La Selección Del Empleadocompetencias

LA SELECCIN DEL EMPLEADO
DESAFIOS Y OPORTUNIDADES
Resumen: Virgilio Aedo Jaramillo.
Todo gerente* anhela triunfar. El primer paso para lograrlo es saber escoger buenos empleados.
Posteriormente, hay que adiestrarlos, dirigirles en el trabajo, crearles un ambiente propicio de
trabajo y asegurarse de que reciben la debida compensacin por su trabajo efectuado. Todas estas
responsabilidades son importantes pero pueden fracasar si no se da el primer paso.
No se puede esperar que un programa de adiestramiento, sea cual fuere, pueda vencer todas las
limitaciones que algunos individuos traen consigo al trabajo. Ciertamente el adiestramiento
puede compensar parte de esas deficiencias pero tiene un lmite. El viejo refrn que dice: Intil
es tratar de hacer una bolsa de seda usando hilo de cerda, tiene que ver con muchas situaciones.
Algunos empleados, bien se les adiestre mucho o poco, nunca han de llegar a ser eficaces.
Y no importa la cantidad de iniciativa o direccin que se emplee, lo cierto es que es difcil hacer
de un perdedor un ganador. El uso efectivo de iniciativa y direccin quiz pueda elevar a un
nivel satisfactorio a aquellos empleados que se encuentran escasamente por debajo del trmino
medio. Y labores cuidadosamente escogidas y una constante realimentacin pueden lograr en
ciertos individuos un avance notable en las destrezas que stos traen consigo a la organizacin.
No obstante, hay limitaciones.
El primer paso para mantener una organizacin productiva es emplear a gente competente.
*La palabra gerente se refiere a toda persona que tiene bajo su supervisin a uno o ms
empleados, por ejemplo, un supervisor de fbrica, un gerente de ventas, un gerente de ingeniera
o el vicepresidente de un banco.
EL ACERTAR EN LA SELECCIN DE LOS EMPLEADOS TRAE CONSIGO

INNUMERABLES VENTAJAS PARA EL GERENTE Y LA ORGANIZACIN
1. Aumento en la produccin: El empleado ms eficiente es, por lo general, dos veces ms

productivo que el que menos lo es. Sin duda, tanto el gerente como la organizacin se
benefician al emplearse a trabajadores altamente calificados.
2. Disminucin en la rotacin de personal: Muchas organizaciones no se percatan de cuanto
realmente les cuesta emplear y adiestrar a un nuevo empleado. Deben considerarse varios
gastos, entre los que se encuentran: El tiempo del especialista de contratacin o de personal,
publicidad, el continuar operaciones sin tener a alguien en el puesto (horas extraordinarias de
trabajo, prdida de ventas, servicio deficiente a los clientes), adiestramiento a un nivel
inferior de productividad durante la etapa de adiestramiento y adaptacin.
Las organizaciones y la tecnologa cada da se hacen ms complicadas, por cuanto cada vez se
requiere ms adiestramiento para alcanzar en los nuevos empleados un mayor nivel de
productividad. Valga un ejemplo: Un nuevo vendedor de seguros le podr costar a una
empresa unos $ 15.000.000,oo antes de que esta persona alcance cierto grado de
productividad y $ 45.000.000,oo antes de que dicha persona comience a generarle ingresos a
la empresa. Un operador de una planta nuclear recibe ms de $100.000,000oo en
adiestramiento antes de que se le permita trabajar en la planta.
3. Tiempo de adiestramiento reducido: A medida que el adiestramiento se hace ms
complicado y costoso, la velocidad con que una persona es capaz de aprender una nueva labor
adquiere una mayor importancia. Los hay que en muy poco tiempo aprenden nuevas tareas o
responsabilidades, y llegan a hacerse productivos en menos tiempo que otros. Tanto la
organizacin como el individuo se benefician cuando un nuevo empleado alcanza un mnimo
de requisitos de productividad en el menor plazo posible.
4. Uso ms eficaz del tiempo de adiestramiento y entrenamiento del gerente: Por lo
general el gerente tiene que dedicarle una parte considerable de su tiempo para lograr que un
empleado de bajo desempeo logre alcanzar el nivel mnimo de eficiencia.
Sin embargo, cuando todos los trabajadores de un mismo grupo alcanzan niveles mnimos de
competencia, el gerente puede dedicar el mismo tiempo que otros empleados alcancen niveles
ms elevados de productividad. La mayora de los gerentes preferiran el segundo uso del
tiempo. Indudablemente que la organizacin sale ganando al tener un nmero mayor de
empleados competentes. Pero tambin ganan los propios trabajadores. Las personas que se
desenvuelven en un nivel de trabajo superior al mnimo requerido se sienten ms plenas y
satisfechas, ms entusiastas de su valor y a la larga reciben una mayor compensacin.
5. Aumento del tiempo para dirigir: Adems del adiestramiento, el gerente debe planificar,
organizar y ejercer control sobre los distintos elementos que estn dentro de su
responsabilidad. Esta tarea se dificulta cuando el gerente emplea gran parte de su tiempo
apagando fuegos que surgen debido al comportamiento de los empleados deficientes. Los
gerentes han logrado determinar que generalmente dedican un 60% de su tiempo en asuntos
relacionados que slo afectan de un 5 a un 10% de sus trabajadores. Algunos llegan tarde al
trabajo, otros faltan continuamente y los hay que tambin frecuentemente tienen roces con sus
colegas. Algunos de estos problemas son de esperarse. Pero muchos gerentes en una que otra
ocasin han pensado cunto ms se podra lograr si se contase con menos empleados
deficientes.
6. Oportunidad para trabajadores que sienten satisfaccin con el trabajo que desempean:
Hay trabajadores que cambian de trabajo un promedio de una vez cada tres aos. En estos
casos las estadsticas demuestran que muchas de las decisiones que afectan a la seleccin y
colocacin de empleados se hacen siguiendo el mtodo de tanteos o a base de probar diversas
posibilidades, o pruebas sicotcnicas. Se comenten errores de ambas partes. Las
organizaciones no seleccionan a personas que poseen cualidades, intereses y motivaciones
requeridos. Y, por otro lado, las personas en busca de trabajo no saben en realidad el tipo de
trabajo que les gustara hacer y el ambiente que ms les satisface. Evidentemente tal
situacin puede mejorarse.
La responsabilidad para lograr un grado mnimo en la seleccin de personal parcialmente
descansa en el departamento de personal de la organizacin. Pero, en ms alto grado, es la
responsabilidad del gerente de tal departamento. Afortunadamente la exactitud e
imparcialidad de las decisiones de seleccin pueden mejorarse. El programa de Seleccin
Acertada que lleva a cabo su organizacin hace que las decisiones de seleccin sean ms
precisas.
Su organizacin reconoce los beneficios que se obtienen en el mantener o mejorar la calidad
de su fuerza trabajadora y toma las medidas necesarias para hacer algo al respecto. El
programa de Seleccin Acertada le beneficiar a usted de una forma directa permitindole dar
trabajo a empleados ms productivos y que sienten satisfaccin con el trabajo que
desempean, con lo cual contar usted con ms tiempo para dedicar a sus labores gerenciales.
La seleccin Acertada ayudar a la organizacin aumentando el nmero de personas que son
productivas, que alcanzarn los estndares de productividad en breve tiempo y que,
probablemente, no se saldrn de la organizacin.
La calidad del trajo de sus empleados no hay que dejarla al azar o probando diversas
posibilidades. De hecho puede controlarse y mejorarse. La misin de la Seleccin Acertada
es ayudarle a usted, como gerente, a obtener la clase de fuerza trabajadora productiva que
usted desea.
CAPITULO 2
COMPONENTES PRINCIPALES
DEL
PROGRAMA DE
SELECCIN ACERTADA
El proceso de Seleccin Acertada est basado en cinco componentes ya comprobados que

lograrn ayudar al ejecutivo a tomar las decisiones ms adecuadas en la seleccin de personal.
1. Tratar de identificar el comportamiento pasado del candidato para predecir su
comportamiento en el futuro.
2. Identificar los requisitos ms significativos (COMPETENCIAS acertadas) que el
puesto exige.
3. Organizar los elementos de seleccin en un sistema ms fcil de comprender y
operar. (formato)
4. Emplear tcnicas y habilidades efectivas de entrevista.
5. Participar a otras personas en la entrevista para un intercambio posterior de
opiniones.
Estos cinco componentes son analizados en este captulo. Los captulos restantes sern dedicados
a explicar cmo puede emplearse cada componente para perfeccionar la exactitud e imparcialidad
de las decisiones en la prctica de la seleccin.
COMPONENTE 1
TRATAR DE IDENTIFICAR EL COMPORTAMIENTO PASADO DEL CANDIDATO
PARA PREDECIR SU COMPORTAMIENTO EL FUTURO
Los gerentes saben apreciar la importancia que encierra la evaluacin del comportamiento de un
individuo a lo largo de su vida al tomar decisiones de personal. Al decidir quin es capaz de
solucionar un problema que se presenta hoy, hay que saber quien es capaz de solucionar un
problema similar la semana anterior, o durante repetidas veces a lo largo de los ltimos aos.
Los gerentes llegan a la conclusin de que la persona que ha solucionado un problema a
cabalidad o que supone hacer bien el trabajo que se le dio en el pasado puede hacer lo mismo otra
vez. En realidad, lo que hacen es valerse del comportamiento del individuo anterior para predecir
como ha de desenvolverse en el futuro.
El averiguar en una entrevista lo que el candidato ha hecho en el pasado es, en realidad, el
verdadero corazn de la Seleccin Acertada. Una vez que el entrevistador sabe lo que el
candidato ha hecho en su trabajo puede, entonces, predecir con precisin el comportamiento,
habilidades y decisiones que ste habr de repetir en el futuro. Una vez que se obtiene esta
informacin, al candidato o candidatos que obtengan a su favor mejores posibilidades de triunfo,
se le puede hacer la oferta de trabajo.
En la seleccin acertada se emplea el vocablo comportamiento (conducta) con la intencin de
describir el proceder a logros anteriores de la persona a la vez que su comportamiento y forma de
reaccionar mientras se lleva a cabo la entrevista de Seleccin Acertada. Una descripcin
completa de algn comportamiento deber de incluir las circunstancias bajo las cuales tuvo lugar
la accin en s, as como el resultado obtenido de esa accin.
VENTAJAS AL UTILIZAR EL COMPORTAMIENTO PREVIO DEL CANDIDATO

