Apostila Relações Interpessoais

IDENTIFICAO
Curso: RECEPCIONISTA EM MEIOS DE HOSPEDAGEM

Disciplina: Relaes Interpessoais
Unidade I
RELAES INTERPESSOAIS E INTRAPESSOAIS
Definindo nosso ponto de chegada

Esperamos que ao final desta unidade, voc seja capaz de:
Apresentar competncias que lhe permitam desenvolver uma maior

percepo pessoal e maior compreenso do comportamento humano.
Identificar a razo de muitos comportamentos e compreender melhor as

atitudes das pessoas com as quais se relaciona.
Evidenciar a necessidade de harmonizao entre razo e emoo, ajudando

a controlar as presses do dia-a-dia com as mais diferentes estratgias.
1. RELAES INTERPESSOAIS
Para a maioria das pessoas, o trabalho um importante componente da vida,
no apenas no sentido material (salrio, benefcios), como tambm com relao ao
desempenho das atividades e para o contato social.
Hoje se sabe que o cotidiano do trabalho influi na vida e nas emoes das
pessoas. Por exemplo, a realizao de um projeto de trabalho importante resulta em
sentimentos positivos, assim como uma discusso com o chefe pode acarretar
sentimentos de preocupao.
O processo de interao humana encontra-se presente nas organizaes, e a
forma como se do essas interaes influencia os resultados de toda a empresa.
Conviver com o outro no uma tarefa fcil, e conviver com o outro no trabalho
sem entender o comportamento de cada um praticamente impossvel.
Cada um de ns possui algumas noes sobre o comportamento e as reaes
de outras pessoas, e at j desenvolveu certa habilidade para lidar com as maneiras
diferentes que cada um possui; porm, essas noes so empricas e nos
basearmos apenas no que achamos nem sempre um bom caminho.

Se considerarmos essa interao de pessoas num ambiente organizacional,
temos que levar em considerao que as pessoas no funcionam como mquinas e
que muitas vezes o comportamento diferente do que se espera.
Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interao humana ocorre em dois
nveis concomitantes e interdependentes. O nvel da tarefa o que podemos
observar, que a execuo das atividades individuais e em grupos. J o
socioemocional refere-se s sensaes, aos sentimentos que so gerados pela
convivncia.
Se esses sentimentos so positivos, o nvel da tarefa facilitado, gerando uma
produtividade satisfatria. Se, ao contrrio, o clima emocional no satisfatrio, a
tarefa passa a sofrer os efeitos, que muitas vezes se manifestam com interaes de
desagrado, antipatia, averso etc.
A interao socioemocional pode favorecer o resultado do trabalho e as
relaes interpessoais. Se os processos so construtivos, a colaborao e o afeto
predominam, o que possibilita a coeso do grupo. Caso contrrio, o grupo passa a
ter conflitos internos. O que se observa que para trabalhar bem, e em grupo, as
pessoas precisam possuir no apenas competncias tcnicas para realizar suas
funes, mas tambm competncias emocionais.
Vemos que a realizao eu-eu fundamental na interao com os outros; a
forma como eu me vejo, minhas motivaes, ideologia, influem em cada interao
interpessoal.
A harmonia consigo mesmo, a autoaceitao e valorizao, o bem-estar fsico
e mental, proporcionam um equilbrio na relao com o outro. Muitas vezes, as
dificuldades que surgem na relao eu-outro so causadas pelo no equilbrio da
relao eu-eu. Portanto, fundamental o equilbrio eu-eu, para que se possa estar
bem com os outros.
Numa organizao, a presena de um lder habilidoso muito importante
nesse processo. Ele poder conduzir sua equipe para o sucesso e, se possui
habilidades para lidar com as emoes e com a qualidade de vida, far a diferena
de forma positiva no seu grupo de trabalho.
A qualidade de vida no trabalho no decorre apenas de bons salrios e planos
de benefcios, mas do tratamento humano que valorize a gentileza, a possibilidade
de expressar os pontos de vista divergentes, do respeito, do relacionamento sincero.

No trabalho, os indivduos apresentam sua maneira pessoal de lidar com seus
sentimentos e emoes, e essa maneira prpria entra em contato com outros
indivduos, que tambm possuem sua maneira prpria. Essas emoes entram em
contato diariamente, criando uma atmosfera diferente em cada setor, cada
departamento, visto que cada local tem suas caractersticas prprias de conduzir
seu trabalho, de discutir os problemas, e de como seus lderes lidam com as
pessoas. O que facilita ou dificulta essas relaes so o autoconhecimento e o
conhecimento do outro, que fazem com que se amplie a compreenso de como as
pessoas atuam no trabalho.
Bom Sucesso (2002, p. 29-30) destaca algumas dificuldades mais observadas
na dimenso interpessoal.
a) Falta de objetivos pessoais: trata-se de pessoas que possuem dificuldades
em traar rumos para o seu futuro. Desanimam diante de obstculos, e no se
mostram criativas para buscar solues, sentem-se frustradas e, por isso, mudam
continuamente seu rumo. Nos processos de mudanas, so levadas pelos outros,
aguardando sempre as instrues. Muitas vezes, trabalham em profisso que no
gostam, mas no apresentam atitudes para novos redirecionamentos.
b) Dificuldade em priorizar: muitas pessoas se queixam da falta de tempo,
para realizar suas tarefas. O que muitas vezes se percebe a grande dificuldade em
estabelecer prioridades. Muitas vezes, acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais
possibilidades de execut-las, ou a dificuldade para dizer no, propem-se a fazer
coisas que no possvel cumprir. Para realizao das tarefas, saber administrar o
tempo fundamental.
c) Dificuldade em ouvir: a maioria dos conflitos acontece em virtude da
dificuldade que temos em ouvir e compreender o outro. Temos o hbito de julgar o
outro a partir dos nossos valores, esquecendo-se de respeitar as diferenas
individuais. A nossa dificuldade em ouvir o outro aumenta, principalmente se temos
pontos de vista diferentes. Muitos gerentes avaliam sua equipe a partir dos seus
prprios paradigmas, da sua maneira de ver o que certo e errado, no acenando
com a possibilidade de considerar o pensamento do outro, sem querer ouvir o que
as pessoas pensam. fundamental que um gestor queira saber o ponto de vista de
sua equipe, perguntar antes de julgar, permitir que sejam dadas sugestes, criar
espaos para que diferentes percepes possam vir tona, solicitar sempre que
possvel a participao de todos. A maioria dos exemplos de grandes corporaes

aponta para resoluo de inmeros problemas, o saber ouvir, dar espao para que
as pessoas que contribuem com seu trabalho possam trazer solues para o dia a
dia.
2. CONDUTA ASSERTIVA
O termo assertividade origina-se da palavra assero, que quer dizer
afirmar. um comportamento que se aprende, permitindo-se agir de acordo com
nossos interesses, expressar nossos sentimentos de forma honesta e adequada,
fazendo valer nossos direitos sem negar o direito dos outros.
Esse
comportamento
cada
vez
mais
valorizado
no
ambiente
organizacional, onde so exigidas decises objetivas e focadas em resultado;

espera-se que os funcionrios apresentem comportamento maduro e honesto.
De acordo com Martins (2005), algumas atitudes so fundamentais para a
assertividade.
Autoestima: o que voc pensa sobre si mesmo. A qualidade da autoestima

depende da aceitao, da confiana e do respeito que voc tem por si
mesmo.
Determinao: o que faz voc no desistir perante os obstculos, ter foco e

clareza sobre onde quer chegar.
Empatia: a capacidade de se colocar no lugar do outro. Somente as

pessoas maduras conseguem estabelecer a empatia.
Adaptabilidade: adequar seu estilo de comunicao, seja sua interlocutora

uma criana, um idoso, com nvel cultural alto ou baixo.
Autocontrole: usar a racionalidade para gerenciar as emoes, no

perdendo o controle das situaes.
Tolerncia a frustrao: aceitar a diversidade humana, no ouvimos apenas

sins, mas tambm nos.
Sociabilidade: se preocupar com o bem-estar do outro e com o seu

prprio. tratar as pessoas com naturalidade, sem idias pr-concebidas.
O importante que a habilidade de ser assertivo pode ser aprendida. Uma das
estratgias que nos ajudam a tornar-nos mais assertivos observarmos o
comportamento de pessoas que admiramos, e que tm facilidade de agir de forma

como gostaramos. Saber que nossos comportamentos so aprendidos e que
podem ser modificados, desde que queiramos, o grande facilitador.
2.1 Origens da conduta assertiva
Se nos primeiros anos de vida a criana recebe mensagens positivas e
convive com adultos capazes de respeitar as diferenas, temos a um bom incio
para a assertividade.
Quem no viveu essa realidade pode posteriormente aprender a se
comportar assertivamente, atravs da reflexo, e estar sempre atento ao seu
comportamento e ao do outro. Isso facilita a percepo e descoberta de atitudes
pessoais que facilitam ou dificultam as relaes interpessoais.
A pessoa assertiva tem conscincia de seus deveres e responsabilidades, e
capaz de reconhecer que os outros tambm possuem direitos e responsabilidades.
Ao assumir responsabilidades, aprende-se a valorizar e respeitar seus desejos, uma
vez que a conscincia de seus sentimentos aumenta.
As organizaes buscam um ambiente voltado ao dilogo, o que exige uma
mudana de postura, mais pautada em aceitar diferentes pontos de vista, na boa
convivncia e no respeito s diferenas.
3. A IMPORTNCIA DO AUTOCONHECIMENTO
A auto-estima oscila de acordo com as situaes e principalmente em como
nos sentimos em relao a cada um delas. Mas o que faz com que algumas pessoas
sejam mais seguras de si, mais estveis emocionalmente enquanto outras se
perdem, se desesperam quando algo acontece?
O diferencial que faz com que cada um consiga ter controle sob suas
emoes o autoconhecimento.
O quanto voc se conhece? Muito? Pouco? A maior parte das pessoas
acredita que se conhece, mas na verdade se conhece muito pouco. Voc ama
algum, confia em algum que pouco conhece? Geralmente amamos e confiamos
apenas em quem conhecemos muito! E se voc no se conhece como quer
acreditar mais em sua prpria capacidade? Como quer ir em busca de seus sonhos
se no acredita ser capaz? E por que no acredita ser capaz? Porque no sabe
quem voc .
Por isso, o autoconhecimento fundamental para desenvolver o amor por si

mesmo e fortalecer a auto-estima. muito difcil algum se conhecer interiormente
quando a busca est sempre no externo. Buscam cuidar da pele, mudar o corte do
cabelo, comprar roupas, carros, eliminar alguns quilinhos, mas quase sempre
esquecem que o caminho deve ser o contrrio, de dentro para fora.
Quando uma pessoa est bem com ela mesma, percebe-se isso no pela
roupa que est usando, ou o carro que est dirigindo, mas pelo brilho em seu olhar,
o sorriso em seu rosto, a paz em seu esprito. Como algum que dorme mal toda
noite pode sentir paz? Como algum que est constantemente se criticando, se
culpando, se achando errado, pode se amar? Amar-se condio bsica para elevar
a auto-estima. importante identificar os fatores que esto te impedindo de elevar
sua auto-estima.
Podemos perceber que a auto-estima est baixa quando desenvolvemos
algumas caractersticas como: insegurana, inadequao, perfeccionismo, dvidas
constantes, incerteza do que se , sentimento vago de no ser capaz, de no
conseguir realizar nada, no se permitindo errar e com muita necessidade de
agradar, ser aprovado, reconhecido pelo que faz e nem sempre pelo que .
Se voc identificou algumas dessas caractersticas, pode ser que esteja
precisando aumentar seu autoconhecimento para assim elevar sua auto-estima.
ATIVIDADE
Faa o seguinte exerccio:
1. Escreva dez coisas que voc gosta em si mesmo.
2. Depois, escreva dez coisas que voc no gosta em si mesmo ou que
gostaria de mudar.
10 coisas que voc gosta em si mesmo
10 coisas que voc no gosta em si
mesmo ou que gostaria de mudar

1.____________________________ ( )
1.____________________________ ( )
2. ____________________________ ( )
2. ____________________________ ( )
3. ____________________________ ( )
3. ____________________________ ( )
4. ____________________________ ( )
4. ____________________________ ( )
5. ____________________________ ( )
5. ____________________________ ( )
6. ____________________________ ( )
6. ____________________________ ( )
7. ____________________________ ( )
7. ____________________________ ( )
8. ____________________________ ( )
8. ____________________________ ( )
9. ____________________________ ( )
9. ____________________________ ( )
10. ___________________________ ( )
10. ___________________________ ( )
Qual lista foi mais fcil de completar?

