(Praca Inzynierska) Prince2vsScrum

Metodyki Prowadzenia Projektów IT na podstawie
projektu internetowej firmy turystycznej.
1
Spis Treści
1. Cel...........................................................................................................................................4
2. Informacje o zastosowanych metodach..................................................................................4
3. Rozwiązanie problemu............................................................................................................4
4. Zawartość pracy......................................................................................................................4
5. Dokumentację techniczną z wykonanego systemu IT............................................................5
1. Przejrzyj zawartość strony............................................................................................6
2. Znajdź wycieczkę..........................................................................................................7
3. Wyszukaj ofertę...........................................................................................................10
4. Dodaj komentarz..........................................................................................................12
5. Pokaż komentarze.......................................................................................................13
6. Rejestruj się.................................................................................................................14
7. Zaloguj się...................................................................................................................16
8. Edytuj dane..................................................................................................................17
9. Zapisz na newsletter...................................................................................................18
10. Zarządzaj schowkiem................................................................................................19
11. Zarezerwuj ofertę.......................................................................................................20
12. Modyfikuj zawartość strony......................................................................................21
13. Zarządzaj użytkownikami..........................................................................................25
14. Zarządzaj grupami użytkowników...........................................................................26
15. Modyfikuj dane klientów...........................................................................................27
16. Modyfikuj rezerwacje................................................................................................28
17. Modyfikuj Emaile......................................................................................................29
1. Dodanie nowego newsa przez administratora:............................................................31
2. Dodanie nowego typu wakacji przez administratora...................................................33
3. Dodanie nowego hotelu przez administratora:............................................................34
4. Dodanie pliku do galerii plików..................................................................................36
5. Dodaj użytkownika......................................................................................................37
6. Opis oraz porównanie metodyki Prince2 oraz metodyki Scrum ..........................................38
7. Opis Prince2..........................................................................................................................38
Przygotowanie założeń projektu/Uruchamianie projektu (Starting up a project)...........40
Zarządzanie strategiczne projektem (Directing a project)...............................................40
Planowanie (Planning).....................................................................................................41
Inicjowanie projektu (Initiating a project).......................................................................41
Sterowanie etapem (Controlling a stage).........................................................................41
Zarządzanie zakresem etapu (Managing stage boundaries)............................................42
Zamykanie projektu (Closing a project)..........................................................................42
Uzasadnienie biznesowe..................................................................................................43
Organizacja......................................................................................................................43
Plany................................................................................................................................46
Elementy sterowania........................................................................................................46
Zarządzanie ryzykiem......................................................................................................46
Parametry ryzyka w PRINCE2........................................................................................47
Jakość w środowisku projektowym.................................................................................47
Zarządzanie konfiguracją.................................................................................................47
Sterowanie zmianami......................................................................................................48
Planowanie oparte na produktach....................................................................................48
Sterowanie zmianami......................................................................................................48
2
Przeglądy jakości.............................................................................................................49
Dokumentacja inicjująca projekt ....................................................................................49
Rejestry............................................................................................................................49
Raporty............................................................................................................................49
Plany................................................................................................................................50
8. Opis Scrum............................................................................................................................50
Mistrz...............................................................................................................................51
Właściciel Produktu.........................................................................................................51
Zespół..............................................................................................................................52
Spotkanie planistyczne wydania......................................................................................53
Sprint...............................................................................................................................53
Spotkanie planistyczne Sprintu.......................................................................................54
Przegląd Sprintu..............................................................................................................55
Retrospektywa Sprintu....................................................................................................56
Codzienny Scrum............................................................................................................56
Rejestr produktowy i wypalanie w projekcie..................................................................57
Rejestr zadaniowy i wypalanie w Sprincie......................................................................58
Wykres wypalania w Sprincie to wykres przedstawiający..............................................58
„Gotowe”, czyli kryterium gotowości produkcyjnej (Definition of Done, DoD)...........58
Planowanie w Prince2.....................................................................................................60
Planowanie w Scrum.......................................................................................................64
Podsumowanie.................................................................................................................65
Zakres obowiązków Komitetu Sterującego ....................................................................65
Zakres obowiązków Głównego użytkownika produktu .................................................66
Zakres obowiązków Głównego dostawcy produktu .......................................................66
Zakres obowiązków Przewodniczącego Komitetu Sterującego .....................................66
Zakres obowiązków Kierownika Projektu .....................................................................66
Zakres obowiązków Nadzoru projektowego...................................................................67
Zakres obowiązków kierownika zespołu.........................................................................67
Zakres obowiązków wsparcia projektowego...................................................................67
Zakres obowiązków właściciela ryzyka..........................................................................67
Zakres obowiązków Interesariusza..................................................................................67
Zakres obowiązków Scrum mastera................................................................................68
Zakres obowiązków Produkt ownera..............................................................................68
Zakres obowiązków członka zespołu..............................................................................68
9. Wymagania funkcjonalne.....................................................................................................68
10. Wymagania niefunkcjonalne...............................................................................................70
11. Przeglądy sprintów..............................................................................................................70
12. Przegląd wydania................................................................................................................72
13. Diagram związków encji.....................................................................................................72
14. Wybór technologii...............................................................................................................73
15. Opis używanych technologii...............................................................................................73
16. Moduły systemu..................................................................................................................75
3
1. Cel
Celem tej pracy jest porównanie dwóch metodyk prowadzenia projektów informatycznych;
Prince2 oraz Scrum oraz wykonanie aplikacji informatycznej „internetowa firma
turystyczna”, która umożliwia stworzenie portalu internetowego tematycznie związanego z
turystyką. Nad aplikacją pracowaliśmy używając metodyki Scrum.
2. Informacje o zastosowanych metodach

Metody zastosowane w projekcie w celu stworzenia aplikacji są następujące:
• Zebranie wymagań użytkownika

• Stworzenie diagramu przypadków użycia
• Stworzenie diagramu związków encji
• Użycie kryteriów akceptacyjnych
Metody zastosowane w projekcie w celu porównania metodyki Prince2 i Scrum
• Opis metodyki Prince2

• Opis metodyki Scrum
• Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem jakości
• Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem planowania
• Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem ryzyka
• Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem ról w zespole projektowym
• Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem milestones
3. Rozwiązanie problemu
Problem zostanie rozwiązany dzięki wykonaniu aplikacji informatycznej nad którą zespół
będzie pracował według metodyki Scrum. Obserwacje metodyki Scrum zostaną porównane z
metodyką Prince2. Wnioski zostaną zaprezentowane w tym dokumencie.
4. Zawartość pracy
1. dokumentację techniczną z wykonanego systemu IT w której skład wchodzą:
2. słownik systemu
3. role w systemie
4. Diagram przypadków użycia
5. Diagram związków encji
6. Diagram przepływu
7. Opis oraz porównanie metodyki Prince2 oraz metodyki Scrum
8. Opis metodyki Prince2
4
9. Opis metodyki Scrum
10. Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem jakości
11. Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem planowania
12. Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem ryzyka
13. Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem ról w zespole projektowym
14. Opis procesu wytwórczego w którego skład wchodzą:
1. wymagania początkowe dla wydania i sprintów wraz z kryteriami
akceptacyjnymi
2. podziału pracy na sprinty(iteracje)
3. przeglądy sprintów
4. przegląd wydania
5. Dokumentację techniczną z wykonanego systemu IT
Słownik pojęć
Pojęcie Opis
Aktor Abstrakcyjny użytkownik systemu, który reprezentuje grupę rzeczywistych
użytkowników lub partnerów systemu o podobnych funkcjach i sposobie
komunikacji z systemem.
Przypadek Grupa interakcji między aktorem a systemem. Interakcje powinny mieć cechy
użycia transakcji(niepodzielnych operacji) w systemie dostarczających aktorowi rezultatu o
mierzalnej wartości.
Diagram Graficzne przedstawienie elementów środowiska, z którymi definiowany system

kontekstowy pozostaje w interakcji. Elementy środowiska przedstawia się za pomocą aktorów.
Użytkownik Bezpośredni konsument usługi; jest to aktor, który jest identyfikowany w modelu
końcowy każdej usługi. W usłudze może uczestniczyć wielu aktorów.
Skrót Pełna nazwa/wyjaśnienie
Klient Internetowa firma turystyczna dla której jest przprowadzeny projekt informatyczny
opisany w tym dokumencie
5
Projekt Proces wytważania aplikacji dla klienta
Metodyka Metody prowadzenia projektów z grupy agile

agile
Team Zespół tworzący projekt
Artefakt Dokument który jest tworzony w ramach metodyki
Role w systemie
Rola Opis Roli
Klient Osoba zarejestrowana w systemie. Posiada pełne możliwości przeglądania strony,

dodawania komentarzy, rezerwacji wycieczki.
Browser Osoba odwiedzająca stronę. Posiada możliwość przeglądania ogólnie dostępnych

treści
Administrator Pracownik posiadający uprawnienia do wprowadzania danych konfiguracyjnych dla

aplikacji- na przykład do modyfikacji list słownikowych
Diagram przypadków użycia

1. Przejrzyj zawartość strony
6
Nazwa przypadku Przejrzyj zawartość strony
Nr id 1
Autor Adam Rychel, Maciej Sowiński, Marcin Ciesielski, Jan Garczyński
Priorytet normalny
Typ ogólny
Aktorzy Browser, Klient
Opis Przypadek użycia dotyczy przeglądania zawartości strony w różnych
sekcjach: Aktualności, Ubezpieczenia, Słowniczek Turysty, Centrum
Prasowe, Kursy i Szkolenia, Pomoc Konsularna, Kontakt, O nas, Porady
zdrowotne, Przewodniki
Warunek początkowy Brak
Warunek końcowy Brak
Główny przepływ zdarzeń • Aktor uruchamia przypadek.
• Określenie żądanego zakresu danych do wyświetlenia
• System wyświetla informacje zawarte w określonej sekcji strony..
• Aktor odczytuje informacje.
• Koniec przypadku użycia
Alternatywne przepływy Brak

zdarzeń
Wymagania Brak
niefunkcjonalne
Uwagi dodatkowe brak
2. Znajdź wycieczkę
7
Nazwa przypadku Znajdź wycieczkę
Nr id 2
Priorytet normalny
Typ ogólny
Opis Przypadek użycia dotyczy wyszukiwania ofert wycieczek przy
wykorzystaniu wyszukiwarki w menu „Znajdź wycieczkę”
Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

2. Aktor wprowadza określone kryteria na formularzu Znajdź
wycieczkę
3. Wyszukanie rekordów poprzez wciśnięcie przycisku „Szukaj”
4. System wyświetla informacje dotyczące wycieczki spełniające
kryteria.
5. Aktor odczytuje informacje.
6. Koniec przypadku użycia
Alternatywne przepływy 3a. Aktor nie wpisuje daty w menu „Znajdź wycieczkę- powrót do punktu 2
zdarzeń przypadku użycia.”
Wymagania Wyświetlenie listy wycieczek spełniających kryteria określone przez aktora.

niefunkcjonalne
Brak
8
Pola znajdujące się w narzędziu „Znajdź wycieczkę ” będą następujące:
Nazwa pola Wymagalność
Kategoria Nie
wycieczki
Kraj Nie
Miejsce pobytu Nie
Wyjazd od Tak
Liczba dni Nie
Przedział Nie
cenowy
9
3. Wyszukaj ofertę
Nazwa przypadku Wyszukaj ofertę

Nr id 3
Priorytet normalny
Typ ogólny
Opis Przypadek użycia dotyczy wyszukiwania ofert przy wykorzystaniu
następujących sekcji: Oferty tematyczne, Najpopularniejsze kraje,
Najpopularniejsze miejsca pobytu, Najwyżej oceniane hotele

2. Aktor wybiera określoną sekcję do wyszukania oferty
3. Aktor wybiera określoną subkategorię w ramach danej sekcji..
4. System wyświetla informacje dotyczące wybranej wycieczki lub
grupy wycieczek..
5. Aktor używa przycisku „Pokaż oferty ” w celu wyświetlenia
wyników wyszukiwania
6. System wyświetla listę wraz z następującymi danymi: zdjęcie,
szczegóły wycieczki, Standard, Najbliższy termin, Cena.
7. Użytkownik wybiera określoną ofertę poprzez kliknięcie na pole
„Nazwa” lub kliknięcie na pole „Zakwaterowanie”.
8. System wyświetla informacje dotyczące określonej wycieczki lub
też miejsca Zakwaterowania. Dokładny opis pól dostępnych znajduje się
w tabeli,
Alternatywne przepływy 2a. Aktor nie wpisuje poprawnej daty w menu „Znajdź wycieczkę- powrót do
1
zdarzeń punktu 2 przypadku użycia.”
Wymagania Brak
niefunkcjonalne
Uwagi dodatkowe Po wyszukaniu określonej wycieczki można ją zarezerwować korzystając z
przypadku Dostosuj ofert. Można również dodać lub przeglądać
komentarze „Dodaj opinię ”, „Zobacz opinię” jak i dodać do schowka ”Dodaj
do schowka”
Tabela pola dostępne po wybraniu określonej wycieczki
Pole
Nazwa
Typ
transportu
Miejsce
wylotu
Miejsce
lądowania
Standard
Wyżywienie
Rodzaj
wyjazdu
Cena
Dodatki
Pola widoczne w menu dolnym:
Pole
Szczegóły
oferty
Informacje o
hotelu
Opinie o
hotelu
1
Informacje o
miejscowości
Pola dostępne po wybraniu menu „Zakwaterowanie”:

Pole
Nazwa
Lokalizacja
Standard
Opis
Komentarze
Dodaj
opinię
4. Dodaj komentarz
Nazwa przypadku Dodaj komentarz

Nr id 4
Priorytet normalny
Typ ogólny
1
Opis Przypadek użycia dotyczy dodawania komentarzy do określonej wycieczki.
W celu dodania komentarza należy najpierw wybrać wycieczkę korzystając
ze scenariusza Znajdź wycieczkę lub Wyszukaj ofertę.

2. Aktor używa przycisku „Dodaj opinię”
3. System wyświetla formularz dodawania opinii.
4. Aktor wypełnia formularz dodania opinii uzupełniając pole „Autor ”
oraz „Treść”.
5. Aktor zatwierdza dodanie opinii poprzez naciśnięcie przycisku
„Dodaj opinię”
6. System zapisuje opinię, wyświetla komunikat „Komentarz został
dodany pomyślnie!” oraz pokazuje listę komentarzy do danej oferty
Alternatywne przepływy 5a. Aktor używa przycisku „Anuluj” -koniec przypadku użycia
zdarzeń
Wymagania Brak
niefunkcjonalne
Uwagi dodatkowe Brak
5. Pokaż komentarze
Nazwa przypadku Pokaż komentarze

Nr id 5
1
Priorytet normalny
Typ ogólny
Opis Przypadek użycia dotyczy wyświetlania komentarzy do określonej
wycieczki. W celu wyświetlenia komentarzy należy najpierw wybrać
wycieczkę korzystając ze scenariusza Znajdź wycieczkę lub Wyszukaj
ofertę.

