GESTO DE PROCESSOS_SIMULADOS E AVS

Os indicadores representam de maneira quantificada as caractersticas de um processo e so utilizadas para

acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Um aspecto importante do sistema de indicadores
que ele:

facilita a tomada de deciso.

compreende os objetivos operacionais.
aumenta a rentabilidade.
esconde os resultados da empresa.
reduz os desperdcios.

Sobre a viso de modelagem dos processos podemos afirmar que: I - Precisamos analisar o processo pela tica
de quem o criou, a fim de evitar a criao de expectativas. II - Ao modelarmos um processo precisamos manter
nossa preocupao em terminar as tarefas o mais rpido possvel. III - Temos que buscar uma disciplina maior,
uma viso mais objetiva de padronizao, consistncia e segurana, cuja base seja mais cientfica.

Somente a III est correta

I e III esto corretas
Somente a II est correta
Somente a I est correta
I e II esto corretas

A ferramenta de diagramas de UML caracteriza-se como uma linguagem de modelagem, que a difere de uma
metodologia de desenvolvimento. Podemos afirmar ento que a UML:

Corresponde a descrio dos elementos de um processo com o objetivo de identificar o fluxo de trabalho
e o material envolvido.
uma ferramenta analtica e de comunicao de processos com base na hierarquia das atividades que
devero ser realizadas.
Facilita a visualizao dos processos e comunicao entre as atividades, alm de criar hierarquia entre as
tarefas e projetar sistemas.
Representa graficamente o fluxo de trabalho que dever ser executado, mas sem criar hierarquia entre
as atividades que formam o fluxo.
Facilita a visualizao dos processos e comunicao entre as atividades, mas no hierarquiza as tarefas
ou projeta sistemas.

Os Processos podem ser vistos de diferentes enfoques, como por exemplo:

Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou
servio.
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que agrega valor apenas num output especfico.
Uma estrutura para a ao em produto ou servio especfico, sem a previso das entradas.
Ordenao especfica das atividades que compem apenas as entradas determinadas.
O planejamento e a gesto de todas as atividades envolvidas em; identificar fornecedores, comprar,
fabricar e gerenciar as atividades logsticas.

No dia-a-dia das organizaes, a abordagem de processos tem como possvel justificativa que:

Para agregar valor ao produto, de fundamental importncia conhecer o usurio de cada mquina e suas
necessidades tcnicas, salariais e emocionais;
Para agregar valor ao produto, fundamental conhecer o cliente de cada processo e suas necessidades;
A identificao e anlise de processos leva ao melhor entendimento de como funciona as necessidades
dos clientes de forma a conhecer o que o satisfaz;
A identificao e anlise de processos leva a satisfao do cliente alcanada pela traduo das
necessidades internas da organizao em requisitos que levam ao aumento dos lucros;
Para agregar valor a tarefa, fundamental especializar o operrio de cada processo por ordem de
hierarquia de tempo de servio garantindo a melhoria contnua mecanicista;

6a Questo (Ref.: 201301748646)

Pontos: 0,0 / 0,5

Segundo Steiner, o planejamento no deve ser confundido com previso, projeo, predio, resoluo de
problemas ou plano, pois cada um desses conceitos trazem aspectos especficos. Qual alternativa abaixo
apresenta a definio do conceito de predio?

situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle
sobre seu processo e desenvolvimento.
esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de
probabilidades.
situao em que o futuro tende a ser igualado ao passado em sua estrutura bsica.
documento formal que constitui a consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo
de planejamento.
aspectos imediatos que procuram, to somente, a correo de certas descontinuidades e certos
desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

7a Questo (Ref.: 201301444792)

Pontos: 0,5 / 0,5

O fluxograma apresenta cores diferentes para distinguir procedimentos, quando queremos apresentar atividades
manuais, utilizamos qual cor?

Amarela.
Azul.
Preta.
Verde.
Vermelha.

8a Questo (Ref.: 201301189939)

Pontos: 1,0 / 1,0

Considere as seguintes afirmaes como sendo a realidade encontrada na empresa ABC (Orofino, 2009, p. 58):
I. Os controles internos so raros, e, quando existem, no so confiveis;
II. No foram estabelecidos indicadores, nem metas de desempenho. Logo, qualquer resultado recebido com
naturalidade. Ningum sabe o que um bom ou um mau resultado;
III. O moral baixo, e todos parecem sufocados pelo volume de trabalho em atraso. O ltimo processo
sempre considerado mais urgente que o anterior. O "post-it" com a palavra URGENTE parece fazer parte de
todos os processos em andamento;
IV. A rastreabilidade precria, apesar e por causa da existncia de pelo menos trs sistemas de protocolo
diferentes no mesmo setor. No h critrio de relacionamento entre os dados de busca usados para a localizao
de um processo (nmero do processo digital);

V. Nenhum perfil est estabelecido par as pessoas que ocupam os diversos postos de trabalho daquele processo.
Assinale a alternativa que representa a concluso a respeito da empresa ABC no que diz respeito gesto por
processos focados no resultado:

A empresa ABC est preocupada com o atendimento eficaz aos clientes, por isso os profissionais esto
sempre rotulando como URGENTE os processos em andamento;
b. A empresa est em estgio intermedirio na implantao da gesto por processos focados em
resultados;
e. A implantao da gesto por processos focados em resultados no traria benefcios para a empresa
ABC pois esta est completamente desestruturada.
a. A liderana da empresa ABC no consegue definir qual o seu processo prioritrio e o ambiente
organizacional pouco estruturado. A empresa no possui implantada a gesto por processos focados
em resultados;
d. So os funcionrios que no conseguem se adaptar ao procedimento padro, pois a empresa ABC
dispe de trs sistemas de protocolo, o que deveria facilitar o trabalho;

9a Questo (Ref.: 201301201443)

Pontos: 1,5 / 1,5

Um processo pode ser dividido em uma famlia de causas: insumos, equipamentos, informaes do processo ou
medidas, condies ambientais, pessoas e mtodos ou procedimentos.(6 M). Vamos considerar uma empresa: a
lavanderia, que tem um efeito(servio prestado): roupa lavada, seca e passada. O processo "lavanderia"
divisivel em outros processos menores, que formam o fluxos do servio, exemplos de processos da "lavanderia":
processo de recebimento da roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem, processo de passagem, e
processo de entrega da roupa lavada, seca e passada.
1. Agrupar os processos da lavanderia pela famlia de causas apresentada acima. Insumos: gua, Energia
Eltrica, Cabides, Sabo em p, Sabo lquido, Amaciante, plsticos. Pessoas: Produtividade, condies
Fsicas( desconforto, doenas) Condio Emocional (motivao), Treinamento. Condies Ambientais: Limpeza,
Umidade, Iluminao, Temperatura. Equipamentos:Secadoras, Mquinas de lavar (filtros), Mesas de passar.
Mtodos(procedimentos) Limpeza dos equipamentos, Controle de secagem, Controle da gua(temperatura,
nvel) Adio de Sabo, Operao da Mesa de passar. Medidas(informaes do processo): Temperatura(mesa de
passar lavagem,secagem).
Criar um problema para o processo:

Resposta: Insumos: gua, energia eltrica, cabides, sabo em p, sabo liquido, amaciantes, plticos. Pessoas:
produtividade, condies fcisas (desconforto, doenas), condio emocional (motivao), treinamento.
Condies ambientais: Limpeza, umidade, iluminao, temperatura. Equipamentos: Secadoras, maquinas de
lavar (filtros), mesas de passar. Mtodos (procedimentos): limpeza dos equipamentos, controle de secagem,
controle de gua (temperatura, nvel), adio de sabo, operao da mesa de passar. Medidas (informaes dos
processos): Temperatura (mesa de passar, lavagem, secagem) Problema no processo: O processo de
manuteno e limpeza dos equipamentos no estava devidamente estabelecido, nem a metodologia (maneira
correta de executar, quem faz, os produtos utilizados para a limpeza) nem no cronograma de atividades
(periodicidade), sendo executado de diveras maneiras e aleatriamente toda vez que alguem detectava a
presena visvel de sujeira ou acumulo de sedimentos nas mesmas. Esse problema acarretou manchas em toda
uma leva de roupas processadas nas mquinas gerando, prejuzos financeiros e retrabalho, prejuizo institucional
com a reclamao de clientes e perda de credibilidade por parte destes.

Gabarito: O problema ser de acordo a percepo do aluno. Exemplo : Roupas danificadas (rasgadas ou
queimadas).

10a Questo (Ref.: 201301245944)

Pontos: 1,5 / 1,5

Qual a relao existente entre as Normas ISO e a Abordagem por Processos (Gesto por Processos)?

Resposta: As normas ISO estabelecem padres de qualidade, de processos e procedimentos para o

gerenciamento de produtos e servios, que devem ser executados dentro de uma sequncia lgica e pr
estabelecida, com fluxo documentado em toda a sua extenso, tendo a melhoria continua, e o cliente final como
prioridade, sua satisfao, sua segurana. As Norma ISO so, ento um tipo de metodologia da abordagem por
processos.

Gabarito: Segundo Takashina (2001), as Normas ISO descrevem os caminhos que a organizao deve seguir
para Gerir por Processos. Trazem, em seu bojo, as evidncias necessrias a esse tipo de gesto, que vo desde
a definio do processo em busca do resultado, at a descrio das atividades que os compem, passando pela
identificao dos clientes internos e externos.

As frases a seguir referem-se aos fatores que geram xito na implantao da Gesto de Processos:
I. A diviso do trabalho de acordo com os conhecimentos, as habilidades, e as atitudes dos profissionais, alm das finalidades dos
processos.
II. A implantao de um servio de atendimento aos clientes.
III. A implantao de um sistema de qualidade e melhoria contnua.
IV. A implantao da Gesto de Projetos.
Pode-se dizer que as frases verdadeiras so APENAS:
I e IV
III e IV
II e IV
I e III
I e II
A partir da viso de todos os colaboradores, o mecanismo de gesto KAIZEN de melhoria contnua permite:
Eliminar as falhas; Identificar procedimentos automatizados.
O atendimento dos requisitos da ISO 9000; Minimizar falhas.
Minimizar falhas; Garantir a satisfao dos clientes.
Garantir a satisfao dos clientes; O atendimento dos requisitos da ISO 9000.
Identificar procedimentos automatizados; Eliminar as falhas.
A evoluo da gesto no mundo globalizado tem tornado a gesto de processos como um requisito relevante as grandes mudanas
do mundo organizacional moderno, por:
Ajudar a facilitar a burocracia, a padronizao, a centralizao das decises e o desenvolvimento de regras e normas na
organizao;
Ajudar e facilitar o planejamento, a organizao, a liderana e o controle de tudo o que feito na organizao;
Ajudar a facilitar o planejamento, a produo de regras e normas, a liderana e o controle de todas as pesssoas;
Ajudar a dificultar o controle, a eficincia, a liderana e o controle das normas e regras desenvolvidas na organizao;
Ajudar a facilitar controle das pessoas, a padronizao, a qualidade e o desenvolvimento de regras de conduta pessoal.
Como um responsvel pela administrao da produo de uma empresa de mdio porte, qual dos argumentos abaixo voc utilizaria
para convencer seus superiores hierrquicos a adotar a gesto por processos?
A gesto por processos uma metodologia de simples aplicao e fcil aceitao pelos funcionrios, pois no envolve mudana
de cultura.
A gesto por processos deve ser utilizada apenas em processos de produo que contenham softwares de gesto integrada.
A gesto de processos tem como principal objetivo a satisfao do cliente interno, o seja, o funcionrio, aumentando a motivao
e o desempenho.
A gesto de processos a forma que traz lucro mais rpido para a empresa.
A gesto por processos facilita o planejamento, o controle, a comunicao e a liderana de tudo o que feito na empresa.
correto afirmar sobre a Gesto Estratgica, EXCETO:
Ajudar a empresa a operar, de maneira bem-sucedida, num ambiente dinmico e complexo, tornando-a mais competitiva.
Enfatiza metas precisas que s podem ser alcanadas no curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em
ambientes competitivos.
Visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo.
Tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao
de objetivos.
Pressupe uma relao entre fatores ambientais externos e internos, buscando identificar ameaas e oportunidades.
A utilizao da gesto por processos significa um diferencial competitivo porque permite: Marque a alternativa INVLIDA

definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento.

planejar a organizao estratgica da alta cpula da organizao.
aperfeioar e maximizar o uso dos recursos disponveis.
prever e minimizar a ocorrncia de erros e problemas.
dispor, de forma mais gil, de meios para efetivar mudanas operacionais.
De acordo com Bateman e Snell (1998), quais so os nveis de planejamento das empresas?
Liderana, ttico e executor.
Estratgico, ttico e operacional.
Alto, mdio e gerencial.
Liderana, mdio e operacional
Estratgico, mdio e local.
Em busca de maior competitividade no mercado globalizado as organizaes em seu dia-a-dia tem justificado o investimento na
abordagem por processos em funo de:
Agregar valor ao produto, fundamental conhecer o cliente de cada processo e suas necessidades.
Desagregar valor ao produto, irrelevante conhecer o cliente de cada processo e suas necessidades uma vez que no afeta as
relaes de negcio.
A identificao e a anlise de processos levam ao pior entendimento de como funciona a organziao.
Agregar valor ao produto, fundamental conhecer o concorrente de cada produto e suas vantagens para a cpia da vantagens.
Agregar valor ao produto, fundamental conhecer o fornecedor de matria-prima de cada processo para garantir o
abastecimento.
Na busca pelo aperfeioamento do processo de Manuteno de Geladeiras, pertencente a uma empresa especializada em
refrigerao, foi realizado inicialmente o levantamento dos elementos que o compe. Nesse levantamento, foi relacionada a Ordem de
Servio, documento muito importante para o processo, j que detalha o tipo de manuteno que ser realizada e outras informaes
necessrias para execuo da manuteno. Desta forma, podemos classificar esse documento como
Cliente para o Processo
Entrada para o Processo
Transformao do Processo
Processamento da atividade
Fornecedor para o Processo
Que pontos devero ser considerados no momento da realizao de um levantamento dos processos existentes na empresa ou
mesmo de novos processos?
Os objetivos do negcio; O nmero de processos existentes; Os fatores crticos de sucesso associados ao negcio.
O desempenho atual dos processos; os objetivos do negcio; os resultados esperados.
O nmero de processos existentes; as reas empresariais envolvidas e a agregao de valor desejada.
Os objetivos do negcio; O nmero de processos existentes; O desempenho atual dos processos.
Os objetivos do negcio; Os resultados que esperados; Os fatores crticos de sucesso associados ao negcio.
Ao realizar o levantamento de processos na empresa em que trabalha, Nilson identificou alguns processos relacionados essncia do
negcio e capazes de proporcionar valor significativo para os clientes. Como Nilson deve classificar esses processos?
Processos de projeto
Processos de apoio
Processos existenciais
Processos gerenciais
Processos-chave
A atividade de modelagem ou mapeamento de processos est ligada ao levantamento, identificao e descrio dos processos e
deve ser precedida de quais aes?
Mapeamento dos processos operacionais dos setores de planejamento e; Desenvolvimento de um plano de trabalho com as
atividades de cada operrio;
Identificao dos objetivos estratgicos de cada setor operacional e; Definio dos objetivos e metas pessoais a serem
alcanados com base no plano de carreira;
Mapeamento todos os processos em todos os nveis organizacionais e; Anlise crtica anual com feedback apenas aos operrios
de nvel tcnico;
identificao dos objetivos e metas individuais e; Mapeamento de todo e qualquer processo visando transparncia;
Identificao dos processos-chave do negcio e; Definio dos objetivos e metas a serem alcanados baseando-se na gesto de
processos;
O primeiro passo para identificarmos os processos descobrir o que fazemos como empresa. Em seguida, devemos fazer o
levantamento das atividades-chave necessrias para administrar e operar a empresa. Essas atividades tambm so chamadas de:

Hierarquia de processos;
Organograma.
Categorias de processos;
Processos crticos;
Famlias de processos;
Cury( 2000) coloca que uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos)
e geram produtos (produto fsico, informao, servio) com valor agregado, usados para fins especficos por seu receptor, se refere a:
Vantagem Competitiva;
Estratgias;
Organograma.
Cadeia de valor;
Processos;
A etapa de levantamento de elementos relativos aos processos consiste na identificao e na visualizao das partes essenciais aos
processos de trabalho. Esses elementos so encadeados sequencialmente, nesta ordem: Fornecedor, Entrada/Insumo, Processo,
Sada/Produto, Cliente/Usurio. Qual dos conceitos a seguir explica melhor o significado de CLIENTE/USURIO:
Conjunto de atividades realizadas em uma sequncia lgica, de forma coordenada e integrada, cujo objetivo produzir um bem
ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
Pessoa, rea ou instrumento de trabalho que envia, fornece ou disponibiliza o insumo necessrio para a realizao de
determinada etapa do processo.
Informao, documento ou material necessrio para que se desenvolva a etapa do processo, sem o(a) qual no possvel
realiz-la.
Pessoa, rea ou instrumento de trabalho a quem se destinam resultados; aquele que receber o que foi gerado pelo executor da
etapa do processo.
Informao, documento ou material produzido pelo executor da etapa do processo - aquilo que representa o resultado do
trabalho.
1. As afirmaes abaixo conceituam processos: Indique a alternativa correta:
I. Conjunto definido de passos para a realizao de tarefas;
II. Sempre envolve todas unidades organizacionais;
III. Descrito em detalhes para que possa ser usado de forma consistente;
IV. Sua utilizao sempre torna as organizaes mais burocrticas e engessadas;
V. Processos definidos que auxiliam no planejamento e na execuo de um servio.
a. Alternativas I, II e III, apenas;
b. Alternativas II, III e V, apenas;
c. Alternativas I, III e V, apenas;
e. Alternativas II, III e IV, apenas.
d. Alternativas I, III e IV, apenas;
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou servio oferecido por uma
empresa sem um processo organizacional. Podemos afirmar que os processos de negcio:
Incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.
Incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio;
Geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos;
So ligados essncia do funcionamento da organizao;
So processos de informao e deciso;
Os Processos-chave de Negcio esto diretamente relacionados s atividades-fim, e so crticos para o sucesso organizacional, por
isso correto afirmar que:
So irrelevantes para a execuo da estratgia da organizao;
Falhas nesses processos comprometem apenas o desempenho de partes do sistema.
Falhas nesses processos no comprometem o desempenho de todo o sistema;
Falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o sistema;
Seus resultados produzem baixo impacto para os clientes;
Numa seguradora, um importante processo o da emisso de aplice, que se inicia com o preenchimento da proposta de seguro, e
termina com a da aplice, e sua remessa ao segurado. Na classificao geral dos processos empresariais, o exemplo acima
considerado como sendo um:
processo de suporte;
processo organizacional;
processo de negcio;
processo gerencial;
processo intraorganizacional.

Uma das diferenas relevantes entre a organizao funcional e a por processos encontra-se no papel do chefe sendo, portanto,
correto afirmar:
Na empresa funcional o trabalho gerencial estruturado horizontalmente e o operrio verticalmente j na empresa orientada
por processo o comando se baseia supremacia da funo e do cargo;
Na empresa funcional todo trabalho estruturado funcionalmente sob forte superviso de nveis hierrquicos superpostos j na
empresa orientada a processos o comando se baseia na negociao e cooperao;
Na empresa funcional todo trabalho estruturado hierarquicamente pelo nvel de importncia j na empresa orientada por
processos o comando se baseia na imposio e autoridade;
Na empresa funcional o trabalho dos gerentes estruturado funcionalmente sob ordenamento hierrquico e o dos operrios por
especializao j na empresa orientada por processos o comando se baseia na imposio de uns sobre os outros;
Na empresa funcional apenas o trabalho operrio estruturado linearmente pelo nvel de antiguidade j na empresa orientada
por processo o comando se baseia na posio verticalizada dos cargos;
O termo atividade ou tarefa, dentro da definio de processo de negcio, entendido como:
Uma unidade econmica de trabalho que, executada dentro de um procedimento de trabalho, que vise a reduo do retrabalho
pelo aumento da eficincia operacional.
Uma unidade racionalizada de trabalho executada dentro de um procedimento de trabalho, tendo que ser manual sem o uso de
qualquer recurso tecnolgico;
Uma unidade lgica de trabalho executada dentro de um processo sendo, sempre, automatizada por meio de recursos
tecnolgicos;
Uma unidade econmica de trabalho executada dentro de um processo, que visa a reduo do custo operacional e o amento da
lucratividade;
Uma unidade lgica de trabalho executada dentro de um processo, podendo ser totalmente manual ou automatizada, com ou
sem recursos tecnolgicos;
Analisando os principais fundamentos da gesto de processos possvel perceber que: O dinheiro representa poder, mas no pensa;
as mquinas so mais produtivas, mas no inventam, no criam; neste caso, como resolver o problema da inovao no ambiente
moderno:
Pela verticalizao da tomada de deciso, como formar novos especialistas.
Das mquinas surgem as condies para o desenvolvimento da inovao, ou seja, sem mquinas e equipamento no se inova;
Do talento das pessoas surge as inovaes, da inovao surge o grande diferencial competitivo sustentvel do mercado
contemporneo;
Pela centralizao das decises nos especialistas como forma de formar novos especialistas;
Atravs da hierarquizao mais rgida na empresa, tornado a subordinao um centro de descobertas;
A gesto por processos apresenta grande potencial para agregao de valor e alavancagem do negcio. Isso ocorre devido s
exigncias da prpria gesto de processos. De acordo com as afirmaes citadas a seguir, marque a alternativa correta que envolve
este tipo de gesto:
I. Mapeamento das atividades principais;
II. A tendncia dos gestores focarem em suas reas funcionais somente;
III. Emprego de tecnologia de informao para documentao dos procedimentos e para assegurar continuidade e padro de
qualidade;
IV. Agrupar indivduos e atividades em departamentos funcionais restritos;
V. Criao de foco no cliente, tanto interno quanto externo.
Somente a afirmao IV falsa.
Somente as afirmaes II e III so verdadeiras;
Somente a afirmao I verdadeira;
Somente as afirmaes I, III e V so verdadeiras.
Somente a afirmao V falsa.
Estabelea diferenas entre a Gesto por Processos e a Gesto Funcional.
Gesto Funcional: - ausncia de viso sistmica, com percepo focada na funo. - foco direcionado s tarefas - no h
envolvimento das partes funcionais - foco no chefe
Gesto por processos - presena de viso sistmica - foco direcionado aos processos - h envolvimento das partes - foco no cliente
Cite dois fatores que limitam o uso dos indicadores de desempenho dentro das organizaes:
Gabarito: A falta de dados; o extravio de informaes; a falta de registros do desenvolvimento e prtica de processos, como mapas,
manuais, fluxos, organogramas, etc.
A respeito do Ciclo PDCA, identifique a alternativa INCORRETA:
O D de Do consiste em criar padres de trabalho;
O P de Plan consiste em fazer um mapeamento atravs dos processos;
O C de Check consiste em mapear as falhas do processo;
O A de Act define objetivos e metas.
O A de Act, consiste em entender os processos;

A organizao orientada para processos est surgindo como a forma organizacional centrada nas funes, dominante para o sculo
XXI, mas tal mudana esbarra nos riscos impostos pela estrutura funcional tradicional, dentre eles:
Unidades funcionais verticalizadas, isolamento, descentralizao, operaes lineares levando a ganho de tempo e produtividade,
de qualidade e de clientes;
Unidades funcionais verticais, isolamento, centralizao excessiva, operaes paralelas levando a perda de tempo, de qualidade
e de clientes;
Unidades funcionais horizontalizadas, descentralizao, participao nas principais decises, operaes paralelas levando a
perda de tempo, de qualidade e de clientes;
Unidades funcionais verticalizadas, centralizao excessiva, participao na principais decises, operaes de ganho de tempo e
produtividade, inovao e criatividade;
Unidade funcionais horizontalizadas, isolamento, descentralizao, operaes paralelas levando a perda de tempo, de qualidade
e de clientes.
Qual profissional de processos de negcios responsvel pela montagem de um processo para a melhoria e otimizao das
atividades, eliminando desperdcios, gargalos e retrabalhos?
Gestor da tecnologia da informao.
Arquiteto.
Mapeador e modelador.
Gestor de processos.
Gestor de projetos.
O termo Kaizen significa mudana para melhor, melhoria contnua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho. De
acordo com essa filosofia, sempre possvel fazer melhor. Nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada
na estrutura da empresa ou no indivduo. Com base neste conceito podemos dizer que o Kaizen:
cria processos ou rotinas fechados a fim de manter os padres pr-estabelecidos e evitar mudanas.
busca a melhoria contnua dos processos e dos produtos a fim de atender as necessidades identificadas nos clientes.
provaca mudanas num produto ou num processo para entreg-lo ao cliente, no importando se essas agregaram
valor.
aborda de maneira funcional a estrutura e os processos da empresa a fim melhorar os resultados da mesma.
procura realizar mudanas drsticas e permanentes nos processos que apresentam indicadores abaixo da meta.
Um Comit de Gesto de Processos tem como principais atribuies:
I. A execuo e o controle das aes de cada servio.
II. A anlise crtica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de anlise e implantao.
III. A coordenao da execuo dos processos.
IV. O planejamento das aes de cada servio.
Pode-se dizer que as AFIRMATIVAS so:
I, II, e IV so verdadeiras, e a III falsa.
I, III e IV so verdadeiras, e a II falsa.
I, II, e III so verdadeiras, e a IV falsa.
II, III e IV so verdadeiras, e a I falsa.
Todas so verdadeiras.
Diante de um mundo onde a concorrncia assumi escalas globais e a imprevisibilidade faz parte do nosso dia a dia, precisamos
utilizar instrumentos simples e de fcil aplicao para melhorar cada vez mais nossos sistemas de produo. Um boa alternativa para
fazer frente a esses ofensores o Kaizen. Marque a alternativa que melhor descreve a finalidade dessa prtica de gesto:
Priorizar os problemas identificados para que a ordem de importncia desses no seja baseada no
achismo.
Busca distribuir as atividades de um processo em uma seqncia lgica e identificar seus elementos.
Mapear os elementos de um processo e definir seu limites.
Busca o melhoramento contnuo dos processos a fim de garantir a satisfao de seus clientes.
Busca implementar a documentao requerida pela norma ISO e aquela definida pela prpria organizao.
O treinamento de toda a equipe da organizao para lidar com as diversas etapas da Gesto de Processos deve ser estruturado em 4
nveis. O nvel de Manuteno do Conhecimento trata de:
Garantir o nvel mnimo exigido de conhecimento quanto ao novo processo e sistema.
Possibilitar, atravs de ferramentas de suporte, o reforo do contedo aprendido aps o treinamento.
Otimizar os resultados da avaliao de conformidade.
Contextualizar a prtica do sistema, atravs da apresentao de novos processos, polticas, procedimentos e
conceitos.
Simular uma situao real no novo sistema com o suporte de multiplicadores.
No aspecto a ser avaliado durante a estrutura da capacitao da equipe na implementao de padres p a gesto de processos
Apresentao do conceito ou da metodologia

Avaliao
Execuo Prtica
Descontinuidade da experincia
Manuteno do Conhecimento
Para que serve os indicadores de desempenho, assinale a alternativa INCORRETA:
Identificar as reas onde devem ser feitas aes corretivas ou de melhoria
Acompanhar o desempenho dos processos e, como conseqncia de toda a organizao
Eventualmente redefinir objetivos e metas
Definir objetivos e as metas da organizao e, como conseqncia a cada processo
Nmeros irrelevantes para mostrar a situao da empresa para a diretoria
Indicador um ndice de monitoramento de algo que pode ser mensurvel. Torna-se necessrio acompanhar, medir para que o
processo final tenha o resultado desejado. Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas
aes, de processos empresarias, de atividades, etc. So ferramentas de gesto ligadas ao monitoramento e auxiliam no
desenvolvimento de qualquer tipo de empresa, sendo, portanto, possvel afirmar que:
Indicadores de desempenho servem para monitorar a produtividade e controlar pessoas como forma de garantir que a eficincia
seja alcanada.
possvel medir e monitorar at mesmo coisas abstratas como, por exemplo, a satisfao dos clientes, bastando para tal, a
criao de indicadores precisos que apontem sua satisfao com produtos;
A importncia de se ter indicadores para acompanhamento de aes organizacionais criar mecanismos para punir os culpados
quando os objetivos no so alcanados;
Indicadores sempre ofeream resultados positivos e se necessrio informaes que os alimentam a tomada de deciso de forma
clara e precisa;
Indicadores servem para mostrar se as estratgias implementadas foram aplicadas e se h necessidade de mudanas;
Os processos so um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou
servios (sadas), que tm valor para um grupo especfico de clientes. Os processos podem ser divididos da seguinte forma:
I- Processos finalsticos - so aqueles que caracterizam a atuao da organizao e so apoiados por outros processos internos.
Resultam no produto ou servio que recebido por um cliente externo.
II- Macroprocessos (MP) - So conjuntos de processos para obteno de solues integradas de produtos e servios capazes de
satisfazer s necessidades dos clientes/usurios.
III- Processos gerenciais - so processos de informao e deciso necessrios para coordenar as atividades de apoio e os processos
finalsticos.
(So) correta(s) a(s) afirmativa(s):
II, apenas.
I, II e III.
I e III, apenas.
III, apenas.
I, apenas.
O conceito de modelagem de processos pode ser orientado conforme determinadas perspectivas, estando dentre elas:
Orientada atividade: define um processo de negcio a partir da hierarquia; Orientada a objeto: viso orientada a reposio de
insumos; Orientada funo: refere-se ao papel a ser desempenhado pelo fornecedor;
Requisitos: atributos que visam atender s necessidades da direo da empresa; Especificao: forma burocrtica de
desenvolver uma atividade; Tarefa: maior unidade divisvel de um trabalho;
Requisitos: visa atender as necessidades dos fornecedores; Especificao: documentos que definem a hierarquia das tarefas;
Tarefa: maior unidade multiplicvel de um trabalho;
Orientada atividade: define o processo de negcio ligado a herana e especializao; Orientada a objeto: viso orientada ao
cliente; Orientada funo: ligado ao papel e perfil do gerente;
Orientada atividade: define um processo de negcio como uma ordenao especfica de atividades; Orientada a objeto: viso
orientada ao objeto; Orientada funo: ligado a um papel e responsabilidade num conjunto de atividades;
Segundo Barbar(2006), corresponde ao conceito de IDEF0:
Representa graficamente os insumos, os processos de transformao e as sadas.
Representa os processos de forma detalhada
Representa graficamente a sequncia lgica dos processos de forma no detalhada
Representa a sequncia lgica dos processos.
Representa graficamente os insumos, o processo de transformao, as sadas e o mecanismo e controle da retroalimentao.
Tambm conhecida como "Anlise e Modelagem de Processos", ou simplesmente "Mapeamento de Processos". Essa atividade
recebe o nome de:
Controle de Processos;
Levantamento, identificao e descrio dos processos;

Controle e ajuste de processos.

