UNIVERSIDAD LATIONAMERICANA Y DEL CARIBE ULAC

MAESTRA EN EDUCACIN INICIAL

PROYECTO DE INVESTIGACIN

DISEO DE ESTRATEGIAS GERENCIALES DIRIGIDO AL

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO DE LOS DIRECTIVOS DE
EDUCACION INICIAL EN EL MUNICIPIO LAS MERCEDES, ESTADO
GURICO

Facilitadora:
Edelin Bravo

Participante:
Arys Bolvar
C.I: 11.845877

Caracas, Noviembre 2011

Introduccin
A nivel Internacional, nacional, Regional y Local; todo proceso
educacional est conectado directamente con la Gerencia Educativa. Para el
trabajo escolar esta relacin es determinante y se expresa en el manejo de
una adecuada concepcin Gerencial; debido a que la accin educativa est
condicionada a la interpretacin y al manejo inteligente de los referentes
gerenciales que se presentan en la dinmica social y en forma especial, en
la dinmica escolar.

La Gerencia de la Instituciones educativas bien sean pblicas o privadas,

las personas, las polticas las estrategias la organizacin funcional, la planta
fsica, la productividad y la competencia en las reas de servicio y
produccin, son las columnas fundamentales para el logro del desarrollo
socioeconmico , educativo y cultural del pas; enmarcada en un liderazgo
productivo, democrtico y participativo, involucrando a todos los entes
inherentes al Sistema Educativo Bolivariana, es por ello que un Gerente
Educativo debe poseer un perfil donde las relaciones interpersonales sea la
principal caracterstica de motivacin entre los docentes y dems miembros
de la Institucin , ya que ste es orientador, facilitador, comunicador social ,
lder planificador, organizador y administrador dentro de la Comunidad a la
cual dirige.

De tal manera, la propuesta de Estrategia Gerencial dirigido a mejorara

el desempeo de los directores de educacin inicial en las Mercedes del
Llano, Estado Gurico ,es de vital importancia para el buen funcionamiento
de la instituciones objeto de estudio , debido a que es preocupacin del
Directivo estar comprometido en asumir los compromisos y retos que impone
el Sistema Educativo Bolivariano y sus nuevas transformaciones que

implemente en su rol como Gerente y tenga la capacidad de aportar a travs

de su gestin (liderazgo) el apoyo a una sociedad participativa y socialista e
la Venezuela protagnica del siglo XXI.

El presente trabajo consta de las siguientes secciones a saber:

Capitulo I: Constituido por planteamiento del problema, la justificacin los

objetivos y alcances de la investigacin.

Capitulo II: El marco terico, donde se hace una revisin bibliogrfica

para obtener los antecedentes de la investigacin relacionados con el
problema; bases tericas y legales que lo fundamentan.

Capitulo III: El marco metodolgico se aplicar un cuestionario al personal

directivo, la validez por tres expertos.

Capitulo IV: Presenta el Anlisis de los Resultados

Capitulo V: Se exponen las Conclusiones y recomendaciones

Capitulo VI: El diseo de la propuesta.

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA.

En la historia de la humanidad se evidencia numerosos antecedentes de

la escuela como institucin

de carcter social, a partir de los cambios

econmicos y polticos ocurridos durante la modernidad continuando su

recorrido hasta llegar a la escuela actual, cumpliendo con el importante deber
social y cultural de educar en unin de la familia y comunidad para formar al
nuevo ciudadano y ciudadana habitantes de un determinado pas.

Por tal motivo es importante destacar que en los pases Latinoamericanos

se han visto en la necesidad de crear reformas en sus sistemas educativos,
con el fin de proporcionar una educacin de calidad, para todos y todas, y
que estn a tono con los vertiginosos cambios producidos a nivel social,
cultural, poltico, econmico, histrico y tecnolgico

que de una u otra

manera se han originado gracias a la globalizacin.

En tal sentido en Venezuela desde 1999 se inicia un proceso de

transformacin educativa, a travs de proyectos novedosos que a su vez
originaron cambios transcendentales en cada uno de los niveles y
modalidades dentro del Sistema educativo. Surgiendo as el Proyecto
Educativo Nacional, como un modelo que responda a las exigencias de
cambio social y como eje ordenador del desarrollo permanente de la
sociedad, a travs de la participacin ciudadana como mecanismo
fundamental para la definicin de polticas pblicas sustentables en el mbito
educativo.(MED,2001).De all que Sistema Educativo Bolivariano fue
estructurado en sub-sistemas donde queda establecida la Educacin

Inicial Bolivariana en sus niveles (maternal y preescolar) con estrategias de

atencin convencional y no convencional dando origen al modelo
Simoncito, proyecto bandera del Estado Venezolano, con el fin de
garantizar la inclusin de los nios y nias entre 0 hasta 6 aos en el Sistema
Educativo Bolivariano. (MDE, 2004).

En virtud de ello tal transformacin se establece con la conformacin de

una metodologa participativa para la construccin colectiva del currculo,
capaz de garantizar la educacin integral en todas las etapas de la vida
humana y el desarrollo del ser social. Esta metodologa busca profundizar en
cada uno de los niveles y modalidades del sistema, enfatizando cada uno de
los perodos de la vida humana estructurados en un continuo desde la
educacin inicial a la educacin del adulto. As se establecen ejes
curriculares que buscan consustanciar lo afectivo con la inteligencia y el
elemento ldico de manera que cada ser se prepare a la vez, para saber,
hacer y convivir.

Cabe destacar que de la construccin curricular colectiva se contempla la

conceptualizacin de la nueva escuela como espacio del quehacer
comunitario; perfil del nuevo docente comprometido socialmente, papel de la
comunidad como factor de control social que afianza lo nacional a partir de la
especificidad de cada regin. La asuncin del Estado Docente como doctrina
en el marco de la concepcin del Estado Bolivariano para garantizar la
educacin como un derecho fundamental, basado en la corresponsabilidad
de la familia, la sociedad y el gobierno.

