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2012

Fundamentos da Administrao.

NDICE

ASSUNTO

PGINA

* Ementa da unidade curricular Fundamentos da Administrao.............................................03


Introduo.................................................................................................................................06
1. O Administrador de Empresas..........................................................................................07
1.2 Papeis do Administrador.....................................................................................................08
1.3 As Competncias Durveis do Administrador ...................................................................09
2. As Funes Administrativas...............................................................................................10
2.1 Aplicao de Competncias individuais ao processo administrativo.................................10
3. Nveis da Administrao.....................................................................................................10
4. A Histria da Administrao.............................................................................................11
4.1 A Influncia da Igreja Catlica...........................................................................................11
4.2 A Influncia das Organizaes Militares............................................................................12
4.3 A Revoluo Industrial.......................................................................................................12
5. Abordagem Clssica da Administrao............................................................................15
6. A Administrao Cientfica Taylor................................................................................16
6.1 Organizao Racional do Trabalho.....................................................................................17
6.2 Princpios da Administrao Cientfica Taylor................................................................21
6.3 Os Princpios Bsicos de Ford............................................................................................21
6.4 Crticas a Administrao Cientifica ...................................................................................22
7. A Teoria Clssica - Fayol....................................................................................................24
7.1 As Funes da Empresa .....................................................................................................24
7.2 Conceito de Administrao.................................................................................................24
7.3 Proporcionalidade das Funes Administrativas ...............................................................24
7.4 Diferena entre Organizao e Administrao ..................................................................25
7.5 Princpios Gerais da Administrao para Fayol .................................................................25
7.6 Crticas a Teoria Clssica....................................................................................................26
8. A Abordagem Humanstica da Administrao ...............................................................26
9. A Teoria das Relaes Humanas.......................................................................................27
9.1 Crticas a Teoria das Relaes Humanas ...........................................................................28

Fundamentos da Administrao.

10. Liderana...........................................................................................................................28
10.1 Teoria da Liderana..........................................................................................................28
11. Motivao...........................................................................................................................29
11.1 Hierarquia das Necessidades.............................................................................................29
11.2 Douglas Mc Gregor- Teoria X e Y...................................................................................29
11.3 Herzberg Teoria dos Dois Fatores.................................................................................30
11.4 Victor Vroom Teoria das Expectativas..........................................................................31
12. Abordagem Neoclssica da Administrao....................................................................31
12.1 Caractersticas da Teoria Neoclssica..............................................................................31
13. Teoria da Burocracia........................................................................................................33
13.1 A Burocracia Ideal de Weber......... ..................................................................................33
13.2 Disfunes da Burocracia Segundo Robert K...................................................................33
13.3 Influncias de Weber Meton.............................................................................................33
14. Teoria Geral dos Sistemas................................................................................................33
14.1 Organizaes como Sistemas............................................................................................34
14.2 Aplicaes do Enfoque Sistmico.....................................................................................35
15. Abordagem Contingencial ...............................................................................................35
15.1 Compreenso do Comportamento dos Administradores..................................................36
15.2 Apreciao Crtica da Teoria Contingencial.....................................................................36
16. O Planejamento Estratgico.................... ........................................................................37
16.1 O Diagnstico Estratgico................................................................................................38
16.2 A Anlise Externa: Ambiente geral e o Ambiente de Negcio .......................................38
17. Cultura Organizacional ......................................................................................................39
17.1 Organizaes que Aprendem ...........................................................................................39
18. Tomada de Desciso........................ ..................................................................................42
18.1 Maneiras de Pensar Sobre a Tomada de Deciso nos Negcios.......................................43
18.2 Tipos de Decises Gerenciais...........................................................................................43
18.3 Conceito de Diretriz..........................................................................................................44
18.4 Nveis de Tomada de Deciso em uma Organizao ..................................;....................43
18.5 Mtodo de Planejamento ..................................................................................................43
18.6 Estilos de Tomada de Deciso..........................................................................................43
18.7 Ferramentas para o Auxilio na Tomada de Deciso ........................................................43
18.8 Brainstorming................................ ...................................................................................47
*Referncias..............................................................................................................................47

Fundamentos da Administrao.

Unidade Curricular: Fundamentos da Administrao.


Perodo Letivo: 1 semestre
Carga Horria: 60 horas

Objetivos
Entender os diferentes tipos de organizaes, assim como a funo e o papel da
administrao e do administrador no contexto das organizaes. Adquirir uma viso
integrada do processo gerencial e do papel dos dirigentes.
Ementas
O papel do administrador. A nova forma de organizao do trabalho. A evoluo das teorias
administrativas e a evoluo do ambiente. Estgio atual e perspectivas futuras das teorias
administrativas. Os novos valores das organizaes. O conceito de Administrao
Estratgica. O modelo da Vantagem Competitiva. Prticas de Gesto. O conceito de
Arquitetura Estratgica e a competio pelo futuro. A tica e a responsabilidade social das
organizaes. Cultura organizacional. Tomada de deciso gerencial.
Contedo Programtico
1. O administrador
Seu papel na organizao
Perfil e competncias
2. Gesto organizacional
Evoluo das formas de administrao/gesto organizacional
Estgio atual da gesto organizacional
Perspectivas futuras
Valores organizacionais
3. Modelos/prticas de gesto organizacional
Definio
Evoluo histrica
Administrao estratgica
Modelo de Vantagem Competitiva
4. Cultura Organizacional
Definio
Formao
Desenvolvimento
Manuteno
Teorias Modernas
5. Tomada de Deciso Gerencial
Definio
Conceitos Bsicos
Tipos e estilos
Nveis de tomada de deciso

Fundamentos da Administrao.

6. Prticas de Gesto
Prticas de gesto relativas Liderana
- Identificao das competncias de liderana
- Componentes da cultura e do comportamento organizacional
- Definio e comunicao das diretrizes organizacionais
- Anlise crtica do desempenho: o uso do balanced scorecard

Prticas relacionadas Sociedade


- Avaliao da responsabilidade social (pesquisa Fundao Ethos)
- Normas ISO

Prticas de gesto relativas aos processos


- Gerncia de processos [identificao de processos crticos, mapeamento de
processos, orientao pela cultura da organizao (diretrizes e polticas, estrutura
da organizao, mtodos e mtrica), enquadramento e ajuste de habilidades e
competncias e monitoramento.

Gerncia de projetos (orientao pela cultura da organizao (diretrizes e polticas,


estrutura da organizao, mtodos e mtrica), enquadramento e ajuste de
habilidades e competncias e monitoramento). O uso do QFD.

Bibliografia

Bibliografia Bsica (ttulos, peridicos, etc.)


Autor
Edio
Local
Editora
BOYETT, Joseph
Rio de
O Guia dos Gurus
4 a.
Campus
e Jimmie
Janeiro
Teorias da
MEIRELES,
administrao:
Manuel; PAIXO,
So Paulo
Futura
clssicas e modernas Marisa Regina
Ttulo/Peridico

Ttulo/Peridico
O Guia dos Gurus II
Strategic thinking and
the new science
Imagens da
Organizao
Tomada de Deciso
Gerencial

Administrao
Teoria geral da
Administrao
Teoria Geral da
Administrao
Cultura e Sade nas
Organizaes

Ano
1999
2003

Bibliografia Complementar (ttulos , peridicos, etc.)


Autor
Edio
Local
Editora
Ano
BOYETT, Joseph
Rio de
Campus
2001
e Jimmie
Janeiro
The Free
SANDERS, T. I.
New York
1998
Press
MORGAN, Gareth

So Paulo

GOMES< Luiz
Flvio Autran
So Paulo
Monteiro
MONTANA,
Patrick J.;
2
So Paulo
CHARNOV, Bruce
H.
CHIAVENATO,
5.
So Paulo
Idalberto
MAXIMIANO,
3
Antonio Cesar
revisad So Paulo
Amaru
a
TAMAYO, Alvaro e
Porto
colaboradores
Alegre

Atlas

1996

Atlas

2002

Saraiva

2003

Makron
Books

1999

Atlas

2002

Artmed

2004

Fundamentos da Administrao.
Gesto da Cultura
Corporativa
Competindo pelo
futuro

JOHANN, Silvio
Luiz
HAMEL, G.;
PRAHALAD, C. K.
POTER, Michael
Vantagem competitiva
G.
MICKLETHWAIT,
Os bruxos da
John;
administrao
WOOLDRIDGE,
Adrian
Outros
Sites para consulta e
download

5
9.
-

So Paulo
Rio de
Janeiro
Rio de
Janeiro
Rio de
Janeiro

Saraiva

2004

Campus

1995

Campus

1989

Campus

1998

Web site www.fpnq.org.br

Estratgias de Ensino
O curso contar com equilbrio terico prtico por meio de exposies e discusso de casos prticos, utilizando:

Aulas expositivas
Aulas reflexivas com anlise de casos
Dinmica de grupos
Seminrios
Vdeos
Debates

Ser sempre indicada a bibliografia bsica e especfica necessria ao acompanhamento do


curso e orientao do aluno na vida acadmica e profissional.
A exposio ser feita por meio de colocao dos pontos a serem discutidos de forma
esquemtica, seguida de apresentao por parte do professor. Para todas as exposies e
para todos os pontos devero ser utilizadas apresentaes de casos prticos.

Estratgias de Avaliao
Duas provas tericas/prticas bimestrais e trabalhos individuais ou em grupo, mais o projeto PIM,
sempre envolvendo os assuntos voltados gesto das organizaes, sendo que a mdia do semestre
ser constituda por 40% da nota da P1, 40% da nota da P2 e 20 % da nota do PIM.

Fundamentos da Administrao.

Introduo
Esta apostila prope-se a apresentar de forma resumida o contedo terico da
disciplina Fundamentos da Administrao, ministrada pela Professora Grazielle
Matias Dias.
O desenvolvimento do contedo baseou-se na ementa da disciplina: O papel do
administrador. A nova forma de organizao do trabalho. A evoluo das teorias
administrativas e a evoluo do ambiente. Estgio atual e perspectivas futuras das
teorias administrativas. Os novos valores das organizaes. O conceito de
Administrao Estratgica. O modelo de vantagem competitiva. Prticas de Gesto.
O conceito de Arquitetura Estratgica e a competio pelo futuro. A tica e a
responsabilidade social das organizaes. Cultura Organizacional. Tomada de
deciso gerencial.
Os objetivos a serem alcanados pela disciplina: Entender os diferentes tipos de
organizaes, assim como a funo e o papel da administrao e do administrador
no contexto das organizaes. Adquirir uma viso integrada do processo gerencial e
do papel dos dirigentes.
O referencial terico, utilizado para elaborao da presente apostila, est mencionado
nas referncias bibliogrficas e baseou-se nos aspectos a serem considerados na
disciplina.
importante ressaltar que esta apostila foi elaborada, no com o propsito de texto
cientfico, mas sim com o propsito de oferecer um embasamento terico resumido
dos assuntos discutidos em sala de aula, para orientar os alunos em seus estudos e
referencial terico para disciplina.

Fundamentos da Administrao.

1- O ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
Administradores
so
profissionais
que
organizam, planejam, e orientam o uso de
recursos financeiros, fsicos, tecnolgicos e
humanos das empresas, buscando solues para
todo tipo de problema administrativo. Criam
mtodos, planejam atividades, organizam o
funcionamento de vrios setores da empresa,
calculam despesa e garantem a perfeita
circulao de informaes e orientaes. O
objetivo evitar falha de comunicao, escassez
ou
excesso
de
empregados,
gastos
desnecessrios ou outros problemas que gerem
desperdcio, ineficincia, prejuzos produo,
dficit oramentrio. Desta forma chega-se ao
conceito de Administrao:
Interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao
organizacional, por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos
os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim
de alcanar os objetivos da maneira mais adequada. (Chiavenato, 2000).

Administradores podem trabalhar em diversas reas das empresas: material, marketing,


produo, organizao e mtodos, recursos humanos, administrao e financeira. Nenhuma
instituio funciona sem um administrador. A funo imprescindvel, j que ele
responsvel por criar meios para que uma empresa atinja os objetivos propostos,
independentemente da rea. Sua viso do todo, e no das partes, mesmo que esteja
relacionado especificamente a uma rea. Empresas pequenas, mdias ou de grande porte,
nacionais ou multinacionais, constituem o mercado em potencial, onde podem trabalhar em
diversos setores.
Ad, administrar para, tendncia, minister, subordinao ou obedincia. Significa aquele
que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a
outro.
O administrador no executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros. Ele no pode
cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas de ensaio-e-erro, j que isto implicaria
conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado. Ele um profissional cuja
formao ampla e variada, precisando lidar com eventos internos e externos das empresas,
precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa
pretende alcanar por meio da atividade conjunta de todos. Ele conduz a empresa na
percepo de mudanas e transformaes organizacionais fazendo com que esta se atualize
(processos, objetivos, estratgias, tecnologias), tambm sendo considerado um agente
educador, pois sua orientao modifica comportamentos e atitudes das pessoas.
A Administrao tornou-se importante na conduo da sociedade moderna. Ela no um fim
em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas seja realizadas da melhor forma, com
o menor custo e com maior eficincia e eficcia. (Chiavenato, 2000, p.11)

Fundamentos da Administrao.

Habilidades do Administrador
O sucesso de um administrador na vida profissional no est
inteiramente relacionado quilo que lhe foi ensinado, ao seu
brilhantismo acadmico ou ao seu interesse pessoal em
praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos so
importantes, porm esto condicionados a caractersticas de
personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O
conhecimento
tecnolgico
da
Administrao

importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende,


sobretudo, da personalidade e do modo de agir do
administrador, ou seja, de suas habilidades.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar
eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a habilidade humana e a
habilidade conceitual.

Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e


equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua
instruo, experincia e educao. Dessa forma, a habilidade tcnica o domnio e uso de
certo conhecimento ou atividade especializada. Pressupe uma capacidade de o indivduo
utilizar o instrumental e as tcnicas da disciplina especfica.

Habilidade Humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com


pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz, ou ainda, a
capacidade de interagir e atuar com eficincia como membro de um grupo e de obter esforos
cooperativos desse grupo; requer a compreenso da natureza humana, suas necessidades e
aspiraes.

Habilidade Conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da


organizao global e o ajustamento do comportamento na pessoa da organizao. Esta
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total
e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato; requer a
capacidade de pensar e compreender fatos, funes, atividades e idias e dar-lhes uma forma
de ao apropriada.

1.2 Papis do Administrador


Papis Interpessoais Como
representao, liderana e ligao.

administrador

interage:

Papis Informacionais Como o administrador intercambia e


processa a informao:
monitorao, disseminao, porta-voz.
Papis Decisrios Como o administrador utiliza as informaes nas suas decises:
empreendedor, conflitos, recursos e negociao.

Fundamentos da Administrao.

Caractersticas Pessoais:
- Autoconfiana
- Capacidade de adaptao a novas situaes
- Capacidade de deciso
- Capacidade de liderana
- Capacidade de negociao
- Capacidade de organizao
- Capacidade de pensar e agir sobre presso
- Capacidade de planejamento
- Dinamismo
- Iniciativa
- Noo de prioridade
- Objetividade
- Senso de oportunidade
- Senso de responsabilidade

1.3 As Competncias Durveis do Administrador

Conhecimento
Saber.
Know-how. Informao.
Atualizao profissional.
Reciclagem constante.

Perspectiva
Saber fazer.
Viso pessoal das coisas.
Maneira prtica de aplicar
o conhecimento na soluo
de problemas e situaes.

Atitude
Saber fazer acontecer.
Comportamento ativo e proativo.
nfase na ao e no fazer acontecer.
Esprito empreendedor e de equipe.
Liderana e comunicao.

Figura 1 - As competncias durveis do administrador. (CHIAVENATO, 2003, p.05)

Conhecimento - significa todo o acervo de informaes, conceitos, idias, experincias,


aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o
conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e da inovao que ocorrem com
intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renov-lo
continuamente.
Perspectiva - significa a capacidade de colocar o conhecimento em ao. Em saber
transformar a teoria em prtica. Em aplicar o conhecimento na anlise das situaes e na
soluo dos problemas e na conduo do negcio. No basta apenas possuir o conhecimento;
ele pode ficar apenas em estado potencial. Torna-se necessrio saber como utiliz-lo e aplic-

Fundamentos da Administrao.

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lo nas diversas situaes e na soluo dos diferentes problemas. A perspectiva representa a


habilidade de colocar em ao os conceitos e idias abstratas que esto na mente do
administrador.
Atitude - significa o comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se
defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem,
a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o
impulso e a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, o esprito
empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de
trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeas. esta competncia durvel que
transforma o administrador em um agente de mudana nas empresas e organizaes e no
simplesmente um agente de conservao.

2 AS FUNES ADMINISTRATIVAS

Planejamento - Definio de Objetivos e recursos


Organizao - Disposio dos recursos em uma estrutura
Direo - Realizao dos planos
Controle - Verificao dos Resultados

2.2 Aplicao de Competncias Individuais ao Processo Administrativo


Planejamento - Estabelecer objetivos e misso; Examinar as alternativas; Determinar as
necessidades de recursos; Criar estratgias para o alcance dos objetivos.
Organizao - Desenhar cargos e tarefas especficas; Criar estrutura organizacional; Definir
posies de staff; Coordenar as atividades de trabalho; Estabelecer polticas e procedimentos;
Definir e alocar recursos.
Direo - Conduzir e motivar os empregados na realizao das metas; Estabelecer
comunicao com os trabalhadores; Apresentar soluo dos conflitos; Gerenciar mudanas.
Controle - Medir o desempenho; Estabelecer comparao do desempenho com os padres;
Tomar as aes necessrias para melhorias do desempenho.

3 NVEIS DA ADMINISTRAO
ESTRATGICO

Alta administrao
(Diretoria)

TTICO

Mdia administrao
(Gerncia)

OPERACIONAL

Superviso e execuo de
tarefas

Estabelece os objetivos, poltica e estratgias


organizacionais.
Implementao das tarefas administrativas,
coordenao e soluo de conflitos.

Coordenao e execuo das tarefas de todo


pessoal operacional

STAFF o conjunto de rgos e pessoas que trabalha no gabinete para assessorar,


aconselhar e dar consultoria e recomendao sobre assuntos diversos.

Fundamentos da Administrao.

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4 - A HISTRIA DA ADMINISTRAO

Evoluo
A histria da Administrao iniciou-se na Sumria por volta do ano 5.000 a.C. quando os
antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas prticos,
exercitando assim a arte de administrar. Alguns fatos podem ser citados como exemplo para o
incio da utilizao da administrao em setores polticos, econmicos, sociais..., tal como no
Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econmico planejado que no poderia ter-se
operacionalizado sem uma administrao pblica sistemtica e organizada.
Na China, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o imprio, a
Constituio de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administrao Pblica de
Confcio exemplifica a tentativa chinesa de definir regras e princpios de administrao.
E, ainda, as instituies otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos.
Os prelados catlicos, j na Idade Mdia, destacavam-se como administradores natos. Na
evoluo histrica da administrao, duas instituies se destacaram: a Igreja Catlica
Romana e as Organizaes Militares.
4.1- A influncia da Igreja Catlica
A Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao formal
mais eficiente da civilizao ocidental. Atravs dos sculos vem
mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia
de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por
todo mundo e exercendo influncia, inclusive sobre os
comportamentos das pessoas, seus fiis.
H 2.500 anos, Sun Tzu, um general filsofo chins ainda reverenciado nos dias de hoje
escreveu um livro sobre a arte da guerra no qual trata da preparao dos planos, da
guerra efetiva, da espada embainhada, das manobras, da variao de tticas, do exrcito
em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organizao do exrcito.
As lies de Sun Tzu ganharam verses contemporneas de muitos autores e consultores.

Fundamentos da Administrao.

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4.2 A influncia das Organizaes Militares


A organizao linear tem suas origens na organizao militar dos
exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O princpio da
unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um
superior) o ncleo das organizaes militares. A escala hierrquica ou seja, os escales hierrquicos de comando com graus de autoridade e responsabilidade -
um aspecto tpico da organizao militar utilizado em outras organizaes. Com o passar dos
tempos, na medida em que o volume de operaes militares aumenta, cresce tambm a
necessidade de se delegar autoridade para os nveis mais baixos da organizao militar. Ainda
na poca de Napoleo (1769-1821), cada general, ao chefiar seu exrcito, cuidava da
totalidade do campo de batalha. Com as guerras de maior alcance e de mbito continental, o
comando das operaes exigiu novos princpios de organizao e planejamento e controle,
centralizados em paralelo com operaes descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao
do comando e a descentralizao da execuo.
Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, que preceitua que todo
soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer.
As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos
exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos modernos com uma hierarquia
de poder rgida e adoo de princpios e prticas administrativas comuns a todas as empresas
da atualidade.

4.3 A Revoluo Industrial


Porm, o fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administrao
ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX, chegando ao limiar
do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais
e polticas, chamou-se Revoluo Industrial.
A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a vapor, por
James Watt, em 1776 e desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a
1860 a revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal
matria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914 a revoluo da eletricidade ou derivados
do petrleo, como as novas fontes de energia, e do ao, como a nova matria-prima. Ao final
desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a moderna administrao surgiu em
resposta a duas conseqncias provocadas pela Revoluo Industrial, a saber:
a) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma
administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao;

Fundamentos da Administrao.

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b) Necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face intensa
concorrncia e competio no mercado. Difcil precisar at que ponto os homens da
Antiguidade, da Idade Mdia e at mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de
que estavam praticando a arte de administrar. O surgimento das economias de escala
redues no custo mdio de uma unidade de produo medida que o volume total cresce
levou os administradores a lutarem por mais crescimento. As oportunidades para produo em
massa criadas pela Revoluo Industrial geraram um pensamento intenso e sistemtico sobre
problemas e questes administrativas particularmente eficincia, processos de produo e
reduo de custo.
1 Revoluo Industrial Fases
1 fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, em fins do sculo XVIII, com a
mquina de fiar (inventada pelo ingls Hargreaves em 1767), o tear hidrulico (inventado por
Arkwright em 1769), o tear mecnico (criado por Cartwright em 1785) e o descaroador de
algodo (criado por Whitney em 1792), que substituram o trabalho do homem e a fora
motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua. Eram mquinas grandes e pesadas,
mas com incrvel superioridade sobre os processos manuais de produo da poca. O
descaroador de algodo trabalhava mil libras de algodo, enquanto, no mesmo tempo, um
escravo conseguia trabalhar apenas cinco libras.
2 fase: A aplicao da fora motriz indstria. Watt inventou a mquina a vapor. Com a
aplicao do vapor s mquinas, iniciam-se grandes transformaes nas oficinas (que se
converteram em fbricas), nos transportes, nas comunicaes e na agricultura.
3 fase: O desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal
desapareceram para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do
trabalho. Surgem novas indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas
humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a urbanizao.
4 fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes. A navegao a
vapor surgiu com Robert Fulton (1807) e logo depois as rodas propulsoras foram substitudas
por hlices. A locomotiva a vapor foi aperfeioada por Stephenson surgindo a primeira
estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829) e no Japo
(1832). Esse novo meio de transporte propagou-se vertiginosamente. Outros meios de
comunicao apareceram com rapidez surpreendente: Morse inventa o telgrafo eltrico
(1835), surge o selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). J se
esboam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econmico, social, tecnolgico e
industrial e as profundas transformaes e mudanas que ocorreriam com uma velocidade
maior.
A partir de 1860, a Revoluo Industrial entrou em sua segunda fase: a 2 Revoluo
Industrial, provocada por trs fatos importantes: o aparecimento do processo de fabricao do
ao (1856); o aperfeioamento do dnamo (1873) (aparelho que gera corrente contnua
convertendo energia mecnica em eltrica, atravs de induo eletromagntica.) e a inveno
do motor de combusto interna (1873) por Daimler.

Fundamentos da Administrao.

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2 Revoluo Industrial Caractersticas


1. Substituio do ferro pelo ao como material
industrial bsico.
2. Substituio do vapor pela eletricidade e
derivados do petrleo como fontes de energia.
3. Desenvolvimento da maquinaria automtica e
da especializao do trabalhador.
4. Crescente domnio da indstria pela cincia.
5.Transformaes radicais nos transportes e nas
comunicaes. As vias frreas so ampliadas. A
partir de 1880, Daimler e Benz constroem automveis na Alemanha, Dunlop aperfeioa o
pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em 1908. Em 1906,
Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio.
6.Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista.
A calma produo do artesanato - em que os operrios se conheciam e eram organizados em
corporaes de ofcio regidas por estatutos -, foi substituda pelo regime de produo por
meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Em funo disso, houve uma sbita
transformao provocada por dois aspectos, a saber:
1.Transferncia da habilidade do arteso para a mquina, para produzir com maior rapidez,
em maior quantidade e com melhor qualidade, permitindo forte reduo nos custos de
produo.
2.Substituio da fora do animal ou do msculo humano pela potncia da mquina a vapor (e
depois pelo motor), permitindo maior produo e economia.
A mecanizao do trabalho levou diviso do trabalho e simplificao das operaes,
substituindo os ofcios tradicionais por tarefas automatizadas e repetitivas que podiam ser
executadas por operrios sem qualificao e com facilidade de controle. Operrios nas
fbricas trabalhavam juntos durante jornadas dirias de trabalho de 12 ou 13 horas em
condies perigosas e insalubres, provocando acidentes em larga escala. O crescimento
industrial era improvisado e baseado no empirismo. Ao mesmo tempo em que intensa
migrao de mo-de-obra se deslocava dos campos agrcolas para os centros industriais, surge
um surto acelerado e desorganizado de urbanizao. O capitalismo se solidifica e cresce o
tamanho de uma nova classe social: o proletariado.
Proletariado. o conjunto de trabalhadores que necessitam vender a sua fora-detrabalho a um empresrio capitalista. a classe trabalhadora urbana basicamente
formada de operrios, operadores repetitivos de mquinas, surgidas na Revoluo
Industrial.
Conflitos entre a classe operria e os proprietrios de indstrias no tardaram a aparecer.
Alguns pases passaram a intervir em alguns aspectos das relaes entre operrios e fbricas,
baixando leis trabalhistas.
O incio da histria da administrao foi predominantemente uma histria de cidades, de
pases, governantes, exrcitos e da Igreja. A Revoluo Industrial provocou o surgimento das

Fundamentos da Administrao.

15

fbricas e o aparecimento da empresa industrial e, com isso, provocou as seguintes mudanas


na poca:

Aparecimento das fbricas e das empresas industriais.


Substituio do arteso pelo operrio especializado.
Crescimento das cidades e aumento da necessidade de administrao pblica.
Surgimento dos sindicatos como organizao proletria a partir do incio do sculo XIX.
Incio do marxismo em funo da explorao capitalista.
Doutrina social da Igreja para contrabalanar o conflito entre capital e trabalho.
Primeiras experincias sobre administrao de empresas.
Consolidao da administrao como rea de conhecimento.
Incio da Era Industrial que se prolongou at a ltima dcada do sculo XX.