2. Aktor używa przycisku „Komentarze”
3. System wyświetla listę dostępnych komentarzy dla danej
wycieczki.

zdarzeń
Wymagania Brak
niefunkcjonalne
Uwagi dodatkowe Brak
6. Rejestruj się
Nazwa przypadku Rejestruj się

Nr id 6
Priorytet Normalny
1
Typ Ogólny
Aktorzy Browser
Opis Pozwala zarejestrować swoje dane i założyć konto
Warunek początkowy Brak.
Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek

2. .System wyświetla formularz rejestracji
3. Aktor wypełnia formularz.
4. System sprawdza poprawność danych.
5. System zakłada konto.
6. Aktor zostaje zalogowany.
Alternatywne przepływy 3a. Zerwane połączenie – koniec przypadku użycia.

zdarzeń
5a. System odrzuca dane w przypadku niezgodności z wymaganiami i
wyprowadza komunikat o niepoprawności – powrót do kroku 2.
Wymagania brak
niefunkcjonalne
Formularz rejestracji
Pole Wymagania
Login Minimum 5
znaków
Hasło Minimum 5
znaków
Powtórz hasło Pole powinno
mieć taką samą
wartość jak haslo
Imię Minimum 5
znaków
Nazwisko Minimum 5
znaków
Data Pole wymagane
urodzenia
Numer 9 znaków
dowodu
osobistego
Ulica Minimum 3 znaki
Numer domu Brak
1
Numer Brak
mieszkania
Miasto Minimum 3 znaki
Kod Pole wymagane

pocztowy
Województwo Brak
Numer Brak
telefonu
Numer Brak
telefonu
komórkowego
E-mail Poprawny adres

e-mail
7. Zaloguj się
Nazwa przypadku Zaloguj się

Nr id 7
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
1
Aktorzy Klient, Administrator
Opis Pozwala zalogować się na konto
Warunek początkowy Wpisanie loginu i hasła

2. System sprawdza login i hasło
3. Aktor zostaje zalogowany, i dostaje dostęp do konta
Alternatywne przepływy 3a. Aktor wpisuje niepoprawny login lub/i hasło i nie zostaje zalogowany –
zdarzeń komunikat o błędzie i koniec przypadku użycia
Wymagania brak
niefunkcjonalne
8. Edytuj dane
Nazwa przypadku Edytuj dane

Nr id 8
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
Aktorzy Klient, Administrator
Opis Pozwala edytować dane użytkownika
Warunek początkowy Wpisanie loginu i hasła
1

2. System sprawdza login i hasło
3. Aktor zostaje zalogowany, i dostaje dostęp do swoich danych
4. Aktor modyfikuje swoje dane.
5. System zapisuje zmiany
Alternatywne przepływy 3a. Aktor wpisuje niepoprawny login lub/i hasło i nie zostaje zalogowany –
zdarzeń komunikat o błędzie i koniec przypadku użycia
4a. Aktor wpisuje niepoprawne dane-powrót do punktu 4
Wymagania brak
niefunkcjonalne
9. Zapisz na newsletter
Nazwa przypadku Zapisz na newsletter

Nr id 9
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
Aktorzy Klient, Browser
Opis Pozwala zarejestrować się na subskrypcję Newsletteru
1

2. Aktor wprowadza swojego maila.
Alternatywne przepływy 2a. Aktor wpisuje niepoprawny adres mailowy – komunikat o błędzie i
zdarzeń koniec przypadku użycia
Wymagania brak
niefunkcjonalne
10. Zarządzaj schowkiem
Nazwa przypadku Zarządzaj schowkiem

Nr id 10
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
Aktorzy Klient, Browser
Opis Pozwala dodawać wybrane przez aktora oferty do schowka i zarządzać
nimi.

2. Aktor wywołuje odpowiednie operacje na schowku ofert(pokazanie
1
zawartości schowka- przycisk „Pokaż schowek”, wyczyszczenie
zawartości schowka- przycisk- „Opróżnij schowek”, dodanie nowej
oferty do schowka – przycisk „Dodaj do schowka”

zdarzeń
Wymagania brak
niefunkcjonalne
11. Zarezerwuj ofertę
Nazwa przypadku Zarezerwuj ofertę

Nr id 11
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
Aktorzy Klient
Opis Pozwala rezerwować wybraną ofertę.
Warunek początkowy Realizacja scenariusza „Zaloguj się” a następnie wybranie oferty poprzez
scenariusz „Wyszukaj ofertę” lub „Znajdź wycieczkę”

2. Aktor wypełnia wybiera dane w formularzu i naciska przycisk
„Zapisz”
2

zdarzeń
Wymagania brak
niefunkcjonalne
Pola w formularzu zamówienia:
Pole
Terminy i
ceny
Liczba
osób
dorosłych
Liczba
dzieci
Liczba
niemowląt
Liczba
pokoi
12. Modyfikuj zawartość strony
2
Nazwa przypadku Modyfikuj zawartość strony
Nr id 12
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
Aktorzy Administrator
Opis Pozwala wykonywać odpowiednie operacje (Dodaj, Podgląd, Edycja, Usuń)
w odpowiednich sekcjach – Newsy, Artykuły, Typy wakacji, Kraje, Miejsca
pobytu, Hotele, Oferty, Dodatki, Przewodniki, Galerie plików,
Warunek początkowy Zalogowanie się na prawach administratora

2. Aktor wybiera odpowiednią sekcję i wykonuje operacje(dodaj,
usuń, edytuj lub podgląd)
Alternatywne przepływy 2a Aktor nie wypełnił wszystkich wymaganych pól lub wypełnił je
zdarzeń niepoprawnie – komunikat o błędzie i powrót do formularza z
danej sekcji – punkt 2
Wymagania brak
niefunkcjonalne
Newsy
Pole wymagane
Tytuł tak
Treś tak
ć
2
Artykuły
Pole wymagane
Tytuł tak
Treś tak
ć
Typy wypoczynku
Pole wymagane
Nazwa tak
Opis tak
Obrazek nie
Kraje
Pole wymagane
Nazwa tak
Opis tak
Obrazek nie
Miejsca pobytu
Pole wymagane
Nazwa tak
Kraj tak
Opis tak
Obrazek nie
Hotele
Pole wymagane
Nazwa tak
Standard nie
Opis tak
Obrazek nie
Oferty
Pole wymagane
Nazwa Nie
Terminy Nie
Cena za Nie
2
osobę
Typ Tak
Transportu
Początek Nie
podróży
Cel podróży Nie
wyżywienie Tak
Cena Nie
Typ Tak
wypoczynku
Kraj Tak
Miejsce Tak
pobytu
Hotel Tak
Opis Nie
Dodatki Nie
Galeria Nie
plików
Dodatki
Pole wymagane
Nazwa tak
Opis tak
Obrazek nie
Przewodniki
Pole wymagane
Nazwa Nie
Opis Nie
Obrazek nie
Galerie plików
Pole wymagane
Nazwa tak
Plik nie
2
13. Zarządzaj użytkownikami
Nazwa przypadku Zarządzaj użytkownikami

Nr id 13
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
Opis Pozwala dodawać, edytować oraz usuwać dane użytkowników.

2. Aktor modyfikuje dane użytkownika (dodaj, usuń, edytuj)
Alternatywne przepływy 2a. Aktor nie wypełnia wymaganych danych lub wypełnia je niepoprawnie-
zdarzeń komunikat o błędzie – powrót do punktu 2.
Wymagania brak
niefunkcjonalne
Pole wymagane
Login Tak od 3 do 20
znaków
Hasło Tak od 5 do 20
znaków
2
Powtórz Tak od 5 do 20
hasło znaków
Grupa Tak
14. Zarządzaj grupami użytkowników
Nazwa przypadku Zarządzaj grupami użytkowników

Nr id 14
Priorytet Normalny
Typ Ogólny
Opis Pozwala dodawać, edytować oraz usuwać grupy użytkowników

2. Aktor modyfikuje dane grup użytkowników (dodaj, usuń, edytuj)
Alternatywne przepływy 2a. Aktor nie wypełnia wymaganych danych lub wypełnia je niepoprawnie-
zdarzeń komunikat o błędzie – powrót do punktu 2.
Wymagania brak
2
niefunkcjonalne
Pole Wymagane
Nazwa Tak
Lista Nie
artykułów
Szczegóły Nie
artykułu
Usuwanie Nie
artykułu
15. Modyfikuj dane klientów
Nazwa przypadku Modyfikuj dane klientów

Nr id 15
Priorytet Normalny
Typ Ogólny

2. System wyświetla listę dostępnych klientów
2
3. Aktor modyfikuje dane klientów (podgląd lub usuń)
Alternatywne przepływy brak

zdarzeń
Wymagania brak
niefunkcjonalne
16. Modyfikuj rezerwacje
Nazwa przypadku Modyfikuj rezerwacje

Nr id 16
Priorytet Normalny
Typ Ogólny

2. System wyświetla listę rezerwacji.
3. Aktor modyfikuje dane klientów (podgląd lub usuń)
2
zdarzeń
Wymagania brak
niefunkcjonalne
17. Modyfikuj Emaile
Nazwa przypadku Modyfikuj Emaile

Nr id 17
Priorytet Normalny
Typ Ogólny

2. System wyświetla listę email.
3. Aktor modyfikuje email (usuń)

zdarzeń
Wymagania brak
niefunkcjonalne
2
3
Diagram związków encji
Diagram przejść ekranów
1. Dodanie nowego newsa przez administratora:
3
3
2. Dodanie nowego typu wakacji przez administratora
3
3. Dodanie nowego hotelu przez administratora:
3
3
4. Dodanie pliku do galerii plików
3
5. Dodaj użytkownika
3
6. Opis oraz porównanie metodyki Prince2 oraz metodyki
Scrum
7. Opis Prince2
Prince2 to metodyka zarządzania projektami oparta na pozytywnych i negatywnych
doświadczeniach uzyskanych przez kierowników projektów z krajów anglosaskich.
Zastosować ją można do zarządzania i sterowania projektami wszelkiego rodzaju i wszelkiej
wielkości.
Główne przyczyny niepowodzenia projektów według Prince2

1. Produkty
• Brak rozróżnienia pomiędzy celami a produktami (wynikami) projektu
• Wymagania i kryteria akceptacji produktu przez klienta oraz kryteria jakości
albo wcale nieokreślone, albo nie dość precyzyjnie określone, albo określone
w sposób niezrozumiały dla odbiorcy bądź dostawcy produktu
1. Zarządzanie strategiczne
• Uzasadnienie ekonomiczne albo nieobecne, albo niedostateczne
• Brak „środowiska klient-dostawca”
• Błędy w rozdziale ról w projekcie
• Klient zaangażowany w realizację w sposób dorywczy bądź niesystematyczne
• Zaangażowanie kierownictwa firm, które realizują projekt, maleje w miarę
postępów projektu
• Nadmierny optymizm w planowaniu wykorzystania zasobów
• Nadmiar biurokracji
3
• Brak zdrowego rozsądku
• Brak rezerw umożliwiających działania awaryjne
• Błędy w zarządzaniu punktem styku pomiędzy kierownictwem firm a
projektem (np. w przydziale zasobów)
2. Zarządzanie bieżące
• Brak właściwych instrumentów sterowania projektem i niewłaściwe ich
wykorzystanie
• Brak systemu zarządzania zmianami
• Błędy w planowaniu działań, które złożą się na projekt
Nazwa jest skrótem ang. słów: Projects In a Controlled Environment tzn. Projekty w
sterowanym środowisku
Historia Prince2
U źródeł metodyki PRINCE2 leży PROMPT (Project Resource Organisation Management
Planning Technique) metodyka prowadzenia projektów informatycznych opracowana przez
firmę prywatną Simpact Systems Limited w połowie lat 70. Na zamówienie rządowe
wzbogacono metodykę o kwestię zarządzania jakością. Część standardu pod nazwą PROMPT
II została w 1983 r. wprowadzona w jednostkach administracji rządowej Wielkiej Brytanii. Po
wykupieniu praw do metodyki PROMPT przez firmę LBMS, w 1989 r. brytyjska agenda
rządowa Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) opublikowało standard
pod nową nazwą – PRINCE (Projects in Controlled Environments) i wskazała jako zbiór
najlepszych praktyk zarządzania projektami informatycznymi. Wkrótce jednak metodyka
zaczęła być stosowana także poza obszarem IT.
PRINCE2 został opublikowany po raz pierwszy w 1996 r. jako ogólna metoda zarządzania
projektami niezależna od dziedziny biznesowej zastosowania. PRINCE2 szybko zdobywał
popularność i stał się standardem de facto w Wielkiej Brytanii. Zyskuje też coraz szersze
uznanie na całym świecie stanowiąc główną alternatywę (nie wykluczającą) dla metodyki
PMBOK instytutu PMI. Ostatnie zmiany zostały opublikowane w 2005 przez Office for
Government Commerce (OGC) – następcę CCTA. W 2009 roku została opublikowana nowa
wersja.
Projekt według Prince2

Warunki zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub wielu produktów natury
biznesowej zgodnie z określonym uzasadnieniem biznesowym.
Procesy Prince2
PRINCE2 cechuje podejście procesowe do zarządzania projektem. Definiuje szczegółowo
osiem procesów najwyższego rzędu, które z kolei dzielą się na podprocesy:
1. Strategiczne zarządzanie projektem (ZS) (Directing a project (DP))
2. Planowanie (PL) (Planning (PL))
3. Uruchamianie Projektu/Przygotowanie Założeń Projektu (PP) (Starting up a project
(SU))
3
4. Inicjowanie projektu (IP) (Initiating a project (IP))
5. Sterowanie Etapem (SE) (Controlling a stage (CS))
6. Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP) (Managing product delivery (MP))
7. Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) (Managing stage boundaries (SB))
8. Zamykanie Projektu (ZP) (Closing a project (CP)_
Projekt zgodny z PRINCE2 musi zawierać co najmniej 2 etapy zarządcze:

• Inicjowanie projektu
• Realizacja projektu
Faza realizacji projektu może być rozbita na etapy realizacyjne.
Procesy Przygotowanie Założeń Projektu, Inicjowanie projektu i Zamykanie projektu to

jednocześnie określone fazy cyklu życia projektu. W fazę realizacji projektu wdrożone są
procesy Sterowanie Etapem, Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów i Zarządzanie Zakresem
Etapu. Proces Strategiczne Zarządzanie Projektem obejmuje cały cykl życia projektu, podczas
gdy Planowanie jest aktywny we wszystkich fazach z wyjątkiem ostatniego – Zamykanie
projektu.
Przygotowanie założeń projektu/Uruchamianie projektu (Starting up a

project)
Celem tego procesu jest przygotowanie projektu do uruchomienia. Jest to proces
poprzedzający projekt. Ma on zapewnić, że projekt będzie wart ponoszonych kosztów i że da
się go zrealizować. Informacją wejściową dla procesu jest Zlecenie Przygotowania Projektu
(Project Mandate). W proces zaangażowane jest wyższe kierownictwo organizacji, które
ustanawia i wybiera Komitet Sterujący (Project Board), który nadzoruje projekt i wybiera
Kierownika Projektu. Uzasadnienie projektu jest zarysowane w Podstawowych Założeniach
Projektu. W zależności od specyfiki projektu wybierana jest formuła realizacyjna. Wykonany
jest także plan etapu inicjowania projektu.
Przygotowanie założeń projektu obejmuje następujące podprocesy:

1. PP1. Mianowanie Przewodniczącego Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu
(SU1. Appointing a Project Executive and a Project Manager)
2. PP2. Projektowanie zespołu zarządzania projektem (SU2. Designing a Project
Management Team)
3. PP3. Mianowanie zespołu zarządzania projektem (SU3. Appointing a Project
Management Team)
4. PP4. Przygotowanie podstawowych założeń projektu (SU4. Preparing a Project Brief)
5. PP5. Definiowanie formuły realizacyjnej/Definiowanie (SU5. Defining Project
Approach)
6. PP6. Planowanie etapu inicjowania (SU6. Planning Initiation Stage)
Zarządzanie strategiczne projektem (Directing a project)

