros, se descubre que las fallas pueden provenir de diversos
factores, que constituyen aspectos vitales del funcionamiento de la
empresa y a los que se les llama factores de operacin. Dichos
factores son:
1. MEDIO AMBIENTE.
Conjunto de influencias externas que actan sobre la operacin de la
empresa. Funcin: Mantener oportunamente informada a la empresa
sobre los cambios que ocurren en las condiciones externas, para su
debida orientacin, e informar a su vez al exterior acerca de sus
actividades.
Resultado: La comunicacin de forma horizontal interna (con los

colaboradores) as como la comunicacin vertical (por parte de la
direccin hacia los colaboradores de planta y viceversa) resulta ser
deficiente y se limita a las rdenes directas. En contraste con el
ambiente laboral resulta ser una ventaja competitiva, ya que tienen una
relacin cercana y de confianza todos los miembros de la organizacin.
2. POLTICAS Y DIRECCIN
Orientacin y manejo de la empresa mediante la direccin y vigilancia

de sus actividades.
Funcin: Fijar a la empresa objetivos razonables y proveerla de los

medios necesarios para alcanzarlos de manera econmica.
Resultado: La empresa no cuenta con ningn tipo de normatividad por

escrito que indique los lineamientos dentro del rea de trabajo. La
flexibilidad de horario y laxidad en la vestimenta y equipo de seguridad
es muy amplia, exponiendo a los trabajadores a un accidente grave
dada la maquinaria e instrumental que utilizan en el cumplimiento de su
labor. Tampoco cuenta con un registro de la produccin diaria, mensual,
trimestral o por lote. Se apoyan en la memoria y registros desordenados
fcil de desechar.
3. PRODUCTOS Y PROCESOS.
Seleccin y diseo de los bienes que se han de producir y de los

mtodos usados en la fabricacin de los mismos.
Funcin: Seleccionar, para su produccin, los artculos que al mismo

tiempo presten servicios a los consumidores, rindan beneficios a la
empresa, y determinar los procesos adecuados de produccin.
24
Resultado: La maquinaria es muy antigua, sin embargo, resulta ser

eficiente para la realizacin de su trabajo. El mantenimiento que realizan
es correctivo inmediato lo que reduce la productividad y genera
altsimos costos de produccin que no son contabilizados y no puede
medirse su impacto sobre la utilidad.
4.FINANCIAMIENTO
Manejo de los aspectos monetarios y crediticios.
Funcin: Proveer los recursos monetarios adecuados, por su cuanta y

origen para efectuar las inversiones necesarias, as como para
desarrollar las operaciones de la empresa.
Resultado: No hay un acercamiento real a los planes de financiamiento y

apoyos por parte del Estado para las PyMES, no estn interesados en
adquirir deuda dado que no estn seguros que la inversin pueda
recuperarse en el corto o mediano plazo.
5. MEDIOS DE PRODUCCIN.
Inmuebles, equipos, maquinaria, herramientas e instalaciones de

servicio.
Funcin: Dotar a la empresa de terrenos, edificios, maquinaria y equipo

que le permitan efectuar sus operaciones eficientemente.
Resultado: La maquinaria es obsoleta, no cuenta con un programa de

mantenimiento que le permita conservar en buen estado el herramental
por mucho ms tiempo antes de tener que realizar una reparacin de
emergencia. Los costos asociados a las reparaciones no se tienen
debidamente controlados y no se sabe con certeza qu parte de los
costos de operacin estn asociados a estas actividades.
FUERZA DE TRABAJO. Personal ocupado por la empresa.
Funcin: Seleccionar y adiestrar un personal idneo y organizarlo

tratando de alcanzar la ptima productividad en el desempeo de sus
labores.
Resultado: Dado que la mano de obra no necesita un alto grado de
especializacin, la empresa ha impulsado un programa social, en el que
la misma colonia y sus alrededores son la principal fuente del recurso
humano con el que cuenta la empresa, esta cercana y relacin ha
llevado a la empresa a ser laxa en sus polticas de horario y das
laborados, lo que impacta directamente en la productividad de la
empresa pero genera un ambiente de trabajo muy agradecido por los
colaboradores.
SUMINISTROS.
Materias primas, materias auxiliares y servicios.
Funcin: Suministrar a la empresa una corriente continua de materiales

y servicios de calidades y precios convenientes.
Resultado: Aunque la direccin de la empresa cuente con una lista

principal de proveedores, no estn exentos de recurrir a la compra al
menudeo por faltantes o un mal clculo de la materia prima que
necesitan para llevar acabo su actividad productiva. Los costos logsticos
asociados con la actividad de aprovisionamiento no son controlados de
manera adecuada, dado que la empresa cuenta con transporte propio, la
ser usado para este fin, se toman como gastos de bolsillo y no como
un importe que afecta la utilidad del producto que fabrican.
25
Es por esta razn que es resulta ser uno de los factores ms vulnerables
y deficientes, lo que tambin representa una de las mayores reas de
oportunidad para atacar la falta de productividad en esta organizacin.
8. ACTIVIDAD PRODUCTORA.
Transformacin de los materiales en productos que pueden

comercializarse.
Funcin: Organizar y efectuar las operaciones de produccin en forma

eficiente y econmica.
Resultado: Como era de esperarse, el contar con ms de 45 aos de

