LECCIONES PARA UNA PROFESIN ACCIDENTAL

Los gerentes de proyecto ocupan una posicin nica y a menudo una posicin
precaria dentro de muchas empresas. La posesin de poca autoridad formal y
forzados a operar fuera de la jerarqua de la organizacin tradicional,
rpidamente ya menudo tardamente aprenden los lmites reales de su poder.
Se ha dicho que un jefe de proyecto efectivo es el pivote central, pero no el rey.
Ellos son los jefes, es cierto, pero a menudo de una manera vagamente
definido. De hecho, en la mayora de las empresas pueden carecer de la
autoridad para llevar a cabo las evaluaciones de desempeo y ofrecer
incentivos y recompensas a sus subordinados. Como resultado, sus estilos de
gestin deben ser los de la persuasin y la influencia, en lugar de la coercin y
de comandos.
Debido a estas y otras limitaciones en la flexibilidad y el poder de los directores
de proyectos, gestin de proyectos con razn se ha denominado la "profesin
accidental" por ms de un escritor. Hay dos razones principales para este
sobrenombre.
En primer lugar, existen pocos programas formales o sistemticos para los
administradores de la seleccin y entrenamiento proyecto, incluso dentro de
firmas que se especializan en el trabajo de gestin de proyectos. Esto se
traduce en el mejor en la formacin ad hoc que pueden o no pueden ensear a
estas personas las habilidades que necesitan para tener xito. La mayora de
los directores de proyectos caen en sus responsabilidades por casualidad y no
por clculo. En segundo lugar, como Frame (1987) observado de manera
convincente, pocos individuos crecen con el sueo de convertirse algn da en
un director de proyecto. No es ni un bien definida ni una carrera bien entendida
en la mayora de las organizaciones modernas. En general, el papel es
empujado a la gente, en lugar de que se busca.
Tenga en cuenta las experiencias tpicas de los directores de proyectos dentro
de muchas corporaciones. Administradores novatos, nuevos para la empresa y
su cultura, se les da un proyecto para terminar con la directiva para operar
dentro de un conjunto de restricciones estrechamente definidos. Estas
restricciones ms comnmente incluyen un fotograma especificado de
ejecucin, con un presupuesto, y un conjunto de caractersticas de
rendimiento. Aquellos que son capaces de rpidamente amar la naturaleza de
sus funciones mirada (multitud) de xito; quienes no lo hacen generalmente
fracasan. Este "mosca o morir" mentalidad va ms hacia la creacin de una
actitud de temor entre los gestores de proyectos potenciales. Generacin tras
generacin de ellos aprender sus funciones de la manera difcil, a menudo
despus de tener bien fracasaron por completo o tropez a lo largo de una
crisis a otra. El resultado predecible es un desperdicio: proyectos fallado;
gerentes luchan burocracia atrincherada y facciones poderosas; dinero,

oportunidades de mercado, y otros recursos irremediablemente perdido a la

empresa.
Lo asombroso de este escenario es que se repite una y otra vez en una
compaa tras otra. En lugar de tratar la gestin de proyectos como el nico y
valioso la disciplina es, lo que exige polticas de formacin y seleccin
formales, muchas empresas siguen a repetir sus errores del pasado. Esta casi
una lleva a creer que consideran implcitamente experiencia y el fracaso como
el mejor maestro.

Tenemos que arrojar luz sobre la amplia gama de demandas, oportunidades,

tribulaciones, desafos y vejaciones que forman parte de ser un mejor gerente
del proyecto. Muchos de los problemas de estas personas luchan con todos los
das son mucho ms gerencial o de comportamiento en la naturaleza que
tcnico. Tales problemas de comportamiento son frecuentemente molestos, y
aunque a veces puede parecer intrascendente, tienen un tremendo impacto en
la implementacin exitosa de proyectos. Por ejemplo, no se necesita mucho
tiempo para que muchos gerentes de proyecto para descubrir exactamente
qu tan lejos su poder personal y el estado les llevar en la interaccin con el
resto de la organizacin. Por lo tanto, la comprensin de las tcticas de
influencia y comportamiento poltico es absolutamente esencial.
Por desgracia, los directores de proyectos novatos rara vez son pistas sobre
esta importante informacin hasta que es demasiado tarde; hasta que, quiz,
han hecho un llamamiento a travs de canales formales de recursos
adicionales y se les ha negado.
Considere los siguientes ejemplos:
Una compaa telefnica de larga distancia cuyo CEO se hizo tan enamorado
del concepto de alto perfil de los equipos -o proyecto "Skunkworks", ya que han
llegado para ser llamado que le asigna el ttulo de los pocos proyectos ms
altamente visibles, de importancia estratgica. Rpidamente, ambos gerentes
altos y medios en los departamentos de toda la organizacin se dieron cuenta
de que la nica manera de conseguir su mascota proyecta los recursos
necesarios para tener xito era re designar todos los nuevos proyectos como
"Skunkworks." Segn el ltimo informe, se registraron ms de 75 de alto perfil
"Skunkworks" proyectos cuyos administradores reportar directamente al CEO.
La empresa cuenta ya con graves dificultades en la toma de decisiones de
asignacin de la investigacin entre sus proyectos y financiacin insuficiente
rutinariamente algunos proyectos vitales mientras sobrefinanciacin otros
menos importantes.

