Vous êtes sur la page 1sur 50

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO PRIVADO

CONTINENTAL
ESCUELA DE GESTIN Y NEGOCIOS
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE
NEGOCIOS

MONOGRAFIA DEL CURSO DE METODOLOGIA DEL


APRENDIZAJE

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Elaborada por:
LAURIANO AUQUI, Kely
AHUI RODRIGO, Mariela
PEREIRA RAMOS, Keevin
VALENZUELA DAVILA, Jenifer

Huancayo - 2014
1
1

Elaborada por:

AHUI RODRIGO, Mariela


PEREIRA RAMOS, Keevin
VALENZUELA DAVILA, Jenifer
LAURIANO AUQUI, KELY

DEDICATORIA

En primer lugar y con el ms amplio


sentimiento de gratitud deseo dedicarle este
trabajo especial a todas las personas que
siempre creyeron en mi capacidad, es grato
saber

la

fuerza

determinacin

que

poseemos cuando queremos alcanzar una


meta

II 2

AGRADECIMIENTO

Durante este tiempo, buenos y malos momentos ayudaron a fortalecer mi


carcter, me brindaron una perspectiva de la vida mucho ms amplia y me han
enseado a ser ms cautelosa pero sin dejar de ser autntica. Al finalizar mis
estudios de grado en la carrera de psicologa y luego de haber permanecido en Intec
casi 4 aos, existen un grupo de personas a las que no puedo dejar de reconocer
debido a que durante todo este tiempo estuvieron presentes de una u otra forma
evitando que me perdiera en el proceso y que saliera airosa de esta experiencia.

A Dios..porque a pesar de que muchas veces puse mis intereses por encima
de ti nunca me faltaste y aunque no soy tu hija ms devota, en ti confo. Siempre me
haz ayudado a seguir adelante y por ti an no pierdo la esperanza, s que todos
pueden decepcionarme menos t y reconozco que sin ti no hubiese podido
sobrevivir estos ltimos meses. Muchas Gracias

III
3

RESUMEN

El liderazgo organizacional

es

imprescindible

en

el desarrollo satisfactorio

de

las empresas de clase mundial, donde el recurso humano constituye la base


fundamental de toda organizacin. Dentro de estos recursos est uno que es escaso
y muy valioso:

los lderes. Distintos autores afirman

que

la crisis actual

en Latinoamrica esta relacionada con un "vaco de liderazgo", esta se extiende


tambin a las empresas, donde se ausenta en muchas ocasiones aquel capital
humano capaz de transformar las ideas en realidades.
El presente trabajo pretende teniendo en cuenta los distintos conceptos dados por
diversos autores conocedores del liderazgo organizacional, adems del anlisis de
las teoras existentes

de

los

distintos mtodos,

la

elaboracin

de

un procedimiento para diagnosticar el liderazgo organizacional en las empresas.


Para realizar un cambio organizacional, para llevar a cabo programas de calidad,
para fidelizar clientes, es muy importante la realizacin de un diagnstico del
liderazgo, que nos permita conocer si existe una influencia del mismo en el
cumplimiento de las tareas de dicha organizacin.
Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo
por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para
cumplir la misin organizacional. Se pretende un lder transformacional, que pueda
conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno. Es
un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en
todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores que
determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las
oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de en las amenazas.

ABSTRACT

IV
Organizational leadership is essential for the successful development of world-class
companies, where human resource is the foundation of any organization. Among
these resources is one that is scarce and valuable: the leaders. Several authors
argue that the current crisis in Latin America is related to a "leadership vacuum" this
companies, which is absent on many occasions that human capital capable of
transforming ideas into reality extends.
The current work considering the various concepts given by various authors savvy
organizational leadership, plus analysis of existing theories and different methods,
development of a method for diagnosing organizational leadership in business. To
make an organizational change, to carry out quality programs to retain customers is
very important to make a diagnosis of leadership, which allows us to know if there is
an influence thereof on the fulfillment of the tasks of the organization.
The rapid changes require renewing the design and leadership styles with a more
visionary, bold, innovative and imaginative, able to take risks to fulfill the
organizational mission. A transformational leader who can lead change processes in
organizations themselves and their environment is intended. It's a more
entrepreneurial and innovative leadership, which has its center and its key force in all
levels of the organization, systematic analysis of the factors that determine a position
to make sound decisions as opportunities, assessment of risks and controlling the
threats.

V5

INTRODUCCIN

El liderazgo es un elemento indispensable en todas las actividades de los


hombres. Se remonta en la poca de la prehistoria, ya que el liderazgo es la clave
de la supervivencia de la familia. Siempre que haya que alcanzar una meta, o el
grupo se enfrenta a una emergencia, instintivamente se busca un lder. El
reconocimiento por el grupo que haya un objetivo comn, lleva a darse cuenta de la
necesidad de un plan, para esto se necesita un control para esto es necesario
alguien al frente del grupo, quien asuma la responsabilidad, sino tambin la
autoridad necesaria para que guie al grupo para lograr el objetivo.
Los lderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su
carisma, que es ms importante a tener el poder que se le otorga a un gerente
normal gracias a su cargo, es por eso que un buen lder puede ayudar al desarrollo
del pas.
Una de la visiones del liderazgo es llevar a la organizacin al cambio de una
gestin tradicional a una gestin de calidad.
El liderazgo nos lleva a conocer varias etapas de su caracterstica, estilos,
modelos, principios y la importancia del liderazgo. En la actualidad hay varios
autores que enfocan

y visionan en liderazgo de diferentes formas y las cuales

aprendemos de ellos, nos emergemos a una nueva era de tecnologas y avances


cientficos, y tenemos que estar preparados. El lder siempre est a la expectativa de
los avances y tambin a los problemas, a lo que lleva formar una estrategia tomando
decisiones y riesgos.