A maioria das pessoas sente mais facilidade em identificar as coisas
negativas. Aprendemos que dizer aquilo que gostamos em ns mesmos poder ser
rotulado de presuno, esnobismo, egocentrismo. Nada disso! Para aumentar o
autoconhecimento preciso ter conscincia de quem se de verdade, avaliando os
pontos positivos tanto quanto os negativos, pois s assim ser capaz de mudar
aquilo que te incomoda ou te faz sofrer e valorizar o que tem de bom e que
geralmente, mergulhado em tantas crticas e cobranas, acaba por esquecer.
Continue o exerccio:
3. Observe as listas. Coloque um "i" nas caractersticas internas, ou
seja, que dependam apenas de voc reconhec-las. E um "e" nas
caractersticas externas, que dependam da opinio de outras
pessoas.
Ao fazer o sinal (i ou e), o que voc percebe? H um equilbrio entre

eles ou voc tende mais para um lado?
Se voc tem mais caractersticas externas ficar mais vulnervel opinio

dos outros e assim, mais facilmente manipulvel. Depender cada vez mais de
aprovao, mas infelizmente nunca da sua prpria. Isso quer dizer que toda vez que
algo que dependa no mundo externo ou de outras pessoas no corresponda a sua
expectativa, voc se sentir frustrado e sua auto-estima tender a baixar.
Seu valor estar sempre na dependncia do que diro sobre voc, no
importando muito sua prpria opinio. Por exemplo, quando voc perde o emprego,
quando recebe uma crtica, quando algum se distancia de voc, tudo isso pode
baixar sua auto-estima, fazendo se sentir incapaz de continuar, podendo desistir no
meio do caminho, abandonando assim seus sonhos, seus objetivos.
Isso acontece quando a principal fonte de auto-estima est naquilo que faz
pelo externo, sempre querendo fazer algo para as pessoas em busca de aprovao
e reconhecimento. E esse o caminho mais curto para se machucar. Coloca assim
todo seu valor nas opinies ou respostas no mundo externo e, como quase sempre
nada disso corresponde ao que espera, e nem ao que voc realmente, se permite
depender cada vez mais de como te avaliam, gerando um crculo vicioso.
O importante desenvolver a capacidade e ter a conscincia de saber que o
que faz o reflexo de quem voc . Ao reconhecer seus pontos negativos, poder
mudar um por um. E reconhecendo seus pontos positivos se sentir mais confiante
em sua capacidade de conseguir o que quer que deseje, independente das crticas
ou opinies que tero sobre voc, pois acredita ser capaz de conseguir tudo o que
deseja! E ainda que ningum te aprove, voc ter autoconhecimento suficiente para
voc mesmo se aprovar e principalmente se amar!
Aprender a olhar e ouvir o outro s pode acontecer quando o indivduo
cultiva o hbito de aprender a olhar e ouvir a si mesmo- Jean Vaysse
4. OS PILARES DA AUTOESTIMA
De acordo com o Dr. Nathaniel Branden, autoestima a confiana que cada
pessoa tem em sua capacidade de pensar; confiana em sua habilidade para lidar
com os desafios da vida; acreditar que se tem o direito de vencer e ser feliz e, ainda,
a convico ntima de que a pessoa pode afirmar suas necessidades perante seus
semelhantes, acreditando merecer usufruir dos resultados de seus esforos.
Considera-se, portanto, como possuidora de saudvel auto-estima a pessoa
que demonstra confiar nas prprias idias e aceita intimamente ser merecedora da
felicidade. Estas convices inspiram o comportamento das pessoas e as fazem
parecer mais felizes e realizadas do que outras, mesmo no tendo tanto quanto as
outras pessoas possam ter.
Isto significa que no , necessariamente, a quantidade de dinheiro, bens e
intensidade de consumo que uma pessoa sustenta que ir determinar a qualidade
de sua auto-estima. Igualmente, quanto pior for a auto-estima de uma pessoa, mais
ela necessitar demonstrar status e poder, seja financeiro, social, intelectual etc.
Para apresentar o assunto sobre a auto-estima, o professor Chafic Jbeili
dividiu o tema em sete pilares, ou seja, em sete reas de sustentao:
1. A Conscincia
O que a pessoa pensa sobre si mesma influencia o que e como ir fazer
algo. Isto exige o uso de uma das maiores faculdades humanas: a conscincia!
Neste sentido, o primeiro dos sete pilares da auto-estima a atitude de viver
conscientemente.
A pessoa que vive conscientemente assume os prazeres e os desprazeres de
suas realizaes e de suas vivncias. No transfere o dolo de sua existncia a
outrem, pois apesar de s vezes ser desconfortvel sabe que seu estado e condio
atuais so responsabilidade sua.
Viver conscientemente ser agente de suas prprias vontades ao invs de
perceber-se como vtima da vontade dos outros ou da prpria circunstncia. Isto faz
aumentar o orgulho e respeito prprio, influenciando a qualidade da autoestima.
Quando voc est satisfeito por ser simplesmente voc mesmo, e no se
compara ou compete, todo mundo te respeita. Lao-Ts - Filsofo chins
2. A Autoaceitao
A atitude de autoaceitar estar do prprio lado e agir a favor ou em favor de
si mesmo, resguardadas as devidas propores. Na medida em que a pessoa que
no se aceita, rejeita inconscientemente qualquer melhora ou crescimento mais

significativo, podendo inclusive boicotar-se simplesmente por no saber colocar-se
do prprio lado e agir em favor de si mesmo.
O simples fato de algum ter a coragem de pedir e buscar ajuda um timo
sinal de autoaceitao. Lembra do ditado popular? O pior doente aquele que no
reconhece a doena. Quem no reconhece a doena, dificilmente pedir ajuda.
Para que haja mudana e crescimento preciso que haja autoaceitao.
Aceitar-se a si prprio no estagnar-se na condio ou situao atual, mas
reconhecer que tal condio ou situao um timo ponto de partida para a
condio ou situao que se deseja alcanar.
Lembre-se que a nica verdadeira limitao aquela que voc imaginou em
sua prpria mente, ou aceitou como sendo intransponvel.
3. A Autoresponsabilidade
Chamar a responsabilidade para si no apenas uma questo tica e moral,
mas uma questo de autoestima. Segundo o Dr. Nathaniel Branden, toda pessoa
precisa em algum momento experimentar exercer e vivenciar qualquer controle
sobre sua vida, s assim poder sentir-se competente e merecedora da felicidade.
Lembra do ditado: tudo que de graa no tem valor? Pois , quem ganha tudo ou
passivamente espera sempre ganhar sem qualquer esforo alimentos, roupas, bolsa
de estudo, moradia etc, em um primeiro momento ficar muito feliz pela graciosa
ddiva, mas esta pessoa ir se viciar em querer ganhar mais coisas, cada vez mais.
Veja como anda ereta, autoconfiante e com os olhos no horizonte as pessoas
que adquirem suas coisas com o prprio esforo. Quo marcante o primeiro
salrio! Que sensao de controle e competncia usufrui a pessoa. Ela faz questo
de pagar suas contas e comprar seus prprios objetos de uso pessoal. Como
importante o papel da mesada para os adolescentes a partir dos 12 anos,
aproximadamente. a forma como os pais educam seus filhos para desenvolverem
atitudes de autoresponsabilidade.
Falta de responsabilidade a pessoa esperar que a famlia, o Governo, a
Igreja, os colegas de sala, a equipe de trabalho e as pessoas de modo geral faro as
coisas para ela e por ela. Quem sabe faz a hora, no espera acontecer!
4. A Autoafirmao
Dr. Nathaniel Branden defende que o princpio da autoafirmao a

disposio que a pessoa tem para tratar a si prpria com respeito em todos os seus
contatos dirios e relacionamentos.
A ausncia da autoafirmao gera timidez, medo de falar e se apresentar em
pblico; a pessoa receia expressar suas idias e, com aquele sorriso sem graa,
acaba por fingir concordar com as idias dos outros, entrando em contradio
sistematicamente. Quanto mal autoestima faz a falta de posicionamento,
de autoafirmao.
Por outro lado, quando um profissional tem atitude da autoafirmao este
coopera com boas idias, se empenha em desenvolv-las, briga por elas,
buscando apoio e superando dificuldades com determinao e persistncia, sempre
de uma forma prazerosa e produtiva porque est certo e consciente daquilo que
acredita e tem esperana de realizar, sem precisar destruir o outro.
Por mais que algumas pessoas possam ser importantes, nada justifica a
negao ou supresso de nossas prprias opinies. Ser autoafirmativo estar do
prprio lado e respeitar as prprias opinies sem, contudo tomar atitudes estpidas
em
relao
opinio
das
demais
pessoas.
Neste
aspecto,
atitude
de autoafirmao exige equilbrio entre coragem e sabedoria!

Ningum
pode
faz-lo
inferior
sem
sua
permisso.
Eleanor Roosevelt
5. A Intensionalidade
Afirmaes do tipo: Vamos ver o que vai dar; Deixa a vida me levar;
Quem sabe um dia...; Eu gostaria fazer isso; Quem me dera eu pudesse; Se eu
isso...; Se eu aquilo... so afirmaes isentas de intencionalidade. Elas denotam
que a pessoa est entregue e dependente de foras aleatrias e causais para que
algo se concretize.
At o famoso Se Deus quiser... no pode ser isolado e aleatrio, como se
algum estivesse a transferir para Deus, nica e exclusiva responsabilidade sobre
as coisas que a pessoa deseja realizar ou conquistar para si. O Homem faz planos e
a resposta vem de Deus, mas se o homem no faz planos, dificilmente uma resposta
vir. A falta de planos a falta de f, e a falta de f a drstica iseno da
intencionalidade.
Viver intencionalmente determinar o que se deseja alcanar na vida e traar

um plano. Em seguida, estabelecer objetivos e metas para se chegar realizao
desejada, tendo sabedoria para ajustar os planos e as atitudes enquanto caminha
rumo a seus propsitos.
Preste ateno nestas frases antigas, de autorias diversas:
Quem no sabe para onde quer ir, qualquer lugar serve.
Se voc no fizer alguma coisa, nada vai mudar.
Se voc continua fazendo as mesmas coisas, continuar tendo os mesmos
resultados.
Sua vida muda quando voc muda!
A bssola aponta o Norte, mas voc precisa fazer algo para chegar l.
6. A Integridade Pessoal
De acordo com o Dr. Nathaniel Branden: [...] quando nos comportamos de
forma conflitante com o que julgamos apropriado, perdemos o respeito por ns
mesmos.
Sabe-se que a falta de integridade to ou mais nociva do que qualquer
censura ou rejeio externa. Pode-se evitar uma pessoa que est sempre nos
humilhando e ofendendo, mas dificilmente se pode evitar a si mesmo em veladas
sesses de autocensura. Portanto, quando reconheo que fiz o que condeno o outro
fazer, percebo-me isento de integridade e o esprito desfalece instantaneamente,
baixando a autoestima.
Nenhum ser humano tem poder maior de condenao do que a prpria
pessoa contra si mesma e a depresso uma prova disto.
Quando voc verdadeiro, sua dignidade se manifesta e desperta o respeito
das pessoas. Zbia Gasparetto
7. O Amor
Tudo que se faz com plenitude de vontade e intensidade de alma, se diz que
feito com amor. Portanto, o mal feito por si s isento de amor porque no
mximo, no esforado, feito com m vontade, de qualquer jeito, obrigado e, por
isto, livre do significante amor.
O amor como as turbinas de um avio ou o motor de um carro, sem eles,
nem um nem outro poderiam sair do estado esttico. neste sentido que o amor se
aplica a autoestima como stimo pilar, pois sem esta fora propulsora nada nem
ningum podero mover-se e muito menos transformar-se.
S o impulso de vida amor que pode fazer uma pessoa mudar de idia,
se arrumar, tomar atitudes mais condizentes com o autorespeito, a autoafirmao, a
integridade pessoal, a prosperidade e a melhora pessoal em todos os sentidos
aplicveis.
Autoestima a traduo literal do amor prprio. Cada qual tem sua
autoestima na mesma proporo do amor que sente por si prprio. Assim fica fcil
entender porque as pessoas se prejudicam e se matam entre si, pois cada qual ama
o prximo como a si mesmo.
Como poderosa quando dita com sinceridade a frase eu te amo.
Experimente dizer mais vezes eu te amo com as pessoas que voc quer bem, mas
comece dizendo a si mesmo toda vez que se olhar no espelho pela primeira vez no
dia. Contudo, nunca repita mais do que trs vezes ao dia para no estimular
eventual narcisismo!
Quem se apaixona por si mesmo no tem rivais. Benjamin Franklin
4.1. PRESERVANDO A AUTOESTIMA
A partir do nascimento, comeamos a desenvolver a autoestima, atravs do
reconhecimento que recebemos durante os primeiros anos de vida. Elogios e reforo
positivo ajudam nesse desenvolvimento.
A baixa autoestima manifesta-se pela falta de confiana em si, desvalorizao
das prprias possibilidades, pelo medo do fracasso, sendo observadas por
depreciaes e reforos negativos ocorridos na infncia. Para mantermos o bom
nvel de nossa autoestima, temos que nos manter permanentemente atentos s
situaes no dia a dia. Caso ocorram comentrios de desvalorizao, preciso estar
atento e estabelecendo limites com o outro, e mostrando a ele sua insatisfao.
Quando o comportamento assertivo, a tendncia mantermos a autoestima
elevada, ao contrrio de comportamentos agressivos, que fazem de tudo para
subestimar o outro.
Baixar a autoestima uma das condutas mais complicadoras que se observa
nas relaes de trabalho. Embora ocorra com certa frequncia, vemos que seus
resultados so o sofrimento, a descrena e a vergonha. Preservar a qualidade de
vida no trabalho, e o bom relacionamento interpessoal, d-se atravs da ateno de
olhar aquele com quem se fala, de agradecer, pedir desculpas, cumprimentar,

despedir-se. Responder ao que solicitado, retornar as ligaes, so atitudes de
quem valoriza o outro.
5. INTELIGNCIA EMOCIONAL
As pessoas que conhecem suas prprias emoes e so capazes de ler as
emoes dos outros podem ser mais eficazes no trabalho. Esse , em essncia, o
tema de base da pesquisa recente sobre inteligncia emocional.
A inteligncia emocional (IE) se refere capacidade do indivduo de
identificar e administrar referncias e informaes emocionais. Ela se compe de
cinco dimenses:
Autoconscincia. A capacidade de ter conscincia dos prprios