Skunkworks: un laboratorio experimental o departamento de una empresa o

institucin, por lo general menor que e independiente de su divisin principal
de la investigacin.
Un gran fabricante de hardware del equipo ha sido dominado por los miembros
del departamento de ingeniera de hardware hasta el punto de que
prcticamente todas las nuevas ideas de productos se originan internamente,
dentro del departamento. Por el personal de marketing tiempo
(despectivamente llamados "tomadores de pedidos" por el departamento de
ingeniera) son trados a bordo, que se presentan con un hecho consumado: un
producto terminado se les instruye para vender. Los gerentes de marketing son
ahora tan cnicos sobre los nuevos proyectos que por lo general ni siquiera se
molestan enviar un representante para el desarrollo de nuevos productos
reuniones de equipo.

Una empresa de fabricacin de tamao medio hizo una poltica de premiar y

castigar a los directores de proyectos sobre la base de su capacidad para llevar
los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto. Estos gestores de proyectos
que nunca se llevaron a cabo a cualquier requisito de que el proyecto sea
aceptado por sus clientes o convertirse en un xito comercial. Ellos aprendieron
rpidamente que sus recompensas simplemente estaban atadas a la
satisfaccin de los contadores de costos, por lo que empezaron a cortar las
esquinas y tomar decisiones que socavan gravemente la calidad del producto.

Proyectos en una divisin de una gran corporacin multinacional se asignan

de forma rutinaria a los nuevos gestores que a menudo tienen menos de un
ao de experiencia con la empresa. Dado un paquete de software de
programacin de proyectos y el nmero de telfono de un jefe de proyecto de
alto nivel que se utilizar "slo en situaciones de emergencia", se les instruye
para formar sus equipos de proyecto y comenzar el proceso de desarrollo sin
ningn entrenamiento formal o canales de comunicacin a los clientes
importantes y funcionales grupos. No es sorprendente que los altos directivos
de esta empresa estiman que menos del 30 por ciento de nuevos esfuerzos de
desarrollo de productos son rentables. La mayora toman tanto tiempo para
desarrollar, o incurrir en tales excesos de alto costo, que estn ya sea
abandonado antes programadas introduccin o nunca a la altura de su
potencial en el mercado.
Este enfoque formado para la gestin de proyectos; acoplado, ya que con
frecuencia es, con una en el lugar de trabajo es la filosofa impregna la
formacin. Tambin es perniciosa. Bajo las mejores circunstancias, los
administradores de proyectos estn llamados a liderar, coordinar, planificar y

controlar un conjunto diverso y complejo de los procesos y las personas en la

bsqueda de lograr los objetivos del proyecto. Para obstaculizar con
expectativas poco realistas de capacitacin y la insuficiencia es penalizar
innecesariamente antes de que puedan comenzar a operar con cualquier grado
de confianza o eficacia. El gestin exitosa de proyectos es a la vez un reto
humano y tcnico, que requiere una visin de futuro, estratgica perspectivas,
junto con la flexibilidad para reaccionar a conflictos y reas de problemas a
medida que surgen a diario. Los gestores de proyectos que son en ltima
instancia xito en su profesin deben aprender a tratar y anticipar las
limitaciones de su equipo de trabajo y la libertad personal de accin, mientras
que constantemente mantener sus ojos en el premio final.
De dnde viene el Desafo?
Uno de los aspectos ms interesantes y desafiantes de la gestin del proyecto
radica en la relacin de los equipos de proyecto para el resto de la organizacin
matriz. Con la excepcin de las empresas que se establecen con las estructuras
de la matriz o de proyectos, la mayora de las empresas que utilizan las
tcnicas de gestin de proyectos emplean algn tipo de estructura funcional
estndar. Cuando se agregan los equipos de proyecto a una organizacin, las
reglas estructurales cambian dramticamente. La gran mayora del personal
que sirven en los equipos de proyectos hacerlo manteniendo vnculos de vuelta
a sus departamentos funcionales. De hecho, por lo general divididos su tiempo
entre el proyecto y sus deberes funcionales.

La naturaleza temporal de los proyectos, junto con las limitaciones muy reales
sobre el poder y la discrecin ms cara jefes de proyecto, constituye el reto
fundamental de la gestin de proyectos de manera efectiva. Es evidente que
las mismas cuestiones que caracterizan a los proyectos a diferencia de trabajo
funcional tambin ilustran la complejidad y la dificultad aadida que crean para
los directores de proyectos.

Por ejemplo, dentro de un departamento funcional es comn encontrar

personas con antecedentes ms homogneos. Esto significa que el
departamento de finanzas est dotada con gente de finanzas, el departamento
de marketing se compone de los vendedores, y as sucesivamente. Por otro
lado, la mayora de los proyectos se construyen a partir de equipos especiales,
multi-funcionales integrados por representantes de cada uno de los
departamentos funcionales pertinentes, que traer sus propias actitudes,
marcos de tiempo, el aprendizaje, las experiencias del pasado, y los sesgos al
equipo. Creacin de un equipo cohesionado y potente de este nivel de

heterogeneidad presenta un desafo incluso para los ms experimentados y

cualificados de gestores de proyectos.
Pero cul es el objetivo final? Qu determina el xito del proyecto y cmo se
diferencia de proyectos podemos legtimamente considerar que ha fallado?