ndice
VI
PORTADA I
DEDICATORIA II
AGRADECIMIENTOIII
RESUMEN IV
ABSTRAC.... V
INTRODUCCION.VI
INDICE.. VII

CAPITULO I LIDERAZGO........................................................................ 9
1.1

El Liderazgo

1.2

Definiciones de Liderazgo

1.3

Importancia del Liderazgo

1.4

Tendencia del Liderazgo

1.5

Estilos de Liderazgo

CAPITULO II PRINCIPOS DEL LIDERAZGO


.................................................................................................................. 16
2.1

El Liderazgo como cualidad personal

2.2

El Liderazgo como funcin dentro de la organizacin

2.3

El poder del Liderazgo

2.4

Caractersticas de un Lder

2.5

El Poder Carismtico

2.6

Inteligencia Emocional y Liderazgo

VII
CAPITULO III LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE
............................................................................................ 25
3.1

El Poder de la reflexin

3.2

El Ciclo de accin del Liderazgo

3.3

Se Necesitan Lderes no jefes

3.4

Liderazgo a la peruana

3.5

Manejo de conflictos

CAPITULO IV............................................................................................ 32
4.1

Liderazgo y motivacin

4.2

Todo es cuestin de Liderazgo

4.3

Liderazgo Supervisin.

4.4

Todo lo que una organizacin debe tener en cuenta.

CAPITULO V............................................................................................. 36
5.1

Capacidades del Liderazgo Moral

5.2

El Sentido de la tica Empresarial

CAPITULO VI ESTILOS DE LIDERAZGO41

ANEXOS.............................................................................................. 44
-

Cuadro de procesos

Factores De La Motivacin Funciones De Liderazgo

Cuadro de Liderazgo y Motivacin

Aspectos del Liderazgo

CONCLUSIONES............................................................................... 48
BIBLIOGRAFIAS................................................................................ 49

VIII

CAPITULO I
LIDERAZGO

1.1

EL LIDERAZGO
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,

mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el


trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear
una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente
por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio
a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas
que se han negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la
pirmide como dice K. Blachard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente


para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente
ser un lder de equipo?
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero
s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con
un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o
20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o
carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden
aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible
solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de
sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter,
temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a
una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las
relaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que
orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser
reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en
marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo
est en juego.

1.2

DEFINICIN DE LIDERAZGO
Liderazgo: es una palabra muy actual, que a veces se confunde con

Direccin de empresas, Corporaciones, Organizaciones Etc., pero su significado va


mucho mas all.
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala
que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

10

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o


seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes
y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por
regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el
lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia
como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere
que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para
que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un
lder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs
del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos"
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de

11

las organizaciones estn sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizs


sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder
eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente
de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.
Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones,
muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades
de lderes.
Hay varias definiciones del liderazgo, pero una de las que ms me gust fue:
"Liderazgo es influencia".
Muchas veces tenemos conceptos errados acerca del liderazgo que nos impide ser
eficaces y desempear el mejor trabajo y si uno no tiene influencia, no es un lder.
Para serlo no solo hay que pensar que uno lo es, sino que tambin tiene que tener
gente que lo siga, sino muy difcil es ser uno. Se nos dice que an la persona ms
introvertida ha de influenciar a miles de personas a en el correr de su vida.
Entonces, el hecho no es si influimos en personas, sino cmo vamos a usar nuestra
influencia para hacer un mayor impacto, mejorar nuestra vida, alcanzar nuestras
metas y muchas cosas ms.
El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o nuestro
trabajo. A continuacin daremos algunos ejemplos de sus niveles desde el ms bajo
al ms alto.
1.3

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO


1.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y


procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.

12

3.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

4.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y


malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

1.4

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO


A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de

liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr
sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.


Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.


A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar
su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.

13

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente


comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin.


A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes
del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan
manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.


Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir
sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno
de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta
ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".


Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir
qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos
hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las
nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y
sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva
tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los
lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo.

14

Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente


desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a
largo plazo, para conservar un margen de competencia.

1.5

ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como

lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y


capacitacin.
Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya
que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el
estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su
estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y
conceptuales.
En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en
su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas
especficas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las
personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del
grupo para lograr determinados propsitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se
tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender
donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin.
Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima.
Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas
habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo
largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede
oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y
del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados.

15

CAPITULO II
PRINCIPOS DEL LIDERAZGO

2.1

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL


En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una

aura mgico - religiosa.


El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del
grupo, con atributos especiales.
Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en
el lder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan
biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos.
Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de
conocimientos y habilidades crear lderes.
Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro
padre, la primera figura arquetpica que tenemos.
Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros
lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.
Y as, como conceptualizabamos a nuestro padre como un ser perfecto e
infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por lo
tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como
lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se
convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes.

16

Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las


habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso
al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas.
Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los
valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal.
Aunque

actualmente

ya

no

se

piensa

que

estas habilidades son

supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si
se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms
brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman
decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si
mismos.
2.2

EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN


Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,

sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
funcin dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder,
sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan
sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es
analizada en trminos de una relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus
miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es
confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los
objetivos del grupo son ms complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un lder.

17

Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro
del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad
por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo,
comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de
su grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,
tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo
las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se
desenvuelve.
Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el
lder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una
organizacin

constitucional

no

necesariamente

destaca

en

una

situacin

democrtica, menos estructurada.


Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite
deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus
relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."
Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes,
con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una
organizacin o situacin especifica.

18

2.3

EL PODER DEL LIDERAZGO


El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros

miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.


El control de medio constituye lo que llamamos poder.
Cuales son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o,
incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular.
Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios
de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo
inducir a estos otros
individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias
necesidades. "
Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio
disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin,
siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo que ellos aportan.
Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus
seguidores, o no ser lder.
En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder.
Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar
de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con
el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo.

2.4

CARACTERISTICAS DE UN LIDER

Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe


expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las
escuche y las entienda.
Las principales caractersticas del liderazgo no podan dejar de lado: el
control emocional. Un lder no puede dejarse llevar preso de la ira, el amor o
19

el pnico, un lder tiene que controlar sus emociones. No estamos diciendo


que tenga que ser perfecto pero si que aprenda a controlar mejor sus
emociones.
Un lder tiene que aprender a exaltarse solo cuando es necesario y no ante
todo como suele ocurrirles a todas las personas, se trata de asignar la
importancia que merece cada cosa, poner las cosas en su sitio y para ello hay
que tener un mayor control emocional.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que
saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente.
Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada
sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer
un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se
deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto
tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto
y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su
gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Uno de los aspectos ms importantes de un buen lder es que tenga
capacidad de argumentar, debes acostumbrarte a tener siempre las palabras
adecuadas, la mejor forma de describir y definir tus pensamientos, lo que
quieres y lo que crees correcto.
Si un lder no es seguro entonces no hay caracterstica de liderazgo que
valga, el liderazgo incluye confianza y seguridad. Los dems no pueden creer
por ti, t debes creer en ti mismo y luego los dems creern en ti.
Ser humilde, sincero y mejorar cmo persona as asegurar un liderazgo
indiscutible, no perfecto obviamente pero si mucho mejor que cualquier lder
que puedas encontrar.

20

Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las


cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
poder en beneficio de todos.
Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa
puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la
informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

2.5

EL PODER CARISMATICO
Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen

autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales.


Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria
(condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de
hechiceros, rbitros, jefes de cacera o caudillos militares), de una personalidad, por
cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas
y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios, o como ejemplar y, en
consecuencia, como jefe caudillo, gua o lder.
El modo no habra de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde
un punto de vista tico, esttico u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo
que atae a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los
dominios " carismticos , por los adeptos. Sobre la validez del carisma decide el
reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin, de la reverencia por el hroe,
de la confianza en el jefe por parte de los dominados; reconocimiento que se
mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades carismticas siempre
originalmente por medio del prodigio.
Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la
legitimidad, sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la
corrobacin, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es, psicolgicamente,
una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la
indigencia y la esperanza.
21

La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter


emotivo.
El cuadro administrativo de los imperantes carismticos, no es ninguna
burocracia, y menos que nada una burocracia profesional.
Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde
los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez
por cualidades carismticas: al profeta corresponden los discpulos, al prncipe de la
guerra el squito, al jefe en general los " hombres de confianza.
No hay ninguna colocacin, ni destitucin, ni carrera ni ascenso, sino solo
llamamiento por el seor, segn su propia inspiracin, fundada en la calificacin
carismtica del vocablo.
La dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn y
extracotidiana, tanto a la dominacin racional, especialmente la burocrtica, como a
la tradicional, especialmente la patriarcal, patrimonial o estamental.
Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo para el puro dominador
carismtico plebiscitario (el imperio del genio de Napolen, que hizo de plebeyos,
reyes y generales) que para los profetas o hroes militares.
El carisma puro es especficamente extrao a la economa constituye, donde
aparece, una vocacin en el sentido enftico del trmino: como misin o como tarea
ntima.
Desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin econmica de los dones
como fuente de ingresos, lo que ciertamente ocurre ms como pretensin que como
hecho.
El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la
tradicin.
A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien
opera desde fuera por transformacin de los problemas o circunstancias de la vida, o
bien por intelectualizacin.
El carisma significa una variacin de la direccin de la conciencia y de la
accin, con reorientacin completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida
anteriores o frente al mundo en general.

22

2.7

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO


Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a

la aptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad de
habilidades

personales.

La

aptitud

emocional

constituye,

en

general,

aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeo estelar, pero


en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las
empresas consideran cruciales para el xito (Goleman, 1998).
Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de aptitud.
Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera incluye
aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras
que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia
poltica y la empata. Estas caractersticas traspasan las barreras nacionales y
culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores ejecutivos de
Asia, las Americas y Europa se comportan segn el modelo. Pero los grandes
lderes van un paso ms all: integran las realidades emocionales con lo que ven.
Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visin
inspirada (Goleman, 1998).
Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es
preciso saber cundo mostrarse firme y cundo utilizar maneras ms directas de
guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a
los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser
explcito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la
bsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita,
simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien acte. Una falla
comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse
empticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstculos para lograr esa
firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa ms por
caer simptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal
desempeo en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incmodas
con la confirmacin o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace
falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan comn como no
atinar a tomar las riendas en una reunin, permitiendo que se vaya por las ramas en

23

vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del da. Otra
deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza.
Como resultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos. Una
caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que no con decisin. Otra, fijar
altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las
satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el desempeo.
Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una til crtica constructiva,
en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien
se desempea siempre de modo deficiente, pese a la crtica constructiva y a los
intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error (Goleman,
1998; Barra, 1998).

