COMENTARIOS SOBRE EL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA

La primera visualizacin que tenemos al mencionar una empresa es el conjunto de sus

bienes fsicos. Vemos sus productos, mquinas, edificios, etc. Segn esta primera
imagen, las empresas que tuviesen iguales medios, tanto en nmero como en tecnologa,
y asumiendo una capacidad administrativa profesional, deberan tener resultados
similares. Pero la realidad nos demuestra con mil ejemplos que esto no es as.
Entonces, qu hace la diferencia?, qu hace que algunas empresas, inclusive del
mismo rubro, sean exitosas mientras otras desaparecen?, es su mximo directivo,
capaz organizador, brillante estratega, lder de los procesos de cambio, el factor
desequilibrante?
Sin despreciar su aporte fundamental, esto no es suficiente. Vemos empresas que se
desarrollan con dirigentes que no se destacan del medio.
Hay un elemento que distingue una organizacin de otra y que es el conjunto de su
gente, desde aquella que est en los niveles ms bajos de la organizacin hasta su
mxima dirigencia, e integra lo que se ha definido como capital intangible, o intelectual.
Este capital intangible representa a la cultura propia de la empresa, y est conformado
bsicamente por tres tipos, a saber:

capital humano

capital estructural

capital relacional
El capital humano se refiere a las competencias o habilidades personales, y pertenece a
la organizacin mientras las personas la integren. La organizacin se nutre de esas
capacidades.
El capital estructural es el conjunto de capacidades organizativas y tecnolgicas:
sistemas de informacin y comunicaciones, tecnologa disponible, patentes, procesos de
trabajo, sistemas de gestin. Estas capacidades son propias de la empresa, y el capital
humano se nutre de ellas.
El capital relacional es el conjunto de competencias derivadas de la relacin de la
organizacin con el entorno, como los clientes, proveedores, institutos, universidades,
etc.
El conjunto de estos tres capitales le dan a la empresa una "personalidad" distintiva por
la que es reconocida por el resto de las personas, u organizaciones, con la que est
relacionada.
El personal de una organizacin ha dejado de ser uno de los factores de produccin para
transformarse en una ventaja competitiva frente a otras organizaciones. Como expresa
claramente Claus Mller, adems del cuerpo y la mente, es necesario que los integrantes
de una organizacin tambin pongan el "corazn", que sientan a la empresa como algo
propio, la comprendan y se interesen por ella, y el cumplimiento de los objetivos
involucre a todos.
Los conocimientos, experiencia e inteligencia de sus miembros son elementos
formidables puestos al servicio de la misin de la empresa.
Cada uno de los integrantes, sin importar su ubicacin en la jerarqua, contribuye al
xito o fracaso de la empresa. Cuando cada uno de ellos tiene un compromiso con los
resultados, la empresa tiene un futuro promisorio, mientras que la indiferencia por stos
probablemente se convierta en su fracaso.
La estructura de la organizacin ha dejado de ser el marco, estricto, donde se insertaban
sus integrantes para ser un elemento flexible que se adecua no solo a los estmulos
externos, como el cliente, los proveedores, el gobierno, etc. sino tambin a los internos,

resultantes de las relaciones interpersonales, equipos de trabajo, y la necesidad de