Verificao e ajuste de processos;
Orientao para processos;
Segundo Barbar(2006) trata-se da representao grfica, de forma detalhada da seqncia lgica dos processos. Suas aes e seus
desvios
Organograma Hierrquico
Fluxograma
Fluxograma Hierrquico
Organograma Funcional
Organograma
Para Barbar trata-se da representao grfica, de forma detalhada da seqncia lgica dos processos. Suas aes e seus desvios
Organograma Hierrquico
Fluxograma
Fluxograma Hierrquico
Organograma Funcional
Organograma
A cadeia de valor da organizao, como descreveu Michel Porter, um conjunto de atividades existentes em todas as empresas que
geram resultados. A teoria da cadeia de valores reconhece a importncia das ligaes entre as vrias empresas que interagem entre
si desde o incio da criao de um servio, at a assistncia prestada ao consumidor aps este servio, ou de um bem ter sido
adquirido. Para que se possam analisar os relacionamentos existentes entre clientes e fornecedores, preciso dividir antes a
empresas em dois grupos de atividades:
b) Desenvolvimento de parceiros e fornecedores;
a) Atividades de gerenciamento da infraestrutura e de tecnologia;
e) Cadeia de comando e cadeia de valor.
d) Atividades da Cadeia de suprimento e fornecedores;
c) Atividades de suporte e primrias;
Nas empresas de servios, o conceito de processos de fundamental importncia. PORQUE a sequncia de atividades sempre
visvel, pelo cliente, e por quem realiza essas atividades. A respeito dessas afirmaes, CORRETO afirmar que:
As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira;
A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa;
As duas afirmaes so falsas.
As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira;
A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira;
A viso clssica da administrao teve como um dos centros de desenvolvimento o controle. Era preciso controlar as pessoas como
forma de garantir que a eficincia necessria fosse alcanada. Sendo este um dos pontos de seu sucesso de ganhos em
produtividade, sendo assim o indivduo passou a exercer um trabalho abstrato desaparecendo as funes sociais e as necessidades
humanas e o trabalho tornou-se uma atividade ideologicamente alienante. Surge assim o primeiro paradigma da Administrao, que o
homem deve ser controlado atravs da racionalizao das tarefas. J em relao ao controle a gesto de processos defende que:
O controle deve ocorrer como forma de garantir o respeito a hierarquia dentro da organizao;
A gesto de processos encara o controle como uma forma de medir os resultados e a qualidade dos processos apontando
possveis correes de rumo, desvinculando-os do controle das pessoas;
O controle na gesto de processos visto como uma forma de separar o joio do trigo, ou seja, os produtivos dos que no querem
nada;
Na gesto de processo o controle uma forma necessria de garantir que a hierarquia rgida ser respeitada, e as determinaes
dos superiores cumprida.
Na gesto de processos o controle serve para garantir que os objetivos sejam alcanados inibindo a existncia de objetivos
pessoais;
Marque V para as alternativas Verdadeiras e F para as Falsas:
Na elaborao de um fluxograma importante realizar um levantamento de dados. Este levantamento pode ser feito de acordo
com as tcnicas de pesquisa bibliogrfica e institucional, entrevista com funcionrios da empresa, observao direta. Os
questionrios no devem ser aplicados pois normalmente no traduzem a realidade;
Uma das formas de organizar a empresa atravs de manuais de gesto da qualidade. Estes manuais tratam de um conjunto
de normas que trazem diversos benefcios para a empresa, dentre eles podemos destacar: melhorar a qualidade dos servios,
utilizao adequada dos recursos da empresa, reduz desperdcios, padronizam os processos e aumentam a produtividade;
A Departamentalizao uma forma sistemtica de agrupar processos em fraes organizacionais definidas seguindo um dado
critrio, visando a melhor adequao da estrutura organizacional sua dinmica de ao.
O FAP uma ferramenta que demonstra o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio para a sua realizao, a
distncia percorrida pelos documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo;

Segundo Gonalves, no existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo organizacional. Processos
podem ser considerados: O texto nos permite concluir que a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) (so):
I Um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa";
II Um conjunto de aes ordenadas e integradas para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou
servios";
III Um grupo de atividades realizadas em qualquer sequncia com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um
grupo especfico de clientes".
a II e a III;
somente a III.
a I e a II;
a I e a III;
a I, a II, e a III;
A Gesto de Processos gera mudanas significativas nas organizaes, desta forma marque a alternativa falsa, quanto s mudanas
ocasionadas pela sua implementao:
Monitoramento de Indicadores de desempenho;
Eliminar Gargalos e Entraves do Processo;
Eliminao de Situaes de Retrabalho;
Ordenao nos fluxos Organizacionais;
Aumento no fluxo de retrabalho.
Os processos podem ser identificados e analisados de diferentes formas. Dentre as categorias, possvel identificar numa
organizao as categorias bsicas de processos de negocio ou de clientes, organizacionais ou de integrao, e gerenciais. Dentre as
caractersticas ou aplicaes listadas abaixo, qual a que pertence a categoria de negcios ou de clientes?
Viabilizam o funcionamento e a coordenao dos vrios sistemas da organizao;
So focalizados nos gerentes e suas relaes;
Incluem as aes de medio e ajuste do desempenho.
Apiam os processos de negcio;
No so suportados por processos internos;
Ao levar em considerao a estrutura de processos, dividida em Entradas , Processos e Sadas, a avaliao dos resultados obtidos
pela empresa no final do processo, pode ser definido por:
Cadeia de Valor;
Feedback;
Vantagem Competitiva.
Downsizing;
Benchmarking;
Os processos organizacionais so atividades coordenadas que envolvem pessoas, processos e tecnologia. Essa viso integrada leva
a uma melhor performance da empresa e maior entendimento do seu negcio. Existem 3 categorias bsicas de processos
empresariais. Correlacionar com sua definio:
a)Processo de negcios;
b)Processos organizacionais;
c)Processos gerenciais.
___So aqueles que caracterizam a atuao da empresa, e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto
ou servio que recebido por um cliente externo;
__So aqueles que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao, em busca de seu desempenho
geral, garantindo o suporte adequado;
__ So aqueles que incluem as aes de medio, e ajustes de desempenho, da organizao.
a) So aqueles que caracterizam a atuao da empresa, e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto
ou servio que recebido por um cliente externo;
b) So aqueles que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao, em busca de seu desempenho
geral, garantindo o suporte adequado;
c) So aqueles que incluem as aes de medio, e ajustes de desempenho, da organizao.
Percebemos ao longo dos estudos de processos a importncia da ferramenta de fluxograma e dos sistemas de informaes como
base da gesto de processos. ( ) verdadeira ( )falsa
Compare com a sua resposta: Percebemos ao longo dos estudos de processos a importncia da ferramenta de fluxograma e dos
sistemas de informaes como base da gesto de processos. ( X ) verdadeira ( )falsa
A gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de :
I. Gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio;
II. integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais e;
III. exaurir recursos para a consecuo dessas finalidades.
Marque a alternativa correta:
Somente a alternativa I est correta;
Somente a afirmativa III est correta;
As alternativas II e III esto corretas.

As alternativas I e II esto corretas;

As alternativas I e III esto corretas;
Vrios autores, na rea de Gesto de processos, so categricos ao afirmarem que o profissional responsvel pela Gesto de
Processos de uma organizao tenha uma viso sobre a empresa caracterizada principalmente por:
Uma viso Horizontal dos processos;
Uma viso especializada dos processos.
Uma viso setorizada dos processos;
Uma viso departamentalizada dos processos;
Uma viso sistmica dos processos;
A gesto dos processos de negcios consiste em empregar o cuidado permanente maneira e forma como as atividades so
executadas, controlando e avaliando os seus resultados e melhorando-as. Dentre as caractersticas ou aplicao listadas abaixo, qual
a que pertence categoria organizacional ou de integrao?
no so suportados por processos internos;
so focalizados nos gerentes e suas relaes;
caracterizam a atuao da empresa;
viabilizam o funcionamento e a coordenao dos vrios sistemas da organizao;
incluem as aes de medio e ajuste do desempenho.
No universo empresarial e organizacional, a idia de processo no nova e tem razes na engenharia de produo industrial e no
estudo dos sistemas produtivos e administrativos. A viso da empresa por meio de seus processos :
I - a forma mais apropriada para analisar a sua estrutura;
II - a nica forma de garantir a sua eficcia pela qualidade total;
III - a integrao e otimizao operacional de todas as suas atividades essenciais.
O texto nos permite concluir que a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) (so):
a I e a II;
a I e a III;
a II e a III;
somente a III.
a I, a II e a III;
Qual a relao existente entre as Normas ISO e a Abordagem por Processos (Gesto por Processos)?
Segundo Takashina as Normas ISO descrevem os caminhos que a organizao deve seguir para Gerir por Processos. Trazem, em
seu bojo, as evidncias necessrias a esse tipo de gesto, que vo desde a definio do processo em busca do resultado, at a
descrio das atividades que os compem, passando pela identificao dos clientes internos e externos.
Como fazer as empresas pensarem em termos de processos?
Compare com a sua resposta: Segundo Gonalves, a empresa precisa colocar o foco no cliente externo, j que os processos de
negcios comeam e terminam nele. Os processos enxergam uma linha de atividades que comea com o entendimento exato do que
o cliente externo deseja, e termina com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um negcio.
No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, no faz sentido
existir um processo empresarial que no oferea um produto ou servio. Com base nas afirmaes acima, qual a opo abaixo NO
verdadeira:
Os processos organizacionais so centralizados na organizao;
Os processos empresariais so atividades coordenadas.
Um processo tem por objetivo produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes;
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo;
Os processos empresariais visam apenas os clientes internos;
Marque a alternativa falsa, quanto viso da organizao que trabalha focada nos procesos:
Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe;
Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade;
Quebra do paradigma da viso do todo, passando para a viso da funo.
Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperao e comunicao direta;
As decises so baseadas nas necessidades dos clientes;
O desempenho organizacional da empresa Master SA depende cada vez mais de um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) bem
estruturado, com capacidade de processamento de informaes e de dados a fim de garantir sua efetiva utilidade aos diversos
processos administrativos. Para administrao da empresa, o processamento de informaes importante em virtude de
Determinar o fechamento dos dados e das informaes especificas dos balanos patrimoniais da empresa a tempo de serem
avaliados gerencialmente antes do processo de auditoria externa;
Incrementar as informaes e dados favorveis rotatividade organizacional, possibilitando a diminuio do quadro funcional da
rea de informtica da empresa.
Sugerir um redesenho organizacional que possibilite a melhor avaliao do seu potencial de crescimento, visando a um aumento

de mercado;
Possibilitar a avaliao das informaes e dos dados inerentes horizontalizao e verticalizao estratgicas da empresa;
Ajudar a organizao a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma viso das operaes da empresa, de modo a
melhorar o controle, a organizao e o planejamento;
Para os autores Viso por Processos e Viso Sistmica tem conceitos que, eventualmente se confundem. Estabelea diferenas entre
essas duas formas de perceber os processos:
Compare com a sua resposta: A viso Sistmica nos permite estudar as influncias mtuas exercidas entre os elementos do sistema
e, a influncia exercida sobre eles pelo ambiente. Permite compatibilizar os diversos aspectos e as diferentes demandas do todo. A
viso por Processos a forma de olhar os sistemas envolvidos nos processos organizacionais. uma forma estruturada (sistmica)
de visualizao do trabalho. Logo a Viso Sistmica corresponde Viso por processos
Os indicadores de desempenho so medidas que ajudam a gerenciar os resultados da organizao, alm de redimensionarem e
ajustarem as aes para o alcance dos objetivos. Com base nessas informaes analise a alternativa correta.
Os indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo com por meio da relao entre sadas
produzidas pelo nvel de satisfao do usurio/cliente.
Para gesto da qualidade, um indicador a ser considerado o ndice de reclamao dos usurios/clientes de determinado servio
ou produto.
Um exemplo de capacidade o ndice de satisfao de usurio/cliente de determinado servio e ou produto.
A eficincia a relao entre o resultado obtido de um indicador de qualidade e o ndice considerado padro
O ndice de processos desenvolvidos por erro de preenchimento de formulrios e um exemplo de um indicador de produtividade.
Ao analisarmos o ciclo PDCA, verificamos o estabelecimento dos objetivos sobre os itens de controle e a delimitao do caminho para
atingi-los. Podemos chamar esta fase do ciclo de :
Implementar
Agir
Planejar
Executar
Verificar
H alguns requisitos fundamentais para a gerao de indicadores. Entre as opes abaixo indique a que aponta o que ele NO
precisa ser:
De alto custo - de mensurao vivel.
Relevantes - apontando o que ser passvel de medio
Representativos e abrangentes - passveis de inferncia.
Simples e claros - de fcil compreenso.
Importantes - apontando, exatamente, o que ser medido.
Analisando o processo de negcio sobre a performance de um determinado produto, visando satisfazer o desejo e necessidade dos
clientes, verificamos o medidor que distingue este requisito para melhor atend-los, onde podemos considerar como:
Indicador de desempenho do produto
Indicador de produtividade
Indicador de capacidade
Indicador estratgico
Indicador de qualidade
As empresas possuem vrios fluxos de produo que se repetem diariamente e precisam ser gerenciados. Dentre os modelos
disponveis qual o mais adequado para a anlise das rotinas do dia-a-dia das organizaes?
Lista de Verificao.
Diagrama de Ishikawa.
PDCA.
Brainstorming.
Fluxogramas.
O fluxograma que representa a sequncia do trabalho, iniciando no sentido da esquerda para a direita e de cima para baixo, sendo
que os smbolos que identificam as fases de rotina devem ser desenhadas dentro dos respectivos espaos, ou quadros, conhecido
por:
Fluxograma Diagonal;
Fluxograma descritivo;
Fluxograma Misto;
Fluxograma Vertical;
Fluxograma global.
Os docentes da UNESA tem reclamado que a rotina de Solicitao de Material de Audiovisual no est esta funcionando a contento,
pois so surpreendidos pela no colocao do equipamento (retroprojetor, data show e TV/vdeo) em sala de aula. A no colocao do