sentimentos.
Autogerenciamento. A capacidade de administrar as prprias emoes

e impulsos.
Automotivao. A capacidade de persistir diante de fracassos e

dificuldades.
Empatia. A capacidade de perceber o que as outras pessoas sentem.
Habilidades sociais. A capacidade de lidar com as emoes das outras

pessoas.
Diversos estudos sugerem que a IE pode ter um papel importante para o

desempenho no trabalho.
As implicaes dessas evidncias iniciais sobre a Inteligncia Emocional so
que os empregadores devem lev-la em conta no processo de seleo,
especialmente em funes que demandam um alto grau de interao social.
Estudos recentes indicam que a IE mais que o QI, os conhecimentos
tcnicos ou qualquer outro fator o melhor indicador de quem ir surgir como lder.
O QI e as habilidades tcnicas so capacitaes-limite. So necessrios,
mas no requisitos suficientes para a liderana. a incorporao dos cinco
componentes da inteligncia emocional autoconscincia, autogerenciamento,
automotivao, empatia e habilidades sociais que permite ao indivduo se tornar
um astro do desempenho. Sem a IE, uma pessoa pode ter um excelente
treinamento, uma mente altamente analtica, uma viso de longo prazo e um
inesgotvel estoque de maravilhosas idias sem que isso tudo faa dela um grande
lder. Isso se torna especialmente verdadeiro medida que o indivduo sobe na
hierarquia da organizao. As evidncias indicam que quanto mais alto o escalo do
indivduo considerado como um astro do desempenho, mais as capacidades de IE
parecem ser a razo de sua eficcia. Mais especificamente, quando comparamos
esses astros com os executivos que esto na mdia, cerca de 90% da diferena de
sua eficcia pode ser atribuda mais aos fatores de IE do que inteligncia bsica.
A inteligncia emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada
ao desempenho no trabalho em todos os nveis, mas parece ser mais relevante nas
funes que demandam um alto grau de interao social. Evidentemente, isto o
que constitui a liderana.
ATIVIDADE
AUTODIAGNSTICO: TESTE SUA INTELIGNCIA EMOCIONAL
Denize Dutra - Consultora do Instituto MVC.
Sou uma pessoa...
1) ...que persiste quando est frente a um novo desafio, no desistindo nas
primeiras dificuldades ...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
2) ...que procura se colocar no lugar do outro, sendo compreensiva em relao aos
momentos difceis de outra pessoa...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
3) ...que consegue manifestar suas emoes de acordo com as pessoas, situaes
e o momento oportuno...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
4) ...que consegue controlar suas emoes, mantendo a calma nos momentos
difceis...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
5) ... que tem uma viso realista de si mesmo, com adequada percepo de suas
potencialidades e limitaes...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
6) ...que consegue superar seus sentimentos de frustrao quando alguma coisa
no d certo, procurando aprender com as experincias negativas...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
7) ...que quando tem alguma dificuldade com outra pessoa, procura conversar
diretamente com ela, evitando fofocas e mal entendido ...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
8) ... que muito difcil perder a pacincia com as pessoas de que gosto. Se perco,
logo recupero e me arrependo de ter perdido
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
9)... que consegue expressar suas opinies de forma clara e percebe que ouvida
com ateno ...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
10) ... que se sente segura diante das outras pessoas...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
AVALIAO DE RESULTADOS
Jamais
1
Raramente
2
s vezes
3
Quase sempre
4
Sempre
5
41 a 50 pontos = Sua INTELIGNCIA EMOCIONAL bastante alta. Voc no deve

ter dificuldades para fazer amigos, e nem de relacionar-se com os outros de forma
bem harmoniosa e produtiva.
31 a 40 pontos = Sua INTELIGNCIA EMOCIONAL bastante desenvolvida, mas se
voc aprender a observar atentamente as pessoas poder desenvolv-la ainda
mais.
21 a 30 pontos = Sua INTELIGNCIA EMOCIONAL precisa "deslanchar". Converse
um pouco mais consigo mesmo, oua o que os outros dizem com sinceridade de
voc. Treine seus sentimentos de empatia e aprenda a observar com mais respeito
os defeitos de outras pessoas.
11 a 29 pontos = Seu grau de empatia e relacionamentos no bom. Procure ouvir
mais e falar menos. Saiba gostar at mesmo de particularidades que outras pessoas
apresentam e que voc critica.
10 pontos ou menos = Sua INTELIGNCIA EMOCIONAL bastante baixa. Procure
compartilhar mais seus sentimentos e idias Acredite que melhorar seus
relacionamentos no difcil, mas exige trabalho persistente, e muita disponibilidade
para o outro. Procure aprender com todas as experincias, mesmo que sejam
negativas, evitando repetir situaes que promovam frustraes.
Analise com ateno e observe quais so os pontos que voc pode
aprimorar!
Pense de que forma estes aspectos podem estar causando impactos
positivos ou negativos no seu desempenho profissional e suas relaes com o
MUNDO !
Saiba mais
Voc
pode
realizar diversos testes
http://www.testedepersonalidade.com.br/
de
personalidade
Sugestes de livros para leitura:

BRANDEN, Nathaniel. Como Aumentar a Autoestima. Sextante / Gmt
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. OBJETIVA
neste
site:
Referncias
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. - 11. Ed. - So Paulo:
Pearson, 2005.
MARTINS, Vera. Seja Assertivo. Rio de Janeiro. Elsevier, 2005.
ZAGO, Rosemeire. A Importncia do Autoconhecimento. Disponvel em:
<http://cyberdiet.terra.com.br/a-importancia-do-autoconhecimento-7-1-6-513.html>
Acesso em 22/07/2012.
JBEILI,
Chafic.
Os
Pilares
da
Autoestima.
Disponvel
<http://blog.psicologoroberte.com.br/2009/09/auto-estima-primeiro-pilarconsciencia.html> Acesso em 22/07/2012.
em:
Teste de Personalidade. Disponvel em: <http://www.guiarh.com.br/z84.htm>

Acesso em 23/07/2012
Unidade II
Liderana e Comunicao Humana
Tempo previsto: 5h
Desenvolver critrios e habilidades para o estabelecimento de um canal mais

efetivo de comunicao.
Reciclar valores pessoais demonstrando sua inter-relao com a funo de

liderana.
Reconhecer a importncia de comunicar e compreender todos os tipos de

pessoas.
1. LIDERANA
1.1 Conceito
Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o
numa equipe que gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar os

liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com
entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e da organizao.
Assim, o lder diferencia-se do chefe, que aquela pessoa encarregada por
uma tarefa ou atividade de uma organizao e que, para tal, comanda um grupo de
pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obedincia.
Para os gestores atuais, so necessrias no s as competncias do chefe,

mas principalmente as do lder.
1.2 Teorias
Segundo Chiavenato, a Teoria das Relaes Humanas constatou a
influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais
teorias sobre a liderana:
Traos da personalidade. Segundo esta teoria o lder possui
caractersticas marcantes de personalidade que o qualificam para a funo.
Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana:
autocrtica, democrtica e liberal.
Situaes de liderana (teoria Contingencial). Nesta teoria o lder pode
assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um
dos membros da sua equipe
1.3 Estilos de liderana
Liderana autocrtica:
Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de

liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma
decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados.
Liderana democrtica:
Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de

liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo
decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo
solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este, a
sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher.
Liderana liberal ou Laissez faire:

Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire,
laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai
passar". Neste tipo de liderana as pessoas tm mais liberdade na execuo dos
seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no
necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode
ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e
erros sem corrigi-los.
A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel
fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os
lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.
Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia,
disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ente, dotado
de colaboradores dos mais diferentes tipos. Entre os desafios apresentados pelo
ambiente mutvel, as organizaes esto valorizando cada vez mais os gerentes
que possuem habilidades de liderana.
Afinal, nascemos ou nos tornamos lderes?
1.4 Bases de Influncia dos lderes
Considerando que a influncia importantssima para atingirmos nossos
objetivos, conhecer as bases de influncia existentes e como estas podem ser
utilizadas mais uma ferramenta de gesto de pessoas.
Bases de influncia so maneiras pelas quais as pessoas se baseiam para
exercer influncia sobre outras. interessante analisar a natureza e a importncia
das bases de influncia para os lderes, principalmente porque envolvem a
necessidade de agir como integradores e de obter a cooperao de pessoas que
esto fora de sua esfera direta de ao.
Algumas bases de influncia so consideradas de natureza formal ou
organizacional.
Outras
so
caractersticas
intrnsecas
das
pessoas,
so
independentes da organizao qual pertencem, ou podem ser consideradas de

natureza pessoal.
Algumas pessoas, por usarem exclusivamente o poder formal, podem levar
a equipe mais a queixas do que ao comprometimento; por outro lado, a falta de
poder formal pode tornar a equipe inativa e sem condies de trabalho, muito
embora, de certa forma, reflita sua incompetncia em usar outras formas de poder
e/ou influncia.
Na verdade, os resultados, quando observados sob esta tica, so mais
efetivos por meio de persuaso, magnetismo pessoal, do que por meio do poder
formal.
Algumas habilidades de influncia como negociao, comunicao, respeito,

entre outras, se sobressaem ao poder formal de cargo.
A seguir, as Bases de Poder ou de Influncia definidas por Hersey e
Goldsmith aps estudos e pesquisas:
Poder Coercitivo: baseia-se na possibilidade de reprimendas, crticas ou
punies aos que no correspondem s suas determinaes, no obtm bons
desempenhos ou no demonstram atitudes eficazes. Podem ser de ordem material,
fsica ou psicolgica. Ex.: criticar um mau desempenho, determinar tarefas
indesejveis, ameaa de afastamento de um projeto, de demisses, entre outras.
Poder de Conexo: a pessoa que se utiliza desta base de poder para
exercer influncia sobre os demais possui ligaes com pessoas importantes e
influentes e, desta forma, consegue tomar emprestado tal poder. Ex.: Um office-boy
pode ter muito poder sobre outras pessoas da organizao se, por ventura, for o
filho do dono.
Poder de Especialista ou de Competncia: os outros respondem s suas
aes de liderana porque este tem experincia, conhecimento ou habilidades
fundamentais
para
atingimento
de
algum
objetivo.
Este
conhecimento
normalmente de carter tcnico. Ex.: na construo de uma obra, o engenheiro

sabe as especificaes tcnicas necessrias e, por isto, os demais seguem
tranquilamente suas orientaes.
Poder de Informao: baseada na posse ou acesso informao que
percebida como valiosa pelos outros. Esta base de poder influencia os outros porque
eles necessitam das informaes ou querem estar por dentro. Normalmente no
so informaes tcnicas daquela rea. Ex.: Um assessor do prefeito que sabe, de
antemo, sobre decises que sero tomadas, pode utilizar-se destas informaes
para influenciar os demais.
Poder Legtimo: depende da posio que o indivduo ocupa numa
organizao. Certos cargos ou papis atribuem aos seus ocupantes o direito de
tomar decises, os quais induzem os demais ao consentimento. Ex.: o prefeito, o
presidente de uma associao, o dono da empresa, quem ocupa o cargo de diretor,
ou de gestor; todos estes possuem um poder legitimado.
Poder de Referncia: Normalmente, as pessoas seguem suas orientaes
pela forma como este age (suas caractersticas pessoais), segundo as expectativas
ou apreciao dos demais membros do grupo. Poderamos dizer que este seria o
lder natural dentro de um grupo. Suas atitudes sero interpretadas conforme as
necessidades e valores do grupo no qual est inserido. Ele estimado e admirado
por estas caractersticas pessoais.
Poder de Recompensa: quem se utiliza desta base de poder exerce
influncia porque pode recompensar aqueles que seguem suas determinaes, tm
bom desempenho ou demonstram as atitudes esperadas. Estas recompensas
podem ser de ordem material ou psicolgica, tais como reconhecimento, pagamento,
prmio, convite para novas atividades ou promoo.
ATIVIDADE
PERFIL DE PERCEPO DE PODER
Este instrumento concebido para lhe fornecer algumas informaes
importantes sobre a utilizao de vrios tipos de poder, como base de suas aes de
liderana.
Listadas abaixo esto 21 pares de razes freqentemente dadas pelas
pessoas, quando so perguntadas sobre o porqu delas fazerem as coisas que o
lder sugere ou quer que elas faam.
Coloque uma nota, que pode ser 0, 1, 2 ou 3, em cada alternativa, conforme
o grau de importncia relativa a razo pela qual voc acha que as pessoas realizam
o que voc pretende. O importante que a soma das notas em cada par seja
SEMPRE 03.
Exemplo:
OS OUTROS RESPONDEM S MINHAS AES DE LIDERANA PORQUE:

Eu posso determinar sanes e punies queles que no
A
cooperam comigo.
1
Eles percebem que eu tenho ligaes com pessoas importantes e
B
influentes.
Eles respeitam o meu conhecimento, compreenso, julgamento e

experincia.
Eu possuo ou tenho acesso informaes que so importantes
D
para os outros.
Minha posio na organizao confere-me autoridade para dirigir
E
suas atividades de trabalho.
Eles me admiram e tm uma relao muito forte comigo, se
F
identificam com minhas ideias.
C
G Eu posso dar recompensas e apoio queles que cooperam comigo.

4

cooperam comigo.
B
influentes.
C
experincia.
D
para os outros.
E
F
A

A
8
C
B
9
D
C
10
E
D
11
A
E
12
B
F
13
C

cooperam comigo.
experincia.
influentes.
para os outros.
experincia.
para os outros.
cooperam comigo.
influentes.
experincia.

