Colep Portugal, S.

Colep Portugal, S.A

Carina Reis - 3866

Instituto Superior de Entre Douro e Vouga

Janeiro, 2015

Carina Reis - 3866

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Trabalho apresentado ao docente: Paulo Madeira

da unidade curricular Organizao de Empresa
Ano: 2014/2015
Turma: T2
Curso: Licenciatura em Gesto de Empresas

NDICE
Metodologia................................................................................................................................5
Capitulo I - ANLISE ESTRATGICA...................................................................................6
cOLEP.........................................................................................................................................7
Presena Mundial da Empresa................................................................................................8
Europa.................................................................................................................................9
Amrica.............................................................................................................................11
Norte de Africa e Meio Oriente........................................................................................12
Aliana Estratgica Asia................................................................................................12
Breve Historial da Empresa..................................................................................................13
Estrutura Organizacional............................................................Erro! Marcador no definido.
Definio do Negcio...............................................................................................................15
Meio Envolvente.......................................................................................................................16
Ambiente Contextual............................................................................................................17
Contexto econmico.........................................................................................................17
Contexto sociocultural......................................................................................................17
Contexto politico - legal....................................................................................................17
Contexto tecnolgico........................................................................................................18
Ambiente Transacional (Tarefa)...........................................................................................20
Clientes.............................................................................................................................20
Concorrentes.....................................................................................................................21
Fornecedores.....................................................................................................................21
Comunidade......................................................................................................................21
Anlise da Atratividade do Setor de Atividade Econmica..................................................22
Anlise da Empresa...................................................................................................................22
Recursos da Empresa............................................................................................................22
Recursos Humanos............................................................................................................23
Recursos Organizacionais.................................................................................................23
Competncias Centrais..........................................................................................................24
Adequao estratgica......................................................................................................24
Anlise SWOT......................................................................................................................25
Capitulo II - FORMULAO ESTRATGICA......................................................................29
Misso, Objetivos e Estratgia..................................................................................................30
Misso e Viso......................................................................................................................30
Valores...................................................................................................................................30

Diretrizes e Objetivos Estratgicos.......................................................................................31

Estratgia Empresarial..........................................................................................................32
Corporate Governance..........................................................................................................32
Produtos-Mercados...................................................................................................................33
Matriz Produtos Mercados.................................................................................................33
Modelo Ansoff......................................................................................................................34
Vantagem Competitiva..........................................................................................................36
2.3. Diferenciao do Produto..............................................................................................36
2.4. Integrao Vertical.........................................................................................................36
2.5. Desenvolvimento Empresaria........................................................................................38
Internacionalizao...............................................................................................................38
2.7. Diversificao................................................................................................................40
Capitulo III - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...............................................................41
Estrutura Organizacional..........................................................................................................42
2. Poltica de Gesto.............................................................................................................43
CONSIDERAES FINAIS...................................................................................................45

INTRODUO
Este trabalho insere-se no mbito da unidade curricular de Organizao de
Empresas e surgiu com uma proposta do professor para que fizssemos a anlise
de uma empresa.
Este trabalho vai servir para que possamos colocar em prtica os
conhecimentos adquiridos no decorrer das aulas.
Alm disso, temos a oportunidade de ver como as coisas decorrem na
realidade do dia-a-dia das empresas. Ver os erros cometidos, a melhor maneira de
lidar com certos aspectos, as mais-valias, etc.

O conhecimento que ir advir da realizao deste trabalho grande. O

objectivo assim analisar a empresa escolhida e at propor alteraes e solues
com vista a um melhor desempenho das actividades.

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METODOLOGIA

Para este trabalho importa relacionar os conceitos tericos adquiridos ao

longo do semestre com a parte prtica. Alis, a essncia deste trabalho encontra-se
na parte da anlise de uma empresa real que nos permite colocar em prtica os
conhecimentos adquiridos nas aulas.
Para a parte terica, que sustenta a parte prtica e que, se encontra um
pouco misturada com ela funcionando um pouco como introduo em todos os
captulos, utilizei o livro de Adriano Freire Estratgia Sucesso em Portugal.
Utilizei este livro por recomendao do professor Dr Paulo Madeira e porque acho
que um livro muito completo sobre a problemtica da estratgia. Alm disso, foi o
apoio que utilizamos nas aulas e como este trabalho se baseia naquilo que
estudamos durante o semestre achei ser a ferramenta de apoio ideal.
Para a parte prtica, que naquilo em que se baseia todo o trabalho e que
o principal objectivo, escolhi a empresa COLEP, um caso de sucesso em Portugal.
Escolhi esta empresa pois um caso de sucesso em Portugal, j tinha algum
conhecimento do ramo de atividade da mesma, contudo a realidade mostrou-se
surpreendente.
Para obter as informaes necessrias execuo do trabalho foi necessrio
marcao de duas reunies e uma visita guiada fabrica em Vale de Cambra. Como
se trata de uma empresa de grupo tive alguma dificuldade em recolher certas
informaes, pois trata-se de informaes confidenciais.
Importa referir que a Colep uma empresa com vrias filiais em todo o mundo
sendo que a sua sede em Vale de Cambra.
Neste trabalho em contexto alargado ser tratado da empresa Colep Grupo, em
contexto minucioso aplicado h empresa com sede em Vale de Cambra

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CAPITULO I - ANLISE ESTRATGICA

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COLEP
A Colep ocupa uma posio de liderana no mercado mundial de produtos de
higiene pessoal, cosmtica e higiene do lar. Na Europa, para alm da liderana no
desenvolvimento, formulao e enchimento de produtos (contract manufacturing) a
empresa tambm tem uma relevante atividade no fabrico de embalagens metlicas,
sendo lder Ibrico na produo de embalagens industriais e um dos maiores
fornecedores europeus de embalagens aerossol.
A Colep dispe de 3 unidades industriais no Brasil e 7 na Europa, s quais se
juntaram as unidades do Mxico e Sharjah. Em conjunto com a One Asia Network, a
empresa faz parte de uma rede de 19 unidades industrias, situadas na Alemanha,
Espanha, Polnia, Portugal, Brasil, Mxico, EAU, ndia, Japo, China, Tailndia e
Austrlia, que lhe permitem apoiar os seus clientes escala global, na imagem 1
pode-se visualizar a frente da fbrica na sua sede em Vale de Cambra.