Proces ten realizuje funkcje, za które odpowiedzialny jest Komitet Sterujący. Kierownik
Projektu informuje Komitet Sterujący w raportach okresowych o stanie projektu. Bieżące
zarządzanie pozostawione jest w wyłącznej kompetencji Kierownika Projektu. Komitet
Sterujący angażuje się tylko na granicach etapów zarządczych, gdzie decyduje, czy należy
kontynuować prace przechodząc do następnego etapu. Fundamentalną zasadą PRINCE2 jest
4
zarządzanie poprzez wyjątki (management by exception), co oznacza, że jedyną dodatkową
sytuacją, kiedy Komitet Sterujący angażuje się w podejmowanie decyzji projektowych jest
moment, gdy uzyska informacje, że projekt jest zagrożony wyjściem poza zakres tolerancji.
Zarządzanie Strategiczne Projektem obejmuje następujące podprocesy:

1. ZS1. Zezwolenie na inicjowanie projektu (DP1. Authorising Initiation)
2. ZS2. Zezwolenie na realizację projektu (DP2. Authorising a Project)
3. ZS3. Zezwolenie na realizację etapu lub planu awaryjnego (DP3. Authorising a Stage
or Exception Plan)
4. ZS4. Podejmowanie decyzji doraźnych (DP4. Giving Ad Hoc Direction)
5. ZS5. Zatwierdzenie zamknięcia projektu (DP5. Confirming Project Closure)
Planowanie (Planning)
Planowanie jest procesem trwającym przez cały cykl życia projektu.
Planowanie obejmuje następujące podprocesy:

1. PL1. Projektowanie planu (PL1. Designing a Plan)
2. PL2. Definiowanie i analizowanie produktów (PL2. Defining and Analysing Products)
3. PL3. Określanie działań i zależności (PL3. Identifying Activities and Dependencies)
4. PL4. Szacowanie (PL4. Estimating)
5. PL5. Harmonogramowanie (PL5. Scheduling)
6. PL6. Analizowanie ryzyka (PL6. Analysing Risks)
7. PL7. Kompletowanie planu (PL7. Completing a Plan)
Inicjowanie projektu (Initiating a project)

Aby projekt uzyskał akceptację musi być starannie zaplanowany w sposób wystarczająco
precyzyjny, żeby było zrozumiałe jak mają być zrealizowane jego cele. Wymaga to
szczegółowego szacowania pracochłonności i kosztów. Wszystkie te parametry stanowią
podstawę do zdefiniowania głównego dokumentu procesu, tj. Dokumentu Inicjującego
Projekt, który musi zostać zaakceptowany przez Komitet Sterujący zanim etap realizacji
zostanie uruchomiony.
Inicjowanie projektu obejmuje następujące podprocesy:

1. IP1. Planowanie jakości (IP1. Planning Quality)
2. IP2. Planowanie projektu (IP2. Planning a Project)
3. IP3. Doprecyzowanie Uzasadnienia Biznesowego i Ryzyka (IP3. Refining the
Business Case and Risks)
4. IP4. Ustanowienie elementów sterowania (IP4. Setting Up Project Controls)
5. IP5. Ustanowienie dokumentacji projektowej (IP5. Setting Up Project Files)
6. IP6. Zestawienie Dokumentu Inicjującego Projekt (IP6. Assembling a Project
Initiation Document)
Sterowanie etapem (Controlling a stage)

Projekty realizowane wg metodyki PRINCE2 są podzielone na etapy zarządcze. Dokładna
ilość etapów nie jest określona, zależy ona od wielkości projektów, poziomu ryzyka i ilości
planowanych punktów decyzyjnych, w których następowałaby decyzja, czy projekt jest nadal
4
uzasadniony biznesowo i czy należy kontynuować prace. W tym procesie realizowane jest
bieżące zarządzanie projektem Kierownika Projektu.
Sterowanie etapem obejmuje następujące podprocesy:

1. SE1. Zgoda na wykonanie grupy zadań (CS1. Authorising Work Package)
2. SE2. Ocena postępów (CS2. Assessing Progress)
3. SE3. Rejestrowanie zagadnień projektowych (CS3. Capturing Project Issues)
4. SE4. Analizowanie zagadnień projektowych (CS4. Examining Project Issues)
5. SE5. Przeglądanie stanu etapu (CS5. Reviewing Stage Status)
6. SE6. Raportowanie o ważnych zdarzeniach (CS6. Reporting Highlights)
7. SE7. Podejmowanie działań korekcyjnych (CS7. Taking Corrective Action)
8. SE8. Eskalowanie zagadnień projektowych (CS8. Escalating Project Issues)
9. SE9. Odbieranie wykonanej grupy zadań (CS9. Receiving Completed Work Package)
Zarządzanie wytwarzaniem produktów (Managing product delivery)

PRINCE2 to metodyka oparta na produktach. Produktem może być rzecz materialna np.
książka. Może nim być też rzecz bardziej niematerialna np. poziom usług serwisowych. W
zasadzie wszystko, co zostało wytworzone przez projekt zgodny z PRINCE2, włączając w to
dokumenty jest produktem. Produkt może być wytworzony przez kogokolwiek, także przez
zewnętrznego dostawcę. W tym procesie wytwarza produkty specjalistyczne projektu, dla
których został on uruchomiony i w tym procesie użytkowana jest zdecydowana większość
zasobów.
Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów obejmuje następujące podprocesy:

1. WP1. Przyjęcie grupy zadań do realizacji (MP1. Accepting a Work Package)
2. WP2. Wytwarzanie grupy zadań (MP2. Executing a Work Package)
3. WP3. Dostarczanie grupy zadań (MP3. Delivering a Work Package)
Zarządzanie zakresem etapu (Managing stage boundaries)

Zgodnie z PRINCE2 każdy etap musi być ukończony i zaakceptowany zanim Komitet
Sterujący autoryzuje przejście do następnego etapu. W tym procesie weryfikowane jest, czy
etap dostarczył wszystkie wymagane produkty i czy pierwotne parametry biznesowe nie
uległy zmianie. Planowany jest też w tym kontekście uszczegółowiony plan następnego etapu.
Zarządzanie Zakresem Etapu obejmuje następujące podprocesy:

1. ZE1. Planowanie etapu (SB1. Planning a Stage)
2. ZE2. Uaktualnienia planu projektu (SB2. Updating a Project Plan)
3. ZE3. Uaktualnienie uzasadnienia biznesowego projektu (SB3. Updating a Project
Business Case)
4. ZE4. Uaktualnienie rejestru ryzyka (SB4. Updating the Risk Log)
5. ZE5. Raportowanie końca etapu (SB5. Reporting Stage End)
6. ZE6. Opracowanie planu naprawczego (SB6. Producing an Exception Plan)
Zamykanie projektu (Closing a project)

Według metodyki PRINCE2 projekty muszą być zamykane w sposób uporządkowany i
kontrolowany. Wszystkie doświadczenia zdobyte w trakcie prowadzenia projektu są
rejestrowane, tworzony jest dokument przekazania i planowany jest przegląd powdrożeniowy.
4
Po zakończeniu projektu w zaplanowanym momencie pozwalającym na należytą ocenę
skutków biznesowych projektu przeprowadzany jest przegląd poprojektowy.
Zamykanie projektu ma następujące podprocesy:

1. ZP1. Przygotowanie projektu do zamknięcia (CP1. Decommissioning a Project)
2. ZP2. Określanie działań następczych (CP2. Identifying Follow-on Actions)
3. ZP3. Przegląd oceniający projekt (CP3. Project Evaluation Review)
Komponenty
Komponent to grupa produktów zarządczych wytwarzana i/lub wykorzystywana w procesie,

jaki toczy się w projekcie.
Metodyka PRINCE2 obejmuje osiem komponentów wykorzystywanych w zarządzaniu

projektem:
1. Uzasadnienie biznesowe
2. Organizacja
3. Plany
4. Elementy sterowania
5. Zarządzanie ryzykiem
6. Jakość w środowisku projektu
7. Zarządzanie konfiguracją
8. Sterowanie zmianami
Uzasadnienie biznesowe
Przeznaczeniem Uzasadnienia Biznesowego jest określenie mierzalnych celów

uzasadniających zaangażowanie zasobów w projekcie. Uzasadnienie biznesowe musi być
aktualizowane przez cały cykl życia projektu. Właścicielem uzasadnienia biznesowego jest
Przewodniczący Komitetu Sterującego.
Uzasadnienie biznesowe zawiera:

1. Przesłanki przemawiające za podjęciem projektu
2. Możliwe warianty realizacji
3. Oczekiwane korzyści z projektu
4. Zestawienie głównych zagrożeń ciążących nad projektem
5. Koszty realizacji projektu
6. Terminy realizacji części projektu
7. Ocenę opłacalności inwestycji, jaką jest projekt
Organizacja
Struktura organizacyjna definiuje role i odpowiedzialności osób zarządzających i

realizujących projekt. Kierownik Projektu występuje w roli pracownika najemnego, biorącego
na siebie obowiązek wytworzenia produktów projektu. Projekt na zewnątrz reprezentuje
Komitet Sterujący. W skład Komitetu Sterującego powinny wchodzić wyłącznie osoby, które
mają władzę przydzielania zasobów do projektu. PRINCE2 opiera się na kontraktach co
sprawia, że w tej metodyce brak poleceń służbowych. Odpowiedzialność za nadzór spoczywa
na każdego członka Komitetu Sterującego. Przewodniczący Komitetu Sterującego
4
jednoosobowo odpowiada za powodzenie projektu. Przewodniczący Komitetu Sterującego
powinien być właścicielem uzasadnienia biznesowego. Zakaz kumulowania ról: Komitetu
Sterującego i Kierownika Projektu; Kierownika Projektu i Kontrolera Jakości; Kierownika
Projektu i Nadzoru projektu.
Role
1. Komitet Sterujący (Project Board)
2. Przewodniczący Komitetu Sterującego (Executive)
3. Główny Użytkownik (Senior User)
4. Główny Dostawca (Senior Supplier)
5. Kierownik projektu (Project Manager)
6. Nadzór projektu (Project Assurance)
7. Kierownik Zespołu – rola opcjonalna (Team Manager)
8. Wsparcie Projektu – rola opcjonalna (Project Support)
9. Właściciel ryzyka
10. Interesariusz
Zakresy obowiązków
Zakres obowiązków Komitetu Sterującego

1. Strategiczne zarządzanie projektem (przydział zasobów niezbędnych do utrzymania
cyklu życia projektu).
2. Strategiczne sterowanie projektem (podejmowanie decyzji stanowiących o cyklu życia
projektu).
3. Odpowiedzialność za nadzór spoczywa na każdego członka Komitetu Sterującego
4. Komitet sterujący jest jedynym ciałem upoważnionym do oficjalnego reprezentowania
projektu przed Zarządem. Komunikacja Komitetu Sterującego z otoczeniem projektu:
a. Zawiadomienie o rozpoczęciu inicjowania projektu
b. Zawiadomienie o rozpoczęciu realizacji projektu
c. Informacje zwrotne
d. Zawiadomienie o rozpoczęciu zamykania projektu
e. Zawiadomienie o zamknięciu projektu
Zakres obowiązków Głównego użytkownika produktu

1. Reprezentuje interesy przyszłych użytkowników produktu
2. Przydziela i zwalnia konieczne zasoby
3. Nadaje priorytet zagadnieniom projektowym, które dotykają użytkowników, których
repre-zentuje
4. Dokonuje cząstkowej i końcowej akceptacji produktów
5. Odpowiada za spełnienie przez produkty przyjętych wymagań funkcjonalnych i
jakościowych
6. Odpowiada za to, aby produkty przyniosły w przyszłości spodziewane korzyści
7. Sprawuje nadzór nad projektem
Zakres obowiązków Głównego dostawcy produktu

1. Reprezentuje interesy jednostek, których zadaniem jest budowa produktów
3. Referuje zagadnienia projektowe, które dotykają jego zadań (główne specjalistyczne)
4. Odpowiada za spójność planowanych działań specjalistycznych z ich zarządzaniem na
pozio-mie specjalistycznym
4
5. Sprawuje specjalistyczny nadzór nad projektem oraz nadzór nad przyszłą eksploatacją
i utrzymaniem produktu
Zakres obowiązków Przewodniczącego Komitetu Sterującego

1. Reprezentuje interesy, które łączą dostawcę i odbiorcę produktów projektu
2. Odgrywa rolę arbitrażową – rozwiązuje konflikty pomiędzy przyszłymi
użytkownikami a do-stawcami produktu
3. W ewentualnych konfliktach zwraca szczególną uwagę na interesy odbiorcy produktu
4. Przewodniczy posiedzeniom Komitetu Sterującego
5. Przewodzi projektowi, którego jest główną siłą napędową
Zakres obowiązków Kierownika Projektu

1. Ponosi odpowiedzialność za bieżące planowanie, zarządzanie i sterowanie
2. Odpowiada za dostarczenie produktów
3. Odpowiada za opracowanie i aktualizację wszelkich planów w projekcie
4. Udziela pracownikom specjalistycznym na wykonanie grupy zadań
5. Dokonuje odbioru grupy zadań
6. Prowadzi dokumentację projektu
7. Dokonuje rejestracji zagadnień projektowych
8. Aktualizuje plany
9. Analizuje skutki wprowadzanych zmian
10. Składa raporty Komitetowi Sterującemu ze stanu zaawansowania i postępów projektu
11. Pełni rolę przywódcy: dostarcza motywacji dla pracowników specjalistycznych
Zakres obowiązków Kierownika Zespołu Specjalistycznego

1. Odpowiada za opracowanie planów
2. Odpowiada za sterowanie pracami specjalistycznymi projektu
3. Składa kierownikowi projektu raporty z punktów kontrolnych
Zakres obowiązków Członka Zespołu Specjalistycznego

1. Dysponuje wiedzą i umiejętnościami specjalistycznymi niezbędnymi do wytworzenia
specja-listycznych produktów
2. Wytwarza specjalistyczne produkty cząstkowe i końcowe
3. Odpowiada za przygotowanie produktów do przeglądów jakości
4. Odpowiada za adekwatność zakładanej i rzeczywistej jakości produktów
Zakres obowiązków Biura projektów

1. Udziela wsparcia administracyjnego uczestnikom projektu
2. Czuwa nad standardami zarządzania projektem
3. Czuwa nad standardami zarządzania jakością
5. Odpowiada za operacyjne zarządzanie konfiguracją
7. Aktualizuje plany i analizuje skutki wprowadzanych zmian
8. Sporządza projekty dokumentów (raportów, notatek, itp.)
9. Sporządza protokoły z narad komitetów sterujących
10. Sporządza notatki z przeglądów jakości
4
Plany
Plany zgodnie z PRINCE2 muszą być zatwierdzone zanim zostaną przekazane do realizacji.
Wyróżnia się 3 poziomy planu:
1. Plan projektu (Project Plans)
2. Plan etapu (Stage Plans)
3. Plan pracy zespołu (Team Plans)
Ponadto czwartym typem planu jest plan naprawczy (Exception plan), który zastępuje plan
etapu w wypadku pojawienia się zagrożenia istotnymi odchyleniami przekraczającymi
tolerancję.
Elementy sterowania
Elementy sterowania mają zapewnić, że projekt jest prowadzony zgodnie z planem i
uzasadnieniem biznesowym. PRINCE2 stosuje metodę zwaną 'management by exception',
która angażuje Komitet Sterujący tylko wtedy kiedy pojawia się odchylenie wskazujące na
możliwość wykroczenia projektu poza ramy określone tolerancją i uzasadnieniem
biznesowym. Cała odpowiedzialność za bieżące zarządzanie projektem oraz podejmowanie
decyzji zmierzających do realizacji zadań projektowych zgodnie z planem spoczywa na
Kierowniku Projektu.
Podstawowymi elementami sterowania są:

1. Inicjowanie projektu (Project Initiation)
2. Raporty o ważnych wydarzeniach (Highlight report)
3. Raporty o istotnych odchyleniach (Exception report)
4. Ocena nadzwyczajna (Exception assessment)
5. Ocena końcowa etapu (End stage assessment)
6. Zamknięcie projektu (Project closure)
7. Tolerancja (Tolerance)
Tolerancja to dopuszczalne odchylenie od planu, które nie wymaga poinformowania o nim

wyższego szczebla zarządzania projektem. Kierownik projektu musi informować komitet
sterujący o wszelkich prognozowanych i istotnych odchyleniach od zatwierdzonego planu.
Parametry tolerancji:
1. Czas
2. Koszty
3. Korzyści
4. Ryzyko
5. Jakość
6. Zakres
Zarządzanie ryzykiem
Każdy projekt z uwagi na niepowtarzalność parametrów realizacyjnych oraz zmiany w
otoczeniu biznesowym musi brać pod uwagę możliwość wystąpienia zdarzeń nieplanowanych
mogących mieć istotny wpływ na sposób jego realizacji. Ryzyko to niepewność wyniku.
Zarządzanie ryzykiem polega na utrzymywaniu ryzyka w akceptowalnych granicach w
sposób efektywny i racjonalny kosztowo.
Zarządzanie ryzykiem opiera się na 3 zasadach:
4
1. Tolerancji na ryzyko (Risk Tolerance)
2. Odpowiedzialności za ryzyko (Risk Responsibility)
3. Własności (przynależność) ryzyka (Risk Ownership)
Parametry ryzyka w PRINCE2

1. Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka
2. Oddziaływanie na projekt
3. Bliskość czasowa ewentualnego wystąpienia
Jakość w środowisku projektowym
Celem projektu jest wytworzenie produktów, zgodnych z ich przeznaczeniem,

zaspokajających potrzeby oraz oczekiwania jakościowe klienta. Oczekiwania jakościowe są
określone w Zleceniu Projektu (Project Mandate), Założeniach Projektu (Project Brief) oraz
Dokumencie Inicjującym Projekt (Project Initiation Document).
Zarządzanie jakością opiera się na 4 składnikach:

1. Systemie Zarządzania Jakością (Quality Management System)
2. Funkcji zapewniania jakości (Quality Assurance Function)
3. Planowaniu jakości (Quality Planning)
4. Kontroli jakości (Quality Control)
Jakość produktów, jakie powstają w projekcie PRINCE2, osiągnięta musi być poprzez
podwójną - obiektywną - kontrolę. Obiektywizm tej kontroli polega na wykluczeniu z jej
przebiegu zarówno Kierownika Projektu jak wytwórców produktów. Sprawowana jest przez
strukturę niezależnych testerów oraz przez nadzór projektu.
Zarządzanie konfiguracją
Zarządzanie konfiguracją zajmuje się kontrolowaniem wszystkich produktów projektu.
Konfiguracja to zbiór logicznie powiązanych produktów, które muszą być traktowane i
zarządzane jako złożona całość uwzględniająca zależności pomiędzy wersjami części
składowych i ich statusami.
Zarządzanie konfiguracją składa się z 5 elementów:

1. Planowanie (Planning)
2. Identyfikacja (Identification)
3. Kontrola (Control)
4. Charakteryzowanie statusu (Status accounting)
5. Weryfikacja (Verification)
Zarządzanie konfiguracją musi zapewnić:

1. Mechanizmy zarządzania, śledzenia i utrzymywania kontroli nad wszystkimi
produktami projektu.
2. Pewne i bezpieczne przechowywanie każdego produktu.
3. Możliwość wyboru składników, które zawierać będzie ukończony, funkcjonujący
produkt. Zakłada to oddanie gotowego produktu wraz z jego aktualnieniami.
4. System rejestrowania, śledzenia i dokumentowania wszystkich zagadnień
projektowych.
4
Sterowanie zmianami
Sterowanie zmianami opiera się na technice sterowania zmianami.
Rodzaje zmian
1. wniosek o wprowadzenie zmiany (koszt pokrywa klient)
2. odstępstwo (koszt naprawy pokrywa dostawca)
3. ustępstwo (brak działań korygujących)
Techniki
Technika to instrukcja postępowania krok po kroku, przy użyciu której w poszczególnych
procesach wytwarzane lub wykorzystywane są produkty specjalistyczne i zarządcze.
PRINCE2 definiuje trzy techniki projektowe:

1. Planowanie oparte na produktach
2. Sterowanie zmianami
3. Przeglądy jakości
Planowanie oparte na produktach

PRINCE2 stosuje planowanie oparte na produktach nie zaś oparte na działaniach. Polega to
na tym, że PRINCE2 planuje i mierzy postęp projektu realizacją poszczególnych precyzyjnie
zdefiniowanych produktów a nie subiektywnie mierzonych działań.
Planowanie oparte na produktach stosuje następujące produkty:

1. Struktura produktowa (Product Breakdown Structure)
2. Opisy produktów (Product Description)
3. Diagram następstwa produktów (Product Flow Diagram)
Sterowanie zmianami
W PRINCE2 wszystkie zmiany są traktowane jako zagadnienia projektowe:
1. wnioski o zmianę (Request for change) – dotyczące zmiany w wymaganiach albo
produkcie.
2. odstępstwo (Off specification) – rejestrowane kiedy produkt nie spełnia wymagań.
3. sugestie (suggestions)
4. zapytania (queries)
5. zagadnienia ogólne (general issue)
Obsługa wszystkich zagadnień projektowych jest w gestii Kierownika Projektu. Ich

zgłoszenia muszą być udokumentowane w Rejestrze zagadnień (Issue Log). Wnioski o
zmianę muszą być zaakceptowane przez Komitet Sterujący lub Komitet ds. zmian (Change
Authority). Przed akceptacją zmiany musi być wykonana analiza wpływu zmiany.
Odstępstwa (Off specification) mogą być załatwiane w ramach działań korygujących przez
Kierownika Projektu o ile nie wykraczają one poza określone dla projektu granice tolerancji.
Komitet Sterujący może zaakceptować odstępstwa bez uruchamiania działań korygujących
definiując je jako ustępstwo.
4
Przeglądy jakości
PRINCE2 wymaga aby produkty podlegały przeglądowi jakości. Zadaniem przeglądów
jakości jest określenie czy produkt spełnia kryteria jakości określone w Opisie Produktu tzn.
czy nie zawiera błędów, braków lub innych niezgodności.
Dokumentacja PRINCE2
Dokumentacja inicjująca projekt
1. Kontekst projektu
2. Instrumenty sterowania
3. Definicja projektu
a. Cele projektu
b. Metody osiągania celów
c. Spodziewane wyniki (produktu)
d. Formula realizacji projektu
e. Ograniczenia, wyłączenia
f. Powiązania projektu
4. Uzasadnienie ekonomiczne
5. Struktura organizacyjna
6. Plan projektu
a. Produkty
b. Działania
c. Zasoby
7. Plan komunikacji
8. Rejestr ryzyka
9. Tolerancje w projekcie
Rejestry
1. Rejestr ryzyka
2. Rejestr zagadnień
3. Rejestr jakości
4. Rejestr doświadczeń
5. Rejestr dzienny
6. Rejestr zarządzania konfiguracją
Raporty
1. Raport okresowy
2. Raport końcowy etapu zarządczego
3. Raport końcowy projektu
4. Raport o odchyleniach
5. Raport z punktu kontrolnego
6. Raport z wykorzystania zasobów
7. Raport doświadczeń z projektu
4
Plany
1. Plan etapu inicjowania projektu
2. Plan jakości projektu
3. Plan projektu
4. Plan zarządzania konfiguracją
5. Plan etapu zarządczego
6. Plan jakości etapu zarządczego
7. Plan awaryjny (rezerwowy)
8. Plan wyjątkowy (naprawczy)
9. Plan wykorzystania budżetu zmian
10. Plan tekstowy
11. Plan pracy zespołu specjalistycznego
12. Plan przeglądu poprojektowego
13. Plan bazowy (stan odniesienia)
8. Opis Scrum
Struktura metodyki Scrum obejmuje: Zespoły Scrum (Scrum Teams) i powiązane z nimi role,
ograniczenia czasowe (time-boxes), narzędzia (artifacts) i reguły postępowania.
Zespoły Scrum są zaprojektowane tak, aby zoptymalizować ich elastyczność i wydajność;

dlatego są samoorganizujące i interdyscyplinarne (międzyfunkcjonalne) oraz pracują w
cyklicznych Sprintach.
W każdym Zespole Scrum występują trzy role: 1) Mistrz (Scrum Master) odpowiedzialny za
zrozumienie i spełnienie założeń procesu przez zespół; 2) Właściciel Produktu (Product
Owner) odpowiedzialny za maksymalizację wartości pracy wykonywanej przez zespół; oraz
3) Zespół (The Team), który wykonuje pracę. Zespół składa się ze specjalistów posiadających
wszelkie umiejętności konieczne do przekształcenia wymagań Właściciela Produktu w
potencjalnie zbywalny fragment
produktu w ciągu jednego Sprintu.
Stosowane w Scrumie ograniczenia czasowe zapewniają regularny rytm pracy. Elementy

Struma ograniczone czasowo to: spotkanie planistyczne wydania (Release Planning Meeting),
spotkanie planistyczne Sprintu (Sprint Planning Meeting), Sprint, Codzienny Scrum (Daily
Scrum), przegląd Sprintu (Sprint Review) oraz retrospektywa Sprintu (Sprint Retrospective).
Głównym elementem Scruma jest Sprint, czyli cykl pracy obejmujący okres maksymalnie
jednego miesiąca, którego czas trwania pozostaje niezmienny w całym procesie wytwarzania
produktu. We wszystkich Sprintach używa się tej samej struktury scrumowej i wszystkie
dostarczają potencjalnie zbywalny przyrost finalnego produktu. Sprinty następują
bezpośrednio po sobie.
W Scrumie używa się czterech podstawowych narzędzi. Rejestr produktowy (Product

Backlog) to zhierarchizowana lista wszelkich elementów składających się na ostateczną
postać produktu. Rejestr zadaniowy (Sprint Backlog) to lista zadań, których wykonanie
doprowadzi do przetworzenia wybranych w danym Sprincie pozycji rejestru produktowego w
gotowy fragment potencjalnie zbywalnego produktu. Wykres wypalania (Burndown Chart) to
5
podstawowe narzędzie oceny postępu prac w projekcie. Pomiar wypalania dla projektu
(Release Burndown) pokazuje elementy pozostające
w rejestrze produktowym w stosunku do czasu zakończenia projektu, natomiast pomiar
wypalania dla Sprintu (Sprint Burndown) ukazuje zadania pozostające w rejestrze
zadaniowym w stosunku do końca Sprintu.
Reguły postępowania spajają ograniczenia czasowe, role i narzędzia. Są one kolejno opisane
w tym poradniku. Przykładowo, jedną z zasad obowiązujących w Scrumie
jest zabieranie głosu podczas Codziennego Scruma tylko przez członków Zespołu
scrumowego, czyli osoby zaangażowane w przekształcanie rejestru produktowego
w przyrost produktu.
Role w Scrumie
Zespół Scrum (The Scrum Team) składa się z Mistrza, Właściciela Produktu i Zespołu.
Członkowie Zespołu scrumowego to „świnki”, zaś wszyscy inni to „kurczaki”. Kurczaki nie
mogą mówić świnkom, jak mają wykonywać swoją pracę. Kurczaki i świnki pochodzą z tej
historyjki:
Kurczak i świnka siedzieli sobie razem, gdy nagle kurczak
powiedział: „Załóżmy restaurację!”
Świnka zastanowiła się i zapytała: „A jak ją nazwiemy?”
Kurczak odparł: „Jaja na boczku!”
Na to świnka odrzekła: „O nie, dziękuję! Ty się w to tylko
zaangażujesz, a ja – ja się poświęcę!”
Mistrz
Zadaniem Mistrza jest dopilnowanie przestrzegania przez Zespół scrumowy wartości, praktyk
i reguł Scruma. Mistrz ma pomóc Zespołowi oraz organizacji zastosować metodykę Scrum.
Uczy on Zespół, trenując i prowadząc jego członków do osiągnięcia
większej wydajności i tworzenia produktów o wyższej jakości. Mistrz pomaga Zespołowi
zrozumieć i stosować zasady samozarządzania i wielofunkcyjności. Jednak Mistrz nie
zarządza Zespołem: Zespół organizuje się sam.
Właściciel Produktu
Właściciel Produktu jest jedyną osobą odpowiedzialną za zarządzanie rejestrem produktowym
i za czuwanie nad wartością pracy wykonywanej przez Zespół. Ta osoba
prowadzi rejestr produktowy i ma za zadanie dopilnować, aby był on dla wszystkich
widoczny. Dzięki temu wszyscy wiedzą, które elementy rejestru mają najwyższy priorytet, a
więc wiedzą nad czym będą pracować w kolejnych Sprintach. Właściciel Produktu to jedna
osoba, nie komitet. Mogą istnieć grupy, które doradzają tej osobie lub wpływają na nią, ale
jeśli ktoś chce zmienić priorytet jednej z pozycji rejestru, musi przekonać Właściciela. Firmy,
które zaczynają stosować Scrum, mogą się przekonać, że z upływem czasu wpłynie to na ich
metody ustanawiania priorytetów i wymagań.
Aby Właściciel Produktu odniósł sukces, wszyscy członkowie organizacji muszą szanować
jego decyzje. Nikomu nie wolno nakazać Zespołowi, by pracował z innym zestawem
priorytetów, a Zespołowi nie wolno słuchać kogoś, kto mówi coś innego niż Właściciel. Jego
decyzje są widoczne w zawartości i priorytetach elementów rejestru produktowego. Potrzeba
5
zapewnienia tej przejrzystości sprawia, że Właściciel Produktu musi zawsze robić wszystko
co w jego mocy, przez co jego rola staje się trudniejsza, ale też daje więcej satysfakcji.
Zespół
Zespół programistów w czasie każdego Sprintu przetwarza rejestr produktowy w kolejne
przyrosty potencjalnie zdatnej do wydania funkcjonalności. Zespoły są także
interdyscyplinarne; członkowie Zespołu muszą posiadać wszystkie umiejętności potrzebne do
wytworzenia kolejnego przyrostu produktu. Często członkowie Zespołu posiadają
wyspecjalizowane umiejętności, na przykład: programowanie, kontrola jakości, analiza
biznesowa, architektura, projektowanie interfejsu użytkownika, czy
zarządzanie bazami danych. Jednak umiejętności wspólne dla wszystkich członków Zespołu –
to znaczy umiejętność podjęcia wymagania i przekształcenia go w
używalny produkt – są ważniejsze od umiejętności, których ze sobą nie dzielą. Ci, którzy nie
chcą tworzyć kodu, ponieważ są architektami czy projektantami, nie
pasują do Zespołu. Każdy musi dołożyć swoją cząstkę pracy, nawet, jeśli wymaga to nabycia
nowych umiejętności lub przypomnienia sobie starych. W Zespołach Scrum nie istnieje
hierarchia służbowa, nie stosuje się również nazewnictwa stanowisk i
od tej reguły nie ma wyjątków. Zespoły nie składają się też z podzespołów oddanych
konkretnym obszarom pracy, jak na przykład testowanie czy analiza biznesowa.
Zespoły są samoorganizujące się. Nikt – nawet Mistrz – nie może mówić Zespołowi, jak
przekształcić rejestr produktowy w zbywalną funkcjonalność. Zespół dochodzi do tego sam.
Każdy członek Zespołu wykorzystuje swoje kompetencje do rozwiązania
każdego problemu. Powstająca synergia podnosi całkowitą wydajność i skuteczność Zespołu.
Optymalna liczebność Zespołu to siedem osób, plus minus dwie. Gdy członków Zespołu jest
mniej niż pięcioro, zachodzi mniej interakcji i uzyskuje się mniejszą produktywność. Co
więcej, Zespół może doświadczyć niedoboru umiejętności w pewnych etapach Sprintu i nie
będzie w stanie dostarczyć zbywalnego fragmentu produktu. Natomiast gdy w Zespole jest
więcej niż dziewięć osób, wymagana jest intensywniejsza koordynacja. Duże Zespoły
generują zbyt wielką złożoność zarządzania empirycznym procesem. Jednak znane są
przypadki Zespołów, które przekroczyły dolną lub górną granicę liczebności, a jednak
odniosły sukces. Właściciel Produktu i Mistrz nie są w tej liczbie uwzględniani.
Skład Zespołu może się zmienić jedynie z końcem Sprintu. Za każdym razem, gdy zmienia
się skład Zespołu, zmniejsza się jego produktywność uzyskana dzięki samoorganizacji.
Dlatego zmianom składu osobowego Zespołu towarzyszyć musi duża ostrożność.
Ograniczenia czasowe
Ograniczenia czasowe w Scrumie dotyczą: spotkania planistycznego wydania, Sprintu,
spotkania planistycznego Sprintu, przeglądu Sprintu, retrospektywy Sprintu i Codziennego
Scruma.
5
Spotkanie planistyczne wydania
Przedmiotem spotkania planistycznego wydania jest ustalenie celu i planu realizacji projektu,
które Zespoły i reszta organizacji może zrozumieć i będzie wspierać. Planowanie wydania
odpowiada na pytania: "W jaki sposób przekształcić wizję w produkt, który odniesie sukces
na rynku?", "Jak możemy sprostać oczekiwaniom klienta i zapewnić wymagany zwrot
inwestycji, a nawet je przewyższyć?". W planie realizacji ustala się: cel ostateczny projektu,
wstępne założenia rejestru produktowego, opis cech i funkcjonalności, które produkt będzie
zawierał w chwili wydania, oraz
główne zagrożenia związane z realizacją projektu. Plan ten wyznacza również przypuszczalną
datę zakończenia pracy i koszt wytworzenia produktu, które powinny być wiążące, o ile do
planu nie zostaną wprowadzone zmiany. Dzięki temu organizacja może ze Sprintu na Sprint,
w oparciu o kolejne przyrosty produktu, nadzorować postęp prac i dokonywać niezbędnych
korekt w planie realizacji projektu.
Etap planowania wydania jest opcjonalny. Jeśli Zespoły Scrum rozpoczną pracę bez tego
etapu, brak jego wyników (planu wydania) będzie stanowić przeszkodę, którą należy usunąć.
Czynności prowadzące do usunięcia tej przeszkody staną się elementem rejestru
produktowego.
W metodyce Scrum produkty tworzone są iteracyjnie: każdy Sprint wytwarza przyrost