experiencia en la manufactura es una de las principales fortalezas de la
organizacin, as como la calidad con la que se entrega su producto
terminado. Es importante destacar que si una empresa sabe cmo hacer
su trabajo y se respalda con resultados es un excelente indicador de
xito si se atacan sus reas vulnerables.
9. MERCADEO.
Orientacin y manejo de la venta y de la distribucin de los productos.
Funcin: Adoptar las medidas que garanticen el flujo continuo de los

productos al mercado y que proporcionen el ptimo beneficio tanto a la
empresa como a los consumidores.
Resultado: Aunque su cartera de clientes disminuy considerablemente,

es prestador de servicios a marcas importantes y de prestigio pero esto
no es suficiente. Su poltica, en este sentido, se basa nicamente en las
recomendaciones de boca a boca, no cuentan con ningn promocional
e incluso ninguna sealizacin que indique que en lugar donde se
encuentra es un taller industrial.
10. CONTABILIDAD Y ESTADSTICA.
Registro e informacin de las transacciones y operaciones.
Funcin: Establecer y tener en funcionamiento una organizacin para la

recopilacin de datos, particularmente financieros y de costos, con el fin
de mantener informada a la empresa de los aspectos econmicos de sus
operaciones.
Resultado: Es el factor ms vulnerable de la organizacin. No cuentan

con ningn tipo de control de su produccin, existencias, de inventario,
de utilizacin de mquinas ni de cualquier tipo de registro vital para
poder saber cul es el estado real y con qu se cuenta para seguir en el
mercado. La falta de estos datos es uno de los sntomas ms comunes
en las PyMES mexicanas, ya que no se le encuentra utilidad y el uso de
las Tecnologas de la Informacin es un recurso que no se conoce.
A partir de los datos obtenidos se observ que el factor ms deficiente

es el de contabilidad y estadstica, haciendo sentido con la ausencia de
un sistema que permita tener control sobre las existencias de material,
de la produccin y de requerimientos.
De la mano con este control deficiente, se encontr que la logstica del

aprovisionamiento tambin resultaba incorrecta, tanto externa como
internamente. Los costos asociados a este rubro no se toman en cuenta
dado que la empresa cuenta con transporte propio y resulta ser un gasto
de bolsillo, del que evidentemente tampoco se tiene un control.
26
Esta informacin se encuentra resumida en la tabla 1 y Grfico 7 que se

muestran a continuacin.
Tabla 1. Valores de eficiencia y factores de operacin.
No hay que perder de vista que el registro de todos lo hechos y detalles

del trabajo se hace con el fin de analizarlos y no slo por obtener una
historia o cuadro de como se estn haciendo las cosas. Por lo tanto, el
registro debe estar en forma tal que facilite el anlisis; adems, como los
trabajos que se pueden seleccionar en una industria son procesos u
operaciones, ya existen formas especiales diseadas segn el tipo de
trabajo.
27
Anlisis FODA
El diagnstico FODA est constituido por dos niveles; la situacin interna
y la externa. La primera est constituida por factores que forman parte
de la misma organizacin y en los cuales sta ejerces control. En tanto
que la segunda se refiere a los elementos que estn fuera de la
empresa, que se interrelacionan con ella y la afectan, pero que no las
controla directamente.
Como perspectiva interna la empresa presenta:
Fortalezas:
Experiencia de 45 aos en el rea de mantenimiento Industrial. Valores,

principios ticos y morales del personal.
Existencia de compromiso laboral por parte de los directivos y

trabajadores. Excelente ambiente de trabajo.
Existe personal capacitado para dar mantenimiento a los equipos. Se

cuenta con flexibilidad de produccin.
Los trabajos realizados son de alta calidad.
La empresa propone soluciones a problemas de los clientes.
Debilidades:
El equipo con el que cuenta la empresa es viejo. No se cuenta con

equipo automatizado.
No se cuenta con un registro de produccin.

Se presenta una limitacin de fondos para expansin.
No se cuenta con un plan para crecimiento a otros mercados. No cuanta

con un producto propio.
No se tiene un control de horarios ni de horas laboradas. No se cuenta

con un control de inventarios.
No se tiene un control de la produccin. No se usa el equipo de

seguridad.
No se tiene una flexibilidad en la distribucin.
Como perspectiva externa la empresa presenta:

Oportunidades:
Incremento de las empresas que trabajan por outsourcing en el rea de

mantenimiento industrial. Se tiene mano de obra accesible.
Existencia de un gran nmero de proveedores. Apoyos a PyMEs por

parte del gobierno. Medios electrnicos para promocionarse.
Amenazas:
Competidores con precios ms bajos, debido a la implementacin

contina de mejoras.
Competidores con Tecnologa CNC.
Inestabilidad econmica del pas (Constantes alzas en el precio de la

materia prima).
Elaboracin de determinados productos por otras empresas.
28
Localizacin de planta
Para encontrar una ubicacin de planta cercana a sus principales clientes, se utiliza el
mtodo del Centroide, en el que considera la localizacin de los principales clientes y
la importancia o relevancia de cada uno.
Tabla 2. Centro de gravedad de los principales proveedores de la empresa
Se ubic cada una de las direcciones en GoogleMaps obteniendo las coordenadas de