PARA PREDECIR COMO SE COMPORTARA EN EL FUTURO.
1. El valerse del comportamiento disipa la posibilidad de malos entendidos en cuanto a las

experiencias anteriores del candidato.
Muchos entrevistadores se las dan de psiclogos cuando les toca interpretar datos sobre los
candidatos. A veces no yerran pero otras, tales interpretaciones no son las adecuadas. El
entrevistador que durante la primera etapa de la entrevista se pone a discutir la niez de quien
le escucha con vistas a descubrir algn dato que explique las motivaciones de ste, est
haciendo un papel de psiclogo, es decir, esta jugando a drselas de terapeuta. Igual proceder
se deduce del que le pide al candidato que, en tres meras palabras, se describa as mismo. O
que d una idea de sus puntos fuertes y dbiles.
En la Seleccin Acertada, a los entrevistadores se les prepara para que sepan comprender, lo
mejor posible, todo lo relacionado con el candidato: Su comportamiento, acciones, logros, as
como sus experiencias pasadas. De esta forma, la prediccin de cmo se comportar el
candidato en el puesto ser ms acertada.
2. Al valerse del comportamiento se evita as que las impresiones personales del entrevistador
interfieran con la evaluacin.
Nada difcil es interpretar mal a la gente cuando un entrevistador se deja llevar por sus
impresiones personales, sus opiniones o actitudes como punto de referencia para entender el
proceso anterior de una persona. Por ejemplo, un entrevistador no debe pensar que un
solicitante es persona de grandes nimos por el simple hecho de haber sido un buen estudiante
en la escuela. Es probable que tal persona, el solicitante, haya tomado cursos fciles o fuese
muy inteligente. De igual manera, se podra decir de un solicitante al que se le ha hecho
entrega de algn premio especial o de alguna mencin honorfica. La razn puede haber sido
que haba pocos competidores o, quiz, fuese simplemente un factor de suerte. Aquellos
entrevistadores con gran nimo y que se esfuerzan por triunfar tienden, por lo general, a ver
estas mismas caractersticas en otras personas. Y es probable que lleguen a interpretar los
hechos que surgen en una entrevista con base a lo que estas significan para ellos y no lo que
le significan al propio solicitante.
En la entrevista de la Seleccin Acertada se investiga a fondo la conducta anterior de un
solicitante. Se le pide a ste que de informacin sobre sus acciones pasadas, las
circunstancias que rodearon las mismas as como los resultados obtenidos. As, los
entrevistadores substituyen las evaluaciones basadas en opiniones personales y creencias con
otras que se basan en los hechos. De esta forma, se evala al solicitante con base a sus
propios mritos.
3. El valerse del comportamiento disminuye las posibilidades de que el solicitante finja su
actitud.
No hay solicitante que no trate de hacer un buen papel y dar de s una buena impresin al
entrevistador. Todos, sin excepcin, tratan de ganarse el puesto hablando de lo que haran
en caso de que se les emplease, los problemas que resolveran o las habilidades que, con el
tiempo, llegaran a desarrollar. Y no faltar algn candidato que hable de los conocimientos,
destrezas o habilidades que llegaran a poner en juego en el trabajo. Este tipo de
informacin, tan afirmativa al odo, puede hacer creer al entrevistador que el candidato sabe
ms o est ms capacitado de lo que realmente est.
Mediante el uso de Seleccin Acertada, se reduce notablemente este posible fingimiento.
Al candidato se le obliga a que puntualice exactamente lo que ha hecho y no lo que sabe
hacer, lo que le gustara hacer o decir lo que hara en el futuro. En la entrevista de Seleccin
Acertada, el candidato habla de hechos concretos.
Debido a que las entrevistas de Seleccin Acertada son en realidad conversaciones sobre el
comportamiento, un candidato pronto se da cuenta de que en algn momento se le pedir que
d algunos ejemplos de su comportamiento anterior, razn por la cual ste es reacio a inventar
o dar informacin dudosa por temor a que el entrevistador a la larga lo descubra a medida que
indaga o hace preguntas para averiguar con exactitud lo que ha hecho.
COMPONENTE 2
COMO IDENTIFICAR LOS REQUISITOS MS IMPORTANTES DEL PUESTO
(COMPETENCIAS ACERTADAS)
La Seleccin Acertada ha sido concebida alrededor de lo que se denomina como las

dimensiones acertadas o competencias. Una dimensin acertada o competencia es una forma
de representar cualidades especficas, conocimientos, habilidades o comportamiento que
debe poseer un candidato para obtener xito en el puesto que se encuentra vacante (posicin
acertada).
Como primer paso para concebir un programa de Seleccin Acertada para una posicin
acertada, hay que definir los comportamientos que puedan llevar al xito o al fracaso en tal
posicin. Posteriormente se agrupan los comportamientos conforme a la similitud de las
acciones que representan o los resultados que han de lograrse. A cada grupo de
comportamientos se le da un nombre de competencia dimensin, tal como Don de Mando o
Planeamiento y Organizacin. Segn el puesto de que se trate, se podrn precisar de 4 a 14
dimensiones distintas que indiquen los factores preponderantes de una posicin acertada.
Las dimensiones o competencias representan metas en el programa de Seleccin
Acertada. Todos los componentes del sistema de seleccin van dirigidos a obtener
informacin especfica relacionada con el puesto alrededor de cada una de las dimensiones
acertadas de dicho puesto.
El entrevistador a quien se le ha preparado en Seleccin Acertada trata de no obtener
informacin insignificante o informacin que en nada se relaciona con el puesto acertado. De
esta informacin se ahorra tiempo y, adems, le permite al entrevistador poner mayor
atencin y obtener una informacin provechosa, lo cual har ms factibles que se emplee a la
persona idnea para tal puesto.
La tabla 2.1 en la pgina siguiente muestra ejemplos de competencias que son
imprescindibles para determinar el xito o el fracaso de varios puestos comunes.
TABLA 2.1.
LISTA DE COMPETENCIAS PARA PUESTOS TIPICOS
POSICIN ACERTADA: Aprendiz de cajero de banco
POSICIN ACERTADA: Representante profesional de ventas
1.
Funcionamiento de mquinas
1.
Actualmente puede hacer funcionar o puede aprender a hacer
funcionar las mquinas siguientes con un adiestramiento rutinario:
Mquina de sumar de cajero, mquina de ahorros, mquinacomputadora de cajero. Escribe a mquina a razn de 40 palabras
por minuto.
Investigacin Oral
Cuenta con la habilidad y el deseo de, verbalmente, obtener
informacin que le permita hacer una presentacin ms eficaz.
2.
Planeamiento y organizacin
Determina los pasos a seguir para lograr una meta especfica.
Planeamiento y organizacin
Determina un comportamiento adecuado para lograr metas
especficas de corto y largo alcance. Uso eficaz del tiempo. Bien
organizado en lo personal.
3.
Susceptibilidad
3. Tenacidad
Acciones que indican consideracin por el sentir y las necesidades
No abandona su posicin o proceder hasta lograr el objetivo que
de otros.
se ha propuesto o hasta cuando ste no parece alcanzable.
4.
Tolerancia ante las presiones

4.
Sabe mantener un curso de accin estable, firme ante las presiones
o ante la oposicin de otros.
Habilidad para las ventas/sentido de persuasin

Valindose de estilos de relaciones interpersonales adecuados y de
mtodos de comunicacin para lograr un acuerdo o aceptacin de
una idea, plan o actividad o producto por parte del cliente.
5.
Energa
Mantiene un alto grado de actividad
Impacto
Es capaz de lograr una impresin inicial favorable.
atencin y respeto. Se hace merecedor de confianza.
5.
Impone
6.
Se percata de todo detalle

6.
Lleva a cabo los procedimientos al caso para asegurarse que el
trabajo realizado este libre de errores.
Flexibilidad en el comportamiento
Es capaz de modificar su comportamiento para obtener una meta.
7.
Habilidad para aprender

7.
Es capaz de aprender mtodos, procedimientos, y el equipo
necesario para completar el trabajo dedicando a ello un tiempo
promedio de adiestramiento.
Poder de recuperacin
Posee capacidad para hacerle frente a los desengaos, rechazos o
negativas sin dejar decaer su efectividad.
8.
Integridad
8.
Se mantiene dentro de las normas ticas, sociales y de
organizacin en toda actividad relacionada con el trabajo.
Energa
Mantiene un alto grado de actividad
9.
Comunicacin verbal/Impacto
Sabe expresarse adecuadamente
en
toda
circunstancia
con
los clientes y colegas del
trabajo (comprende gestos y otros tipos de
comunicacin no verbales).
9.
Motivacin para ventas

El grado hasta el cual las
actividades
y
Responsabilidades que presenta el trabajo coinciden con
las actividades y responsabilidades que dan satisfaccin al
personal.
10.

La habilidad para asimilar y poner en ejecucin los tipos de
informacin necesaria para desenvolverse como un vendedor.
11.
Comunicacin verbal
Capaz de expresarse eficazmente en situaciones individuales o
ante un grupo (comprende gestos y comunicaciones no verbales).
POSICIN ACERTADA: Secretaria
POSICIN ACERTADA: Aprendiz de administracin
1.
Escribir a mquina
Un mnimo de 60 palabras por minuto.
1.
Anlisis
Relaciona y compara informacin de distintas fuentes; sabe
identificar cada asunto, asegurndose de obtener la informacin
pertinente e identificando afinidades entre una y otra.
2.
Gramtica, redaccin, correcciones de pruebas

Es capaz de realizar tareas con un alto nivel de exactitud.
Juicio
Desarrolla ejecuciones alternas y toma decisiones que se basan en
supuestos lgicos y que reflejan informacin real.
3.
Cooperacin
3.
Toma el tiempo necesario para echar una mano a sus colegas de
trabajo para que estos hagan satisfaccin las tareas que se les
asignen y cumplan sus objetivos.
Planteamiento y organizacin
Establece una norma de ejecucin para s mismo y para otros con
vistas a lograr un objetivo especfico; planea adecuadamente las
tareas que se le asignan al personal y la disposicin adecuada de
recursos.
4.
Norma de trabajo
4.
Establece metas o normas de ejecucin para s mismo. Poco
satisfecho con una ejecucin corriente.
Delegacin
Sabe utilizar de forma eficaz a los subalternos Dispone la toma de
decisiones y otras responsabilidades a los subalternos ms aptos.
Motivacin en el trabajo
5
El grado hasta el cual las actividades y responsabilidades que
ofrece el trabajo coinciden con las actividades y responsabilidades
que dan satisfaccin personal.
Control
Establece procedimientos para supervisar o regular el
procesamiento de tareas, o actividades del trabajo y
responsabilidades de subalterno. Toma las medidas indicadas para
supervisar los resultados que se obtienen de proyectos o tareas que
se han delegado a alguien.
Control Administrativo
6
Supervisa la consumacin de tareas que le son delegadas as como
responsabilidades personales, y toma medidas de correccin
autorizadas.
Susceptibilidad
Proceder que manifiesta la consideracin debida por el sentir
necesidades de otras personas.
Control administrativo
7
Desarrolla un sistema de acceso a informacin especfica
organizativa y posee habilidad probada para recobrar y dar
informacin.
Don de mando
Empleo de las normas interpersonales as como los mtodos
propios para orientar o guiar a otras personas (subalternos, jefes y
superiores) o grupos de personas con vistas a lograr objetivos.
Iniciativa
8
Intenta de una manera eficaz de influenciar los acontecimientos
para el logro de metas; iniciativa propia en vez de aceptar las
cosas pasivamente. Toma las medidas necesarias para lograr
objetivos ms all de lo necesario; origina accin.

Saber mantener un curso de accin estable, firme ante las
presiones o la oposicin de otros.