24

CAPITULO III

LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE


3.1

EL PODER DE LA REFLEXIN
Una paradoja de esta nueva poca es que la informacin por s misma no

representa conocimiento y, por tanto, meramente tener mas informacin no es en s


una ventaja. A los lderes les queda difcil interiorizar y actuar en la corriente
constante de informacin a que esta expuesto todos los das. De hecho, tratar de
reaccionar al bombardeo constante de informacin puede ser antifuncional. En el
siglo XVII, un mensaje sobre los intereses europeos en la India o en el lejano oriente
se demora casi dos aos en llegar.
Los Gerentes europeos de la poca estaba capacitados muchos mas all de los
que nos imaginbamos al fin del siglo XX o pensemos en la Segunda Guerra
mundial , cuando Franklin D. Roosvelt y Winston Churchil tenan tiempo de
encontrarse en la mitad del Atlntico Norte aislados de las operaciones corrientes,
para reflexionar en los aspectos estratgicos de la Guerra y acordar como se
deberan adelantar. Cuntos lderes de hoy pueden darse una pauta y reflexionar
estratgicamente sobre lo que estn tratando de conseguir? Y sin embargo, eso es
precisamente lo que deben hacer los lderes para darse cuenta de Qu est
pasando? Qu no est pasando? Qu puedo hacer para influir en la accin?

3.2

EL CICLO DE ACCIN DEL LIDERAZGO

25

Con menos tiempo para actuar, lo que se haga para creara el futuro se vuelve
vitalmente importante. La reflexin es crtica, pero debe estar unida a una accin
deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo, constantemente
ajustado.
El modo del cual un comandante de tanque usa su tanque sigue un modelo simple
de cuatro pasos, observar, orientarse, decidir, actuar, se llama la "Vuelta OODA".
Primero el Comandante del tanque observa su entorno, usando los censores de su
cuadrante, sus facultades humanas y cualquier informacin que reciba por radio.
Despus de observar una amenaza, se orienta sobre ella, intensificando su
coleccin de datos y su proceso de informacin, cambiando tiempo por informacin,
rene informacin sobre lo que esta haciendo el resto de su unidad, qu acciones de
apoyo estn desarrollndose y cual es la extensin de la resistencia enemiga.
Decide rpidamente qu hacer, y luego completa el siglo actuando. Hoy, todo
eso ocurre muy rpidamente, en extensiones de ms de dos millas, de da o de
noche. La retroalimentacin es inmediata, y el ciclo comienza de nuevo.
El reto para el ejecutivo es muy parecido al del comandante del tanque, al integrar el
conocimiento con la retroalimentacin, ms formalmente, sigue un modelo de cinco
pasos que llamamos el "ciclo de accin de liderazgo".
Observar. El ciclo de accin de liderazgo empieza con la observacin. En esta fase,
el lder pregunta " Qu est pasando?" y "Qu no est pasando?" este no es solo
un proceso de mirar fuera de la organizacin; es tambin un proceso de mirar hacia
adentro y estimar fortalezas y debilidades, competencias bsicas, tendencias
culturales y necesidades, debe incluir todos los pblicos de la organizacin,
incluyendo los clientes, accionistas, empleados, competidores, analistas reguladores
y quienquiera que tenga influencia en la capacidad de funcionar de la organizacin.
Reflexionar. La reflexin es la fase en que piensa: "qu puedo hacer para influir
sobre la accin? " el lder interpreta la informacin reunida por la observacin
deduciendo tanto las amenazas como las oportunidades y formulando cursos de
accin, opciones y alternativas. En esta fase, el lder establece objetivos. Una
dimensin importante de la fase de pensar es determinar que es sujeto de cambio
en el entorno y que debe aceptarse como se recibe, es un proceso de separar las
incertidumbres de las certidumbres relativas y de identificar y ensayar suposiciones.
Es tambin un proceso de estimar y disminuir el riesgo.

26

Decidir. A continuacin, el lder determina que puede avanzar mejor para realizar el
objetivo. Esto implica identificar las tareas, incluso los papeles especficos para los
participantes claves, y fijar restricciones, lmites y patrones mensurables para el
xito.
Actuar. La organizacin comienza entonces a ejecutar las decisiones del lder, a
menudo a partir de proyectos piloto especficos de manera que el aprendizaje pueda
comenzar inmediatamente, el lder debe estar implicado personalmente, es especial
al proceso del
cambio. El patrocinio del compromiso del lder demuestran la importancia del cambio
y refuerzan la participacin de otros lderes.
Aprender. Este paso muy importante en el ciclo de accin del liderazgo, cierra el
crculo de relacionar lo de resultados de la decisin y de la accin con el entorno y la
accin futura. En la fase de aprendizaje el lder y la organizacin modifica su
conducta, para volverse mas eficientes. Ajustan las decisiones y reenfocan los
objetivos como se necesite, preguntndose: " Si hubieran sabido entonces lo que
saben ahora Qu hubieran hecho de manera distinta?". No solamente hay mas
informacin disponible que nunca, si no que la comprensin del tiempo significa que
el lder tiene menos tiempo de digerirla y aplicarla. El lder puede mostrar asistentes
que le ayuden en ese proceso, par dialogar sobre la situacin, las alternativas, los
riesgos y las dificultades. Tener un equipo eficiente y de liderazgo, puede aumentar
grandemente la capacidad del lder en cada fase del ciclo, pero un equipo puede
tener tambin la tendencia a tener al lder en los caminos convencionales y hacer
ms difcil pensar " Fuera del molde. Finalmente, todo vuelve al lder: " Cuando
laves platos, lava platos.