Imagem 1 Sede da empresa em Vale de Cambra.

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Informao Fiscal
NIF

503309362

Morada

da

Sede

Rua Comendador Arlindo

Soares de Pinho, N 1977 Lugar

de

Lordelo 3730-

423 Vale de Cambra

Nome

Colep Portugal, S.A

Capital Social

2.000.000,00

Data Constituio

1965

CAE

25920

Fabricao

embalagens

de

metlicas

ligeiras
Forma Jurdica

Sociedade Annima

Atos

57

Disponveis

Atos
Aes

societrios
em

intentadas

tribunal

contra

empresa
2

Aes

em

tribunal

intentadas pela empresa

Designaes

2000 - Colep Portugal - Embalagens, Produtos, Enchimentos e

Anteriores

Equipamentos, S. A.
2005 - Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimento, S. A.
2005 - Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimentos, S. A.
2006 - Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimentos, S.a
2011 - Colep Portugal, S.a

PRESENA MUNDIAL DA EMPRESA

Fbricas

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Escritrios

Aliana Estratgica

Escritrio

Aerossis

Enchimento

Re-Emalamento

Embalagens de Metal

Embalagens de Plstico

EUROPA
ALEMANHA

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POLNIA

PORTUGAL

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ESPANHA

REINO UNIDO

AMRICA

BRASIL

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MXICO

NORTE DE AFRICA E MEIO ORIENTE

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ALIANA ESTRATGICA ASIA

CHINA

JAPO

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BREVE HISTORIAL DA EMPRESA

A empresa Portuguesa COLEP, uma empresa portuguesa de embalagem, que

foi fundada em 1965 como indstria de embalagem metlica, foi alargando
gradualmente os seus produtos e portfolio de actividades atravs da integrao
vertical da cadeia de valor de embalagem.
Desde 2010, a Colep, em parceria com a brasileira ZM Participao, S.A.,
tambm o lder do mercado brasileiro de contract manufacturing de produtos de
higiene pessoal e domstica.
Em 2013, a empresa alargou a sua atividade Amrica do Norte, atravs da
aquisio de uma unidade industrial em Quertaro, Mxico, e ao Mdio Oriente, ao
efetuar uma joint venture, em Sharjah, EAU, com o grupo local Albatha, para a
fabricao de produtos de base aerossol.
Em 2013, a Colep estabeleceu uma Aliana Estratgica com a One Asia
Network, uma associao composta pela Daizo Corporation do Japo, a Pax
Australia e a Asian Aerosols, da ndia. Esta Aliana, que se traduz na partilha das
melhores

prticas

na

transferncia

de

conhecimento

nas

reas

da

Inovao, Manufacturing e Supply-Chain, permite Colep oferecer aos seus clientes

uma plataforma mundial para a implementao dos seus projetos e a produo dos
seus produtos.

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Imagem 2 Evoluo histrica da empresa Colep.

MEIO ENVOLVENTE

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O conhecimento que a empresa tem do meio em que se insere essencial

para ter sucesso. S com esse conhecimento se poder preparar devidamente e
com antecedncia. pois, por isso, essencial que se faa uma anlise do meio
envolvente. Este ponto serve ento para conhecer o meio envolvente da empresa
que deve ser feito a dois nveis: o meio envolvente contextual ou macro-ambiente e
o meio envolvente transaccional ou micro-ambiente, esquema 1.

Esquema 1- Anlise meio envolvente.

AMBIENTE CONTEXTUAL

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O meio envolvente contextual caracteriza-se por incluir o contexto econmico,

tecnolgico, politico-legal e sociocultural. Este ambiente que bastante abrangente
condiciona a actividade das empresas a longo prazo.
CONTEXTO ECONMICO
O contexto econmico engloba todos os factores econmicos que influenciam
a actividade da empresa. Temos como exemplos o PIB, taxas de juros e de cmbio,
etc.
No caso da empresa estudada o factor econmico que mais influencia a
actividade da empresa tem sido as taxas de cmbio, este o factor que tem tido
muita influncia, isto porque, trata-se de uma empresa que importa e exporta para
vrios pases a nvel mundial.
Quanto a outros aspectos da vida econmica no se nota muito a influncia a
no ser na crise mundial que est instalada actualmente.
CONTEXTO SOCIOCULTURAL
No contexto sociocultural encontramos presentes aspectos como o estilo de
vida das populaes, taxas de natalidade, analfabetismo, nvel educacional,
composio tnica, etc.
Neste aspecto as influncias para a empresa tm sido positivas isto porque,
cada vez mais as pessoas tm cuidados com a higiene (no caso de deodorantes,
espumas de barbear), a limpeza tambm um fator importante sendo que cada vez
mais a sociedade quer ter o seu lar limpo (produtos de limpeza) e por fim a nvel
alimentar, pois apesar da crise o consumo continua a aumentar.
Esta mudana progressiva do estilo de vida influencia este negcio
positivamente. Dos outros aspectos que compem este contexto no se verifica
mais nenhuma influncia, pelo menos, significativa.

CONTEXTO POLITICO - LEGAL

No contexto poltico - legal temos presentes as legislaes laborais,
econmicas e anti-monoplio, o enquadramento legal, as politicas econmicas, etc.
Para esta empresa a influncia poltico - legal no tem sido nada positiva.
Tem at vrias influncias negativas. A primeira e mais importante tem a ver com a

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abertura do mercado a outros pases com o caso do continente Asitico que ainda
no conseguiram entrar a 100%, tendo apenas uma aliana estratgica. A falta de
apoio da banca e do Estado e a falta de incentivos legais foram os pontos apontados
como essenciais e que tm faltado s empresas.
Neste momento vemos o Estado a proceder a algumas alteraes no mbito
dos incentivos s empresas, por isso resta esperar para ver a evoluo.
CONTEXTO TECNOLGICO
No contexto tecnolgico temos presente variveis como as inovaes
tecnolgicas, de processo e de patentes, entre outras.
Na rea de atuao da Colep essencial o uso de novas tecnologias e
bastante desenvolvidas, os equipamentos podem ser nalguns casos muito evoludos
o que faz com que as empresas produzam muito mais com menos mo-de-obra o
que influencia o preo final e o torna mais competitivo. Estas inovaes tecnolgicas
fazem com que tambm os processos de produo sejam mais simplificados.
Existem tambm inovaes no que diz respeito s matrias-primas desenvolvidas
que, so cada vez melhor.
QUADRO SNTESE
O quadro n1 sintetiza as informaes sobre o impacto positivo, negativo ou
neutro que estes tm na empresa. Como refere Adriano Freire, a monitorizao do
meio envolvente contextual deve ser sempre um exerccio prtico, com o objectivo
explicito de identificar o impacte das tendncias observadas no desempenho da
empresa. por isso recomendvel construir um quadro sntese no final da anlise,
onde as concluses possam ser claramente apontadas (1997; p. 71).