Os economistas liberais (como Adam Smith) proporcionaram razovel suporte para o


aparecimento de alguns princpios de Administrao que teriam aceitao posteriormente. As
idias de Marx e Engels promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo.

5 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO


A Administrao Cientfica do engenheiro mecnico estadunidense Frederick W. Taylor
(1856- 1915), e a Teoria Clssica do engenheiro de minas francs Jules Henri Fayol (18411925) abriram as portas da cincia junto s atividades administrativas. Atravs da observao
de operrios e dos movimentos utilizados para o desempenho de uma determinada tarefa,
Taylor inicia uma verdadeira revoluo mental por parte dos empregados e empregadores,
que deveriam abandonar a luta pela repartio do produto do trabalho em favor da
coordenao de esforos para aumentar esse lucro (Gil, 2008, p.18)
Fayol voltou-se para a estrutura das organizaes e suas funes, que abrangem uma
variedade de tpicos, porm a eficincia empresarial, o trato com o pessoal e a atitude
administrativa adequada so os trs temas gerais enfatizados por ele (Certo, 2003, p.30).
Seus estudos geraram uma doutrina conhecida como fayolismo. Essa doutrina atribui aos
subordinados uma capacidade tcnica, que se exprime nos princpios: conhecer, prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar (Gil, 2008 p.18).

Figura 2 Desdobramento da Abordagem Clssica. CHIAVENATO, 2003, p.49

As origens da Abordagem Clssica da Administrao remontam as conseqncias geradas


pela Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genricos:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa
complexidade em sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que

Fundamentos da Administrao.

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substitusse o empirismo e a improvisao at ento dominantes. Com a grande empresa com


dimenses mais amplas surgem as condies iniciais de planejamento da produo, reduzindo
a improvisao.
A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, no sentido de
se obter o melhor rendimento possvel dos recursos e fazer face concorrncia e competio
que se avolumavam entre as empresas. Surge a diviso de trabalho entre aqueles que pensam
(gerentes) e os que executam (trabalhadores). Os primeiros fixam os padres de produo,
descrevem os cargos, determinam funes, estudam mtodos de Administrao e normas de
trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas para o surgimento do taylorismo e do
fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.

6 A ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR


A preocupao original foi eliminar o fantasma do desperdcio e das
perdas sofridas pelas indstrias e elevar os nveis de produtividade por
meio da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
1 perodo Lanamento do seu livro Shop Management (1903) Tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do
Estudo de Tempos e Movimentos. Verificou que o operrio mdio e
com o equipamento disponvel produzia muito menos do que era
potencialmente capaz. Concluiu que se o operrio mais produtivo
percebe que obtm a mesma remunerao que o seu colega menos
produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e no
produzindo de acordo com sua capacidade. Da a necessidade de criar condies de pagar
mais ao operrio que produz mais.

2 perodo - Corresponde publicao do seu livro The Principles of Scientific Management


(1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada
de uma estruturao geral para tornar coerente a aplicao dos seus princpios na empresa
como um todo. Para Taylor, as indstrias de sua poca padeciam de trs males:

1. Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo acerca de um tero da que
seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. H trs causas
determinantes da vadiagem no trabalho:
a.O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da
mquina provoca desemprego.
b. O sistema defeituoso de Administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho a
fim de proteger seus interesses pessoais.
c. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operrio
desperdia grande parte de seu esforo e tempo.
2. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para
sua realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho.

Fundamentos da Administrao.

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A Administrao Cientfica uma combinao de: "Cincia em lugar de empirismo.


Harmonia em vez de discrdia. Cooperao e no-individualismo. Rendimento mximo em
lugar de produo reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcanar maior
eficincia e prosperidade.
Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente
e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo
cincia: a Cincia da Administrao. O principal objetivo da Administrao assegurar o
mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao
empregado. O princpio da mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima
prosperidade para o empregado deve ser os dois fins principais da Administrao. Assim,
deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.
Os elementos de aplicao da Administrao Cientfica nos padres de produo so:
padronizao de mquinas e ferramentas, mtodos e rotinas para execuo de tarefas e
prmios de produo para incentivar a produtividade.

6.1 Organizao Racional do Trabalho - ORT


Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por
meio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes mtodos
para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes
em cada operao. Como h sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado
que os demais, esses mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e
aperfeioados por meio de uma anlise cientfica e um acurado estudo de tempos e
movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituir
mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao
Racional do Trabalho (ORT).
A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:
1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos.
Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operao da
tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos
inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados,
racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar
economia de tempo e de esforo ao operrio. A essa anlise do trabalho
seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinao do
tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da
utilizao do cronmetro. A esse tempo mdio eram adicionados os tempos elementares e
mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.)
para resultar o chamado tempo padro. Com isso padronizava-se o mtodo de trabalho e o
tempo destinado sua execuo. Vantagens adicionais:
1. Eliminao do desperdcio de esforo humano e dos movimentos inteis.
2. Racionalizao da seleo e adaptao dos operrios tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operrios e melhoria da eficincia e rendimento da produo
pela especializao das atividades.
4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou excesso de
trabalho.
5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo.

Fundamentos da Administrao.

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2. Estudo da fadiga humana.


O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade: 1. Evitar
movimentos inteis na execuo de uma tarefa. 2. Execuo econmica
dos movimentos teis do ponto de vista fisiolgico. 3. Seriao
apropriada aos movimentos (princpios de economia de movimentos).
A Administrao Cientfica pretendia racionalizar os movimentos,
eliminando os que produzem fadiga e os que no esto diretamente
relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

3. Diviso do trabalho e especializao do operrio.


Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a
diviso do trabalho e a especializao do operrio a fim de
elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio passou a ser
especializado na execuo de uma nica tarefa para ajustar-se
aos padres descritos e s normas de desempenho definidas pelo
mtodo.

4. Desenho de cargos e de tarefas.


A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente
cargos e tarefas aconteceu com a Administrao Cientfica.
Nesse aspecto, Taylor foi o pioneiro. Tarefa toda atividade
executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro
da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto
de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Desenhar
um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes
com os demais cargos existentes.
A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
1. Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os
custos de produo.
2. Minimizao dos custos de treinamento.
3. Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies.
4. Facilidade de superviso, permitindo que cada supervisor controle um nmero maior de
subordinados.
5. Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.
5. Incentivos salariais e prmios de produo.
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e
padronizado o tempo para sua execuo, selecionado
cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo
preestabelecido, resta fazer com que o operrio colabore com a
empresa e trabalhe dentro dos padres de tempo previstos. Para
obter essa colaborao do operrio, Taylor e seus seguidores
desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios de
produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada no

Fundamentos da Administrao.

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tempo (salrio mensal, dirio ou por hora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser
substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea, por
exemplo): o operrio que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na
proporo de sua produo. O estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassem o
tempo padro o prmio de produo.
6. Conceito de homo economicus.
A Administrao Cientfica baseou-se no conceito de homo
economicus, isto , do homem econmico. Em outros
termos, o homem procura o trabalho no porque gosta dele,
mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que
o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar
pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para
viver. Assim, as recompensas salariais e os prmios de
produo (e o salrio baseado na produo) influenciam os
esforos individuais do trabalho, fazendo com que o
trabalhador desenvolva o mximo de produo de que fisicamente capaz para obter um
ganho maior.
Essa viso estreita da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o
homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca um
indivduo limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das
empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo
padro.
7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc.
Verificou-se que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo
salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o bem-estar
fsico do trabalhador e diminuam a fadiga.
8. Padronizao de mtodos e de mquinas.
A organizao racional do trabalho no se preocupou somente
com a anlise do trabalho, estudo dos tempos e movimentos,
fadiga do operrio, diviso do trabalho e especializao do
operrio e com os planos de incentivos salariais. Foi mais alm
e passou a se preocupar tambm com a padronizao dos
mtodos e processos de trabalho, com a padronizao das
mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de
trabalho, matrias-primas e componentes, no intuito de reduzir
a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, da,
eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.
9. Superviso funcional.
A especializao do operrio deve ser acompanhada da
especializao do supervisor. Taylor era contrrio
centralizao da autoridade e propunha a chamada superviso
funcional, que nada mais do que a existncia de diversos
supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que
tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade)
sobre os mesmos subordinados.

Fundamentos da Administrao.

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Figura 3 - A superviso funcional. CHIAVENATO, 2003, p.63

PRESSUPOSTOS - TAYLOR
O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides.
1. Seleo Cientfica do A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio
(que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).
Trabalhador
2. Gerentes planejam
Operrios executam

O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a


execuo cabe aos operrios e seus supervisores.
O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia.

3. Tempo - padro
A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades
incentivo produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homo economicus,
que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para
o trabalhador.
Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo
de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de
5. Trabalho em Conjunto
eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua
remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.
Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a racionalidade do
trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e
6. Desenhos de cargos e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros
americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de
tarefas
especializao de cada trabalhador.
Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero possvel de sub - tarefas.
7. Diviso do Trabalho Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em
especializao do operrio. desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetido vezes, o
funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de
unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu
esforo.
Quadro 1 - Resumo Pressupostos de Taylor
4. Plano
Salarial

de

6.2 Princpios da Administrao Cientfica Taylor


Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro princpios, a saber:
1.Princpio de planejamento. Substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a
improvisao e a atuao emprico-prtica, por mtodos baseados em procedimentos
cientficos. Substituir a improvisao pela cincia atravs do planejamento do mtodo de
trabalho.
2. Princpio de preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo
planejado. Preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional.

Fundamentos da Administrao.

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3. Princpio do controle. Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado
de acordo com os mtodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerncia deve
cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel.
4. Princpio da execuo. Distribuir atribuies e responsabilidades para que a execuo do
trabalho seja disciplinada.
6.3 Os Princpios Bsicos de Ford.
Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administrao Cientfica, Henry
Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico. Projetou um modelo de carro e em 1899
fundou sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar,
fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idia: popularizar um produto antes artesanal e
destinado a milionrios, ou seja, vender carros a preos populares, com assistncia tcnica
garantida, revolucionando a estratgia comercial da poca. Entre 1905 e 1910, Ford promoveu
a grande inovao do sculo XX: a produo em massa. Embora no tenha inventado o
automvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organizao do trabalho: a
produo de maior nmero de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo
menor custo possvel. E essa inovao teve maior impacto sobre a maneira de viver do
homem do que muitas das maiores invenes do passado da humanidade.
A condio-chave da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema:
1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua.
2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo.
3. As operaes so analisadas em seus elementos constituintes.
Para obter um esquema caracterizado pela acelerao da produo por meio de um trabalho
ritmado, coordenado e econmico, Ford adotou trs princpios bsicos:
1.Principio de intensificao. Diminuir o tempo de durao com a utilizao imediata dos
equipamentos e matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.
2. Princpio de economicidade. Reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima
em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o
prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima adquirida. A velocidade de produo
deve ser rpida: "o minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro ao
consumidor, na tera-feira, tarde".
3. Princpio de produtividade. Aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo
perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio
ganha mais e o empresrio tem maior produo.
4. O Princpio da Exceo. Segundo o qual as decises mais freqentes devem ser
transformadas em rotina e delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais srios e
importantes para os superiores. Essa foi a forma pela qual Taylor concebeu a delegao que se
tornaria depois um princpio de organizao amplamente aceito.
6.4 Crticas a Administrao Cientfica
1. Mecanicismo da administrao cientfica - A Administrao Cientfica restringiu-se s
tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e a funo do operrio. Embora a
organizao seja constituda de pessoas, deu-se pouca ateno ao elemento humano. O fato de
supor que o empregado age motivado pelo interesse do ganho material e financeiro,

Fundamentos da Administrao.

22

produzindo o mximo possvel (conceito do homo economicus), mas sem levar em


considerao outros fatores motivacionais importantes, foi, sem dvida, outro aspecto
mecanicista tpico dessa teoria.
2. Superespecializao do operrio - O taylorismo demonstrou que a maneira espontnea
com que os trabalhadores executavam suas tarefas era a mais fatigante, a menos econmica e
a menos segura. Em lugar dos erros do passado, o taylorismo prope uma verdadeira
racionalizao; esse seu papel positivo. Uma nova ordem de coisas.
3. Viso microscpica do homem - A Administrao Cientfica visualiza cada empregado
individualmente, ignorando que o trabalhador um ser humano e social, a no visualizao do
trabalho em grupo. Os engenheiros americanos limitaram-se s caractersticas fsicas do corpo
humano em trabalhos rotineiros, com nfase nos estudos dos movimentos e da fadiga. O
trabalho do homem foi sendo abordado como um processo acessrio da mquina, substituindo
a inicial preocupao de se adaptarem mutuamente os recursos humanos e mecnicos.
4. Ausncia de comprovao cientfica - A Administrao Cientfica criticada por
pretender criar uma cincia sem o cuidado de apresentar comprovao cientfica das suas
proposies e princpios. Em outros termos, os engenheiros americanos utilizaram
pouqussima pesquisa e experimentao cientfica para comprovar suas teses. Seu mtodo
emprico e concreto, no qual o conhecimento alcanado pela evidncia e no pela abstrao:
baseia-se em dados singulares e observveis pelo analista de tempos e movimentos
relacionados com o como e no com o porqu da ao do operrio.
5. Abordagem incompleta da organizao - A Administrao Cientfica incompleta,
parcial e inacabada, por se limitar apenas aos aspectos formais da organizao, omitindo a
organizao informal e os aspectos humanos da organizao. Essa perspectiva incompleta
ignora a vida social interna dos participantes da organizao. As pessoas so tomadas como
indivduos isolados e arranjados de acordo com suas habilidades pessoais e com as demandas
da tarefa a ser executada. Tambm omite certas variveis crticas, como o compromisso
pessoal e a orientao profissional dos membros da organizao, o conflito entre objetivos
individuais e organizacionais etc.
6. Limitao do campo de aplicao - A Administrao Cientfica tambm ficou restrita aos
problemas de produo na fbrica, no considerando os demais aspectos da vida da
organizao, como financeiros, comerciais, logsticos etc. Alm disso, o desenho de cargos e
tarefas retrata suas concepes a respeito da natureza humana (homem econmico) e se
fundamenta em uma expectativa de estabilidade e previsibilidade das operaes da
organizao.
7. Abordagem prescritiva e normativa. uma abordagem com receitas antecipadas,
solues enlatadas e princpios normativos que regem o como fazer as coisas dentro das
organizaes. Essa perspectiva visualiza a organizao como ela deveria funcionar ao invs
de explicar seu funcionamento.
8. Abordagem de sistema fechado - A Administrao Cientfica visualiza as organizaes
como se elas existissem no vcuo ou como se fossem entidades autnomas, absolutas e
hermeticamente fechadas a qualquer influncia vinda de fora delas.
9. Pioneirismo na administrao - A Administrao Cientfica constitui o ponto de partida
da administrao nos seguintes aspectos:

Fundamentos da Administrao.