14

influentes.
A
cooperam comigo.
E
B
influentes.
F
C
experincia.
B
15
16
17

18
D
F
E
19

para os outros.

F
20
A

cooperam comigo.

21
D

para os outros.
Grfico Bases de Poder
TOTAIS
Transfira os resultados totais da parte 1 Resultado da Escolha de Poder e
coloque-os no grfico, fazendo um crculo em torno do nmero correspondente em
cada escala. Trace uma linha juntando os pontos assinalados para completar o seu
inventrio. Ele fornece Feedback sobre sua percepo da fora relativa de cada
uma de suas bases de poder.

Escolha da Base de Poder
18
18
18
18
18
18
18
17
17
17
17
17
17
17
16
16
16
16
16
16
16
15
15
15
15
15
15
15
14
14
14
14
14
14
14
13
13
13
13
13
13
13
12
12
12
12
12
12
12
11
11
11
11
11
11
11
10
10
10
10
10
10
10
Coercitivo
Conexo
Legtimo
Referncia
Recompensa
C
D
Especialist
Informao
a
2. COMUNICAO
Para que um grupo de trabalho, seus lderes formais e informais possam ter
melhor performance em relao a seu objetivo imprescindvel que a comunicao
seja eficaz.
O conceito de Comunicao e as formas de se comunicar precisam ser de
conhecimento de todos os envolvidos em um grupo.
2.1 Conceitos e Aspectos da Comunicao
Como o prprio termo diz, uma ao em comum. Isso quer dizer que a
comunicao exige certos elementos, para que seja efetiva: um emissor e um
receptor, assim como um meio, uma mensagem a ser enviada e um feedback,
ou seja, um sinal, de qualquer tipo, que d a certeza ao emissor de que o receptor
compreendeu a mensagem como o emissor gostaria que fosse compreendida.
Segundo Djalma de Oliveira, comunicao o processo interativo e de
entendimento, assimilao e operacionalizao de uma mensagem entre o emissor

e o receptor, por um canal em determinado momento e com um objetivo especfico.
Veja, a seguir, o que chamado de Esquema Bsico da Comunicao:
A mensagem o que se quer transmitir. O meio como se transmite a

mensagem. Os meios podem ser os mais diversos: a voz, a escrita, as artes, gestos,
o olhar etc.
A comunicao pode ser verbal ou no-verbal. Por no-verbal, entende-se
como sendo a mensagem transmitida de alguma forma que no seja por palavras:
gestos, olhares, desenhos, tons de voz, modo de vestir, postura corporal, entre
outras formas.
No entanto, para que a comunicao seja caracterizada como tal, ela deve
provocar uma reao relacionada com a mensagem. Quer dizer, o emissor envia
uma mensagem ao receptor, que, por sua vez, emite ao primeiro uma outra
relacionada com a que ele recebeu, ou seja, um feedback (ou retroalimentao).
Se no for dessa forma, ou seja, se esta emisso for unilateral, ento no se
caracteriza como comunicao e sim como informao.
Muitas pessoas acreditam fazer reunies, por exemplo, usando tcnicas de
comunicao, mas simplesmente passando dados aos seus ouvintes, sem ouvir
qualquer colocao dos mesmos. Nesse caso, no h comunicao. H apenas
informao de uma parte para a outra.
No se deve confundir a emisso de uma simples resposta do receptor
como suficiente para este processo. O primeiro emissor deve estar receptivo
reao do receptor (que passa a ser o segundo emissor). Muitas pessoas falam e
acreditam ouvir os seus interlocutores, mas por vezes esses falam ao vento, ou
seja, muitos se preocupam mais em falar do que em tambm ouvir. comum as

pessoas lembrarem-se de perguntas que fizeram a algum, mas sem terem muita
certeza da resposta algum tempo depois.
Comunicar trocar ideias e compartilh-las com as pessoas. Este processo
pressupe transmitir ideias, sentimentos e experincias de uma parte para outra ou
para outras pessoas.
A comunicao no-verbal muito usada e importante. Na verdade,
poucas vezes nos damos conta da emisso de mensagens por meio de expresses
faciais, olhares, gestos manuais, entre outros, como um processo de comunicao,
mesmo que isso acontea com bastante frequncia no nosso dia a dia: um sorriso
quando vemos algum, uma gargalhada quando vemos uma cena engraada, uma
careta quando comemos alguma coisa que no gostamos, um olhar de repreenso
de uma me etc.
A compreenso deste tipo de comunicao nem sempre fcil. Ela est
intimamente relacionada tambm a aspectos culturais de onde as pessoas vivem.
Um determinado gesto pode no ter o mesmo significado em dois lugares diferentes,
por exemplo. Alm disso, muitas vezes nos atemos mais ao que dito do que ao
que expresso de outra forma. Um cliente pode relatar alguma coisa, por exemplo,
mas seu olhar ou seus gestos podem dizer outra coisa. Para a compreenso desta
mensagem, necessrio que se esteja bastante atento ao emissor, tentando captar
o que nos est sendo passado.
2.2 Rudos da Comunicao
Quando se emite uma mensagem e no se obtm uma reao sinal de
que alguma coisa impediu que a mensagem chegasse at o receptor; houve um
Rudo atrapalhando a comunicao. Mas o rudo no se refere somente a barulho,
pode estar tambm relacionado aos seguintes aspectos:
Diferena de idiomas;
Canal totalmente inadequado (por exemplo, uma pessoa tentando

mostrar um objeto a outra pessoa que cega, ou uma pessoa que
fala com vocabulrio que o receptor no entende);
A mensagem no afeta o receptor, porque a mesma no lhe interessa;
O receptor est desligado, e o emissor jamais conseguiria atingi-lo

(uma pessoa que est numa aula, mas pensando nas ltimas frias).
Os rudos numa comunicao podem ser variados, citamos alguns

exemplos:
Se algum est ouvindo o noticirio e uma criana chora, ela
provocou um rudo na comunicao entre o locutor e o receptor;
Em uma vitrine, o excesso de mercadorias pode prejudicar a
harmonia e o destaque que se pretende dar a cada uma delas;
O acmulo de mercadorias na entrada de uma loja devido m
disposio das mesmas;
O estado emocional alterado do emissor e/ou receptor, impedindo que
a mensagem seja ouvida ou bem compreendida.
No dia a dia de um profissional os rudos na comunicao podem aparecer
com muita frequncia. Compete a cada um tentar reduzi-los ao mximo.
No relacionamento com pblico, clientes, subordinados etc., devem-se tomar
as providncias para reduzir ao mximo o rudo de todo o tipo, a fim da mensagem
no tornar-se intil, ou mesmo prejudicar os interesses do emissor e, assim, no
atingir a efetividade plena da comunicao.
2.3 Aspectos Emocionais da Comunicao
Como em qualquer processo social, a comunicao depende, tambm, de
fatores emocionais tanto do emissor como do receptor para que ela seja eficaz.
Esses aspectos emocionais podem definir como a mensagem ser enviada e/ou
recebida. Uma pessoa de mau humor, por exemplo, tende a passar a comunicao
de maneira agressiva, o que poder gerar no receptor uma no predisposio para
aceit-la, ou mesmo perceb-la de maneira errada.
O contedo da mensagem tambm pode ser um fator ameaador para o
receptor. Uma pessoa muito ansiosa tende a no ouvir o que outros lhe dizem,
principalmente se a mensagem for sobre algum assunto que lhe incomoda, ou no
lhe interessa no momento.
Isso quer dizer que o contexto situacional tem uma forte interferncia no
processo de comunicar. O estado emocional do emissor vai determinar a forma do
envio da mensagem, que poder ter interferncias ainda de alguns fatores no meio
do caminho (rudos). A mensagem chegando ao receptor tambm poder sofrer

modificaes, conforme o estado emocional dele.
2.4 Comunicao Significativa
A Comunicao Significativa pode ser um meio de influenciar para gerar
mudanas. Mas, o que Comunicao Significativa?
Voc j reparou as diferenas entre quando algum lhe diz simplesmente
para realizar uma tarefa e quando lhe dizem tambm o porqu de realiz-la? Em
qual situao a aceitao acontece? Nas duas situaes a tarefa poder ser
realizada, mas quando se entende o porqu de realiz-la a motivao maior,
porque ela passa a ter um significado, passa a fazer sentido para o executor e
motiv-lo.
Muitos gestores no percebem essa diferena e simplesmente distribuem
tarefas entre os integrantes da equipe, sem explicar-lhes o significado delas.
Tempos depois reclamam que as equipes no esto comprometidas com o resultado
e com o processo. Mas, comprometidas com o qu? Com o que esto fazendo sem
entenderem as razes e o impacto da realizao destas tarefas?
A Comunicao Significativa, ou seja, explicar ao outro a ao e o seu
significado, o que dever ser feito e o porqu, na grande maioria das vezes ajuda no
comprometimento do profissional escolhido para a realizao, sendo tambm uma
ferramenta de persuaso, uma vez que ele convencido de agir e no obrigado a
faz-lo.
A melhor forma de se comunicar passar primeiro o significado e depois a
ao. Desta forma o receptor da comunicao j poder comprar o motivo da ao
antes de saber o que ir fazer.
Um exemplo de comunicao significativa:
Significado Estamos precisando aumentar a produo para cumprir um prazo
de entrega ao nosso principal cliente, o que garante nossa meta
deste ms.
Sei que voc j trabalhou com a mquina de embalagens certa
vez...
Ao
Para ajudar a cumprir nosso prazo, esta semana preciso que voc
trabalhe direto na embalagem, ok?
ATIVIDADE 1
Agora sua vez:
Pense em uma situao que voc tenha que comunicar uma orientao para
algum de sua equipe. Escreva abaixo, como voc poderia usar a comunicao
significativa para demonstrar primeiro o significado e depois a ao:
Significado
Ao
ATIVIDADE
Como vai sua comunicao?
Este teste foi elaborado com o objetivo de permitir que voc reflita sobre os
aspectos mais relevantes da comunicao. No encare o resultado como definitivo e
nico, apenas aproveite para ponderar como voc est se saindo. Avalie as
questes da maneira mais abrangente que puder. Para fazer um bom diagnstico
responda de maneira sincera, como voc realmente se comporta e no como acha
que deveria se comportar.
1) Voc se prepara sempre para falar levando em conta as aspiraes (benefcios
financeiros, segurana, poder, prestgio...) e caractersticas dos ouvintes (nvel
intelectual, conhecimento sobre o assunto, faixa etria...)
A. Sim
B. De vez em quando
C. No
2) Voc fica tenso antes de falar ou diante do pblico (mos frias ou trmulas,
corao acelerado, voz enroscada na garganta, branco...) e, por isso, chega a
comprometer o resultado da apresentao (trunca o raciocnio, mistura informaes,
esquece da sequncia...)
A. Sim
B. De vez em quando
C. No
3) Quando voc fala em pblico, sua gesticulao moderada e enfatiza o que est
dizendo (os gestos acompanham o ritmo e a cadncia da fala, alterna a posio de

apoio, fica bem posicionado...)
A. Sim
B. De vez em quando
C. No
4) Voc alterna a velocidade da fala e o volume da voz para produzir um ritmo
agradvel apresentao
A. Sim
B. De vez em quando
C. No
5) Voc planeja bem o comeo, o meio e o fim de suas apresentaes (sabe o que
dizer no incio para conquistar os ouvintes, esclarece qual o assunto, explica o
problema, usa argumentos na soluo, afasta resistncias, conclui de maneira
correta)
A. Sim
B. De vez em quando
C. No
6) Voc deixa de prestar ateno na conversa ou na palestra porque se distrai com
o som da voz, os vcios de linguagem ou no tipo de roupa de quem fala (presta
ateno em itens que fogem do tema)
A. Sim
B. De vez em quando
C. No
7) Se voc associar a imagem de quem fala com a de algum que voc conhece
deixa de prestar ateno na mensagem
A. Sim
B. De vez em quando
C. No
8) Voc comea a falar quando outra pessoa ainda est falando e atravessa a
conversa
A. Sim
B. De vez em quando
C. No
9) Voc no consegue se lembrar do nome das pessoas com as quais acabou de
conversar
A. Sim
B. De vez em quando
C. No
10) J deixou de fazer trabalhos porque no conseguiu se lembrar das orientaes
que recebeu (do chefe, do professor, dos pares...)
A. Sim
B. De vez em quando
C. No
11)
Geralmente aceita como verdadeiros e no questiona dados estatsticos e
resultados de pesquisas (em palestras, reunies, conversas, leituras...) e as repete

em suas apresentaes
A. Sim
B. De vez em quando
C. No
12) J fez observaes sem perceber que o assunto j havia sido tratado
A. Sim
B. De vez em quando
C. No
Calcule os pontos
Respostas/Questes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
A
5
1
5
5
5
1
1
1
1
1
1
1
B
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
C
1
5
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
Resultado do teste:
De 51 a 60 pontos: A qualidade da sua comunicao excelente, parabns! Voc
considera os ouvintes e procura sempre planejar suas apresentaes de acordo com
o tipo de platia que ter pela frente. atencioso, retm com facilidade as
informaes relevantes e sabe como conduzir bem uma conversa.
De 42 a 51 pontos: Voc se comunica bem. Com um pouco mais de concentrao e
preparo voc ter o domnio dos aspectos mais importantes da comunicao. Sua
preocupao em adequar a mensagem aos ouvintes permite que obtenha bons
resultados com suas apresentaes. Com certeza uma pessoa agradvel e
sempre bem recebida nas conversas.
De 36 a 42 pontos: A luz amarela est acesa para a sua comunicao. Voc
costuma ficar desatento e no se prepara de maneira conveniente para falar diante
das pessoas. Precisa aperfeioar os aspectos essenciais da comunicao, como a
voz o vocabulrio, a gesticulao e a ordenao da fala. Tem potencial para ser
aproveitado, mas deve se dedicar bastante para se aprimorar.
Menos de 36 pontos: A qualidade da sua comunicao deficiente. Voc no sente
prazer em ouvir as pessoas e s se preocupa com o que deseja falar. Cuidado
porque os grupos comearo a torcer o nariz quando voc se aproximar. Como no
se prepara para falar em pblico corre o risco de passar mensagens inadequadas
para a platia que ir ouvi-lo. Ainda h tempo de se recuperar, mas precisa estudar e
treinar muito e passar a se interessar de forma mais sincera pelas pessoas.
Fonte Reinaldo Polito