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Contexto
Econmico

Tendncias
Taxas

Impacto

Impacto

Impacto

positivo

neutro

negativo
Menos
lucro

de

cambio

com

nas

diferncial;

exportaes;

Crise
econmica

Diminuio do
Volume

de

Negcios
Sociocultural

Mudana

do Aumento

do

estilo de vida, consumo

que

preocupaes

presupoe

um

higiene, aumento

das

com

limpesa
Politico Legal

conforto.
Entrada

e vendas.
no

Concorrncia

continente
Tecnolgico

apertada;

asitico
Equipamentos

Maior

Diminuio do

mais

capacidade de

Capital

evoluidos;

produo;

Humano

Maior

Empresa

da

qualidade;
Inovao

da

produo;

Quadro 1 Esquema anlise meio contextual

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AMBIENTE TRANSACIONAL (TAREFA)

Por outro lado temos o meio transaccional que constitudo por todos os
agentes e factores que interagem directamente com a indstria em que a empresa
atua (Freire; 1997; p.72). Fazem parte deles os clientes, os fornecedores, a
comunidade e os concorrentes.
CLIENTES
Nesta fase tem de se fazer uma anlise dos clientes com que a empresa
trabalha. necessrio ter noo de quem so, o que compram e principalmente os
aspectos com que se tem de ter maior cuidado. Conhecer realmente os segmentos
com os quais trabalhamos e aqueles para quem gostaramos de trabalhar
essencial. S assim se poder agir de modo a ir de encontro s necessidades dos
clientes. Segundo Adriano Freire, fundamental identificar com rigor a natureza e o
comportamento dinmico dos vrios segmentos de mercado, por forma a adequar a
gesto da empresa s tendncias especificas de cada grupo de clientes (1997; p.
72).
A Colep trabalha apenas com grandes grossistas que tm contacto direto com
o cliente final. A empresa trabalha apenas por encomenda no tendo, assim,
grandes excedentes, sendo que todos os produtos so escoados em tempo til. Os
aspectos que tm de ter em mais ateno so com a qualidade dos produtos que
deve ser sempre a melhor e com aquilo que os clientes pedem. A empresa tem de
ter muito cuidado com isso porque se falhar alguma coisa naquilo que foi pedido ou
na qualidade o cliente reclama. Isto leva a que existam custos extras e que haja o
perigo do cliente deixar de confiar nos seus servios. Alm disto, por vezes, existem
falncias inesperadas o que faz com que, alm das dvidas que ficam pendentes, se
percam clientes. Os principais Clientes da Colep so:
Lidl;
Continente;
Azeite Lagar;
Intermach;

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CONCORRENTES
Para a empresa definir melhor a sua estratgia tem de ter em linha de conta
os principais concorrentes. Uma anlise sobre os concorrentes far com que a
empresa consiga anteceder-se e ter a melhor estratgia, os melhores produtos, a
melhor vantagem sobre eles. Assim estar sempre frente no negcio e conseguir
manter uma posio forte no mercado. No caso da Colep no existem concorrentes
diretos, pois trata-se de uma empresa que no mercado se situa numa posio de
Lder.
FORNECEDORES
Os fornecedores tm um papel importante no desenvolvimento da indstria,
isto porque, atravs deles que se tem conhecimento de novas matrias-primas,
novos materiais, novas maneiras de fazer, entre outros aspectos.
No caso estudado a empresa tem relativamente poucos fornecedores, pois maior
parte do material j vem do cliente e a empresa apenas faz o servio de montagem.
Existem mais alguns mas que so fornecedores apenas esporadicamente.
Normalmente so assduos em relao empresa, passam por l vrias vezes para
saber o que preciso e cumprem os prazos, isto porque tambm precisam da
empresa para eles prprios terem um bom negcio.
Mas os fornecedores tambm tm outros clientes e tambm precisam deles por isso
os novos produtos e as novas matrias-primas tambm chegam aos concorrentes.
Alm disso os fornecedores levam a trazem informaes, ou seja, os novidades
correm pelas empresas e todos acabam por saber os segredos uns dos outros.
Assim, os segredos que deveriam ser internos passam a ser do conhecimento geral
o que no bom para a empresa.
COMUNIDADE
A empresa no deve ser analisada sozinha e sim no contexto em que est
inserida. Assim, a comunidade um factor importante no seu desenvolvimento.
Na empresa analisada a comunidade tem uma grande importncia isto porque, os
trabalhadores provm todos da localidade onde ela se encontra. No entanto no

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existem outros motivos em que a comunidade tenha uma influncia importante na

actividade da empresa.
ANLISE DA ATRATIVIDADE DO SETOR DE ATIVIDADE ECONMICA

ANLISE DA EMPRESA
Para fazermos uma anlise correcta no nos podemos ficar s pela anlise do
meio envolvente. Isto porque a influncia do meio envolvente idntica para
empresas do mesmo sector e os factores que realmente nos diferenciam so as
nossas influncias internas. Os nossos recursos, a sua quantidade e qualidade so
o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como nos diz Adriano
Freire diferenas estruturais de volumes de vendas, taxas de crescimento e
rentabilidade operacional entre os vrios competidores de um dado sector resultam
geralmente de nveis de capacidade de gesto distintos, derivados da utilizao de
mais e/ou melhores recursos. Assim, a qualidade e quantidade dos recursos da
empresa determinante para o seu desempenho competitivo (Freire; 1997; 119).
RECURSOS DA EMPRESA
Para fazermos uma anlise correcta no nos podemos ficar s pela anlise do
meio envolvente. Isto porque a influncia do meio envolvente idntica para
empresas do mesmo sector e os factores que realmente nos diferenciam so as
nossas influncias internas. Os nossos recursos, a sua quantidade e qualidade so
o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como refre Adriano Freire
diferenas estruturais de volumes de vendas, taxas de crescimento e rentabilidade
operacional entre os vrios competidores de um dado sector resultam geralmente de
nveis de capacidade de gesto distintos, derivados da utilizao de mais e/ou
melhores recursos. Assim, a qualidade e quantidade dos recursos da empresa
determinante para o seu desempenho competitivo (Freire; 1997; 119).