1. Comprender el contexto de la gestin de proyectos.

2. Reconocer proyecto conflicto equipo como progreso.
3. Comprender quines son los interesados y lo que quieren.
4. Aceptar y utilizar la naturaleza poltica de organizaciones.
5. El plomo de la parte delantera.
6. Entender lo que significa "xito".
7. Construir y mantener un equipo cohesionado.
8. El entusiasmo y la desesperacin son tanto infecciosa.
9. Una mirada hacia adelante vale dos miradas hacia atrs.
10. Recuerda lo que est tratando de hacer.
11. Utilice el tiempo con cuidado, o se utilizar.
12. Por encima de todo, el plan, plan, plan.
Cualquier director de proyecto con experiencia por lo general le dicen que un
proyecto exitoso es aquel que ha llegado a tiempo, se ha mantenido por debajo
del presupuesto, y lleva a cabo como se esperaba (es decir, que se ajusta a las
especificaciones). Recientemente, sin embargo, se ha producido una nueva
evaluacin de este modelo tradicional para el xito del proyecto. La antigua
restriccin de triple est siendo rpidamente reemplazado por un nuevo
modelo, invocando cuarto obstculo para el xito del proyecto: la satisfaccin
del cliente. Esto significa que un proyecto slo tiene xito si satisface las
necesidades de su usuario previsto. Como resultado, la satisfaccin del cliente
coloca una nueva e importante limitacin para los directores de proyectos. No
es de extraar, pues, que existe un creciente inters en el papel del jefe de
proyecto dentro de la corporacin.
La Docena Vital para Jefes de Proyecto

En los ltimos aos, hemos llevado a cabo entrevistas con docenas de jefes de
proyecto de alto nivel en la que les pedimos una simple pregunta: "Qu
informacin estabas nunca dar como gerente de proyectos novato que, en
retrospectiva, podra haber hecho su trabajo ms fcil" A partir de los datos
recogidos en estas entrevistas, se han sintetizado algunos de los temas ms
sobresalientes, esbozados en la Figura 1 y se detallan a continuacin, que los
gerentes deben tener en cuenta a la hora de emprender un esfuerzo de
implementacin del proyecto. Aunque no es la intencin de aparecer en
cualquier orden particular, estas 12 reglas ofrecen una forma til para entender
el reto se enfrentan los administradores de proyectos y algunas formas de
abordar estas preocupaciones.
1. Comprender el contexto de la gestin de proyectos. Gran parte de la
dificultad de convertirse en un director de proyecto eficaz radica en la
comprensin de los regalos de gestin de proyectos retos particulares en la
mayora de las corporaciones. Los proyectos son una forma nica de trabajo
organizativo, jugando un papel importante dentro de muchas organizaciones
pblicas y privadas en la actualidad. Ellos actan como mecanismos para la
introduccin eficaz de nuevos productos y servicios. Ofrecen un nivel de
eficiencia de la organizacin intra que todas las empresas buscan y pocos
encuentran. Pero tambin obligan a los administradores para operar en un
entorno temporal fuera de las lneas funcionales tradicionales de autoridad,
confiando en influencia y otros mtodos informales de poder. En esencia, no es
ms que la gestin de un proyecto de por s que presenta un desafo nico;
tambin es el ambiente dentro del cual opera el gerente que aade una
dimensin extra de dificultad. Existen proyectos fuera de la jerarqua
establecida. Amenazan, en lugar de apoyo, el status quo, ya que representan el
cambio. Por lo que es importante para los gerentes de proyecto para caminar
en su papel asignado con los ojos bien abiertos a la naturaleza monumental de
las tareas que puedan enfrentar.
2. Reconocer equipo del proyecto conflicto como progreso. Una de las
respuestas comunes de los administradores de proyectos en equipo conflicto
es pnico. Esta reaccin es comprensible el hecho de que los directores de
proyectos de percibir por lo general correctamente, que su reputacin y la
carrera estn en la lnea si el proyecto fracasa. En consecuencia, cualquier
evidencia que interpretan como perjudicial para las perspectivas de xito del
proyecto, tales como equipo de conflicto, representa una muy real fuente de
ansiedad. En realidad, sin embargo, estas tensiones interpersonales son un
resultado natural de poner personas de diversos orgenes juntos y que tengan
que coordinar sus actividades. El conflicto, como lo demuestran las etapas de
desarrollo del grupo, es ms a menudo un signo de maduracin sana en el
grupo.
El resultado de la diferenciacin entre los departamentos funcionales
demuestra que conflicto en estas circunstancias no slo es posible, sino
inevitable. Uno de los peores errores de un jefe del proyecto puede ser cuando
los conflictos emergen es forzar inmediatamente debajo de la superficie, sin
analizar primero la naturaleza del conflicto. Aunque muchos conflictos