En tal sentido es importante sealar que entre las estrategias que esta
dirigida al mejoramiento de la calidad de la educacin se encuentra la
formacin permanente ya que se aboca a involucrar a todos los sectores que
tengan que ver con el desarrollo social del pas, en un trabajo de equipo y

con una visin compartida. Por ello se considera la escuela como una
organizacin social, donde interactan alumnos, maestros, profesionales de
otras disciplinas, administrativos, obreros, padres, madres, representantes y
diferentes miembros del entorno social quienes se hacen corresponsales de
la formacin integral de los educandos. Los Proyectos Educativos Integrales
Comunitarios traducen la manera operativa esta concepcin mediante la cual
la construccin del saber se concibe como un proceso colectivo que busca
identificar las debilidades y fortalezas de la institucin, as como de la
comunidad, a fin de superar las dificultades, lograr la transformacin y aliar la
escuela con la comunidad.

Por consiguiente se puede afirmar que la calidad del sistema educativo

esta asociado a muchos y diversos factores, entre los que se destaca
principalmente la capacidad de respuestas de las organizaciones educativas
y sus recursos humanos. Al respecto Gilda Girardi (2006) plantea:

En la escuela se necesita nuevos modos de concebir el trabajo

Docente y metodolgico, que formen en la participacin y el
Protagonismo al ciudadano de la Nueva Repblica. Avanzamos
hacia una nueva estructura educativa centrada en lo humano, que
Permita concretar el saber, el hacer y el convivir para la formacin
de un ser social, creador, productivo y solidario y asumir la
educacin como un proceso de formacin permanente, deber
social fundamental, y funcin indeclinable y mximo inters del
Estado, segn lo establece el artculo 102 de la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela.

Desde esta perspectiva, la escuela es la Institucin encargada por el

Estado moderno de asumir el papel de transformadora de la sociedad,
proporcionando una Educacin Integral, en funcin del continuo humano y
desarrollo global, es decir; desarrollar habilidades, destrezas, as como la
adquisicin por medio de la formacin terica de los conocimientos
necesarios para vivir en sociedad. Tal trasformacin

ser posible si los

equipos directivos parten de comprender la escuela como un sistema total,

en el que es necesario aprender para trasformar la calidad de la educacin,
as como la reflexin en la praxis de la funcin directiva.

En consecuencia para asumir los compromisos y retos que impone la

Reforma Educativa y sus nuevos paradigmas para garantizar la gestin; se
debe contar con el personal directivo como gerente educativo debido a que
deber ejercer sus funciones y toma de decisin, as como delegar y aceptar
con responsabilidad como primera autoridad del plantel, supervisor nato del
mismo, representante Legal ante

el Ministerio y que en su rol gerencial

ejecute lineamientos de ste, representndolo ante la comunidad.

De ah que; Gonzlez, Zavala y Fernndez (2005) argumentan que:

La Gerencia exige funciones coherentes y pertinentes para
que los resultados sean de alta productividad y excelente
calidad, la organizacin en las instituciones educativas van
hacia la bsqueda de logros factibles; con pocos recursos
econmicos, donde el personal humano cumpla con
eficiencia las actividades programadas, supervise y evale
sus logros. (p.3).
En tal sentido la gerencia orienta la secuencia y graduacin de eventos
intencionalmente diseados para la consecucin de logros pertinentes, es
por ello que el trabajo escolar debe ser bien organizado, sin improvisaciones
que a mediano o largo alcance generen improductividad y deterioro
cualitativo en el proceso de instruccin convirtiendo as al director en un
estudioso de las relaciones humanas y necesariamente debe incorporarse
en la articulacin del dialogo entre los actores del proceso educativo,
obteniendo una visin compleja de la realidad escolar, los procesos
pedaggicos y administrativos, facilitando el diagnostico y conduccin de los
proyectos, la toma de decisiones, ejercer la autoridad, delegar funciones,

distribucin de los recursos y ejecucin de planes para obtener resultados

esperados en la consecucin de metas.

Cabe destacar que otorgar el protagonismo a los directivos escolares en

el marco de las transformaciones educativas que se pretenden dentro de la
escuela es una accin necesaria; no obstante, es importante comprender
(Zorilla y Prez, 2006) la doble lgica dentro de la cual deben trabajar: la
reforma educativa y la transformacin de la gestin escolar, para la cual no
existe una conciencia clara sobre ella, por lo que resulta an ms difcil
desentraar los requerimientos de ambos procesos de reforma a la vez que
la necesaria vinculacin entre ellos.(p.115).Este planteamiento se relaciona
con lo expresado por Ball (1989), quien refiere el desconcierto de los
directores por las acciones y respuestas de su personal como consecuencia,
entre otras razones, de la ambigedad y falta de acuerdo en lo que respecta
el rol directivo.

En consecuencia dicha situacin, coloca a los directivos en estrs y

dificultades para promover la innovacin en la escuela, enfocada a irradiar el
sistema educativo y al todo social. De all que para lograr minimizar tal estrs
se debera partir de la mayor profesionalizacin y la mejor clarificacin de
sus funciones con bases en las propias experiencias, la reflexin y las
demandas de los directivos.

Por ello se puede afirmar que para concretar estas acciones, es necesario
tener en cuenta las diferentes culturas que predominen en la escuela para
analizar las formas de interaccin y propiciar innovaciones que conduzcan a
una cultura participativa, en la que el personal docente tome decisiones en
conjunto aceptada por todos, consciente de que el aprendizaje es
permanente, comprometindose al cambio constante en un ambiente
democrtico. Esto coincide con lo planteado por Limardo (2005) que: la

conduccin de las instituciones educativas, demanda de los directores

competencias

exigencias

acadmicas,

una

gama

de

habilidades

personales, profesionales y tcnicas que debern ser adquirida y

perfeccionadas a travs de un sistemtico y permanente proceso de
actualizacin y metamorfizacin, con el propsito de alinearse a los nuevos
acontecimientos cientficos.