informacin para toma de decisiones.
Una vez comprendida la importancia del capital humano en la organizacin, comienza
el proceso de dotar de poder de decisin a los miembros para el cumplimiento de sus
tareas, como primer grado, o hasta para modificar la organizacin y sus objetivos, como
grado avanzado de empowerment, delegando la autoridad necesaria, con la consiguiente
responsabilidad, permitiendo el acceso a la informacin, hasta ahora de uso restringido,
capacitando, o sea dotando de conocimientos en aquellos aspectos necesarios para su
funcin.
Con la aplicacin de este proceso acercamos el poder de decisin a la accin, sea esta en
el campo de la produccin, diseo de productos, relacin con los clientes, etc., poniendo
el poder en manos de quienes estn en contacto estrecho con esos temas, resolviendo los
conflictos en forma inmediata, sin trasladarlos hacia el interior de la organizacin,
mejorando la calidad de los productos y procesos.
Todo este proceso debe tener un marco que lo encuadre, fijando sus lmites, bajo la
supervisin y control de la gerencia, que guiar estas decisiones al cumplimiento de los
objetivos y de la misin de la empresa.
Adquieren ahora una importancia singular dos aspectos de la poltica de Relaciones
Humanas de la empresa, que son el proceso de seleccin de personal, y sus
remuneraciones.
El principal criterio para la seleccin del personal ha sido hasta la actualidad la
capacidad tcnica, o sea, poder cumplir con la tarea con eficiencia y habilidad. La
experiencia en puestos similares, tipo de educacin, destreza para llevar a cabo una
actividad, han sido los factores de peso ante la decisin de incorporar una persona al
plantel de la empresa. Ahora debemos tener en cuenta otras cualidades, que ante el
nuevo enfoque, pasan a tener una mayor importancia en la seleccin. La capacidad de
integrarse al grupo, identificarse con la empresa, hacerla propia, defender y contribuir a
sus polticas, flexibilidad frente a nuevas situaciones, voluntad de aprender, son
caractersticas buscadas, y que no son fcil de desarrollar en la empresa si no forman
parte de la persona. Un empleado aptico, desinteresado, no es de valor para la empresa,
an cuando sus capacidades tcnicas sean sobresalientes.
Con referencia a las remuneraciones, es natural que la dedicacin y el esfuerzo sean
recompensados con un mayor ingreso para los integrantes de la organizacin.
Pero tambin es razonable pensar que una organizacin con un personal involucrado en
sus resultados, probablemente alcance o supere los objetivos de rentabilidad con ms
facilidad, por lo que afrontar un mayor egreso en concepto de sueldos no implique un
efecto negativo en su situacin econmico-financiera.
Es importante tener en cuenta que la remuneracin econmica no es el nico factor
retributivo por parte de la empresa hacia su gente, sino que, una vez cubiertas las
necesidades bsicas, hay una serie de elementos que tienen un mayor inters para el
personal, como las posibilidades de capacitacin, desarrollo de carrera, buena relacin
con su entorno, etc. Vemos con frecuencia a personas que sacrifican parte de su ingreso
para estar en empresas que brinden estas posibilidades.
El capital humano es influenciado por distintos factores, algunos internos de la
organizacin y sobre los cuales podemos actuar, y otros externos, provenientes del
entorno en que se desenvuelve, y sobre los cuales tenemos poco control, pero s la
obligacin de conocerlos, pronosticarlos y hacer un seguimiento de su influencia sobre
los miembros de la organizacin.
Estos factores son:

el cambio


el conocimiento

el liderazgo

los resultados

la tica
El cambio
El cambio no es nada nuevo en la vida empresaria. Ha afectado por siempre a la
empresa, es propio de ella. Lo nuevo es la velocidad del cambio, que las golpea con
enorme fuerza y las condena a desaparecer si no son tomadas a tiempo las decisiones
adecuadas para enfrentar este desafo.
Vemos que las decisiones que ayer tomamos, hoy ya no son vlidas. Los productos caen
en la obsolescencia con dramtica rapidez. No sabemos si el producto que estamos
comprando no es ya viejo. Si la tecnologa que queremos para la planta, y que significa
una inversin importante y afecta por largo tiempo a nuestra produccin, no quedar
desactualizada en breve. Si la competencia lanzar al mercado un producto o servicio
que haga obsoleto al nuestro. Esta es la situacin de incertidumbre en que viven las
empresas en la actualidad.
En esta nueva economa, hay dos elementos que aceleran el cambio y que son la
globalizacin y la alta tecnologa. La alta tecnologa en comunicaciones permite recibir
la oferta de cualquier lugar del mundo. Por Internet, por ejemplo, tengo acceso a nuevos
productos, informacin tcnica, y precios, en forma inmediata. Las consecuencias de no
insertarnos en esta economa son la inseguridad, el desempleo, la exclusin y
probablemente el cierre.
Esta situacin de constante cambio es bsicamente dolorosa para los miembros de la
organizacin, y por lo tanto, genera una reaccin que es la resistencia al cambio. Y esta
resistencia al cambio agudiza la situacin agravando las consecuencias mencionadas.
Entonces, para la empresa, el problema ya no es el cambio. El problema es no cambiar,
quedarse, estancarse. Hoy, si no cambiamos, cerramos. Por lo tanto, ahora debemos
agregar una nueva causa de cambio, y es interna de la empresa: debemos adelantarnos al
cambio, provocar el cambio, aprendiendo de nuestros errores, corrigiendo y siguiendo
adelante.
La empresa debe generarlo y liderarlo.
Para poder acompaar este proceso de cambio constante, necesitamos del segundo
factor: el conocimiento.
El conocimiento
"El conocimiento es el conjunto de experiencias, valores, informacin, percepciones e
ideas que crean una estructura mental para evaluar e incorporar nuevas experiencias,
ideas e informacin, que permita comparar, conectar y sacar consecuencias" (Eduardo
Bueno)
Derivado de esta definicin de conocimiento, la inteligencia, informacin, experiencia,
imaginacin y talento de los miembros es la fuente de la innovacin y ventaja
competitiva de la empresa. Es un recurso escaso y fundamental para la organizacin.
Para contar con ellos se necesita invertir en seleccin, capacitacin, tiempo y tecnologa
de la informacin, y, por lo tanto, se necesita contar con una " gestin del conocimiento"
que contribuya a su desarrollo y distribucin en la organizacin, y que permita el
aprovechamiento de esas capacidades, conocimientos y habilidades que cada miembro
aporta a ella. El proceso de aprendizaje debe ser continuo para potenciar las capacidades
ante el cambio constante. El conocimiento se debe construir constantemente.
La estructura debe permitir sistemas que promuevan la creatividad y la iniciativa,
desarrollando los valores personales y las relaciones interpersonales con acceso a