interpersonales se basan en las diferencias de personalidad, otros son de

carcter profesional y deben abordarse de frente.
Una vez que un jefe de proyecto ha analizado la naturaleza del conflicto entre
los miembros del equipo, una variedad de enfoques de manejo de conflicto
puede estar justificada, en particular, ausencia, difusin, o la resolucin de
problemas. Por otra parte, cualquiera que sea el enfoque que se ha
seleccionado no debe ser el resultado de una reaccin instintiva para suprimir
conflicto. En nuestra experiencia, hemos encontrado muchos ejemplos que
muestran que a pesar de que un conflicto se empuja debajo de la superficie,
que seguir supurando si no se abordan. La erupcin resultante, lo que
inevitablemente ocurrir ms tarde en el ciclo de desarrollo del proyecto,
tendr un efecto mucho ms fuerte que sera el conflicto original si se hubiera
manejado inicialmente.
3. Comprender quines son los interesados y lo que quieren. La gestin de
proyectos es un acto de equilibrio. Se requiere que los gerentes de hacer
malabares con los diversos ya menudo conflictivos demandas de una serie de
poderosos interesados en el proyecto. Una de las mejores herramientas que un
jefe de proyecto puede utilizar es el desarrollo de una evaluacin realista al
principio del proyecto identificacin de los principales grupos de inters y sus
agendas.
En algunos proyectos, especialmente aquellos con los clientes externos
importantes o grupos constituyentes, el nmero de grupos de inters puede ser
bastante grande, sobre todo cuando se incluyen grupos "interventor".
Interventores, segn Cleland (1983), pueden incluir cualquier grupo externo
que puede afectar drsticamente las posibilidades de xito del proyecto, tales
como activistas ambientales en un proyecto de construccin de la planta
nuclear. Los gerentes de proyecto que reconocen el impacto de los interesados
y trabajan para minimizar su efecto mediante el fomento de buenas relaciones
con ellos son a menudo ms xito que aquellos que operan en un modo
reactivo, sorprendido continuamente por las demandas inesperadas de los
grupos que no fueron considerados inicialmente. Como punto final sobre las
partes interesadas, es importante para la moral de un jefe de proyecto para
recordar que es esencialmente imposible agradar a todos los interesados todo
el tiempo. La naturaleza conflictiva de sus demandas sugiere que cuando un
grupo est contento, otra es probablemente molesta. Los gerentes de proyecto
deben olvidar la idea de maximizar la felicidad de todos y concentrarse en
mantener relaciones satisfactorias que les permitan hacer su trabajo con un
mnimo de interferencia externa.
4. Acepte el carcter poltico de las organizaciones y utilizarla para su ventaja.
Nos guste o no, existimos en un mundo politizado. Por desgracia, nuestras
empresas no son diferentes.
Las decisiones importantes que involucran recursos se realizan a travs de la
negociacin y el acuerdo de decisiones. As que los directores de proyectos que
deseen tener xito tienen que aprender a usar el sistema poltico en su

beneficio. Esto implica convertirse en expertos en la negociacin, as como el

uso de tcticas de influencia para promover los objetivos del proyecto.
Al mismo tiempo, es importante recordar que cualquier proyecto que
representa un posible cambio organizacional es una amenaza, a menudo
debido a su potencial para reorganizar las relaciones de poder entre las
unidades principales y actores. Jugar el sistema poltico reconoce esta realidad.
Directores de proyectos exitosos son aquellos que pueden utilizar su reputacin
personal, el poder e influencia para asegurar relaciones cordiales con las partes
interesadas importantes y asegurar los recursos necesarios para suavizar la
adopcin del cliente del proyecto.
Buscando un punto medio de la sensibilidad poltica es la clave para el xito del
proyecto de ejecucin. Hay dos enfoques alternativos e igualmente
inapropiados a navegar aguas polticas de una empresa: ser excesivamente
poltico y depredador-que llamamos a esta gente "tiburones", y negarse a
participar en la poltica en cualquier grado, los polticamente "ingenua".
Tiburones Polticos y los polticamente ingenuos estn en igual situacin de
desventaja en la gestin de sus proyectos: tiburones, ya que persiguen tcticas
depredadoras y egostas que despiertan la desconfianza y los ingenuos porque
insisten en que queda por encima de la refriega, aun a costa de no poder
alcanzar y mantener los recursos necesarios para sus proyectos.
La figura 2 ilustra algunas de las diferencias filosficas entre los tres tipos de
actores polticos. El proceso de elaboracin y la aplicacin de tcticas polticas
adecuadas significa el uso de la poltica como la manera ms efectiva puede
ser utilizado: como base para la negociacin y la negociacin. "Polticamente
sensible" implica ser polticamente sensibles a las preocupaciones (real o
imaginaria) de los grupos de poder de las partes interesadas. Legtimo o no,
sus preocupaciones sobre un nuevo proyecto son reales y deben ser
abordados. Polticamente gerentes sensatos entienden que iniciar cualquier
tipo de alteracin o cambio organizacional mediante el desarrollo de un nuevo
proyecto est obligado a reorganizar la distribucin del poder dentro de la
empresa. Ese efecto es probable que muchos departamentos y gerentes muy
nerviosas a medida que comienzan a preguntarse cmo sern las futuras
relaciones de poder reorganizarlo.
Tcticas polticas adecuadas y el comportamiento incluyen haciendo alianzas
con los poderosos miembros de otros departamentos interesados, la creacin
de redes, la negociacin de soluciones mutuamente aceptables a los
problemas aparentemente insolubles, y reconociendo que la mayora de las
actividades de la organizacin se basan en el dar y recibir de la negociacin y
el compromiso. Es a travs de estos usos de comportamiento poltico que los
gerentes de proyecto los esfuerzos de implementacin se colocaron en posicin
de influencia ms eficaz la introduccin exitosa de sus sistemas.

Figura 2 Caractersticas de los comportamientos polticos.

Caractersticas
tiburones

ingenuo

sensato

Subyacente
Actitud La poltica es desagradable
La poltica es necesaria
La poltica es una oportunidad
Intencin
Evitar a toda costa
Otros objetivos departamentales
Egosta y depredador
Tcnicas
Dile las cosas como son
Red; ampliar las conexiones; utilizar el
sistema para dar y recibir favores
Manipular; utilizar el fraude y el engao cuando sea necesario
Tcticas favoritos
Ninguno-la verdad ganar
Negociar, negociar
Bully
(PELEON,MATON); informacin de uso indebido; cultivar y utilizar "amigos" y otros
contactos