De esta afirmacin se desprende que se debe reflexionar la manera en

como: Estn preparados los directivos para asumir su tarea?, Poseen una
formacin profesional que oriente su desempeo?, De all que el directivo ha
de estar

altamente calificado en cuanto a conocimiento, habilidades y

destrezas requeridas para ejercer su cargo, as como mantener una actitud

positiva hacia la actualizacin constante y ajustada a los programas

de

desarrollo educativos.

Sin embargo la realidad presentada en algunas instituciones educativas

venezolanas es otra, debido a la forma en que actualmente las personas
ingresan a la direccin, esto aunado a la forma que adopta la organizacin
para establecer los criterios que deciden sobre las caractersticas personal y
profesional del director. De all que la mayora de los casos en que se ha
otorgado el cargo ha sido directamente, obviando as los prerrequisitos
establecidos en el Manual del Director (MED 2003), el cual seala que para
optar al cargo de director(a) debe poseer la formacin a nivel de Especialista
o Magster en Gerencia Educativa, asumiendo as funciones sin haber sido
formado especficamente para ello.

En este sentido se establece que al no tener la debida formacin

profesional y preparacin acadmica para ocupar dicho cargo, no puede
alcanzar un rendimiento adecuado y un desempeo eficiente, puesto que la
formacin gerencial y la capacitacin representan la base para el xito en el

mbito gerencial. No basta con tener un nivel alto de capacitacin y

actualizacin a travs de cursos, talleres y dems, cuando el verdadero pilar
de formacin gerencial, se encuentra en la educacin superior a nivel de
post-grado y especializacin; la experiencia hace ms fcil este proceso.

Cabe destacar que en algunos casos, ha colocado al nuevo director en

una situacin desafiante al verse en la necesidad de gestionar los procesos
educativos sin haber recibido una induccin adecuada, lo cual trae como
consecuencia, a aprender sus funciones a travs de la prctica por
descubrimiento, tomando como referente los modelos de sus anteriores
directores.

As se observa un director que repite el proceso de planificacin cada ao

sin tomar en cuenta las necesidades propias del plantel, conllevando a que
el Proyecto Educativo Integral Comunitario, se vea limitado solo para
solventar problemas de infraestructura y sin la participacin de la comunidad,
evidencindose claramente solo la presencia del personal directivo y
docente, todo ello aunado a la problemas de comunicacin, manejo de
conflictos, delegacin de tareas, falta de recursos econmicos y la poco
motivacin entre los actores para involucrarse en el diseo, planificacin y
ejecucin efectiva de los proyectos.

En cuanto a su funcin de direccin se

ve limitada por el cumplimiento de los lineamientos del Ministerio del Poder

Popular para la Educacin y la entrega de recaudos.

No obstante en el ao (2010) se realiz por parte de la Direccin General

de Supervisin Educativa a travs del Ministerio del Poder Popular para la
Educacin el curso Sistema de Asesoramiento Integral (SAI) para directores
y directoras de los planteles de los diferentes niveles educativos
constituyendo esta la primera accin de formacin dirigida exclusivamente a

10

los directores de las Instituciones Educativas

en cuanto al sistema de

direccin, sistema de trabajo y dinmica de sistema de trabajo.

Sin embargo esta situacin no garantiza la efectividad en el desempeo

directivo, pues el aprendizaje es un proceso permanente que exige al menos
una disposicin para asumir responsabilidades de capacitacin, conciencia
que le permita interiorizar sus necesidades de formacin en las reas de
crecimiento en las que se siente ms dbiles, al tiempo que confi en s
mismo y en la Institucin, crea fortaleza ante fracaso u obstculos y en
consecuencia, las personas y organizaciones dejarn de ser funcionarios y
organismos reproductores de rutinas cotidianas para convertirse en agentes
creativos impulsadores de estrategias de innovacin.

Al respecto el presente estudio, pretende realizar un aporte como

instrumento prctico para el desempeo de las funciones del Director de
Educacin Inicial que permita facilitar y resolver las situaciones conflictivas
que a diario se presentan en el quehacer educativo, colaborando a travs de
el con hechos precisos y concretos en la modernizacin del Sistema
Educativo.

Cabe destacar que dicho planteamiento se orienta hacia la necesidad de

disear estrategias gerenciales que conlleve al personal Directivo al
mejoramiento del desempeo en las funciones a cumplir, as como en los
conocimientos habilidades, destrezas y aptitudes. Como consecuencia de lo
antes expuesto surgen las siguientes interrogantes:

Qu nivel de conocimiento gerencial poseen los directivos de Educacin

Inicial del Municipio Las Mercedes?

11

De que manera realiza

el proceso de planificacin el directivo de

Educacin Inicial del Municipio Las Mercedes?

Cmo disear estrategias gerenciales dirigidas a mejorar el desempeo

del directivo de educacin Inicial en el Municipio Las Mercedes?

Objetivo General:

Disear estrategias gerenciales dirigidas al mejoramiento del desempeo

directivo de educacin inicial del Municipio las Mercedes, Estado Gurico.

Objetivos especficos:

Diagnosticar el nivel personal y profesional que poseen los directivos de

educacin Inicial del Municipio Las Mercedes.

Identificar el proceso de planificacin realizada

por el directivo en su

desempeo

Elaborar estrategias gerenciales

dirigidas a mejorar el desempeo

directivo de Educacin Inicial en el Municipio Las Mercedes.

12

Justificacin.

En relacin a lo antes expuesto en las Instituciones educativas se forman a

los ciudadanos y ciudadanas; por consiguiente de la manera en que el
director cumpla con lo establecido en el Sistema Educativo va a depender el
xito de la educacin para vivir de manera armnica y en un ambiente de
paz.

Es por ello que en la actualidad existe la tarea de formar los niveles

gerenciales en un contexto integral, en la diversidad en lo que respecta a las
dimensiones del hecho educativo, con la finalidad de lograr que, el director
como persona que dirige los procesos administrativos y como lder
transformacional dentro de la escuela; por consiguiente se hace necesario la
realizacin de esta investigacin mediante previo diagnstico de las
necesidades que confrontan los directores en lo que respecta a estrategias
gerenciales para el buen funcionamiento de las Instituciones de Educacin
Inicial del Municipio Las Mercedes del Llano; Estado Gurico, se considera
importante y se justifica.