latitud y longitud para calcular con ayuda de un conversor las coordenadas en x y
y para poder aplicar el mtodo del centroide, el cual obtiene la ubicacin ptima por
medio de distancias euclidianas en coordenadas x y con las siguientes ecuaciones:
29
Tabla 3. Aplicacin de mtodo Centro de Gravedad
7308992.78
= 487266.1853 15
32115085.5
= 2141005.699 15
Se procede a convertir convirtieron las coordenadas en latitud y longitud

por medio del conversor para poder encontrar la direccin
correspondiente. Las coordenadas y la direccin de la nueva localizacin
son las siguientes:
Tabla 4. Resultado de la aplicacin del mtodo
En la ilustracin 3 se muestra la localizacin de sus principales clientes

as como la nueva ubicacin propuesta por el mtodo descrito
anteriormente. Es evidente la cercana con el mercado, aunque para un
replanteamiento de la localizacin es evidente que no es el nico factor
que debemos tomar en cuenta.
30
Localizacin propuesta
Ilustracin 3. Localizacin de los principales proveedores y la localizacin propuesta por

el mtodo.
BODEGA 2
BODEGA 3
BODEGA 1
NUEVA
LOCALIZACI
Ilustracin 4. Localizacin propuesta y localizacin de bodegas disponibles para la

nueva localizacin.
31
BODEGA 1 Ubicada en Calle Bremen casi esquina con Albert en la

Delegacin Benito Jurez. Con 812m2
Imagen 1. Fachada de la Bodega (Cortesa GoogleMaps)
BODEGA 2 Se ubica en la calle 5 de Mayo casi esquina con calle Tlaloc

Col Ampliacin del Triunfo, Iztapalapa. Cuenta con 1085m2
Imagen 2. Fachada de la bodega (Cortesa GoogleMaps)
BODEGA 3 Colonia Leyes de Reforma, Delegacin Iztacalco
Imagen 3. Interior de la bodega (Fuente: Cortesa de GoogleMaps)
32
Con ayuda de Google Maps de determinan los kilmetros de distancia de

la nueva lotizacin y la ubicacin actual de la empresa, mismos que se
muestran en la tabla 5.
UBICACIN ACTUAL
BODEGA NUEVA
DISTANCIA (KM)
XOLOC
Calle Bremen
10.3
XOLOC
calle 5 de Mayo
14.3
XOLOC
Colonia Leyes de Reforma
15.6
Tabla5. Distancia entre la posicin actual y las localizaciones propuestas
Para mover estas maquinarias, son 3 troqueladoras en un camin, las 2

restantes en otro, 3 tornos en un camin, 2 fresas y la rectificadora en un
camin, y en otro camin herramientas, cables, etc.
Aproximadamente para mover la maquinara de la empresa se requerirn

6 camiones Por camin nos cuesta $5000 de renta por da el camin de
redilas para transportar maquinaria, con un costo de $2700 por kilometro.
Para mover la maquinaria, no se puede hacer en un solo dia, se
recomienda que sea cada 3 dias aproximadamente, para montar y
desmontar la maquinaria. Con un total de 20 dias improductivios, mas
das de la nueva instalacin.
UBICACIN
BODEGA NUEVA
DISTANCIA (KM)
Distancia X Costo
TOTAL
ACTUAL
1 viaje
6 viajes + renta
XOLOC
Calle Bremen
10.3
$25,750
$254,500
XOLOC
calle 5 de Mayo
14.3
$35,750
$341,500
XOLOC
Colonia Leyes de
15.6
$39000
$334,000
Reforma
Tabla 6. Costo aproximado de la mudanza entre ambos puntos
Se observa que los costos promedio para mover la maquinaria ascienden

a ms de 300, 000 pesos.Esto implica un gasto ms all del
presupuesto.Para poder pagar esto, se requerira a bancos.
Como son bodegas se pagara una renta, lo cual ascienden ms los

costos. Por razones financieras, la empresa no puede pagar este
movimiento, adems de que no requiere unanueva localizacin, ya que
donde se encuentra genera utilidades suficientes. Por lo cual no requiere
de una nueva localizacin de planta.
Distribucin de planta
Como parte del anlisis se estudi la distribucin de planta. Dado que la
empresa no cuenta con una lnea de productos propia, se ve en la
necesidad de adaptar su proceso productivo a la demanda de sus
clientes, es por eso que su distribucin es por departamentos, como se
ejemplifica en las figuras 1 y 2.
33
Figura 1. Plano de la planta con inducacin de los departamentos que la conforman
Figura 2 Plano de la planta con acotaciones en metros.
La distribucin ha dispuesto la maquinaria de forma que cada

departamento est perfectamente definido e incluso cuenta con algn
tipo de sealizacin para pasillos y reas de trabajo, como se muestra
en las imgenes 1 y 2.
El espacio entre la maquinaria es muy reducido, mismo espacio que se

utiliza como almacn cuando no hay espacio para la produccin en
proceso o incluso la de producto terminado.
34
Imagen 1. Maquina de torno y sealizacin de pasillos
Imagen 2. Tablero de
herramientas
Agrupa mquinas similares en departamentos o centros de trabajo

segn el proceso o la funcin que desempean. Por ejemplo, la
organizacin de los grandes almacenes responde a este esquema.
El enfoque ms comn para desarrollar una distribucin por procesos es
el de arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes de
manera tal que optimicen su colocacin relativa.
Este sistema de disposicin se utiliza generalmente cuando se fabrica

una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se
produce un volumen relativamente pequeo de cada producto.
Ventajas
Menor inversin en mquinas debido a que es menor la duplicidad. Slo