experiencia e informacin. La informacin pasa a ser un bien disponible para toda la

organizacin, debiendo ampliarse los criterios de su distribucin a los miembros.
Si bien se debe fomentar el autocontrol, esto no significa que se deban dejar de lado los
sistemas formales de la organizacin, sino que estos deben canalizar el pensamiento
creativo.
La innovacin es el resultado de este proceso, ms la voluntad de generar cambio. Y
debe ser un proceso racionalizado y metdico. Todos conocemos casos de
descubrimientos accidentales que se transformaron en productos exitosos, pero esto es
la excepcin a la regla. La innovacin debe ser buscada y necesita que se invierta
considerable tiempo y dinero en investigacin y desarrollo para que d sus frutos, y
muchas veces el resultado no es de practicidad vlida.
Es importante que no se investigue por campaa, que no sea un hecho aislado, sino un
proceso que no se detenga. Y debemos tener en cuenta que para cuando los resultados se
obtengan, debemos contar con la capacidad financiera, tecnolgica y de decisin para
implementarlos.
Debemos hacer un anlisis permanente de la situacin. No podemos permitirnos
desconocer qu est ocurriendo, tanto en el orden externo como en el interno. En el
orden externo debemos estar atentos a los cambios en la sociedad y en las tendencias a
nivel mundial, las variaciones que se produzcan en los mercados, los nuevos
descubrimientos, los desarrollos en sistemas y procedimientos; y en el orden interno a
los cambios en conocimientos, capacidades y recursos que se originen en el proceso de
aprendizaje y de gestin de conocimiento. Debemos preparar a la organizacin para que
genere alternativas potencialmente innovadoras, y las transforme en valor para los
clientes.
El liderazgo
Liderazgo es la capacidad de influir sobre el comportamiento de otras personas; y en
que sean reconocidos como tales, se escuchen sus ideas y sugerencias, se recurra a ellos
en busca de consejo sabiendo de sus conocimientos y honestidad, reside su eficacia.
Claramente surge que es necesario que tenga informacin. No es lder quien no la tiene.
Se ha esquematizado en una serie de atributos las caractersticas del liderazgo. Algunos
de estos atributos son:

tener una visin.

ser creativos

ser ntegros.

inspirar confianza.

tener un pensamiento analtico.

Si bien los atributos son vlidos, la principal caracterstica que debe tener para la
organizacin en su conjunto, y para los integrantes como individuos, es que obtenga
resultados, que sea eficaz con los objetivos. Un lder que tenga los atributos
mencionados pero no alcanza los objetivos, deja de serlo.
Hay lderes cuya influencia nace en su capacidad tcnica, otros en su capacidad poltica
(persuasin negociacin presin), otros en su capacidad social (habilidad en el
manejo de las relaciones interpersonales), y otros en su capacidad de compartir una
visin y comunicar valores. Todos tienen la necesidad de desarrollar conocimientos y
perspectivas para adaptarse a la realidad cambiante debiendo aceptar un entorno de
incertidumbre para decidir, manejar los procesos de empowerment, construccin de
equipos, trabajo en equipos, y promover el cambio controlado.
El lder coordina las ideas, acciones y voluntades de las personas a su cargo. Su
principal funcin es motivarlos, y lo logra con un contacto frecuente con ellos,
involucrndolos en la consecucin de las metas, alentndolos a opinar, sabiendo

escuchar, capacitando y fomentando la innovacin, otorgando autonoma y exigiendo

responsabilidad. En definitiva, demostrando que el trabajo que desarrollan es valioso, y
se espera de ellos logros de acuerdo a sus capacidades.
Segn una encuesta de Gallup, las actitudes de los empleados en grupos altamente
productivos tienen las siguientes caractersticas:

Se sabe que se espera de l en el trabajo.

Tiene material y equipo para ser eficiente.

Tiene la oportunidad de hacer lo mejor.

Se reconoce y elogia el buen trabajo.

Se preocupan de l como persona.

Se alienta su desarrollo.

Su trabajo es importante, su opinin cuenta.

Su entorno de trabajo se preocupa por la calidad.