Desde el punto de vista social

herramienta inmediata que los

la propuesta se orienta como una

directores o gerentes educativos, puedan

tomar como gua para autoevaluarse en funcin de su calidad gerencial o

para el inicio en el estudio de los procesos y tcnicas pertinentes para la
administracin efectiva de los planteles. De igual manera desde el punto de
vista institucional, el mejoramiento del proceso gerencial debe extenderse
hacia el personal docente, quien se erige como gerente de aula, mejorando
los canales de comunicacin entre los diferentes actores del hecho educativo
y logrando el compromiso que acerque a la escuela ideal, cuya misin este
dirigida a la verdadera formacin integral del venezolano

13

Por ende beneficiaria

a los nias y nias al permitirles recibir una

excelente calidad de enseanza, conocimientos y participacin de manera

protagnica en la bsqueda de soluciones incluyendo actividades en las
diversas reas, estimulando as el potencial creador, cooperativo, solidario y
sentido de pertenencia.

De la misma manera el presente estudio es importante para la comunidad

ya que despertara conciencia y creara una cultura de integracin, para
cooperar en las actividades de aprendizaje as como en cualquier otro
problema de inters comn. Conjugndose as en pro de los intereses y
necesidades de los educando lo cual conllevara al mejoramiento de la
calidad de la educacin.

Desde sus perspectivas tericas constituye un aporte a la reforma

educativa venezolana, que est centrada en lo pedaggico, dejando a un
segundo plano los aspectos gerenciales de la institucin escolar. As como
el conocimiento de las funciones del director, por cuanto presenta un
conjunto de conceptos y teoras que permiten ampliar el campo de
conocimiento sobre el tema.

Por su parte desde la perspectiva prctica el presente estudio tiene

relevancia, al proponer indicadores que evidencien la forma como se
manejan los directores en sus funciones y cuales pueden ser las posibles
razones para presentar alternativas que orienten su actuacin en las
instituciones educativas objetos de estudios.

De all la importancia de rol del director como persona que dirige los
procesos administrativos y toda esa gama de actividades

Acadmico-

Docentes , la construccin de proyectos inherentes a la gestin educativa, a

la integracin de todos los entes involucrados en los procesos de enseanza-

14

aprendizaje ante una realidad que demanda una masiva participacin,

reconocimiento, apertura, especializacin, compromiso, clara comunicacin,
respeto por la dignidad humana y llegar a la excelencia como gerente eficaz
y eficiente.

En cuanto a la perspectiva Metodolgica, es relevante por que el empleo

de las diferentes tcnica instrumento de recoleccin de anlisis de la
informacin sirve de base a futuras investigaciones.

Alcances y Limitaciones.

En este estudio la investigacin se llevar a cabo en el Municipio Las

Mercedes del Llano Estado Gurico Venezuela , especficamente en los
Centros de Educacin Inicial tomando en cuenta al personal directivo,
Tericamente

se desarrollan temas relacionados con la Gerencia y

Administracin Educativa, Gestin escolar, comunicacin , toma de

decisiones. Por tal motivo se prev que la propuesta que se plantea en esta
investigacin lleva implcita al buen funcionamiento y perfeccionamiento, a la
posibilidad de potenciar cualidades presentes en el individuo, en el grupo o
en la institucin.

Limitaciones:

El presente estudio

se ve limitado debido a la escasa bibliografa

relacionada con el desempeo del gerente del Sub-sistema de Educacin

Inicial. Cabe destacar que en esta investigacin se disear una estrategias
gerencial para mejorar el desempeo directivo de educacin inicial, es decir,
solo corresponde una propuesta cuya puesta en prctica queda a la
disposicin de lo que decidan las autoridades competentes

15

CAPITULO II
MARCO TEORICO.

El Marco Terico en atencin a lo sealado por la Universidad Nacional

Abierta (2000), pretende precisar y determinar las ideas que ordenan el
proceso de investigacin. Constituye un cuerpo de conceptos generales,
lgicamente interconectados y con marcada referencia emprica (p 69).En
este sentido, se presentan los antecedentes de la investigacin, las bases
tericas y legales, as mismo el cuadro de operacionalizacin

de

las

variables que sustenta la problemtica abordada.

Antecedentes de la investigacin.
A continuacin se mencionan algunos trabajos de investigacin que
sustentan la temtica planteada en este estudio, relacionada con la Gerencia
Educativa y las funciones de los directivos en Educacin Inicial. De este
modo, se hace un recuento de investigaciones similares que permiten
obtener una visin ms precisa acerca de los objetivos formulados. Segn
Ramrez (2004), los antecedentes de la investigacin permiten dar al lector
toda la informacin posible sobre las investigaciones que se han realizado
tanto a nivel nacional como internacional, sobre el problema que se pretende
investigar.(p 61).

Garfalo (2004), realiz un trabajo de investigacin denominado Diagnostico

de las necesidades

de capacitacin para el cumplimiento de la funcin

Gerencial del personal Directivo de las Escuelas Bsicas a travs de la

modalidad de proyecto factible, basado en una investigacin de campo de
tipo descriptivo, con una poblacin de 10 docentes llegando

16

a una conclusin de que: Toda entidad educativa tiene el deber de

comprometerse con su desarrollo personal y con el de su organizacin,
estimulando el cultivo de los ms altos valores personales y sociales;
adems promover una actitud gerencial que asegure el permanente
progreso, las personas y las comunidades laborales, con iniciativa,
creatividad y trascendencia.