Aprende y pone en ejecucin informacin nueva, relacionada con
El trabajo con simplemente un adiestramiento rutinario.
Normas de trabajo
Establece grandes metas o normas de ejecucin para s mismo as
como para subalternos, otras personas y la organizacin. No queda
satisfecho con una ejecucin corriente o mediocre.
10
Iniciativa
Intenta de una manera eficaz de influenciar los acontecimientos
para el logro de metas; iniciativa propia en vez de aceptar las
cosas pasivamente. toma las medidas precisas para lograr
objetivos ms all de lo necesario; origina accin.
11
12
POSICIN ACERTADA: Mecnico de mantenimiento
Comunicacin verbal
Capaz de expresarse eficazmente en situaciones individuales o
ante un grupo (comprende gestos y comunicaciones no verbales).
Comunicacin escrita
Expresa claramente sus ideas por escrito empleando formas
gramaticales y organizacin de ideas adecuadas.
POSICIN ACERTADA: Gerente de tercer grado
Aptitud tcnica
1
Ejecuta el servicio necesario en todo equipo mecnico y elctrico
para mantenimiento preventivo o para hacer reparaciones
valindose de las herramientas y los procedimientos adecuados.
Toma de decisiones
Sabe determinar los problemas, obteniendo informacin pertinente
y poniendo en prctica normas de proceder alternativas, as como
tomando decisiones oportunas y que se basan en supuestos lgicos
y que reflejan informacin real.
2.
Localizacin de averas
2
Determina las causas potenciales de fallo en los equipos mediante
la observacin, inspeccin y puesta a prueba del mismo.
Conocimiento organizativo
Uso del conocimiento referentes al cambio de situaciones y de
presiones dentro de la organizacin para poder destacar problemas
organizativos potenciales y oportunidades.
3.
Planeacin del trabajo

3.
Establece normas de ejecucin para el manejo de tareas laborales
mltiples en los casos en que se hace necesario obtener o
programar el equipo, suministros y herramientas para completar
con xito el trabajo.
Susceptibilidad organizativa
Sabe percatar del efecto e implicaciones de las decisiones en
componentes varios de la organizacin.
4.
Motivacin en el trabajo
4.
ofrece el trabajo coincide con las actividades y responsabilidades
que dan satisfaccin personal.
Evolucin de los subalternos

Sabe desarrollar las destrezas y competencias de los subalternos
mediante actividades de adiestramiento y desarrollo relacionadas
con trabajos actuales y futuros.
Iniciativa
5
Iniciativa propia como norma acostumbrada va ms all de lo que
espera de l o ella el supervisor en cuanto a originar o completar
labores de mantenimiento o reparacin, y se prepara por cuenta
propia para deberes anticipados de mantenimiento.
Don de mando
Empleo de las normas interpersonales as como los mtodos
propios para guiar a otras personas (subalternos, Jefes y
superiores) o grupos de personas con vistas a lograr objetivos.

6
Estabilidad o firmeza en la ejecucin bajo presiones o dificultades
ocasionadas por el tiempo o trabajo y por la oposicin de colegas,
supervisores o clientes.
Adaptabilidad
Sabe mantener una conducta eficaz en ambientes o circunstancias
variables y con tareas y responsabilidades variables tambin.
Normas de trabajo
7
Ejecuta labores de mantenimiento de tal forma que logra
tolerancias exactas del equipo y niveles de funcionamiento. El
trabajo se ejecuta mediante el uso de procedimientos preescritos.
Realiza el mejor trabajo que le es posible dadas las circunstancias.
Independencia
Actuando de forma tal que la influencia predominante es la
conviccin propia ms bien que la influencia que puedan ejercer
otras opiniones.
Seguridad en el trabajo
8
Se atiene a las normas establecidas de seguridad mientras ejecuta
tareas de mantenimiento.

Estabilidad o firmeza en la ejecucin bajo presin, oposicin o
ambigedad del trabajo.
Estado de salud
9
Posee las condiciones fsicas necesarias para ejecutar los deberes
que se le presentan en su posicin como mecnico de
mantenimiento.
Motivacin del trabajo

ofrece el trabajo coinciden con las actividades y responsabilidades
que causan satisfaccin personal.
10
Energa
Mantiene un alto grado de actividad.
11
12
Presentacin verbal
Forma de expresarse eficaz cuando hay que presentar ideas o
tareas a una persona o a un grupo de personas siempre que se
cuente con el tiempo para prepararse (comprende gestos y
comunicacin no verbal).
Comunicacin escrita
Expresa claramente sus ideas por escrito empleando formas
gramaticales y organizacin de ideas adecuadas.
VENTAJAS QUE OFRECE EL USAR LAS COMPETENCIAS ACERTADAS
1. Las Competencias Acertadas le sirven de gua al entrevistador para saber exactamente la

informacin que deben obtener.
Una lista especfica de competencias queda identificada para cada trabajo. As, los
entrevistadores de Seleccin Acertada se presentan en una entrevista sabiendo de
antemano cul es la informacin ms importante que han de obtener y emplear para saber
si un empleado resultar (caso de que sea empleado).
2. Las Competencias Acertadas aseguran que los entrevistadores obtengan toda la
informacin completa necesaria para tomar decisiones referentes a emplear a alguien.
Por lo general, son varias las competencias que contribuyen al completo xito de un
trabajo. Los representantes de venta no cumplen su cometido no por el simple hecho de
adolecer de un buen sentido de persuasin. Los mecnicos de mantenimiento no suelen
fracasar por el simple hecho de no saber solucionar un problema, lo cual es cierto
tratndose de varios trabajos. As, resulta indispensable que se investiguen a conciencia
todos los factores contribuyentes al xito o fracaso de un trabajo dado: El uso de las
dimensiones o competencias acertadas, ya identificadas como importantes para decidir el
xito en un trabajo, obliga a que se cubra en su totalidad las experiencias y los logros
anteriores de un solicitante en una entrevista.
3. Las Competencias Acertadas evitan la ejecucin en una sola dimensin a que influyan en
demasa la decisin de emplear a alguien.
En un sistema de Seleccin Acertada, la decisin final que habr de decidir si se le da o no
el empleo al solicitante, se basa en el perfil de dimensiones del mismo. Para llegar a esta
conclusin, se determina la conducta global del solicitante en todas las dimensiones
acertadas. De esta manera, se consideran todos los factores contribuyentes al xito o al
fracaso del trabajo y la decisin final reflejar todas las habilidades del individuo para
desempear la labor que se le asigne. As se evita que se tomen decisiones de emplear a
alguien basadas solamente en una o dos dimensiones. Muchos entrevistadores, sin
percatarse de ello dejan que ejecuciones que son particularmente buenas o malas en tales
dimensiones como Comunicacin Verbal, Efecto y Habilidad para aprender nublen las
consideraciones que ellos mismos puedan tener sobre otras dimensiones igualmente
importantes. Tal problema se impide en un sistema de Seleccin Acertada debido a que a
cada dimensin se le evala individualmente, y la conducta de un solicitante en todas las

competencias se estudia con anterioridad a la decisin de darle empleo o no. De esta
forma, todas las dimensiones acertadas o competencias, contribuyen en la decisin final
de darle trabajo a alguien.
4. Las Competencias Acertadas aseguran que toda la informacin se obtenga y evale
consecuentemente.
Las entrevistas de Seleccin Acertada son justas y consistentes porque (1) se identifica
una lista de dimensiones acertadas o competencias para cada trabajo, (2) se obtiene
informacin de cada solicitante para cada una de las dimensiones que estn en la lista y
(3) se evala la informacin conforme a normas comnmente implcitas de aceptabilidad.
COMPONENTE 3
ORGANIZAR LOS ELEMENTOS DE SELECCIN EN UN SISTEMA MS

FCIL DE COMPRENDER Y DE OPERAR.
La Seleccin Acertada toma un enfoque de sistema a las decisiones que afectan a la

seleccin de empleados. Para cada posicin acertada en la que se emplea el sistema de
Seleccin Acertada, todos los elementos que intervienen en el procedimiento de emplear a
alguien, desde el reclutamiento inicial e investigacin hasta la toma final de decisin, se
organizan en un procedimiento o sistema que se desenvuelve paso a paso.
Se concibe el sistema de seleccin una vez que se ha completado la lista de competencias
acertadas. El primer paso es seleccionar los mtodos ms idneos para poner en claro la
informacin sobre el solicitante en cada una de las reas dimensionales. Estos mtodos se
convierten en los elementos del sistema. Una vez que se han escogido, dichos elementos
se agrupan en una secuencia que da por resultado en un procedimiento eficaz y preciso del
solicitante. En la tabla 2.2. se muestran varios sistemas de seleccin tpicos (pgina
siguiente).
En un sistema de seleccin paso a paso y formal, toda persona que acta en l como
entrevistador, administrador, reclutador o a cargo de tomar decisiones, sabe comprender el
papel que juega as como su responsabilidad. Los sistemas, por lo general, se ponen en
operacin para aumentar el grado de eficacia, para perfeccionar la calidad as como para
reducir el grado de confusin. De la misma forma, un sistema de seleccin del empleado
ms eficaz, ms competente, en el menor tiempo posible.
TABLA 2.2.
SISTEMAS TPICOS DE SELECCIN
APRENDIZ DE CAJERO DE BANCO
REPRESENTANTE
PROFESIONAL DE VENTAS
Publicidad/Reclutamiento
Entrevista inicial del subgerente de sucursal
Estudio del Curriculum Vitae

(Gerente de Distrito)
Rechazo
Entrevista del departamento de personal
Rechazo
Entrevista del gerente de
Ventas
Rechazo
Entrevista del gerente de sucursal
Entrevista del gerente de

Ventas regional
Toma de decisiones
Simulacin de comportamiento
Rechazo
Verificacin de referencias
(Dpto. de personal)
Toma de decisin
De vuelta a otra
Entrevista
Oferta de trabajo
(Dpto. de Personal)
Rechazo
(Gerente del distrito)
De
vuelta a
otra
entrevista
Oferta de trabajo
(Gerente de distrito)
TABLA 2.2. (sigue)
SECRETARIA
APRENDIZ DE
ADMINISTRACIN
Entrevista en la universidad
(Reclutador)
Rechazo
Estudio de la solicitud de empleo

(Dpto. de personal)
Entrevista del gerente
Rechazo
Batera de pruebas para oficinista
Entrevista del gerente
Rechazo
Entrevista del gerente de oficina
Simulacro de comportamiento
Rechazo
Entrevista del ejecutivo empleador
Toma de decisiones
Rechazo
Toma de decisiones
(Dpto. de personal)
Rechazo
(Dpto. de personal)
De vuelta
a otra
Entrevista
Oferta de trabajo
(Dpto. de personal)
De vuelta a otra entrevista

Oferta de trabajo
(Dpto. de personal)
TABLA 2.2. (sigue)
MECNICO DE MANTENIMIENTO
GERENTE DE TERCER GRADO
Estudio de la solicitud de empleo
Estudio del Curriculum Vitae

(Dpto. de personal)
Rechazo
Entrevista del Dpto. de personal
Rechazo
Entrevista inicial por telfono
(Vicepresidente empleador)
Rechazo
Rechazo
Entrevista del gerente empleador
Entrevista del vicepresidente de personal
Toma de decisiones
Entrevista del vicepresidente de mercado

Rechazo
(Dpto. de personal)
Entrevista del vicepresidente de

Manufactura
De vuelta a otra entrevista
Revisin mdica
Entrevista del
Vicepresidente
Empleador
Toma de decisin
Rechazo
Oferta de trabajo
(Dpto. de personal)
De vuelta a
otra entrevista
Oferta de trabajo
1. Publicidad/Reclutamiento Este es el primer paso en todo sistema de seleccin. Las