produktu, począwszy od elementów najbardziej pożądanych i najbardziej ryzykownych.
Kolejne Sprinty tworzą dodatkowe elementy produktu. Każdy z przyrostów jest potencjalnie
zbywalnym wycinkiem całości. Gdy powstanie ilość elementów wystarczająca, aby produkt
stał się wartościowy i użyteczny dla inwestora, następuje wydanie produktu klientowi.
W scrumowym planowaniu wydania definiuje się cel całościowy oraz prawdopodobne efekty
pracy. Takie planowanie zwykle wymaga nie więcej niż 15-20% czasu, jaki organizacja
zużywała w tradycyjnym planowaniu. Niemniej w projekcie scrumowym odbywa się również
planowanie dokładnie na czas (just-in-time, JIT) podczas przeglądów Sprintu i spotkań
planistycznych Sprintu, oraz codziennie podczas każdego Codziennego Scruma. W ogólnym
rozrachunku, prace planistyczne w Scrumie pochłaniają nieco więcej wysiłku niż tradycyjne
planowanie projektu.
Planowanie wydania wymaga estymacji i przypisania priorytetów kolejnym pozycjom rejestru

produktowego. Istnieje wiele technik spoza metodyki Scrum, które można skutecznie
wykorzystać w tym procesie.
Sprint
Sprint jest iteracją. Sprinty zamykają się w ograniczeniach czasowych. Podczas Sprintu
Mistrz ma za zadanie dopilnować, by nie wprowadzono żadnych zmian, które wpłynęłyby na
Cel Sprintu. Skład osobowy Zespołu i cele jakościowe muszą pozostać niezmienne przez cały
Sprint. Sprinty zawierają i składają się z: spotkania planistycznego Sprintu, prac
programistycznych, przeglądu Sprintu, i retrospektywy Sprintu. Sprinty następują
bezpośrednio po sobie, bez przerw pomiędzy nimi.
Aby coś osiągnąć, tworzymy projekt. W produkcji oprogramowania stosuje się go do

stworzenia produktu lub systemu. Definicja projektu obejmuje opis tego, co ma powstać,
plan, jak to coś wytworzyć, prace wykonywane według planu oraz powstały w rezultacie
produkt końcowy. Każdy projekt posiada horyzont, czyli zaakceptowane ramy czasowe.
5
Jeśli horyzont jest zbyt odległy, może zdarzyć się tak, że zmieni się definicja produktu,
pojawi się zbyt dużo zmiennych, ryzyko będzie zbyt duże, itd. Scrum jest metodyką
odpowiednią dla projektów na tyle złożonych, że przygotowywanie planów o horyzoncie
czasowym dłuższym niż jeden miesiąc byłoby dla nich zbyt ryzykowne. Przewidywalność
projektu musi być kontrolowana przynajmniej co miesiąc, a ryzyko, że projekt może
wymknąć się spod kontroli lub stanie się nieprzewidywalny, powinno być kontrolowane i
minimalizowane nie rzadziej niż co miesiąc.
Sprint może zostać zakończony przed końcem swojego ograniczenia czasowego. Jedynie
Właściciel Produktu jest uprawniony do zamknięcia Sprintu, choć może tak uczynić za
namową interesariuszy, Zespołu lub Mistrza. Jakie warunki muszą zachodzić, by nastąpiła
konieczność odwołania Sprintu? Kierownictwo może być zmuszone do odwołania Sprintu,
jeśli Cel Sprintu jest nieaktualny. Tak może się stać, gdy firma zmienia kierunek, lub gdy
zmieniają się warunki rynkowe czy technologiczne.
Ogólnie rzecz biorąc, Sprint powinien zostać odwołany, gdy nie ma już sensu jego realizacja,
biorąc pod uwagę zaistniałe okoliczności. Jednak, ponieważ Sprint nie trwa długo,
odwoływanie go jest rzadko sensowne.
Gdy Sprint zostaje odwołany, dokonuje się przeglądu wszystkich wykonanych, zakończonych
elementów rejestru produktowego. Akceptowane są te, które stanowią potencjalnie zbywalny
przyrost. Wszystkie pozostałe trafiają z powrotem do rejestru produktowego z początkowymi
estymacjami. Jakakolwiek wykonana nad nimi praca uznana zostaje za straconą. Zakończenie
Sprintu w ten sposób pochłania zasoby, ponieważ wszyscy muszą się przegrupować podczas
nowego zebrania planistycznego, by rozpocząć nowy Sprint.
Spotkanie planistyczne Sprintu

Spotkanie planistyczne Sprintu odbywa się zawsze, gdy trzeba zaplanować nową iterację.
Jego ograniczenie czasowe to osiem godzin przy planowaniu Sprintu
miesięcznego. Dla krótszych Sprintów na ten etap należy przeznaczyć około 5% czasu
trwania Sprintu. Zebranie składa się z dwóch części. W pierwszej, czterogodzinnej części,
decyduje się o tym, co ma być wykonane w czasie Sprintu. W drugiej części, również
trwającej cztery godziny, Zespół ma ustalić, w jaki sposób zbudować funkcjonalność w
postaci przyrostu produktu w czasie tego Sprintu.
Istnieją więc dwie części spotkania planistycznego Sprintu, koncentrujące się kolejno na tym
„co?” i „jak?” należy zrealizować. Niektóre Zespoły scrumowe łączą te dwie części ze sobą.
W części pierwszej Zespół zajmuje się pytaniem „co?”. Wtedy Właściciel Produktu
przedstawia pozycje rejestru produktowego o najwyższym priorytecie. Zespół i Właściciel
współpracują, by ustalić, jaka funkcjonalność ma być wypracowana podczas Sprintu. Danymi
wejściowymi w tym spotkaniu są: rejestr produktowy, ostatnio stworzony przyrost,
możliwości produkcyjne Zespołu w planowanym Sprincie i dotychczasowa wydajność
Zespołu. Ilość pracy wybranej przez Zespół zależy tylko i wyłącznie od niego: jedynie Zespół
może ocenić, ile jest w stanie osiągnąć podczas nadchodzącego Sprintu.
Po wyborze zakresu pracy określa się Cel Sprintu (Sprint Goal). Jest to cel, który zostanie
osiągnięty przez implementację wybranego fragmentu rejestru produktowego. Ustalenie go
ma uzmysłowić Zespołowi, po co buduje kolejny przyrost produktu. Cel Sprintu jest
składową celu wydania.
Cel Sprintu istnieje, aby zapewnić Zespołowi nieco swobody, jeśli chodzi o wytwarzaną
funkcjonalność. Na przykład, celem Sprintu może być: „automatyzacja funkcjonalności
5
modyfikującej konto klienta poprzez możliwość zastosowania bezpiecznej, odtwarzalnej
transakcji w warstwie pośredniej ”. Podczas pracy Zespół ma w pamięci ten cel. Aby go
zrealizować, Zespół implementuje funkcjonalność i niezbędną infrastrukturę.
Jeśli praca okazuje się trudniejsza niż oczekiwano, Zespół współpracuje z Właścicielem i
implementuje funkcjonalność tylko częściowo.
W drugiej części spotkania planistycznego Sprintu Zespół zajmuje się pytaniem „jak?”. W
czasie tego drugiego, czterogodzinnego spotkania, Zespół zastanawia się, jak przekształcić
elementy wybrane z rejestru produktowego podczas pierwszego bloku spotkania („co?”) w
kompletny przyrost produktu. Zazwyczaj Zespół zaczyna od projektowania pracy; wtedy
właśnie zidentyfikowane zostają zadania, czyli szczegółowe opisy prac prowadzących do
przekształcenia rejestru produktowego w działający program. Prace te powinny zostać
podzielone tak, by każde z nich mogło zostać wykonane w czasie maksymalnie jednego dnia.
Lista tych zadań to rejestr zadaniowy (Sprint Backlog). Zespół organizuje się sam, aby
rozdzielić pracę i podjąć się
zadań z rejestru zadaniowego, czy to podczas spotkania planistycznego Sprintu, czy w miarę
potrzeb, „dokładnie we właściwym czasie” (JIT) podczas trwania Sprintu.
Właściciel Produktu jest obecny podczas drugiej części spotkania planistycznego Sprintu, aby
objaśniać rejestr produktowy i pomagać w osiągnięciu kompromisu pomiędzy swoimi
oczekiwaniami a możliwościami produkcyjnymi Zespołu. Jeśli Zespół ustali, że ma zbyt dużo
lub zbyt mało pracy, może renegocjować zakres pracy z Właścicielem. Nowy Zespół zwykle
w czasie tego spotkania uświadamia sobie po raz pierwszy, że zwycięży lub pójdzie na dno
właśnie jako zespół, razem, nie indywidualnie. Członkowie Zespołu zdają sobie sprawę, że
muszą na sobie polegać. Gdy sobie to uświadomią, zaczynają się samoorganizować oraz
nabierają cech i zachowań prawdziwego zespołu.
Przegląd Sprintu
Pod koniec Sprintu organizuje się spotkanie przeglądu Sprintu (Sprint Review). Jest to
spotkanie zawarte w czterogodzinnym ograniczeniu czasowym (dla miesięcznych Sprintów).
Dla krótszych Sprintów spotkanie nie może trwać dłużej niż 5% długości Sprintu. Podczas
przeglądu Sprintu Zespół scrumowy i interesariusze podsumowują wykonaną pracę.
Opierając się na tym oraz na zmianach wprowadzonych do rejestru produktowego podczas
Sprintu, ustalają, jakie prace mogą zostać wykonane w kolejnych Sprintach. Jest to spotkanie
nieformalne, podczas którego dokonuje się prezentacji funkcjonalności, aby ułatwić wspólną
pracę wszystkich zainteresowanych nad ustalaniem kolejnych kroków.
Spotkanie to zawiera przynajmniej następujące punkty: Właściciel Produktu stwierdza, które

funkcjonalności zostały wykonane, a które nie; Zespół omawia prace wykonane w trakcie
Sprintu zakończone sukcesem, jak również napotkane problemy i metody ich rozwiązania;
następnie Zespół prezentuje wykonaną pracę i odpowiada na pytania; Właściciel Produktu
omawia stan rejestru produktowego oraz wysuwa propozycje prawdopodobnych terminów
zakończenia pracy przy różnych założeniach co do tempa pracy; następnie cała grupa omawia
przedstawione fakty i ich istotność w ustaleniu zakresu kolejnych prac. Tym samym przegląd
Sprintu dostarcza cennych informacji do wykorzystania w trakcie kolejnego spotkania
planistycznego Sprintu.
5
Retrospektywa Sprintu
Po przeglądzie Sprintu, a przed kolejnym spotkaniem planistycznym, Zespół przeprowadza
retrospektywę Sprintu. W czasie tego spotkania, trwającego nie dłużej niż trzy godziny,
Mistrz zachęca członków Zespołu do przejrzenia, w ramach procesu i praktyki Scrum, ich
pracy programistycznej, aby w kolejnym Sprincie uczynić ją bardziej efektywną i przyjemną.
Istnieje literatura opisująca techniki przydatne w czasie retrospektywy. Celem retrospektywy
jest sprawdzenie przebiegu minionego Sprintu pod względem osób biorących udział w
przedsięwzięciu, relacji zachodzących między nimi, procesu i narzędzi. Inspekcja ta powinna
zidentyfikować i zhierarchizować główne elementy, te, które były pozytywne oraz te, które,
gdyby zostały zrealizowane inaczej, mogłyby wpłynąć pozytywnie na efekt pracy. Dotyczy to
składu Zespołu, rozkładu spotkań, narzędzi, definicji tego, co „gotowe”, metod komunikacji i
procesów stosowanych w przekształcaniu rejestru produktowego w „gotowe” fragmenty
produktu. W trakcie retrospektywy Zespół powinien ustalić kroki naprawcze, które zostaną
podjęte w kolejnych Sprintach. Te zmiany stanowią adaptację wynikłą z empirycznej
inspekcji.
Codzienny Scrum
Każdy Zespół spotyka się codziennie na piętnastominutowym spotkaniu – Codziennym
Scrumie. To spotkanie odbywa się o tym samym czasie i w tym samym miejscu w ciągu
całego Sprintu. Podczas tego spotkania każdy członek Zespołu wyjaśnia:
• Co zrobił od ostatniego spotkania?
• Co będzie robił do następnego spotkania?
• Jakie napotyka przeszkody?
Codzienny Scrum poprawia komunikację, eliminuje potrzebę innych spotkań, identyfikuje i
usuwa przeszkody w pracy, podkreśla i promuje szybkie podejmowanie decyzji i podnosi
poziom znajomości stanu prac projektowych w całym Zespole.
Mistrz ma obowiązek dopilnować, by spotkanie się odbyło. Zespół jest odpowiedzialny za