Otra investigacin importante es la de Garca (2004) titulada: Evaluacin

del desempeo gerencial del personal directivo en el contexto de la Reforma
Educativa de la I y II etapa de Educacin Bsica en la parroquia el Moralito,
Distrito

Escolar N 12 del Estado Zulia, se desarroll a travs de una

investigacin de campo de carcter evaluativo, lo cual dio como resultado

que el perfil gerencial del equipo directivo, aunque cumple con lo establecido
en la normativa legal vigente, no se ajusta a las exigencias del perfil de un
gerente educativo como agente de cambio siendo su desempeo gerencial
deficiente en cuanto al liderazgo, orientacin acadmica, nivel profesional y
capacitacin en el rea gerencial.

Al respecto Lpez (2005), en su estudio Funcin gerencial del director y

la calidad educativa de los docentes en las escuelas bsicas de la parroquia
Rafael Ral

Leoni

del Municipio Autnomo Maracaibo. El mismo tiene

como propsito determinar la influencia gerencial del director y la calidad

educativa de los docentes. La metodologa se

baso e una investigacin

descriptiva, con una muestra calculada a travs de la formula sierra Bravo,

donde resulto un total de 190 efectivos (176) docentes y 14 directivos. Los
resultados evidenciaron la necesidad de mejorar el desempeo del directivo
como gerente dentro del proceso educativo, esto conlleva aportar posibles
alternativas,

proposiciones

recomendaciones

que

fomenten

mejoramiento que actualmente reclama la educacin Venezolana.

17

el

En consecuencia, la relevancia que tiene est investigacin sobre el trabajo

en cuestin, es que permite optimizar el desempeo gerencial mediante la
actualizacin y capacitacin constante del director.

Por su parte Wilhelm (2005), en su trabajo: la planificacin y organizacin

realizados por los directores y su influencia sobre la gestin escolar de las
escuelas bsicas del distrito escolar N 10 del Municipio Baral, tiene como
objetivo determinar la relacin que existe entre la planificacin y la
organizacin en la gestin escolar de los directores. Realiz una
investigacin de campo de tipo

correlacional, tomando como muestra a

directores, subdirectores y docentes para lo cual aplic cuestionarios

distintos ,los cuales expresan como resultado de su anlisis que existe una
influencia positiva de la planificacin y organizacin de la gestin escolar de
las escuelas bsicas estudiadas a nivel de directores y una influencia
negativa para los docentes.

Esta investigacin se asocia con el presente estudio, porque invita al

fortalecimiento de la administracin para asumir de manera responsable y
efectiva la planificacin y organizacin que debe desempear en la gerencia
el personal directivo.

As mismo Bello (2006), diseo: Un programa de gestin de calidad para

mejorar el desempeo del gerente educativo que labora en las Escuelas
Bsicas del Municipio Moran Estado Lara. Su estudio se ubic

en la

modalidad de proyecto factible, apoyado en una investigacin de campo. La

muestra estuvo conformada por 6 directores y 45 docentes. Se utiliz dos
cuestionarios y se lleg a la conclusin: las respuestas de los docentes no
coinciden en su opinin respecto a las funciones de planificacin,

18

organizacin, ejecucin control y evaluacin con las respuestas de los

directores.

Este estudio aporta a la presente investigacin indicadores de gestin

importante

para gerencial una institucin tales como: organizacin,

ejecucin, control, y evaluacin, fundamentales para mejorar el desempeo

del personal directivo de cualquier plantel.

Otro trabajo relevante es al realizado por Celis (2006), denominado La

planificacin estratgica en el proceso organizativo de la Unidad Educativa
Rmulo Gallegos, Caicara del Orinoco, Edo Bolvar. La metodologa
utilizada corresponde a una investigacin descriptiva con un diseo de
campo. Concluyendo que la planificacin del directivo y los docentes es de
tipo normativa, presentan adems debilidad en la ejecucin de la funcin
gerencial del personal directivo expresada en la forma de comunicacin,
toma de decisiones, uso de mtodos y tcnicas de gestin que no permite el
desarrollo cabal del Proyecto Educativo Integral Comunitario.

Es importante destacar la relacin de esta investigacin con el presente

estudio debido a que de la manera que el director planifique sus estrategias,
se comunique, tome decisiones
de la institucin

determinantes para la gestin del proyecto

ya que la planificacin es factor determinante en la

institucin as como la participacin de los actores que hacen vida en ella.

En cuanto a Lucena (2007), en su investigacin titulada: Competencias

Laborales del Supervisor y aplicacin de Proyecto Educativo Integral
Comunitario (PEIC) en las Unidades Educativas del Sector Isidro de
Maracaibo adscritos al Municipio Escolar Maracaibo N 04. Es un estudio de
tipo descriptivo correlacionar con un diseo no experimental, con una
poblacin conformada por 919 sujetos de los cuales son: 1 supervisor, 9

19

Directores, 50 docentes, 6 administrativos, 20 obreros y 836 padres y

representantes, aplicndose una prueba piloto a una muestra de 30 sujetos
por medio de dos cuestionarios con alternativas mltiples. Concluyendo que
hay una relacin positiva y significativa entre las dos variables, siendo de
gran importancia por

tener relevancia contempornea en el mbito

educativo, social y comunitario que en relacin el Gerente Educativo debe

tener para desarrollar tales proyectos.

Otro estudio relevante fue el de Gonzlez (2009), en su trabajo titulado:

Plan de estrategias para la administracin de los Proyectos Educativos
Integral Comunitario dirigido a los directores y docentes de la I y II Etapa de
las Escuelas Bsicas del Municipio Las Mercedes, Estado Gurico. El tipo
de investigacin es de campo descriptivo, la poblacin estuvo conformada
por 40 directores y 288 docentes, a los cuales se les aplic un cuestionario.
Determinndose que: los directivos, no se rigen por las normativas legales ni
los lineamientos que conforman cada una de las fases

para realizar los

Proyectos Educativos Integral Comunitario. En cuanto a los docentes, stos

no ejercen ninguna funcin y su participacin e integracin es muy escasa.