personas se interesan en un trabajo mediante los anuncios en los peridicos, referencias,
avisos o anuncios de trabajo, reclutamiento en las universidades, agencias de empleo o
simplemente, oyndolo de otras gentes. Estas personas llegan a ser el grupo de solicitantes
con el mismo fin, los que pasarn por el sistema.
2. La preseleccin del solicitante El objetivo que persigue esta fase es dejar fuera (rechazar)
a los que, obviamente, no se encuentran en condiciones de desempear el trabajo. Por lo
general, esto se hace siguiendo o poniendo en prctica los mtodos ms econmicos y ms
eficaces que existen; estudiando el curriculum vitae del solicitante, su solicitud escrita o
mediante una breve entrevista. Al hacer esto, slo se buscan las dimensiones indispensables
del desempeo del trabajo. Aquellas personas que dan muestra de no hallarse capacitadas
para el trabajo quedan rechazadas.
Se emplean varios elementos de investigacin en los sistemas esquematizados en la Tabla 2.2.
Uno de estos elementos es la Solicitud Escrita o la Investigacin del Curriculum Vitae, y el
cual se lleva a cabo para determinar si las cualidades y experiencias pasadas de un solicitante
se ajustan a los requisitos de la posicin acertada. Una investigacin de la Solicitud Escrita
puede indicar si los solicitantes para una plaza de mecnico de mantenimiento cuentan con
experiencia en la reparacin de maquinaria y en el uso de herramientas y equipo que son
afines a los que se emplean en el puesto acertado. Una investigacin del Curriculum Vitae
puede identificar a los solicitantes para una plaza de representante de ventas que no cuentan
con la experiencia de ventas requerida para las condiciones del puesto acertado.
El mismo nfasis en la conducta anterior se encuentra en la Entrevista de Preseleccin. Estas
entrevistas tardan por lo general de 5 a 15 minutos y enfoca las dimensiones ms
indispensables del desempeo del trabajo. Mientras que estas entrevistas se han concebido
para obtener informacin sobre los solicitantes, sirven tambin otras funciones. (1) Orientan
a los solicitantes, a las plazas de trabajo (a menudo los solicitantes no piden un trabajo
especfico). (2) Orientan a los solicitantes a un trabajo o inters especfico. (3) Se espera que
den a los solicitantes una buena impresin de la empresa bien se les emplee o no.
Las pruebas de papel y lpiz, las de una reproduccin exacta del trabajo y las simulaciones de
conducta pueden tambin usarse como elementos efectivos de investigacin. Dichos
elementos comprenden pruebas de escribir a mquina y de vocabulario para examinar a los
solicitantes para puestos de oficina, pruebas de oficios tcnicos para puestos industriales, y
simulaciones de ventas para solicitantes interesados en puestos de ventas. Estos medios
deben ser seleccionados y administrados cuidadosamente. Se discutirn en el Captulo 5.
La investigacin del solicitante contesta una pregunta muy importante. Con base a lo que
hemos podido aprender a cerca del solicitante hasta este punto, Se despierta por nuestra parte
bastante inters para obtener una informacin cabal del mismo, empleado los elementos
restantes del sistema de seleccin?.
3. Los aspectos de decisin Las flechas horizontales que siguen a las fases de investigacin del
solicitante y otros de los aspectos en cada uno de los seis sistemas que se muestran en la Tabla
2.2. indican que ha tomarse una decisin sobre el solicitante. Es en este punto donde el
entrevistador debe decidir si se rechaza al solicitante o si contina obteniendo informacin
empleando el prximo elemento en el sistema de seleccin.
4. Compilacin completa de informacin Las entrevistas de Seleccin Acertada son los
elementos de sistema primarios que se emplean para obtener informacin detallada y
especfica en cada una de las reas dimensionales que se saben son importantes para el
puesto. Ahora bien, tambin son efectivos elementos de obtencin de informacin las
simulaciones de conducta y las Pruebas de Reproduccin exacta del trabajo.
Resultan especialmente tiles en situaciones en las cuales se considera importante una
observacin directa de la conducta del solicitante, o en los casos en que la entrevista de
Seleccin Acertada no es suficiente para obtener informacin de ciertas dimensiones.
La fase de compilacin, a fondo de informacin de un sistema de Seleccin Acertada,
normalmente comprende al menos dos entrevistadores. A menudo toman parte en ella
empleados del departamento de personal y el gerente o supervisor a cargo de emplear a la
gente. Los entrevistadores no tienen necesidad de entrevistar en todas las dimensiones. Hay
veces en que las dimensiones se dividen entre los distintos entrevistadores de forma que cada
una sea responsable de obtener alguna informacin dimensional por cuenta propia y otra (ms
indispensable) informacin dimensional que abarcan otros entrevistadores. Las equis en la
Tabla 2.3. indican los elementos de seleccin que se emplean para abarcar las dimensiones.
Ntese que algunas dimensiones las abarca un solo entrevistador que es parte de un equipo, y
que hay otras dimensiones que las abarcan todos los entrevistadores. Ntese, tambin, que el
alcance de dimensiones aumenta en magnitud a medida que avanza el sistema.
En este manual a menudo se parte de la premisa que dos de los entrevistadores se encargran
de obtener una informacin a fondo. En la mayora de los casos, este equipo estar formado
por un representante del departamento de personal y un gerente o supervisor que dar el
puesto. Sin embargo, el equipo de Seleccin Acertada no tiene necesariamente que estar
compuesto de un gerente y un representante del departamento de personal. La Seleccin
Acertada funciona igualmente bien cuando el equipo entrevistador se compone de dos o ms
gerentes. Existen varias combinaciones aceptables de entrevistadores. No hay requisitos en
cuanto al nmero. Son comunes equipos de tres o cuatro entrevistadores de Seleccin
Acertada.
Tratndose de algunos sistemas, la norma manda que todo solicitante debe completar todas
las entrevistas a fondo y que todos los entrevistadores han de discutir las cualidades del
solicitante antes de que se pueda tomar una decisin si se le emplea o no. Y hay otros en que
el primer entrevistador se le da autoridad para rechazar al candidato. Esto se hace en los
casos en que el candidato es tan deficiente en ciertas dimensiones que, a pesar de la solidez de
las otras dimensiones, nunca se podr corregir el dficit.
5. Toma de decisiones Una vez que se ha obtenido a cabalidad toda la informacin del
candidato, es el momento de evaluar todos los datos y determinar el potencial con que cuenta
el candidato para cumplir con las normas del puesto. Este es el momento en que se renen los
entrevistadores y deciden si han de rechazar, emplear o quiz obtener informacin adicional
acerca del candidato.
6. Verificacin de referencias personales y chequeo mdico Por lo general los entrevistadores
precisan informacin de toda persona que ha tenido tratos con el candidato, entre ellos,
gerentes, maestros y otras personas que lo han conocido bien. La clarificacin de referencias
ayuda a confirmar, clarificar as como complementar la informacin ya obtenida. Los datos
que se adquieren en la verificacin deben dirigirse a las reas dimensionales establecidas.
Por lo general, los datos de referencias personales no son utilizados por s solos para rechazar
al candidato. En el caso de que surja informacin negativa acerca del candidato, la mayora
de las organizaciones tratan de obtener ms informacin valindose de entrevistas a fondo
adicionales.
A veces se hace pasar al candidato por un examen mdico como fase final en la seleccin para
obtener mayores datos en las reas dimensionales o para satisfacer las normas de salud e
higiene de la empresa.
7. Oferta de trabajo Todo el proceso del sistema de seleccin puede o no concluir con la oferta
de trabajo. El contar con un sistema de seleccin no es en s una garanta total de que habr
de emplear a alguien. Lo que el sistema se propone es proporcionarle a una organizacin
empleados competentes (o ms competentes). As, el sistema funciona bien an cuando los
resultados demuestran que no se puede aceptar a ninguno de los candidatos. Al ocurrir esto se
hacen pasar por el sistema a nuevos candidatos.
TABLA 2.3.
ELEMENTO DE SELECCIN QUE SE EMPLEA PARA ABARCAR A LAS DIMENSIONES
Aprendiz de cajero de banco
Entrevista
Preseleccin
Manejo
de
maquinaria
Planeamiento
y
organizacin
Susceptibilidad
Tolerancia ante las
presiones
Energa
Atencin al detalle
Habilidad
para
aprender
Integridad
Comunicacin
verbal/Impacto
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Entrevista
Gerente de
Ventas
Entrevista
Gerente
Regional
Ventas
Simulacin
Verificacin de
Comportamient referencias
de o
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Flexibilidad de
Comportamient
o
Poder
recuperacin
Energa
de
Representante
Investigacin
profesional
de Curriculum
ventas
Vitae
Investigacin
Verbal
Planeamiento y
Organizacin
Tenacidad
Habilidad de
Ventas
Impacto
de Entrevista Dpto. de Entrevista Gerente Verificacin

Personal
de Sucursal
referencias
de
X
X
Motivacin para
Las ventas
Habilidad para
Aprender
Comunicacin
Verbal
X
X
TABLA 2.3. (sigue)

ELEMENTOS DE SELECCIN QUE SE EMPLEAN PARA ABARCAR A LAS DIMENSIONES
Secretaria
Mecanografa
Gramtica/
Redaccin/
Correccin
Norma de
trabajo
Motivacin del
Trabajo
Control
Administrativo
Investigacin
Prueba de
De la solicitud Batera
de empleo
x
Entrevista
Gerente de
Oficina
X
X
Iniciativa
Habilidad para
Aprender
Aprendiz
de Entrevista
Administracin
universidad
Anlisis
Juicio
(opinin)
Planeamiento y
X
Organizacin
Delegacin
Control
Susceptibilidad
X
X
Verificacin de
Referencias
X
X
Llamada
Administrativa
Don de mando
Tolerancia
ante
las presiones
Normas
de
Entrevista
Ejecutivo
Empleador
Entrevista
Gerente
Entrevista
Gerente
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Simulacin del
Comportamiento
Verificacin de
Referencias
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
trabajo
Iniciativa
Comunicacin
verbal
Comunicacin
escrita
X
X
X
X
X
TABLA 2.3. (sigue)

ELEMENTOS DE SELECCIN QUE SE EMPLEAN A LAS DIMENSIONES
Mecnico
de Investigacin
mantenimiento
Curriculum
vitae
X
Aptitud tcnica
Localizacin de
averas
Planeamiento del
trabajo
Motivacin
del
trabajo
Iniciativa
Tolerancia ante
las presiones
Normas
de
trabajo
Seguridad laboral
Estado de salud
Gerente
Tercer nivel
Adaptabilidad
Independencia
X
X
Verificacin de Control Mdico

Referencias
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
del Investigacin
telefnica
Toma
de
decisiones
Conocimiento
organizativo
Susceptibilidad
organizativa
Desarrollo
de
subalternos
Don de mando
Entrevista Dpto. Entrevista

de personal
Gerente
Empleador
X
X
Entrevista
vicepresidente
empleador
X
X
X
X
Entrevista
vicepresidente
de manufactura
X
Entrevista
vicepresidente
empleador
X
Verificacin de
referencias
X
X
X
X
X
X
X
Tolerancia
ante
las presiones
Motivacin
del
trabajo
Energa
Presentacin
verbal
Comunicacin
escrita
X
X
VENTAJAS QUE OFRECE UN SISTEMA DE SELECCIN

1. Los sistemas de Seleccin son uniformes
SE abarcan las mismas dcompetencias acertadas para cada candidato en un cargo
determinado. A cada candidato se le hace pasar por cada una de las fases del sistema. Todos
los candidatos quedan expuestos al mismo nmero y tipos de entrevistas as como a otros
elementos de seleccin.
2. Los sistemas de Seleccin disminuye el tiempo y costo de las misma, presentan elementos de
seleccin en una secuencia eficaz.
Se consideran el tiempo y el costo para la operacin por la que tienen que atravesar todos los
candidatos al establecer un sistema de Seleccin Acertada. Un buen sistema hace que se
acelere a los candidatos ms prometedores y rechaza rpidamente a aquellos que tienen muy
poca posibilidad de triunfar en el puesto. Se definen los aspectos de decisin como aspectos
en el sistema cuando se evalan los datos que hasta el momento se han obtenido. Es este el
momento en que se toma una decisin en cuanto a determinar si se prosigue con el candidato
o se le rechaza. Los buenos sistemas comprenden varios aspectos de decisin.
Los aspectos de decisin quedan claramente presentados en un sistema de Seleccin
Acertada. Todos los entrevistadores comparten normas comunes sobre las cualidades que
debe poseer un candidato para aprobar un aspecto de decisin y pasar al prximo elemento de
decisin y pasar al prximo elemento de seleccin. Los candidatos que no tienen buenas
posibilidades son rechazados en un principio del sistema. As se le puede dedicar ms tiempo
a otros candidatos mejor calificados a medida que pasan por el sistema.
3. Los Sistemas de Seleccin proporcionan varios puntos de decisin claramente definidos.
Muy pocos de los candidatos que comienzan el procedimiento de seleccin pasan por toda la
secuencia de los elementos de sistema. A la mayora se les elimina del sistema en uno de los
puntos de la decisin. A los puntos de decisin se les define como puntos en el sistema
cuando se evala la informacin que se ha obtenido hasta ese momento. Es ahora cuando se
toma una decisin referente a si el candidato debe seguir adelante en el sistema o debe ser
rechazado. Los buenos sistemas contienen varios puntos de decisin.
4. El sistemas de Seleccin asegura un alcance total de las dimensiones.