equipamento prejudica todo o planejamento de aula feito pelo professor. Voc, Analista de Processos, foi designado para levantar a
rotina, identificar o problema e propor soluo. Na fase de anlise da rotina, a ferramenta recomendada a ser utilizada :
fluxograma;
funcionograma;
organograma;
matriz SWOT.
cronograma;
Identificar se a questo verdadeira/falsa: O fluxograma uma ferramenta originada da OSM, tem sua presena em abordagens
contemporneas da anlise e gesto de processos, por ser uma ferramenta que guarda enorme intimidade com essa excepcional
alternativa de se gerirem organizaes.
(V) O fluxograma uma ferramenta originada da OSM, tem sua presena em abordagens contemporneas da anlise e gesto de
processos, por ser uma ferramenta que guarda enorme intimidade com essa excepcional alternativa de se gerirem organizaes.
O controle dos processo tem o objetivo de informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo
alcanados ou no, alm de alimentar o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro
de um padro de comportamento desejado. Desta forma, escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao
processo de controle:
O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional;
Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador,
escalas;
A funo de finanas pode usar como informao para o controle: ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem
operacional bruta, liquidez.
Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao
corretiva, e reviso do planejamento;
As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade,
nfase na exceo.
O processo de planejamento pode ser considerado como uma importante ferramenta utilizada pela organizao e pelas pessoas para
administrar sua relao com o futuro. A partir desta afirmativa identifique a afirmativa abaixo que melhor expressa uma organizao
em sintonia, com relao ao gerenciamento dos processos:
O processo de planejamento lhe permite definir objetivos, meios de execuo, polticas, procedimentos e meios de controle. Isso
significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou
previsveis, bem como coordenar recursos entre si;
O processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o
ambiente. Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e
especficos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos;
O processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso
significa que ela necessita interferir no mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratgicos e operacionais de
longo prazo, bem como investir em processos informatizados.
O processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o
ambiente, interferindo no curso dos acontecimentos, criando o futuro, enfrentando eventos futuros conhecidos ou previsveis,alm
de coordenar recursos entre si;
O processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso
significa que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem
como estabelecer meios de controle de eventos e recursos;
Marque a alternativa falsa, quanto viso da organizao que trabalha focada nos processo:
As decises so baseadas nas necessidades dos clientes;
Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade;
Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperao e comunicao direta;
Quebra do paradigma da viso do todo, passando para a viso da funo.
Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe;
No universo empresarial e organizacional, a ideia de processo no nova e tem razes na engenharia de produo industrial e no
estudo dos sistemas produtivos e administrativos. A viso da empresa por meio de seus processos : O texto nos permite concluir que
a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) (so):
I - a forma mais apropriada para analisar a sua estrutura;
II - a nica forma de garantir a sua eficcia pela qualidade total;
III - a integrao e otimizao operacional de todas as suas atividades essenciais.
a I e a III;
a I e a II;
a I, a II e a III;
a II e a III;
somente a III.

"Processo" :
O conjunto estruturado de atividades seqenciais, que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender as
necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
Parte do sistema, como por exemplo; um conjunto de rgos funcionais, componentes, entidades, partes ou elementos.
Atividade de um sistema, com um objetivo geral a ser atingido.
Todo sistema, que possui um objetivo geral a ser atingido.
O fluxo de informaes ou de energia, que ocorre na comunicao entre os componentes de um sistema.
Podemos identificar numa organizao as categorias bsicas de processos, como sendo:
organizacionais, funcionais ou de clientes, e setoriais.
de negcio ou de clientes, organizacionais ou de integrao, e gerenciais.
de negcio, operacionais e transacionais.
de medies, aes, ajuste e de desempenho.
de negcio, operacional, funcional e de integrao.
Processos crticos de negcio e os recursos necessrios para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir, so variveis
eficazes em:
Atividades identificadas no processo de venda.
Gerir a Organizao, com base na Gesto por Processos.
Definir o conjunto de necessidades no processo de entrega.
Entender a Gesto baseada em processos.
Defnir o fluxo de informao, trabalho, produto ou atividades.
Por conceito, o termo Sistemas "Conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir
um objetivo, operando sobre entradas (informaes, energia ou matria)e fornecendo sadas (informao, energia ou matria
processadas)", e bastante usado na administrao e tem uma intima relao com a tecnologia da informao. Os sistemas de
informao apresentam os fluxos de informao, estabelecendo vinculaes com o processo decisrio na organizao e dando pleno
suporte aos tantos gestores responsveis pela gesto de processos. O gestor deve estabelecer a relao entre a rede e o processo
de tomada de decises atravs de:
c)Manipular e resumir os dados de modo a produzir os relatrios de informao;
a) Determinar os requisitos de informao para a tomada de decises;
b)Localizar e registrar os dados necessrios produo de informao;
e)Confrontar a informao produzida com as necessidades de informaes por parte da unidade operacional superior, tendo em
vista os objetivos atinentes tomada de decises.
d)Prover a avaliao da informao;
Sobre o modelo de mapeamento de processos "fluxograma", analise classificando-as como VERDADEIRAS (V) OU FALSAS (F):
I. uma representao grfica do fluxo de informaes coletados durante a etapa de levantamento. Apesar de ser de fcil
visualizao, a ferramenta menos utilizada na anlise crtica dos processos;
II. Existem dois tipos de fluxograma: o vertical e o horizontal;
III. Para desenhar um fluxograma preciso observar, entre outras, as seguintes regras: preservar o sentido natural do fluxo (de cima
para baixo e da esquerda para a direita); buscar a melhor esttica do desenho, evitando o cruzamento de linhas e alinhando os
smbolos;
IV. O fluxograma horizontal o mais indicado em processos com poucas operaes e quando existe um nico executor;
V. No fluxograma horizontal possvel verificar com clareza a definio das responsabilidades.
Assinale a alternativa que possui a ordem correta:
a. F, V, F, V, F;
c. F, V, V, V, F;
e. F, V, V, F, V.
d. V, V, V, V, F;
b. V, F, V, F, V;
Na anlise de processos como categorias podemos, dentre outras, identificar numa organizao as caractersticas bsicas de
processos organizacionais que apresentam como caracterstica ou aplicao:
Viabilizam o funcionamento e a coordenao dos vrios sistemas da organizao;
Focalizam a funo hierarquia e especializao do operrio;
So focalizados nos gerentes e suas relaes institucionais;
Buscam a reduo das horas trabalhadas;
Incluem as aes de medio e ajuste de desempenho;
A gesto de processo tem com principal foco o trabalho em equipe e seus membros tm responsabilidades diferenciadas das outras
realidades produtivas, estando dentre suas principais responsabilidades:
Cabe a seus membros Identificar, diagnosticar e tratar os problemas e oportunidades, alm de colaborar entre si na conduo
dos trabalhos dirios;

Cabe hierarquizar, coordenar e controlar os problemas da prpria rea, priorizar os de maior custo ou impacto, alm controlar o
custos das solues;
Assumir a responsabilidade pelo aumento da produtividade do operrio; delegar apenas em casos extremos garantindo o
controle sobre o grupo e eliminar riscos de conflito;
Cabe a seus membros identificar, tratar e ordenar os problemas por ordem de importncia, assim como as oportunidades, alm
de priorizar os problemas de rea;
Assumir o compromisso com o custo de reposio, garantir a obedincia dentro das operaes, determinar a sequncia logica
das operaes e garantir na substituio de operrios com menor produtividade;
Em um processo de elaborao da folha de pagamento, podemos definir como entrada:
O percentual do valor total da folha de pagamento em relao ao faturamento da empresa
Os clculos de descontos de INSS e IRRF
As informaes sobre o desempenho dos funcionrios
Os comprovantes de pagamento
As informaes de dias trabalhados e o valor dos salrios
Na viso de processos como categorias, dentre outras, possvel identificar numa organizao as caractersticas bsicas de
processos de negcio ou de clientes, que apresentam como caracterstica ou aplicao:
No so suportados por outros processos internos;
So suportados por outros processos internos;
No resultam em produtos e servios recebidos por clientes externos.
Caracterizam a atuao do operrio;
Resultam em produtos e servios recebidos por clientes internos;
"Processos de Negcio", consiste de cinco elementos, onde podemos destacar:
Atividades operadas por atores e Recursos de Tecnologia.
Pessoas, Procedimentos e Recursos e Tecnologia.
Os clientes e os Fornecedores.
Um conjunto de passos e tarefas.
Os Clientes e as Atividades.
Os processos-chave de Negcios so diretamente relacionados s atividades-fim e so crticos ao sucesso das organizaes, sendo
correto afirmar que:
Falhas nestes processos so irrelevantes para o desempenho de todo o sistema;
Falhas nestes processos comprometem apenas o sistema de gerao de lucros;
So crticos para a execuo da estratgia organizacional;
Seus resultados produzem baixo impacto para os clientes;
So irrelevantes para a execuo da estratgia organizacional.
Abaixo esto listados pequenos conceitos a respeito dos indicadores utilizados na gesto da qualidade. Classifique como
VERDADEIRAS (V) ou FALSAS (F):
I. Indicadores da quantidade de produtos ou servios gerados em um determinado perodo de tempo, exprimem o critrio quantidade
de produo e so conhecidos como indicadores de sada ou de volume de produo;
II. Um bom exemplo para o indicador que exprime o critrio qualidade de produo : "toneladas por homem-hora";
III. Indicadores da proporo entre a quantidade de produo, que est conforme aos padres requeridos, e a quantidade total de
produo, exprimem o critrio qualidade de produo e o exemplo para sua medio seria: se um mdico fez 30 diagnsticos errados
em 100 pacientes atendidos, ele ter 70% de conformidade;
IV. Um bom exemplo para indicadores que exprimem o critrio quantidade de produo : clientes atendidos por semana;
V. Indicadores da relao entre as sadas de um processo (bens ou servios), e os recursos nele utilizados, exprimem o critrio
produtividade.
Assinale a alternativa correta:
d. F, V, F, V, F;
b. V, F, V, V, V;
e. V, F, V, F, V.
a. V, F, F, V, F;
c. F, V, V, F, F;
A Viso Vertical a forma de gesto, a Gesto por Funo, em que os processos so considerados e tratados dentro de suas
especialidades, so entendidos e delimitados dentro de suas reas. Ou seja, o processo se confunde e coincide com a funo
(Processo Funcional), na medida em que cada rea entende, trata e gerencia o processo da sua funo especfica (por exemplo, a
Liquidao de Despesas). Os funcionrios acabam restritos s suas prprias funes, pois, "por mais que tentem projetar um olhar
abrangente para o conjunto da organizao, precisaro sempre priorizar a eficincia no uso dos seus recursos e a qualidade dos
processos locais", sendo cobrados pela eficincia de sua funo. As decises acontecem verticalmente, havendo uma centralizao
de poder. J em uma Organizao em que se tem a Viso Horizontal, em que se adota a Gesto por Processo, correto afirmar que
os processos so visualizados e tratados:
Como estaes funcionais que, baseadas na hierarquia rgida, garantam o cumprimento das determinaes institucionais.

Como unidades de negcio, as estruturas organizacionais so efetivamente interrelacionadas, casadas, permitindo uma gesto
de maneira integrada;
Como unidades funcionais de negcio baseadas no modelo de comando e controle que garante maior eficincia;
Como unidades de negcio independentes para que se possa alcanar a maior eficincia possvel;
Como processos estratgicos que devem ser centralizados para que o maior controle possa ocorrer garantindo a maior eficincia;
Considere as seguintes afirmaes como sendo a realidade encontrada na empresa ABC. Assinale a alternativa que representa a
concluso a respeito da empresa ABC no que diz respeito gesto por processos focados no resultado:
I. Os controles internos so raros, e, quando existem, no so confiveis;
II. No foram estabelecidos indicadores, nem metas de desempenho. Logo, qualquer resultado recebido com naturalidade. Ningum
sabe o que um bom ou um mau resultado;
III. O moral baixo, e todos parecem sufocados pelo volume de trabalho em atraso. O ltimo processo sempre considerado mais
urgente que o anterior. O "post-it" com a palavra URGENTE parece fazer parte de todos os processos em andamento;
IV. A rastreabilidade precria, apesar e por causa da existncia de pelo menos trs sistemas de protocolo diferentes no mesmo
setor. No h critrio de relacionamento entre os dados de busca usados para a localizao de um processo (nmero do processo
digital);
V. Nenhum perfil est estabelecido par as pessoas que ocupam os diversos postos de trabalho daquele processo.
d. So os funcionrios que no conseguem se adaptar ao procedimento padro, pois a empresa ABC dispe de trs sistemas de
protocolo, o que deveria facilitar o trabalho;
a. A liderana da empresa ABC no consegue definir qual o seu processo prioritrio e o ambiente organizacional pouco
estruturado. A empresa no possui implantada a gesto por processos focados em resultados;
b. A empresa est em estgio intermedirio na implantao da gesto por processos focados em resultados;
e. A implantao da gesto por processos focados em resultados no traria benefcios para a empresa ABC pois esta est
completamente desestruturada.
A empresa ABC est preocupada com o atendimento eficaz aos clientes, por isso os profissionais esto sempre rotulando como
URGENTE os processos em andamento;
Processos organizacionais so atividades coordenadas envolvendo:
Pessoas; Mquinas e Equipamentos; Recursos e Pessoas.
Mquinas e Equipamentos; Pessoas; Prticas de Campo e Tecnologia.
Procedimentos; Recursos; Anlise de Requisitos e Testes de Campo.
Pessoas; Mquinas e Equipamentos; Anlise de Requisitos e Tcnicas de Campo.
Pessoas; Procedimentos; Recursos e Tecnologia.
Mywiseowl (2005) afirma que: "As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de pessoas, procedimentos,
tecnologia e outros recursos, interdependentes, que buscam alcanar objetivos comuns, de forma a minimizar o uso desses recursos
e maximizar a produtividade". Os desequilbrios podem ocorrer nos trs elementos (pessoas, procedimentos e tecnologia)
separadamente ou em conjunto. O fator que causa maior desequilbrio no elemento procedimentos :
no conhecem o processo, o que vem antes e depois de sua atividade;
tecnologias sem maturidade.
no sabem a importncia de seu trabalho dentro do processo;
processos no aderentes a clientes internos e/ou externos;
tecnologias adquiridas sem objetivos claramente definidos;
A gesto por processo tem como um dos princpios fundamentais sua implantao uma gesto horizontalizada, tendo como
principais fatores para sua consecuo:
Foco no relacionameto hierrquico; Integrao vertical; Foco centrado na competio interna e integrao dos objetivos pessoais.
Foco no interrelacionamento; Integrao das autoridades; Foco centrado na concorrncia e separao dos objetivos e metas por
rea de importncia.
Foco no interrelacionamento; Integrao entre as funes; Foco centrado nos clientes e integrao entre metas e objetivos.
Foco no interrelacionamento; Integrao entre as lideranas; Foco centrado no concorrente e integrao entre subordinados.
Foco no individualismo; Separao hierrquica das funes; Foco centrado nos fornecedores e separao dos objetivos das
metas.
So vrios os documentos utilizados por uma organizao que envolve e a Gesto por Processos. O documento que instrui "como
fazer", explicando como executar tarefas especficas, recebe o nome:
Manual de Procedimentos;
Instruo de Trabalho;
Manual de Qualidade;
Guia de Atividade.
Formulrios;
Motivo para a escolha de um processo passar por uma interveno de melhoria?
e)Processos com diversos comandos.