se necesitan las mquinas suficientes de cada clase para manejar la
carga mxima normal. Las sobrecargas se resolvern por lo general,
trabajando horas extraordinarias.
Pueden mantenerse ocupadas las mquinas la mayor parte del tiempo

porque el nmero de ellas (de cada tipo), es generalmente necesario
para la produccin normal.
Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar tareas
a cualquier mquina de la misma clase que est disponible en ese
momento. Fcil, adaptable a gran variedad de productos. Cambios
fciles cuando hay variaciones frecuentes en los productos en el orden
en que se ejecuten las operaciones. Fcilmente adaptable a demandas
intermitentes.
Los operarios son mucho ms hbiles porque tienen que saber manejar
cualquier mquina (grande o pequea) del grupo, como preparar la
labor, ejecutar operaciones
35
especiales, calibrar el trabajo, y en realidad, tienen que ser mecnicos

ms simples operarios, lo que proporciona mayores incentivos
individuales.
Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia, en

manejo de sus respectivas clases de mquinas y pueden dirigir la
preparacin y ejecucin de todas las tareas en stas mquinas.
Los costos de fabricacin pueden mantenerse bajos. Es posible que los

de mano de obra sean ms altos por unidad cuando la carga sea
mxima, pero sern menores que en una disposicin por producto,
cuando la produccin sea baja. Los costos unitarios por gastos generales
sern ms bajos con una fabricacin moderna. Por consiguiente, los
costos totales pueden ser inferiores cuando la instalacin no est
fabricando a su mxima capacidad cerca de ella.
Las averas en la maquinaria no interrumpen toda una serie de

operaciones. Basta trasladar el trabajo a otra mquina, si est disponible
altera ligeramente el programa, si la tarea en cuestin es urgente y no
hay ninguna mquina ociosa en ese momento.
Inventarios y control de la produccin
Tabla7. Utilizacin mensual de mquinas. (Datos histricos)
Pronsticos
Como los datos fueron obtenidos de la memoria del jefe de planta, no es

posible dar un sistema de pronsticos adecuado para la empresa en su
estado actual, como no hay un registro de los trabajos que realizan, que
maquinaria y cuando se realizan. Con los datos actuales, sugerimos un
sistema de pronsticos con estacionalidad, para determinar que
maquinaria se usa ms y en qu momento del ao, y as poder planificar
el mantenimiento preventivo de cada una de ellas.
36
Grfico 8. Utilizacin histrica de mquinas
Mantenimiento
Objetivos del mantenimiento
En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar

encaminado al permanente logro de los siguientes objetivos:
Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminucin de los costos de mantenimiento.

Optimizacin de los recursos humanos.
Maximizacin de la vida de las mquinas.
Finalidad del mantenimiento
Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y

las instalaciones en condiciones de cumplir con la funcin para la cual
fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas,
pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economa de
acuerdo a un nivel de ocupacin y a un programa de uso definidos por
los requerimientos de produccin.
Condiciones de mantenimiento de la Empresa
Como parte del anlisis realizado a la empresa Mantenimiento Industrial,

se encontr que la forma de mantenimiento que ellos utilizan es el
correctivo no planificado, debido a que debe efectuarse con urgencia ya
sea por una avera imprevista a reparar lo ms pronto posible o por una
condicin imperativa que hay que satisfacer.
37
Este tipo de mantenimiento presenta los siguientes inconvenientes:
Presenta un alto costo econmico.
Se presenta una falta de seguridad debido a la condicin del equipo.

Origina una depreciacin excesiva en los equipos afectados.
Incrementa enormemente la probabilidad de paros en el rea o inclusive

de toda la planta.
Propuesta de mantenimiento
Como propuesta de mejora se plantea la realizacin de un plan de

mantenimiento preventivo, ya que presenta los siguientes beneficios:
Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes
precitados. Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
Evitar detenciones intiles o paro de mquinas. Evitar accidentes.

Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y

preestablecidas de operacin.
A continuacin se mencionan las propuestas de mantenimiento para las

mquinas con las que cuenta la Empresa.
Taladro
Desalojar las virutas generadas durante el proceso de trabajo.
Limpiar la zona adyacente a la mquina de todas la virutas que hayan

podido ser proyectas y de los posibles charcos de lquido refrigerante.
Verificar el estado del lquido refrigerante para proceder a su cambio en

caso de que sea necesario.
Limpiar las pantallas protectoras para tener una perfecta visibilidad de la

zona de operacin a travs de ellas.
Mantener en buen estado el elemento lumnico complementario, y si es

necesario limpiar su carcasa protectora exterior para que ilumine
perfectamente la zona de operacin.
Verificar estado de herramientas y sustituir las que se hayan deteriorado

por el uso.
38
Imagen1.Mquina Fresadora (Fuente: Elaboracin propia.)
Esmeril
Limpiar la zona adyacente del equipo de las proyecciones generadas

durante el proceso de productivo.
Se deber revisar peridicamente los conductos de extraccin, cuidando

que no presenten roturas y que el caudal de aspiracin sea el adecuado.



por el uso.
Ajustar la distancia entre el apoya herramientas y la muela para facilitar

el apoyo de las mismas y que no quede apenas espacio entre ambos.
Imagen2.Esmeril (Fuente: Elaboracin propia.)
39
Fresadora
Desalojar las virutas generadas durante el proceso de trabajo.