Saiba mais
Sugesto de filme:
O Gladiador, com Russel Crowe. (nos mostra diversos aspectos sobre liderana e
trabalho em equipe).
Referncias
MARTINELLI, Joacir. Liderana e Trabalho em Grupo. Curitiba. SEBRAE/PR,
2009.
POLITO, Reinaldo. Teste como vai sua comunicao. Disponvel em: <
http://vocesa.abril.com.br/testes/carreira/Como-vai-sua-comunicacao.shtml> Acesso
em 26/07/2012.
Unidade III
Trabalho em equipe e gesto de conflitos

Aprimorar o desempenho das equipes atravs da melhoria das relaes

interpessoais e apresentao de dicas para desenvolver melhores ambientes
de trabalho.
.Gerenciar conflitos.
Melhorar o potencial de autocrtica e a habilidade de negociao.
Potencializar mecanismos, ferramentas e habilidades que iro aumentar

ainda mais a flexibilidade nas relaes intra e interpessoais.
1. TRABALHO EM EQUIPE
1.1. Conceituando Equipe
Uma grande dvida que surge quando se fala de grupos de trabalho como
obter melhores resultados por meio deles. O conceito de equipe neste momento
aparece como uma das formas de atingi-los.
Conhecer a diferena entre grupo e equipe e principalmente em como
influenciar para que se tenha um verdadeiro trabalho em equipe o principal

desafio de qualquer lder.
Os textos a seguir, Equipe X Grupo e as Fases de Desenvolvimento de
Grupo, do uma viso mais clara sobre esta questo.
EQUIPE X GRUPO
J h algum tempo, especialistas nas reas de gesto indicam que o
presente e futuro das organizaes competitivas esto calcados no trabalho em
equipe. Mas afinal, ser que a grande maioria das organizaes j no trabalha em
equipes? Sem sombra de dvidas, no. Grupos existem em todas as organizaes,
equipes so raras ainda. Grande parte das pessoas, embora num grupo, acreditam
que esto trabalhando em equipe
Ora, como distinguir um grupo de uma equipe?
Um grupo se caracteriza por pessoas juntas, trabalhando ao mesmo tempo.
Isto no significa que elas estejam trabalhando como uma verdadeira equipe ou
como um time.
Para a renomada consultora Fela Moscovici (1994), pode-se considerar
equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los de
forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira, opinies
divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As
habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados.
Respeito,
mente
aberta
cooperao
so
elevados.
grupo
investe
constantemente em seu prprio crescimento.

Muchielli (1979) define equipe como sendo: a orientao dos esforos
coletivos no sentido da realizao de um trabalho ou da consecuo de um objetivo,
claro para todos, desejado por todos.
1.2 Fases do Desenvolvimento de uma Equipe Segundo Tuckman e
Jensen
Segundo Tuckman e Jensen (1965), o processo de construo do trabalho
em equipe uma sequncia natural que pode ser dividida em 5 estgios:
1. FORMAO:
O
grupo
inicialmente
preocupa-se
com
orientao,
realizada
principalmente por meio de experimentao. Esta experimentao serve para
identificar as fronteiras de ambos os comportamentos interpessoais e de tarefa.

Coincidente com a experimentao no domnio interpessoal o estabelecimento de
relaes de dependncia com os dirigentes, outros membros do grupo ou normas
pr-existentes. Pode-se dizer que orientao, experimentao e dependncia
constituem o grupo no processo de Formao. Nesta fase, o grupo est apenas se
aproximando. muitas vezes caracterizado por timidez, incerteza e insegurana
entre os membros, embora membros extrovertidos possam rapidamente assumir
algum tipo de liderana.
O comportamento individual orientado por um desejo de ser aceito pelos
outros e evitar controvrsias ou conflitos. Graves problemas e sentimentos so
evitados, e as pessoas focam em se ocuparem com rotinas, tais como a organizao
da equipe, quem faz o qu, quando se reunir etc. Mas as pessoas esto igualmente
colhendo informaes e impresses - uns sobre os outros e sobre a tarefa e a
abordagem dela.
Neste estgio o gestor e o grupo visam mais as tarefas do que o Trabalho
em Equipe. Eles organizam a estrutura do time, classificam os valores e objetivos e
desenvolvem viso do time.
2. TEMPESTADE:
Fase em que, depois de ter sido criado, h um perodo de competio para
posies, autoridade e influncia entre os membros. Nas aulas, este o perodo do
testar o professor. As divergncias aparecem ou so produzidas e papis so
eventualmente atribudos. Os primeiros lderes no sobrevivem neste perodo: a
mais desconfortvel fase da vida do grupo - uma espcie de adolescncia do grupo.
Os indivduos do grupo permanecem agradveis uns aos outros at que
questes importantes comeam a ser abordadas. Algumas pessoas perdem a
pacincia mais cedo, e surgem confrontos menores que so tratados rapidamente
ou abafados. Isto pode estar relacionado com o trabalho do grupo ou com papis e
responsabilidades dentro dele. Alguns acham que bom abordar as questes reais
do grupo, enquanto outros desejam permanecer no conforto e segurana do estgio
1. Dependendo da cultura da organizao e dos indivduos, o conflito mais ou
menos reprimido, mas est l, sob a superfcie. Para lidar com os conflitos, as
pessoas podem sentir que esto ganhando ou perdendo batalhas, e procuram
clareza de estrutura e de regras para evitar que o conflito persista.
Aqui o gestor focaliza tanto o acompanhamento das tarefas do time quanto

no incio da construo do relacionamento do time. A nfase agora no
relacionamento interpessoal: escutar os outros, assertividade, gerenciamento de
conflitos, flexibilidade, criatividade e pensamento caleidoscpico. O grupo trabalha
as tarefas com um senso de comprometimento, clarificao e entendimento. O
gestor exerce, alm da sua autoridade atual, uma liderana das habilidades do
grupo.
3. NORMALIZAO:
Tendo definido a sua estrutura interna, comea a questo de o que o grupo
defende. Que tipo de comportamentos e de contribuies so aceitveis e
inaceitveis no grupo. Os membros comeam a deixar de lado a briga de poder da
fase Tempestade para comear a criar uma identidade de grupo. Isto raramente
explcito, naturalmente, e o grupo pode facilmente escorregar de volta para a fase
anterior.
Como a fase 2 evolui, as regras de engajamento so consolidadas, e o
escopo das tarefas e responsabilidades dos membros do grupo claro e acordado.
Conhecendo os argumentos dos colegas, eles agora se entendem melhor e podem
apreciar a experincia e as habilidades dos demais. Os membros ouvem, gostam e
apiam uns aos outros, e esto preparados para mudar conceitos pr-estabelecidos:
sentem-se como parte de um grupo coeso e efetivo. No entanto, eles trabalharam
arduamente para atingirem este estgio de desenvolvimento grupal e podem resistir
a qualquer presso por mudana, principalmente vinda de fora, com receio de que o
grupo se desfaa ou volte para o estgio anterior.
Neste estgio, o processo de construo do time mais direcionado para o
relacionamento interpessoal do que para as tarefas do grupo. O gestor motiva o time
por meio da comunicao, humor, esprito empreendedor e rede de trabalho.
4. OPERAO (REALIZAO, PERFORMANCE):
Depois de tudo isso, o grupo pode comear a realizar algum trabalho com
base em uma estrutura relativamente estvel. Os membros do time esto
concentrados em tomar decises e resolver problemas, baseados nas informaes e
especialidades para o alcance dos objetivos comuns. O time motivado pelo esprito
de sucesso e auto-atualizao.
Nem
todos
os
grupos
atingem
este
estgio,
caracterizado
por
interdependncia e flexibilidade. Os membros se conhecem o suficiente para

trabalharem juntos e confiam o bastante para permitirem atividades independentes.
Papis e responsabilidades so mudados conforme a necessidade de forma quase
perfeita. A identidade do grupo, assim como sua fidelidade e moral so altos, e todos
esto comprometidos com os resultados e com os membros do grupo. Este alto grau
de conforto quer dizer que toda a energia do grupo direcionada para os objetivos.
Neste ponto o time est operando por si s, o estilo de gerenciamento no
orientado nem para as tarefas, nem para o relacionamento interpessoal. A regra do
gestor nesta fase servir como um mentor/tcnico e prestar ateno na viso das
necessidades futuras.
5. ENCERRAMENTO:
Encerramento ou Adiamento envolve dissoluo. Este estgio inclui o
trmino de papis, de tarefas e a reduo da dependncia. Alguns estudiosos
descrevem esta fase como de luto, devido perda algumas vezes sofrida pelos
membros do grupo. Este processo pode ser estressante, especialmente quando a
dissoluo no planejada. Este estgio foi includo por Tuckman e Jensen anos
depois da definio dos 4 estgios anteriores. Os estudos originais englobam mais o
funcionamento do grupo e esta fase estaria aps este desenvolvimento.
Neste ponto, cabe ao gestor tentar administrar a frustrao dos membros do
grupo e estimular para o foco nos ganhos, em vez das perdas, para que os
indivduos possam reter as experincias positivas e continuar suas carreiras
profissionais com outros grupos.
1.3 Entendendo o Trabalho em Equipe
muito comum ouvirmos que no dilogo reside o segredo do trabalho em
equipe. Do dilogo emergem idias e emoes, atravs dele as pessoas se
aproximam e se consegue chegar a solues e entendimentos. Se queremos a
cooperao de uma pessoa, precisamos cativ-la de forma a despertar sua
confiana, e s conseguimos isso por meio do dilogo, da conversa.
O resultado do trabalho em equipe depende da capacidade de negociao e
de argumentao das pessoas envolvidas, o que implica saber ouvir e ceder diante
de razes bem fundamentadas, dados convincentes, informaes fidedignas e
experincias referendadas.
No trabalho em equipe, o dilogo deve estar presente o tempo todo, porque,
embora as metas do grupo sejam comuns, as idias nem sempre so convergentes.

Pontos de vista diferentes podem ocasionar animosidades e discusses e, muitas
vezes, descamba para o terreno puramente pessoal. Nesses casos, a conversa
acaba gerando uns bate-bocas improdutivos, que s pode ser contornado se os
profissionais tiverem como meta estabelecer acordos, tendo como guia os objetivos
da empresa.
Em geral, o trabalho em equipe visa ao ajustamento de interesses entre o
que pretendemos e o que os outros pretendem. Quando conseguimos estabelecer
acordos, podemos ter certeza de que estamos melhorando nossa capacidade de
relacionamento humano e, portanto, nossa competncia para trabalho em equipe.
Mas no podemos esquecer de que os resultados do trabalho em equipe s sero
produtivos se todos do grupo tiverem um objetivo comum.
Vamos ver agora, sucintamente, alguns aspectos do trabalho em equipe:
Discutir exclusivamente idias: um bom profissional busca idias e
discute idias, evita questes pessoais no trabalho em equipe e considera apenas

propostas concretas.
Buscar um dilogo competente: os argumentos devem sempre ser
apresentados de maneira clara, para que possam ser entendidos e discutidos pelas
partes.
No temer o conflito: o bom profissional deve saber lidar com os
conflitos e administr-los com firmeza e habilidade. Os conflitos acabam sempre

acontecendo e isso saudvel, desde que se saiba tirar deles o melhor proveito
para o sucesso da negociao. Conflitos no significam desavenas, mas diferentes
pontos de vista.
Saber ceder: fazer concesses em nome do grupo uma atitude
natural dos que trabalham em equipe. Desse modo, o profissional consegue tambm
aceitao e aprovao de todo o grupo.
Discordar construtivamente: crticas so sempre construdas quando
feitas como critrio. Criticar saudvel, mas h pessoas que criticam tudo, por um
simples prazer de destruir. Por outro lado, h pessoas que concordam com tudo s
pra no terem o trabalho de analisar o assunto, h outras ainda que no desejam
se expor nem se comprometer. O bom profissional sabe que crticas construtivas e
propostas alternativas so sempre bem-vindas no trabalho em equipe.
Construir idias: uma idia pode ser ampliada ou modificada atravs
de discusses e acordos e, assim ,resultar numa ao conjunta.