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As empresas utilizam uma variedade de recursos nas actividades que

realizam. Estes recursos podem ser agrupados em trs categorias diferentes,
segundo o mesmo autor, so elas:
Recursos Humanos: engloba o nmero de trabalhadores, qualificao dos
empregos, grau de motivao e empenho, etc.
Recursos Financeiros: engloba a capitalizao, o nvel de endividamento, grau de
liquidez, etc. Devido natureza do trabalho e ao facto de ser uma rea sensvel para
as empresas no vamos abordar esta rea.
Recursos Organizacionais: engloba os sistemas de gesto, processos funcionais,
controlo de gesto, etc.
RECURSOS HUMANOS
A anlise dos recursos humanos serve para percebermos melhor quem so
os nossos colaboradores, o que fazem, se cumprem os objectivos, entre muitos
outros aspectos pertinentes e extremamente necessrios para o bom funcionamento
da empresa. S conhecendo as pessoas que trabalham para ns conseguiremos
agir com elas e obter o seu melhor rendimento.
A empresa estudada sendo de grande dimenso na sua sede em Vale de
Cambra possui cerca de 500 trabalhadores, contudo a nvel mundial posui cerca de
6000 trabalhadores. Quanto s suas habilitaes variam um pouco mas, de uma
forma geral, os trabalhadores com cargos mais especficos na produo, que
trabalham com as mquinas tem em mdia at ao 12 ano tendo alguns
licenciaturas, mas o importante possurem ou experiencia ou habilitaes tcnicas.
Dependendo da funo que desempenha pode-se encontrar desde funcionrios com
o 1 Ciclo at doutorados.
RECURSOS ORGANIZACIONAIS
Os recursos organizacionais dizem respeito notoriedade que a empresa
conquistou e sua reputao. Importa ento sabermos o lugar que ocupamos no
mercado, aquilo que os outros pensam de ns, entre outros aspectos. Os prmios
que as empresas recebem so, tambm, nesta fase muito importantes.
No que diz, ento, respeito capacidade organizacional sabemos que esta
empresa consegue fidelizar os clientes o que muito bom, j que assim consegue

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manter-se no mercado. Esta fidelizao visvel na longevidade das relaes com

os clientes mais exigentes. Estes clientes caracterizam-se por serem extremamente
exigentes no que diz respeito qualidade (que tem de ser sempre muito boa, como
j vimos anteriormente) e sua relao com o preo. Sendo assim, v-se que a
relao qualidade/preo vital para manter os clientes fiis aos produtos e, se esta
empresa o consegue porque competitiva no mercado. Esta competitividade
reforada porque, a sua organizao passa por fazer parcerias com outras
empresas sempre que necessrio. Em algumas situaes e, com vista a atingir um
objectivo especfico, normal esta empresa associar-se a outras para que assim os
objectivos sejam alcanados. Este ponto mostra-nos a capacidade da empresa em
trabalhar em parcerias.

COMPETNCIAS CENTRAIS
Importa agora neste ponto perceber quais as competncias centrais da empresa, ou
seja, quais os seus pontos fortes. Um ponto forte um recurso ou actividade da
empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a
concorrncia (Freire; 1997; p. 133).
Para sabermos se as nossas competncias centrais se adequam aos nossos
clientes temos tambm de conhecer os factores crticos de sucesso do negcio. S
assim poderemos trabalhar de maneira a que os nossos pontos fortes sejam
equivalentes aos desejos dos clientes.
Competncias centrais: boa relao qualidade/preo, design dos produtos e
embalagens, inovao, alm destes, so tambm pontos fortes a confiana que
conquistaram nos seus produtos e cumprimento dos prazos de entrega. Estes so
os principais pontos favorveis da empresa.
Factores crticos de sucesso do negcio: confiana nos produtos e nas
empresas, cumprimento dos prazos de entrega e uma boa relao qualidade preo
so os aspectos mais valorizados pelos clientes.
ADEQUAO ESTRATGICA
Segundo Adriano Freire o nvel de adequao estratgica de uma empresa
funo do seu enquadramento no meio envolvente, isto , do grau de

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correspondncia entre as suas competncias centrais e os factores crticos de

sucesso do negcio. Para fazermos mais facilmente esta relao utilizamos um
quadro. Atravs desse quadro no qual se coloca a pontuao a cada uma das
competncias da empresa e dos factores crticos de sucesso, podemos, de uma
maneira mais facilitada, tirar as concluses sobre se correspondemos ou no s
exigncias dos clientes e vemos o que podemos mudar.

Competncias
centrais
Design
Qualidade
Inovao

Adequao Estratgica
Fatores Criticos de Sucesso
Qualidade
Preo
Prazos de
Confiana
4
5
5

5
5
5

Entrega
5
5
5

4
4
4

Pontuao: Insuficiente (1) a Excelente (5)

Quadro n 2 Adequao Estratgica.

Com este quadro podemos concluir que a empresa tem as suas

competncias centrais ao nvel do exigido pelos clientes (factores crticos de
sucesso). Esta adequao vem do conhecimento adquirido ao longo dos anos.
Como uma empresa com bastante prtica no mercado, adquiriu com o passar do
tempo experincia e conhecimento (know how) da actividade que proporcionou uma
aproximao dos clientes e daquilo que eles procuram.