3.3

SE NECESITAN LDERES NO JEFES

27

Un lder sin visin no es ms que un jefe


El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su
gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo
con una visin bien definida.
Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una
cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de estudio,
varios postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y surge de la pasin de
las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el
lder" no obtendr el apoyo y soporte de los dems y se convertir en "el jefe".
Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas con
mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben hacia
donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta
caracterstica, la de tener fija una visin de futuro, la que buscan las grandes firmas,
las cuales estn urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de
navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la capacidad de planificar lo qu
necesitar para llegar al puerto deseado. Es el lder, no el jefe, quien conoce que
encontrar barreras y obstculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para
transmitirla, en que lo va a lograr.
El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en
manos de su gente es como se avanza, porque quin ms, si no el lder, conoce el
trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y est dispuesto a dar la
batalla por derribar las barreras burocrticas que le permitan a l y a su grupo seguir
avanzando?
El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentemente
escuchando a quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que se puedan
aprovechar, adems, est al tanto no slo de lo que ocurre al interior de su empresa
sino de lo est pasando fuera de ella, quiere conocer cmo se podra aprovechar
una nueva tecnologa para apalancar las ventajas competitivas o, por que no, para
obtenerlas.

28

Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un soador que se


aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocndose en una tarea a la
vez como conseguir alcanzar el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse por
conseguir pequeos logros que sumados significarn el xito.

3.4

LIDERAZGO A LA PERUANA
Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Per? En

qu va a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? Qu nuevos


valores implica? Cmo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite
incorporar un enfoque adicional y relevante para un diagnstico apropiado de la
situacin de relativa atona y marasmo que se siente en el pas.
Acordemos, primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para
progresar. Uno primero, de continuidad (con los valores del pasado); uno segundo,
de pertenencia (entre la gran mayora de sus miembros); y uno tercero, de direccin
(con una orientacin a la vez motivadora y prudente). Lderes seran tanto quienes
son capaces de descubrirnos percepciones y valores esenciales del Per de ayer,
como los que identifican lazos sutiles que permitiran integrar mejor una sociedad
bastante fragmentada y heterognea como la nuestra, as como los que pueden
sealarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creble. El liderazgo se ha
vuelto mucho ms complejo en todo el mundo con las exigencias de la globalizacin,
mejor dicho de la necesaria glocalizacin.
Cules son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el
tema sealan algunas cualidades que tambin eran vlidas hace medio siglo:
iniciativa, actitud positiva ante las cosas, autodisciplina, focalizacin, compromiso
con lo que se hace, confiabilidad, carcter, buen raciocinio, competencia profesional,
capacidad para resolver problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y
visin. Las nuevas realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante ms
sutiles: capacidad para escuchar, disposicin de servicio, generosidad, habilidad
docente y sentido de responsabilidad. En un ltimo libro From Good to Great, un
estudioso del liderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas
que ms valor han generado durante las ltimas dcadas han estado lideradas por

29

personas que no correspondan con el paradigma tpico del personaje carismtico y


dominante; ms bien eran lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los
llama los L5, personajes con una fusin de humildad profunda y voluntad de acero.
Sobre quines se lidera o se fracasa en la pretensin de liderar? En la sociedad
tradicional del siglo XVIII, el sentido del prjimo estaba usualmente limitado a lo que
se consideraba la familia y los amigos; y se entenda la verdad como una que era
revelada, desde el plpito o el aula. El otro entre ellos, el extranjero, el
discrepante o el hereje- deba, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, evitado,
perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo XXI, en cambio,
por prjimo debiramos entender a todos los miembros de la comunidad, los
participantes en cualquiera de las redes en las que cada cual acta, siempre con
una vocacin implcita por una ciudadana a la vez local y global. Y la verdad, por su
parte, resulta una mltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el
tiempo. Resulta necesario, por tanto, abrirse al otro. Quien no lo haga realmente
no tiene pasta de lder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno tiene
debera acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla
primero bien, antes de eventualmente rechazarla.

3.6

MANEJO DE CONFLICTOS

Negociar y resolver desacuerdos


Las personas dotadas de esta aptitud:
o Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.
o Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y
ayudan a reducirlos.
o Alientan el debate y la discusin franca.
o Orquestan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos
es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a
los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa
diplomacia es una cualidad esencial para el xito en trabajos tan delicados como la
30

auditoria, la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas


sean mutuamente dependientes bajo presin.

31

CAPITULO IV
4.1

LIDERAZGO Y MOTIVACIN
No se puede hablar de una empresa exitosa, sin que al frente de ella haya un

lder.
Lder.
Ser lder, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se ejercen
sobre las personas para lograr de ellas que afloren sus sentimientos, intereses,
aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes y en general todo tipo de reacciones
humanas.
Un lder debe participar como administrador en la etapa de control de las actividades
propias del entorno de su organizacin, ya que el buen lder no slo inicia el
movimiento sino que debe dirigirlo o cuando menos orientarlo.
Una organizacin efectiva es aquella que logra que todas las personas que forman
parte de ella, conozcan los objetivos que sta persigue as como lo que no es bueno
para ella; en esta forma, pueden tomar las decisiones ms adecuadas en el nivel
que les corresponde sin necesidad de recurrir a niveles superiores de dicha
organizacin.
Para ser lder es necesario saber administrar y ejercer la autoridad y el poder sobre
las dems personas.
Un lder es aquel que tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer
necesidades y ensea a dar significado a la vida teniendo la facultad de convertir a
gente ordinaria en gente extraordinaria.