Estas caractersticas deben ser tenidas en cuenta para desarrollar los valores
organizacionales que las promuevan, y junto a ello se haga un seguimiento del
conocimiento (cursos, certificados, habilidades desarrolladas), se monitoree la demanda
de empleados en el mercado y se haga una medicin de impacto ante renuncias (Qu
pasa si determinadas personas se van?).
Los resultados
Este factor que afecta al capital humano es el de la rentabilidad de la empresa.
Muchas veces se habla de los fines que deben tener las empresas, y la rentabilidad
parece entrar en una zona nebulosa dnde se muestra como algo secundario el obtener
ganancias.
La empresa debe ser rentable, sino deja de ser empresa. Es natural, sano y necesario que
ganen dinero. No deben sentirse culpables sino orgullosos quienes pertenezcan a esas
organizaciones. Una vez que tengamos empresas rentables podremos emprender
programas de responsabilidad social con xito.
El personal de la empresa sigue con atencin los resultados, porque de ellos depende la
continuidad en su trabajo. Una persona que se desempea en una empresa que tiene
problemas econmicos deja de pensar en su trabajo para pensar en dnde podr trabajar
si la empresa cierra, o despide gente por un ajuste.
Por otro lado, una empresa rentable crea nuevas oportunidades de carrera, capacita,
motiva, asigna responsabilidades, y un personal influenciado por estas acciones se
involucra an ms en su trabajo y en los resultados, potenciando el proceso y
fortaleciendo la organizacin.
En resumen, una empresa rentable puede cumplir con las expectativas que el personal
tiene en la organizacin.
La tica
Lamentablemente es comn escuchar de operaciones comerciales en la que ha habido
pago de comisiones, o favores, a cambio de la contratacin de tal o cual servicio. En
estos casos es muy fcil distinguir lo correcto de lo incorrecto. Pero en el mundo actual
de los negocios la lnea que divide lo que est bien de lo que est mal no es tan clara
como podramos pensar. A medida que los negocios aumentan en complejidad, los
planteos ticos se hacen cada vez ms sutiles.
Las empresas y sus dirigentes deben, entonces, manejar un cdigo de tica al que
puedan referirse todos sus actos, ya sea los referentes a las relaciones entre sus
miembros, como a todos aquellos dirigidos hacia el entorno: clientes, competencia,
proveedores, gobierno y sociedad en general. Este marco de referencia que debe
iluminar las decisiones, es un factor positivo medido en rentabilidad: el buen nombre de

la empresa, el cumplimiento de la ley, el reconocimiento social, afectan en el largo plazo

la rentabilidad.
Se debe controlar que los miembros de la organizacin conozcan y acten de acuerdo a
estas reglas, se debe escuchar al personal que plantee cuestionamientos ticos, y si se
violan esas reglas se debe actuar, mostrando sin dejar dudas, cual es la importancia que
la empresa le da a su cumplimiento.
Tan importante como cumplir con esas normas de tica es que la empresa sea
reconocida por ello. La reputacin ante el entorno debe formar parte de la personalidad
de la organizacin.
Estamos frente a desafos, como son los del campo de la biotecnologa, que son de una
complejidad y un alcance que todava no asumimos. Tenemos que pedir a Dios que
ilumine con sabidura a quienes en las empresas tengan que tomar decisiones en estos
temas.
Y, por ltimo, el capital humano, como integrante del capital intangible, debe ser
medido.
Ya hay diversos mtodos en desarrollo que permiten indicar cunto ms vale una
empresa por la existencia de este capital. Pero ms que por este aspecto de la medicin,
nos debe interesar su resultado como parmetro de control, que nos muestre cual es la
tendencia de este capital, y permitirnos actuar sobre los factores mencionados, en caso
de que esta medicin no sea satisfactoria.
Citas
" Si los 50 programadores top de Microsoft se fueran repentinamente, las acciones de la
empresa caeran en forma estrepitosa" (Johan Ross)
" El motor del cambio no es tecnolgico sino humano, por lo tanto ser necesario
disear organizaciones que sean coherentes con las necesidades de autorespeto y
autorealizacin de la gente" (William OBrien)
" Mi mayor preocupacin es incrementar la productividad sin crear desempleo, porque
necesitamos proteger el bagaje de conocimientos que hemos acumulado en nuestra
organizacin" (Javier Tizado)
" Una compaa es tan fuerte como su gente " (Peter Druker)
" Para competir en el mercado global las empresas deben contar con gente inteligente y
motivada en todos los niveles" (Peter Senge)

Csar Alberto Ingratta

Licenciado en Administracin de Empresas
Universidad Catlica Argentina
Ctedra de Introduccin a la Administracin ( 1 ao B e I)
Email: cingratta@beltex.com.ar

Bibliografa:
Peter Druker " El ejecutivo eficiente" et alter.
Eduardo Bueno " Gestin de conocimiento, Capital Intelectual "
Dave Ulrich Video Conferencia
Luis Mara Gabancho "V Congreso de Administracin"
Antonio Freije Ugarte "V Congreso de Administracin"