Los antecedentes reflejan la importancia y utilidad de estos para el

presente trabajo, debido al contenido terico

metodolgico de estos; as

mismo se convierten en un aporte en la funcin de los directores en cuanto a

las tendencias en relacin a la autoridad, como factor de disciplina, al
liderazgo y dirigir al personal. Dentro de las organizaciones educativas es
importante que el Gerente (Director (a)) considere los procesos gerenciales:
Planeacin, Organizacin, Control y Evaluacin.

20

Bases Tericas

La Universidad Nacional Abierta (2000), expone que las Bases Tericas

constituyen La teora organizada que permite enunciar con propiedad y
delimitar las variables cuyo comportamiento deseamos analizar (p.70).De
esta manera con la informacin Bibliogrfica recabada necesaria para la
investigacin, tomando en cuenta estas consideraciones se presentan
diferentes tpicos asociados con la Gerencia Educativa. La complejidad del
contexto educativo y los retos que se le plantean en la escuela, como
institucin formadora de ciudadanos y ciudadanas, competitivos en el
desarrollo social, exige de sus directores (directivos) un ejercicio integral que
permita coordinar efectivamente sus roles acadmicos

y las funciones

administrativas. Dentro de este marco, las funciones gerenciales del director

educativo, se desarrollan en la dimensin y administracin gerencial.

Educacin Inicial

La Educacin Inicial surge del proceso de actualizacin curricular de la

Educacin Preescolar, producto de la revisin de los diferentes documentos
del proceso de evaluacin del Nivel (1998), que incorpora la experiencia de la
prctica pedaggica que se desarrolla en los diferentes escenarios
educativos de las comunidades del pas. Adems, en consideracin lo
establecido en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
(1999) y en la Ley para la Proteccin del Nio y del Adolescente (2000), as
como las polticas de Estado orientadas hacia la atencin integral a la
infancia .

En este sentido mediante la actualizacin curricular surgi el cambio de

denominacin del nivel por considerar el trmino de Educacin Preescolar
como etapa preparatoria para la Educacin Bsica no reflejaba de manera

21

amplia y adecuada la verdadera esencia de este nivel, por tal razn se

denominar Educacin Inicial para dar cabida a una concepcin que la
caracteriza como una etapa de atencin del nio y la nia desde su
concepcin hasta los 6 aos, donde los docentes, familia y la comunidad
juegan un papel fundamental en su desarrollo integral. La Educacin Inicial
privilegia a la familia como primer escenario de socializacin, donde se
asegura la formacin de la personalidad, de los valores y de la ciudadana.

Cabe destacar que la Educacin Inicial atiende dos fases o niveles: El

Maternal enfocada hacia la atencin integral de nios y nias, desde su
nacimiento hasta cumplir los 3 aos de edad. El Preescolar que atiende a
nios y nias desde los 3 aos hasta cumplir los 6 aos, al igual que la
anterior utiliza estrategias de aula (convencionales), de familia y de
comunidad (no convencionales). Continuando as con la atencin integral y
con nfasis en el rea pedaggica ejecutada por distintos actores educativos
o personas significativas, los cuales promueven experiencias de naturaleza
cognoscitiva, lingstica, fsica, psicomotora, sociales y emocionales, que
faciliten el desarrollo pleno de las potencialidades del nio y la nia, siendo
uno de sus fines formar las competencias requeridas para el ingreso a la
Educacin Bsica. En cuanto al aspecto de atencin integral es referido al
cuidado, Educacin, proteccin, higiene, alimentacin y salud infantil; bajo la
responsabilidad de la familia, el Estado y la Sociedad.

Con respecto a la atencin pedaggica en ambos niveles se ofrece con:

a) estrategias convencionales desarrolladas en: maternales, preescolares y
otros servicios e instituciones formales de atencin al nio y la nia
incluyendo los sostenidos por las empresas para el cuidado integral de los
hijos e hijas de los trabajadores y los de coordinacin interinstitucional, y b)
estrategias no convencionales que se aplican en espacios diversos que
incluyen ambientes comunitarios, familiares y los centros espontneos e

22

institucionalizados de cuidado de nios y nias as la atencin a las mujeres

embarazadas a las reas de salud, alimentacin y estimulacin, de manera
que al nacer el nio y la nia cuenten con potencialidades que favorezcan su
desarrollo integral.

Las estrategias de Atencin de la Educacin Inicial

1. Estrategias Convencionales

Se definen como estrategias de aula y se aplican a travs de atencin

directa a los nios y nias de 0 a 6 aos en los centros de Educacin Inicial
que funcionan en locales apropiados para tal fin (planteles, aulas, salas
maternales) en un horario establecido (medio turno o turno completo),
durante un ao escolar.

Los centros de Educacin Inicial siguen lineamientos fundamentales del

currculo del nivel: normativa e instrumentos pedaggicas, ambiente de
aprendizaje, rol del docente como mediador del desarrollo y del aprendizaje
del nio y la nia, uso de la infraestructura escolar, registro de matrcula,
evaluacin del desarrollo infantil y del aprendizaje, asesora pedaggica
especializada. Adapta lo lineamientos curriculares, cuando es preciso, para
ser coherente con el entorno social, cultural e histrico de la comunidad.

Los centros de Educacin Inicial promueven la participacin activa de la

familia y la comunidad, lo cual incorpora estrategias no convencionales, de
manera de contribuir con unos de los objetivos educativos como lo es la
formacin de la familia, para que asuma conscientemente su funcin como
educadores primarios.

23

En este sentido una de la funciones de los centros es activar sus

comunidades educativas para convertirlas en centros de confluencia de
padres, nios, nias, jvenes, profesionales, docentes

y miembros de la

comunidad, para que verdaderamente sean mbitos que favorezcan la

socializacin y donde se sedimenten las bases de los procesos de
aprendizaje ya iniciados en el hogar. Asimismo, para favorecer el desarrollo
local-comunitario,

promoviendo

la

escuela

comunitaria

como

centro

pedaggico, cultural, deportivo, donde las organizaciones de base social

tienen escenario para su desarrollo.