23

1. o primeiro esforo cientfico para analisar e padronizar os processos produtivos com o


objetivo de aumentar a produtividade e a eficincia.
2. Obteve enorme xito na racionalizao das empresas da poca.
3. Complementou a tecnologia da poca, desenvolvendo tcnicas e mtodos que
racionalizaram a produo logrando forte aumento da produtividade.
Em resumo, os alicerces fundamentais da Administrao Cientfica foram:
1. Comando e controle. A gerncia funciona como uma ditadura benigna inspirada nos
modelos militares. O gerente planeja e controla o trabalho; os trabalhadores o executam. Em
suma, o gerente deve pensar e mandar; os trabalhadores obedecer e fazer de acordo com o
plano.
2. Uma nica maneira certa (the one best way). O mtodo estabelecido pelo gerente a
melhor maneira de executar uma tarefa. O papel dos trabalhadores utilizar o mtodo sem
question-lo.
3. Mo-de-obra, no recursos humanos. A fora de trabalho a mo-de-obra, ou seja, a
mo contratada sem qualquer envolvimento da pessoa na organizao. Como a oferta de
trabalhadores era abundante, a empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de sua
parte.
4. Segurana, no insegurana. Embora os operrios no ganhassem reconhecimento ou
responsabilidade, havia um acordo tcito baseado na segurana e permanncia no emprego.
As empresas davam uma sensao de estabilidade dominando seus mercados. O futuro
parecia previsvel e o destino de cada empresa no futuro ainda mais previsvel.
Apesar de todas as crticas formuladas Administrao Cientfica h uma forte tendncia
atual no intuito de reabilitar a imagem de Taylor. Alguns autores chegam a apont-lo como o
criador da Administrao Cientfica e o pai da Teoria das Relaes Humanas, considerando-o
um cientista social interessado nos problemas de motivao e de comportamento das pessoas
dentro de sua maneira de ver as coisas. O certo que Taylor teve uma profunda influncia na
vida do sculo XX e no forte desenvolvimento industrial que suas idias proporcionaram. Sua
importncia decorre de um fato extremamente simples: ele deu certo!
Lembre-se: Frederick W. Taylor, considerado o fundador da Administrao Cientfica,
estudou vrias atividades e, dividindo-as em tarefas menores, determinou a maneira mais
eficiente de realiz-las. Ele chamou seu mtodo para a compreenso do trabalho e a
melhoria na eficincia do trabalhador de: a nica maneira correta.
7. A TEORIA CLSSICA FAYOL
Segundo a Administrao Cientfica, a eficincia organizacional era alcanada por meio da
racionalizao do trabalho do operrio e do somatrio da eficincia individual. Na Teoria
Clssica, ao contrrio, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir
eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.)
ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas).
7.1 As funes bsicas da empresa - Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes:
1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.
2. Funes comerciais, relacionadas com compra, venda e permutao.
3. Funes financeiras, relacionadas com procura e gerncia de capitais.
4. Funes de segurana, relacionadas com proteo e preservao dos bens e das pessoas.
5. Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.

Fundamentos da Administrao.

24

6. Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes.
As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando
sempre acima delas.

Figura 4 - As seis funes bsicas da empresa para Fayol . Chiavenato, 2003 p.81

7.2 Conceito de Administrao


Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
As funes administrativas envolvem os elementos da Administrao, isto , as funes do
administrador:
Esses so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo:
so localizveis no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da
empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor - cada qual
em seu respectivo nvel - desempenham atividades de previso, organizao, comando,
coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais.
7.3 Proporcionalidade das funes administrativas
Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa: ela se reparte por todos os
nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. A funo administrativa no
se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas
distribuda proporcionalmente entre os nveis hierrquicos. Na medida em que se desce na
escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e na medida em
que se sobe na escala hierrquica mais aumenta a extenso e o volume das funes
administrativas.

7.4 Diferena entre administrao e organizao


Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de
organizao, Fayol faz uma distino entre ambas as palavras. Para ele, Administrao um
todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e compreensivo de
Administrao - como um conjunto de processos entrosados e unificados - abrange aspectos
que a organizao por si s no envolve, tais como previso, comando e controle. A
organizao abrange apenas a definio da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e
limitada. A partir da, organizao passa a ter dois significados diferentes:
- Organizao como uma entidade social na qual as pessoas interagem entre si para alcanar
objetivos especficos. Neste sentido, a palavra organizao significa um empreendimento
humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas
constituem um exemplo de organizao social.

Fundamentos da Administrao.

25

- Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo (como


previso, comando, coordenao e controle). Nesse sentido, organizao significa o ato de
organizar, estruturar e alocar os recursos, definir os rgos incumbidos de sua administrao e
estabelecer as atribuies e relaes entre eles.

7.5 Princpios gerais de Administrao para Fayol


Como toda cincia, a Administrao deve se basear em leis ou em princpios. Fayol definiu os
"princpios gerais" de Administrao, sistematizando-os sem muita originalidade, porquanto
os coletou de diversos autores de sua poca. Fayol adota a denominao princpio, afastando
dela qualquer idia de rigidez, pois nada existe de rgido ou absoluto em matria
administrativa. Tudo em Administrao questo de medida, ponderao e bom senso. Os
princpios so universais e maleveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar ou circunstncia.
PRINCPIOS - FAYOL
Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a
eficincia.
Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia,
2. Autoridade
e responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. Ambos
devem estar equilibrados entre si.
responsabilidade
Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos
3. Disciplina
acordos estabelecidos.
Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o
4. Unidade de comando
princpio da autoridade nica.
Uma cabea um plano para cada grupo de atividades que tenham o
5. Unidade de direo
mesmo objetivo
6. Subordinao de interesses os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
individuais aos interesses gerais
Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a
organizao em termos de retribuio.
7. Remunerao do pessoal
1. Diviso do trabalho

Refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da


organizao.
a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o
princpio de comando
9. Cadeia escalar
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e
humana
10. Ordem
Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
11. Eqidade
12. Estabilidade e durao (num A rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao.
Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor.
cargo) do pessoal
A capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso
13. Iniciativa
Harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao
14. Esprito de equipe
Quadro 2 Resumo Princpios Fayol.
8. Centralizao

Lembre-se: Henri Fayol considerado o Pai da teoria Administrativa. Ele se concentrou


na administrao da organizao como um todo e definiu as funes da administrao que
so: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Essas funes ainda
so usadas para descrever a posio gerencial. Fayol tambm famoso por seus 14
princpios da administrao e por acreditar que as habilidades gerencias poderiam ser
aprendidas.
7.6 Crticas a Teoria Clssica
1.Abordagem simplificada da organizao formal - Os autores clssicos concebem a
organizao em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem considerar seu contedo
psicolgico e social com a devida importncia.

Fundamentos da Administrao.

26

2. Ausncia de trabalhos experimentais - A Teoria Clssica pretendeu elaborar uma Cincia


de Administrao para estudar e tratar a Administrao substituindo o empirismo e a
improvisao por tcnicas cientficas. Suas afirmaes se dissolvem quando postas em
experimentao. O fato de denominarem princpios a muitas de suas proposies criticado
como um procedimento presunoso.
3. Extremo racionalismo na concepo da Administrao - Os autores clssicos se
preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies sacrificando a clareza
das suas idias.
4. "Teoria da mquina" - A organizao deve ser arranjada tal como uma mquina. Os
modelos administrativos correspondem diviso mecanicista do trabalho, em que a diviso
do trabalho a mola do sistema. A abordagem mecnica, lgica e determinstica da
organizao foi o fator que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da
Administrao.
5. Abordagem incompleta da organizao - Tal como aconteceu com a Administrao
Cientfica, a Teoria Clssica preocupou-se apenas com a organizao formal descuidando-se
da organizao informal. O foco na forma e a nfase na estrutura levaram a exageros. A teoria
da organizao formal no ignorava os problemas humanos da organizao, porm no
conseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre pessoas e grupos informais, nem
aos conflitos intra-organizacionais e ao processo decisrio.
6. Abordagem de sistema fechado - A Teoria Clssica trata a organizao como se ela fosse
um sistema fechado, composto de algumas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis.
8. A ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
Segue-se uma revoluo conceitual administrativa. Na Administrao Cientfica era dada
nfase s tarefas, enquanto na Teoria Clssica, a nfase era a estrutura. Com a abordagem
humanstica a nfase ser dada s pessoas que compem e participam das organizaes.
Ocorre com o aparecimento da Teoria das Relaes Humanas, nos Estados unidos em 1930
(poca de grande recesso econmica, inflao, desemprego e forte atuao de sindicatos),
graas ao desenvolvimento da psicologia do trabalho ou industrial que em um primeiro
momento, objetivava a anlise das caractersticas humanas para cada tarefa especfica e a
seleo cientfica de pessoas para executarem essas tarefas atravs de testes psicolgicos
(anlise do trabalho e a adaptao do trabalhador ao trabalho). Os temas predominantes so: a
seleo de pessoal, orientao profissional, treinamento e mtodos de aprendizagem,
fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga.
Em um segundo momento, ela volta-se para os aspectos individuais e sociais do trabalhador e
a sua produo. Os temas predominantes so: o estudo da personalidade do trabalhador e do
gerente, a motivao e os incentivos do trabalho, a liderana, as comunicaes e as relaes
interpessoais e sociais dentro da organizao.
9. A TEORIA DAS RELAES HUMANAS
Georges Elton Mayo (1880-1949) foi um cientista social australiano - chefiou uma
experincia em uma fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne.
A Experincia de Hawthorne tinha por objetivo inicial estudar a fadiga, os acidentes, a
rotao do pessoal - turnover -, e o efeito das condies fsicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados. Essa experincia foi tambm motivada por um fenmeno
apresentado de forma severa poca na fbrica: conflitos entre empregados e empregadores,

Fundamentos da Administrao.

27

apatia, tdio, a alienao, o alcoolismo, dentre outros fatores que tornavam difcil a
convivncia no meio trabalhstico. Esta experincia caracterizou-se como um movimento de
resposta contrria Abordagem Clssica da Administrao, considerada pelos trabalhadores e
sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operrios para benefcio do
patronato. Na poca, a alta necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao nas
frentes de trabalho das indstrias, aliado ao desenvolvimento das cincias humanas psicologia e sociologia, dentre outras - e as concluses da Experincia de Hawthorne fez
brotar a Teoria das Relaes Humanas.
RESULTADOS - MAYO
a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel
1.Nvel de produo resultante de de competncia e eficincia; quanto mais integrado socialmente
no grupo de trabalho, tanto maior ser a disposio de produzir;
Integrao Social
Verifica-se que o comportamento do indivduo se apia
2. Comportamento Social dos empregados totalmente no grupo. Os trabalhadores no agem ou reagem
individualmente, mas como membros de um grupo. Amizade e
agrupamento social devem ser considerados aspectos relevantes
para a Administrao
So simblicas e no-materiais, porm influenciam
decisivamente a motivao e a felicidade do trabalhador. As
pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, de
3. Recompensas e Sanes sociais
aprovao social e participao. A motivao econmica
secundria na determinao da produo do empregado;
Definem suas regras de comportamento, suas formas de
recompensas ou sanes sociais, punies, seus objetivos, sua
4.Grupos Informais
escala de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada
participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e
comportamento.
So as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre as
pessoas e o grupo, permitindo uma atmosfera onde cada pessoa
5.As Relaes Humanas
encorajada a exprimir-se livre e sadiamente. Cada pessoa
procurar se ajustar s demais pessoas do grupo para que seja
compreendida e tenha participao ativa, a fim de atender seus
interesses e aspiraes;
O contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre
o moral do trabalhador, tornando-o produtivo ou desmotivado.
6. A Importncia do Contedo do Cargo
Trabalhos repetitivos tendem a se tornarem montonos e
maantes afetando negativamente as atitudes do trabalhador e
reduzindo sua eficincia;
a preocupao com as emoes e sentimentos dos
funcionrios. Elementos emocionais, no-planejados e at
7. nfase nos aspectos emocionais
mesmo irracionais do comportamento humano devem ser
considerados dentro da organizao.
Quadro 3 Resumo Resultados Elton Mayo

Lembre-se: Elton Mayo, o fundador do movimento das relaes humanas, descobriu que os
especialistas que procuravam melhorar a eficincia do trabalhador tinham de levar em
considerao as dimenses humanas do trabalho. Os resultados dos estudos de Hawthorne:
a produtividade no trabalho estava relacionada com variveis psicolgicas e sociais, bem
como ao trabalho em si mesmo.
9.1 Crticas a Teoria das Relaes Humanas

Oposio cerrada Teoria Clssica;


Visualizao errada dos problemas de Relaes Industriais;
Concepo ingnua e romntica do empregado;
Limitao do Campo Experimental;

Fundamentos da Administrao.