5. El plomo de la parte delantera; la vista es mejor. Un mensaje que llega alto y

claro es que la gestin de proyectos es un "lder intensiva" empresa. Fuerte,
efectiva los lderes pueden ir una manera larga hacia ayudar a un proyecto
tenga xito, incluso en la cara de una serie de problemas externos o
imprevistas. A la inversa, un pobre, inflexible lder a menudo puede arruinar las
posibilidades de muchos proyectos importantes jams siguientes. Los lderes
son el punto focal de sus proyectos. Sirven como un punto de encuentro para el
equipo y suelen ser la principal fuente de informacin y comunicacin para las
partes interesadas externas.
Debido a que su papel es tan importante y tan vital, es importante reconocer y
cultivar los "lderes" de proyectos atributos obligada trabajar para desarrollar.
La esencia del liderazgo radica en nuestra capacidad de utilizar de manera
flexible. Esto significa que no todos los subordinados o situaciones merecen la
misma respuesta. Bajo algunas circunstancias, un enfoque autocrtico es
apropiado; otras situaciones sern mucho mejor servidos mediante la adopcin
de un estilo consensual. Los lderes eficaces de proyectos parecen entender
esta idea intuitiva. Su enfoque debe adaptarse a la situacin; es
contraproducente para intentar adaptar la situacin a un enfoque preferido. Los
peores lderes son aquellos que no son conscientes de o indiferentes a la
libertad que tienen que variar sus estilos de liderazgo. Y ven cualquier
situacin en la que deben involucrar a los subordinados como inherentemente

amenaza a su autoridad. Como resultado, por lo general operan bajo lo que se

llama el Principio "Mushroom" de la Administracin. "Es decir, que tratan a sus
subordinados de la misma manera que elevaran un cultivo de setas,
mantenindolos en la oscuridad y darles de comer una dieta constante de
estircol.
Comportamiento de liderazgo flexible consiste en una evaluacin realista de las
fortalezas y debilidades personales. No hace falta decir que ninguna persona,
incluyendo el director del proyecto, posee todo lo necesario de informacin,
conocimiento o experiencia para realizar las tareas del proyecto por su cuenta.
Ms bien, los directores de proyectos exitosos por lo general reconocen sus
limitaciones y trabajar a travs de los puntos fuertes de los subordinados. Al
servir como facilitador, una de las habilidades esenciales de un gerente de
proyecto excepcional es saber dnde ir a buscar la ayuda adecuada y la forma
de hacer las preguntas correctas. Obviamente, el acto de cuestionamiento
efectivo es ms fcil decirlo que hacerlo. Sin embargo, tenga en cuenta que el
interrogatorio no es interrogatorios. Buenas preguntas desafan subordinados
sin ponerlos en el lugar; estimulan respuestas definitivas en lugar de
respuestas vagas, y desalientan adivinar. El trabajo del lder es la sonda, para
requerir subordinados a considerar todos los ngulos y opciones, y para
apoyarlos en la toma de decisiones razonadas. La participacin directa es un
componente clave de la capacidad de un lder para llevar a cabo estas tareas.
6. Entender lo que significa "xito". La ejecucin del proyecto con xito ya no
est sujeta a la tradicional "triple restriccin". Es decir, los das en que los
proyectos eran evaluados exclusivamente en la adhesin a presupuesto,
cronograma y criterios de desempeo son pasados. En los negocios modernos,
con su mayor nfasis en la satisfaccin del cliente, tenemos que capacitar
gerentes de proyecto para ampliar sus criterios para el xito del proyecto para
incluir un cuarto elemento: el uso del cliente y la satisfaccin. Lo que esto
sugiere es que el proyecto "xito" es una palabra mucho ms amplio que
algunos gerentes pueden haber pensado inicialmente.
La implicacin de recompensas tambin es importante. Dentro de algunas
organizaciones que implementan proyectos con regularidad, es una prctica
comn para recompensar el gerente aplicacin cuando, en realidad, slo la
mitad del trabajo se ha logrado. En otras palabras, lo que los gerentes
promociones y menciones antes de que el proyecto ha tenido xito transferido
a los clientes, se est utilizando, y est afectando la efectividad organizacional
est saltando en serio la pistola.
Cualquier proyecto es tan bueno como se utiliza. En el anlisis final, nada ms
importa si un sistema no se emplea de forma productiva. En consecuencia,
cada esfuerzo debe ser doblado hacia garantizar que el sistema se ajusta a las
necesidades del cliente, que sus preocupaciones y opiniones son solicitadas y
escuchadas, y que tienen final de cierre de sesin de aprobacin del proyecto
transferido.
En otras palabras, el usuario previsto del proyecto es el principal determinante
de su xito. Tradicionalmente, la mayor parte de los esfuerzos del equipo se

centran internamente, principalmente en sus propias preocupaciones:

presupuestos, horarios, etctera. Ciertamente, estas son aspectos del proceso
de ejecucin del proyecto es necesario, pero no deben confundirse con el
determinante fundamental del xito: el cliente.
7. Construir y mantener un equipo cohesionado. Muchos proyectos se
implementan a travs del uso de equipos multi-funcionales. Desarrollar y
mantener relaciones cordiales del equipo y el fomento de un ambiente sano
intergrupal menudo parece como un trabajo de tiempo completo para la
mayora de los directores de proyectos. Sin embargo, la rentabilidad resultante
de un equipo de proyecto de cohesin no puede ser sobrestimada. Cuando un
equipo se carga a trabajar hacia el desarrollo y ejecucin de proyectos, ms
saludable el ambiente dentro de ese equipo, mayor ser la probabilidad de que
el equipo llevar a cabo con eficacia. El trabajo del director del proyecto es
hacer lo que sea necesario para construir y mantener la salud (cohesin) del
equipo. A veces ese apoyo se puede lograr mediante la comprobacin
peridicamente con los miembros del equipo para determinar sus actitudes y
satisfaccin con el proceso. Otras veces, el director del proyecto puede tener
que recurrir a mtodos convencionales menos, como lanzar partes o la
organizacin de viajes de campo. Intervenir y apoyar a un equipo eficaz, los
directores de proyectos desempean una variedad de papeles-motivador,
entrenador, animadora, pacificador, de resolucin de conflicto. Todas estas
funciones son apropiadas para la creacin y el mantenimiento de un equipo
eficaz.
8. El entusiasmo y la desesperacin son tanto infecciosa. Uno de los aspectos
ms interesantes de los lderes del proyecto es que a menudo funcionan como
vallas miniaturizados, proyectando una imagen y actitud que indica el estado
actual del proyecto y su probabilidad de xito. El equipo se inspira en las
actitudes y emociones el gestor de exposiciones. As que uno de los papeles
ms importantes del lder es el de motivador y alentador. Los peores gestores
de proyectos son los que juegan sus cartas cerca de su pecho, revelando poco
o nada sobre el estado del proyecto (una vez ms, la "seta Manager"). Los
miembros del equipo quieren y merecen que se le mantenga al tanto de lo que
est sucediendo. Es importante recordar que el xito o el fracaso del proyecto
afectan al equipo, as como el gerente. En lugar de permitir la rumorologa para
batir a cabo la desinformacin, los lderes de equipo necesitan para funcionar
como fuentes honestas de informacin. Cuando los miembros del equipo llegan
a la gerente de proyecto para las actualizaciones de asesoramiento o de
proyecto, es importante ser honesto. Si el gerente no sabe la respuesta a las
preguntas, debe decirles eso. La verdad en todas sus formas es reconocible, y
la mayora de los miembros del equipo del proyecto son mucho ms capaces
de apreciar la honestidad que de lavaojos.
9. Una mirada hacia adelante vale dos miradas hacia atrs. Una reciente serie
de comerciales de un fabricante de equipo grande tena como lema el dicho de
que la empresa nunca dejar de preguntar "Qu pasa si? preguntas es otra
manera de decir que nunca debemos sentirse cmodos con el estado del
proyecto en desarrollo. Un estudio a gran escala encontraron que el
determinante principal de fracaso del proyecto fue la ausencia de cualquier

solucin de problemas mecanismos, es decir, nadie estaba pidiendo el "y si?"

Pregunta. Proyectando una mirada escptica hacia el futuro puede parecer
triste para algunos directivos.
Pero en nuestra opinin, es de sentido comn. No podemos controlar el futuro,
pero podemos controlar activamente nuestra respuesta a la misma. Un buen
ejemplo de la falta de aplicacin de esta filosofa se evidencia por el progreso
de la "Chunnel" la intencin de vincular la Gran Bretaa con Francia. Aunque
ahora en pleno funcionamiento, no estaba listo para sustancial trfico co hasta
unos 15 meses ms tarde de lo previsto inicialmente. Como resultado, el trfico
Chunnel perdi la importante temporada de vacaciones de verano con una
prdida concomitante de los ingresos. Al mismo tiempo, el costo final ( 15 mil
millones) es probable que sea seis veces la estimacin original de 2,3 mil
millones (O'Connor, 1993). Es instructivo a tomar nota de una declaracin
reciente de uno de los directores tanto acosados del proyecto que, cuando se
pulsa al estado cuando el Chunnel estara listo, respondi: "Ahora que estar
listo cuando est listo y no antes!" Claramente, en la no aplicacin de los
planes de contingencia adecuados ha llevado al resultado predecible: la
creencia de que el proyecto simplemente terminar cuando termina.
10. Recuerda lo que est tratando de hacer. No pierda de vista el propsito
detrs del proyecto. A veces es fcil quedar empantanado en las minucias del
proceso de desarrollo, la lucha contra incendios a diario y hacer frente a miles
de preocupaciones inmediatas. El peligro es que, al hacerlo, los
administradores de proyectos pueden fallar para mantener una visin de lo que
se supone que el producto final a ser. Este punto vuelve a enfatizar la
necesidad de mantener la misin en el slo el director del proyecto vanguardiay no, pero el equipo tambin. El objetivo de la aplicacin sirve como una gran
pancarta en el lder puede agitar segn sea necesario para mantener las
actitudes y motivaciones centradas en la direccin correcta. A veces, un
objetivo de orden superior puede servir como un punto de reunin. Cualquiera
que sea la tcnica de los administradores de proyectos utilizan, es importante
que entiendan la importancia de mantener la misin en el foco de todos los
miembros del equipo. Una manera simple de descubrir si los miembros del
equipo entiendan el proyecto es preguntar de forma intermitente durante su
evaluacin de su estado. Ellos deben saber cmo sus contribuciones encajan
en el plan general de la instalacin. Son conscientes de las contribuciones
especficos de otros miembros del equipo? Si no, necesita ms atencin que
debe pagarse a restablecer un sentido comunitario de la misin.
11. Utilice el tiempo con cuidado, o usar usted. El tiempo es un bien muy
preciado. Sin embargo, cuando hablamos con los gerentes de proyecto, parece
que no importa lo duro que trabajan con el presupuesto que, nunca tiene
suficiente. Tienen que hacer una evaluacin realista de los "asesinos de
tiempo" en su programacin diaria: Cmo estn gastando su tiempo y lo estn
haciendo de manera rentable o no rentable? Hemos encontrado que la simple
prctica de mantener un registro diario del tiempo por un corto tiempo puede
ser una experiencia de apertura de los ojos. Muchos gerentes de proyecto
descubren que pasan demasiado de su tiempo de maneras improductivas:
reuniones del equipo del proyecto, sin agendas que muelen y sigue, llamadas

telefnicas inesperadas en el medio de sesiones de planificacin, "chats"