Cada entrevistador de la Seleccin Acertada sabe la responsabilidad que le toca para obtener
datos dimensiones y recibe las herramientas para poder cumplir dicha responsabilidad. Un
sistema de seleccin organizado asegura que no se pasen por alto o se omitan por error una
que otra dimensin. Con esto se logra obtener informacin a cerca del solicitante en todas
las reas dimensionales.
5. Los Sistemas de Seleccin evitan la coincidencia no planeada del alcance dimensional.

Sin un sistema de seleccin, a menudo dos entrevistadores abarcan las mismas dimensiones
mientras pasan por alto las otras. Los objetivos dimensionales se asignan sistemticamente
en un sistema organizado de Seleccin Acertada. As, se puede obtener informacin sobre los
solicitantes en menos tiempo que el que tomara sin contar con un sistema de seleccin.
COMPONENTE 4
APLICAR DESTREZAS Y TCNICAS EFICACES AL ENTREVISTADOR
En el funcionamiento diario de la mayora de los sistemas de seleccin, la entrevista a fondo
proporciona la oportunidad clave para que la organizacin pueda obtener informacin
referente al comportamiento anterior del candidato. Quiere esto decir que el entrevistador
tiene a su cargo una gran responsabilidad en el desenvolvimiento satisfactorio del sistema. El
entrevistador de la Seleccin Acertada tiene que valerse del tiempo que se ha dado para la
entrevista, en el cual debe explorar las experiencias pasadas del candidato, as como obtener
informacin especfica del comportamiento del mismo conforme a la lista de dimensiones
acertadas. Esto se logra mediante el uso de preguntas cuya eficacia se ha demostrado, y que
se han concebido para hacer resaltar comportamientos pasados pertinentes. Estas preguntas
se encuentran en la Gua para Entrevistas de Seleccin Acertada. Aqu se encuentran,
adems, normas para llevar a cabo la entrevista de principio a fin. Se componen Guas
especiales de Entrevistas para cada posicin acertada para cada entrevistador. Esto es cierto
para supervisores, gerente o empleados del departamento de personal.
PRINCPIOS CLAVES DE LA ENTREVISTA

Lo que siguen son cinco normas para llevar a cabo entrevistas eficaces de Seleccin Acertada.
Principio 1
Utilice eficientemente la Gua de Entrevistas de Seleccin Acertada
La Gua de entrevistas ofrece preguntas bien concebidas y ya probadas que animan al
candidato a hablar sobre comportamientos pasados pertinentes. Cada entrevistador de
Seleccin Acertada se vale de una Gua de Entrevistas especializada que le permite llevar a
cabo toda la entrevista.
Principio 2
Siga los pasos necesarios para hacer que el candidato le d ejemplos concretos de su
comportamiento pasado
Cada entrevistador de Seleccin Acertada est en condiciones para hacer las preguntas que
vengan al caso y que harn que el candidato d informacin especfica sobre su
comportamiento pasado. Esta clase de preguntas se emplean cuando la contestacin que da
un candidato a una pregunta de la Gua para Entrevistas no es clara o no da suficientes
detalles que califiquen un comportamiento pasado. Estas preguntas se emplean para obtener
ms detalles acerca de la informacin que se adquiere inicialmente de preguntas planificadas.
Principio 3
Registro del comportamiento del candidato
La compilacin de informacin y la toma de decisiones referentes a quin ha de emplearse o
rechazar se toman estrictamente por separado en un sistema de Seleccin Acertada. As, el
entrevistador debe tomar notas durante el tiempo que lleva la entrevista. De esta forma, el
entrevistador contar con informacin a mano llegado el momento de tomar una decisin
acerca del candidato. Estas notas sirven para guardar una relacin de todos los temas que se
traen a conversacin a medida que van ocurriendo y documenta los mismos caso de que
surjan problemas legales.
Nadie tiene una memoria perfecta; el tomar notas slo puede ayudar.
Principio 4
Mantngase el buen concepto propio del candidato
Hay posibilidad de que los candidatos tengan que discutir en algn G momento la falta de
buen juicio o habilidad a medida que los entrevistadores de Seleccin Acertada prosiguen en
su investigacin del comportamiento pasado de los mismos. A nadie le gusta hacer el papel
de ridculo, ni tampoco parecer insuficiente o poco calificado, y tales discusiones negativas
pueden hacer que una persona se retire de la discusin. A los candidatos cuyo concepto
propio se menosprecia de tal forma, pueden negarse a brindar informacin o hablar sobre
otras experiencias en detalle. Con esto se limita la eficacia de la entrevista de Seleccin
Acertada.
Para lograr que un candidato se mantenga contento consigo mismo, el entrevistador debe
esforzarse para darle la impresin de que la persona se est desenvolviendo bien. La forma
de lograrlo es dndole a entender al candidato de que l o ella (el entrevistador) est muy
favorablemente impresionado con su trabajo anterior y que puede comprender las razones
ocasionantes de alguno que otro problema. El ayudar al candidato a que mantenga un buen
concepto de s mismo hace posible una discusin ms completa de la labor anterior.
Principio 5
Mantngase el control en cuanto a la marcha de la entrevista
La mayora de las entrevistas estn programadas para durar 30, 45. 60 o ms minutos. Para
que el gerente o el especialista de personal pueda ajustarse a estas normas de tiempo, les
corresponde administrar o controlar de forma debida el tiempo que ha de dedicarse a la
entrevista. Sin embargo, entrevistador an debe obtener informacin alrededor de todas las
dimensiones que se han asignado. De acuerdo con el solicitante, a veces es necesario ejercer
dominio o control sobre la marcha de la entrevista, para as darle nimo al solicitante a que
proporcione ms o menos detalles acerca de sus acciones pasadas.
Ambas tcnicas, obtener ms o menos detalles, exigen habilidad. Para obtener menos
detalles, el entrevistador debe lograr que el solicitante traiga a conversacin exclusivamente
aspectos considerados pertinentes de su conducta pasada. Al lograr que el solicitante d ms
detalles, el entrevistador debe, de forma muy sutil y hbil, dejarle saber al solicitante que la
informacin que da no es lo suficientemente especfica. Ambos casos exigen que el
entrevistador indique instrucciones especificas al solicitante sin perjuicio del buen concepto
propio del mismo.
VENTAJAS DE LAS DESTREZAS Y TCNIAS EFECTIVAS DE LA ENTREVISTA

1. Las destrezas y tcnicas de la entrevista aseguran de que se obtiene buena informacin del
comportamiento de cada candidato.
El uso hbil de las tcnicas de entrevistas de Seleccin Acertada le da nimos al candidato
para proporcionar mucha ms informacin til. Los entrevistadores obtendrn la
informacin necesaria para comprender el comportamiento tpico pasado de un candidato.
2. Las destrezas y tcnicas de la entrevista le permiten al entrevistador mantener el control
de la discusin.
Un entrevistador de Seleccin Acertada nunca permite que un candidato divague sin
propsito en un dilogo que solamente contiene muy poca informacin. Valindose de la
Gua para Entrevistas, el entrevistador comienza por dirigir la discusin. Despus, l o
ella pueden concretar el comportamiento haciendo las preguntas al caso o poniendo en
movimiento las destrezas que sirven para controlar la marcha de la entrevista.
3. Las destrezas y tcnicas de la entrevista hacen que el entrevistador venga preparado a la
entrevista.
Cada entrevistador emplea una Gua para Entrevistas preestablecida y conocida de
antemano que contiene preguntas planificas que realmente dan resultado. Como
consecuencia, los entrevistadores se pueden concentrar en tomar notas y concretar los
detalles especficos en el historial del candidato. De esta forma se logra que los
entrevistadores tengan confianza en sus propias habilidades de entrevistas.
4. Las destrezas y tcnicas de la entrevista hacen que los entrevistadores dirijan entrevistas
que aumentan el prestigio de la organizacin.
Las entrevistas de Seleccin Acertada bien concebidas, y que se dirigen profesionalmente,

desempean una funcin importante de relaciones pblicas para la organizacin. Pronto
se hace de conocimiento pblico cuando una organizacin trata a la gente en la forma
debida, cuando se les ofrece una oportunidad justa y equitativa. Y mientras que las
entrevistas de Seleccin Acertada le proporcionan a cada candidato las misma oportunidad
de obtener el puesto, tambin le permiten a la organizacin a que se tome la mejor
decisin posible al emplear a la persona.
COMPONENTE 5
HAGA
QUE
PARTICIPEN
VARIOS
ENTREVISTADORES
CONVERSACIONES DE DATOS ORGANIZADOS
EN
Muchas organizaciones se valen de controles para asegurarse de que sus productos o

servicios son de alta calidad. En un sistema de Seleccin Acertada, el control se asegura
mediante una sesin de integracin de datos, a la que asisten personas que han obtenido
informacin acerca del candidato. En dicha Sesin de Datos toda la informacin del
candidato de cada elemento del sistema de seleccin se presenta y es discutida, dimensin
por dimensin. La reunin se lleva a cabo usando un Grid de Clasificacin de Dimensin.
El Grid puede prepararse en un grfico, en una pizarra o en una hoja de papel. En la
pgina se muestra una muestra del Grid terminada para un candidato a quien se le ha
empleado en un puesto de ventas.
En la seleccin de integracin de Datos, cada entrevistador primero registra una
clasificacin numrica de dimensin del 1 al 5 en el Grid. Entonces, uno a uno, muestran
evidencias de comportamiento con la que se proponen apoyar las clasificaciones que ha
dado el candidato (estas clasificaciones numricas sern discutidas en detalle en el
Captulo 12). Durante la fase en la que se comparte la informacin, slo se acepta la
informacin de comportamiento que se relaciona a las dimensiones acertadas. Se
aprovecha la ocasin para explorar las diferencias entre los entrevistadores sobre la
informacin de comportamiento. Tambin se alcanza una clasificacin numrica,
expresada tambin numricamente, en cada dimensin. Una vez que se han discutido
todas las dimensiones, los entrevistadores hacen un perfil de los aspectos ms positivos y
los que lo son menos del individuo en las dimensiones. Despus, llegan a alcanzar una
evaluacin completa de la persona que les ha de llevar a una decisin final en cuanto al
empleo.
TABLA 2.4
REJILLA PARA LA CLASIFICACIN DE DIMENSIONES
Clasificacin del entrevistador
COMPETENCIA
R.O. Goetz
(personal)
Susceptibilidad
4
Don de Persuasin
5
Impacto
5
Poder de recuperacin
0
Energa
0
Motivacin del trabajo
4
Comunicacin verbal
4
J.C. Richards
(Gerente Dpto.)
0
4
3
3
3
0
3
Clasificacin
Unnime
3
4
4
3
3
3
4
(5 - Bastante ms aceptable 3 Aceptable 1 Bastante menos aceptable)

VENTAJAS DE LA SESIN DE INTEGRACIN DE DATOS
1. En la seleccin de integracin de datos se involucran entrevistadores mltiples en la toma de
decisiones.
Al discutir los beneficios de la integracin de datos, la antigua nocin de que dos cabezas
piensan mejor que una tiene mucho que ver.
Estas ideas mltiples hacen que la decisin de seleccin sea ms precisa. Ello trae como
consecuencia que se tenga un a comprensin clara y total de las experiencias y logros pasados
del candidato.
2. La integracin de datos gobierna las imparcialidades y los cliss