por el uso.
Imagen3.Mquina Fresadora (Fuente: Elaboracin propia.)
Torno
Desalojar las virutas generadas durante el proceso de trabajo




40

por el uso.
Imagen4.Torno (Fuente: Elaboracin propia.)
El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas,

maquinaria, etc. representa una inversin que a mediano y largo plazo
acarrear ganancias no slo para el empresario quien a quien esta
inversin se le revertir en mejoras en su produccin, sino tambin el
ahorro que representa tener trabajadores sanos e ndices de
accidentalidad bajos.
El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral,

ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos
en los equipos que pueden ser prevenidos. Tambin el mantener las
reas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminacin,
etc. es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.
Equipo de seguridad
En el rea de trabajo no se cuenta con todo el equipo de seguridad
necesario, escasamente se cuentan con guantes. En seguida se
mostrar el equipo que se usa con las indicaciones a seguir y el equipo a
usar.
Esmeril
Las mquinas esmeriles sirven para el afilado de las herramientas del

taller mecnico, as como para el desbarbado de pequeas piezas.
Llevan dos muelas o dos herramientas abrasivas fijadas en cada
extremidad del eje motor.
Riesgos especficos
Proyeccin de partculas a zonas oculares.
Contacto fortuitos con herramienta de trabajo.
Atrapamiento entre apoya herramientas y muela.

Cada de piezas.
Inhalacin de polvo cuando se utilizan discos de pas.
41
EPls
Gafas para protegerse de las proyecciones generadas durante el ciclo de

trabajo.
Botas debido a que existe la posibilidad de cada de piezas.
Guantes para protegerse de los contactos fortuitos con la herramienta.
Mascarilla en el caso de que se utilice disco de pas para la limpieza de

piezas.
Protectores auditivos en el caso de que la emisin acstica sea > 85 dB
Normas de trabajo seguras.
Durante el cambio de muela se deber tener el equipo consignado para

evitar arranques intempestivos durante esta maniobra.
Verificar que la distancia entre el apoya herramientas y la muela para

evitar atrapamientos de algn dedo.
Antes de iniciar el ciclo de trabajo deberemos verificar que todos los
protectores abatibles y las carcasas envolventes de las muelas estn
instaladas y que llevamos los EPIs indicados dependiendo del trabajo a
realizar.
Mquina fresadora
El fresado es una operacin en cuyo proceso se verifica el arranque de

viruta mediante el empleo de tiles cortantes circulares, las fresas, que
con sus aristas cortantes aplicadas contra la pieza, arrancan de estas
virutas para conseguir superficies planas o diversas acanaladuras; los
movimientos de avance se comunican a la pieza que esta fresando
mediante los de la mesa porta piezas, que los puede realizar
longitudinalmente o transversalmente , y tambin por elevacin y

descenso (tridimensionales).
Riesgos especficos
Proyeccin de partculas y lquido refrigerante a zonas oculares.
Contacto fortuitos con herramienta de trabajo.
Cada de piezas.
Cargas suspendidas en caso de mquinas de gran capacidad.
EPIs.

trabajo.
Ropa de trabajo para protegerse de enganchones con herramienta de

trabajo.
Durante la preparacin del equipo se deber tener este consignado para

En el caso de equipos de trabajo de gran capacidad, el traslado de las

piezas a trabajar hasta la mquina se suele realizar por medio de
equipos de elevacin de
42
cargas (puente gra o polipasto). El personal deber estar entrenado en

la utilizacin de estos equipos y para la elevacin de las cargas se
utilizarn eslingas y ganchos adecuados.
Amarrar perfectamente la herramienta de corte seleccionada en el

portaherramientas.
Antes de iniciar ciclo de trabajo seleccionaremos unas revoluciones y

paso de herramienta adecuados al material y la herramienta a trabajar.
Antes de iniciar el ciclo de trabajo deberemos verificar que todas las
protecciones estn instaladas y que llevamos los EPIs indicados.
Torno
Los tornos son maquinas de mecanizado por arranque de material que

sirven para la realizacin de superficies de revolucin o planas. Son
maquinas de herramientas fijas y piezas giratorias.
Riesgos especficos
Proyeccin de partculas y lquido refrigerante a zonas oculares.
Atrapamientos por medio de arrastre en cabezales de giro.

Contacto fortuitos en zona de giro de pieza durante proceso.
Cada de piezas.
Cargas suspendidas en caso de mquinas de gran capacidad.
EPIs

trabajo.
Ropa de trabajo para protegerse de enganchones con el husillo y piezas

en movimiento de giro.
Protectores auditivos en el caso de que la emisin acstica sea > 85 dB.
Durante la preparacin del equipo se deber tener este consignado para