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Parcialidade das concluses;


nfase nos grupos informais;
Enfoque manipulativo das Relaes Humanas.

10. LIDERANA
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas empresas, seja em
cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao: o
administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.
10.1 Teorias da Liderana
a. Teorias de traos de personalidade - O lder apresenta caractersticas marcantes de
personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.
1. Traos fsicos: como energia, aparncia pessoal, estatura e peso.
2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.
3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
b. Teorias sobre estilos de liderana - Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que
o lder , a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , o seu
estilo de comportamento para liderar. A teoria mais conhecida refere-se a trs estilos de
liderana: autoritria (O lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo), liberal (O
lder delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o completamente vontade e sem
controle algum) e democrtica (O lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao
democrtica das pessoas).
c. Teorias situacionais da liderana - cada situao requer um tipo de liderana para
alcanar eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao
administrador, pois aumentam as opes e possibilidades de mudar a situao para adequ-las
a um modelo de liderana ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao.
11. MOTIVAO
Histrico
11.1 A Hierarquia das Necessidades
Abraham Maslow (1908-1970) foi um psiclogo americano, considerando o pai do
humanismo na psicologia. Ele desenvolveu a Teoria das Necessidades Humanas. De acordo
com esta teoria, o ser humano possui diversas necessidades que podem ser separadas em
categorias hierarquizadas. Para motivar uma pessoa, voc deve identificar qual a categoria
mais baixa na qual ela tem uma necessidade, e suprir esta necessidades antes de pensar em
outras em categorias mais altas.
Necessidades Fisiolgicas: So relacionadas s necessidades do organismo, e a principal
prioridade do ser humano. Entre elas esto respirar e se alimentar. Sem estas necessidades
supridas, as pessoas sentiro dor e desconforto e ficaro doentes.
Necessidades de Segurana: Envolve a estabilidade bsica que o ser humano deseja ter. Por
exemplo, segurana fsica (contra a violncia), segurana de recursos financeiros, segurana
da famlia e de sade.

Fundamentos da Administrao.

29

Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter necessidades
relacionadas atividade social, como amizades, aceitao social, suporte familiar e amor.
Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e bem vistos. Este o
passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido como uma pessoa competente e
respeitada. Em alguns casos levam a exageros, como arrogncia e complexo de superioridade.
Necessidade de Auto Realizao: uma necessidade instintiva do ser humano. Todos
gostam de sentir que esto fazendo o melhor com suas habilidades e superando desafios. As
pessoas neste nvel de necessidades gostam de resolver problemas, possuem um senso de
moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais
alto potencial da pessoa.
11.2 Douglas McGregor Teorias X e Y
De acordo com McGregor, existem duas tendncias de comportamento que moldam as
pessoas dentro das organizaes: a tradicional (Teoria X) e a moderna (Teoria Y).
A teoria X (autocrtica, impositiva, autoritria) representa forte controle sobre os recursos
humanos dentro da organizao. Baseia-se em concepes e premissas incorretas e
distorcidas acerca da natureza humana e que predominaram durante dcadas no passado.
(Chiavenato, 2002, p.134)

O ser humano, em geral, no gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mnimo


possvel. Por essa razo a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada,
ameaada com castigos a fim de fazer o devido esforo para alcanar os objetivos da
organizao.
O ser humano mdio prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades; pouco
ambicioso, procurando segurana acima de tudo.
Empregados evitaro responsabilidades e procuraro receber ordens formais, sempre que
possvel.
A maioria dos trabalhadores pe a segurana acima de todos os fatores associados ao
trabalho, exibindo pouca ambio.
A teoria Y(democrtica, consultiva e participativa) deixa evidente que, atravs do ambiente
organizacional adequado, o desenvolvimento dos recursos humanos pode ser mais bem
aproveitado. Baseia-se em suposies da teoria da motivao humana. Caractersticas:
O esforo fsico e mental no trabalho to natural como o lazer ou o descanso.
Controle externo e ameaa de castigo no so os nicos meios de suscitar esforos no
sentido dos objetivos organizacionais. Movido pela auto-orientao e pelo autocontrole, o
indivduo se colocar a servio dos objetivos que se empenhou a alcanar dentro da
organizao.
O empenho em alcanarem objetivos funo das recompensas atribudas ao xito da
tarefa.
Em condies apropriadas, o ser humano, em mdia, aprende no s a aceitar, mas a
procurar responsabilidades.
A capacidade de exercitar, em grau relativamente elevado, a imaginao, o talento e o
esprito criativo na soluo de problemas organizacionais, esto distribudos, e no
escassamente, entre as pessoas.
Nas condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano
so, em mdia, utilizadas apenas parcialmente.

Fundamentos da Administrao.

30

Lembre-se: Douglas Mcgregor, ao distinguir entre a viso pessimista da Teoria X e a


otimista da Teoria Y sobre os funcionrios, produziu um grande impacto na teoria e na
prtica da administrao. A viso da teoria Y propunha uma abordagem humanista que
levou introduo dos projetos de trabalho que melhor incentivassem os trabalhadores,
promovessem crescimento pessoal. Melhorassem o desempenho do trabalho e facilitassem a
produtividade.
11.3 Herzberg Teoria dos dois Fatores
1. Fatores de motivao ou intrnsecos aspectos satisfatrios que dizem respeito ao
contedo do trabalho (realizao de algo importante, exerccio da responsabilidade e
possibilidade de crescimento). Esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza
das tarefas que o indivduo executa, relacionadas a aquilo que o indivduo faz, desempenha.
Envolve sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional. Esto sob
controle do indivduo.

Quando presentes: Elevados nveis de motivao (satisfao)

Quando ausentes: Desmotivam e geram a no-satisfao.

2. Fatores Higinicos ou extrnsecos aspectos insatisfatrios que dizem respeito


condio de trabalho (salrio, condies fsicas, de segurana, relaes pessoais). Localiza-se
no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas
desempenham seu trabalho. Condies decididas e administradas pela empresa. No esto sob
controle do indivduo.
Quando presentes: No insatisfao, mas no obrigatoriamente motivao.
Quando ausentes: geram insatisfao, mas no obrigatoriamente desmotivao.
Prope o enriquecimento das tarefas, tambm denominado enriquecimento do cargo. Consiste
na substituio de tarefas mais simples por mais complexas, a fim de acompanhar o
desenvolvimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de
satisfao profissional no cargo. Pode ser feito de duas maneiras:
Verticalmente eliminam-se tarefas mais simples e incluem-se tarefas mais complexas.
Horizontalmente eliminam-se tarefas relacionadas com certas atividades e incluem-se
outras diferentes, mas com mesmo nvel de dificuldade.
11.4 Victor Vroom Teoria das Expectativas
Rejeita as idias preconcebidas sobre o comportamento individual desenvolvidas por Maslow
e Herzberg. Trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir:
1. Objetivos pessoais do indivduo atravs da fora do desejo de atingir esses objetivos.
Ex: dinheiro, segurana no cargo, aceitao social.
2. Relao percebida entre a satisfao dos objetivos e alta produtividade meio
utilizado para melhorar a produo e juntamente atingir objetivos individuais
3. Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade quando o indivduo
acredita em sua capacidade de alterara ao resultado de sua produo e melhorar a eficcia
organizacional.
12. ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

Fundamentos da Administrao.

31

No inicio da dcada de 1950 a teoria administrativa passou por um perodo de intensa


remodelao. A Segunda Guerra Mundial j havia acabado e o mundo passou a experimentar
um notvel surto de desenvolvimento industrial e econmico sem precedentes. Apesar da
influncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos
autores clssicos nunca deixaram de subsistir.
Apesar de todas as crticas aos postulados clssicos e aos enfoques tradicionais da
organizao, os princpios de Administrao, a departamentalizao, a racionalizao do
trabalho, a estrutura linear ou funcional, enfim, a abordagem clssica nunca foi totalmente
substituda por outra abordagem. A Teoria Neoclssica representa a Teoria Clssica colocada
em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as
demais teorias administrativas. A abordagem neoclssica consiste primeiro, em identificar as
funes do administrador e, em seguida, destilar delas os princpios fundamentais da prtica
da Administrao.
12.1 Caractersticas da Teoria Neoclssica
1. nfase na prtica da administrao - Os autores neoclssicos desenvolvem seus
conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa. A teoria
somente tem valor quando operacionalizada na prtica.
2. Reafirmao dos postulados clssicos - Os neoclssicos pretendem colocar as coisas em
seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela
Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingncias da
poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.
3. nfase nos princpios gerais de administrao - Os autores neoclssicos se preocupam
em estabelecer os princpios gerais da Administrao capazes de orientar o administrador no
desenvolvimento de suas funes. Esses princpios gerais, apresentados sob forma e contedo
variados por parte de cada autor, procuram definir o processo pelo qual o administrador deve
planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados.
4. nfase nos objetivos e nos resultados Toda organizao existe, no para si mesma, mas
para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a
organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase colocada nos
objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho
das organizaes.
5. Ecletismo nos conceitos Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se afigura como
uma Teoria Clssica atualizada e dentro do figurino ecltico que define a formao do
administrador na metade final do sculo XX.
12.2 Princpios Bsicos de Organizao
Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. A
organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicas orientado para o
objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao
formal so:
- Diviso do trabalho - O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organizao
a produo de bens ou de servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do
trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. Consequncias :
a. Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
b. Maior eficincia da organizao, como resultante do item anterior.
c. Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e de materiais diretos.

Fundamentos da Administrao.

32

- Especializao diminuio de custos


- Hierarquia autoridade investida no administrador de dirigir subordinados para que
desempenhem atividades voltadas para o alcance dos objetivos da empresa. A autoridade
formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela
ocupa uma determinada posio.
- Amplitude administrativa - A amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou
ainda amplitude de controle) significa o nmero de subordinados que um administrador pode
supervisionar.
Com a diviso do trabalho, a organizao empresarial passa a desdobrar-se em trs nveis
administrativos que compem o aparato administrativo necessrio para dirigir a execuo das
tarefas e operaes:
a. Nvel institucional, composto por dirigentes e diretores da organizao.
b. Nvel intermedirio, ou nvel do meio do campo, composto dos gerentes.
c. Nvel operacional, composto dos supervisores que administram a execuo das tarefas e
operaes da empresa.
Delegao - Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies
inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade
aos nveis mais baixos para proporcionar o mximo de flexibilidade; para satisfazer as
necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.
Centralizao e descentralizao - A centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel
hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade
para tomar decises est alocada prximo ao topo da organizao. Com a descentralizao, a
autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da organizao.
Estrutura formal - Deliberadamente planejada pela empresa, representada pelo
organograma. Mostram aspectos chaves incluindo diviso de trabalho, via de comando,
unidade de comando nveis da administrao.
13. TEORIA DA BUROCRACIA - MAX WEBER- (1864-1920) Socilogo Alemo.
Desenvolveu sua teoria que enfatizava a necessidade de uma hierarquia estritamente definida
e governada por regulamentos e linhas de autoridade claramente bem definidos. Segundo o
conceito popular BUROCRACIA visualizada como uma empresa ou organizao onde o
papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas e eficientes. O termo
tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas,
causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de BUROCRACIA, aos
defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. Na viso de Weber,
exatamente ao contrrio:
Burocracia a organizao eficiente por excelncia e para conseguir essa eficincia, a
burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas sero
feitas.
13.1 A Burocracia ideal de Weber funes (previsibilidade de funcionamento).
1-Diviso do Trabalho: os trabalhos so divididos em tarefas simples e rotineiras

Fundamentos da Administrao.