ANLISE SWOT
Depois de se ter identificado as competncias centrais e os factores crticos
de sucesso necessrio lig-los com o meio envolvente. Para isso utiliza-se o
modelo de anlise SWOT que relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com
as principais tendncias do meio envolvente, ou seja, com as oportunidades e
ameaas. O objectivo da utilizao desta anlise o de identificar facilmente as
oportunidades e ameaas e assim encontrar medidas a tomar de modo a aproveitar
as oportunidades e conseguir contornar as ameaas. A questo-chave no pois
identificar a natureza do impacte da tendncia, mas sim perceber como a tendncia

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pode ser explorada pela empresa em benefcio prprio () os gestores () devem

sobretudo reforar as competncias das suas empresas, transformando assim
aparentes ameaas em novas oportunidades (Freire; 1997; p.143).

Pontos Fortes
S1 Relao Qualidade/Preo

Pontos Fracos
W 1 monoplio com um cliente;

S2 Design dos produtos;

S3 - Inovao na produo;
S4 Produtos de Confana
S5 Cumprimento dos prazos de
entrega
S6 Know how da atividade;
S7 Controlo de Recursos
Centralizado

Oportunidades
O 1 Inovao tecnolgica

Ameaas
T 1 Falta de incentivo;

O 2 Novas matrias primas

T 2 Inicio da concorrncia

Quadro n 3 Anlise Swot

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CAPITULO II - FORMULAO ESTRATGICA

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MISSO, OBJETIVOS E ESTRATGIA

A formulao da estratgia de uma empresa tem origem na conjugao das
anlises do meio envolvente e das competncias internas da organizao. A partir
da viso do seu intento estratgico futuro so ento definidas a misso, os
objectivos e a estratgia da empresa (Freire; 1997; p. 169).
Neste ponto interessa perceber qual a misso da empresa, os seus objectivos
(mais imediatos e futuros) e tambm a estratgia que dever ser tomada com vista a
atingir os propsitos propostos anteriormente. Para isso, estes trs pontos devem
ser consistentes e estar em consonncia uns com os outros de modo a formarem
uma sequncia de raciocnio estratgico. Devem ainda projectar uma viso global da
empresa.
MISSO E VISO
A viso de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de
intenes e aspiraes para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas.
Desta maneira, a viso tem um papel essencialmente motivador, procurando servir
de inspirao para os membros da organizao tirarem o mximo partido das suas
capacidades e alcanarem nveis mais elevados de excelncia profissional (idem;
1997; p. 170).
Deste modo, a viso da empresa d origem misso. Esta deve ser uma declarao
escrita que traduz os ideais e orientaes globais da empresa. Alm disso tambm
importante que a misso chegue a todos os membros da empresa para que todos
possam contribuir para a continuao dos objectivos gerais.
A misso da Colep : Colaborar com os nossos clientes para proporcionar
bem-estar aos consumidores.
A viso consiste em: Ser o lder na criao de valor, fornecendo aos nossos
clientes solues de embalagens, desenvolvimento de produto e produo atravs
de inovao, tecnologia e prticas sustentveis.

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VALORES
Valores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os
comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no
exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam
executando a Misso, na direo da Viso.

Imagem 1 Valores da Colep (imagem tirada na recepo da Colep Vale de Cambra)~

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DIRETRIZES E OBJETIVOS ESTRATGICOS

Os objectivos da empresa devem estar em consonncia com a misso
definida e devem ser quantificados e enquadrados no tempo.
Quantificao um objectivo deve poder ser quantificado e medido, seno no
passa de uma mera expresso de boas vontades.
Dimenso temporal um objectivo deve ser enquadrado no tempo, seno nunca
se poder verificar se foi ou no alcanado.
As empresas devem elaborar um conjunto de objectivos concretos, os quais,
devem ser do conhecimento de todos os colaboradores para que todos se possam
esforar de modo a que sejam alcanados. Estes objectivos devem ser financeiros e
no financeiros de modo a que a viso dos interesses seja mais ampla. Os
objectivos financeiros tm a ver com os aspectos financeiros e de produo da
empresa. Temos como exemplos os objectivos para o volume de vendas, para a
quota de mercado, os resultados, a rentabilidade, a produtividade. Os objectivos no
financeiros tm a ver com os aspectos que apesar de no serem financeiros
contribuem para o bom desenvolvimento da empresa. Temos como exemplos o
servio, a qualidade, o ambiente, a imagem.
Alguns exemplos correctos de objectivos financeiros:
Obter um volume de vendas de 1 milho de euros at ao final do ano;
Aumentar a produtividade 20% em 3 anos;
Atingir lucros de 100 mil euros em 3 anos.
Alguns exemplos correctos de objectivos no financeiros:
Ganhar um prmio de qualidade este ano;
Aumentar o nvel de satisfao no emprego no prximo inqurito anual em 15
pontos;
Obter uma satisfao de 90% nos inquritos realizados aos consumidores at
2017.

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O principal objetivo da Colep conseguir entrar em massa nos mercados

emergentes dos pases com quem tem aliana estratgica.

PRODUTOS-MERCADOS
Segundo Adriano Freire a finalidade de uma estratgia empresarial garantir
que a empresa satisfaa as necessidades dos clientes melhor que os seus
concorrentes. Deste modo, a estratgia deve ter sempre inicio numa viso
comercial, a qual determina em primeiro lugar quais os produtos a vender e em que
segmentos de mercado.

MATRIZ PRODUTOS MERCADOS

Para melhor se identificar os produtos e os seus respectivos segmentos de
mercado deve-se fazer uma matriz Produtos Mercados. Nesta matriz so ento,
relacionados os produtos vendidos com os segmentos de mercados servidos.
Alm disto, esta matriz, visa tambm identificar novas oportunidades comerciais
atravs da identificao de novos mercados alvos e mesmo novos produtos.
Esta matriz deve oferecer uma perspectiva global dos vrios segmentos e
necessidades a satisfazer, mesmo que a empresa no comercialize todos os
produtos (Freire; 1997; p. 213).
Portugal

Polnia

Alemanha

Espanha

Brasil

Mxico

Afrca

China

Japo

(norte)
Embalagens

metlicas
Embalagens de

Plstico
Echimento de

Aerossois
Re-embalamento

Aerossois

* Presena do Produto

Quadro 4 Matriz Produto.