Las imparcialidades que tienen que ver con el sexo, razas o la edad, y cliss como todos los
deportistas llegan a ser buenos vendedores, o la mujer mejor se siente en casa que trabajando
son difciles de superar si no nos percatamos de que existen. Cabalmente es lo que ocurre
con la mayora de los entrevistadores. Pueden tener imparcialidad bien a favor o en contra y
reaccionar ms a cliss que a hechos. El nfasis de Seleccin Acertada sobre el
comportamiento documentado pone al descubierto imparcialidades y cliss de forma que
puedan superarse. Si un entrevistador hace una clasificacin inicial de una competencia
dejndose influenciar por imparcialidades a favor o en contra de una persona, l o ella se dan
cuenta de la misma durante la Sesin de Integracin cuando se les pide que den pruebas
secundarias (de comportamiento).
3. La integracin de datos mantiene las normas de empleo a pesar de la falta de buenos
candidatos o presiones para llenar la plaza vacante.
La integracin de datos es una comparacin de las calificaciones de competencia de un
candidato (puntos fuertes y dbiles) con los requisitos implcitos del puesto y, a menudo, con
el perfil de dimensin de otros candidatos. Los entrevistadores mltiples que deben
considerar toda la informacin ayudan al equipo de integracin a que mantenga sus normas
de empleo, an cuando exista una gran presin o urgencia para llenar la plaza o la falta de
candidatos competentes.
4. La integracin de datos asegura unas decisiones de seleccin ms exactas.
La Sesin de Integracin de Seleccin Acertada da un perfil de los puntos fuertes y dbiles da
cada candidato relativo a las dimensiones acertadas. Estos perfiles son muy tiles en los
casos en que una organizacin se encuentra con varios candidatos competentes. Al ocurrir
esto, pueden compararse los perfiles para determinar cul de los candidatos est mejor
calificado para el puesto. Con esto se logra superar la tendencia a dejarse impresionar ms de
lo debido por una competencia y no comparar a los candidatos con el alcance total de las
competencias.
5. La integracin de datos aumenta la confianza del entrevistador en sus propias decisiones.
El acumula mucha informacin acerca de un candidato y la capacidad de probar
interpretaciones de esa informacin, le da confianza al entrevistador en la precisin de las
decisiones que l o ella toman.
6. La integracin de datos refuerza las destrezas y tcnicas eficaces de la entrevista.
Se logra reforzar la calidad del procedimiento de seleccin porque la Sesin de Integracin de
Datos le exige a los entrevistadores a que den informes de datos y apoyen sus decisiones
delante de otros entrevistadores. Esto hace que ellos se hallen reacios a menguar los niveles
de destrezas de las entrevistas personales o las normas de clasificacin.

Integracin de Datos sostiene al profesionalismo del proceso de seleccin.
La sesin de
RESUMEN
Los cinco componentes del programa de Seleccin Acertada son:
1. Tratar de identificar el comportamiento anterior para determinar el
comportamiento futuro.
2. Identificar los requisitos indispensables del puesto (competencias) para la
plaza.
3. Organizar los elementos de seleccin en un sistema ms fcil de comprender y
operar.
4. Emplear tcnicas y habilidades efectivas de entrevista.
5. Haga que varios entrevistadores formen parte del Intercambio de datos
organizados.
Ninguno de estos componentes por s slo habr de producir mejores decisiones de seleccin.
Pero, juntos, obran recprocamente y se refuerzan unos con otros para hacer ms factible la
precisin del empleo. Las destrezas y conocimientos que pueden obtenerse mediante el uso de
talleres en Seleccin Acertada y el estudio del resto de los captulos del presente manual, le
proporcionar a usted todo lo que necesita para hacer ms exacta o precisa las decisiones de
seleccin de personal.
EL COMPORTAMIENTO PASADO
FUTURO.
NOS
PREDICE
EL COMPORTAMIENTO
La necesidad de buscar el comportamiento

Un comportamiento en una situacin dada en el pasado predice el comportamiento en una
situacin similar en un tiempo posterior. Este es uno de los principios sobresalientes del
programa de Seleccin Acertada. El comportamiento anterior, lo que la persona ha sido, se
emplea constantemente para predecir el comportamiento futuro en todos los campos de la vida.
Los lanzadores de bisbol se sienten menos seguros al enfrentarse a un bateador que tiene un
promedio de 333 que con uno cuyo promedio al bate es de 220. En la poltica, las personas tratan
de encontrar candidatos que han demostrado ser capaces para conseguir votos, y a los votantes se
les dice insistentemente que, antes de decidirse, examinar lo que el candidato ha logrado en el
pasado. Los premios en el campo de la investigacin siempre se le otorgan a los cientficos que
Tienen a su favor una larga historia de triunfos. Por otro lado, los bancos siempre estn ms
dispuestos a prestar dinero a aquellas personas que han demostrado ser buena paga, que han
liquidado sus cuentas a tiempo. Por lo general, los trabajadores ms rpidos y productivos son
los que se escogen para labores o tareas especiales que requieren gran rapidez y precisin.
Las bases para hacer todas estas predicciones del futuro es que el comportamiento anterior ha de
repetirse. Un clculo bastante preciso del desenvolvimiento de una persona en el trabajo llega a
obtenerse debido al alto nivel de duplicidad entre una situacin de desenvolvimiento anterior y la
situacin de desenvolvimiento que se est precidiendo.
El entrevistador de Seleccin Acertada busca tambin reas de coincidencia entre el
comportamiento anterior al actual. Por ejemplo, si el puesto que hay que dirigir de la Seleccin
Acertada consiste en saber como el candidato hizo funcionar mquinas similares en puestos
anteriores. El entrevistador averiguar cmo el candidato aprendi a usar la mquina. Tambin
el entrevistador se percatar de los problemas a los que tuvo que enfrentarse el candidato para
hacer funcionar la mquina y si la persona tuvo o no que programar el trabajo. Pongamos por
caso que el puesto de seleccin acertada tiene como requisito encargarse de las quejas de los
clientes. Lo que el entrevistador debe hacer es percatarse de las experiencias pasadas del
candidato en este campo o de situaciones conflictivas similares con clientes, amigos o maestros.
Ahora bien, para poder predecir eficazmente el futuro, la informacin de comportamiento no

tiene necesariamente que venir de trabajos pasados que son idnticos al trabajo de seleccin. Por
ejemplo, el entrevistador puede evaluar la habilidad para las ventas de una persona que nunca
antes haba desempeado un trabajo de vendedor. El entrevistador puede hacer preguntas acerca
de situaciones en las que la persona ha tenido que persuadir a otras, vender ideas a cotrabajadores
o ejercer influencia sobre un grupo.
LOS EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO SON LAS METAS DE LA OBTENCIN DE

INFORMACIN
En Seleccin Acertada, la precisin de la evaluacin de un candidato y la decisin de empleo se
basan en la habilidad del entrevistador para obtener informacin til sobre un comportamiento
especifico. El obtener informacin til acerca de las experiencias pasadas de un candidato, as
como sus logros, comprende algo ms que el simple recopilar informes de las acciones o pasos
dados o no dados por una persona. El saber las acciones de una persona resulta de muy poca
utilidad para un entrevistador si ste no comprende las circunstancias presentes en tales acciones
as como los resultados que dichas acciones han obtenido. Hay tres ingredientes indispensables
en las discusiones de cada experiencia o logros pasados, para que el entrevistador de Seleccin
Acertada pueda comprender a cabalidad el comportamiento anterior del candidato. El
entrevistador debe comprender:
1) La Situacin o Tarea (responsabilidad) que conducen a las
acciones del candidato.
2) Las Acciones especficas que ha tomado o no el candidato; y
3) Los Resultados o cambios que tales acciones han causado.
Cuando a informacin que da el candidato contiene estos tres ingredientes se le llama ejemplo de
comportamiento. Un ejemplo de comportamiento se compone de la descripcin de una Situacin
o tarea, las Acciones del candidato y los Resultados de tales acciones relativos a un
acontecimiento particular pasado. El obtener muestras de comportamiento es una de las
principales responsabilidades del entrevistador de la Seleccin Acertada. Mediante una
comprensin cabal de un acontecimiento particular ocurrido en el pasado de un candidato, sita al
entrevistador en una posicin ideal para poder juzgar si las Acciones de tal candidato han sido
favorables o desfavorables.
Una buena forma para recordar uno de los ingredientes de un ejemplo de comportamiento es
mediante el uso de la palabra STAR (Estrella) para describir un ejemplo completo.
S = Situacin
T = Tarea
A = Accin
R = Resultado
Estos componentes de la ESTRELLA esbozan la informacin contenida en un ejemplo de

comportamiento. Una Estrella completa gua al entrevistador de Seleccin Acertada hacia una
comprensin cabal de cada una de las experiencias pasada que han sido discutidas por un
candidato.
LOS COMPONENTES DE LA ESTRELLA EN UN EJEMPLO DE COMPORTAMIENTO

Situacin o tarea
Cada ejemplo de comportamiento debe contener el tipo de informacin que le permita al
entrevistador saber por que una Accin tuvo lugar. Este por qu puede contestarse
averiguando la ndole de la Situacin o las circunstancias presentes en el momento en que un
candidato tom una accin especfica. Las situaciones o Tareas de las que resultan las Acciones,
comnmente se crean debido a cambios en los procedimientos laborales. Las demandas que hace
un cliente o un gerente, las condiciones de trabajo, las responsabilidades del puesto, problemas de
programacin o conflictos entre los propios trabajadores.
En este captulo se confeccionarn tres ESTRELLAS, un componente de ESTRELLA a la vez,
para as ilustrar en que consiste un ejemplo de comportamiento. A medida que se va presentando
cada componente, se resaltar de forma que pueda ser identificado fcilmente. Veamos primero
el componente de la Situacin o Tarea de una ESTRELLA completa.
1. Ya saba yo lo que costaban los taladros, cunto tiempo llev hacer una buena
labor de reafilamiento, y lo que vala mi tiempo por hora
2. Puesto que era mi responsabilidad sealar todos los errores tipogrficos que se
pudieran haber hecho al pasar el trabajo a mquina y estar consciente de todas
las comunicaciones organizativas generales o las nuevas normas que fueron
iniciadas.
3. La oficina de crdito de la casa matriz recientemente se neg a aceptar los
precios que yo les haba ofrecido y cargado a mis clientes, a pesar de que no se
me haba enviado una lista de precios de catlogos actualizados.
El saber la Situacin o Tarea que conduce a la Accin de un candidato le permite al entrevistador
de Seleccin Acertada poner tal Accin en un contexto. Este contexto, y la informacin que
contiene, resulta indispensable para lograr la comprensin del entrevistador y la evaluacin futura
de la Accin del candidato.
Accin
Las acciones son lo que la gente dice o hace. Son pasos que se toman para completar un trabajo,
cmo una persona organiza su trabajo u obra recprocamente con otras. Usualmente, los
candidatos no explican sus Acciones a conciencia. Algunas personas tratan de evitar en una
entrevista afirmaciones definitivas tales como yo hice esto, yo llegu a terminar tal proyecto
o yo ayud a mis colegas con tal problema. Algunos piensan que tales afirmaciones son
alardes. Puede que desean que se piense en ellos como jugadores de equipo, es decir, prefieren
trabajar con otros, y temen que se les llame egocntricos. Otros candidatos hablan de sus
Acciones como Acciones del grupo de trabajo. El problema con esto es que el candidato puede
describir en detalle las Acciones del grupo de trabajo en s pero no decir nada o muy poco de sus
Acciones especficas.
Y hay otros candidatos que dan descripciones generales o vagas de Acciones que resultan
difciles de comprende por el entrevistador.
Por ejemplo un candidato puede decir que trat de venderle una idea a un supervisor,
organizar un programa de adiestramiento para un subalterno, o siempre arregle las fallas o
desperfectos del equipo. Esta clase de informacin resulta de muy poca utilidad. El
entrevistador an desconoce lo que en realidad se dijo o se hizo. Deben hacerse las preguntas
que lleven a las Acciones especficas, paso a paso.
Adems de averiguar exactamente lo que un candidato dijo o hizo, el entrevistador de Seleccin
Acertada tambin determina las Acciones que no han sido tomadas. Un procedimiento de
seguridad que no ha seguido, un cliente al cual no se le ha atendido debidamente, o una reunin
que no se ha programado sirven como ejemplo de actividades que caen bajo el componente de
Accin de una ESTRELLA
Debajo se hallan los componentes de Accin de una ESTRELLA que se relacionan a las
Situaciones indicadas anteriormente. Se subrayan los componentes de la Accin.
labor de reafilamiento y lo que vala mi tiempo por hora. Le dije al supervisor
que lo senta cuando me dijo que estuviese dos o tres horas ms trabajando
como un esclavo con un taladro.
2. Puesto que era mi responsabilidad sealar todos los errores tipogrficos que
se pudieran haber hecho al pasar el trabajo a mquina, y estar consciente de
todas las comunicaciones organizativas generales o las nuevas que fueron
iniciadas al no ms regresar de mis vacaciones de dos semana, revise toda la
correspondencia de las dos semanas previas para ponerme al corriente de lo
que estaba pasando en m ausencia.
3. La oficina de crdito de la casa matriz recientemente se neg a aceptar los