1.4. As Fases do Trabalho em Equipe
Abordagem: o profissional deve saber como encaminhar qualquer questo

no ambiente de trabalho, seja para sugerir mudanas, seja para criticar ou
elogiar o servio ou os colegas. O profissional precisa aprender a apresentar
sua idia no momento certo, de maneira a estabelecer relaes pessoais
construtivas.
Conversa: tendo conhecimento profundo da situao e dos objetivos que

pretendem alcanar numa conversa (numa reunio, num momento de
deciso, na hora de resolver um problema, etc...), o profissional deve
apresentar uma argumentao que justifica suas opinies, idias e sugestes.
O profissional no pode cair na tentao de falar demais se no tem o que
dizer, to pouco deve deixar de falar por receio de se expor ou de no
agradar.
Superao de objetos: nesta fase do trabalho em equipe, ocorre a avaliao

das sugestes e propostas apresentadas. Os parceiros de trabalho
contrapem argumentos e posteriormente avaliam as sugestes e as
propostas apresentadas.
Acordo: ultrapassada a fase dos debates entre os membros de uma equipe e

apresentao do ponto de vista de cada um, o profissional precisa ter esprito
de corporao de procurar chegar a um consenso com os colegas.
Lembramos que consenso no implica, necessariamente, unanimidade; ele
leva em conta as posies de todas as partes interessadas na conciliao das
opinies conflitantes.
Reabordagem: abrir possibilidades para um assunto ser reabordado pela

equipe de trabalho acreditar na possibilidade de se chegar a um acordo, a
um consenso. A reabordagem confirma que o trabalho em equipe eficaz o
resultado do cultivo permanente da idia do ns. Ela pressupe a
possibilidade de rever posies ou decises tomadas, a partir do momento
que um fato novo ou uma reflexo mais profunda aponte para uma soluo
melhor.
1.5. Os Dez Mandamentos do Trabalho em Equipe

1. Jamais subestimar os pontos de vista dos integrantes de sua equipe de
trabalho.
2. Centrar sua ateno unicamente nas idias.
3. Aprender a ouvir.
4. Buscar cooperao atravs do dilogo, da conversa.
5. Confiar em si mesmo e participar ativamente do trabalho em equipe, expondo
suas idias com clareza.
6. Despertar a confiana dos demais integrantes da equipe.
7. Dominar as emoes fortes.
8. Aprender a ceder.
9. Manter uma postura tica nas relaes com os integrantes da equipe.
10. Valorizar o acordo, o consenso.
2. CONFLITO
Poucos aspectos so to interligados com as questes emocionais como os
conflitos interpessoais. Sempre que surgem conflitos, pode-se ter a certeza de que
as emoes tambm viro tona. O sucesso de um executivo em resolver conflitos
geralmente depende de sua capacidade em identificar os elementos emocionais do
caso e ajudar as partes conflitantes a trabalhar suas emoes. Se, ao contrrio, o
executivo no levar em conta os elementos emocionais do conflito e ater-se apenas
aos aspectos racionais e funcionais da questo, ter pouca probabilidade de
resolver o problema.
Existem muitas definies de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o
termo adquiriu, vrios temas comuns esto presentes na maioria das definies. O
conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existncia ou no do conflito
uma questo de percepo. Se ningum tiver noo da existncia do conflito, h
um acordo geral de que ele no existe. Outros aspectos comuns nas definies so
a oposio ou incompatibilidade e alguma forma de interao. Esses fatores
estabelecem as condies que determinam o ponto inicial do processo de conflito.
Podemos definir conflito, ento, como um processo que tem incio quando
uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente
alguma coisa que a primeira considera importante.
Essa definio propositalmente ampla. Descreve aquele ponto em
qualquer atividade quando a interao passa dos limites e se torna um conflito
entre as partes envolvidas. Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados
pelas pessoas nas organizaes incompatibilidade de objetivos, diferenas de
interpretao dos fatos, desacordos baseados em expectativas de comportamento e
assim por diante. Finalmente, nossa definio suficientemente flexvel para incluir
todos os nveis de conflitos dos atos explcitos e violentos at as formas mais sutis
de desacordo.
2.1 Transies na conceituao de conflito
H trs abordagens que tratam do papel do conflito nos grupos e
organizaes: a viso tradicional, a viso de relaes humanas e a viso
interacionista.
2.1.1 A viso tradicional
A abordagem mais antiga sobre o conflito parte do princpio de que todo
conflito ruim. Ele visto como contraproducente e usado como sinnimo de
violncia, destruio e irracionalidade para reforar seu aspecto negativo. O conflito,
por definio, danoso e deve ser evitado, segundo esta viso.
Como todo conflito deve ser evitado, precisamos apenas prestar ateno s
suas causas e corrigir o mau funcionamento para melhorar o desempenho do grupo
e a organizao. Embora as pesquisas recentes refutem a idia de que a reduo
dos conflitos resulta em melhor desempenho dos grupos, muitos de ns ainda
avaliamos as situaes de conflito utilizando esse modelo ultrapassado.
2.1.2 A viso de relaes humanas
A conceituao de relaes humanas argumenta que o conflito uma
ocorrncia natural nos grupos e organizaes. Por ser inevitvel, essa escola
defende a sua aceitao. Seus seguidores racionalizam a existncia do conflito: ele
no pode ser eliminado e h ocasies em que ele pode ser at benfico para o
desempenho do grupo.
2.1.3 A viso interacionista
Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o conflito, a viso
interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacfico, tranqilo

e cooperativo est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e insensvel
necessidade de mudana e inovao. A principal contribuio desta abordagem,
portanto encorajar os lderes de grupos a manter constantemente um nvel mnimo
de conflito o suficiente para fazer com que o grupo continue vivel, autocrtico e
criativo.
Em funo dessa viso interacionista, fica evidente que dizer que todos os
conflitos so bons ou ruins ingnuo e inapropriado. O que torna um conflito bom ou
ruim a sua natureza.
2.2 Conflito funcional versus conflito disfuncional
A viso interacionista no prope que todos os conflitos sejam bons. Na
verdade, alguns conflitos apiam os objetivos do grupo e melhoram seu
desempenho; estes so os conflitos funcionais, formas construtivas de conflito. Por
outro lado, existem conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; so formas
destrutivas ou disfuncionais de conflito.
O que diferencia um conflito funcional de um disfuncional? As evidncias
indicam que precisamos observar o tipo de conflito. Existem trs tipos de conflito: de
tarefa, de relacionamento e de processo.
O conflito de tarefa est relacionado ao contedo e aos objetivos do
trabalho. O conflito de relacionamento se refere s relaes interpessoais. O conflito
de processo relaciona-se maneira como o trabalhado realizado. Os estudos
demonstram que os conflitos de relacionamento so quase sempre disfuncionais.
Por qu? Aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos
conflitos de relacionamento aumentam os choques de personalidades e reduzem a
compreenso mtua, o que impede a realizao das tarefas organizacionais. Por
outro lado, nveis reduzidos de conflito de processo e nveis de baixos a moderados
de conflito de tarefa so funcionais. Para que o conflito de processo seja produtivo,
seu nvel tem de ser baixo. A discusso interna sobre quem deve fazer o qu tornase disfuncional quando gera incertezas sobre os papis de cada um, aumenta o
tempo de realizao das tarefas e leva os membros a trabalhar com propsitos
difusos.
Um
nvel
baixo
moderado
de
conflito
de
tarefa
demonstra
consistentemente um efeito positivo no desempenho do grupo por estimular a

discusso de idias que ajudam o trabalho em equipe.
Dentre as fontes de conflito encontram-se a falta ou dificuldades de

comunicao (crticas, omisso, rudos), os problemas de ordem estrutural (quanto
maior o grupo e mais especializadas suas atividades, maior a probabilidade de
conflito, quanto maior o tempo de casa menor os conflitos, grupos mais jovens maior
conflito, ambigidade nas responsabilidades das aes e metas, falta de clareza,
grupos que possuem metas diferentes, diferentes orientaes de tempo - prazos,
estilo rgido de liderana ou excessivamente participativo, sistema de recompensa,
altos nveis de interdependncia), bem como as variveis pessoais (no ir com a
cara, valores pessoais, personalidade).
Toda situao de conflito pode gerar alguma ansiedade, tenso, frustrao ou
hostilidade. Para resolv-lo podemos optar por lutar (competio mais agressiva) ou
fugir da situao, bem como usar tcnicas de negociao baseadas no dilogo.
Existem dicas gerais sobre como proceder em uma negociao. Abaixo esto
relacionadas as principais dicas:
Seja receptivo s objees (elas podem representar um pedido de mais
informaes);
Escute atentamente;
Aceite as lgicas e sentimentos (as pessoas sentem ou acham algo,
sempre...);
Faa comentrios s objees;
Evite adotar um comportamento defensivo;
Faa um resumo antes de avanar para o prximo passo (as objees e as
respostas dadas);
Apresente opes (diferentes datas de entrega, quantidades diferentes, cores
adicionais, itens opcionais);
Feche o negcio ou busque entender o que falhou para uma prxima
negociao.
Quando h uma situao de impasse na negociao direta possvel a
utilizao de uma terceira parte, que pode ser um mediador, um rbitro, um
conciliador ou um consultor.
Como desenvolver habilidades para resolver eficazmente os conflitos?
Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar. Nem todo
conflito merece sua ateno, seu tempo e esforo para solucion-lo. Escolha
ponderadamente suas batalhas, poupando esforos para as que realmente
so importantes. Embora fugir dele parece ser uma desculpa, s vezes poder
ser a resposta mais adequada.
Avalie os participantes do conflito. Se realmente voc quer administrar uma

situao de conflito, de extrema importncia que se dedique algum tempo
para conhecer os participantes. Quem est envolvido no conflito? Que
interesses cada um representa? Quais so os valores, personalidades,
sentimentos e recursos de cada participante? Suas chances de sucesso na
resoluo aumentam, se voc puder ver a situao de conflito pelos olhos das
partes conflitantes envolvidas.
Avalie a fonte do conflito, os conflitos no surgem do nada. As fontes de

conflito geralmente podem ser divididas em trs categorias: diferenas de
comunicao, diferenas estruturais e diferenas pessoais
a) Diferenas na comunicao: so desacordos que se originam de
dificuldades semnticas, mal entendidos e rudos nos canais de comunicao
os conflitos acontecem por falta de comunicao, mas na maioria das vezes
h abundncia de comunicao. O erro que muitas pessoas cometem
equiparar boa comunicao com aceitao de suas opinies pelos outros.
b) Diferenas estruturais: as organizaes so horizontalmente diferenciadas
pela especializao e departamentalizao e verticalmente diferenciadas
pelos nveis hierrquicos. Essa diferenciao estrutural cria problemas de
integrao. As pessoas discordam quanto a metas, responsabilidades,
alternativas de deciso, critrios de desempenho e distribuio de recursos.
c) Diferenas pessoais. Os conflitos podem evoluir de idiossincrasias e
sistemas de valores pessoais. A qumica entre certas pessoas dificulta que
trabalhem juntas. Fatores como origem, educao, experincia e treinamento
moldam cada indivduo em uma personalidade nica com um conjunto
particular de valores. O resultado que as pessoas podem ser vistas pelas
outras como rspidas, indignas de confiana, estranhas ou difceis de lidar.
Essas diferenas pessoais podem gerar conflitos.
2.3 Tcnicas de Administrao dos Conflitos
Uma vez sendo identificado a existncia de conflito, importante saber administr-lo

para que o gerente tome vantagem da situao existente, gerando assim, um ambiente que
favorea o crescimento tanto pessoal quanto organizacional.
Existem muitas formas de administrar um conflito uma vez que sua existncia tenha
sido identificada. Abaixo, seguem nove tcnicas de administrao de conflitos diferentes.
1. Resoluo de Problemas: Muitas vezes um conflito pode desenrolar-se por semanas
e at meses sem uma soluo por que os envolvidos no conseguem por si mesmos
ter um dilogo franco e aberto para colocar os pontos que esto originando o conflito.
Esta tcnica envolve provocar o encontro entre as partes conflitantes, com o objetivo
de colocar mesa, o problema e atravs de uma conversa franca, aberta, tentar
chegar a uma soluo.
2. Metas Superordenadas: O objetivo desta tcnica criar uma situao em que ambas
as partes precisam cooperar para atingir uma meta comum. Cria-se uma meta que
ambas as partes precisam ajudar-se mutuamente para atingi-la. Caso no haja esta
cooperao, no ser possvel alcanar os objetivos propostos. Esta tcnica muito
interessante porque obriga os envolvidos em um conflito a fazer um esforo adicional
para compreender um ao outro, conversar entre si e chegar um denominador comum,
trabalharem em parceria para que os resultados almejados, agora por ambos, sejam
alcanados.
3. Expanso de Recursos: A expanso de recursos pode gerar uma situao em que
ambos os lados em conflito venam. Esta situao funciona quando o conflito for
causado por escassez de dinheiro, limitao de espao fsico, ou mesmo
oportunidades de promoo. A falta de recursos e equipamentos limitados ou
inadequados trazem aborrecimentos aos funcionrios e geram um impacto negativo
no desempenho e produtividade, alm de afetar tambm o moral. o caso que
ocorreu em um escritrio. A impressora vivia dando problemas. Raramente funcionava
e esta situao chegou num ponto em que todos no escritrio estavam muito irritados
e nervosos, pois no conseguiam entregar os trabalhos, relatrios e etc. a tempo e
nem na qualidade que precisavam, at que o equipamento foi substitudo por um mais
moderno.
4. No-enfrentamento: Outra forma utilizada para resolver um conflito simplesmente
suprimi-lo ou evadir-se dele. Ou seja, no enfrent-lo, na esperana que mais cedo ou
mais tarde ele ser dissolvido sem a interferncia da gerncia. Normalmente so os
lderes laissez faire (deixai fazer, deixai ir, deixai passar) que adotam esta postura
para resolver os conflitos. Se eximem da responsabilidade por no quererem eles