b) Escolhido pela diretoria sempre voltado aos resultados;

a) Processo com baixo resultado ao cliente;
d) Empregados desmotivados;
c) Necessidade de estar frente dos clientes;
Segundo Barbar (2006) citando Green & Rosemann (2000); para o gestor atual, importante analisar e modelar processos
organizacionais com base no profundo conhecimento dos processos crticos de negcio, voltados para a satisfao do cliente. Cite os
processos classificados e identificados pelos autores como sendo crticos, organizao
Gabarito: Primrios - afetam positiva ou negativamente a relao com o cliente De apoio - colaboram com os processos primarios
Gerenciais - do suporte coordenao das atividades de apoio e dos processo primrios.
Para a efetiva implantao de um modelo de gesto de processo focado em resultados, necessria, segundo Orofino (2009), a
utilizao de um roteiro de implantao. Abaixo esto listadas as etapas do roteiro de implantao de um modelo de gesto focado em
resultados. Coloque na sequncia correta:
I. Definio da Estratgia de Abordagem do Problema;
II. Definio do Processo a ser Gerenciado;
III. Mapeamento das Funes do Processo;
IV. Capacitao dos Envolvidos;
V. Implantao das Reunies de Controle;
VI. Montagem do Painel de Controle;
VII. Melhoria Contnua do Processo.
Assinale a alternativa que representa a ordem correta:
e. IV, I, II, III, VI, VII, V.
d. I, III, I, IV, V, VI, VII;
b. I, II, III, IV, VI, V, VII;
a. II, I, IV, III, VI, V, VII;
c. II, I, III, IV, VI, VII, V;
Na gesto por processos, uma empresa deve criar rotinas, documentos, normas,
procedimentos para as atividades essenciais, exercendo sua autoridade e poder,
bem como permitir a flexibilizao, ou seja, a capacidade de mudar as regras
quando necessrio. O equilbrio e o bom senso entre esses dois vetores (autoridade
e flexibilidade) deve ser utilizado.
Ao analisarmos o esquema abaixo, que representa esta questo, podemos afirmar
que: autoridade e poder, bem como permitir a flexibilizao, ou seja, a capacidade
de mudar as regras quando necessrio. O equilbrio e o bom senso entre esses dois
vetores (autoridade e flexibilidade) deve ser utilizado.
Ao analisarmos o

Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade tornam a empresa burocrtica;
Pouca autoridade, poder e capacidade para criar regras e pouca flexibilidade criam um ambiente favorvel para a empresa.
Muita autoridade, poder e capacidade para criar refras e muita flexbilidade para mud-las levam a empresa anarquia.
Muita autoridade, poder e capacidade para criar regras e pouca flexibilidade levam a empresa anarquia;
Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras com bastante flexibilidade para mud-las criam um ambiente favorvel
mudana e criatividade
As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas caractersticas peculiares que impactam no desempenho das
empresas: elas priorizam as funes (reas verticais), em detrimento dos processos essenciais, e fazem da diviso de tarefas um de
seus pontos fortes, pois adotam o critrio da otimizao do funcionamento das reas funcionais, o que leva hiperespecializao. J
em relao gesto de processos possvel afirmar que:
O sucesso fruto do esforo individual somado, que poder ser maior advindo de um e menor de outro, sendo necesrio, como
j defendia Taylor, pagar mais a quem produz mais.
A organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, e exige que cada especialista dentro das equipes assuma a
responsabilidade pelos resultados obtidos;
A organizao por processos diferencia-se pela descentralizao na execuo das tarefas e centralizao do comando como
forma de garantir o alcance dos objetivos;
A organizao por processos exige a existncia de lideranas formais em cada equipe, como forma de inibir o surgimento de
lideranas informais, que comprometam o alcance dos objetivos pretendidos;
A organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperao como forma de transferir a todos o entendimento e a
responsabilidade dos processos;
Sabemos que os processos empresariais podem ser classificados em tres categorias. Assinale a que identifica essas trs categorias:
De controle de qualidade, de negcios e gerenciais
De lucratividade, de negcio e organizacionais
De lucratividade, gerencias e organizacionais
Gerenciais, de negcios e organizacionais

Organizacionais, operacionais e de negcios

A uma certa diversidade na viso sobre processos, estando dentre elas:
Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica visando a fabricao de um determinado produto (bem ou servio) e
que tenha valor para grupos de clientes.
Um grupo de fundamentos planejados numa sequncia aleatria objetivando garantir a padronizao e a reduo dos custos
operacionais pelo aumento da produtividade coletiva e reduo do retrabalho.
Um grupo de fundamentos estabelecidos pelos operrios e aceitos pelas gerncias de modo a garantir a individualidade e
particularidade artesanal das grandes produes;
Um grupo de atividades realizadas sem sequncia lgica visando garantir a criatividade do operrio que tenha por fim aumentar o
retrabalho e reduzir o desperdicio;
Um grupo de tarefas individuais idealizadas numa sequncia lgica e desenvolvidas numa sequncia aleatria visando a garantia
de um padro ocasional com interesse exclusivo para a empresa.
Devido proximidade e relao com os objetivos organizacionais muito comum confundirmos o significado das palavras "processo"
e "projeto". Logo, importante evitarmos essa confuso entre ambos os conceitos a fim de aplicarmos corretamente cada um deles e
no gerar qualquer tipo dvida em nosso planejamento e/ou em nossas aes. Marque a correta quanto aplicao desses
conceitos
O Processo tem como objetivo gerar um produto e um resultado nico e especfico.
O Processo executado para produzir ruptura com o status quo.
O Projeto possui seus passos padronizados e numa sequncia lgica.
O Projeto no tem um prazo definido para sua execuo.
O Processo busca agregar valor a seus clientes e cumprir sua finalidade de modo rotineiro.
Os Processos podem ser vistos de diferentes enfoques, como por exemplo:
Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio.
Ordenao especfica das atividades que compem apenas as entradas determinadas.
O planejamento e a gesto de todas as atividades envolvidas em; identificar fornecedores, comprar, fabricar e gerenciar as
atividades logsticas.
Uma estrutura para a ao em produto ou servio especfico, sem a previso das entradas.
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que agrega valor apenas num output especfico.
Com relao aos conceitos de processos, sob a viso da qualidade organizacional, assinale a alternativa falsa:
Processo um conjunto de atividades relacionadas que iro transformar entradas em sadas.
Processos definidos auxiliam no planejamento e na execuo de um servio.
As organizaes implantam a gesto de processos visando nica e exclusivamente aumentar os seus lucros, sem qualquer
preocupao com um grupo especfico de clientes
Um processo definido aquele descrito em detalhes, de modo que possa ser consistentemente repetido
Um processo um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa;
Sobre os processos e a cadeia de valor podemos afirmar: (So) correta(s) a(s) afirmativa(s):
I- A cadeia de valor descreve as estruturas e processos com os quais as organizaes se preparam estrategicamente para projetar,
produzir, comercializar, entregar e apoiar seu produto ou servio.
II- A cadeia de valor se divide em dois grandes grupos de processos: primrios e tercirios.
III- O valor representado pelas caractersticas e atributos que as organizaes proporcionam sob a forma de produtos ou servios
pelos quais o clientes est disposto a pagar.
I, apenas.
II, apenas.
I e II, apenas.
I e III, apenas.
I, II e III.
"Esses processos so responsveis pelo funcionamento de vrios subsistemas da organizao e preocupam-se com o desempenho
geral da organizao, garantindo o suporte adequado aos processos de negcios da organizao." O texto refere-se a que processo?
Processos de Controle
Processos Gerenciais
Processos Organizacionais
Processos Finalsticos
Processos Operacionais
Dentre as ferramentas apresentadas a seguir, qual delas NO foi concebida para realizar anlise de processos?
Diagramas UML
Organograma hierrquico funcional
Mapa de processos

SIPOT
IDEFO
O que um fluxograma?
Representao grfica da estrutura analtica de um projeto orientado as entregas que devero ser realizadas.
Representao do esquema hierrquico da organizao e seus setores funcionais.
Um mecanismo facilita a observao da situao atual da empresa, gerando tenso estrutural e impulsionando a mudana
organizacional, o que, aliado identificao de possveis problemas, permite a modelagem da soluo.
Uma anlise mais especifica e profunda do processo, que gera um modelo de seu funcionamento, a fim de atingir um objetivo.
Representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os
responsveis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo.
Considerando que as organizaes administradas por processo possuem caractersticas diferenciadas das organizaes tradicionais,
assinale a opo correta.
Os integrantes da equipe de gesto de um processo devem ser recompensados por suas contribuies coletivas, e no apenas
por seu desempenho individual.
A existncia da diversidade de mercado e de clientes no significa a existncia de diferentes verses de processos, pois, para a
organizao, no vivel financeiramente criar novas verses, a fim de atender as peculiaridades de cada cliente.
Os processos de compra, desenvolvimento de produtos e servios e de produo constituem processos principais.
A administrao por processo administra as funes permanentes tendo os departamentos da organizao isolados uns dos
outros e formando uma estrutura vertical da cadeia de comando.
Os processos categorizados como de apoio esto relacionados com a transformao de insumos em produtos que so
destinados a clientes internos ou externos.
Vrias so as ferramentas que possibilitam uma anlise mais especfica e profunda de um processo. Uma delas descrita da seguinte
forma: "Ferramenta (ou tcnica) de modelagem de processos cuja finalidade descrever os elementos dos processos, dentre os quais
citamos: fornecedores; entradas; sadas; indicadores de desempenho e clientes dos processos". Esta descrio corresponde :
SIPOC.
IDEFO.
Mapa de Processos.
BPR.
Diagramas UML.
Uma anlise profunda do processo que gera um modelo de seu funcionamento com a finalidade de melhorar o desempenho das
operaes chamada de:
normalizao
modelagem de processo
determinante de mtodos
excelncia operacional
melhoria contnua
O que a modelagem de processos?
Um mecanismo facilita a observao da situao atual da empresa, gerando tenso estrutural e impulsionando a mudana
organizacional, o que, aliado identificao de possveis problemas, permite a modelagem da soluo.
Uma forma de registrar pensamentos bem definidos e consolidados para que todos possam compreend-los.
Tcnica cuja finalidade e descrever os elementos dos processos.
Uma anlise mais especifica e profunda do processo, que gera um modelo de seu funcionamento, a fim de atingir um objetivo.
Ferramenta de softwear que permite a definio, execuo e o controle de fluxos de trabalho.
O quadro abaixo apresenta um exemplo de processo organizado por hierarquia. Para completar o quadro com o exemplo acima,
correto afirmar que:
Hierarquia
Exemplo
Macroprocesso Gesto de Pessoas
Processo

Recrutamento e Seleo

Subprocesso
Atividade
Tarefa
Anunciar a vaga um subprocesso. Elaborar o anncio da vaga em aberto uma atividade. Recrutar candidatos uma tarefa.
Recrutar candidato pode ser entendido como subprocesso. Anunciar a vaga uma atividade. Elaborar anncio uma tarefa.

Elaborar anncio um subprocesso. Anunciar a vaga uma atividade. Recrutar candidatos uma tarefa.
Ler os currculos um subprocesso. Elaborar o anncio da vaga em aberto uma atividade. Anunciar a vaga uma tarefa.
Anunciar a vaga um subprocesso. Ler os currculos uma atividade. Elaborar o anncio uma tarefa.

Segundo autores que trabalham a modelagem de processos, o Modelo SIPOC consiste em descrever os elementos do processo da
seguinte forma: Marque a opo adequada
Insumos de Entrada; processamento e sada
Entrada; processamento e sada
Fornecedores; entradas; sadas; indicadores de desempenho; clientes do processo
Fornecedores; insumos; indicadores de desempenho
Entrada; processamento; sada e feedback
O fluxograma segundo Oliveira (2002) representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de forma analtica,
caracterizando as operaes, os responsveis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo. Por ser uma importante
ferramenta de modelagem alguns cuidados devem tomados em sua elaborao, EXCETO:
Identifique, no incio, que fluxograma utilizar.
Seja detalhista no levantamento de informaes.
Adote a tcnica - gostos pessoais e variaes no so admitidos, j que no utilizam a linguagem padro.
Simplifique processos, ou seja, elimine passos.
Os processos no so isolados, por isso, identifique os reflexos.
A representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis
ou as unidades organizacionais envolvidos no processo chamada de:
Hierarquia
BSC
Modelagem
Fluxograma
Organograma
Sobre os fluxogramas utilizados na modelagem de processos podemos afirmar: (So) correta(s) a(s) afirmativa(s):
I- Tem a mesma funo do organograma.
II- uma representao grfica mostrando todos os passos de um processo.
III- tambm utilizado para identificao de possveis problemas no fluxo de produo.
I, apenas.
I e II, apenas.
I, II e III.
II, apenas.
II e III, apenas.
A representao grfica que demonstra a sequncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes e relaes entre
elas dentro de um processo chamada de
Diagrama Espinha de Peixe
Organograma
Grade de Dependncia
Fluxograma
Matriz Hierrquica
Qual das ferramentas de qualidade abaixo uma tcnica na qual um grupo se rene para chegar a um denominador comum a partir
de opinies, sugestes e pensamentos diferentes?
Diagrama de Ishikawa
Brainstorming
PDCA
5S
Checklist
Na etapa de levantamento de um processo, a fim de evitarmos o achismo durante a anlise, utilizamos algumas ferramentas de
gesto para facilitar esse trabalho e permitir uma abordagem imparcial. Marque a alternativa INCORRETA no que diz respeito a esses
instrumentos:
A Tempestade de Idias uma tcnica na qual um grupo se rene para chegar a um denominador comum a partir de opinies e

pensamentos diferentes.
O Brainstorming uma prtica voltada para gerao do maior nmero possvel de ideias.
O uso do Diagrama de Ishikawa visa buscar as reais causas para um problema identificado.
O uso do Check-list busca verificar se as atividades, os resultados e os prazos de cada fase foram alcanados.
O Diagrama de Causa e Efeito utilizado para identificar a quantidade de defeitos apresentados durante a execuo de um
processo.
Como gerente da rede de joalherias Joias Caras, voc deseja criar uma maneira de auxiliar os gerentes de cada loja no fechamento
das mesmas. Devido aos valores dos produtos comercializados, existe uma srie de procedimentos a serem realizados no final do dia,
inclusive os voltados ao acionamento de alarmes. Logo, diante desse objetivo, qual das prticas abaixo voc escolheria para ajudar
seus gerentes a evitar o esquecimento de qualquer um desses procedimentos na hora do fechamento das lojas?
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de Ishikawa
Indicador de Desempenho
Check-list
No planejamento do levantamento as empresas utilizam ferramentas de qualidade. Dentre elas, qual a mais adequada para a
anlise das causas e efeitos dos problemas empresariais?
Brainstorming.
PDCA.
Fluxogramas.
Lista de Verificao.
Diagrama de Ishikawa.
Voc convidado a participar do levantamento do processo de Atendimento aos Clientes do Banco Caixa Forte. Seu convite nasceu
da necessidade de entender as reais causas que esto, hoje, gerando um tempo significativo de permanncia dos clientes na fila.
Logo, diante do cenrio encontrado, qual das prticas abaixo voc escolheria para ajudar essa organizao a encontrar os
verdadeiros motivos dessa insatisfao?
Diagrama de Pareto
Indicador de Desempenho
Plano de Ao
Histograma
Diagrama de Ishikawa
Com foco nos clientes, a organizao pesquisa suas necessidades e expectativas e define os requisitos dos podutos e servios, que
so:
Identificados na cadeia de processos ou cadeia produtiva, constitudos pelos conjuntos de processos; produtos e servios.
Transformados em especificaes, as quais comandaro o processo de transformao de insumos em produtos ou servios.
Defnidos durante a produo ou no resultado do processo de transformao do produto.
Representados por uma srie de atividades (subprocessos) que podem ser executados paralelamente.
Identificados no processo de produo, antes da definio de todo fluxo da cadeia produtiva.
Na gesto de processos encontramos diversas prticas e orientaes, bem como um vocabulrio especfico a esta prtica
administrativa. Identifique dos itens abaixo aqueles que se referem gesto de processos:
Produto, preo e promoo;
Liderana autocrtica, fatores higinicos e motivacionais.
Indicadores de desempenho, fatores crticos de sucesso e lead time;
Matriz SWOT, Matriz QFD e Matriz BCG;
Qualidade de vida no trabalho, absentesmo e rotatividade;
Os processos Organizacionais so atividades coordenadas que envolvem:
Recursos tecnolgicos; Aquisies de insumos; Centralizao de decises e Procedimentos;
Pessoas; Procedimentos; Recursos e Tecnologia;
Recursos tcnicos; Qualificao de cargos; Matria prima e Treinamento;
Pessoas; Processos centralizados; Programao de cargos e salrios e Tecnologia;
Recursos tcnicos; Processos financeiros; Anlise de requisitos e Especializao;
No dia-a-dia das organizaes, a abordagem de processos tem como possvel justificativa que:
Para agregar valor a tarefa, fundamental especializar o operrio de cada processo por ordem de hierarquia de tempo de servio

garantindo a melhoria contnua mecanicista;