Debemos verificar que la pieza a trabajar no tiene dimensiones y peso

inadecuados para las caractersticas del torno.
En el caso de equipos de trabajo de gran capacidad, el traslado de las
piezas a trabajar hasta la mquina se suele realizar por medio de
equipos de elevacin de cargas (puente gra o polipasto). El personal
deber estar entrenado en la utilizacin de estos equipos y para la
elevacin de las cargas se utilizarn eslingas y ganchos adecuados.
Se deber fijar la pieza perfectamente antes de empezar el ciclo de

trabajo, sin olvidar de amarrar ninguna de las mordazas.
43
Nunca se debe olvidar retirar la herramienta de apriete y siempre que

sea posible utilizaremos herramientas de seguridad con sistema de
muelle.
Amarrar perfectamente la herramienta de corte seleccionada en el carro.
En los tornos en los que la puesta en marcha es con sistema de palanca

verificaremos que antes de dar tensin no esta en posicin de arranque.
Antes de iniciar ciclo de trabajo seleccionaremos unas revoluciones y
paso de herramienta adecuados al material y la herramienta a trabajar.
Antes de iniciar el ciclo de trabajo deberemos verificar que todas las
protecciones estn instaladas y que llevamos los EPIs indicados.
Compresor
Los compresores son equipos que aumentan la presin del aire al valor
de trabajo que se precisa para alimentar dispositivos neumticos que
funcionan con aire comprimido. A travs de las tuberas con racores de
conexin, se lleva este aire comprimido hasta el punto de trabajo.
Riesgos especficos
Atrapamientos por elementos mviles por un deficiente estado o

inexistencia de los resguardos de la parte mecnica.
Contacto trmico por la falta de sealizacin del tubo de escape o un

deficiente estado o inexistencia de los resguardos de la parte mecnica
del compresor.
Proyeccin de partculas debido a la expulsin de aire comprimido

motivada por un inadecuado mantenimiento de las salidas, racores o
mangueras.
Exposicin a niveles de ruido elevado por deficiente estado del

resguardo del compresor, o por el que provocan las vibraciones, por un
incorrecto ajuste y mantenimiento de los aisladores de vibracin.
Otros: explosiones e incendios, exposicin a sustancias nocivas o txicas
(polvo, humos, gases y vapores), y contacto con sustancias custicas o
corrosivas, que pueden ser derivados de un posible abandono de las
revisiones peridicas y de un mantenimiento inadecuado de la mquina.
EPIs
Calzado de seguridad. Su uso es obligatorio en una obra. Deber poseer

suela antiperforante/antideslizante y puntera reforzada.
Gafas de proteccin y casco de proteccin. Su uso es obligatorio ya que

existe riesgo de proyeccin de fragmentos con aristas cortantes.
Protectores auditivos. Ser obligatorio cuando el valor de exposicin a

ruido (LAeq, d) supere los 87 dB(A).
Guantes. Para evitar cortes por la proyeccin de objetos cortantes y

reducir la transmisin de vibraciones.
Mascarilla con filtro mecnico. Se usar cuando se trabaje en lugares

con escasa ventilacin.
44
Mquina Troqueladora
Los elementos bsicos de una troqueladora lo constituyen el troquel que

tiene la forma y dimensiones del agujero que se quiera realizar, y la
matriz de corte por donde se inserta el troquel cuando es impulsado de
forma enrgica por la potencia que le proporciona la prensa mediante un
accionamiento de excntrica que tiene y que proporciona un golpe seco
y contundente sobre la chapa, produciendo un corte limpio de la misma.
Riesgos especficos
Riesgo de contacto elctrico indirecto por mal estado del cableado.
Riesgo de amputaciones y cortes con la cuchilla y/o con los troqueles.

Riesgo de alergias a fibras naturales.
Riesgo de lesiones dorsolumbares por sobreesfuerzos en la manipulacin

de los troqueles y las bobinas de material a cortar.
Riesgo de alergias a los aceites lubricantes usados en las operaciones de

mantenimiento.
Riesgo de atrapamientos con la prensa o con las partes mviles de la

mquina.
Riesgo de golpes por cada de objetos en su manipulacin
(fundamentalmente troqueles).
Riesgo de exposicin a ruido durante el funcionamiento de la prensa.
EPIs
Mascarillas autofiltrantes tipo P1 o P2 para aquellas personas que hayan

desarrollado alergias a fibras naturales.
Uso de guantes de seguridad adecuados para la manipulacin de los

troqueles.
Uso de calzado de seguridad.
Uso de cascos adecuados al nivel de ruido al que est expuesto el

operario.
Rectificadora Universal
Ofrecen mayor capacidad de trabajo, ya que mecanizan cuerpos de

revolucin. Con estas mquinas de gran robustez y envergadura se logra
el rectificado tanto de exteriores como interiores de rboles de levas,
cigeales, interiores de cilindros, conos, camisas y muchas otras
piezas.
Riesgos especficos
Que la muelas est bien ajustada y sujeta.
Que no hay nada que estorbe a la muela en su movimiento.
Que el protector de la muela est correctamente colocado.
45
Que las mordazas, tornillos, bridas, platos, puntos o el dispositivo de

sujecin de que se trate estn fuertemente anclado.
Que la pieza a trabajar est correcta y firmemente sujeta al dispositivo

de sujecin.
Que las carcasas de proteccin o resguardos de los engranajes y

rganos en movimiento est correctamente colocadas y fijadas.
Que no hay piezas o herramientas abandonadas que pudieran caer o ser
alcanzados por la mquina.
EPIs
Los trabajadores deben utilizar anteojos de seguridad contra impactos.
Manejar la mquina sin distraerse.
Si a pesar de todo se le introdujera alguna vez un cuerpo estao en un