mesmos entrar em uma situao de conflito com um ou mais de seus funcionrios.
Conflitos que so lidados desta forma podem se estender por longos perodos de
tempo, e no raro se agravaram prejudicando o andamento dos trabalhos
5. Suavizao: o gerente tenta suavizar o conflito enfatizando os interesses que ambas
as partes possam ter em comum. Assim, as diferenas individuais so minimizadas.
Esta tcnica consiste basicamente em, atravs de uma conversa com ambas as
partes envolvidas no conflito, conscientiz-las de que possvel resolver a situao de
uma forma em que todos possam sair vencedores. uma forma de faz-los ver que
existem muitos pontos em comum entre ambos que merecem ser revistos, analisados
e refletidos, diminuindo assim, a percepo das diferenas que ambos possam ter.
6. Concesso: As partes so conscientizadas que elas precisam abrir mo de algo
valioso, para que um meio termo seja atingido. Esta tcnica enfatiza que cada parte
precisa perder algo para que o bem comum seja alcanado. Embora a idia de perder
algo no seja agradvel, s vezes necessrio aceitar o fato de que para se
conseguir algo que se deseja muito ou que se considera como sendo muito valioso e
importante, necessrio s vezes abrir mo de algo tambm desejvel. s vezes
necessrio pagar um preo para se obter uma vantagem maior ou que do contrrio,
nunca se obteria. Muitos objetivos podem ser alcanados quando as partes em
conflito abrem concesses para que o bem maior ou objetivos maiores sejam
alcanados.
7. Comando Autoritrio: A gerncia usa de sua autoridade para restabelecer a paz
entre as partes. De forma unilateral, o gerente simplesmente decide como o conflito
deve ser resolvido e comunica s partes envolvidas. Ele usa, portanto, de sua
autoridade formal. bem verdade que esta tcnica deva apenas ser utilizada em
casos extremos ou quando outras tcnicas mais democrticas j tenham sido
aplicadas sem xito. Este seria um ltimo recurso para tentar resolver um conflito que
se agrava e impede o bom andamento do Setor ou mesmo a produtividade dos
funcionrios. Usando de seu poder e autoridade, o gerente ou lder decide por si s
qual o caminho que se deva adotar e apenas o comunica para as partes envolvidas
exigindo seu cumprimento.
8. Alterao de Variveis Humanas: Esta tcnica visa alterar o comportamento humano
atravs de treinamentos especficos na rea de relaes humanas. Esta tcnica um
esforo planejado pela administrao superior que visa treinar os funcionrios na rea
de inter-relacionamento humano objetivando oferecer aos participantes ferramentas

tanto em termos de atitude quanto em termos de comportamentos para evitar o
surgimento de conflitos.
9. Alterao de Variveis Estruturais: Nesta tcnica, redesenha-se as atribuies dos
funcionrios ou mesmo provoca-se transferncias, podendo at, criar uma posio
paralela. Estas iniciativas geram mudanas na estrutura formal da organizao.
Muitas vezes o conflito se origina no fato de que as pessoas esto deslocadas em
termos de suas reais potencialidades e habilidades em relao ao trabalho que
desempenham. Ou seja, suas habilidades e mesmo personalidade no se coadunam com a
natureza do trabalho que esto desempenhando. Por exemplo, uma pessoa extrovertida,
com grande habilidade e at mesmo necessidade de inter-relacionamento humano. Algum
que gosta e se sente bem trabalhando em grupo ou com outras pessoas e tem a funo de
digitar ou trabalhar com a Internet 8 horas por dia, sem contato humano, sem poder
conversar, sem poder andar.
Portanto, ao se perceber isto e deslocar este indivduo para um novo setor, o gerente
est alterando uma varivel estrutural, resolvendo conflitos inerentes situao (estrutura)
anterior.
Referncias
Stephen P. Robbins. Comportamento Organizacional. - 11. Ed. - So Paulo: Pearson,
2005.
MARTINELLI, Joacir. Liderana e Trabalho em Grupo. Curitiba. SEBRAE/PR,
2009.
Unidade IV
Marketing Pessoal e Rede de Relaes

Reconhecer a importncia que o Marketing Pessoal e a Rede de Relaes

tm para o desenvolvimento da carreira profissional.
Utilizar o Marketing Pessoal para melhorar ainda mais as relaes

interpessoais.
Entender como o Networking influencia o sucesso profissional.
1. MARKETING PESSOAL
1.1. O que Marketing Pessoal?
O modelo de sociedade em que vivemos dita padres de competitividade
extremamente elevados em praticamente todas as reas. Tanto em aspectos visuais,
de comunicao e de conhecimento, quanto em outros aparentemente secundrios,
pequenas diferenas podem determinar o sucesso ou o fracasso. Talvez seja um
modelo injusto, mas a realidade que este o modelo em que transitamos.
O reconhecimento de competncias e habilidades fundamental para
diferenciar e situar um indivduo no contexto social em que vive e determina, em
grande parte, a maneira como ele estar posicionado para o sucesso profissional e
pessoal.
fato que nem todos possuem as mesmas competncias e habilidades.
Porm, muitos as possuem e, por uma srie de fatores, elas no so facilmente
reconhecveis. E habilidades descobertas geram uma grande desvantagem,
especialmente quando a competio acirrada. Todos j se perguntaram: porque
fulano de tal, sendo menos preparado, menos hbil, menos esforado e experiente,
obteve sucesso pessoal ou profissional maior do que o nosso?
Talvez uma das respostas seja a prtica do Marketing Pessoal.
Marketing Pessoal pode ser definido como uma estratgia individual para
atrair e desenvolver contatos e relacionamentos interessantes do ponto de vista
pessoal e profissional, bem como para dar visibilidade a caractersticas, habilidades
e competncias relevantes na perspectiva da aceitao e do reconhecimento por
parte de outros.
Foi-se o tempo em que marketing pessoal era um instrumento poltico, falso,
visando apenas uma conquista especfica. Hoje, para avanar em meio verdadeira
selva social em que se transformou o capitalismo, ele vem se tornando uma
ferramenta cada vez mais necessria para todos, do mais simples ao mais
sofisticado.
Os elementos fundamentais, quando se atesta que o caminho do sucesso
a prtica do marketing pessoal, so:
A qualidade do posicionamento emocional para com os outros
A comunicao interpessoal
A montagem de uma rede relacionamentos
O correto posicionamento da imagem
A prtica de aes de apoio ajuda e incentivo para com os demais.
Uma das premissas do marketing pessoal justamente saber dosar a

exposio. De menos, voc no ser lembrado.
Aquela vaga to sonhada ou a promoo que estava por vir, no chegar.
preciso que as pessoas realmente saibam do seu potencial, das suas qualidades e
qualificaes. Ningum quer ou vai adivinhar, preciso mostrar. Para isso
necessrio criar estratgias de exposio. Saber estar nos lugares certos, participar
dos eventos e reunies mais estratgicos e, mais do que tudo, agir naturalmente.
Agora, quando a exposio demasiada cria-se um outro problema: o
mala. Com tudo que tem direito: sem ala, sem rodinhas, pesada e velha. Ningum
agenta! Sabe aquele cidado que quando chega na rodinha do caf todo mundo
vai embora porque lembrou de alguma coisa pra fazer? Na verdade, todos estavam
querendo fugir daquela pessoa chata que s conta vantagem, s fala de si mesmo,
que olha para o prprio umbigo o tempo todo. Mesmo quando no h a oportunidade
para falar ele resolve abrir a boca.
Para no ser taxado de mala preciso tomar alguns cuidados. O primeiro
fazer uma auto-anlise profunda. Muitas vezes isso no possvel sozinho, pois a
tendncia no enxergar o que faz de errado. Se for o caso pergunte para um
amigo prximo, uma pessoa de confiana ou a ajuda de um profissional, um
consultor de imagem. Avalie como est sua exposio. Faa o teste da rodinha do
caf.
Em segundo lugar tenha em mente que cuidar da imagem pessoal preciso
observar. Veja aquelas pessoas que so bem sucedidas. O que elas fazem? Como
se comportam? Converse com elas, sinta o que elas transmitem a voc. Nunca
copie, mas aprenda com elas.
E por ltimo esteja aberto para as crticas. Oua, reflita, filtre e mude sempre
que necessrio. Vivemos um mundo de intensa transformao. Precisamos nos
adaptar s mudanas do mundo ou ficamos para trs. Transforme-se, seja melhor
para si mesmo. Cuide da sua imagem, da sua exposio e faa o marketing pessoal
correto. Sucesso!
1.2. Os trs pilares do Marketing Pessoal: imagem, visibilidade,
credibilidade
1.2.1 Imagem:
Trabalhar a imagem no apenas lapidar os aspectos externos, mas os
internos tambm, ou seja: a forma e o contedo. Quem trabalha s a forma,
esquecendo-se do contedo, est esculpindo uma mscara que cedo ou tarde cair.
Uma pessoa que possua talento e competncia suficiente para exercer a sua
atividade, desde que pratique e aperfeioe constantemente o seu Marketing
Pessoal, pode chegar ao topo, elevando o seu nvel de notoriedade e imagem e ser
recompensado por isso.
Essa
tarefa
exige
pacincia,
disciplina,
perseverana,
auto-estima,
determinao, crenas e valores que norteiam as atitudes comportamentais para

que faa o uso correto das habilidades criadas e aperfeioadas.
A leitura frequente de revistas, jornais, bons livros, reportagens e outros,
tambm de suma importncia no aperfeioamento do marketing pessoal, ser
autodidata, claro que cursos de reciclagem e especializaes so essenciais na
busca de conhecimento e informaes dirias. O talento e a determinao podem
fazer a diferena e melhorar a marca.
1.2.2 Visibilidade e Credibilidade:

A construo de uma boa imagem pessoal e profissional est inerentemente
relacionada com dois conceitos bsicos: a visibilidade e a credibilidade. A visibilidade
significa que as pessoas tm ou no uma boa imagem. construda num processo,
no pode ser imposta, sendo obtida como resultado cumulativo de interaes.
composta por comportamentos, hbitos, posturas, tica, conhecimentos, habilidades
e competncia.
A credibilidade significa que uma boa imagem pessoal passa por transmitir
confiana ao cliente, a qual se vai mantendo ao longo do tempo, e que vem da
consistncia dos resultados com a satisfao do cliente. Esta imagem pessoal e
profissional tanto mais importante, quanto maior for o contato direto com clientes,
por exemplo, em atividades de atendimento ao pblico.
A nossa imagem pessoal construda normalmente em trs momentos
distintos:
1. A Primeira Impresso que formada nos trs primeiros segundos;
2. A Imagem Inicial que formada nos primeiros contatos;
3.
A Imagem propriamente dita, que aquela imagem j formada que

temos que manter e melhorar.
Em seguida iremos abordar algumas consideraes sobre cada uma delas.

A Primeira Impresso
Normalmente sabe-se que ningum tem uma segunda oportunidade de
causar uma primeira boa impresso. Estudos* atestam que so necessrios
somente 3 segundos, para a formao da Primeira Impresso e nesses escassos
segundos, os principais fatores que influenciam na formao da imagem so:
A Viso (conjunto da imagem) do primeiro impacto com 45%;
O Tom da Voz com 25%;
A Adequao das palavras utilizadas com 20%;
A Linguagem Corporal com 10%.
(*Management Institute of Tecnology EUA Revista Venda Mais Dez 2001)
O interlocutor influenciado principalmente pela aparncia e pelo vesturio.
Assim, no que diz respeito aparncia, o que mais chama a ateno alm dos
tradicionais traos de higiene pessoal, a expresso facial. Espera-se desta
expresso nos trs segundos iniciais que seja de um sorriso que demonstre
sinceridade. No conjunto que compe a expresso facial, devemos ter uma ateno
especial no gnero feminino com os cabelos, que devem estar bem cuidados e
penteados e no gnero masculino, para alm destes, com a face, que deve estar
limpa e barbeada.
Relativamente ao vesturio, o ideal que corresponda s expectativas do
interlocutor dentro dos seus conceitos de apresentao pessoal adequados ao
contexto. Um profissional deve sempre optar por peas de vesturio que no
constituam um elemento de distrao e no perturbem a comunicao com os
interlocutores.
Para facilitar na definio do vesturio ideal a usar na sua atividade
profissional, sempre que possvel, importante analisar antecipadamente as
caractersticas dos seus interlocutores, o ambiente e objetivo da sua empresa e os
costumes locais. Caso no seja possvel, o mais adequado usar a discrio e o
bom senso. Se na sua empresa tiver de usar farda ou uniforme, estes devero
estar sempre impecveis.
Ainda sobre a aparncia, sem entrar na linguagem corporal que ser tratada
mais frente, iremos falar sobre a postura. Assim, nos primeiros trs segundos do
primeiro impacto, importante ter em ateno a colocao da cabea e tronco, que
devem estar eretos. No se deve manter a curvatura dos ombros que denota
cansao ou mesmo desnimo. Por outro lado, se estiver na posio de sentado, esta
deve manter-se correta no assento, pois caso contrrio, a primeira impresso que
causar ser negativa.
No que diz respeito ao tom de voz, dever utilizar um tom e velocidade da
fala igual do seu interlocutor garantindo assim a necessria sintonia.
As palavras utilizadas devem ser adequadas, o que significa principalmente
a ateno no uso de palavras condizentes e pertinentes ao momento, sem erros de
pronncia, vcios de linguagem, grias, expresses que denotem intimidade, frases
feitas sem originalidade, frases em tom de anedota, ou mesmo citar um volume
enorme de informaes para a qual o momento no o adequado. O momento pode
ser sbrio ou descontrado e a pessoa deve-se adequar a ele, demonstrando j
neste incio de contacto, que a pea chave desse relacionamento profissional a
pessoa do cliente e no a sua.