A identificao e anlise de processos leva a satisfao do cliente alcanada pela traduo das necessidades internas da
organizao em requisitos que levam ao aumento dos lucros;
A identificao e anlise de processos leva ao melhor entendimento de como funciona as necessidades dos clientes de forma a
conhecer o que o satisfaz;
Para agregar valor ao produto, fundamental conhecer o cliente de cada processo e suas necessidades;
Para agregar valor ao produto, de fundamental importncia conhecer o usurio de cada mquina e suas necessidades tcnicas,
salariais e emocionais;
O ciclo PDCA apresenta dois tipos de metas. Explique:
1- Metas para manter: so os nveis aceitveis de valores, para o item de controle das especificaes do produto ou servio que
satisfaa ao cliente;
2- Metas de Melhoria: So as metas que atendem os nveis de melhorias desejada pelo cliente; um produto cada vez melhor, a um
custo mais baixo e entrega mais precisa.
As solues de gerenciamento de processos de negcios, denominadas Business Process Management System(BPMS), fazem uso
intensivo no apenas dos recursos multimdia da internet, mais principalmente de diagramas interativos capazes de consumir
diferentes aspectos do processo que possuem ser interesse do gestor. Exemplos de abstraes lgicas que podem ser visualizadas
pelos diversos intervenientes do processo de forma colaborativa: Esto CORRETAS somente as afirmativas:
I - organograma dos processos que compe o processo de negcio;
II - caminho crtico ou processo crtico;
III - ocorrncia de excees e solues adotadas;
IV - desempenho de processos, pessoas ou de outros recursos envolvidos.
I, II e III;
III e IV;
I, III e IV;
II, III e IV;
II e III.
Uma questo que merece ateno o risco de se engessar ou reduzir a flexibilidade numa organizao pela implantao, por
exemplo, de uma norma ISO 9000:2000, na execuo das tarefas ou tomada de deciso pela criao de documentos, rotinas e
normas, procedimentos e instrues. Pensando em gesto de processos, qual seria a possvel soluo a isso?
A reduo da papelada, dos cargos intermedirios e automatizao dos sistemas, visando ampliar o controle sobre o operrio;
Uma combinao de planejamento, organizao e comando capazes de controlar o operrio de forma autocrtica, que garanta o
cumprimento das normas e regras;
Uma combinao de poder, autoridade e capacidade de criar-se regras com flexibilidade, que mantenham o equilbrio e bom
senso;
O aumento dos registros operacionais, de forma a garantir a impessoalidade dos processos e com controle dos cargos e salrios,
garantindo o desempenho dos processos.
Uma combinao de especialistas e generalistas capazes de articularem operrios em prol de seus interesses conciliando com os
interesses da empresa;
Nas organizaes geridas por processos a ampla abrangncia, tanto dos processos de negcio quanto da autonomia e
responsabilidade designada aos colaboradores (empowerment), implica:
No melhor aproveitamento dos insumos e na reduo do potencial dos funcionrios dos nveis inferiores que deve atender as
competncias individuai na busca pela reduo das perdas e aumento da produtividade;
No melhor aproveitamento do potencial dos funcionrios e num processo contnuo de capacitao que deve atender as
competncias transdisciplinares requeridas ao longo do processo;
No melhor aproveitamento dos cargos superiores pelo aumento do controle dos cargos inferiores que deve atender as
competncias multifuncionais dos cargos superiores;
No melhor aproveitamento dos insumos e na reduo das perdas por uma melhor estruturao de cargos em salrios que deve
atender as necessidades de reduo do custo operacional;
Na hierarquizao dos procedimentos gerando uma melhor formao dos nveis intermedirios de chefias que deve atender a
demanda do mercado na reduo das perdas;
Para gerir a Organizao, com base na Gesto por Processos, torna-se necessrio investigar algumas variveis, onde destacamos:
"o que de especial", a Organizao oferece para seus clientes internos.
"para que a Organizao existe", qual a sua misso ou negcio.
"recursos necessrios", para identificar em qual processo o cliente est inserido.
"controle de estoque e produtos fabricados", como processos crticos.
"como gerencair o fluxo de informao", do estratgico ao operacional.
A Gesto por Processos est surgindo como a forma de organizao dominante para o sculo XXI, podendo-se justificar tal fato com a
seguinte afirmao:
uma ferramenta de gesto apoiada na hierarquia inflexvel e determinista visando garantir a eficincia do trabalho operrio;

 uma ferramenta de controle eficiente apoiada na hierarquia flexvel e centralizadora visando garantir a maior produtividade pelo
controle operrio;
um instrumento eficaz de comunicao que visa o aperfeioamento do Sistema de Informao Gerencial objetivando o aumento
do controle do retrabalho e perdas;
um instrumento eficaz na busca da satisfao dos clientes e do aperfeioamento contnuo do Sistema de Gesto da Qualidade;
um instrumento eficaz na busca da satisfao do usurio interno e da formao de especialista autocrticos;

Em computao os processos so entendidos, na execuo de programas, como um evento ou estgio de execuo de um programa
que inclui todas as variveis e outros estgios, sendo assim correto afirmar que:
Um sistema multifuno que tem por finalidade garantir que o processo seja desenvolvido em uma ordem de decrescente de
importncia de escolha pelo processador de forma aleatria.
Um sistema multitarefa troca ou alterna entre um sistema e outro para dar aparncia de execuo simultnea, muito embora
apenas um processo possa ser executado por um processador;
Um sistema multifuno troca ou alterna vrios sistemas para dar a aparncia de excecuo permanente de todos as atividades
operacionais, evitando a sobrecarga pelo processador na execuo do processo;
Um sistema mutitarefa troca ou alterna entre um sistema e outro para dar a certeza de excecuo simultnea de mais de uma
tarefa, pois tem a capacidade de executar vrios processos por um processador;
Um sistema multitarefa troca ou alterne entre vrios sistemas para dar a aparncia de execuo permanente de vrios pontos do
sistema ao mesmo tempo, muito embora, enquanto um processo seja executado, outros sejam descartados;
Para Almeida (1993), a preparao do processo deve ser coordenada pelo seu dono(owner), que pode ser: gestor de qualquer rea,
consultor interno, consultor externo ou profissional indicado pela alta administrao. So etapas do estudo para a gesto do processo:
As etapas representam as perspectivas de desenvolvimento cultural para as organizaes;
As etapas so definies rgidas da metodologia e deve ser adotada na ntegra, na formatao da viso da organizao;
O dono do processo deve ser um dos membros da equipe, que apresentar autoridade de comando.
Projeo da misso da equipe, reviso do macrofluxo operacional do processo, sumrio do processo, anlise de suas atividades,
definio das medidas, preparo do manual;
O preparo do manual uma etapa que cabe s atuais equipes de OSM da organizao, criadas exclusivamente para dar suporte
a implantao da Gesto de Processos;
Segundo autores, so vrias as ferramentas de anlise e modelagem de processos usadas para criao de modlos desejados como:
organograma, scripts de processos; UML; mapa de Processos etc. Qual a definio de organograma hierrquico q o autor trabalha?
forma tradicional de representar a estrutura organizacional, que mostra a hierrquia existente entre os diferentes rgos ou setores da
empresa.
Segundo Barbar a Modelagem de Procesos de Negcio precisa seguir algumas perspectivas, como estar orientada para atividade,
para objeto, para a funo e para o discurso. Descreva a perspectiva orientada para a atividade de funo ou papel.
determinado papel a ser desempenhado e uma atribuio de responsabilidade especfica em um conjunto de atividades
"A finalidade dos mecanismos de avaliao e controle mantidos pelas empresas a melhoria de seus processos e de seus sistemas
organizacionais. Por isto, eles devem estar relacionados com os objetivos definidos anteriormente, no planejamento [estratgico da
organizao]" A afirmao acima nos remete a seguinte concluso:
a. A principal fonte de informao para a avaliao de desempenho vem de dados gerados espontaneamente pelo nvel
operacional;
e. O melhor procedimento para a construo de uma hierarquia de indicadores de avaliao vem a partir das definies do
planejamento estratgico da empresa, e deve-se tambm criar consensos internos e mecanismos que possam garantir sua
aplicao.
c. A utilizao de softwares para medio de desempenho deve ser o primeiro passo a ser dado por uma organizao que deseja
avaliar o desempenho de seus processos;
b. A criao de indicadores de desempenho deve ser dar a partir do cho de fbrica, para que assim possam ser facilmente
medidos;
d. A melhor forma de definir quais indicadores de desempenho devem ser utilizados a contratao de pessoas externas
organizao, pois proporciona menor resistncia por parte dos funcionrios;
Uma das principais abordagens da gesto de processos se encontra em entender a cada atividade dentro da empresa como um
negcio. Sendo assim, o que se entende por processo de negcio?
Gabarito: So fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organizao, e que proporcionam agregao de valor na
tica do cliente.
Entre as ferramentas que o administrador atual dispe, encontramos a reengenharia, o downsizing, a gesto pela qualidade, o
benchmarking, a gesto por processos, etc... Diferencie conceitualmente Reengenharia de Downsizing:
Gabarito: Reengenharia: trata-se de fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. uma estratgia de mudana que visa
tornar a empresa mais competitiva, atravs da adoo de medidas que alteram todas as operaes e processos, como tambm em
alguns casos, a prpria estratgia empresarial.

Downsizing: Voltado para eliminar a burocracia corporativa desnecessria. Projeto de racionalizao cuja meta global construir uma
organizao mais enxuta, sem muitos nveis hierrquicos.
Quando falamos do instrumento de administrao que auxilia o gestor na anlise dos processos e na sequncia das rotinas de
trabalho , nos referimos a:
Fluxograma;
Organograma;
Feedback.
Cronograma;
Grfico PDCA;
A GE, no comeo do sculo 20, lapidou a inveno mais notvel de Thomas Edson o laboratrio de pesquisa industrial. Aplicou a
disciplina da Administrao ao catico processo da investigao cientfica e, nos 50 anos seguintes, registrou mais patentes do que
qualquer outra empresa americana. Boa parte da atual destreza da GE nasceu l atrs, naquele feito extraordinrio. Curiosamente,
poucas empresas tm um processo azeitado para a contnua inovao sistemtica. Nos ltimos anos, praticamente toda organizao
no mundo buscou reinventar seus processos e ganhar mais velocidade e eficincia. Thomas Edson chegou lmpada com filamento
de carbono e a GE evoluiu para o de tungstnio. de se estranhar, portanto, que to poucas apliquem a mesma diligncia inovao
que mais importa, a observncia aos fatores que a influenciam. Diante dos fatos relatados e da forma como a gesto de processos
avalia a inovao e os fatores que a influencia possvel afirmar:
D) () Na gesto de processos um dos principais fatores de inovao a mudana cultural, transformando gerentes em lderes,
pois lideres mudam, e gerentes preservam.
B) () A gesto de processos identifica como sendo um dos principais fatores de inovao a reduo de pessoal e substituio por
mquinas e equipamentos;
A) () fator de inovao na gesto de processos a formao contnua de especialistas como forma de melhorar o desempenho
tcnico individual;
C) () Compete empresa formar gerentes competentes para que a empresa ganhe em eficincia e tenha maior competitividade;
A gesto por processos organizacionais difere da gesto por funes tradicionais em pelo menos trs pontos:
d) A responsabilidade compartilhada por vrias pessoas, prevalecendo a organizao vertical. Avalia-se a eficcia dos
processos. Os processos se mantm sobre controle.
b) Centrada nos processos crticos para o xito do negcio. Melhora permanente gradual e radical, de carter proativo. Avalia-se
a eficcia dos processos.
a) Centrada nos processos crticos para o xito do negcio, com independncia das unidades funcionais envolvidas. Os
processos se mantm sobre controle.
c) Centrada nos processos operativos ou administrativos que dependem de uma unidade funcional. Avalia-se a eficcia dos
processos. Aprendizado espordico do prprio setor.
e) Centrada nos processos crticos para o xito do negcio, com independncia das unidades funcionais envolvidas. A
responsabilidade compartilhada por vrias pessoas, prevalecendo a organizao vertical.
A UML ou Unified Modeling Language considerada como uma das mais robustas e abrangentes tcnicas de modelagem. Qual a sua
finalidade?
Gabarito: Servir de instrumento para a construo de modelos ou diagramas de suporte documentao e visualizao grfica,
principalmente, em relao aos comp
Atualmente a importncia de medir o desempenho dos processos perpassa por:
I. Influncia na cultura da organizao;
II. O resultado no uma prioridade;
III. Maior Capacidade de ao e reao organizacional.
As alternativas II e III esto corretas.
Somente a alternativa II est correta;
Somente a alternativa III est correta;
As alternativas I e III esto corretas;
As alternativas I e II esto corretas;
Os indicadores de desempenho so parmetros selecionados para mensurar os aspectos mais relevantes para a gesto de processos
bem sucedida. Kaplan e Norton(1997) desenvolveram uma tecnologia conhecida como BSC(Balanced Scorecard). O modelo se
prope a medir os aspectos:
d) Perspectivas financeiras e perspectivas de clientes(consumidores), perspectivas de processos crticos, perspectivas de
aprendizado/ crescimento;
c)Perspectivas financeiras e perspectivas de clientes;
b) Perspectivas financeiras e de processos crticos;
e) Perspectivas mais utilizadas so as financeiras, considerando a necessidade de rentabilidade das empresas.
a)Perspectivas financeiras e de crescimento;
Segundo Barbar(2006)a afirmao corresponde ao conceito de Fluxograma: Marque a alternativa correta:
Representao grfica e de forma detalhada da seqncia lgica dos processos. de sua aes e desvios.

Representao grfica da estrutura da organizao como um todo.