rpidos con otros gerentes que acaban de tomar horas, etctera. Gestin y un
tiempo eficiente de las claves del xito de los proyectos de desarrollo-comienza
con los directores de proyectos. Cuando planean activamente sus das y se
adhieren a un presupuesto de tiempo, por lo general encontramos que estn
operando de manera eficiente. Por otro lado, cuando toman cada problema
como viene y funcionan en un, modo reactivo ad hoc, que es probable que
permanezcan prisioneros de sus propios horarios.
Una receta segura para encontrar el tiempo y los recursos necesarios para
hacerlo todo sin tener que gastar una cantidad excesiva de tiempo en la obra o
construccin es proporcionada por Gosselin (1993). El autor enumera seis
sugerencias prcticas para ayudar a proyecto
los administradores controlar sus tareas y proyectos sin sentirse
constantemente tarde:
Crear una estimacin de tiempo realista y sin demasiadas obligaciones.
Sea absolutamente claro acerca de lo que requiere el jefe o cliente.
Prever contingencias (horario de deslizamiento, prdida del miembro clave
del equipo).
Revisar la estimacin de tiempo original y proporcionar un conjunto de
opciones segn sea necesario.
Sea claro acerca de los factores que son fijos (especificaciones, recursos,
etc.).
Aprenda a decir "S, y. . . "En lugar de" No, pero. . . "La negociacin es la
clave.
12. Por encima de todo, el plan, plan, plan. La esencia de la gestin eficiente de
los proyectos es tomar el tiempo para hacerlo como un derecho de lo posible la
primera vez. "Es" incluye la programacin, la composicin del equipo, las
especificaciones del proyecto y el presupuesto.
No es un lugar comn que los que no planificar est planeando fallar. Una de
las dificultades prcticas con la planificacin es que muchos de nosotros
distinguirlo de otros aspectos del desarrollo del proyecto, tales como hacer el
trabajo. Los altos directivos suelen ser especialmente culpable de este delito,
ya que esperar con impaciencia el director del proyecto para comenzar a hacer
el trabajo.
Por supuesto, el exceso de planificacin est garantizado para provocar
preguntas repetidas y en punta de la alta direccin y otras partes interesadas
en su intento de descubrir la razn por la cual "no se hace nada." Jefes de
proyecto con experiencia, sin embargo, saben que es vital no se apresure esta
etapa, haciendo reaccionar demasiado rpido al principio de las
investigaciones de gestin. La etapa de planificacin debe gestionarse
cuidadosamente para permitir que el director del proyecto y del equipo el
tiempo necesario para formular planes adecuados y viables que formarn la
base para el proceso de desarrollo. Dividir las tareas e iniciar el "trabajo" del
proyecto es a menudo demasiado rpido en ltima instancia, un desperdicio.

Los pasos que estaban mal hechas son a menudo los pasos que debe ser hecho
de nuevo.
Una investigacin completa y total de cualquier proyecto propuesto toma
tiempo significativo y esfuerzo. Sin embargo, tenga en cuenta que la
planificacin excesivamente complicado o complejo puede ser perjudicial para
un proyecto; por el momento la oportunidad est totalmente investigado,
puede que ya no existe. Una y otra vez hemos hecho hincapi en la
importancia de la planificacin, pero tambin es evidente que llega un lmite,
tanto en la medida y el marco de tiempo del ciclo de planificacin. Una
encuesta entre los empresarios, por ejemplo, revel que slo el 28 por ciento
de ellos elabor un plan a gran escala (Sweet, 1994). Una leccin para Jefes de
proyecto es que, como empresarios, deben planificar, sino que tambin deben
ser lo suficientemente inteligente como para reconocer errores y cambiar su
estrategia en consecuencia. Como se seal en un viejo lema militar, "Ningn
plan sobrevive siempre su primer contacto con
el enemigo. "

Jefes de Proyecto en el siglo XXI en nuestras experiencias de investigacin y

consultora, que constantemente interactan con los directores de proyectos,
algunos de ellos con muchos aos de
experiencia, que expresan su frustracin con sus organizaciones, debido a la
falta de explicacin detallada de sus tareas y responsabilidades asignadas. Ao
tras ao, director gerente despus, las empresas siguen haciendo los mismos
errores en "entrenar" a sus jefes de proyecto, por lo general a travs de un
bautismo casi ritualizada de fuego. Los gerentes de proyecto se merecen algo
mejor. Segn Rodney Turner (1993), editor de la Revista Internacional de
Gestin de Proyectos:
A travs de los aos 90 y en el siglo 21, la gestin basada en proyecto barrer a
un lado la gestin tradicional de lnea funcional y (casi) todas las
organizaciones adoptar plana, estructuras organizativas flexibles en lugar de
las viejas jerarquas burocrticas. . . Nuevas estructuras organizativas estn
reemplazando a la antigua. . . Los administradores usarn gestin de vehculos
asa basado en proyectos para la introduccin de la planificacin estratgica y
por ganar y mantener una ventaja competitiva.
Turner presenta un futuro muy optimista, uno que se basa en el reconocimiento
de las organizaciones de los cambios que actualmente est experimentando y
que probablemente seguir viendo en los prximos aos. En este difcil
entorno, gestin de proyectos
se est convirtiendo en una tcnica que puede proporcionar la ventaja
competitiva necesaria para tener xito, dado el gestor de la derecha.
Al mismo tiempo, no parece haber habido un cambio radical en los ltimos
aos con respecto a la imagen de los directores de proyectos. La vista anterior
del gestor de proyectos como esencialmente la de un tomador de decisiones,