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Assim, vemos que a empresa estudada tem produtos especficos que so

comercializados em mercados especficos. Isto acontece devido s necessidades
dos clientes de cada mercado que so diferentes. Cada um opta por um produto ao
seu gosto especfico para o mercado onde se insere.
O ideal seria que se analisasse a matriz produtos mercados dos
concorrentes. S assim conseguiramos analisar da melhor maneira e fazer a opo
mais correcta para a gesto estratgica da nossa matriz. A evoluo da matriz
produtos mercados pode, segundo o mesmo autor, assumir dois padres distintos:
Expanso versus reduo a empresa pode aumentar ou reduzir o nmero de
produtos comercializados ou segmentos servidos, de acordo com a sua avaliao da
respectiva atractividade.
Generalizao versus especializao a empresa pode alargar a sua matriz de
produtos mercados para novas reas ou manter a especializao nos produtos ou
segmentos originais.

A empresa deveria optar pela sada generalizao versus especializao e

assim aumentar os seus mercados. Uma maior diversificao poderia ser muito boa
para a empresa. Assim, devia apostar numa melhorada palete de produtos e em
novos mercados.
MODELO ANSOFF
O modelo Ansoff apresenta quatro vias de desenvolvimento estratgico da matriz de
produtos mercados. Podemos, ento, dizer que de acordo com este modelo, o
desenvolvimento estratgico da matriz de produtos mercados pode ocorrer de
quatro maneiras distintas:
Penetrao no mercado a empresa continua a servir os mesmos clientes com os
mesmos produtos, mas tenta vender em maior quantidade.
Extenso do produto a empresa introduz novos produtos para os mesmos
segmentos de mercado.
Extenso do mercado a empresa procura servir novos segmentos de mercado
com os mesmos produtos.

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Diversificao a empresa introduz novos produtos para os novos segmentos de

mercado. De preferncia devem ser exploradas sinergias tecnolgicas ou
comerciais, para assegurar que a empresa detm competncias nas novas reas de
actuao.
Cada empresa segue as vias que melhor se encaixam ao seu negcio e sua
estratgia. Assim, temos de escolher aquelas que melhor se encaixam empresa
que estudamos.
Extenso do mercado esta empresa pode optar por esta via de modo a que com
os mesmos produtos consigam servir mais segmentos (deviam apostar em novos
pases), converter no-clientes (como por exemplo hospitais, hotis, etc.) e tentar
chegar a novos revendedores que escolham estes produtos e os escoem para novos
mercados.
Extenso do produto atravs do aumento da gama criamos novos produtos como
toalhas de banho e cozinha, cobertores, entre outros. Com isso cativamos os actuais
mercados.
Diversificao ao mesmo tempo que fazemos a extenso do produto utilizamos
sinergias tecnolgicas e comerciais, j que, com o mesmo tipo de mquinas,
funcionrios, vendedores, frota, etc., ou seja, com o mesmo processo produtivo e de
distribuio aproveitamos para os utilizarmos em novos produtos.

Quadro 4 Modelo Ansoff

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VANTAGEM COMPETITIVA
importante para as empresas identificar o tipo de vantagem competitiva a
explorar em cada segmento de mercado. Assim, deve-se responder a uma
sequncia lgica de perguntas sendo elas onde competir, ou seja, em que
segmentos actuar e como competir, ou seja, qual a vantagem competitiva a explorar
em cada negcio.
A posse de vantagens competitivas confere empresa uma rentabilidade
operacional superior mdia da indstria num dado mercado. A vantagem
competitiva permite empresa ser melhor que os outros concorrentes. Assim,
conseguir aumentar a sua quota de mercado e consequentemente ser melhor na
sua rea de actuao. Importa ento, perceber de que forma temos um negcio
melhor que os outros e de que maneira nos conseguimos diferenciar e ser melhores.
Na Colep vantagem competitiva o facto de ter custos operacionais abaixo
da mdia. Esta empresa conseguiu custos operacionais baixos principalmente
atravs de uma gesto controlada que permitiu a existncia de economia de escala,
de aproveitamento de sinergias e atravs da integrao vertical.
Alm disso esta empresa consegue ter uma vantagem muito grande em relao aos
seus concorrentes devido ao know how que possui da actividade. O conhecimento
que possui devido aos muitos anos de permanncia nesta actividade permite-lhe ter
um controlo de recursos, custos e mercado muito maior.

Assim, conclui-se que neste caso, as fontes gerais de vantagem competitiva

so a superioridade na adequao e na eficincia.

INTEGRAO VERTICAL

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Integrao vertical consiste na integrao na empresa de todas ou apenas

algumas actividades operacionais. Ou seja, na execuo de vrias funes de um
negcio sob o controlo de uma s empresa. A empresa necessita pois, de identificar
quais as actividades que, pela sua maior ou menor importncia, devam ser
integradas ou desintegradas da empresa, sendo que as desintegradas so
produzidas exteriormente. A desintegrao vertical ocorre, ento, quando diferentes
organizaes so responsveis pela execuo de diferentes actividades.
De acordo com Adriano Freire convm pois definir partida o mbito da integrao
vertical de uma empresa, seleccionando as funes a desempenhar a montante ou a
jusante na cadeia operacional (1997; p. 273).
Ainda segundo o mesmo autor podemos dizer que s faz sentido aumentar o
nvel de integrao vertical se se verificarem as seguintes situaes:
o volume de negcios da empresa rentabilizar a nova actividade internalizada
sem afectar negativamente as restantes funes, ou seja, conseguir que a
actividade internalizada produza lucros sem no entanto prejudicar as outras
actividades da empresa;
as restantes actividades da empresa beneficiarem da realizao interna da
nova actividade, mesmo que esta no seja, por si s, rentvel, ou seja, se a
actividade integrada permitir uma estabilidade para a empresa, mesmo que
no seja rentvel, os benefcios que advm dessa estabilidade, compensam
largamente os resultados menos positivos da actividade integrada. (1997; p.
275).
Na empresa analisada neste trabalho existe integrao vertical como podemos
visualizar na imagem 2.

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Imagem 2 integrao Vertical (apenas parte metlica).