Relativamente linguagem corporal incidimos especial ateno sobre o
cumprimento social e o contato visual. O cumprimento na nossa cultura materializase com um aperto de mo, ato que deve obedecer a algumas regras simples como:
A mo deve ser fechada de forma firme e sem apertar;
O brao no deve balanar mais do que trs vezes e de forma
natural, porm segura.
Como todo o contato fsico, o aperto de mo revestido de interpretaes e
conseqentemente obriga-nos a alguns cuidados especiais, nomeadamente quanto
a no invaso do tambm denominado espao pessoal, mantendo uma distncia
socialmente aceite do nosso interlocutor ( normalmente tolerada a distncia de dois
antebraos).
No contato visual, importantssimo na formao da primeira impresso, se
queremos de fato iniciar um processo de conquista da credibilidade do cliente, o
olhar deve ser direto nos olhos do nosso interlocutor e ao mesmo tempo deve
demonstrar segurana e seriedade, mas tendo cuidado para no parecer demasiado
intrusivo. Assim, os olhos so a janela da alma, e o nosso olhar deve transmitir
exatamente a nossa saudao sincera.
A Imagem Inicial
A Imagem Inicial formada no decorrer dos primeiros contatos. Partindo da
premissa que causamos uma primeira impresso positiva, em seguida, no decorrer
da primeira entrevista a nossa principal preocupao deixar no final uma Imagem
inicial positiva sem prejuzo, no entanto, do nosso relacionamento profissional.
Queremos que seja criada uma boa imagem pessoal e profissional, sem
esquecer o nosso objetivo especfico para aquela visita.
Lembrando o que foi dito no incio quanto formao da imagem, aqui esto
em jogo os nossos comportamentos, hbitos, postura, tica, conhecimentos,
habilidades e competncia e o que temos que utiliz-los corretamente para
conquistar a pretendida credibilidade e confiana junto do cliente.
Existem, no entanto alguns conselhos que podem ser teis na promoo
desta imagem inicial positiva, a saber:
- Comportamentos: para alm das regras de etiqueta social obrigatrias,
existem algumas sugestes prticas que consideramos mais importantes neste

momento.
Demonstre claramente desde o incio o objetivo da sua visita.
Demonstre orgulho no que faz e/ou vende.
Mostre respeito pelo seu tempo e do cliente.
Seja educado, porm fique preparado para a marcao de outra visita
ou uma reclamao seno conseguir a ateno seletiva necessria.
- Hbitos: a maioria dos bons hbitos profissionais est relacionada com a
educao que recebemos e, portanto, tal como nas regras de etiqueta, vamos
apenas lembrar de algumas situaes consideradas crticas para a imagem
profissional.
1. O cumprimento do horrio de trabalho, ou seja, a assiduidade e
pontualidade so fundamentais para a formao de uma boa imagem
profissional.
2. Outro hbito fundamental o da comunicao personalizada, ou seja,
usar desde a apresentao, o nome do seu interlocutor sempre que
possvel.
3. No interromper a pessoa que est a falar, por nenhum motivo.
- Postura: deve ser amistosa, agradvel, natural e cativante, apesar de
comedida.
- tica: Tendo sempre como referncia as normas ticas da sua atividade
profissional, em face a um cliente ou outro interlocutor, deve ter tambm em ateno
aos seguintes conselhos:
1. No falar mal da sua concorrncia, pois ser mais vantajoso salientar
as vantagens da sua empresa e se possvel fazer com que o cliente
descreva os pontos negativos das outras;
2. No falar mal da concorrncia do cliente, pois ainda no sabe de
onde ele veio e nem vai saber para onde vai ao futuro, cative um
aliado, esteja ele onde estiver;
3. Ser tico respeitando as regras vigentes na empresa onde trabalha e

incluindo
principalmente
nas
informaes
consideradas
confidenciais.
- Conhecimentos: principalmente se for um primeiro contato, e no caso de
ter como objetivo conhecer o mximo possvel do seu cliente, seja comedido em
demonstrar excesso de conhecimentos, fornea informaes na medida do
necessrio e do interesse do seu cliente, mas no queira aparecer como o sabetudo, pois tal atitude pode interferir negativamente na sua imagem e bloquear a
concretizao.
- Habilidades: importante salientar no todas as suas habilidades, mas
especificamente aquela pela qual voc normalmente se sobressai, que todos
comentam ser uma virtude nos primeiros contatos, o que em si cativa as pessoas.
Essa habilidade denominada de fator nico. Descubra o seu fator nico e faa
uso dele principalmente nesse momento.
- Competncias: so um conjunto de conhecimentos, aptides e atitudes
que harmonicamente desenvolvidas, produzem um resultado final esperado e
desejado.
Finalmente e como objetivo essencial da construo da Imagem Inicial, mais
do que ser preciso parecer competente. Assim, antes do estabelecimento do
contato deve estudar a mensagem que quer transmitir, treinar e visualizar
mentalmente os resultados pretendidos.
A manuteno da imagem
Uma vez que a imagem j esteja formada, devemos colocar periodicamente
a ns prprios as seguintes questes:
Ser que eu sei realmente como o meu cliente me v?
Estou realmente a cumprir com todas as minhas promessas?
Tenho feito efetivamente o suficiente pelos meus clientes?
Se respondermos sim a todas as questes acima referidas, no temos muito
que nos preocupar com a nossa imagem, ela est a ser mantida, no entanto...
Lembre-se que as indicaes e referncias relativas sua empresa so
influenciadas principalmente pela sua imagem. De reter tambm que a imagem ideal
do profissional que uma imagem de confiana perante o cliente.
Finalizando, lembramos que a Imagem Pessoal faz parte do seu Marketing

Pessoal e que o mesmo se faz com clareza de objetivos, integridade,
posicionamento, comprometimento, relacionamentos, conhecimento, imagem, autoestima e motivao.
A melhoria da imagem pessoal deve ser contnua, pelo que se vai
construindo com progressivas e pequenas conquistas e no apenas com uma
grande conquista.
2. NETWORKING: Construa sua Rede de Relacionamentos
O networking , sem dvida nenhuma, uma das principais ferramentas do

marketing pessoal. Porm, muitos usam da forma errada e cometem exageros
desnecessrios. Outros pensam no networking somente na hora de buscar uma
nova colocao e s a se lembram de acionar seus contatos.
O networking anda de mos dadas com o sucesso na carreira. Tambm
verdade que os melhores empregos surgem por meio de indicaes de colegas e
conhecidos, mas no se esquea que esse famoso termo corporativo significa rede
de relacionamentos e como tal preciso ser alimentado e ter pessoas com os mais
variados interesses, competncias, cargos e empresas.
Enfim, o negcio apostar na diversidade e aproveitar para adquirir novos
conhecimentos e aumentar sua cultura por meio da troca de experincias.
No de bom tom criar uma rede de relacionamentos somente com
objetivos mercantilistas, pensando em gerar negcios e troca de favores pessoais.
Essa uma das conseqncias de um bom networking e nunca a sua finalidade
principal.
O networking eficaz como uma estrada de mo dupla, como um ato de
solidariedade onde recebo alguma coisa hoje para doar amanh, saber ouvir e
tambm falar na hora certa, sempre tratando o outro como igual. Redes de
relacionamentos no so apenas balco de negcios ou troca de e-mails em que

nada agregam.
Vejamos algumas dicas prticas para um profissional desenvolver uma boa
rede de contatos.
Dica 1 - desenvolva interesse genuno pelas pessoas que pretende

incluir em seu networking. No procure as pessoas apenas quando
estiver precisando de favor.
Dica 2 - esteja sempre disponvel para ajudar as pessoas de sua rede

na medida de suas possibilidades, e sempre retribua um favor na
mesma "moeda".
Dica 3 - tornar-se palestrante ou professor ajuda a criar um ciclo de

contatos.
Dica 4 - frequentar cursos, palestras e convenes colocam o

profissional em contato com pessoas de diversos setores.
Dica 5 - participar de associaes, comits e entidades geram muitos

contatos profissionais.
Dica 6 - procure fazer contatos com pessoas de reas diversas de

seu setor de atividade.
Dica 7 - turbine a utilizao de seu carto de visita, utilize-o de

maneira dinmica.
Dica 8 - faa contatos personalizados, evite mandar e-mails para

diversas pessoas ao mesmo tempo.
Dica 9 - quando indicar uma pessoa para outra de seu networking,

avise antes, apresente-as.
Dica 10 - faa contatos frequentes, uma boa dica criar um

networking no MSN e, sempre que possvel, esteja presente trocando
ideias com este grupo.
Dica 11 - evite falar muito nas conversas, procure ouvir mais e obter
informaes e conhecimento sobre as pessoas.
Dica 12 - procure mostrar sempre que voc pode ser til sua rede
de contatos.
Dica 13 - avise sempre o que est fazendo profissionalmente, seja

trocando
de
emprego,
realizando
um
novo
empreendimento,
escrevendo artigos, dando entrevistas, etc.
Dica 14 - tenha um blog e convide todos de sua rede de

relacionamento para visit-lo e contribuir com artigos e notcias.
Dica 15 - esteja sempre disponvel para seu networking.
Dica 16 - lembre-se do nome das pessoas e data de aniversrio.
Estas so algumas dicas de como construir e manter uma rede de

relacionamentos. Elas devem ser adaptadas a sua realidade, ao seu estilo
profissional e ao seu perfil. Algumas combinaro melhor com voc, outras no, mas
fundamental analisar todas elas e escolher as mais teis para desenvolver sua
rede de contatos.
Portanto, procure priorizar em sua vida profissional este importante meio de
promoo pessoal, sempre com uma viso de mdio e longo prazo, pois, como diz a
sabedoria popular "o mundo d muitas voltas", e numa destas voltas uma pessoa de
seu networking poder desempenhar um papel fundamental em sua carreira.
Saiba mais
Para aprofundar o assunto pesquise no site www.youtube.com e assista aos vdeos:
Marketing Pessoal - [Emprego de A a Z / Max Gehringer]
Networking - [Emprego de A a Z / Max Gehringer]
O site www.linkedin.com uma ferramenta bastante utilizada por profissionais para
fazer marketing pessoal e aumentar a rede de relaes profissionais. Faa seu
cadastro gratuitamente.
Referncias
FRITZEN, Silvino Jos. Relaes Humanas Interpessoais: nas convivncias
grupais e comunitrias. 7 ed. Petrpolis: Vozes, 1998.
LIMA, Ari. 16 Dicas de Networking ou Rede de Relacionamentos. Disponvel em:
<http://www.algosobre.com.br/marketing/16-dicas-de-networking-ou-rede-derelacionamentos.html> Acesso em 24/07/2012.
ARAUJO, Paulo. Networking: Construa sua rede de relacionamentos. Disponvel

em:
<
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/2140/networking_construa_sua_rede_de_re
lacionamentos> Acesso em 24/07/2012.

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basearmos apenas no que achamos nem sempre um bom caminho.

de expressar os pontos de vista divergentes, do respeito, do relacionamento sincero.

possvel a participao de todos. A maioria dos exemplos de grandes corporaes

organizacional, onde so exigidas decises objetivas e focadas em resultado;

Autoestima: o que voc pensa sobre si mesmo. A qualidade da autoestima

Determinao: o que faz voc no desistir perante os obstculos, ter foco e

Empatia: a capacidade de se colocar no lugar do outro. Somente as

Adaptabilidade: adequar seu estilo de comunicao, seja sua interlocutora

Autocontrole: usar a racionalidade para gerenciar as emoes, no

Tolerncia a frustrao: aceitar a diversidade humana, no ouvimos apenas

Sociabilidade: se preocupar com o bem-estar do outro e com o seu

estratgias que nos ajudam a tornar-nos mais assertivos observarmos o

comportamento de pessoas que admiramos, e que tm facilidade de agir de forma

Por isso, o autoconhecimento fundamental para desenvolver o amor por si

10 coisas que voc gosta em si mesmo

10 coisas que voc no gosta em si

mesmo ou que gostaria de mudar

Qual lista foi mais fcil de completar?

Ao fazer o sinal (i ou e), o que voc percebe? H um equilbrio entre

Se voc tem mais caractersticas externas ficar mais vulnervel opinio

De acordo com o Dr. Nathaniel Branden, autoestima a confiana que cada

no se aceita, rejeita inconscientemente qualquer melhora ou crescimento mais

Dr. Nathaniel Branden defende que o princpio da autoafirmao a

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Viver intencionalmente determinar o que se deseja alcanar na vida e traar

olhar aquele com quem se fala, de agradecer, pedir desculpas, cumprimentar,

Autoconscincia. A capacidade de ter conscincia dos prprios

Autogerenciamento. A capacidade de administrar as prprias emoes

Automotivao. A capacidade de persistir diante de fracassos e

Empatia. A capacidade de perceber o que as outras pessoas sentem.

Habilidades sociais. A capacidade de lidar com as emoes das outras

Diversos estudos sugerem que a IE pode ter um papel importante para o

41 a 50 pontos = Sua INTELIGNCIA EMOCIONAL bastante alta. Voc no deve

Sugestes de livros para leitura:

Teste de Personalidade. Disponvel em: <http://www.guiarh.com.br/z84.htm>

Desenvolver critrios e habilidades para o estabelecimento de um canal mais

Reciclar valores pessoais demonstrando sua inter-relao com a funo de

Reconhecer a importncia de comunicar e compreender todos os tipos de

numa equipe que gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar os

Para os gestores atuais, so necessrias no s as competncias do chefe,

Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de

Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de

Liderana liberal ou Laissez faire:

independentes da organizao qual pertencem, ou podem ser consideradas de

Algumas habilidades de influncia como negociao, comunicao, respeito,

normalmente de carter tcnico. Ex.: na construo de uma obra, o engenheiro

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