poprowadzenie Codziennego Scruma. Mistrz uczy Zespół, jak utrzymać krótki czas spotkań,
egzekwując przestrzeganie reguł i pilnując, by wszyscy mówili zwięźle. Mistrz również ma za
zadanie dopilnować, by „kurczaki” nie zabierały głosu i w żaden inny sposób nie
przeszkadzały w Codziennym Strumie.
Codzienny Scrum nie jest spotkaniem statusowym w tradycyjnym tego słowa rozumieniu. Nie
jest otwarty dla wszystkich, a jedynie dla osób przekształcających rejestr produktowy w
przyrost produktu (czyli dla Zespołu). Zespół podjął się osiągnięcia Celu Sprintu i
zrealizowania wybranych elementów z rejestru produktowego. Codzienny Scrum jest okazją
do kontroli postępu prac ku Celowi Sprintu (dzięki odpowiedziom na powyższe trzy pytania).
Następnie rozmowy są kontynuowane w krótkich pod-spotkaniach, aby wprowadzić adaptacje
do kolejnych prac w Sprincie. Celem jest optymalizacja prawdopodobieństwa osiągnięcia
przez Zespół Celu Sprintu. Codzienny Scrum jest najważniejszym spotkaniem inspekcyjno-
adaptacyjnym w scrumowym procesie empirycznym.
Scrumowe narzędzia
Narzędzia stosowane w Scrumie to: rejestr produktowy (Product Backlog), wykres wypalania
dla wydania (Release Burndown), rejestr zadaniowy (Sprint Backlog) i wykres wypalania dla
Sprintu (Sprint Burndown).
5
Rejestr produktowy i wypalanie w projekcie
Wymagania dotyczące produktu wytwarzanego przez Zespół spisane są w rejestrze
produktowym. Odpowiedzialnym za jego zawartość, dostępność i ustalenie priorytetów jest
Właściciel Produktu. Rejestr produktowy nigdy nie jest zamknięty. Jego pierwsza
wersja zawiera jedynie początkowo znane i najlepiej rozumiane wymagania. Rejestr
produktowy ewoluuje wraz z produktem i środowiskiem, w którym będzie używany.
Rejestr jest dynamiczny w tym znaczeniu, że stale się zmienia, aby uwzględnić to, czego
produkt wymaga, aby być odpowiednim, konkurencyjnym i użytecznym. Rejestr
istnieje tak długo, jak istnieje produkt.
Rejestr produktowy reprezentuje wszystko, co potrzebne, by stworzyć i wypuścić na rynek

udany produkt. Rejestr jest listą wszystkich cech, funkcji, technologii, ulepszeń i napraw
błędów, reprezentujących zmiany, które zostaną wprowadzone w produkcie przed kolejnym
jego wypuszczeniem na rynek. Elementy rejestru posiadają następujące atrybuty: opis,
priorytet i koszt realizacji. Priorytet ustala się na podstawie ryzyka, wartości i konieczności
realizacji danego elementu rejestru. Istnieje wiele technik ustalania wartości tych atrybutów.
Rejestr produktowy jest uszeregowany według priorytetu. Pozycje o najwyższym priorytecie

pozwalają natychmiast podjąć prace programistyczne nad nimi. Im wyższy priorytet, tym
pilniejsza praca, tym bardziej jest przemyślana i tym większa istnieje zgoda co do jej
rzeczywistej wartości. Elementy o wyższym priorytecie są przejrzystsze i zawierają więcej
szczegółowych informacji niż elementy o niższym priorytecie. Na podstawie większej
przejrzystości i zwiększonej szczegółowości można dokonać trafniejszych estymacji. Im
niższy priorytet, tym mniej szczegółów, aż do poziomu, na którym ledwie można wyodrębnić
poszczególne elementy rejestru.
W miarę, jak produkt jest używany, jak jego wartość rośnie, a rynek reaguje i dostarcza
informacji zwrotnej, rejestr produktu zmienia się w coraz dłuższą i bardziej wyczerpującą
listę. Wymagania stale się zmieniają. Rejestr jest żywym dokumentem. Zmiany w
wymaganiach biznesowych, warunkach rynku, technologii i obsadzie pracowniczej powodują
zmiany w rejestrze. By zminimalizować przeróbki, jedynie elementy o
najwyższym priorytecie są szczegółowo opisane. Pozycje rejestru, którymi Zespół scrumowy
zajmie się w przeciągu kilku następnych Sprintów, są dokładne i szczegółowe
oraz podzielone w taki sposób, aby każda z nich mogła zostać wykonana w trakcie jednego
Sprintu.
Często kilka Zespołów scrumowych pracuje nad jednym produktem, a do wyznaczenia

kolejnych prac używa się jednego rejestru produktowego. Stosuje się wtedy dodatkowy
atrybut, który grupuje elementy rejestru – według cech, technologii lub architektury – i który
jest często używany celu zorganizowania pracy Zespołów.
Na wykresie wypalania dla produktu (lub wydania) rejestruje się ilość pozostałej do
wykonania pracy zgodnie z szacunkami w rejestrze w stosunku do czasu realizacji
projektu. Szacowana ilość pracy ukazywana jest w jednostkach pracy, na które zdecydował
się Zespół i organizacja (oś rzędnych). Jednostką czasu (oś odciętych) jest zwykle Sprint.
Wstępne estymacje elementów rejestru produktowego są wyznaczane podczas planowania

wydania (Release Planning). Dla elementów pojawiających się w trakcie trwania projektu
estymacje wyznaczane są na bieżąco. W procesie cyzelowania rejestru estymacje poddawane
są analizie i w każdej chwili mogą zostać zmienione. Za wszystkie estymacje odpowiedzialny
5
jest Zespół. Właściciel Produktu może wpływać na Zespół, pomagając mu zrozumieć problem
i dokonać wyboru, gdy zachodzi konieczność kompromisu (trade-offs), ale ostateczna
estymacja jest dokonywana przez
sam Zespół. Właściciel Produktu przez cały czas, na bieżąco, uaktualnia wykres wypalania
produktu według rejestru produktowego. Linia trendu jest wyznaczana na podstawie zmian w
ilości pozostałej pracy.
Rejestr zadaniowy i wypalanie w Sprincie

Rejestr zadaniowy zawiera opis prac, które Zespół ma wykonać, aby przekształcić elementy
rejestru produktowego w gotowy przyrost produktu. Wiele z tych zadań opracowuje się
podczas spotkania planistycznego Sprintu. Rejestr reprezentuje całość prac, które Zespół
uznaje za niezbędne, aby osiągnąć Cel Sprintu. Zadania w rejestrze zadaniowym muszą być
zdekomponowane. Taka dekompozycja jest konieczna, by zmiany w postępie pracy były
zrozumiałe w trakcie komunikowania ich na Codziennych Scrumach.
Zespół modyfikuje rejestr zadaniowy w czasie trwania Sprintu, w szczególności dodaje

zadania wynikłe już w trakcie Sprintu. Kiedy przychodzi do realizacji indywidualnych zadań,
może się okazać, że potrzeba ich będzie więcej lub mniej, lub że dane zadanie będzie
wymagać więcej lub mniej czasu niż się spodziewano. Jeśli pojawia się potrzeba wykonania
dodatkowych prac, Zespół dopisuje je do rejestru zadaniowego. W miarę, jak zadania są
wykonywane i kończone, aktualizuje się godziny przewidywanej pracy pozostałej do końca
każdego zadania. Gdy zadanie uznaje się za zbędne, zostaje ono usunięte. Jedynie Zespół
może zmieniać rejestr zadaniowy w trakcie Sprintu
(dodawać/usuwać zadania), jak również tylko Zespół może zmienić treść zadań lub
estymacje. Rejestr zadaniowy jest dobrze widocznym, rzeczywistym obrazem pracy, jaką
Zespół planuje wykonać w czasie Sprintu i jest własnością tylko i wyłącznie Zespołu.
Wykres wypalania w Sprincie to wykres przedstawiający

ilość zadań z rejestru pozostałych do wykonania w Sprincie w stosunku do czasu Sprintu. By
stworzyć ten wykres, należy ustalić, ile pracy pozostało, sumując
estymacje zadań z rejestru w każdym dniu Sprintu. Ilość pracy pozostałej do wykonania w
Sprincie jest sumą pracy pozostałej do wykonania w całym rejestrze zadaniowym.
Sumy te należy kontrolować codziennie, tworząc w ten sposób wykres pozostałej do
wykonania pracy w stosunku do czasu. Rysując linię łączącą punkty wykresu, Zespół może
kontrolować postęp wykonywania swych prac w Sprincie. W Scrumie nie jest istotny czas już
spędzony na wykonaniu prac – jedynymi ważnymi wskaźnikami są ilość pozostałej pracy i
data końcowa Sprintu.
„Gotowe”, czyli kryterium gotowości produkcyjnej (Definition of Done,

DoD)
Metodyka Scrum wymaga od Zespołu, aby w każdym Sprincie powstał przyrost
funkcjonalności produktu. Ten przyrost musi być potencjalnie zbywalny, ponieważ Właściciel
Produktu musi być w stanie w każdym momencie podjąć decyzje o wdrożeniu
tej funkcjonalności. Aby tak się mogło stać, przyrost musi być skończoną porcją całości –
musi być „gotowy”. Każdy przyrost musi być zintegrowany z poprzednimi i dokładnie
przetestowany, aby dać nam pewność, że wszystkie fragmenty produktu działają po
połączeniu.
5
W tworzeniu oprogramowania, stwierdzenie, że funkcjonalność jest „gotowa” może dla
jednych oznaczać, że kod źródłowy jest w miarę czysty, zrefaktoryzowany,
przetestowany jednostkowo, zbudowany i po testach akceptacyjnych. Dla innych może to
oznaczać, że po prostu istnieje kod. Jeżeli nie wszyscy wiedzą, jaka jest obowiązująca
definicja „gotowego”, to nie zadziałają dwa pozostałe filary empirycznej kontroli procesu.
Jeśli określamy coś jako „gotowe”, wszyscy muszą wiedzieć, co „gotowe” oznacza.
„Gotowe" definiuje to, co ma na myśli Zespół, gdy podejmuje się „przygotowania” jednej z
pozycji rejestru produktowego w Sprincie. Niektóre produkty nie wymagają dokumentacji, a
więc definicja „gotowego” nie zawiera istnienia dokumentacji. Całkowicie „gotowy” przyrost
produktu zawiera wszystkie analizy, projekty, kodowanie, refaktoryzację, dokumentację i
testy dla tego przyrostu i dla wszystkich elementów rejestru produktowego wykonanych w
ramach tego przyrostu. Testowanie może obejmować testy jednostkowe, systemowe, przez
użytkownika (funkcjonalne) i regresyjne, jak również testy niefunkcjonalne, na przykład:
wydajności, stabilności, bezpieczeństwa i integracyjne. „Gotowość” obejmuje również
umiędzynarodowienie produktu. Czasami Zespół nie jest w stanie na tym etapie włączyć do
swej definicji „gotowego” wszystkich elementów wymaganych do implementacji. Właściciel
Produktu musi to rozumieć. Ta pozostała część pracy musi zostać wykonana, zanim produkt
będzie oddany do wdrożenia i użytkowania.
Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem jakości
Metodyka Prince2 oraz Scrum przedstawiają odmienne podejścia do jakości w projekcie.

Kiedy Prince2 przedstawia komplet narzędzi do planowania i kontroli jakości (47). Scrum
koncentruje się na poprawie komunikacji, optymalizacji procesu wytwórczego oraz jak
najlepszym wprowadzeniu „najlepszych praktyk” które mają zapewnić jakość projektowi.
W Prince2 jakość jest ważnym elementem dokumentów:

• Project Mandate
• Project Brie
• Project Initiation Document
Prince2 zwraca wprost uwagę na potrzebę planowania jakości w podprocesie IP1 procesu
inicjowania projektu. Zarządzanie jakością w Prince2 opiera się na 4 skłądnikach:
• Quality Management System, czyli standardom przyjętym w projekcie dla zachowania
jakości. W tym dokumencie zdefiniowane jest wszystko co tyczy jakości, czyli
również elementy z te listy które są wymienione niżej.
• Quality Assurance Function, czyli ciągłe sprawdzanie jakości
• Quality Planning
• Quality Control, czyli „wyrywkowe” dogłębne testowanie jakości przez klienta.
Należy zwrócić uwagę na to że jakość produktów, jakie powstają w projekcie prowadzonym