me haba enviado una lista de precios de catlogos actualizados. As le ped a
mi gerente de ventas de distrito que autorizase todas mis hojas de crdito.
Resultado
El resultado es la consecucin de las Acciones. El conocer el Resultado de las Acciones de un
candidato es muy importante en Seleccin Acertada. El entrevistador debe comprender si las
Acciones fueron eficaces al cambiar o de alguna forma afectar a la Situacin original. El conocer
este tercer componente del ejemplo de comportamiento, le permite al entrevistador poder evaluar
la eficacia de todo el comportamiento.
Las respuestas del candidato que siguen carecen del componente Resultado de la ESTRELLA.
Qu representan, un comportamiento favorable o desfavorable?
Estaba muy apurado para completar la auditora, y en ese caso en particular

no pude obtener la autorizacin del interventor.
Un montador me hizo pasar un mal rato cuando yo no le acept el trabajo que

haba hecho. Es ms, le pidi al administrador que se pusiese cerca de m y
observase mi trabajo.
Uno de mis clientes quiso que se le hiciese las mismas presentaciones de

ventas seis veces en un plazo de un mes. Yo segu visitndole y hacindolas.
Nunca he querido que el departamento de mecanografa haga el trabajo de mi

jefe, por cuanto me quedo en la oficina diez horas diarias, por lo general,
cuatro veces a la semana para terminar todo mi trabajo y preparar el del da
siguiente.
Tuve que terminar tres informes que se vencan el mismo da. As que no
tuve ms remedio que quedarme sin dormir varias noches hasta terminarlos.
Yo uso tablas de relacin para preparar la tensin en las pesas. Me fijo en el

nmero del modelo de la pesa y la temperatura fuera y esta tabla me indic
dnde debera poner la tensin.
Resulta imposible determinar con precisin si estas Acciones representan un comportamiento

favorable o desfavorable, si no se cuentan con la informacin que indique lo que ha de ocurrir
despus: El resultado. Sin la informacin del Resultado de una Accin resulta relativamente
fcil saber con mayor (o menor) exactitud cul ha de ser una respuesta apropiada. La precisin
en la toma de decisin de seleccin se ver afectada y la seleccin llega a convertirse en pura
adivinacin si no se cuenta con una comprensin cabal de las Acciones de un candidato y los
resultados de estas Acciones. Tal procedimiento no es justo ni para el candidato, el gerente o la
organizacin.
Al trmino Resultado se le puede interpretar de varias maneras. Por lo general, los resultados
son los cambios en la situacin o Tarea que resultan de la Accin de un candidato. El resultado
es la explicacin de lo que es diferente debido a las Acciones que ha tomado el candidato. Estos
cambios pueden ser en condiciones de trabajo, en las relaciones entre el gerente y sus colegas o
en los procedimientos operativos. Aqu damos un ejemplo de cambios positivos que surgieron
como consecuencia de la Accin de un candidato:
Marque todos los recipientes de abastecimiento con una de esas mquinas de cintas de
plstico o us un lpiz de grasa para numerar objetos grandes como motores o
compresores, de forma que cualquiera pudiese encontrar la pieza que necesitaba. Una vez
hecho esto, no tuve que parar mi trabajo y corre por todo el almacn para encontrar una
junta para uno de los vendedores. El resultado fue un aumento del 32 por ciento en las
ruedas y me las arregl para echarme ms dinero en el bolsillo debido a ello.
Los Resultados pueden tambin serle tiles a un entrevistador para determinar si las Acciones de
un candidato en realidad no llegaron a cambiar nada:
Convenc a los mecnicos que deberamos juntar nuestro dinero y comprar las
herramientas a precios al por mayor. Pude convencer a los dems de que en realidad no
importaba si todas las llaves inglesas, destornilladores y martillos parecan iguales si nos
asegurbamos de la buena calidad. Finalmente, se reuni un fondo al que contribuimos
todos de nuestros jornales semanales para adquirir las nuevas herramientas. Todo ello
lleg a ser un concurso de popularidad. Yo solo llegu a contribuir ms de $200 al fondo
y en total haba ms de $1.500. Una gran idea? Espera a que trates t de que siete
individuos se pongan de acuerdo en el juego de herramientas que han de comprar.
Entonces, uno de los hombres quiso salirse del arreglo y cuatro de ellos no queran que
ste se llevase la parte que le corresponda. El asunto termin en que este individuo nos
plante una demanda judicial a todos y volvimos a encontrarnos donde empezamos.
Puede ser que la Situacin empeore debido a las Acciones tomadas por un candidato.
Nuevamente, los Resultados tienen que ser concretados y comprendidos por el entrevistador.
En mi departamento faltaban dos perforadores de teclado durante el ajetreo de los das
de fiesta, de forma que no me qued ms remedio que pedir ayuda voluntaria para trabajar
tiempo extra y los fines de semana para terminar el trabajo. Pasamos bien los das de
fiesta de esta forma, y posteriormente decid emplear a un estudiante en un programa de
trabajo-estudio. Ella reemplaz a todos los que trabajaban tiempo extra as que no hubo
pago por este concepto. Este fue el momento en que los perforadores de teclado se
confabularon en contra ma y empezaron a hacerme la vida imposible.
Debajo se muestran las tres muestras de comportamiento que se han hecho, un componente de
ESTRELLA a la vez, en este captulo. Contienen la Situacin, la Accin y, ahora el Resultado.
Se subraya el componente Resultado de las muestras de comportamiento.
labor de reafilamiento, y lo que vala mi tiempo por hora. Le dije al supervisor
que los senta cuando me dijo que estuviese dos o tres horas ms trabajando
como un esclavo con un taladro. Madre ma si se puso rabioso. No me
atreva a decirle lo que me dijo, pero se regres a su escritorio, calcul el costo,
y se vino a mi lugar de trabajo y se disculp. Era la primera vez que se le
haba ocurrido pensar lo que mi tiempo le costaba a la compaa.
2. Puesto que era mi responsabilidad sealar los errores tipogrficos que
pudieran haber hecho al pasar el trabajo a mquina, y estar consciente de todas
las comunicaciones organizativas generales o las nuevas normas que fueron
iniciadas, al no ms regresar de mis vacaciones de dos semanas, examin toda
la correspondencia de las dos semanas previas para ponerme al corriente de lo
que estaba pasando en mi ausencia. Pude averiguar dos transferencias de
personal y me di cuenta de un error en una factura en la cual cargamos $175 de
menos a un cliente.
3. La oficina de crdito de la casa matriz, recientemente se neg a aceptar los
me haba enviado una lista de precios de catlogos actualizada. As le ped a
mi gerente de ventas de distrito que autorizase todas mis hojas de crdito. De
esta forma me pude quitar de encima a la casa matriz y decid que mi gerente
se encargase del asunto, que era parte de mi trabajo.
No se necesita hacer una larga y cabal discusin de los Resultados para completar todas las
muestras de comportamiento. A menudo los Resultados son claros sin necesidad de hacer
ms preguntas. Veamos algunos ejemplos:
Cuando no haba que hacer muchos envos, me fui a ayudar en el

departamento de fabricacin. Yo saba cmo manejar la empaquetadora, de
forma que le dara a esta persona una mano para que todos los que all
trabajaban tuviesen algn descanso.
Uno de nuestros problemas eran informes de ventas retrasados, de forma que

incide un procedimiento mediante el cual los representantes de ventas tenan
que dar por telfono sus informes y posteriormente enviar por correo una
prueba escrita de los mismos.
Nunca le di cambio a un cliente sin fijarme primero. Siempre lo contaba para

que las cuentas saliesen bien.
Decid que en la mesa de mi jefe estuviese siempre el correo de la maana a

ms tardar al medio da.
Los tres componentes de ESTRELLAS son necesarios para lograr una comprensin cabal del
comportamiento. Sin embargo, el entrevistador no tiene que obtenerlos o escribirlos en el orden:
Situacin o Tarea, despus la Accin seguida del Resultado. Algunas veces se dan primero los
Resultados, seguidos de la Accin y despus la Situacin o Tarea. Otras veces, la Accin se dar
voluntariamente y la Situacin y Resultados habr que buscarlos en el candidato. El orden de los
componentes no es importante; de lo que s hay que asegurarse es de que se incluyen los tres.
Debajo aparecen varios ejemplos completos de comportamiento. Ntese que los componentes de
ESTRELLAS siguen un orden distinto en las ilustraciones.
En un momento tena yo tantos compromisos que me era imposible regresar a un

trabajo por ms de una semana. Tena que poner madera laminada en la ventana de
esta persona en vez de cristal porque haca tanta humedad esa tarde que pens que el
sellador no se pegara y la ventana no quedara instalada correctamente. En realidad
era un trabajo de no ms de 30 minutos que se alarg por tres semanas.
Me qued hasta tarde en el trabajo toda la semana hasta me traje mi almuerzo y me

qued al medioda, porque mi jefe esperaba una llamada importante de nuestro
proveedor en la Costa oeste. Yo era el nico que permaneca en la oficina. Nunca se
lleg a recibir la llamada.
Le di a mi asistente administrativo la responsabilidad para hacer el estudio. Para

nosotros era muy importante saber dnde estaban nuestros clientes. Parece ser que la
tarea era muy difcil para ella y fui yo el que la tuvo que terminar.
ESTRELLAS FALSAS
Para entender la definicin de un ejemplo de comportamiento de forma ms cabal, puede ser que
no sea beneficiosa una explicacin de un ejemplo de comportamiento. A menudo se confunden
los entrevistadores al pensar que estn obteniendo informacin importante acerca de un candidato
cuando en realidad no es as. Con frecuencia todo lo que reciben son ESTRELLAS Falsas
afirmaciones de sentimientos y opiniones de lo que un candidato har o lo que le gustara hacer, o
afirmaciones vagas que no pueden interpretarse. Siguen algunos ejemplos:
Sentimientos y opiniones
Yo era muy bueno al emplear un micrmetro para medir los dimetros de un eje.
Hice ms de lo que tena que hacer por mi gerente.
Pens que era la mejor secretaria y que mereca mayor responsabilidad.

Me aburra siendo un programador.
Mostr mucha iniciativa en mis ventas
Afirmaciones tericas u orientadas al futuro.