2 Estrategias No Convencionales

Se definen como estrategias de familia y comunidad y su propsito es

brindar atencin a la poblacin de 0 a 6 aos que no han tenido acceso al
sistema educativo por la va convencional y nios y nias menores de 4 aos
que

estn

al

cuidado

de

adultos

significativos

(familias,

madres

cuidadoras).LA atencin se produce donde la poblacin infantil se encuentre:

en la familia, en ambientes educativos comunitarios, en los hogares de
cuidado diario actualmente simoncitos familiares, multihogares actualmente
simoncitos comunitarios y otros servicios de cuidado infantil. SE toman las
experiencias familiares y comunitarias como una gran oportunidad, como
espacios concretos, reales y cercanos al nio y la nia que permitan
atenderlo de acuerdo a sus caractersticas y necesidades.

En cuanto a la atencin directa se brida en ambientes familiares,

comunitarios, hogares o multihogares de cuidado diario, cuando el docente
modela con los nios y nias ante la madre biolgica o madre cuidadora,
estrategias pedaggicas para favorecer el desarrollo y aprendizaje infantil. En
relacin a la atencin indirecta se ofrece a travs de procesos de formacin y

24

orientaciones a la familias, madres cuidadoras de nios y nias y a se le da

atencin adems a las embarazadas.

Cabe mencionar que tanto la atencin directa como indirecta se realizan

en horarios flexibles durante una ao escolar, llevando un proceso de
planificacin, evaluacin y seguimiento con registros que comprueben los
progresos alcanzados tanto de nios y nias como las familias o madres
cuidadoras atendidas. Las estrategias no convencionales adaptan los
lineamientos curriculares a las caractersticas de desarrollo de los nios y
nias y al entorno familiar, social, cultural de la comunidad. En tal sentido, la
accin pedaggica se desarrolla en atencin a la normativa e instrumentos
pedaggicos, ambiente de aprendizaje, rol del docente como mediador del
desarrollo y del aprendizaje del nio, evaluacin del desarrollo infantil y
asesora pedaggica especializada. El horario se organiza de manera flexible
atendiendo tanto las necesidades y caractersticas de la poblacin a atender,
como el medio circundante.

En consecuencia la educacin inicial, ya sea que se aplique con

estrategias convencionales o no convencionales, promueve la formacin
integral del nio y la nia, por lo que se articula con el primer grado de
Educacin Bsica para que el trnsito de un nivel a otro ocurra con fluidez y
continuidad curricular. Tambin se articula con los servicios de Educacin
Especial para ofrecer oportunidades y condiciones para la integracin de
nios y nias con necesidades especiales, con la debida asesora de los
servicios educativos especializados.

Es importante destacar que la educacin inicial actualmente constituye

una de las lneas estratgicas definidas por

el Ejecutivo Nacional en el

contexto de la poltica del Estado en tal sentido el Ministerio de Educacin y

Deportes elabor una propuesta dirigida a la educacin integral y de calidad

25

a todos los nios y nias entre los 0 a 6 aos, bajo los principios de equidad
y justicia social como lo establece la Constitucin de la Repblica Bolivariana
de Venezuela y la Ley del de Proteccin del nio la nia y del Adolescente, a
fin de garantizar las condiciones sociales educativas y nutricionales que le
permitan proseguir al nivel de Educacin Bsica en igualdad de
oportunidades

surge

as el Proyecto Bandera denominado Simoncito,

dando una significativa importancia a la atencin de la familia ya que implica

un nivel optimo de socializacin, con desarrollo integral y el mejoramiento de
la calidad de vida.

Objetivos de la Educacin Inicial

Propiciar experiencias que permitan establecer las bases para el

desarrollo de nios y nias autnomos/as, creativos/as, dignos/as y
sujetos de derechos y garantas.

Promover el desarrollo integral de los nios y nias de 0 a 6 aos en sus

aspectos cognitivo, social, emocional, del lenguaje y psicomotor.

Brindar atencin integral a una mayor cantidad de nios y nias,

contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de stos y sus
familias.

Promover, asesorar y canalizar la participacin de las madres, padres y

otros adultos significativos en la accin educativa.

Propiciar oportunidades y condiciones para la integracin a la educacin

inicial a los nios y nias en situacin de riesgo y con necesidades
especiales.

Promover la creacin, ampliacin y consolidacin de redes de atencin

integral infantil entre los distintos servicios y organizaciones de las
comunidades.

Propiciar la adquisicin de competencias necesarias, que permitan la

insercin tanto de nios y nias escolarizados, como los atendidos a

26

travs de estrategias no convencionales, al primer grado de la Educacin

Bsica.

Caractersticas del Proyecto Simoncito:

-Atender a nios y nias en la fase maternal de (0 a 3 aos) y en la fase
preescolar (3 a 6 aos) a su ingreso al 1er grado de Educacin Bsica.
-Ofrecer atencin integral: educacin, salud, alimentacin, recreacin y
proteccin legal.
-Ofrecer atencin a las madres embarazadas a travs de orientaciones en
salud, alimentacin y en estrategias para favorecer el desarrollo de su hija o
hijo antes de nacer.
-Articular estrategias convencionales y no convencionales lo que implica el
trabajo pedaggico en el aula, con la familia y en la comunidad.
-Promover e integrar en una red solidaria para la atencin integral infantil
donde participan activamente la familia y la comunidad.
-Desarrollar las actividades en horario integral de 8 horas diarias, en las
cuales se establece una jordana flexible para atender necesidades
personales y educativas de la poblacin infantil.
-Adecuar su estructura organizativa a los lineamientos de la propuesta
curricular del Nivel de Educacin Inicial y a las disposiciones jurdicas de
funcionamiento de educacin inicial del Ministerio de Educacin y Deportes.
-Disponer de una estructura fsica acorde a las caractersticas de la poblacin
que atiende a las exigencias del Nivel y su contexto.
-Disponer de recursos materiales que respondan a las caractersticas de los
nios y nias (segn su desarrollo), a los requerimientos del currculo y del
entorno sociocultural.