4.2

TODO ES CUESTIN DE... LIDERAZGO


Todo cambio dentro de la empresa tiene una relacin directa con la calidad

del liderazgo ejercido. Aunque se piensa que un lder tiene que ser una persona
emocionalmente expresiva, es ms efectivo cuando estructura una organizacin
inteligente. Se analizan las habilidades personales que tiene que tener un lder para
este tipo de organizaciones como son: el poder de estructurar una visin y
compartirla con el resto de la organizacin, capacidad para formar seguidores,

32

habilidad de negociacin y el empuje necesario para promover los cambios dentro


de la organizacin. Una vez ms, todo es cuestin de... liderazgo.

4.3

LIDERAZGO SUPERVISIN.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que

las actividades se realicen adecuadamente.


Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos
niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y
su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.

4.4

TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN CUENTA

Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:

Metas claras: Lo ms importante es saber cual es el objetivo para poderlo


superar; si poseemos las metas claras y las herramientas adecuadas para

33

enfrentarlas entonces tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y


compromiso podremos cumplirlas.

Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de la gerencia debe partir por


romper el paradigma de las organizaciones verticales esto podra ser un buen
inicio para buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado
acostumbrados a recibir rdenes, aceptar cambios y actuar; sin embargo los
equipos son estructuras que trabajan en forma horizontal de esta forma se
obtendr un compromiso de todas las partes; el ejemplo de los superiores
motivar el mejor desempeo y eficiencia de la organizacin; es
indispensable el apoyo de la gerencia hacia la formacin de equipos.

Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con el tiempo, el lder primero


debe conocer a su equipo en vista que tambin lo conforman lderes, de tal
forma de organizarse y buscar las cualidades y virtudes de cada uno para
beneficio de la organizacin; el trabajo en equipo consiste en aportar lo mejor
de cada uno y es all donde el lder lograr la Interaccin para alcanzar metas
y objetivos.

Descartar las individualidades: Debemos trabajar pensando que no somos los


nico; que las cosas no se hacen a nuestra manera porque queremos
destacar, David Fischman en su libro El Espejo del Lder menciona que todos
los miembros del equipo deben voluntariamente subordinar parte de su
libertad a un objetivo mximo.

Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad lo que se
siente y piensa. En los equipos esto se manifiesta como la posibilidad de
intimar entre sus miembros y de tener confianza mutua; cuando entre los
componentes de un equipo no se habla con la verdad o no se expresan las
opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones, alegras, reconocimientos
que experimentan cada uno de ellos, existe una muestra clara de que no
reina la suficiente confianza en el grupo en otras palabras falta apertura.

34

4.5

LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO


1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere
capacidad para organizar y controlar los detalles.
2. Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn siempre
dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor
que se les pida que hagan.
3. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con
aquello que saben.
4. Temor ante la competencia de su gente.
5. Falta de imaginacin.
6. Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores
est condenado a generar resentimientos.
7. Intemperancia.
8. Deslealtad. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo
9. Acentuar la autoridad del Liderazgo.
10. Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita ttulos para obtener el
respeto de sus seguidores.

35

CAPITULO V
5.1

CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL


La capacitacin en liderazgo moral considera las capacidades que requiere un

nuevo actor social local, basada en la experiencia en el marco conceptual del


liderazgo moral desarrollado por la Universidad Nr de Bolivia por ms de 10 aos.
Su propsito es contribuir con el desarrollo y fortalecimiento de algunas de las
18 capacidades de liderazgo moral y autogestin que los investigadores de la Nr
han identificado.
Este enfoque del liderazgo moral est orientado hacia el servicio y no hacia el
ejercicio del poder. Identifica roles y las capacidades necesarias para que este actor
a nivel individual, institucional y comunitario se desempee en los procesos de
transformacin social y ambiental de las comunidades en conservacin.
La capacitacin cuenta con 121 participantes integrados en 19 Grupos
Cooperativos de Aprendizaje quienes llegarn a 600 individuos de sus comunidades
(noviembre 2001). Esto se logra a travs de talleres de rplica, la formacin de otros
grupos cooperativos de aprendizaje y otras aplicaciones de lo aprendido que ser el
resultado de la capacitacin de los participantes en los 9 mdulos en un lapso de
ao y medio.
Asimismo, los Grupos Cooperativos de Aprendizaje son acompaados por dos
tutores a tiempo completo con quienes se renen y consultan sobre los temas
estudiados regular y sistemticamente.
Entre los temas de la capacitacin estn:
1. El marco conceptual del liderazgo moral;
2. Conceptos de desarrollo, sostenibilidad y aprendizaje;
3. Trabajo en equipos;
4. Capacitacin de adultos;
5. Participacin comunitaria;
6. Planificacin estratgica;
36

7. Investigacin participativa y ambiental;


8. Diseo de proyectos, y
9. Evaluacin del aprendizaje colectivo
10.
5.2

CMO SE FORTALECEN LAS CAPACIDADES DEL LIDERAZGO

MORAL?

A travs del estudio transformador. El participante es el sujeto de su propio cambio.


Los tutores acompaan el estudio de los nueve mdulos en los siguientes temas con
los participantes: 1) el marco conceptual del liderazgo moral; 2) conceptos de
desarrollo, aprendizaje y sostenibilidad; 3) trabajo en equipos; 4) capacitacin de
adultos; 5) participacin comunitaria; 6) planificacin estratgica; 7) investigacin
participativa y ambiental; 8) diseo de proyectos, y 9) evaluacin del aprendizaje
colectivo.