Representao grfica da estrutura da organizao em um determinado momento
Representao grfica das funes da organizao, em um determinado momento.
Representao da seqncia lgica da estrutura dos processos.
Um processo pode ser dividido em uma famlia de causas: insumos, equipamentos, informaes do processo ou medidas, condies
ambientais, pessoas e mtodos ou procedimentos.(6 M). Vamos considerar uma empresa: a lavanderia, que tem um efeito(servio
prestado): roupa lavada, seca e passada. O processo "lavanderia" divisivel em outros processos menores, que formam os fluxos do
servio. 1. Criar exemplos de processos:
Gabarito: 1. processo de recebimento da roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem,processo de passagem, e processo
de entrega da roupa lavada, seca e passada.
Quanto a utilizao do Fluxograma nas organizaes, marque a alternativa ERRADA:
Estudar, corrigir e obter melhor sequncia de trabalho;
Simplifica o trabalho pela eliminao, combinao, substituio e redistribuio de fases ou passos;
Localizar, corrigir e eliminar processamentos desnecessrios;
Serve como ilustrao na exposio das ideias.
Localizar, corrigir e eliminar contatos e fluxos necessrios;
A gesto de processos estabelece como necessidade para sua implantao uma grande mudana dentro da organizao, que tem
como principal meio:
As pessoas so o principal meio para um processo de mudanas na organizao;
Informaes so as molas propulsoras da mudana nas organizaes;
Mquinas e equipamento de alta tecnologia so responsveis pelas grandes mudanas;
Mquinas, equipamentoe e alta tecnologia so os meios de mudana nas organizaes.
Redesenho de cargos so os principais meios para a mudana na organizao;
Segundo autores, so vrias as ferramentas de anlise e modelagem de processos utilizadas paraa criao de modlos desejados,
tais como: organograma, scripts de processos; UML; mapa de Processos; e outros. Qual a definio de Organograma Hierrquico que
o autor trabalha?
Gabarito: a forma tradicional de representar a estrutura organizacional, que mostraa hierrquia existente entre os diferentes rgos
ou setores da empresa.
Ferramenta utilizada para representar graficamente e de forma detalhada a sequncia lgica dos processos, permitindo a
representao de aes e desvios.
Organograma Funcional.
Organograma Hierrquico;
Mapa de processos;
Fluxograma;
Estrutura de processo;
A Metodologia utilizada para o correto Diagnstico Organizacional, e consequentemente uma melhor gesto dos processos, consiste
nas seguintes fases em ordem lgica:
Planejamento e implementao de mudanas, Estudo das solues dos problemas, Diagnstico Organizacional;
Diagnstico Situcional das Causas, Planejamento e Implentao de mudanas.
Estudo das solues dos problemas, Diagnstico Organizacional e Planejamento e implementao de mudanas;
Diagnstico Situacional das Causas, Estudo das solues dos problemas e Planejamento e implementao de mudanas;
Planejamento e implementao de mudanas, Diagnstico Organizacional, Estudo das solues dos problemas;
Segundo Rogrio Valle, a afirmao abaixo corresponde ao conceito de Indicador de Desempenho. Marque a alternativa correta:
Procedimentos ou regras descrevem os processos.
So os fundamentos adotados para a avaliao e a tomada de deciso pelo gestor sobre seus clientes externos;
Trata-se de uma norma de confronto, avaliao e escolha, inserida no processo, atravs do departamento de
compras;
Procedimentos ou regras que associam prticas sociotcnicas a escalas. Descrevem hierarquias ou ordens de
preferncia nos processos;
Procedimentos que descrevem hierarquias ou ordens de preferncia nos processos;
A)O requisito aplicvel a um processo a traduo das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas,
as quais so necessariamente expressas de maneira formal, em uma linguagem tcnica para a definio de atributos do produto ou
do servio;
B) Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de entrega, tempo de
garantia, especificaes tcnicas do produto ou servio, tempo de atendimento, qualificao de pessoal e condies de pagamentos.
III) As proposies so falsas, pois os requisitos do cliente no impactam na cadeia de valor, nem na competitividade das
organizaes;

I) as afirmativas so verdadeiras e a segunda reafirma os princpios da excelncia da gesto;

V)As afirmativas so falsas, e a primeira so os princpios da excelncia da gesto.
IV) As proposies so verdadeiras, pois no processo de realinhamento sistmico a entrada de informao incorpora o
resultado da ao-resposta desencadeada por meio de nova informao, e afetar seu comportamento subsequente, e assim
sucessivamente a cadeia de valor;
II) As afirmativas so apenas esclarecimento da vantagem competitiva;
Cite uma das vantagens de se utilizar o Fluxograma, citadas por Cury (2000).
Gabarito: Facilita a organizao do raciocnio, das atividades e das tarefas Possibilita identificar tendncias, relacionamentos, pontos
de estrangulamentos e atividades que no geram valor aos processos Localizar elos desconexos Controlar os Processos
Considerando que Jamelo, profissional de RH, aplicou instrumento para levantar a previso de necessidades de recursos humanos.
Assinale o item que indicou que, provavelmente, haver necessidade de admisso, ou seja, recrutamento e seleo de pessoal :
Reduo de pessoal
Extino de Unidades Organizacionais
Criao de novos cargos
Aprendizagem de novas tecnologias
Mudanas no contedo de cargos
Carla Riquelme, profissional de RH, est trabalhando com outros gestores da organizao e analisando a ferramenta SWOT. Neste
momento esto verificando exemplos de: novos concorrentes internacionais - que, inclusive podem disputar sua mo-de-obra e elevar
salrios; aumento das taxas de juros ou reduo dos nveis de crdito, dentre outros aspectos que caracterizam a avaliao das:
Eficincias
Fraquezas
Ameaas
Foras
Oportunidades
A estratgia SWOT baseia-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde
se identificam oportunidades. Os aspectos relacionados s FORAS se caracterizam por:
Possibilitar e facilitar o aumento do desenvolvimento ou competitividade organizacional, atravs da obteno de vantagens
internas da empresa em relao s concorrentes
Compreender os aspectos positivos do ambiente que envolve a empresa com potencial de trazer-lhe vantagem competitiva. O
sucesso da empresa depende da fora do negcio e da competncia para superar seus concorrentes
Entender os aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa com potencial para comprometer a vantagem competitiva
que ela possui
Impedir ou dificultar o aumento do desenvolvimento ou competitividade organizacional e, por conseguinte gerando desvantagens
internas da empresa em relao s concorrentes
Obter vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. So as competncias da organizao. Sua
vantagem competitiva, a sua competncia essencial, difcil de ser imitada
O tema da palestra de Melissa : a capacidade de agir, em situaes previstas e inesperadas, com rapidez e eficincia... e atuar
mobilizando conhecimentos. Voc foi convidado a participar deste evento e sabe que o assunto a ser focado ser:
Inteligncia
Comunicao
Cultura
Estratgia
Competncia
As estratgias organizacionais so ____a cultura organizacional e ir influenciar decisivamente nas capacidades; projetos e atitudes
que sero decididas pela organizao. Completa a lacuna:
Superiores
Subjacentes
Indicadores
Competitivas
Parmetros
Quando est avaliando cenrios, Emerson Laranjeiras, que trabalha como analista de RH numa organizao que DEPENDE DO
FORNECIMENTO ASSEGURADO DE MATRIA-PRIMA deve considerar para sua anlise os seguintes fatores:
Regulamentao; taxas de juros; preos e prazos de entrega assegurados
Polticas pblicas; controle de preos; questes ambientais e ticas
Variao das disponibilidades; diversificao dos fornecedores; preos e prazos de entrega
Importao; disponibilidade de capital para investimentos; taxas de juros
Projees demogrficas; renda da populao; nvel de inadimplncia
Paulo Coelho est utilizando uma ferramenta para auxili-lo na composio do cenrio externo combinando com o cenrio interno,
que so as condies existentes na organizao. Aquela que se caracteriza por buscar eliminar os pontos fracos em reas onde
existem riscos e fortalecer os pontos fortes em setores onde se identificam oportunidades chama-se:

TARGET
Correlao LNT
Matriz BSC
TURN OVER
Anlise SWOT
Defina Planejamento Ttico.
Compare com a sua resposta: Conjunto de decises tomadas pelo nvel intermedirio, com amplitude departamental, de mdio prazo,
e voltadas para as atividades especializadas. Implementa atividades de alocao de recursos. Descreve um curso de ao e responde
s perguntas: o qu, quando, como, onde e por quem.
Ney est elaborando o planejamento de RH da organizao e descrevendo as tendncias quantitativas e qualitativas; verificando as
mltiplas situaes e probabilidades; levantando as expectativas positivas e negativas e identificando os impactos do ambiente na
organizao. Esta etapa caracteriza a anlise e avaliao do aspecto:
Estratgico
Ttico
Operacional
Cenrio
Visionrio
Voc ir elaborar o planejamento de RH. Um dos primeiros passos ser avaliar a capacidade organizacional dos recursos humanos.
Considerando que voc efetivou anlise criteriosa do nvel de qualificao e o potencial dos talentos da organizao, voc poder
efetivar diversas aes. Cite 2 (duas) delas.
Selecionar candidato, externa ou internamente;
Analisar o potencial para fins de aproveitamento interno e indicaes de sucesso;
Formular planos de desenvolvimento e programas de treinamento;
Subsidiar a avaliao de desempenho, ou de resultados, no que se refere anlise das causas do desempenho ou no atingir os
resultados esperados, isto , que aspectos do desempenho esto sendo afetados por carncias da capacitao profissional ou de
adaptao ao cargo;
Possibilitar a viso global e individual do nvel de qualificao profissional das unidades que compem a organizao;
Auxiliar a gerncia a identificar os impactos da capacitao profissional na produtividade e na qualidade dos resultados de sua rea
Na modelagem de processos, encontramos cinco grupos distintos de modelos. Dentre os modelos citados abaixo, qual deles no
utilizado na modelagem de processos?
SIPOT
Mapa de processos.
Organograma hierrquico.
Diagramas UML.
Tabela verdade.
Existem vrias ferramentas disponveis no mercado para suportar e capacitar esforos para a engenharia de processos de negcio. A
ferramenta de software que permite a definio, a execuo, o registro e o controle de fluxos de trabalho um exemplo de:
Sistemas Enterprise Resource Planning (ERP)
Siatema KANBAN
Sistemas Workflow Managemente (WFM)
Diagramas UML
Business Process Reengineering (BPR)
Cite as contribuies que os Indicadores de Desempenho trazem gesto por Processos:
Gabarito: Servem para definir objetivos e metas dos processos; acompanhar o desempenho dos processos; identificar desvios;
redefinir objetivos e metas dos processos da organizao
O levantamento dos processos existentes em uma empresa, ou mesmo de novos processos, temos de considerar alguns pontos
importantes, tais como:
Ordenao especfica de atividades; os resultados que esperamos.
Comunicao entre clientes internos e externos; os objetivos de nosso negcio.
Os processos de apoio; os fatores crticos de sucesso associados a ele.
Os fatores crticos de sucesso associados a ele; os resultados que esperamos.
Os objetivos de nosso negcio; ordenao especfica de atividades.
Qual das ferramentas abaixo NO utilizada para uma anlise mais especfica e profunda de um processo, gerando um modelo do
seu funcionamento?
Mapa de Processos
Matriz SWOT
Diagramas UML
SIPOT

IDEF0
Em relao ferramenta fluxograma, identifique a nica afirmativa INCORRETA:
O fluxograma no permite que sejam visualizados desvios dentro das atividades de um mesmo processo.
O fluxograma permite maior clareza de entendimento das atividades do processo
O fluxograma permite uma maior flexibilizao e um melhor grau de anlise.
O fluxograma permite que sejam visualizados passos repetitivos dentro de um processo. (looping)
Com o uso do fluxograma, podemos descrever com maior rapidez os mtodos administrativos.
A Anlise e Modelagem de processos sugere algumas aes a serem tomadas antes de seu incio dentre elas:
Identificao dos processos-chave do negcio; Definir-se os objetivos e metas que devem ser alcanados com base na gesto
por processos.
Identificao de todos os processos sem nenhuma excesso; Desenvolver um plano de trabalho contendo os objetivos, as
atividades e os resultados de uma nica fase.
Identificar todo e qualquer processo do negcio; Definir todos os objetivos e as metas que podem ser superados.
Mapeamento de todo os processo em todos os nveis; Fazer anlises crticas espordicas sem a necessidade de feedback a
quem quer que seja.
Mapeamento de um nico pocesso em um nico nvel; Estabelecer o mapeamento de todos os processos em todos os nveis de
processos.
Os indicadores representam de maneira quantificada as caractersticas de um processo e so utilizadas para acompanhar e melhorar
os resultados ao longo do tempo. Um aspecto importante do sistema de indicadores que ele:
compreende os objetivos operacionais.
esconde os resultados da empresa.
aumenta a rentabilidade.
reduz os desperdcios.
facilita a tomada de deciso.
O desenvolvimento de processos composto de elementos. Qual das alternativas abaixo composta por elementos do processo
encadeados sequencialmente?
Aperfeioamento, entrada, processo, sada e cliente.
Pessoas, fornecedor, processo, sada e cliente.
Fornecedor, entrada, processo, sada e cliente.
Planejamento, entrada, sada e cliente.
Melhoria contnua, entrada, pessoas, sada e cliente.
A misso e os objetivos gerais da organizao a conduzem formulao de estratgias nos 3 nveis organizacionais, comeando:
Nos empresariais, segue nas unidades de negcios e, depois nos funcionais.
Nas unidades de negcios, segue nos empresariais e, depois nos funcionais.
Nas unidades de negcios, segue nos funcionais e, depois nos empresariais.
Nos funcionais, segue nas unidades de negcio e, depois nos empresariais.
Nos empresariais, segue nos funcionais e, depois nas unidades de negcios.
Um processo pode ser dividido em uma famlia de causas: insumos, equipamentos, informaes do processo ou medidas, condies
ambientais, pessoas e mtodos ou procedimentos. Vamos considerar uma empresa: a lavanderia, que tem um efeito(servio
prestado): roupa lavada, seca e passada. O processo "lavanderia" divisivel em outros processos menores, que formam os fluxos do
servio. D um exemplo de um subprocesso do processo "lavanderia".
Gabarito: Processo de recebimento da roupa suja; processo de lavagem; processo de secagem; processo de passagem; processo de
entrega da roupa lavada, seca e passada.
A Avaliao da Conformidade um processo sistematizado, acompanhado e avaliado, de forma a propiciar adequado grau de
confiana, alm de requerer a menor quantidade possvel de recursos para atender s necessidades das partes interessadas. Diante
deste contexto descreva os objetivos que podero ser alcanados com a avaliao da conformidade.
Gabarito: 1) Informar e proteger o consumidor, em particular, quanto sade, segurana e ao mei ambiente. 2) Propiciar a
concorrncia justa 3) Estimular a melhoria contnua da qualidade 4) Facilitar o comrcio internacional 5) Fortalecer o mercado interno
Sobre as vantagens da gesto por processos, podemos afirmar: I- Cria condies para prever, promover e controlar mudanas
organizacionais. II- Aperfeioa e maximiza o uso dos recursos disponveis. III- Cria condies para uma gesto mais eficiente das
equipes de trabalho. (So) correta(s) a(s) afirmativa(s):
II, apenas.
I, apenas.
I e III, apenas.
III, apenas.
I, II e III.

