ALTA DIRECCION |

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Universidad Insurgentes. |
23/02/2011 |
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INTRODUCCION
Los reciente cambios de las relaciones econmicas ente los pases derivados
no solo de los cada vez mas estrechos bloques econmicos, han modificado los
modos usuales de hacer la empresa y por consecuencia la manera de dirigirla.
La manera de gobernar con xito se autoafirman tercamente en s mismas, y lo
que resulto durante aos propulsor de xitos se transforma, a veces de manera
sbita, en peso retardatario.
GLOBALIZACION.
La globalizacin de que se habla no se refiere solo al mercado de venta:
tambin al mercado de adquisicin. El radio de nuestra proveedura es ahora
tambin el planeta completo, y este es un fenmeno rigurosa y estrictamente
contemporneo, porque no se refiere meramente a las materias primas que
componen nuestro producto, sino a las partes mismas de cualquier naturaleza
que lo integran.
El management de la globalizacin resulta ser as el management de la
complejidad en todos los niveles: Produccin, venta, financiamiento y factor
humano.
INTERDISCIPLINARIEDAD.
La direccin general implica por esencia la accin de sntesis de elementos
heterogneos que concurren en la organizacin; de factores dismbolos que
gozan cada uno su legitima autonoma; de profesiones y oficios con cdigos de
leyes tcnicas u operativas dotados de una coherencia interna que los hace
irreductibles a los cdigos de otras operaciones conlas que, no obstante, deben
relacionarse: la ingeniera de produccin, la economa de mercado, la
jurisprudencia del abogado corporativo, la psicologa industrial del gerente de
personal, la contabilidad del contralor, las reglas financieras del tesoreroEl
director necesita ahora no ya la habilidad del poltico, ni la exactitud del
ingeniero, sino ambas simultneamente.

Fracasara toda empresa que no cuente con directores capaces de entenderse

con los hombres tanto como manejarse con los nmeros. Ya no se trata de un
cambio en la manera de hacer de la empresa sino del modo de ser del director.
CONOCIMIENTO.
Los conocimientos que deben crearse, adquirirse, manejarse y venderse en la
organizacin han de tener el doble contrapuesto carcter de la cultura y de la
tecnologa. Hctor Zagal asegura que la esencia de los postmoderno la
sntesis entre la vertiente humana de la empresa y la vertiente tecnocrtica,
la reconciliacin entre el mundo vital y la tecno estructura, pero hay un lazo
antropolgico que une estos dos importantes campos del conocimiento. Somos
conscientes de que la cultura debe impersonarse, es decir, identificarse con la
persona: la cultura o es desarrollo personal o no es cultura.
INTEGRACION.
Los componentes de esa estructura que es la empresa se distinguieron
anteriormente de una manera tal vez en exceso tajante. Se miran ahora entre
si no como componentes o factores de una estructura sino como personas que
ejercen distintas actividades (invertir, dirigir, operar) dentro de una misma y
solacomunidad. Los requerimientos de la integracin tienen un radio mucho
ms amplio que el que corresponde al los solos factores estructurales de la
empresa en su sentido propio. La empresa se relaciona en primer trmino con
sus clientes a los que aporta bienes y servicios y de los que recibe dinero; su
relacin se entabla despus con los proveedores a quienes, inversamente,
aporta dinero, y recibe bienes y servicios.
CULTURA.
Quiz sea este el cambio ms traumtico que deba hacerse en la empresa de
cara a los sucesos presentes y venideros. Se ha llegado a la conclusin
emprica de que la empresa no es el resultado de una sistemtica impuesta
desde afuera a las personas que trabajan en ella. Por el contrario, la empresa
es un fruto que arranca de las personas mismas; la accin de emprender deriva
de esas caractersticas ms profundas de la persona que denominamos cultura.
El nfasis que ahora ha de darse a los valores personales, por su decisivo peso
en la organizacin, nos pide atender a la culturizacin de quienes integran la
empresa, menester difcil, porque la cultura arranca de la persona, que suscita
en ella.
FEMINISMO.

Dentro de los procesos de culturizacin e interculturizacion se da un fenmeno

de radical importancia: el ingreso masivo al trabajo profesional por parte de la
mujer. Muchas cosas deben cambiarse en nuestras empresas para dar cabida a
los valores femeninos. Hay quieres no se encuentran con capacidad o arrojo
para hacerlo, y prefieren retener a la mujer en los niveles inferiores de la
organizacin comopersonal auxiliar y secundario.
La formacin del trabajo de la mujer en la organizacin: no ya para que la
mujer acceda a un trabajo profesional, sino para que pueda aportar sus propios
valores a las organizaciones mercantiles, este objetivo, perfilado expresamente
desde su fundacin hace 25 aos, apunta visionariamente a lo que hoy se ve
con claridad meridiana, esto es, que la empresa se ha masculinizado, as, en
exceso.
ECOLOGISMO.
La mentalidad ecolgica es un fenmeno contemporneo y mundial. Lo que en
la poltica ha sido no pocas veces considerado como bandera de proselitismo
partidista, en el terreno de la empresa se ha erigido como uno de los
problemas fundamentales del management. La direccin por objetivos
primarios, que habrn de ser conseguidos a cualquier costa, sufre en su pulcra
forma de pensamiento la presencia de un desagradable intruso: no podemos
ya atender estrictamente al objetivo que se intenta lograr, porque debemos
poner tambin los ojos en los efectos secundarios que podemos provocar al
lograrlos.
El Problema no se cie a la necesidad de un comportamiento ecolgico por
imprescindible que este sea. Se trata de la necesidad de abrir la mente para
abarcar las consecuencias no pretendidas tanto en el orden de la naturaleza
como en el orden de la sociedad.
COOPERACION.
Las mentalidades de la modernidad hicieron con la racionalizacin de la vida un
excesivo nfasis en el valor promotor de la competencia. El paso de la
competencia a la cooperacin lleva consigo un cambio en la estructura
devalores, una revisin sobre el concepto de la dignidad humana que impide la
comparacin entre los individuos una vigorizacin del alcance de las metas por
encima de la relacin individual que ellas tengan conmigo, un incremento de la
capacidad de accin asociada en equipo implica en resumen, una honda
reconversin antropolgica.
LIDERAZGO.

La complementacin de cooperacin y competencia acarrea tambin una

forma diferente de liderazgo, otra vez ms amplia que la anterior, menos
circunscrita y estrecha que ella. La globalizacin de los mercados, la
integracin de las entidades entre las que se establecen los flujos econmicos
y la interculturizacion hacen brotar una nueva forma de ser lder: la jefatura de
quien tiene que lograr la asociacin entre los que hasta ahora han sido y
despus seguirn siendo a la par competidores.
ORGANIZACIN.
Hasta hace poqusimos aos queramos resolver la complejidad generada por
todos los problemas que acabamos de estudiar, haciendo a su vez ms
compleja la organizacin. Cada nuevo problema pareca exigir un nuevo tramo,
un nuevo nivel, o un nuevo departamento organizativo, Los hechos se han
encargado de hacernos saber que los problemas axiolgicos no admiten
soluciones meramente estructurales, sino que han de pertenecer a su mismo
orden. As como no pueden manejarse las complejidades axiolgicas creando
estructuras ms complejas, as tampoco las complicaciones en el orden de la
conducta y de los valores se simplifican con el expediente de hacer ms
sencilla la organizacin.