5.3

EL SENTIDO DE LA ETICA EMPRESARIAL


En el mundo empresarial, o particularmente en la realizacin de un negocio, la

aplicacin de una estrategia, la omisin de informacin relevante o la


desinformacin, puede ser beneficiosa econmicamente. En efecto, se podra decir
que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado ambas partes sino
porque uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de vista de ste ltimo). Se
podra establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el
sentido econmico, ya que en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso
sincero para ambas partes, y en el sentido econmico se busca sacar una ventaja
desde el punto de vista de la expectativa ( a veces directamente a costa de la
ingenuidad o ignorancia de la otra parte). Se plantea que la tica no es un
ingrediente para triunfar en los negocios, pero equivocadamente, ya que los
negocios se hacen a travs de personas (el factor humano),y por lo mismo sera un

37

error llevar la interaccin estrictamente al enfoque del beneficio provechoso para el


ms fuerte (en este caso la negociacin se trata como el campo de batalla).Se
recuerda que la frmula de xito debe ser "win-win", es decir, aquellos negocios
realizados por conveniencia mutua basada en complementos beneficiosos para
ambos. De lo contrario, se encontrara latente el nimo de sacar ventajas favorables
personales. En estos casos se verificara que el comportamiento inmoral convertido
en norma (aceptacin general) se hace un elemento de difusin. El hacer
honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales del hombre en
cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual la empresa se encuentra
inserta, tampoco aplica la estricta visin tica. Por el contrario, la competencia es
cruda y para lograr xito se construyen sofisticadas estrategias de impacto. Esto es
una actuacin de guerra, donde la mente del consumidor es el campo de batalla.
Para muchos, esta batalla no podra ser sobrellevada bajo un sentido tico, sin
embargo, es imposible separar los negocios y los valores, como si ambos
permanecieran a mundos diferentes, porque la tica pertenece a la misma realidad
por cuanto es una dimensin de toda actividad humana.

5.3 EL LIDERAZGO TICO Y LA TICA EMPRESARIAL.


El "Liderazgo tico" es entonces una necesidad que hace mejor y ms rica a
la empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases
ilcitas, la empresa se condena a s misma.
Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia emocional
para la toma de decisiones en las empresas; que el cliente es cada da ms y ms
exigente y ms difcil de engaar; que el mundo entero se ha reducido por efecto del
inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor a una demanda por
efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy latente en todos.
Es por eso que la tica empresarial est teniendo, hoy ms que nunca, una
presencia determinante en la dinmica de las empresas modernas. Ya no es el
tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales dbiles o falsos. Es el
momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal manera
que se comprenda que la tica empresarial es ahora una necesidad y no una virtud.

38

Ciertamente, estudios actuales revelan que las empresas internacionales estn


sometidas a una creciente presin para que las conductas de sus lderes de
negocios se adecuen a comportamientos ticos. Y los hechos confirman que las
actitudes relacionadas con malos manejos gerenciales estn siendo castigadas
severamente, sino basta con ver las multas impuestas a grandes empresas,
cantidades millonarias que tras ellas llevan la semilla que margina a dichas
empresas del entorno de los negocios.
Ms profundamente la tica empresarial, tiene mucha relacin con el acatamiento de
las leyes, independientemente de los pases en que se aplican. Y an en aquellas
naciones donde existe la impunidad, la tica debe correr la suerte de emerger, para
ubicarse sobre los pilares de la corrupcin, el trfico de influencias y otras
desviaciones mayores o menores que atentan contra la vida y dignidad de las
personas. Es por ello que pocos se atreven a negar la importancia y el alto
significado que tiene la tica en la direccin de los negocios.
En el pasado, era relativamente fcil engaar y estafar, de tal manera que se crea
que con la aplicacin de estas falsas cualidades se poda alcanzar el xito en los
negocios. Es obvio que quienes lo aplicaron se lucraron, a costa de ver cmo sus
empresas fenecan en el largo plazo. Actuar de esta manera ya no es tan fcil, a
pesar de todas las argucias a que recurren quienes as lo hacen. En la actualidad,
hasta el gerente ms pragmtico necesita actuar con tica, porque el actuar tico,
est demostrando, que le da vida permanente a los negocios, todo porque se
adquiere credibilidad y confianza, y las personas terminan siendo leales a los
productos o a las marcas. Eso lo demuestra el caso de la empresa norteamericana
Jhonson and Jhonson en 1982, cuando orden retirar del mercado 31 millones de
frascos de las gotas Tylenol, debido a que una persona llen con cianuro una pastilla
y murieron varias personas.
A cunto ascendera la prdida para esta empresa? Sin embargo, dos aos
despus, su producto estaba nuevamente posicionado en el mercado, y la sentencia
de la Jhonson and Jhonson: "el respeto a la vida de una sola persona deba
prevalecer sobre el negocio", se hizo famosa y modific los parmetros con que los
consumidores responderan con su lealtad.
Concluyentemente, todo significa que el valor financiero de las empresas debe
medirse en funcin de los intangibles, y entre ellos se encuentra la relacin con los

39

empleados, clientes, proveedores, la comunidad y finalmente con los accionistas. El


problema es que el valor bajo este concepto es difcil de medir y las empresas
prefieren obviarlo por lo tradicional. En ese sentido, se minimiza la valoracin de las
empresas mismas.
Con la aplicacin de valores ticos, por parte de un nuevo tipo de liderazgo, las
empresas tienen la posibilidad de sobrevivir los embates del mercado en el corto
plazo y de tener una permanencia en el largo plazo. Los estudios en ese sentido,
siguen confirmando que la aplicacin de la tica no es un lujo sino una necesidad,
debido a que sin valores ticos se ronda el fracaso y contrariamente, con valores
slidos, se puede enfrentar con ms opcin, a los mercados internacionales. Esa es
la tendencia que se est marcando, por ejemplo, en EE.UU. y se refleja en el hecho
de que la mayora de las empresas que se asocian a la revista "Fortune"; y que ms
del 60% de las principales empresas de Inglaterra, tengan en cuenta los dilemas
ticos en las decisiones de negocios.
La aplicacin de la tica a los dilemas en los negocios entonces, llevar a la cspide
la polmica de s se atiende a la responsabilidad individual o si se revala dicha
responsabilidad en pro de convertirla o transformarla en una responsabilidad social
hacia adentro o hacia afuera de las mismas empresas.