33

2-Hierarquia de autoridade: os cargos e os postos so organizados em uma hierarquia,


sendo cada um dos postos inferiores controlados e supervisionados por um mais elevado.
3-Seleo formal: todos os membros da organizao sero selecionados com base em suas
qualificaes tcnicas demonstradas por treinamento, educao ou exame formal.
4-Regras e regulamentos formais: para garantir a uniformidade e regulamentar as aes dos
funcionrios, os gerentes devem recorrer constantemente as regras organizacionais formais.
5-Impessoalidade no relacionamento: regras e controle so uniformemente aplicados
evitando-se envolvimento com as personalidades e preferncias pessoais dos funcionrios.
6-Orientao a carreira: Os gerentes so funcionrios profissionais e no proprietrios das
unidades que administram. Trabalham em troca de salrios e seguem suas carreiras dentro das
organizaes.
Conseqncias Previstas: Previsibilidade de comportamento humano e padronizao do
desempenho dos participantes cujo objetivo era a mxima eficincia da organizao.
13.2 Disfunes da Burocracia segundo Robert K. Meton: (imprevisibilidade de
funcionamento)
1) Valorizao excessiva de regulamentos
2) Excesso de formalidade
3) Resistncias s mudanas
4) Hierarquizao do processo decisrio
5) Despersonalizao das decises
6) Exibio de sinais de autoridade
7) Dificuldades no atendimento dos clientes
13.3 Influncias de Weber:
Para Weber, a sociedade e as organizaes modernas so sistemas de normas impessoais
que regem o comportamento das pessoas.
De acordo com a viso humanista, o tipo ideal de Weber negligencia o componente mais
importante das organizaes reais, que so as pessoas.
Os cientistas humanistas vem a organizao no como sistemas de normas, estruturados
mecanicamente, mas como sistemas sociais em que o mais importante o comportamento
humano.
As organizaes reais so to cheias de defeitos e disfunes que se tipo ideal
impraticvel.
O tipo ideal de Weber insuficiente para retratar todas as organizaes e procuram oferecer
maior variedade de tipos ideais, que possam abranger maior variedade de organizaes.
COMPARAO DAS TEORIAS
Taylor(Adm.Cientifica)
CARACTERSTICAS
Treinamento em regras e rotinas
Uma melhor maneira de fazer
Motivao financeira
Diviso do trabalho
FOCO
Empregado
BENEFCIOS
Produtividade

Fayol(Teoria Administrativa)

Definio das funes administrativas


Diviso do trabalho, Hierarquia
Autoridade
Equidade

Estrutura da Administrao

Estrutura definida

Weber(Burocrtico)

Regras, impessoalidade,
Diviso do trabalho,
Hierarquia, Raciona lidade
Estrutura da autoridade

Organizao toda

Consistncia

Fundamentos da Administrao.
Eficincia

34
Profissionalizao dos gerentes

INCONVENIENTES
No considerao das
Necessidades sociais

Foco interno, superenfatizao


do comportamento racional dos
administradores

Eficincia

Rigidez
Lentido

Quadro 4 Comparativo de teorias

14. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS


Desenvolvida pelo cientista alemo LUDWIG VON BERTALANFFY-1950-58. Observou
que a cincia se acostumara a tratar de forma compartilhada muitos problemas que exigiam
uma abordagem mais ampla e holstica. Formulou duas idias bsicas de sua teoria:
a) Interdependncia das Partes - os todos so formados de partes interdependentes.
b) Tratamento complexo da realidade complexa - a tecnologia e a sociedade hoje em dia
tornaram-se to complexas que as solues tradicionais no so suficientes. necessrio
utilizar abordagem de natureza holstica ou sistmica, generalistas ou interdisciplinares.
(tecnologia dos sistemas, tcnicas desenvolvidas para lidar com complexidade)
A introduo dos sistemas: novo paradigma cientfico. Contrasta com o paradigma antigo
(cincia clssica): analtico, mecanstico e linear de causa e efeito. Tem como objetivo
classificar os sistemas segundo a maneira como seus componentes se organizam e identificar
as leis ou padres caractersticos de comportamento de cada categoria de sistemas (Johnson
et al).
14.1 Organizaes como Sistemas
Uma organizao um sistema composto de elementos ou componentes interdependentes,
que podem ter cada um de seus prprios objetivos.
Sistema Tcnico: formados por recursos, componentes fsicos e abstratos que, at certo ponto
independem das pessoas: objetivos, diviso do trabalho, tecnologia, instalaes, durao das
tarefas, procedimentos.
Sistema Social: formado por todas as manifestaes do comportamento dos indivduos e
dos grupos: relaes sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivao.
Sistema Sciotcnico - est relacionado com as interaes entre os fatores psicolgicos e
sociais, e entre as necessidades e demandas da parte humana da organizao, e seus requisitos
estruturais e tecnolgicos.
Lembre-se: A Administrao Cientfica focaliza apenas a eficincia do sistema tcnico e
deixa as pessoas em segundo plano; A Escola de Relaes Humanas: focaliza somente o
sistema social e deixa a tarefa em segundo plano; A Viso Sistmica prope uma viso
integrada; as organizaes so sistemas sociotcnicos.
A Importncia do ambiente: a anlise ambiental uma das tcnicas do enfoque sistmico.
Finalidade: identificar os segmentos ou componentes do ambiente a fim de permitir seu
estudo sistemtico. Enfoque sistmico: nfase no ambiente.
1-AMBIENTE IMEDIATO
Concorrentes
Fornecedores

2-MACROAMBIENTE
Tecnologia
Ecologia

Fundamentos da Administrao.
Clientes/Mercado
Distribuidores
Sindicato de Empregados

35
Legislao/Instituies
Economia
Demografia
Sociedade como um todo

Quadro 5 Comparativo Ambientes

14.2 APLICAES DO ENFOQUE SISTMICO


1- Evidenciou a importncia do pensamento holstico, que procura entender ou manejar a
complexidade de qualquer situao ou problema enfrentado pelas organizaes.
2- Estabeleceu a importncia de considerar o ambiente como determinante de eficcia da
organizao.
3- Consolidou a abordagem situacional (Contingencial) para o processo administrativo,
segundo a qual as prticas administrativas e a estrutura organizacional devem estar em
sintonia com o ambiente para serem eficazes.
4- Facilitou o tratamento da questo estratgica na administrao e de outros enfoques para os
quais a viso global importante.

15. ABORDAGEM CONTINGENCIAL


A administrao, como a prpria vida, no se baseia em princpios simplistas.
Exemplo: As seguradoras sabem que nem toda a pessoa tem a mesma probabilidade de
se envolver em acidentes. Fatores como, idade sexo, antecedentes de direo e
quilometragem anual so contingncias que influenciam os ndices de acidentes
automobilsticos.
A abordagem contingencial procurou aplicar essa mesma lgica administrao das
organizaes, reconhecendo que as prticas gerenciais precisam ser modificadas para dar
conta dos fatores situacionais. A teoria das contingncias estabelece que situaes diferentes
exigem prticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de
sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizaes.
15.1 Compreenso do Comportamento dos Administradores
Sistemas grandes => dividem-se em partes (diferenciadas) de funcionamento que devem ser
integradas com o sistema como um todo: analogia do sistema do corpo humano, onde os
rgos so integrados atravs do sistema nervoso.
Uma funo importante de qualquer sistema de adaptar com o que acontece no mundo. A
teoria da contingncia reconciliou o trabalho de diversos tericos do estudo da organizao e
comportamento de um ponto de vista administrativo. Reconhece que: - As prticas gerenciais
precisam ser modificadas para dar conta dos fatores situacionais; - Os administradores
experientes sabem que nem todas as pessoas e situaes respondem de modo idntico a
situaes idnticas; - Estimula os administradores a examinarem os indivduos e as situaes
diferentes antes de agir.
O administrador prtico pode usar todas as principais contribuies das teorias
administrativas.

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Administrador astuto seleciona informaes de vrias escolas de pensamento para obter bons
resultados em uma dada situao. TAYLOR, FAYOL e WEBER apresentaram princpios
universais de administrao, mas no conseguiram refletir a complexidade total envolvida na
administrao de organizao de pessoas. Um conjunto crescente de pesquisas tem
demonstrado: que certas situaes esses princpios universais no levam aos resultados mais
eficazes.
l) Ao contrrio das idias de TAYLOR - os gerentes nem sempre esto mais qualificados do
que os funcionrios para realizar o trabalho de planejar e controlar.
2)A mxima de FAYLOR - de que a diviso do trabalho aumenta a produo do empregado
no universalmente aplicvel.
3) Os gerentes esto rejeitando cada vez mais a convico de WEBER - de que a
burocracia o desenho mais eficiente para as grandes organizaes.
Lembre-se: Uma coisa dizer tudo depende. Outra coisa dizer do que tudo
depende.
Os adeptos da Teoria Contingencial (entre os quais quase todos os estudiosos da
administrao de hoje) esto trabalhando para identificar essas variveis do que. Uma parte
mais conhecida dessas variveis inclui:
Tamanho da Organizao
O nvel de rotina e trabalho do funcionrio
Grau de incerteza no ambiente da organizao
As diferenas individuais entre os funcionrios: nvel de habilidades, tolerncia,
necessidades de crescimento ou desejo de autonomia, etc.
15.2 Apreciao Crtica da Teoria Contingencial
Vem sendo questionada por vrios outros tericos que argumentam que essa abordagem no
incorpora os aspectos da Teoria dos Sistemas e que ela ainda no se desenvolveu a ponto de
ser considerada uma verdadeira teoria por si prpria, que no h novidade na Teoria
Contingencial dizendo que, por exemplo, at mesmo tericos clssicos como Fayol,
alertavam que os princpios de administrao deveriam ser aplicados com flexibilidade.
Os que apiam a Abordagem Contingencial, respondem e dizem que muitos tericos
esquecem das advertncias pragmticas de Fayol e outros, e que os tericos tentaram, com
mais freqncia que o necessrio propor princpios universais que poderiam ser aplicados a
qualquer situao. Contudo, quando os administradores atuantes, aplicavam esses princpios,
chocavam-se muitas vezes com a realidade imprevisvel.
16. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratgia a seleo dos meios para se realizar
objetivos. De acordo com Bateman e Snell (1998), as organizaes podem ser divididas em
trs nveis: estratgico, ttico e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que
desenvolvido por cada nvel.

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ESTRATGICO
TTICO

OPERACIONAL
Figura 5 Nveis de Planejamento

Estratgico - O nvel estratgico compreende os altos executivos da organizao,


responsveis pela definio dos objetivos e planos da empresa, e tomada de decises quanto
s questes de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivncia, crescimento e eficcia geral
(Bateman, 1998, p. 30)
Ttico - O planejamento, no nvel ttico, utilizado para traduzir os objetivos gerais e as
estratgias da alta diretoria em objetivos e atividades mais especficos. (Bateman, 1998)
O principal desafio neste nvel promover um contato eficiente e eficaz entre o nvel
estratgico e o nvel operacional.
Operacional - J no planejamento operacional, o processo de uma menor amplitude, onde o
foco trabalhar junto aos funcionrios no administrativos, implementando os planos
especficos definidos no planejamento ttico. (Bateman, 1998)
Uma meta um gol. Um ponto a ser atingido no futuro. Planejar definir aquilo que tem
que ser feito para que a meta seja atingida. Uma meta constituda de trs partes: um
objetivo gerencial, um valor e um prazo. (Falconi, 2004, p.45/46)
O Planejamento Estratgico, que se tornou o foco de ateno da alta administrao das
empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poder tomar para enfrentar
ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. Empresas de todos os
tipos esto chegando concluso de que essa ateno sistemtica estratgia uma atividade
muito proveitosa. Empresas pequenas, mdias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e
instituies sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizaes devem decidir os rumos
que sejam mais adequados aos seus interesses. As razes dessa ateno crescente estratgia
empresarial so muitas, algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais
importantes do crescimento recente do Planejamento Estratgico, pode-se citar que os
ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez.
A empresa somente poder crescer e progredir se conseguir ajustar-se conjuntura, e o
Planejamento Estratgico uma tcnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com
inteligncia. Trata-se de um instrumento mais flexvel que o conhecido Planejamento a Longo
Prazo. Um elemento-chave da estratgia a seleo de apenas algumas caractersticas e
medidas a serem consideradas tomadas. um instrumento que fora, ou pelo menos estimula
os administradores a pensar em termos do que importante ou relativamente importante, e
tambm a se concentrar sobre assuntos de relevncia.
O mais importante na utilizao do Planejamento Estratgico o seu estreito vnculo
com a administrao estratgica nas organizaes. No se pode tratar isoladamente o
planejamento estratgico sem entrar no processo estratgico, contribuindo assim de
forma mais eficaz com a gesto dos administradores na obteno dos seus resultados.

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Michael Porter, importante autor no campo da estratgia, afirma que uma empresa sem
planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos
ventos da concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo enquanto
planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente
como um bombeiro que vive apagando incndios, mas que no consegue enxergar onde est a
causa desses incndios.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade
da empresa e s suas necessidades, pode ser ento uma excelente arma competitiva. Para
utiliz-la eficazmente, importante que os gestores conheam bem cada um dos elementos do
planejamento e suas funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto
competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento e lanando
alguns desafios para a sua gesto nas empresas. A administrao estratgica integra o
planejamento estratgico e a administrao em um nico processo, sendo que o primeiro
torna-se uma atividade contnua em que os administradores so encorajados a pensar
estrategicamente, focando na viso estratgica de longo prazo, assim como questes tticas e
operacionais a curto prazo (Bateman et al, 1998, p. 125/ 126).
16.1 O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de planejamento e atravs dele que
a organizao ir se municiar das informaes que iro nortear o seu direcionamento
estratgico. O diagnstico estratgico pode ser comparado a um radar digital ligado 24 horas
por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relao ao
ambiente e a si prpria, visando identificar e monitorar permanentemente as variveis
competitivas que afetam a sua performance. com base no diagnstico estratgico que a
empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e
externos.
16.2 A anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio
Toda organizao consiste em um sistema aberto, em constante interao com o meio
ambiente. Para sobreviver, as organizaes precisam de insumos (recursos humanos, recursos
financeiros e materiais), que so transformados em bens e servios, os quais so colocados no
mercado, visando o atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa
necessidade produz resultados que retroalimentam as organizaes (receitas e lucro, no caso
da empresa; reconhecimento e efetividade social na promoo do bem comum, no caso do
Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relao com o meio externo constitui um
fator-chave da prpria existncia das organizaes. Por esse motivo, entender de que se
compe esse ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro ambiente ou
ambiente geral e o micro ambiente, ou Indstria. O macro ambiente composto por variveis
mais gerais que vo influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores
econmicos tais como inflao, ndices de preos e taxa de desemprego vo influenciar a
empresa, atravs da sua ao sobre o ambiente da indstria, agindo sobre o poder de compra
dos clientes. Uma poltica governamental que incentive a abertura de mercado em um
determinado setor ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a competitividade
nesse setor.
Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante informaes sobre os
seguintes aspectos:

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Socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de


vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa;
Legais: leis, impostos, taxas aplicveis ao setor; polticos/governamentais: polticas
governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de
interesse;
Econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao, ndices de preos;
Tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e custos
envolvidos.