Pienso empezar a trabajar en mi carrera el ao prximo.
Si fuese yo el gerente, me hubiese comportado en forma distinta al cliente.
Si se congela nuevamente tan pronto en el otoo, usar barras de refuerzo en el
cemento.
Me asegurar de incluir a todos mis subalternos en una reunin como esa.
La compaa tena un sistema de cuatro pasos para lidiar con los clientes.
Afirmaciones vagas
Mi responsabilidad consista en ayudar con las reparaciones del sistema elctrico en la
fabrica.
Siempre mantuve presente el inters del cliente y nunca quise abusar o entrar en
discusiones con ninguno de ellos.
Muy pocas veces me fue imposible cumplir con mis tareas a su tiempo.
Como todo el mundo, haba ciertas cosas que haca mi jefe y algunas normas de la
empresa con las que yo no estaba de completo acuerdo, pero siempre me las arregl para
lidiar con ellas y permanecer bastante conforme con mi trabajo.
Debo decir que el faltar al trabajo y el tiempo que me tom por enfermedad eran cosas
ms o menos promedio.
Los sentimientos y las opiniones no nos dan ninguna idea acerca del comportamiento. Estos
informes no son otra cosa que la reaccin emocional de una persona a alguna situacin o
acontecimiento. Las afirmaciones tericas u orientadas al futuro tampoco proporcionan
comportamientos pasados. Simplemente indican lo que un candidato cree que puede hacer o
debera hacer, no lo que en realidad ha hecho. Las afirmaciones vagas son por lo general
resmenes o descripciones de varias Acciones pasadas. Por lo general, contienen descripciones
de resultados que se comunican de una forma muy general.
Algunos candidatos son muy buenos al decir lo que ellos haran en una situacin dada, pero les
resulta muy difcil dar ejemplos de cuando lo hicieron.
Algunos candidatos son tan vagos a sus explicaciones que los entrevistadores pueden interpretar
lo que les parezca en una afirmacin, si es que dejan que eso ocurra. Si el candidato causa una
buena impresin, el entrevistador puede interpretar esa afirmacin vaga de una manera positiva.
Algunos candidatos se valen de respuestas sacadas de un libro (tericas) a las preguntas que se
les hacen. De muy poco le vale a un entrevistador saber que un candidato sabe los cuatro pasos
para resolver un problema o los cinco pasos que hay que seguir para lograr una buena venta.
Slo el comportamiento que muestra cmo el candidato sigui estos pasos en una Situacin
especfica es un buen vaticinador del comportamiento del futuro.
LAS VENTAJAS DE USAR EL COMPORTAMIENTO PASADO DEL CANDIDATO

PARA VATICINAR EL FUTURO
1. El empleo del comportamiento elimina todo posible mal entendido acerca de las experiencias
pasadas del candidato.
Los entrevistadores de Seleccin Acertada estn profesionalmente preparados para obtener y
posteriormente usar lo que pueden entender mejor a cerca de los candidatos: sus acciones
pasadas, sus logros y experiencias. Nunca hacen el papel de psiclogos en la entrevista. Un
entrevistador que dedica gran parte de la entrevista discutiendo la niez de un candidato para
poder sacar de ello alguna pista acerca de su motivacin, no esta haciendo otra cosa que jugando
un papel de psiclogo.
2. El uso del comportamiento evita que las impresiones personales afecten la evaluacin.
Es imposible hacer una decisin de seleccin justa y precisa cuando un entrevistador basa su
evaluacin del candidato en impresiones de carcter personal, sentimientos, actitudes o
corazonadas. Estos vaticinios inseguros son reemplazados en una entrevista de Seleccin
Acertada por las descripciones del candidato referentes a lo que en realidad hizo l o ella en el
pasado. Usando un comportamiento pasado relacionado al trabajo como base para evaluar a los
candidatos, asegura que sern evaluados con base a sus propios mritos no en las corazonadas del
entrevistador o en sus impresiones personales.
3. El uso del comportamiento reduce las posibilidades de fingimiento del candidato.
A los candidatos les resulta muy difcil sombrear la informacin que dan en una entrevista de
Seleccin Acertada, cuando el entrevistador les obliga a concretarse al hablar de sus
comportamientos pasados, es decir, lo que en realidad hicieron en el pasado. Los candidatos
pronto aprenden a hablar de hecho en la entrevista, no dar simplemente descripciones de lo que
les gustara hacer si se les diese el empleo.
RESUMEN
Es necesaria una comprensin del comportamiento pasado para vaticinar el comportamiento
futuro. Un ejemplo de comportamiento (una ESTRELA completa) contiene informacin acerca
de la Situacin o Tarea alrededor de la Accin de un candidato, la Accin misma, y el resultado

de tal Accin. Evite obtener ESTRELLAS Falsas en forma de sentimientos y opiniones o
afirmaciones tericas, orientadas al futuro o vagas.
CAPITULO 3
EJERCICIO DE UN EJEMPLO DE COMPORTAMIENTO
Estudio del ejercicio
La meta de toda entrevista de Seleccin Acertada es obtener comportamiento relacionado con el
trabajo de la historia pasada del candidato. Para lograr dicha meta, a los entrevistadores de
Seleccin Acertada se les prepara para obtener tres tipos de informacin presentes en cada
acontecimiento del que da relacin el candidato. Los entrevistadores compilan la Situacin o
Tarea que precede a la Accin del candidato, la accin especfica que se ha tomado, y los
Resultados o consecuencias de la Accin. Juntas, estas caractersticas forman un ejemplo de
comportamiento.
En Seleccin Acertada la palabra STAR (Estrella) se usa como un medio conveniente para
recordar los componentes claves de un ejemplo de comportamiento.
S = Situacin
T = Tarea
A = Accin
R = Resultado
Como entrevistador, su deber es asegurarse de que se obtengan ejemplos de comportamiento
(ESTRELLAS completas) para cada dimensin acertada. Este ejercicio se ha concebido para
desarrollar en usted la habilidad de saber reconocer las ESTRELLAS completas.
Instrucciones
En la pagina que sigue se presentan las declaraciones que han obtenido los entrevistadores de
Seleccin Acertada de distintos candidatos. Algunas de estas declaraciones son ESTRELLAS
completas. Otras son ESTRELLAS parciales que carecen de uno o ms componentes de
ESTRELLAS. Y hay otras declaraciones que son vagas, tericas u orientadas hacia el futuro.
Estas son ESTRELLAS Falsas.
Su labor consiste en revisar cada una de las partes y determinar si la respuesta que se da es un
ejemplo completo de comportamiento. Un ejemplo de comportamiento incompleto o una
ESTRELLA Falsa. Para aquellas contestaciones que son incompletas, indquese qu parte de la
ESTRELLA no est presente. Pngase un crculo en la respuesta correcta. Algunas posibles
contestaciones para cada ejemplo son: A ESTRELLA completa, B ESTRELLA falsa,
C necesita Situacin o Tarea, D Necesita Accin, E Necesita Resultado.
Para ayudarle a usted a completar el ejercicio, se han identificado correctamente las tres primeras
declaraciones:
A. ESTRELLA completa
B. ESTRELLA falsa
C. Necesita Situacin/Tarea
D. Necesita Accin
E. Necesita Resultado
A. Me dijo el vendedor
que le haba prometido
al cliente entregarle el
trabajo esta tarde, pero
tuve que ir al dentista
en vez de ponerlo
como tiempo extra.
La respuesta es E Necesita Resultado. El ejemplo de comportamiento es incompleto debido a

que solamente contiene dos (Situacin/Tarea y Accin) de los tres componentes de ESTRELLA
que se necesitan. Del ejemplo que queda apuntado, podemos deducir que el vendedor le dijo al
candidato que le entregara el trabajo esa tarde (Situacin), y que el candidato fue al dentista en
vez de poner el tiempo extra requerido para completar el trabajo (Accin). Sin embargo, no se
nos da un indicio en cuanto al Resultado de esta Accin.
A.
B.
C.
D.
E.
ESTRELLA completa
ESTRELLA falsa
Necesita Situacin/Tarea
Necesita Accin
Necesita Resultado
A. Uno de estos das espero tomar un curso de

lectura rpida que me permita terminar en
menos tiempo mi trabajo
La respuesta es B ESTRELLA falsa en la declaracin de arriba se nos habla de acciones

futuras no de comportamiento pasado. Tal declaracin resulta de muy poca utilidad para el
entrevistador de Seleccin Acertada.

La Selección Del Empleadocompetencias

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LA SELECCIN DEL EMPLEADO

EL ACERTAR EN LA SELECCIN DE LOS EMPLEADOS TRAE CONSIGO

1. Aumento en la produccin: El empleado ms eficiente es, por lo general, dos veces ms

El proceso de Seleccin Acertada est basado en cinco componentes ya comprobados que

VENTAJAS AL UTILIZAR EL COMPORTAMIENTO PREVIO DEL CANDIDATO

1. El valerse del comportamiento disipa la posibilidad de malos entendidos en cuanto a las

La Seleccin Acertada ha sido concebida alrededor de lo que se denomina como las

POSICIN ACERTADA: Representante profesional de ventas

Tolerancia ante las presiones

Habilidad para las ventas/sentido de persuasin

Se percata de todo detalle

Habilidad para aprender

Motivacin para ventas

Habilidad para aprender

POSICIN ACERTADA: Secretaria

POSICIN ACERTADA: Aprendiz de administracin

Gramtica, redaccin, correcciones de pruebas

Tolerancia ante las presiones

Habilidad para aprender

POSICIN ACERTADA: Mecnico de mantenimiento

POSICIN ACERTADA: Gerente de tercer grado

Planeacin del trabajo

Evolucin de los subalternos

Tolerancia ante las presiones

Tolerancia ante las presiones

Motivacin del trabajo

VENTAJAS QUE OFRECE EL USAR LAS COMPETENCIAS ACERTADAS

1. Las Competencias Acertadas le sirven de gua al entrevistador para saber exactamente la

cada dimensin se le evala individualmente, y la conducta de un solicitante en todas las

ORGANIZAR LOS ELEMENTOS DE SELECCIN EN UN SISTEMA MS

La Seleccin Acertada toma un enfoque de sistema a las decisiones que afectan a la

Entrevista inicial del subgerente de sucursal

Estudio del Curriculum Vitae

Entrevista del gerente de sucursal

Entrevista del gerente de

Estudio de la solicitud de empleo

Entrevista del gerente

Entrevista del gerente

De vuelta a otra entrevista

GERENTE DE TERCER GRADO

Estudio de la solicitud de empleo

Estudio del Curriculum Vitae

Entrevista del gerente empleador

Entrevista del vicepresidente de personal

Entrevista del vicepresidente de mercado

Entrevista del vicepresidente de

De vuelta a otra entrevista

1. Publicidad/Reclutamiento Este es el primer paso en todo sistema de seleccin. Las

de Entrevista Dpto. de Entrevista Gerente Verificacin

TABLA 2.3. (sigue)

TABLA 2.3. (sigue)

Verificacin de Control Mdico

Entrevista Dpto. Entrevista

VENTAJAS QUE OFRECE UN SISTEMA DE SELECCIN

4. El sistemas de Seleccin asegura un alcance total de las dimensiones.

5. Los Sistemas de Seleccin evitan la coincidencia no planeada del alcance dimensional.

PRINCPIOS CLAVES DE LA ENTREVISTA

VENTAJAS DE LAS DESTREZAS Y TCNIAS EFECTIVAS DE LA ENTREVISTA

Las entrevistas de Seleccin Acertada bien concebidas, y que se dirigen profesionalmente,

Muchas organizaciones se valen de controles para asegurarse de que sus productos o

(5 - Bastante ms aceptable 3 Aceptable 1 Bastante menos aceptable)

2. La integracin de datos gobierna las imparcialidades y los cliss

de destrezas de las entrevistas personales o las normas de clasificacin.

La necesidad de buscar el comportamiento