Trata-se de uma integrao vertical a montante pois a empresa tem:

Sigilo sobre tecnologias prprias.
Garantia de regularidade de fornecimentos.
Maior diferenciao do produto.
E tambm se trata de uma integrao vertical a jusante pois a empresa consegue
Obter informao directa do mercado.
Aumentar

preo

de

venda,

atribuindo

valor

ao

produto.

Melhor acesso a canais de distribuio.

A integrao vertical da COLEP uma resposta tanto s necessidades dos
clientes como aos requisitos internos de eficincia. Os clientes procuram parceiros
de quem podem fazer o outsourcing da totalidade da cadeia de valor de produtos
seleccionados (geralmente pequenos e mdios lotes de produtos uniformes, ou
produtos em que possuem desvantagem competitiva). Internamente, a integrao
vertical permite que a COLEP aumente o valor acrescentado dos seus produtos, e
ultrapassar as imperfeies do mercado nos inputs (ex., litografia). Por exemplo,
apesar de o fabrico de contentores de metal seja o negcio tradicional da COLEP, a
COLEP tem vindo a mudar a sua estratgia para se concentrar no segmento de
enchimento de embalagens (cerca de 40% do retorno em 1996) e aerossis, que
so segmentos com maior valor acrescentado.
Benefcios os benefcios decorrentes da integrao parcial destas actividades,
para esta empresa, so principalmente o facto de conseguir fazer os produtos mais
facilmente, com menores custos e mais rapidamente.

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Custos nesta empresa no advm custos da forma de integrao escolhida.

Riscos os riscos que a empresa corre ao utilizar este mtodo de integrao so
quase inexistentes, pois a empresa trata de todo o processo.

INTERNACIONALIZAO
A internacionalizao consiste, em primeiro lugar, na extenso das suas
estratgias de produtos mercados e de integrao vertical para outros pases, de
que resulta uma replicao total ou parcial da sua cadeia operacional (Freire; 1997;
p. 313).
Ainda de acordo com o mesmo autor, as modalidades de internacionalizao devem
ser agrupadas em trs categorias distintas, sendo elas (1997; p. 315):
- Transaces: comercializao de mercadorias, servios, patentes e marcas da
empresa a entidades estrangeiras, restringindo a internacionalizao transposio
da matriz de produtos mercados para os mercados externos. Inclui as exportaes
e o licenciamento. Ou seja, nesta categoria a empresa cede os seus produtos a
outrem, por meio de pagamento, sem que tenha de ter uma filial edificada no
mercado externo.
- Investimento directo: realizao pela prpria empresa na totalidade ou de parte das
actividades da sua cadeia operacional nos mercados externos, um processo que
requer a transferncia das suas prticas de integrao vertical. Inclui a criao de
joint-ventures e de subsidirias. Neste caso a empresa que faz investimento num
pas externo, pressupe a criao de filial.
- Projectos: envolvimento internacional em projectos especficos e limitados no
tempo, que pode incluir a transaco de mercadorias e servios e o investimento
directo pontual no estrangeiro. Inclui a participao em projectos chave-na-mo,
projectos BOT e contratos de gesto. Aqui a empresa apenas participa em projectos
espordicos findos os quais regressa ao pas de origem. Nalguns casos deixa
empresas montadas, j com equipamentos e mercadorias que cede a outras
entidades.
No caso da empresa analisada, internacionaliza por meio de transaces e
investimento direto.

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As transaces podem ento, assumir quatro formas de exportao e

licenciamento, apenas iremos mencionar as formas de exportao pois assim que
a empresa internacionaliza. Deste modo, e ainda de acordo com o mesmo autor as
transaces podem ser (1997; p. 315):
Exportao spot: venda ocasional de produtos nos mercados externos. Ou
seja, a venda de mercadorias pontualmente nos mercados externos, sem carcter
definitivo.
Exportao a mdio e longo prazo: venda regular de produtos directamente
a clientes externos. Neste caso as empresas tm clientes externos regulares a quem
vendem os seus produtos para serem comercializados nos mercados externos.
Exportao via agentes ou distribuidores: recurso a entidades locais para
assegurar a comercializao dos produtos da empresa nos respectivos mercados.
Este caso d-se quando as empresas tm agentes ou distribuidores
especficos nos mercados externos que se encarregam de promover e vender os
seus produtos.
Na Colep a internacionalizao assume a forma de exportao a mdio e
longo prazo. Neste caso a empresa tem clientes fixos com os quais comercializa os
seus produtos. Alm disso, vende os seus produtos externamente basicamente para
armazns de revenda j que os seus principais clientes so, na sua maioria,
revendedores que posteriormente vendem os produtos no seu pas.
Esta empresa optou por internacionalizar os seus produtos para ter uma
maior margem de lucro atravs da conquista de mais e novos clientes, bem como,
entrar em mercados em que a competitividade seja menor e por isso se consiga
vencer mais facilmente e com menos custos.

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CAPITULO III - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional consiste no padro de relaes que une todos os
recursos da empresa.
A estrutura organizacional ir servir de suporte implementao das opes
delineadas, ou seja, serve como elo de ligao entre as orientaes estratgicas da
empresa e a sua actuao no mercado. (Adriano Freire; 1997; p. 451).
Segundo o mesmo autor, atravs do enquadramento dos diversos membros da
empresa em diferentes funes e centros de responsabilidade inter-relacionados,
torna-se possvel integrar os esforos globais e pr em prtica as orientaes
estratgicas delineadas. A ausncia de uma estrutura organizacional consistente
resulta na descoordenao das iniciativas individuais e no decrscimo, a prazo, da
eficcia e eficincia da empresa. (idem; 1997; p.452).
A estrutura organizacional de uma empresa pode ser dividida em duas
vertentes: a macroestrutura e a microestrutura. A macroestrutura relaciona-se com
a totalidade das divises ou empresas. A microestrutura relaciona-se com a
organizao das actividades dentro de uma diviso ou empresa especfica.
Por todos estes aspectos necessrio formar a estrutura que melhor se adequa aos
objectivos da empresa. A macroestrutura de uma organizao deve ser concebida
no s em funo das orientaes estratgicas previamente definidas, mas tambm
em funo das caractersticas dos recursos disponveis. Estratgias menos
elaboradas que requerem recursos indiferenciados induzem a adopo de
macroestruturas bsicas, j em estratgias complexas suportadas com recursos
mais diversificados ser aconselhado a adopo de macroestruturas avanadas.
(ibidem; 1997; p. 456).
So trs os tipos de macroestruturas bsicas existentes:
Estrutura simples: est adequada a pequenas empresas com poucos
produtos para um nmero restrito de mercados.
Estrutura funcional: adequada a mdias empresas com uma gama de
produtos mais extensa para um nmero restrito de mercados.
Estrutura divisional: adequada a mdias e grandes empresas com uma
extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados. (idem ibidem;
1997; p. 456).