zgodnie z Prince2, osiągnięta musi być poprzez podwójną - obiektywną - kontrolę.
Obiektywizm tej kontroli polega na wykluczeniu z jej przebiegu zarówno Kierownika
5
Projektu jak wytwórców produktów. Sprawowana jest przez strukturę niezależnych testerów
oraz przez nadzór projektu
W Scrum jakość jest osiągana przez stworzenie roli Właściciela produktu, który jest
odpowiedzialny za zbieranie wymagań dla projektu, a ponieważ jest to osoba ze strony
klienta, minimalizuje się tutaj ryzyko złej komunikacji. Scrum dużą uwagę zwraca na
podniesienie komunikacji i przejrzystości w projekcie, służą do tego:
• Spotkanie planistyczne sprintu
• Przegląd sprintu
• Retrospekcja sprintu
• Wykresy wypalania
• Codzienne scrumy
tak aby każdy zainteresowany wiedział co jest wykonywane w projekcie i jakie problemy
napotyka zespół. Wreszcie Scrum zwraca uwagę na potrzebę implementacji „najlepszych
praktyk”, a część jak iteracyjność, czy planowanie „just in time” sam narzuca. Scrum dla
uzyskania wysokiej jakości jest często łączony z techniką extremme programming.
Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem planowania
Planowanie w Prince2
Planowanie w metodyce Prince2 jeśli się do niego podchodzi całościowo to bardzo
rozbudowane zagadnienie. Planowanie jest tu rozbite na trzy poziomy:
• Plan projektu
• Plan etapu
• Plan zespołu
Planowanie w Prince2 obejmuje również szerszy zakres prac niż tylko wykonanie projektu,
planuje się komunikację, jakość, ryzyka, podział na etapy, podwykonawców i wszystko co w
projekcie może być niezbędne. Planowanie w Prince2 przede wszystkim dotyka obszaru
biznesowego i tego jaki klient będzie miał zwrot z wykonanego projektu. Sama metodyka nie
mówi jak należy przeprowadzić planowanie, mówi tylko co powinno zostać zaplanowane.
Uzasadnienie biznesowe
Zgodnie z metodyką PRINCE2 projekt jest to „Środowisko zarządzania stworzone w celu
dostarczenia jednego lub więcej liczby produktów biznesowych stosownie do specyficznych
wymagań biznesu”. Z definicji tej wynika wprost najważniejszy element projektu – potrzeba
biznesowa. Ta potrzeba biznesowa będzie stanowiła podstawę do sporządzenia jednego z
pierwszych dokumentów zarządczych – uzasadnienia biznesowego projektu stanowiącego
podstawę dalszego planowania i realizacji projektu.
Definicja określa również sposób, w jaki potrzeba biznesowa zostanie zaspokojona mówiąc o
produktach biznesowych. To właśnie wytworzone i wdrożone do eksploatacji produkty
biznesowe określane również mianem produktów technicznych bądź specjalistycznych mają
za zadanie zaspokoić potrzebę biznesową. Produktowe podejście do planowania będzie
konsekwentnie podtrzymywane podczas procesu planowania poprzez nieliczne wskazywane
przez metodykę PRINCE2 techniki: strukturę produktową (PBS - Product Breakdown
Structure) i diagram następstwa produktów.
6
Dzięki spójnemu podejściu do projektu od potrzeby biznesowej do sposobu jej zaspokojenia
przez produkty oraz produktowemu podejściu do planowania metodyka gwarantuje, że:
• Zakres prac projektowych obejmuje jedynie pracę niezbędną do osiągnięcia celu
biznesowego przy akceptowalnym poziomie ryzyka
• Uzasadnienie biznesowe projektu jest cały czas aktualne i stanowi podstawę do
planowania i realizacji wszystkich działań
• Projekt jest prowadzony w sposób kontrolowany i bezpieczny
Przygotowanie projektu
Przyjrzyjmy się fazie przedprojektowej. Początkiem każdego projektu jest potrzeba
biznesowa. Potrzeba biznesowa sformalizowana poprzez dokument Zlecenia Podstawowych
Założeń Projektu (Project Mandate) lub w jakiś inny sposób trafia do osoby w organizacji,
która ma kompetencje do podjęcia decyzji, czy w ogóle warto się sprawą zająć. Jeśli
przyczyna dla której projekt ma zostać powołany jest istotna a spodziewane korzyści
uzasadniają podjęcie ryzyka realizacji projektu zapewne zapadnie decyzja o uruchomieniu
procesów przygotowania projektu (PP). W ramach tych procesów powstanie Zespół
Zarządzania Projektem oraz określona zostanie formuła realizacyjna projektu. Natomiast w
procesie PP4 zostaną przygotowane Założenia Projektu. Celem Założeń Projektu jest
umożliwienie Komitetowi Sterującemu podjęcia decyzji, czy istnieje wystarczające
uzasadnienie aby ponieść koszty w etapie Inicjowania Projektu. Innymi słowy na etapie
Przygotowania Projektu:
• Zbudowany zostanie zespół zarządzania projektem
• Zebrane zostaną dane niezbędne do podjęcia decyzji o ustanowieniu projektu
• Zaplanowany zostanie etap inicjowania projektu
Warto zwrócić uwagę na to, że wszelkie prace na tym etapie ograniczone są do absolutnego
minimum niezbędnego do realizacji powyższych punktów. Ponieważ nie wiadomo, czy
projekt zostanie uruchomiony Nie ma sensu ponosić na tym etapie nieuzasadnionych
kosztów.
Inicjowanie projektu
Celem etapu inicjowania projektu jest stworzenie swoistego „kontraktu” pomiędzy
Komitetem Sterującym a Kierownikiem Projektu. Kontrakt ten w formie Dokumentu
Inicjującego Projekt (DIP) będzie opisywał standardy dotyczące jakości, komunikacji, ryzyka,
obszarów kompetencji. Jednym z jego elementów będzie również ogólny planu projekt
powstały na skutek dekompozycji zakresu projektu. Punktem wyjścia tej dekompozycji
powinny być określone w Podstawowych Założeniach Projektu cele produktowe. Plan
projektu powinien być sporządzony na dużym poziomie ogólności. Powinien dzielić obszar
projektu na etapy zarządcze, wskazując główne produkty wytwarzane w ramach konkretnych
etapów.
6
1
Na etapie inicjowania projektu w ramach procesu IP3 (Doprecyzowanie uzasadnienia

biznesowego i ryzyka) mogą zostać zastosowane techniki związane z analizą opłacalności
inwestycji, takie jak obecna wartość netto (NPV) bądź stopa zwrotu. Na tym etapie
dysponujemy już bowiem planem projektu, który powstał w procesie IP2 (Planowanie
projektu), więc mamy dane dotyczące przepływów finansowych w projekcie niezbędnych do
przeprowadzenia analizy finansowej inwestycji.
Proces planowania
Proces planowania (PL) jest procesem, który bierze udział praktycznie we wszystkich fazach
projektu. W etapie przygotowania projektu będzie powstawał plan etapu inicjowania, w etapie
inicjowania – plan projektu, podczas zarządzania zakresem – plan etapu bądź plan
nadzwyczajny, w ramach procesów zarządzania wytwarzaniem produktów – plany dla
zespołów zadaniowych (realizacyjnych).
Planowanie obejmuje 7 podprocesów PL1-PL7 dostarczających informację wszystkim

zainteresowanym stronom:
• Co jest wymagane do realizacji planu na danym etapue
• W jaki sposób to zostanie osiągnięte i przez kogo
• Jakie specjalistyczne zasoby i sprzęt zostanie wykorzystany
1
Prince2 manual, APMG 2005
2
Proince2 manual, APMG 2005
6
• Kiedy to się wydarzy
Plany realizowane są w oparciu o identyfikację produktów. Jest to jedna z nielicznych technik

wymaganych przez metodykę PRINCE2. Technika planowania oparta o produkty
zapewnia początek pracom planistycznym i określa strukturę planowania. Obejmuje ona:
• Ustalenie listy produktów potrzebnych w danym planie – hierarchia produktów
• Opisanie tych produktów i ich kryteriów jakości (akceptacji)
• Ustalenie kolejności wytwarzania – diagram następstwa produktów
Po identyfikacji produktów kolejną czynnością planistyczną jest identyfikacja działań

niezbędnych do wytworzenia produktów (PL3). Na tym poziomie może powstać diagram
sieciowy, który po procesie szacowania (PL4) zostanie uzupełniony o obliczenie ścieżki
krytycznej i zapasów czasu. Następnie sieć działań może zostać przedstawiona w postaci
wykresu Gantta a do działań mogą zostać przypisane zasoby. Po zbilansowaniu zasobów
powstaje harmonogram zawierający działania i zasoby niezbędne do wytworzenia produktów
spójnych z celem projektu. Harmonogram stanowi jednocześnie podstawę do analizy budżetu
poprzez przypisanie kosztów do zasobów.
Po sporządzeniu harmonogramu metodyka PRINCE2 wymaga przeprowadzenia analizy
zagrożeń (PL6). Analizowanie zagrożeń jest procesem iteracyjnym, który może spowodować
konieczność powtórnego przejścia przez procesy PL2 – PL5. W ramach procesu PL6
zastosowanie będą miały techniki związane z zarządzaniem ryzkiem projektu takie jak mapa
ryzyka, analiza Monte-carlo czy też analiza drzew decyzyjnych. Narzędziami będzie tu burza
mózgów, czy też metoda delficka. Sposób oraz rodzaj narzędzi nie jest narzucany przez
metodykę PRINCE2, która określa jedynie, że w ramach procesu PL6 należy przeanalizować
zagrożenia, zwrócić uwagę na to, czy ze względu na nowe produkty będące wynikiem
planowania reakcji na ryzyko nie następuje sprzężenie zwrotne do procesu PL2 oraz sposób
zarządzania ryzykiem opisać w planie zarządzania ryzykiem.
Na skutek planowania reakcji na zidentyfikowane ryzyko (typ reakcji: unikanie,

przeniesienie, łagodzenie) mogą zostać zidentyfikowane nowe produkty techniczne, które
należy uwzględnić w tworzonym planie. W związku z tym niezbędne będzie powtórne
przejście pętli planowania (procesy PL2 – PL5). W ramach procesu PL6 mogą również
powstać plany awaryjne (typ reakcji: akceptacja aktywna), które wraz z określeniem
niezbędnych rezerw budżetowych będą stanowić element planu zarządzania ryzykiem.
Poziom szczegółowości planu będącego wynikiem procesu planowania zależy od procesu,

który wywołał planowanie. Jeżeli wejście do procesu planowania nastąpiło z procesów IP2
(Planowanie projektu) bądź ZE2 (Uaktualnienie planu projektu) produktem zarządczym
procesu planowania będzie plan projektu sporządzony na dużym poziomie ogólności. Jeśli
jednak proces planowania zostanie wywołany z procesów PP6 (Planowanie etapu
inicjowania), ZE1 (Planowanie etapu), ZE6 (Opracowanie planu nadzwyczajnego) bądź WP1
(Przyjmowanie grupy zadań do wykonania) to plan będący wynikiem procesu planowania
będzie planem etapu rozpisanym do poziomu grupy zadań bądź planem zespołu
realizacyjnego. Jednak w tych wszystkich wypadkach proces planowania będzie uwzględniał
te same podprocesy, przetwarzające dane wejściowe na różnym poziomie szczegółowości.
6
Planowanie w Scrum
Planowanie w metodyce Scrum obejmuje tylko planowanie pracy jaka ma zostać wykonana w
różnym horyzoncie czasowym. W Scrum wyróżniamy od trzech do czterech poziomów
planowania:
• Poziom produktu
• Poziom wydania
• Poziom sprintu
• Poziom dnia
Schemat procesów według Scrum przedstawia powyższy rysunek. Projekt zaczyna się zawsze
od przygotowania na spotkaniu Product Backlog czyli zbioru wymagań do wykonania aby
osiągnąć cel projektu.
Jesli projekt jest dostatecznie duży można Product Backlog podzielić dalej na backlogi dla
wydania(Release Backlog).
Następnie wybiera się (na spotkaniu planistycznym sprintu) zbiór wymagań które będą
implenemtowane podczas Sprint i tworzy Spring Backlog.
Sprint Backlog jest uszeregowany zgodnie z priorytetami nadanymi poszczególnym
funkcjonalnością przez przedstawiciela klienta(product owner).
Rolą Scrum mastera jest dopilnowanie aby praca zlecona w ramach aktualnego sprintu w jak
najmniejszym stopniu się zmieniała.
Sprint Backlog jest dalej dzielony przez zespół na zadania które będą wykonywane w
najbliższym sprincie. Najniższy poziom planowanie odzwierciedla codzienne spotkanie
zespołu projektowego, (everyday scrum meeting) na którym następuje planowanie pracy na
najbliższy dzień.
Ważne jest, że końcowym efektem Sprintu jest gotowy w pełni działający produkt cząstkowy.
Definicje „w pełni działającego produktu” zespół ustala wraz z klientem( podpunkt
„„Gotowe”, czyli kryterium gotowości produkcyjnej (Definition of Done, DoD) w opisie
metodyki Scrum” ).
3
http://scrum.hypersquare.com/podstawy-scruma.html
6
Podsumowanie
Jak widać Planowanie w metodyce Prince2 i Scrum różni się diametralnie. Prince2
największy nacisk kładzie na biznesowe aspekty projektów i planowanie nie tylko pracy
jakama zostać wykonana ale całego projektu, gdyż powtarzając za definicją projektu według
Prince2 projekt jest to „Warunki zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub
wielu produktów natury biznesowej zgodnie z określonym uzasadnieniem biznesowym”.
Scrum koncentruje się tylko na pracy jaka ma być wykonana, jednocześnie wymuszając
zwiększoną komunikację i zaangażowanie klienta. Widać tutaj zgodność Struma z Agile
manifesto4, czyli przedkładanie działania i ludzi na d procedury i dokumentację.
Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem ryzyka

W metodyce Prince2 duży istotny nacisk został położony na temat ryzyka. W projekcie
prowadzonym zgodnie w Prince2 o ryzyku komunikuje się już na etapie przygotowania
projektu, w podprocesie Przygotowanie podstawowych założeń projektu (PP4), jak również
w etapie inicjowanie projektu w podprocesie Doprecyzowanie Uzasadnienia Biznesowego i
Ryzyka(IP3), natomiast regularne przeglądy ryzyka SA dokonywane w procesie zarządzania
zakresem etapu w podprocesie: Uaktualnienie rejestru ryzyka (ZE4).
Scrum nie zajmuje się tematyką ryzyka, pozostawia to w gestii zespołu i scrum mastera.
Ryzyko może być zdefiniowane w strumie podczas retrospekcji scrum-a oraz spotkania
planistycznego scrum-a.
Porównanie metodyki Scrum i Prince2 pod kątem ról w zespole

projektowym
Prince2 wyróżnia następujące role:
• Komitet Sterujący (Project Board)

o Przewodniczący Komitetu Sterującego (Executive)
o Główny Użytkownik (Senior User)
o Główny Dostawca (Senior Supplier)
• Kierownik projektu (Project Manager)
• Nadzór projektu (Project Assurance)
• Kierownik Zespołu – rola opcjonalna (Team Manager)
• Wsparcie Projektu – rola opcjonalna (Project Support)
• Właściciel ryzyka
• Interesariusz
Zakres obowiązków Komitetu Sterującego
1. Strategiczne zarządzanie projektem (przydział zasobów niezbędnych do utrzymania

cyklu życia projektu).
2. Strategiczne sterowanie projektem (podejmowanie decyzji stanowiących o cyklu życia
projektu).
3. Odpowiedzialność za nadzór spoczywa na każdego członka Komitetu Sterującego
4. Komitet sterujący jest jedynym ciałem upoważnionym do oficjalnego reprezentowania
projektu przed Zarządem. Komunikacja Komitetu Sterującego z otoczeniem projektu:
4
http://agilemanifesto.org/
6
1. Zawiadomienie o rozpoczęciu inicjowania projektu
2. Zawiadomienie o rozpoczęciu realizacji projektu
3. Informacje zwrotne
4. Zawiadomienie o rozpoczęciu zamykania projektu
5. Zawiadomienie o zamknięciu projektu
Zakres obowiązków Głównego użytkownika produktu
1. Reprezentuje interesy przyszłych użytkowników produktu

3. Nadaje priorytet zagadnieniom projektowym, które dotykają użytkowników, których
repre-zentuje
4. Dokonuje cząstkowej i końcowej akceptacji produktów
5. Odpowiada za spełnienie przez produkty przyjętych wymagań funkcjonalnych i
jakościowych
6. Odpowiada za to, aby produkty przyniosły w przyszłości spodziewane korzyści
7. Sprawuje nadzór nad projektem
Zakres obowiązków Głównego dostawcy produktu
1. Reprezentuje interesy jednostek, których zadaniem jest budowa produktów

3. Referuje zagadnienia projektowe, które dotykają jego zadań (główne specjalistyczne)
4. Odpowiada za spójność planowanych działań specjalistycznych z ich zarządzaniem na
pozio-mie specjalistycznym
5. Sprawuje specjalistyczny nadzór nad projektem oraz nadzór nad przyszłą eksploatacją
i utrzymaniem produktu
Zakres obowiązków Przewodniczącego Komitetu Sterującego
1. Reprezentuje interesy, które łączą dostawcę i odbiorcę produktów projektu

2. Odgrywa rolę arbitrażową – rozwiązuje konflikty pomiędzy przyszłymi
użytkownikami a do-stawcami produktu
3. W ewentualnych konfliktach zwraca szczególną uwagę na interesy odbiorcy produktu
4. Przewodniczy posiedzeniom Komitetu Sterującego
5. Przewodzi projektowi, którego jest główną siłą napędową
Zakres obowiązków Kierownika Projektu
1. Ponosi odpowiedzialność za bieżące planowanie, zarządzanie i sterowanie

2. Odpowiada za dostarczenie produktów
3. Odpowiada za opracowanie i aktualizację wszelkich planów w projekcie
4. Udziela pracownikom specjalistycznym na wykonanie grupy zadań
5. Dokonuje odbioru grupy zadań
8. Aktualizuje plany
9. Analizuje skutki wprowadzanych zmian
10. Składa raporty Komitetowi Sterującemu ze stanu zaawansowania i postępów projektu
11. Pełni rolę przywódcy: dostarcza motywacji dla pracowników specjalistycznych
6
Zakres obowiązków Nadzoru projektowego
1. weryfikacją produktów projektu