Avaliao

Anlise da
Situao
Estratgica

Anlise do
Ambiente
Interno

Anlise
Ambiente
Externo

Execuo

Definio
de objetivos
e
estratgias

Estratgias
funcionais e
operacionais

Figura 6 - Anlise da Situao Estratgica

17. CULTURA ORGANIZACIONAL


Todas as organizaes apresentam uma cultura organizacional que se caracteriza pelos
valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia
que guia sua polticas e pelo clima expresso por seu layout fsico quanto pela interao de
seus membros entre si e com o pblico externo. Enquanto h empresas que valorizam, por
exemplo, o uso do uniforme e enfatizam a conformidade s normas, h outras que se
caracterizam pelo estmulo individualidade, pela autonomia de seus membros e pelo baixo
nvel de dependncia em relao aos superiores. (GIL, 2008, p.43)
A cultura tem duas funes primordiais: ajudar a organizao em seus problemas bsicos de
sobrevivncia e adaptao ao ambiente externo e ajudar a integrao de seus processos
internos para desenvolver a capacidade de continuar a sobreviver e adaptar-se. Os problemas
de sobrevivncia e adaptao englobam misso, estratgia, objetivos, meios, mensurao
(avaliao) e correo de planos e/ou cursos de ao.
Uma das mais importantes funes da cultura consiste na reduo de ansiedade. Esta
ocorre em situaes de incerteza ou sobrecarga de informaes. Os novos e antigos
membros sentem ansiedade, quando no possuem elementos definidores das situaes de
trabalho e de relacionamento com os outros.
Segundo Schein, a cultura prov (recursos) os critrios de avaliao e os procedimentos de
correo para atividades cotidianas. Igualmente, fornece indicaes sobre uma linguagem e
excluso, poder e status, amizade e intimidade, prmios e castigos, ideologia e mstica
organizacional compartilhada.
Desta forma, os membros da organizao diminuem sua ansiedade para discernir entre o
certo e o errado, o importante e o trivial, o essencial, e o acessrio, na percepo
e interpretao das situaes que se sucedem no ambiente de trabalho. Podem, ento, dedicarse s suas tarefas de modo produtivo. Esta segurana psicolgica que se desenvolve em

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situaes conhecidas e estveis provavelmente funciona como empecilho mudana


organizacional. A resistncia mudana surge como uma resposta ameaa de grande
ansiedade, provocada pela perda de pontos de referncia conhecidos, que do estabilidade ao
contexto percebido.
Qual a importncia da cultura organizacional? Identificar-se com os valores e filosofia
da empresa identificar-se com o trabalho, com os processos, enfim, com a vivncia nessa
nova sociedade.
A cultura de uma organizao pode ser desvendada a partir das seguintes anlises:
1 A Histria da Organizao, em que condies e quando foi fundada, as circunstncias da
poca, a personalidade do fundador, fatores sociais e polticos da poca.
2 Situaes crticas, de crise revelam como a organizao se porta. nos momentos de
crise, de sucesso ou fracasso que as crenas, os valores se revelam com nitidez.
3 Na admisso de novos funcionrios, atravs de programas de integrao e treinamento
se d o primeiro contato formalizado com a cultura da organizao, principalmente com as
normas, regras, procedimentos e valores daquela instituio.
4 As polticas de Recursos Humanos, atravs de polticas de admisso, demisso,
disciplina, poltica de remunerao, benefcios, promoes, treinamento e outras mais a
empresa revela-se.
5 A forma como acontece a comunicao na organizao um indicador de sua
cultura. A comunicao pode ser formal ou informal, se d pelos canais formais ou a
comunicao informal prevalece, clara ou velada, objetiva ou passa dupla mensagem.
6 A organizao do trabalho, como realizada a gesto, a distribuio do trabalho, o uso
do poder indicam o funcionamento organizacional.
Identidade Organizacional - O grupo de pessoas que conforma a organizao ao
transacionar com o meio ambiente, e ao criar as estruturas internas para responder a essa
interao externa, estabelece sua maneira prpria de agir e interagir, cria para a empresa ou
organizao uma identidade reconhecvel no conjunto geral do ambiente de negcios e nos
mercados, bem como entre as pessoas que compartilham de seus limites internos. Para o
surgimento desta identidade, a permanncia das pessoas envolvidas no processo vital. Uma
organizao que muda todo o seu pessoal ou a maioria dele, muito freqentemente, no tem
como se transformar numa cultura. O grupo social constituinte necessita de tempo para que,
da sua ao conjunta, nas interaes internas e externas, seja possvel emergir uma realidade
socialmente construda, transformando-o numa cultura.

17.1 Organizaes que Aprendem


Imagine uma organizao capaz de lidar com os problemas de hoje e aproveitar as
oportunidades do futuro. Imagine uma organizao em que todos falam, e ouvem. Imagine
uma organizao capaz de aplicar novas teorias, tcnicas e ferramentas, de gerar novos
conhecimentos, de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudana.
Imagine uma empresa em que todos os seus membros caminham para o mesmo objetivo, em
que todos se empenham em aprofundar e expandir as suas capacidades enquanto coletivo,
enquanto um todo. Voc est a imaginar uma learning organization. (Peter Senge)
O que diferencia uma learning organization das demais sua condio de reagir prontamente
s mudanas, antecipando-as ou, ela mesma, promovendo a necessidade de mudar. As
empresas precisam se orientar no mercado global, administrar surpresas e aprender com os
prprios erros. Para isto precisam aprender continuamente.

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Aprender no deve ser confundido com colecionar informaes, mas implica relacionar as
informaes com o mundo de forma a compreend-lo e sermos capazes de entender nossa
relao com ele, de desenvolver novas competncias, de inventar e se reinventar. esta
capacidade que vai nos permitir lidar com a mudana. Este o desafio de todos que no se
contentam em ser meramente espectadores, mas ambicionam ser atores da histria.
Peter M. Senge diretor do Programa de Aprendizagem Organizacional e Raciocnio
Sistmico na Faculdade de Administrao Sloan, no Massachusetts Institute of Technology
(MIT). As organizaes que aprendem so formadas por pessoas que expandem,
continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se estimulam
padres de comportamento novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade, e as
pessoas exercitam-se, continuamente, em aprenderem juntas.
As empresas do futuro sero aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se
comprometam e queiram aprender, desde o cho de fbrica at a alta gerncia. Com esse
intuito, necessrio que se derrubem as barreiras que nos impedem de aprender, pois, o que
distinguir as organizaes que aprendem daquelas que pararam no tempo o domnio de 05
determinadas disciplinas bsicas. So elas as seguintes:
Domnio ou Maestria pessoal - preciso ser capaz de criar um ambiente empresarial que
incentive os nossos colaboradores (em uma organizao que aprende no existem
funcionrios, e sim colaboradores) a buscar seus objetivos, sem medo de errar. Enfim,
aprender aproximar a realidade da viso pessoal.
Modelos mentais - So mapas do mundo que construmos a partir das nossas vivncias e por
meio dos quais nos orientamos. O objetivo desta disciplina rever nossos modelos mentais
para ajust-los realidade. Quanto mais prximo estivermos da realidade, mais capazes
seremos de tomar caminhos que nos conduzam aos objetivos estabelecidos.
Trabalho em equipe - Crescemos sem saber o que trabalhar e aprender em grupo; portanto,
criar conhecimento em grupo uma tarefa difcil. Assim, cada vez mais importante que se
construa, nas organizaes, a idia de que a eficcia no resultado de um esforo apenas
individual, mas sim resultado de aes sinrgicas, com um forte sentido de cooperao.
Viso compartilhada - a viso genuinamente compartilhada envolve os vrios nveis da
organizao na construo da sua viso. As pessoas precisam ter um espao para falar e serem
ouvidas, pois s assim tero motivao para construir uma viso que v ao encontro de suas
aspiraes e do futuro que desejam para a empresa, em vez de uma viso que s atenda aos
desejos dos seus superiores. A fora desta disciplina est em que, ao permitir vrias vises
pessoais, tero uma maior possibilidade de explorar as diferentes perspectivas da realidade e
do futuro. Este processo coletivo de criao transcende as inteligncias e aspiraes
individuais.
Pensamento Sistmico - Trata-se de uma disciplina que permite compreender a organizao
como um sistema e descrever as inter-relaes existentes entre os seus elementos. Cada
componente exerce influncias e traz informaes a outros, promovendo o crescimento, o
declnio ou a estabilidade do sistema como um todo.
O pensamento sistmico a disciplina para ver o todo; uma forma de interligao que
permite ver os padres de mudana e no apenas eventos isolados. O pensamento sistmico
a pedra fundamental que determina como as organizaes que aprendem pensam a respeito de
seu universo. Nem sempre fazer o bvio produz o resultado imediato e desejado.

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O pensamento sistmico a forma de pensar que ajuda a perceber que as empresas e


outros feitos humanos so sistemas e que se encontram igualmente conectados por fios
invisveis de aes inter-relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus
efeitos umas sobre as outras (SENGE, 2004, p.40).

A essncia do pensamento sistmico consiste em uma mudana de mentalidade, preconizando


os inter-relacionamentos em vez de cadeias lineares de causa e efeito. O pensamento
sistmico parte do conceito de feedback ,que revela como as aes podem se neutralizar uma
s outras. Na perspectiva sistmica, o ser humano parte do processo, influenciando e sendo
influenciado por ele.
Tornar-se uma organizao que aprende dominar cada uma dessas disciplinas, e isto no
um projeto que tenha uma data determinada para se iniciar e acabar. um projeto para uma
vida toda, e s entram neste desafio as organizaes que no esto preocupadas em
sobreviver, apenas, mas as que esto interessadas em criar o seu futuro.
Uma organizao que aprende como expressa a msica do compositor Geraldo Vandr:
quem sabe faz a hora, no espera acontecer.
18. TOMADA DE DECISO
Definio Seqncia de eventos empreendida pela administrao para solucionar algum
problema gerencial, um processo sistmico que segue uma seqncia de identificao de
problemas, gerao de solues alternativas, anlise de conseqncias, seleo e
implementao da soluo, avaliao e feedback.
18.1 Maneiras de pensar sobre a tomada de Deciso nos negcios
Pensamento linear supe que cada problema tem uma soluo nica, a soluo afetar
apenas a rea do problema e no e restante da organizao, e que uma vez implementada,
permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de eficcia com que resolve o
problema. Apesar dos gerentes serem fascinados pela simplicidade das solues do
pensamento linear, muitas vezes essa no a maneira mais eficaz de lidar com problemas
organizacionais. No moderno ambiente de negcios, em constante transformao, existem
pelo menos trs importantes dificuldades nessa abordagem para a soluo de problemas:
Solues no afetam apenas uma rea da organizao, afetam-na por inteiro, e seus resultados
no podem ser previstos, podendo ser a soluo para um problema, o nascimento de outro em
outra rea. Um gerente pode ser deparar com mais problemas do que imaginava.
O que um problema? Um problema um resultado indesejvel de um processo.
(Falconi, 2004, p. 47)
Apesar dos gerentes serem fascinados pela simplicidade das solues do pensamento linear,
muitas vezes essa no a maneira mais eficaz de lidar com problemas organizacionais. No
moderno ambiente de negcios, em constante transformao, existem pelo menos trs
importantes dificuldades nessa abordagem para soluo de problemas:

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Uma vez que a soluo no afeta apenas a rea do problema, mas tambm o restante da
organizao, seus resultados no podem ser previstos. Partes da organizao no consideradas
nos esforos iniciais de soluo do problema podero ser afetadas e reagir de maneira
imprevista. Um gerente pode s deparar com mais problemas do que originalmente esperava.
A concentrao em apenas uma rea do problema ignora as interelaes entre os elementos
organizacionais e pode ser apenas uma tentativa de apagar o incndio sem se preocupar
com o foco do incndio.
O pensamento linear acredita que os problemas, uma vez definidos e as solues
implementadas, so sempre vlidos, e ignora a natureza em rpida transformao dos
ambientes de negcios.
Pensamento sistmico uma abordagem mais contempornea e abrangente para a soluo
de problemas, preocupando-se com os reflexos das solues apontadas no restante da
organizao e devem ser avaliadas em termos de eficcia com que resolvem esses problemas
(resultados intencionais). Supe que nem os problemas nem as solues permanecem
constantes as situaes mudam, os problemas mudam e novas solues so constantemente
necessrias.
Um pensador sistmico deve considerar as interelaes entre os sistemas e processos de uma
organizao antes de implementar uma soluo, pensar em todos os resultados produzidos,
no admitir que apenas as circunstncias mudam e que exigem novas solues, mas que as
prprias solues trabalham para mudar as circunstncias. Assim, necessrio, aps
implementar qualquer soluo, avaliar seus efeitos e fornecer feedback para a organizao
medida que ela inicia novamente o processo da soluo de problemas.
A soluo de problemas um processo dinmico, j que novas situaes criam novas
realidades e novas circunstncias exigem novas solues.
18.2 Tipos de Decises Gerenciais
Decises Programadas caracterizam os problemas que so bem compreendidos, altamente
estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam a procedimentos e regras sistemticas.
Cada vez que uma dessas decises tomada, h uma semelhana com as outras vezes. As
decises programadas podem se prestar ao pensamento linear, mas isso s acontecer se
forem problemas simples. Quando se produziu um processo que sempre gera um resultado
aceitvel, a gerncia criou um algoritmo, um conceito matemtico aplicado administrao.
Um algoritmo um clculo repetitivo nesse caso um processo repetitivo pelo qual uma
soluo aceitvel ser sempre encontrada. Uma vez implementado, esses processos de
gerao de solues tornam-se SOP standard operating procedures (ou procedimentos
operacionais padro).
As decises programadas apesar de serem programadas e rotineiras, podem ser bem
complexas e necessitar de uma abordagem sistmica quando encontradas pela primeira vez.
Isso implica que uma abordagem sistmica ser necessria na primeira vez que o problema for
resolvido, mas o resultado dessa abordagem para a soluo de problemas ser uma soluo
algortmica que poder ento ser aplicada toda vez que o mesmo problema se repetir.
O computador particularmente adequado para o processamento algortmico, j que ele
possui a habilidade de fazer sempre clculos complexos livres de erros.