experto, jefe, y el director parece estar dando paso a una nueva ideales: la de
un lder, entrenador y facilitador.
Para que el lector asuma estas funciones son ms fciles, que sera afirmar que
cualquiera que haya intentado realizar estos roles sabe por experiencia propia
lo difcil que puede ser. Como parte de esta metamorfosis, dice Clarke (1993),
el nuevo tipo de gerente de proyecto debe ser un vendedor fsico que pueda
establecer los clientes armoniosos (cliente) las relaciones y desarrollar
relaciones de confianza con las partes interesadas.
Adems de algunas de las claves obvias para proyectar xito personal el
compromiso, la energa de los directivos, y el entusiasmo, parece que, sobre
todo, los directores de proyectos exitosos deben manifestar un deseo obvio ver
otros a tener xito.
Para los administradores de proyectos exitosos, siempre habr una tensin
dinmica entre las demandas individuales de formacin tcnica y una
comprensin de las necesidades de recursos humanos. Ella debe ser
claramente entendida, sin embargo, que en la evaluacin de la importancia
relativa de cada desafo, el enfoque debe ser claramente en la gestin de la
parte humana del proceso. Como la investigacin y la prctica demuestran de
forma consistente, gestin de proyectos es ante todo un desafo en la gestin
de personas. Este punto fue trado recientemente a la luz en una excelente
revisin de un libro sobre la gestin del "lado humano" de los proyectos
(Horner, 1993):
Debe haber muchos gestores de proyectos como yo que vienen de un fondo
tecnolgico, y que sufri una educacin que les dej singularmente mal
preparado para gestionar personas.
Los principales investigadores y acadmicos perciben el siglo XXI como la
prxima edad de gestin de proyectos. La globalizacin de los mercados, la
fusin de muchas economas europeas, las mejoradas gasto de dinero en
mejoras de capital, tanto en Estados Unidos como en el extranjero, las
fronteras se abren rpidamente de los pases europeos y de la cuenca del
Pacfico Oriental, con sus objetivos de expansin a toda la infraestructura de la
rpida esto ofrece un argumento elocuente para la mayor popularidad de la
gestin de proyectos como una tcnica para la mejora de la eficiencia y la
eficacia de operaciones de la organizacin. Con tanto en juego, es vital que
comencemos de inmediato para abordar algunas de las deficiencias de nuestra
teora y la prctica de gestin de proyectos.
Tcnicas de gestin de proyectos son muy conocidas. Pero hasta que seamos
capaces de adoptar nuevas medidas hacia la formalizacin de la formacin
mediante la enseanza el conjunto de habilidades necesarias, los problemas
con eficientemente desarrollar, implementar y lograr la aceptacin del cliente
de estos proyectos es probable que contine creciendo. En la actualidad existe
una verdadera ventana de oportunidades en el campo de la gestin de
proyectos. Con demasiada frecuencia en el pasado, los directores de proyectos
se han visto obligados a aprender sus habilidades de la manera difcil, a travs

de la experiencia prctica, junto con todos los problemas de prueba y error.

Ciertamente, la experiencia es un valioso componente de aprendizaje para
convertirse en un director de proyecto eficaz, pero de ninguna manera es la
mejor.
Qu conclusiones se pueden extraer de aqu? Si nada ms, es cierto que
hemos pintado un retrato de la gestin de proyectos como,, complejo proceso
que consume tiempo a menudo exasperante. Al mismo tiempo, es igualmente
claro que los xitos directores de proyectos son una raza aparte. Para
responder a las distintas convocatorias que continuamente reciben, a equilibrar
las demandas conflictivas de un conjunto diverso de partes interesadas,
navegar difciles aguas polticas corporativas, entender el proceso fundamental
de la motivacin subordinado, desarrollar y perfeccionar constantemente sus
habilidades de liderazgo y participar en las miles de piezas de minucias
detallada, manteniendo sus ojos fijos firmemente en los objetivos del proyecto
requiere que los individuos con habilidades y personalidades especiales. Dada
la naturaleza de sus funciones, es que los administradores de proyectos
exitosos de extraar que son tan escasos y, una vez identificados, tan
valorados por sus organizaciones?
Hay buenas noticias, sin embargo. Muchas de estas habilidades, aunque difcil
de dominar, se puede aprender. La gestin de proyectos es un desafo, no un
misterio. De hecho, es nuestro especial propsito de desmitificar la mayor
parte del lado humano de la gestin del proyecto, empezando por el papel
desempeado por la pieza clave en el proceso: el director del proyecto. El
problema en el pasado ha sido muy pocas fuentes, ya sea para los directores
de proyectos experimentados o noveles a su vez en el intento de comprender
mejor la naturaleza de su desafo y mtodos nicos para llevar a cabo de
manera ms efectiva. Demasiadas organizaciones pagan mucho muy poca
atencin a los procesos de seleccin, formacin, y alentar a las personas con
cargo a funcionar los equipos de proyecto. El resultado predecible es agravar
continuamente el error de crear una oleada tras otra de los gerentes de
proyecto accidentales, lo que oblig a aprender a travs de ensayo y error con
orientacin mnima en la forma de realizar sus funciones.
La gestin de un proyecto es un reto que requiere una estrategia y una
metodologa propia. Tal vez lo ms importante, se requiere un director de
proyecto dispuesto a funcionar como un lder en todos los sentidos del trmino.
Hemos abordado una amplia gama de desafos, tanto contextuales y
personales, que constituyen la base en que se gestionan los proyectos en las
organizaciones de hoy en da. Se espera que los lectores hallar algo de s
mismos, as como algo de uso contenidas en estas pginas.