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De acordo com estes pontos podemos dizer que na empresa estudada a

estrutura que lhe est associada a estrutura divisional. Como se trata de uma
grande empresa convm estar dividida pelos produtos e pelos seus mercados, como
se pode ver na imagem n 3.

oo
d

dd

o
e

l
n

b
g

a
e

Imagem n3 Organigrama da empresa Colep

POLTICA DE GESTO

Segundo Adriano Freire depois das fases de planeamento e organizao tem

inicio o processo de implementao efectiva das orientaes estratgicas
delineadas. Em ltima instncia, o nvel de desempenho da empresa no mercado
depende da sua capacidade de executar um vasto conjunto de polticas de gesto
que visam proporcionar valor aos clientes e bater a concorrncia (1997; p.493).
Assim, a poltica de gesto complementa a estratgia empresarial e a estrutura
organizacional no seio do ciclo de gesto de uma empresa, para, em conjunto com o

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controlo de gesto, determinar o grau de sucesso da organizao. (Adriano Freire;

1997; p. 493).
O mesmo autor diz-nos que a concepo da poltica de gesto tem incio na
caracterizao das diferentes actividades da cadeia de valor da empresa. De acordo
com a organizao interna das actividades desempenhadas, a empresa pode
enveredar pela definio de polticas funcionais de pessoal, investigao e
desenvolvimento, operaes, marketing, finanas e sistemas de informao, ou, pelo
contrrio, pela actuao por processos interfuncionais de gesto das encomendas,
desenvolvimento de produtos e satisfao das encomendas.
tambm importante identificar vias alternativas para lidar com eventuais situaes
de incerteza na implementao das orientaes estratgicas. Finalmente, atravs do
controlo de gesto possvel avaliar os resultados da estratgia e politicas de
gesto adoptadas e criar as condies para renovao das prticas de gesto da
empresa.

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CONSIDERAES FINAIS
1. Comentrios e Proposta de Melhorias
2. Anlise da Obteno de Conhecimentos e Competncias

Com a realizao deste trabalho fiquei a perceber melhor a dinmica de uma

empresa. Isto muito importante neste momento para adequar-mos os
conhecimentos adquiridos nas aulas ao meio real. Por outro lado, importante
saber-mos como funciona o mundo do trabalho que nos ir receber no final da nossa
formao.
Aps o termo deste trabalho ficou muito mais claro a importncia que a
delineao da estratgia tem para uma empresa. atravs desta delineao que
vamos definir os objectivos a atingir, os meios para os concretizar e assim conseguir
elevar o sucesso de uma empresa. Seguindo passo a passo tudo aquilo que nos
proposto consegue-se atingir os objectivos da empresa de uma maneira mais eficaz
e segura. Uma boa gesto e organizao so fundamentais para o sucesso
empresarial.
Neste trabalho tive presente uma realidade que pouco usual em muitas
empresas portuguesas. Normalmente as empresas portuguesas so de pequena
dimenso, sem estratgia de gesto delineada, onde quem toma todas as decises
a pessoa que paga o salrio ao fim do ms.
Seria ento importante, e agora percebo melhor isso, que houvesse uma
maior formao dos empresrios portugueses para que o sucesso das suas
empresas fosse garantido.

Deste modo, a maior lio que retiro deste trabalho que a formao
fundamental. Aliado a isso, o esforo e a vontade de evoluir devem ser constantes

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presentes na mente do gestor de um negcio. A estratgia fundamental ao bom

funcionamento das empresas.
Os empresrios de hoje devem por os olhos no caso de Sucesso que a
Colep representa e terem conscincia disso para que a sade do tecido empresarial
portugus seja a melhor.

BIBLIOGRAFIA

Freire, Adriano (1997) Estratgia: sucesso em Portugal; Editorial Verbo Lisboa/So

Paulo.

WEBGRAFIA

www.google.com
www.wikipedia.com
www.colep.com

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ANEXOS

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ANEXO I COLEP EMPRESA DE SUCESSO NOTICIA

A Colep, empresa de embalagens do Grupo RAR, acaba de estabelecer uma

parceria com a One Asia, uma rede que agrega trs empresas de produo de bens
de consumo e que lidera o sector no mercado asitico.
A aliana entre o grupo nacional, que lder europeu e brasileiro na rea de contract
manufacturing (embalagens no ponto de produo), e a One Asia permite que as
organizaes se apresentem como uma plataforma de abastecimento global, capaz
de agilizar a introduo de novos produtos no mercado, refere a empresa em
comunicado.
O acordo prev ainda a gesto global de projectos, a partilha de conhecimento,
inovao e tecnologia.
Esperamos desenvolver os diferentes segmentos de negcio, com especial
destaque para a rea de outsourcing de produtos de grande consumo, explica Vtor
Neves, CEO da Colep.
O gestor acrescenta que expectvel que surjam tambm oportunidades de
desenvolvimento dos negcios de embalagens e de especialidades farmacuticas.
Com um volume de negcios de 543 milhes de euros, a Colep emprega cerca de
3600 colaboradores em Portugal, Alemanha, Brasil, Espanha, Polnia e Reino
Unido.
Constituda pela Daizo Corporation Japan, Pax Australia e Asian Aerosol OAN of
India, a One Asia a maior rede de produo de aerossis e de componentes
lquidos do mercado asitico. A One Asia conta com cerca de 2800 colaboradores,
detm cinco unidades industriais na Austrlia, no Japo, na China, na Tailndia e na
ndia e registou um volume de negcios de 339 milhes de euros, em 2012.
In pblico 2014

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ANEXO II PREZI APRESENTAO COLEP

Apresentao enviada por email para o Dr Paulo Madeira.

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