40

CAPITULO VI.
ESTILOS DE LIDERAZGO
i.

Liderazgo autoritario. Es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin
justificarse ante sus seguidores, esta clase de lder apela a la comunicacin
unidireccional (no hay dialogo con los subordinados).
El lder es duro e impositivo. El grupo muestra fuerte presin, frustracin en especial
agresividad. Falta de espontaneidad, iniciativa y formacin de grupos de amistad .el
trabajo solo se realiza cuando el lder est presente .el grupo no participa en la
elaboracin de planes en ausencia del lder, el grupo muestra sentimientos
reprimidos.

ii.

Liderazgo liberal: suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo.Por


eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes
concede la ms amplia libertad para sus acciones.
El lder deja que todos hagan su voluntad.la produccin del grupos es mediocre, las
tareas se realizan sin tener un objetivo se pierde mucho tiempo en discusiones
orientadas hacia motivos personales existe fuerte individualismo agresivo y falta de
respeto por el lder.

iii.

Liderazgo democrtico: Es aquel que prioriza la participacin de la comunidad


permita que el grupo decida por la poltica a seguir y tomar las diferentes decisiones
a partir de lo que el grupo opine.
El lder es activo, consultivo y orientador.se forman grupos amistosos y se
establecen relaciones cordiales.
Lder y subordinados desarrollan comunicacin espontanea franca y cordial. El
trabajo es seguro sin alteraciones cuando el lder se ausenta.
iv. Liderazgo Participativo: Es aquel en el que los lderes piden a los
subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes
41

toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. No delega su derecho a tomar
decisiones finales, es un lder eficaz escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. Es un
lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo,
la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
v. Liderazgo Delegativo: Conlleva ceder a los subordinados la autoridad
necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al
lder. Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos
otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no
tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin
embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo trmino. La caracterstica ms
destacada del estilo delegativo consiste en asignar las tareas a los colaboradores y
dejar que acten por su cuenta. Basta con que el directivo haga un seguimiento
ocasional, que le permita estar al tanto de lo que ocurre, asegurndose de que el
colaborador dispone de los recursos necesarios. Este estilo basado en delegar
precisa que el lder est dispuesto a permitir que estos subordinados elijan sus
propios mtodos para realizar la tarea encomendada, y que adopten los planes o
decisiones pertinentes.
vi . Liderazgo Directivo: Es aquel en el que el lder no solicita la opinin de
sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben
llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. El jefe es el
que delimita y establece la tarea, los tiempos, el ritmo. Dirige con firmeza y mantiene
una forma de hacer las cosas, y establece lo que tiene que hacer cada trabajador en
base a sus capacidades y funciones. Es un estilo adecuado cuando la escasez de
tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de
confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de
liderazgo porque las circunstancias as lo requieren.
vii. Liderazgo Transformacional: Transforma" a los subordinados retndolos a
elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el
crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la
organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y

42

conocimientos de subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas


sobre cmo cumplir una misin.
viii. Liderazgo Transaccional:

Utiliza tcnicas como la de motivar a los

subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos,


asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se
d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo
que el subordinado ha hecho incorrectamente. El lder que confa tan slo en el
estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el
compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar
riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por
ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.

43

ANEXOS

CUADRO DE PROCESOS

44

2.

FACTORES DE LA MOTIVACION FUNCIONES DE LIDERAZGO

45

3.

LIDERAZGO Y MOTIVACION

46

ASPECTOS DEL LIDERAZGO

JEFE IDEAL

JEFE AUTORITARIO

Gua a sus hombres

Los arrea

Obtiene obediencia

La obtiene imponiendo

voluntaria

su autoridad

Inspira confianza y

Inspira temor o

despierta entusiasmo

inquietud

Dice "NOSOTROS"

Dice "YO"

Llega antes de la hora

Dice: "presntese a

sealada

tiempo"

Seala la infraccin

Seala la pena para la


infraccin

Ensea como hacer

"Sabe" cmo se hace

Hace que sus hombres

Hace penoso el trabajo

encuentren interesante
su trabajo
Dice vamos

Dice "vaya Vd."

Piensa en los hombres y

Se preocupa slo por el

en el objetivo

objetivo.

47

CONCLUSIONES:
o El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o
nuestro trabajo.
o Es indispensable que se conozcan sus motivaciones, para que la empresa
alcance su objetivo prioritario.
o Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de
objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento.
o Es imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo cual se
hace conveniente crear consciencia acerca el rol que cumplen los lderes en
el mundo de hoy.

48

BIBLIOGRAFIAS:
Contreras, F., Barbosa, D., Jurez, F., Uribe, A., & Meja, C. (2009). Estilos de
liderazgo, clima organizacional y riesgos Psicosociales en entidades del sector
salud. Un estudio comparativo Acta Colombiana de Psicologa 12(2), 13-26.
Campan, R. (1990). El animal y su universo: estudio dinmico del comportamiento
etolgico. Mexco: Fondo de la Cultura Econmica.
Chvez, A. & Rodrguez, F. (1993). El programa de Solidaridad y la organizacin
comunitaria en el estado de Morelos, Mxico. Mexco D.C: Universidad Nacional de
Mxico.

49

50