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Recentemente a aplicao da tomada de decises algortmica para uma deciso programada


a inteligncia artificial, uma aplicao multidisciplinar de cincia da computao, filosofia e
psicologia. Aps entender como o ser humano aborda um problema bem conhecido, a
inteligncia artificial (IA) procura reproduzir o raciocnio e a ao do ser humano. Seu
objetivo otimizar a tomada de deciso mediante a melhoria na consistncia pela aplicao
de regras de tomada de deciso como um funcionrio faria. Ex: atendimento eletrnico de voz
em ligaes para cartes de crdito ou empresas (se...ento..).
Decises no-programadas destinam-se aos problemas que no so bem compreendidos e
so pouco estruturados, tendem a ser singulares e no se prestam a procedimentos rotineiros
ou sistemticos. A chave para o entendimento dessas decises lembrar que elas acontecem
esporadicamente, existindo poucos antecedentes para a tomada de deciso. Dependem muitos
das habilidades do gerente em tomar decises, j que no h nenhuma soluo rotineira
disponvel.
Pode-se aplicar uma deciso programada quando o problema rotineiro, bem estruturado e
compreendido. Uma deciso no programada pode ser melhor utilizada quando o problema
no est bem estruturado ou compreendido e no rotineiro.
Tem sido observado, em todos os nveis gerenciais de uma organizao, que grandes
erros e desperdcios so evitados quando se define perfeitamente o problema. As pessoas
devem ser educadas e treinadas para isto. (Falconi, 2004, p.49)
18.3 Conceito de Diretriz
Uma diretriz consiste em uma meta e nas medidas prioritrias e suficientes para se atingir
esta meta.
DIRETRIZ = META + MEDIDAS
Medidas so meios ou mtodos especficos para se atingir a meta. A meta estabelecida sobre
os fins e as medidas so estabelecidas sobre os meios. Exemplo de uma diretriz:
Meta Aumentar a produtividade da empresa em 12% at o final deste ano.
Medidas:
1.Reduzir o custo fixo
2.Reduzir o custo varivel
3.Reduzir as reclamaes dos clientes
4.Aumentar a disponibilidade dos equipamentos
5.Desenvolver novos produtos
6.Aumentar vendas.
Estabelecer uma diretriz um processo de planejamento, pois elas so estabelecidas para
resolver problemas.
18.4 Nveis de tomadas de deciso em uma organizao
Tomadas de decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da organizao
como um todo, seu propsito, sua direo. A tomada de deciso estratgica a principal tarefa
da alta administrao, isto porque ela que detm as informaes gerais de todo o
empreendimento e precisa integrar todos os aspectos da empresa de forma coerente. As
decises neste nvel determinaro de que forma as empresa se relacionar com o ambiente

Fundamentos da Administrao.

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interno e externo. As decises estratgicas, normalmente so de carter no programado. Ex:


deciso de produzir um cereal matinal.
Tomadas de decises tticas (ou administrativas) so aquelas tomadas em um nvel mais
baixo do que as decises estratgicas (gerentes de diviso ou departamento). Referem-se s
tticas para realizar as metas estratgicas definidas pela alta direo. Embora as decises
estratgicas da alta administrao no sejam especficas porque so aplicadas a todos os
departamentos de uma organizao, as decises tticas expressam as metas organizacionais
em um sentido especfico ao departamento. Ex: a deciso de produzir um cereal especfico de
ameixa e fibras.
Tomadas de decises operacionais so tomadas no nvel mais baixo, ou supervisional de
uma empresa e se referem ao curso das operaes dirias. Essas decises determinam a
maneira como as operaes devem ser conduzidas operaes destinadas a realizar as
decises tticas tomadas pela administrao intermediria de maneira mais eficaz e eficiente.
O estabelecimento de um cronograma de produo e a determinao do nvel apropriado de
estoque de matrias-primas so exemplos de decises operacionais. Ex: Produzir 10 mil
caixas de 500 gramas de cereal de ameixa e fibras por semana.
Lembre-se: Em cada instncia de tomada de decises, o sucesso depender das
habilidades analticas do gerente.
18.5 Mtodo de Planejamento
So em nmero maior do que se poderiam desejar os Diretores e Gerentes que tomam
decises (planos de ao), executam-nas e depois ficam torcendo para que as coisas
melhorem. Isto errado, prejudicial s organizaes e si muito caro. Precisamos eliminar de
nossas organizaes o gerenciamento apenas por intuio, experincia, bom senso e coragem.
Caso se queira manter uma organizao viva e rentvel deve-se desenvolver um
gerenciamento cada vez mais cientfico. disto que trata o Gerenciamento pelas Diretrizes.
Faz-se, necessrio e importante, que se aprenda que tudo que feito dentro de uma
organizao faz parte de um plano de ao (mesmo que este no tenha sido escrito) para
se atingir uma meta. (Falconi, 2004, p.51)
imperioso que se aprenda que o estabelecimento de um plano se inicia pelo anncio da meta
e do problema que se deseja resolver. Planejar significa estabelecer um plano (conjunto de
medidas prioritrias e suficientes para se atingir uma meta). O planejamento consta de etapas
bsicas:
1. Conhecer a meta e, portanto, o problema (fins)
2.Analisar o fenmeno (fins)
3.Analisar o processo (meios)
4.Estabelecer o plano (meios)
A palavra anlise utilizada em anlise de fenmeno e anlise de processo tem o seguinte
significado:
Anlise (do grego anlysis) Decomposio de um todo em suas partes constituintes:
exame de cada parte de um todo, tendo em vista conhecer sua natureza, suas
propores, suas relaes, suas funes, etc. Determinao dos elementos que se
organizam em uma totalidade, dada ou a construir, material ou ideal.

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A anlise do fenmeno propicia conhecer o problema, suas caractersticas importantes, seus


pontos vitais. Analisar um processo significa responder perguntas tais como: por qu?. a
anlise do fenmeno que permite que se faa uma boa anlise de processo. A anlise de
processo propicia a determinao das causas mais importantes (localizadas no processo) que
provocam o problema. Quanto melhor for a anlise do fenmeno, melhor ser a anlise do
processo, e, portanto, melhor ser a qualidade do plano final (e como conseqncia, maiores
sero as chances de se atingir uma meta).
18.6 Estilos de tomada de deciso
O pacificador ou o avesso a problemas (AP) esse gerente trabalha para manter as
condies atuais. Quando o AP enfrenta dificuldades, ele busca apaziguar todo o conflito ou
ignora-lo completamente. Esse gerente pode no identificar problemas no ambiente
empresarial e ser capaz de propor justificativas para supostos problemas, demonstrando que
eles no so realmente problemas. Ele pode se fazer de cedo diante das dificuldades e ser a
pessoa que mais resistir a mudanas nas atividades, mesmo que estas ocorram no melhor
interesse da empresa.
Os AP so pessoas boas para manter uma organizao em um curso calmo e uniforme e
esse pode ser o estilo de tomada de deciso mais eficaz em ambientes industriais nos quais
existe pouca necessidade de mudanas.
O solucionador de problemas o estilo gerencial mais comum. A maioria dos gerentes
espera ser confrontada com problemas e soluciona-los no curso normal de suas atividades.
No existe hesitao em fazer mudanas at que se defina, por meio de pesquisa e anlise
cientfica dos dados, que so necessrias mudanas. Mudana sem necessidade, gratuita,
um desperdcio de recursos organizacionais. Tais mudanas servem para fomentar a iluso de
progresso e apenas confundem a todos. O solucionador de problemas entende as turbulncias
da empresa moderna (condies de risco e incerteza), aceita o risco e toma decises que
ajudam a lidar com a incerteza. nica crtica a ser feita que esse tipo de gerente se preocupa
com os problemas atuais, se encontrando em um modo reativo, reagindo aos problemas
medida que vo surgindo, ao invs de prev-los.
O solucionador raramente prev os problemas, mas muito eficaz em lidar com eles
quando se tornam conhecidos.
O detector de problemas empenha-se ativamente em encontrar problemas para lidar com
eles antes que surjam dificuldades maiores para a empresa. Esse gerente se envolve
entusiasticamente com o planejamento futuro e com a criao de contingncias. O detector de
problemas no s admite a necessidade de mudana, como tambm acredita que a melhor
maneira de lidar com a mudana antecip-la, e no meramente reagir s necessidades do
momento.
O detector de problemas um pioneiro da pesquisa na organizao, e dedicar muitas
horas de trabalho na tentativa de compreender as implicaes dos dados da pesquisa para
o futuro da empresa.
18.7 Ferramentas para Auxilio da Tomada de Deciso
Diagrama de Ishikawa
Tambm chamado de Diagrama Causa e Efeito ou Diagrama 4M. Tem por finalidade
organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema (POR QU?).

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Tem o formato de uma espinha de peixe e tenta focar as causas do problema com base em 04
aspectos: 1. Mo-de-obra; 2. Mtodo, 3.Material, 4. Mquinas.

MO DE OBRA

MQUINA

Porque ocorre o
problema?

MTODO

MATERIAL

Figura 6 - Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe.

18.8 Brainstorming
Ferramenta para a gerao, anlise e seleo de idias sobre um problema ou oportunidades
de melhorias. Tcnica utilizada para identificar rapidamente idias em estado bruto, para um
tema proposto, dentro de um grupo de trabalho. O objetivo conseguir o maior nmero de
idias num prazo mximo de 30 minutos. Todas as idias so vlidas.
Como fazer? Uma pessoa escolhida para fazer as anotaes. Cada participante fala sua
idia em voz alta e o grupo espera a mesma ser anotada. O prximo participante fala a sua
idia e assim sucessivamente. No h limite de idias.
Regras:
importante: A participao de todos.
permitido: Ter idias. Ter muitas idias
proibido: Criticar a idia do colega e bloquear idias por restries de recursos ou de
ambiente ou tecnolgica.
Procedimentos:
1. Passar a limpo a relao de idias Tempo limite 20 minutos
2. Cada membro do grupo deve escolher as 10 idias que consideram melhores.
3. Transcrever as idias mais votadas dentre as 10 escolhidas.
4. Entregar ao lder para posterior feedback.

REFERNCIAS
Bibliogrficas
ANSOFF, H. I. Do Planejamento Estratgico Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1990.
ANSOFF, H. I. Implantando a Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1993.
ARAUJO, L. C. G. Organizao, Sistemas e Mtodos. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2005.
BERNARDES, C et al. Teoria Geral da Administrao. Gerenciando Organizaes. So Paulo: Saraiva,
2004.

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CAMPOS, V.F. Gerenciamento pelas Diretrizes. Nova Lima MG: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Atlas, 1975.
MAXIMIANO, A.C.A. Introduo Administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4.ed. So
Paulo: Atlas, 2004.
MONTANA, P et al. Administrao. 2 ed. So Paulo: Saraiva 2006.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, Organizao e Mtodos: uma abordagem gerencial. 14 ed. So Paulo: Atlas,
2004.
Sites
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Artigos
Planejamento Estratgico.
Maria Carolina Andion e Rubens Fava. Disponvel internet:
http://www.google.com.br. Coleo Gesto Empresarial.
Gesto contempornea de negcios: dimenses para anlise das prticas gerenciais luz da aprendizagem
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p.85-95, maio/dez. 2003.
Gerenciamento de Processo: da evoluo para a revoluo. Por: Lauro Jorge Prado. LJP
e-Zine A Revista Eletrnica da Gesto http://lauroprado.tripod.com/ezine/

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR RECOMENDADA


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GOMES, L.F.A.M. Tomada de Deciso Gerencial. So Paulo: Atlas, 2002.
JOHANN, S.L. Gesto da Cultura Corporativa. So Paulo: Saraiva 2004.
MAXIMINIANO, A. C .A. Teoria Geral da Administrao.3 ed. So Paulo:Atlas, 2002.
MEIRELES, M et al. Teorias da Administrao: Clssicas e modernas. So Paulo: Futura, 2003.
MORGAN, G. Imagens da Organizao. 9 ed. So Paulo: Atlas, 1996.
ROBBINS, P. S. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
SCHERMERHORN, R. J. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Buckman, 1999.
SENGE, M. P. A Quinta Disciplina. So Paulo: Best Seller, 1990.
TAMAYO, A et al. Cultura e Sade nas Organizaes. Porto Alegre: Artmed, 2004.
WAGNER,A. J. Comportamento Organizacional. So Paulo: Saraiva, 1999.