Explique por que o domnio completo de todas as etapas de um negcio, suas particularidades, suas deficincias e dificuldades deve
fazer parte do cotidiano de seus gestores.
Gabarito: Somente assim os gestores podero tomar decises com maior probabilidade de acerto.
Toda organizao possui processos que so executados por pessoas que seguem padres e utilizam equipamentos visando
resultados especficos. Qual a importncia de estabelecer padres para a execuo das atividades das pessoas?
Gabarito: Os alunos devem argumentar que padres so importantes pois melhoram a repetibilidade e confiabilidade dos resultados
das operaes.
A Gesto por Processos diferencia as organizaes desde sua estrutura at os projetos que geram seus resultados. Alguns atributos
diferenciam uma organizao funcional de uma organizao por processos. Avalie, nas afirmaes seguintes, algumas dessas
possveis diferenas: So verdadeiras SOMENTE as afirmaes:
I. Na viso funcional o foco o cliente, enquanto na viso por processos o foco a chefia.
II. Na viso por processo a nfase no relacionamento cliente/fornecedor, enquanto na viso funcional a nfase est na cadeia de
comando.
III. Na viso funcional quem toma a deciso a gerncia, enquanto na viso por processos quem toma a deciso so todos os
participantes.
I e III.
I, II e III.
I e II.
II e III.
nenhuma.
So ferramentas de Planejamento do Levantamento:
Brainstorming, Lista de verificao e Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa, Matriz convexa e Anlise horizontal
Lista de verificao, Diagrama de Ishikawa e Anlise Vertical
Diagrama de Ishikawa, Brainstorming e Anlise Horizontal
Lista de verificao, Brainstorming e Matriz Convexa
O gerenciamento de processos pode identificar atividades no requeridas pelos clientes e outras que no precisariam existir - aquelas
que podem ser descartadas, pois nada acrescentam empresa. Dessa forma, o processo ser otimizado. Em funo disso, as
empresas podem gerar ganhos significativos valorizando seu negcio. Diante deste contexto podemos afirmar que:
Uma viso funcional do sistema e de suas atividades ser mais bem desenvolvida.
O Planejamento estratgico poder ser implantado sem que haja a necessidade do alinhamento dos processos.
A gesto de processos pode prever e minimizar a ocorrncia de erros e problemas.
A agregao de valor no precisar ser medida, pois os processos quando otimizados geram valor superior as perdas.
H um esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades.
Um processo pode ser dividido em uma famlia de causas: insumos, equipamentos, informaes do processo ou medidas, condies
ambientais, pessoas e mtodos ou procedimentos. Vamos considerar uma empresa: a lavanderia que tem um efeito (servio
prestado): roupa lavada, seca e passada. O processo "lavanderia" divisivel em outros processos menores, que formam o fluxos do
servio, exemplos de processos da "lavanderia": processo de recebimento da roupa suja, processo de lavagem, processo de
secagem,processo de passagem, e processo de entrega da roupa lavada, seca e passada. 1.Agrupar os processos da lavanderia pela
famlia de causas apresentada acima:
Insumos: gua, Energia Eltrica, Cabides, Sabo em p, Sabo lquido, Amaciante, plsticos;
Pessoas: Produtividade, condies Fsicas(desconforto, doenas), Condio Emocional (motivao), Treinamento;
Condies Ambientais: Limpeza, Umidade, Iluminao, Temperatura;
Equipamentos:Secadoras, Mquinas de lavar(filtros), Mesas de passar;
Mtodos(procedimentos): Limpeza dos equipamentos, controle de secagem, Controle da gua(temperatura, nvel), Adio de Sabo,
Operao da Mesa de passar;
Medidas(informaes do processo): Temeperatura mesa de passar (lavagem,secagem).
Considere as afirmativas abaixo:
i. Cada organizao deve escolher a modelagem mais adequada s suas necessidades.
ii. O fluxograma a representao grfica, de forma analtica, da sequncia de um trabalho.
iii. Por meio do fluxograma, podemos observar a maneira como as funes foram divididas entre os setores da empresa.
i falsa, ii e iii so verdadeiras
iii falsa, i e ii so verdadeiras
i e iii so falsas e ii verdadeira
ii falsa, i e iii so verdadeiras
i e ii so falsas e iii verdadeira
Marque V para as alternativas Verdadeiras e F para as Falsas:
O FAP uma ferramenta que demonstra o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio para a sua realizao, a
distncia percorrida pelos documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo;

A Departamentalizao uma forma sistemtica de agrupar processos em fraes organizacionais definidas seguindo um dado
critrio, visando a melhor adequao da estrutura organizacional sua dinmica de ao.
Uma das formas de organizar a empresa atravs de manuais de gesto da qualidade. Estes manuais tratam de um conjunto
de normas que trazem diversos benefcios para a empresa, dentre eles podemos destacar: melhorar a qualidade dos servios,
utilizao adequada dos recursos da empresa, reduz desperdcios, padronizam os processos e aumentam a produtividade;
Na elaborao de um fluxograma importante realizar um levantamento de dados. Este levantamento pode ser feito de acordo
com as tcnicas de pesquisa bibliogrfica e institucional, entrevista com funcionrios da empresa, observao direta. Os
questionrios no devem ser aplicados pois normalmente no traduzem a realidade;
Qual a finalidade do Comit de Anlise e Controle dos Processos?
Permitir a implantao das mudanas solicitadas de forma correta e segura.
Garantir que os padres de conformidade sero mantidos e aps a implantao das modificaes solicitadas.
Direcionar os esforos e recursos humanos e financeiros, para que os projetos possam ser entregues dentro dos prazos
estabelecidos pela direo da empresa.
Transmitir as diretrizes organizacionais para as reas funcionais da organizao.
Assegurar que as propostas de mudana, nos processos, sejam revistas e organizadas de forma oportuna.
Classifique as afirmativas abaixo sobre processo e projeto como verdadeiras ou falsas e assinale a opo correta:
I - O processo acontece em um perodo determinado, enquanto o projeto permanente.
II - O processo repetitivo e padronizado em passos que obedecem uma sequncia lgica, enquanto o projeto pontual.
III - O processo uma ao repetitiva e gera o mesmo produto vrias vezes, enquanto o projeto tem incio e fim determinados.
IV - O processo busca melhorar a rotina, enquanto o projeto corresponde forma como a organizao funciona.
V - O processo produz um bem ou um servio, enquanto o projeto produz um resultado nico e especfico.
Somente as afirmativas I, II e V esto corretas
Somente as afirmativas II, IV e V esto corretas
Somente as afirmativas I, IV e V esto corretas
Somente as afirmativas III, IV e V esto corretas
Somente as afirmativas II, III e V esto corretas
O fluxograma uma representao grfica, de forma analtica, da sequncia de um trabalho, caracterizando:
Suas simulaes, os recursos e as unidades organizacionais envolvidos no processo
Suas operaes, os responsveis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo
Suas operaes, os recursos e as unidades organizacionais envolvidos no processo
Suas simulaes, os responsveis ou gestores envolvidos no processo
Suas operaes, os responsveis ou os gestores envolvidos no processo
Classifique as afirmativas abaixo sobre os atributos da viso funcional e da viso por processos como verdadeiras ou falsas e assinale
a opo correta: I - Na viso funcional o foco est na chefia, enquanto na viso por processos o foco est no cliente. II - Na viso
funcional o relacionamento cliente fornecedor, enquanto na viso por processos cadeia de comando. III - Na viso funcional a
orientao para o processo, enquanto na viso por processos a orientao para a hierarquia. IV - Na viso funcional quem toma a
deciso o gerente, enquanto na viso por processos a deciso tomada por todos os participantes. V - Na viso funcional o objetivo
a reduo do custo, enquanto na viso por processos a preveno do custo.
Somente as afirmativas II, IV e V esto corretas
Somente as afirmativas I, IV e V esto corretas
Somente as afirmativas II, III e V esto corretas
Somente as afirmativas I, II e V esto corretas
Somente as afirmativas III, IV e V esto corretas
Ao perceber que a entrega dos produtos de sua empresa estava ocorrendo com um considervel atraso, Paulo decidiu realizar uma
anlise de todo processo de venda. Logo, seu trabalho comeou pelo levantamento do processo a fim de identificar as causas por
esse atraso. Qual das ferramentas abaixo mais adequada para que esse gestor alcance seu objetivo inicial?
Diagrama espinha-de-peixe
Histograma
Diagrama de resultados
Matriz BASICO
Matriz SWOT
Uma das funes do Analista de Processos buscar o aperfeioamento de processos e mtodos de trabalho com a implantao de
novas ferramentas tecnolgicas. A partir do que foi trabalhado em sala de aula, o que vem a ser Empowerment?
Gabarito: Empowerment: uma abordagem projetos de trabalhos que se baseia na delegao de poderes de deciso, autonomia e
participao dos funcionrios na administrao das empresas. Trata-se de transferir Poder e Energia para as pessoas. Significa a
descentralizao de poderes pelos vrios nveis hierrquicos da organizao, permitindo criao de maior motivao nos
trabalhadores.

A representao grfica das funes desempenhadas pelos componentes que compe o sistema, juntamente com o fluxo de sinais
dentro do sistema, que fornecem uma viso grfica global do sistema, indicando realisticamente a finalidade dos componentes dentro
do sistema, e como ocorre o fluxo de sinais, refere-se a:
Organograma;
Layout;
Feedback.
Fluxograma;
Diagrama de Blocos;
O sucesso que as empresas japonesas conquistaram se deve a descoberta/implementao da gesto por processos frente das
ocidentais (Davenport), apresentando como resultado:
A reduo da velocidade, da eficincia, reduo da perda de tempo nas diversas atividades;
O aumento da velocidade, da eficincia, da reduo da produtividade e da melhoria contnua em todos os processos.
O aumento da velocidade, da eficincia, reduo da perda de tempo nas diversas atividades;
O aumento da velocidade, reduo da eficincia, aumento das perdas de tempo nas diversas atividades;
O aumento da velocidade, da ineficincia, da perda de tempo nas atividades principais;
Discorra sobre as principais caractersticas desejveis de um indicador de desempenho utilizado na gesto de processos
organizacionais.
Relevncia poltica - eles devem ser simples, fceis de entender e comparveis;
Solidez e confiabilidade analtica - devem ter validade e serem bem fundamentados, tcnica e cientificamente;
Mensurabilidade - devem ser facilmente medidos, adequadamente documentados e ter qualidade reconhecida.
Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes ou mesmo de novos, devemos considerar:
as metas da organizao, os resultados esperados e as ameaas que devem ser enfrentadas
os objetivos do nosso negcio, os resultados que esperamos e quais os fatores crticos de sucesso do nosso negcio
os objetivos da empresa, os resultados esperados e os custos operacionais
as metas da organizao, os objetivos do planejamento estratgico e o perfil dos clientes
os resultados esperados, os custos operacionais e o perfil dos clientes
Aps a realizao de uma pesquisa de opinio sobre os servios prestados pela Empresa Omega Linhas Areas, voc contratado
para realizar o levantamento dos processos e atividades desde o atendimento inicial dos passageiros at o embarque dos mesmos. A
empresa tem como princpios a Gesto Participativa e a Melhoria Contnua. Logo, diante do cenrio encontrado, qual das prticas
abaixo voc escolheria para gerar, num curto prazo de tempo, grande quantidade de ideias, de modo isolado ou associativo, com a
finalidade de levantar os principais ofensores desses processos e/ou atividades?
Indicador de Desempenho
Brainstorming
Histograma
Plano de Ao
Diagrama de Pareto
O ciclo PDCA o mtodo gerencial que permite o controle de processo composto de quatro fases bsicas: planejamento ( P ), que
consiste em estabelecer metas e os mtodos para atingi-las; execuo ( D ) das tarefas exatamente como previsto em plano;
verificao ( C ), que objetiva comparar o resultado alcanado com a meta planejada; e atuao corretiva ( A ), em que so detectados
desvios e se atua no sentido de fazer as devidas correes para que o problema no mais ocorra. Por meio da monitorao
cuidadosa dos oramentos financeiros de uma organizao, os gestores detectaram problemas potenciais na rea financeira quanto
s suas metas e tomaram providncias para reverter o problema. De acordo com o mtodo gerencial descrito no texto, o caso
hipottico acima descrito exemplifica a fase bsica de
Atuao corretiva
Execuo
Organizao
Planejamento.
Coordenao
A abordagem inicial de qualquer tipo de interveno dentro das empresas sempre deve incluir seus processos. Por isso,
primeiramente, precisamos entend-los. Somente dessa forma, teremos uma ideia exata da estratgia que devemos escolher para
executar o planejamento de aes em prol de mudanas. As ferramentas de qualidade esto inseridas nesse contexto. Com relao
s ferramentas de qualidade, avalie as afirmaes seguintes:
I. Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como diagrama espinha-de-peixe ou diagrama de causa e efeito. uma ferramenta
grfica utilizada para o gerenciamento e o controle da qualidade em processos. Ele retrata as causas de um possvel problema
(efeito).
II. Brainstorming uma tcnica na qual um grupo se rene para chegar a um denominador comum, a partir de opinies, sugestes e
pensamentos diferentes. Como resultado, surgem ideias inovadoras e de qualidade que levam a melhoria dos processos.
III. Checklist uma tcnica praticada pelas empresas que consiste em avaliar seus prprios processos, comparando-os com o
desempenho de processos encontrados em outras organizaes concorrentes ou no, que sejam reconhecidas como representantes

das melhores prticas administrativas. um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, para avaliar produtos, servios e mtodos
de trabalho, dos outros, com o propsito de melhoramento organizacional e superioridade competitiva.
So verdadeiras SOMENTE as afirmaes:
I, II e III.
nenhuma.
I e III.
I e II.
II e III.
Os docentes da universidade Alfa tem reclamado que a rotina de Solicitao de Material de Audiovisual no est funcionando a
contento, pois so surpreendidos pela no colocao do equipamento (retroprojetor, data show e TV/vdeo) em sala de aula. A no
colocao do equipamento prejudica todo o planejamento de aula feito pelo professor. Voc, na funo de Analista de Processos, foi
designado para levantar a rotina:
a) O Professor emite o formulrio "Solicitao de Material de Audiovisual" em duas vias e encaminha as mesmas Coordenao de
Professores;
b) A Coordenao de Professores confere o preenchimento do formulrio, e se estiver correto o seu preenchimento, data e assina as
duas vias. A primeira via encaminhada ao setor audiovisual, e a segunda devolvida ao professor;
c) O setor de audiovisual preenche o mapa de controle de material de audiovisual (que est arquivado temporariamente), e arquiva
temporariamente o formulrio de solicitao. Quando do envio do material de audiovisual, desarquiva o formulrio de solicitao e
preenche o nmero de srie dos equipamentos, colocando em seguida o material na sala do professor.
Na anlise da rotina, voc identificou que a mesma apresenta uma falha, e props como soluo:
O setor de Audiovisual dever verificar a disponibilidade de equipamento, antes de efetuar o registro no mapa de controle;
Contratar mais um funcionrio para o setor de Audiovisual;
Emitir o formulrio de "Solicitao de Material de Audiovisual" em 3 vias, ficando a 3 via na coordenao de Professores;
Treinamento para todos os funcionrios do setor de Audiovisual;
Restringir o uso de equipamento de audiovisual, cada professor s poder fazer reserva uma vez por semana.