ojo, no lo refriegue, puede provocarse una herida. Acuda
inmediatamente al mdico.
Se debe llevar la ropa de trabajo bien ajustada. Las mangas deben
llevarse ceidas a la mueca.
Se debe usar calzado de seguridad que proteja contra cortes y
pinchazos, as como contra cadas de piezas pesadas.
Es muy peligroso trabajar llevando anillos, relojes, pulseras, cadenas en
el cuello, bufandas, corbatas o cualquier prenda que cuelgue.
Asimismo es peligroso llevar cabellos largos y sueltos, que deben
recogerse bajo gorro o prenda similar. Lo mismo la barba larga.
Se debe usar guantes contra cortes y abrasin.
Mquina Cortadora
Se utiliza para cortar determinados materiales mediante el movimiento

rotatorio de un disco abrasivo.
Riesgos especficos
Sobreesfuerzos.
Cada de objetos por
manipulacin.
Contactos trmicos.
Golpes y contactos con
elementos mviles de la
mquina.
Golpes por objetos o
herramientas.
Proyeccin de fragmentos o
partculas.
Contactos elctricos.
Riesgo de daos a la salud
derivados de la exposicin a
agentes fsicos: ruidos.
Mascarilla.
EPIs
Casco.
Protectores auditivos: tapones

o auriculares.
Gafas.
46
Guantes contra agresiones

mecnicas.
Calzado de seguridad.
Ropa de trabajo
Resultados
Despus del anlisis a fondo de las principales reas en las que
seccionamos a la empresa para este fin (planeacin, produccin,
estadstica, logstica y distribucin), encontramos que, ms all de las
cifras que reflejan un pobre rendimiento de la empresa, las mejoras que
son sensibles a realizarse y que impactaran en la forma de fabricacin y
resultados orientados hacia el aumento de la productividad son, el
manejo y control de inventarios, es decir, saber de forma precisa, clara y
accesible: cunto, cundo, dnde, por qu y para qu se produce
determinado nmero de piezas (produccin en proceso o producto
terminado), tener el conocimiento y el control de cundo, cunto y quin
proveer el insumo requerido, as como acceder a un lugar seguro (tanto
para el trabajador como para el producto que est siendo resguardado)
para su almacenaje. Todo esto con el fin de reducir los desperdicios que
se devengan de entrega del producto terminado o la misma operacin
de recepcin de materia prima.
Se recomienda ordenar el proceso productivo de forma que se eliminen

al mximo tiempos muertos y se optimice la utilizacin del tiempo
hombre-mquina, para poder brindar un grado de normalizacin a los
procesos y otorgarse el control de los mismos, aunque los productos no
lo sean.
La empresa presenta evidentes reas de oportunidad en lo que respecta

a su proceso productivo en general, mismas que potencializan su
efectividad y puesta en marcha de las mejoras que brevemente
mencionamos con anterioridad, dada la flexibilidad y actitud de cambio
mostrada por la parte ejecutiva de la organizacin.
la empresa funciona de una forma que puede mantenerse y funcionar

con la calidad caracterstica, pero tiene mucho potencial aun no
explotado, as que con unos ligeros cambios en la forma de
administracin, la empresa puede ser mucho ms rentable de lo que
actualmente es
47
Conclusiones
Como resultado del anlisis que se ha llevado a cabo, uno de los
beneficios es la posibilidad de servir como una herramienta alternativa
de anlisis industrial, que tiene como fin primordial el involucramiento
de la parte ejecutiva y directiva en los procesos productivos de una
empresa, para que, de esta manera, perciba con un nuevo enfoque cada
parte del proceso, siendo este medio un gestor y detonador de nuevas
ideas para la solucin de diferentes reas de oportunidad dentro de la
misma organizacin.
La actitud actual del sector industrial de nuestro pas es indiferente ante

la competencia y sobre todo, a la posibilidad de un aumento en la
rentabilidad y productividad dentro de su actividad en la que se
desarrolla, la falta de concientizacin sobre la importancia de medir
frecuente y constantemente estos ndices de factibilidad es una de las
razones que explican el porqu de los rendimientos reales de las
empresas no son tan elevados como los esperados, dado que si genera
utilidades (aunque stas resulten ser mnimas), la empresa no debe
modificarse.
Lo que consideramos como la funcin medular de este trabajo es, la

chispa de inters y curiosidad que se debe sembrar en la parte directiva
y operativa de las empresas, comprender la facilidad y factibilidad de
estos mtodos de autoanlisis as como el propio autoconocimiento (de
la empresa como un sistema y de las partes que conforman su proceso
productivo), para crear un impulso hacia la mejora continua, lo que se
volcar en un proceso infinito de autoexploracin y mejora de la
industria.
La productividad es un instrumento comparativo para gerentes y

directores de empresa, ingenieros industriales, economistas y polticos.
Compara la produccin en diferentes niveles del sistema econmico, con
los recursos consumidos.
Un error muy comn consiste en confundir la productividad con la

eficiencia. Eficiencia significa producir bienes de alta calidad en el menor
tiempo posible. Por su parte, productividad est cada vez ms vinculada
con la calidad del producto, de los insumos y del propio proceso.
El mejoramiento de la productividad no consiste nicamente en hacer

las cosas mejor; es ms importante hacer mejor las cosas correctas. El
proceso de produccin es un sistema social complejo, adaptable y
progresivo. Las relaciones recprocas entre trabajo, capital y el medio
ambiente social y organizacional son importantes en tanto estn
equilibradas y coordinadas en un conjunto integrado.
48
Fuentes de consulta
Ministerio de fomento; Conservacin y mantenimiento; Consultada el
13 de Mayo del 2014; Disponible en:
http://www.apmarin.com/download/594_consymant.pdf
Fundacin para la prevencin de riesgos laborales; Manual de
procedimientos para evaluacin de riesgos y condiciones de trabajo del
personal en actividades de mantenimiento industrial; Consultada el 14
de Mayo del 2014; Disponible en:
http://www.conectapyme.com/gabinete/publicaciones/trabajo_mantenimi
ent o_vol_ii.pdf
Juan Francisco Sifontes Colocho; Manual de Funciones y Gua de