2. weryfikacją harmonogramu, budżetu, ryzyka oraz uzasadnienia biznesowego projektu
3. weryfikacja pracy kierownika projektu
4. weryfikacja zarządzania ryzykiem
Zakres obowiązków kierownika zespołu
1. Odpowiedzialność za wykonanie pracy którą uzgodnił z kierownikiem projektu w

ramach procesu Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów
2. raportowanie do kierownika projektów
3. przeprowadzenie testów akceptacyjnych
Zakres obowiązków wsparcia projektowego
1. Udziela wsparcia administracyjnego uczestnikom projektu

2. Czuwa nad standardami zarządzania projektem
3. Czuwa nad standardami zarządzania jakością
5. Odpowiada za operacyjne zarządzanie konfiguracją
7. Aktualizuje plany i analizuje skutki wprowadzanych zmian
8. Sporządza projekty dokumentów (raportów, notatek, itp.)
9. Sporządza protokoły z narad komitetów sterujących
10. Sporządza notatki z przeglądów jakości
Zakres obowiązków właściciela ryzyka
1. Monitorowanie ryzyka
2. proponowanie sposobów mityzacji ryzyka
3. Cykliczne raportowanie o ryzyku
Zakres obowiązków Interesariusza
1. Prezentowanie wymagań do projektu
Scrum wyróżnia następujące role:
1. Scrum master
6
2. Produkt owner
3. Członek zespołu
Zakres obowiązków Scrum mastera

1. Zapewnienie aby zespół pracował zgodnie z regułami Scrum-a
2. Przeprowadzanie codziennych scrumów
3. Pomoc zespołowi
4. Ochrona zespołu przed częstymi zmianami w wymaganiach
Zakres obowiązków Produkt ownera

1. Reprezentowanie klienta
2. Wylistowywanie funkcjonalności jaka ma być zaimplementowana
3. Priorytetyzacja pracy jaka ma być wykonana
Zakres obowiązków członka zespołu

1. Wykonanie pracy jaka została zlecona
9. Wymagania funkcjonalne
5. wymagania początkowe dla wydania i sprintów wraz z kryteriami

akceptacyjnymi
6. podziału pracy na sprinty(iteracje)
7. przeglądy sprintów
8. przegląd wydania
Funkcjonalność sprint Kryteria akceptacyjne
Definiowanie/edycja galerii 1
zdjęć/plików
Edycja zamówień 1
Edycja ofert 1
Hotele 1
Komentarze do ofert/ocena 2
Forum 2
Linki z youtube/wrzuta 2
Pozycjonowanie na google 2
6
Oglądanie ofert 1
Uprawnienia użytkowników panelu/ edycja 1
Uprawnienia użytkowników portalu 2
Złożenie zamówienia przez klienta/edycja przez klienta 1
Artykuły (strony statyczne) 1
Załączenie plików do artykułów 1
Newsy (dodanie nowej tabeli) 1
Oferty wakacyjne (typ wakacji) 1
Kraje 1
Miejsca pobytu (ze zdjęciami) 1
Atrakcje dodatkowe do miejsc pobytu (wycieczki) 2
Podpinanie artykułów pod kraje itd... 2
Przewodniki (oddzielna tabela) – podpinany pod kraj 1
Rozbudowa newsów (kiedy wyświetlane) 2
Rejestracja klienta na stronie głównej 1
Zarządzanie userami 2
Przestawianie ofert na stronie 2
Linki z youtube, muzyka 2
Wyświetlanie niezrealizowanych zamówień w bazie 1

wycieczek
Usuwanie zamówień w bazie wycieczek 2
Rejestrowanie się na stronie internetowej 1
Logowanie się na stronie internetowej 1
Przeglądanie ofert aktualnych wycieczek na stronie 2
Sprawdzanie stanu zamówień 2
Składanie zamówień na wycieczki 2
6
Przeglądanie ofert biura 1
Wprowadzanie zmian w ofercie biura 2
10. Wymagania niefunkcjonalne

Z punktu widzenia klienta:
• aplikacja powinna bezproblemowo udostępniać dane dla 2000 użytkowników
jednocześnie
• stacja robocza wyposażona w system operacyjny Windows lub Linkuks z
przeglądarką internetową
• Każda funkcja aplikacji powinna dać odpowiedź w przeciągu maksimum 3 sekund
Z punktu widzenia pracowników biura turystycznego:

• Niezbędne dane do działania aplikacji w bazie danych Postgresql
• Pracownicy biura będą mieli dostęp za pomocą części CMS
• Raporty powinny być generowane w okresie nie dłuższym niż 1 minuta
• System powinien umożliwiać drukowanie wcześniej zdefiniowanych raportów
11. Przeglądy sprintów

Pierwszy sprint
Funkcjonalność stan Uwagi
Definiowanie/edycja galerii OK drobne błędy do poprawy

zdjęć/plików
Edycja zamówień OK
Edycja ofert OK
Hotele NOK Błędy podczas wyświetlania

informacji o hotelach, task do
dokończenia w sprincie2
Oglądanie ofert OK
Uprawnienia użytkowników panelu/ edycja OK
Złożenie zamówienia przez klienta/edycja przez klienta OK
Artykuły (strony statyczne) OK
7
Załączenie plików do artykułów OK
Newsy (dodanie nowej tabeli) OK
Oferty wakacyjne (typ wakacji) OK
Kraje OK
Miejsca pobytu (ze zdjęciami) OK
Przewodniki (oddzielna tabela) – podpinany pod kraj OK
Rejestracja klienta na stronie głównej OK
Wyświetlanie niezrealizowanych zamówień w bazie NOK Nie działą, do dorobienia w

wycieczek sprincie 2
Rejestrowanie się na stronie internetowej OK
Logowanie się na stronie internetowej OK
Przeglądanie ofert biura NOK Błędy przy wyświetlaniu, do

dokończenia w sprincie2
Drugi sprint
Funkcjonalność Stan Uwagi
Komentarze do ofert/ocena OK
Forum NOK Przeniesione na końcowy sprint
Linki z youtube/wrzuta OK.
Pozycjonowanie na google OK.
Uprawnienia użytkowników portalu OK.
Atrakcje dodatkowe do miejsc pobytu (wycieczki) OK.
Podpinanie artykułów pod kraje itd... OK.
Rozbudowa newsów (kiedy wyświetlane) OK.
Zarządzanie userami OK
Przestawianie ofert na stronie OK
Linki z youtube, muzyka NOK Przeniesione do końcowego
7
sprintu
Usuwanie zamówień w bazie wycieczek OK
Przeglądanie ofert aktualnych wycieczek na stronie OK
Sprawdzanie stanu zamówień OK
Składanie zamówień na wycieczki OK
Wprowadzanie zmian w ofercie biura OK
Przeglądanie ofert biura OK
Wyświetlanie niezrealizowanych zamówień w bazie OK

wycieczek
Hotele OK
Sprint końcowy
12. Przegląd wydania
13. Diagram związków encji
7
14. Wybór technologii
Ruby on Rails to jak framework napisany za pomocą języka Ruby zmodyfikowanego w celu
uzyskania wysoce produktywnego środowiska do tworzenia nowoczesnych aplikacji
internetowych.
Język Ruby posiada pełną obiektowość i bardzo czytelną składnię. Nie ma podziału
na typ prymitywy i typy referencyjne. Wszystko jest obiektem i wszystko posiada metody.
Dotyczy to nie tylko liczb i napisów ale także obiektu . Każdy obiekt można przeciążyć i/lub
zmodyfikować wewnętrznie (dynamicznie dodając lub usuwając jego metody w trakcie pracy
programu). Daje to możliwości zupełnie nieosiągalne dla innych języków obiektowych.
15. Opis używanych technologii

W naszym projekcie staramy się stosować nowoczesne technologie lecz sprawdzone i pewne
w działaniu. Jest to korzyść dla klienta, który zamawia usługę, ale i dla nas, czyli
projektantów, którzy nie marnują czasu na zmagania się z problemami używanych narzędzi,
mogą całą uwagę poświęcić istotnym potrzebom swojego klienta.
• Ruby on Rails
Nasza główna technologia. Framework open source do szybkiego tworzenia aplikacji
webowych. RoR został napisany w języku Ruby z użyciem architektury MVC
• JavaScript (prototype)
7
Obiektowy skryptowy język programowania, najczęściej stosowany na stronach WWW.
Pisząc skrytpy skorzytamy z biblioteki prototpe co da nam pewność, że nasz kod
będzie poprawnie interpretowany przez większość przeglądarek internetowych.
• Ajax
Asynchroniczny JavaScript i XML – technika tworzenia aplikacji internetowych, w której
interakcja użytkownika z serwerem odbywa się bez przeładowywania całego dokumentu.
• PostgreSQL
Obok MySQL i Firebird, jeden z trzech najpopularniejszych wolnodostępnych systemów
zarządzania relacyjnymi bazami danych. Zalicza się do baz typu RDBMS z rozszerzeniami
obiektowymi.
Uzasadnienie wyboru technologii

Ruby on Rails jest powszechnie używany poza granicami naszego kraju. Przede
wszystkim jest to framework oparty na technologi MVC, posiadający dobrze przemyślaną
konfigurację domyślną, wsparcie dla technologii ajax, bardzo dobry orm z zabezpieczonymi
zapytaniami sql pozwalający podpiąc niemalże dowolną bazę danych nie zmieniając przy tym
ani kawałĸa kodu. Wyżej wymienione cechy pozwalają od razu rozpocząć pracę nad aplikacją
nie tracąc czasu na konfigurację. Wszystkie pliki są odpowiednio poukładane dzięki MVC, co
zapewnia porządek i czystość w projekcie. Praktycznie bez znajomości JavaScriptu możemy
tworzyć zaawansowane mechanizmy ajaxowe. To co stanowi o potędze Ruby on Rails to
język Ruby. To dzięĸi niemu Railsy są potężnym frameworkiem do pisania dobrze
zabezpieczonych, czystych, przetestowanych aplikacji www.
Pisanie skryptów przy pomocy JavaSciptu z biegiem lat stawało się co raz trudniejsze
za sprawą rozwoju wielu konkurencyjnych przeglądarek. Każda z nich postanowiła na własny
sposób zaimplementować obsługę tego języka. Dobrze napisany skrypt pod FireFoxem nie
będzie działał po IE i na odwrót. Prototype jest domyślnie używany w Railsach dlatego
będziemy korzystać z tej biblioteki.
Pisząc nasz projekt opieramy się na sprawdzonych i solidnych narzędziach open
source. W przypdaku bazy danych chcemy postąpić tak samo i dlatego zdecydowaliśmy się
na PostgresSql. Jest to powszechnie uważany za najbardziej uniwersalny i stabilny spośród
baz danych rozprowadzanych na zasadach wolnego dostępu. jego możliwości
wykorzystywane są zarówno przez twórców portali sieciowych, jak i potężnych systemów
korporacyjnych przetwarzających ogromne ilości danych
Architektura systemu
Przede wszystkim aplikcaja będzie się opierała na architekturze dwuwarstwowej typu klient-
serwer. Oznacza to podział naszej aplikacji na dwa moduły: interfejs użytkownika oraz
przetwarzanie i składowanie danych.
Wszystkie operacje będą wykonywane z poziomu przeglądarki www bez żadnych aplikacji
stacjonarnych.
Aplikacja będzie składała się z trzech części:
• Strona biura turystycznego
7
Strona dla klientów, na której dostępne będą oferty wczasów do wykupienia. Część ta będzie
umożliwiała rejestrację użytkownika w celu przechowywania jego danych osobowych,
wyszukiwanie wycieczek po rozmaitych kryteriach oraz dokonanie zamówienia wycieczki.
• CMS
Cześć dosŧępną tylko dla osób upoważnionych. Służy do dodawania, modyfikacji i usuwania
ofert wycieczek jak i przeglądania danych zarejestrowanych klientów wraz z historią
zakupów w naszym serwisie.
• Baza Danych
Baza dancyh Postresql przechowujące dane potrzebne do funkcjonowania aplikacji.
16. Moduły systemu

Postawowymi modłami będą:
moduł dla pracownika – wprowadzanie informacji o wyczieczkach, opisy, dodawanie
zdjęć, ustawianie promocji, odpisywanie na maile klientów.
Moduł dla klienta – logownie/rejestracja, przeglądanie oferty biura podróży,
dokonywanie transakcji.
• Formularz
Będzie służył przede wszystkim do wprowadzania danych do bazy danych takich jak oferty
wycieczek, dane klienta czy faktury. Da również możliwość modyfikacji wyżej
wymienionych informacji oraz przeszukiwania bazy w celu odnalezienia interesującej nas
oferty.
• Raport
Za pomocą tego modułu będą prezentowane informacje wydobyte z bazy danych.
• Potwierdzenie email
Klient po złożeniu zamówienia dostanie wiadomość na swoją skrzynkę pocztową w celu
potwierdzenia wykonanej operacji

(Praca Inzynierska) Prince2vsScrum

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

(Praca Inzynierska) Prince2vsScrum

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Metodyki Prowadzenia Projektów IT na podstawie

projektu internetowej firmy turystycznej.

2. Informacje o zastosowanych metodach

• Zebranie wymagań użytkownika

Metody zastosowane w projekcie w celu porównania metodyki Prince2 i Scrum

• Opis metodyki Prince2

5. Dokumentację techniczną z wykonanego systemu IT

Diagram Graficzne przedstawienie elementów środowiska, z którymi definiowany system

Skrót Pełna nazwa/wyjaśnienie

Metodyka Metody prowadzenia projektów z grupy agile

Team Zespół tworzący projekt

Artefakt Dokument który jest tworzony w ramach metodyki

Rola Opis Roli

Klient Osoba zarejestrowana w systemie. Posiada pełne możliwości przeglądania strony,

Browser Osoba odwiedzająca stronę. Posiada możliwość przeglądania ogólnie dostępnych

Administrator Pracownik posiadający uprawnienia do wprowadzania danych konfiguracyjnych dla

Diagram przypadków użycia

Główny przepływ zdarzeń • Aktor uruchamia przypadek.

• Określenie żądanego zakresu danych do wyświetlenia

• System wyświetla informacje zawarte w określonej sekcji strony..

• Aktor odczytuje informacje.

• Koniec przypadku użycia

Alternatywne przepływy Brak

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Wymagania Wyświetlenie listy wycieczek spełniających kryteria określone przez aktora.

Nazwa pola Wymagalność

Liczba dni Nie

Nazwa przypadku Wyszukaj ofertę

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Tabela pola dostępne po wybraniu określonej wycieczki

Pola widoczne w menu dolnym:

Pola dostępne po wybraniu menu „Zakwaterowanie”:

Nazwa przypadku Dodaj komentarz

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Nazwa przypadku Pokaż komentarze

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Alternatywne przepływy Brak

Nazwa przypadku Rejestruj się

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek

Alternatywne przepływy 3a. Zerwane połączenie – koniec przypadku użycia.

Numer domu Brak

Miasto Minimum 3 znaki

Kod Pole wymagane

E-mail Poprawny adres

Nazwa przypadku Zaloguj się

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Nazwa przypadku Edytuj dane

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Nazwa przypadku Zapisz na newsletter

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

10. Zarządzaj schowkiem

Nazwa przypadku Zarządzaj schowkiem

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Alternatywne przepływy Brak

11. Zarezerwuj ofertę

Nazwa przypadku Zarezerwuj ofertę

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Alternatywne przepływy Brak

Pola w formularzu zamówienia:

12. Modyfikuj zawartość strony

Główny przepływ zdarzeń 1. Aktor uruchamia przypadek.

Cel podróży Nie

Nazwa przypadku Zarządzaj użytkownikami