Implantacin de un Sistema de Mantenimiento Preventivo Programado;
Consultado el 13 de Mayo del 2014; Disponible en:
http://www.mined.gob.sv/apremat/investigaciones/invest_22/documento_
ofi cisl.pdf
http://www.conectapyme.com/gabinete/publicaciones/trabajo_mantenimi
ent
o_vol_ii.pdf http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?
IdEntrega=126
http://www.gencat.cat/empresaiocupacio/departament/centre_document
acio
/publicacions/seguretat_salut_laboral/guies/llibres/construccio_accessible
/es p/05/05_28.pdf http://cem-moda.org/sites/default/files/DocumentosPortal/Biblioteca-Tecnica/Producci%C3%B3n/Prevenci%C3%B3n
%20riesgos%20laborales/11 %20Corte%20con%20troqueladora.pdf
http://www.demaquinasyherramientas.com/maquinas/rectificadorastipos-y-usos
http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/metodologias/otras/abcprod.pdf
http://www.stps.gob.mx/bp/secciones/conoce/areas_atencion/areas_aten
cio n/web/productividad/Aspectos.pdf
http://www.inegi.org.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos
/ metodologias/varios/Met_ipcu.pdf
http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/descargas/documentos/cate
dra /estudiodeltrabajo01.pdf
http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/descargas/documentos/cate
dra /estudiodeltrabajo01.pdf
http://www.ingenieria.unam.mx/paginas/Carreras/planes2010/Industrial/0
5 /estudio_del_trabajo.pdf
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/leccione
s/ taxonomia/distribucionprocesos.htm
49
5
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DISEO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

Gonzlez Padilla Gabriela Vernica

Hernndez Snchez Alejandra del Rosario

Lara Olmos David Uziel

Lpez Avelar Hctor Enrique

Urbina Casas Iris Monserrat

Las PyMEs en Mxico

Factores que afectan a las PyMEs 4

Habilidades del director

El director y la transferencia de conocimiento como factor interno

Ventajas de las PyMEs como factor interno de crecimiento 7

Burocracia para abrir una empresa en Mxico 8

Sector Informal como factor externo

La globalizacin como factor que afecta en las PyMEs.

Inventarios y control de la produccin

Objetivos del mantenimiento37

Condiciones de mantenimiento de la Empresa 37

Normas de trabajo seguras.

Normas de trabajo seguras

Normas de trabajo seguras

Las PyMEs en Mxico

En Mxico existen problemas estructurales que dificultan el adecuado

Inadecuada articulacin de nuestros sistemas econmicos, que

En general, la carencia de conocimientos relacionados con la

Factores que afectan a las PyMEs

El anlisis interno de una PyME es la parte ms importante, ya que la

debe lograr una ventaja competitiva un paso adelante que la

La mayora de las PyMEs tienen o tuvieron un perfil familiar, por lo que el

Factores de mano de obra

Uno de los principales problemas es la falta de personal capacitado en

Habilidades del director

Un punto importante para el buen desarrollo de la PyME son las

tiempo gerente de la organizacin, debe contar con competencias no

El director y la transferencia de conocimiento como factor

Para que el dueo de la empresa pueda no solo crear las estrategias,

El conocimiento en las empresas se encuentra en los individuos

Los individuos deben estar dispuestos en participar en la transferencia

Los diferentes individuos con conocimiento deben ser capaces de

Otro elemento a considerar es la variable de innovacin tecnolgica, la

necesitan de nuevas tecnologas para continuar su funcionamiento

Ventajas de las PyMEs como factor interno de crecimiento

Si se identifica rpidamente un cambio desfavorable en un factor

cumplir su demanda, este es un punto diferenciador que da ventaja

Otro factor externo que influye es el cambio en las leyes regulatorias, se

leyes, toma de decisiones y flexibilizar sus procesos a los cambios antes

Burocracia para abrir una empresa en Mxico

El empresario debe tomar en cuenta los trmites y obligaciones al abrir

Sector Informal como factor externo

Existen muchos factores en nuestro pas que incentivan al empresario a

Deficiente aplicacin de la ley, sin castigo creble, largos procesos

pas es de 363 das, aunque se observa que hay estados en donde un

En aos recientes, programas con el fin de ayuda social como el seguro

Todos estos factores influyen en los empresarios para iniciar su negocio

La globalizacin como factor que afecta en las PyMEs.

Las compaas trasnacionales se identificaron durante las ltimas

Investigaciones sobre el financiamiento de las PyMEs, muestran cmo se

ltimamente, nuestro pas ha vivido cambios drsticos debidos a la

Las Pymes emplean el crdito comercial principalmente como crditos a

La mayora de las PyMEs tienen un financiamiento por parte de sus

riesgosa, por lo que es necesario un anlisis sobre ventas a crdito,

Un factor importante en la PyME es el financiamiento, una de las

El gobierno en el intento de desarrollar y fomentar el crecimiento