En cuanto a las estrategias de enseanza aprendizaje se dan mediante

una Rutina Diaria organizada en perodos de tiempo especficos para que los
nios y nias participen en una variedad de experiencias significativas. De

27

all que la meta fundamental del Proyecto Simoncito es desarrollar la accin

estratgica: la Educacin Inicial y la Familia, con el objeto de abordar de
manera sostenida la formacin de la familia y contribuir para que asuma
concientemente su rol de primera institucin formadora de la poblacin
infantil. Todo ello en concordancia con el principio de corresponsabilidad
establecido en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.

Cabe destacar que acompaan a la poltica de ampliacin y fortalecimiento

de la Educacin de calidad:

Universalizacin del nivel de Educacin Preescolar mediante estrategias

convencionales y no convencionales, formacin permanente del docente,
construccin integral del currculo. Se plantean como metas: Reduccin del
dficit de atencin,

mejoramiento de la calidad de la Educacin Inicial,

elevar el desempeo del docente en el aula, fortalecimiento institucional,

fomento de la corresponsabilidad de la familia y la comunidad en el proceso
educativo de las nias y nios menores de 6 aos.

En consecuencia la educacin es tan importante ya que es la que debe

proyectar el rumbo hacia una sociedad verdaderamente democrtica,
teniendo claro que la escuela cumple triple funcin: formadora, socializadora
y transformadora; est tendr que proyectarse en su misma funcin, una
pieza clave ser el directivo, responsable de dirigir, coordinar, supervisar,
promover y orientar las intenciones, lo fines y propsitos educativos del
plantel a travs de sus acciones. De all que la funcin del directivo
depender de su capacidad para desempear el cargo que tiene en beneficio
a los nios y nias, asegurando que los procesos de enseanza aprendizaje
sean los indicados para ello y bajo la normativa y los principios que rigen a la
educacin; as mismo, debe apegarse a las teoras de la educacin, reformas
educativas y formacin profesional docente.

28

La Funcin Gerencial:

Es un proceso determinante en el logro de los objetivos establecidos en

una organizacin, de acuerdo con los planteamientos de Chiavenato (2006;
p.146) La gerencia se refiere a las organizaciones que efectan las
actividades de planificacin, organizacin, direccin, y control; a objeto de
utilizar los recursos humanos, fsicos y financieros con la finalidad de
alcanzar objetivos comnmente relacionados con beneficios econmicos.En
el caso educativo se orienta en el uso racional de los recursos para el logro
de contenidos sin descuidar los indicadores de calidad.

En tal sentido se puede afirmar que el director de una institucin debe

orientar sus conocimientos a la aplicacin de herramientas prcticas, que le
permitan el logro de las metas del plantel llevando a cabo e anlisis de las
actividades consecutivas frente a situaciones reales donde la gestin
gerencial es una ciencia, con parmetros en la aplicacin de los
conocimientos y el manejo de las actividades que se pueden realizar para
alcanzar los objetivos.En consecuencia, lo que se pretende es conocer que
tan potente y confiable es la estrategia para as poder lograr, la misin,
visin, propsitos y objetivos de la empresa educativa, buscando un futuro
integrador, formando ciudadanos capaces de resolver situaciones en
cualquier contexto educativo.

Al respecto,

Stoner y Freeman (1999) sealan que la gerencia es la

forma o modalidad de administracin de los recursos humanos y materiales

de una organizacin, con eficiencia y eficacia, para enfocar los recursos
hacia el logro de metas organizacionales. Por su parte, Kryger (1998) la
define como el cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de
una organizacin, el cual se configura como un patrn de comportamiento de
la direccin, enfocada hacia el liderazgo efectivo para obtener los propsitos

29

planteados.En tal sentido, la gerencia para los autores citados es el modo o

estilo que define no slo a la organizacin sino quienes la integran; considera
el manejo del comportamiento organizacional como factor preponderante
para lograr el xito del desempeo de la organizacin.
De all que la finalidad de la gestin educativa es el de jugar un papel
preponderante en el sistema social con

una organizacin moderna,

dinmica, democrtica y participativa de la misin y visin institucional con

una reingeniera del pensamiento. Partiendo de estos sealamientos las
funciones a cumplir por un gerente que propicie un desempeo, auspicie la
participacin; no deben provenir de actos mecnicos y producto de la
improvisacin, sino que debe estar enmarcado en el humanismo como teora
que rige la excelencia en las relaciones interpersonales. Los directores de las
instituciones educativas deben poseer un conjunto de habilidades que le
permitan desempear sus funciones gerenciales de manera efectiva, todas
estas orientadas hacia el logro de las metas de la organizacin.

Por su parte David (2003), seala que los asuntos relacionados con la
gerencia son vitales para la implantacin de estrategias incluyendo el
establecimiento de objetivos anuales, el diseo de polticas, la distribucin de
recursos, la modificacin de la estructura corporativa ya existente, la revisin
de planes de recompensa e incentivos, la reestructuracin y reingeniera, la
reduccin al mnimo de la resistencia al cambio y la vinculacin de los
gerentes con las estrategias.

Es importante destacar que cada institucin posee un determinado

modelo ajustado a sus necesidades y cultura sin embargo los elementos
planteados por David encaminan a una organizacin hacia una direccin
democrtica y proactiva. En tal sentido, el xito o fracaso de una institucin
educativa es atribuido al manejo de su gerencia, ella provee el liderazgo para

30

la accin del equipo de trabajo. De all que el director de hoy debe

actualizarse en cuanto a las competencias gerenciales y los nuevos avances
tecnolgicos, por consiguiente, se requiere de ciertas destrezas avanzadas
que se traducen en aprendizajes tericos en la ejecucin efectiva.

Ante esta realidad en una organizacin debe existir un sentido claro hacia
dnde se espera llegar, que se desea y como se puede lograr. Por lo tanto, el
director debe involucrarse y participar, en actividades asociadas a la
direccin educativa para garantizar que su enfoque de trabajo y los
resultados obtenidos se encuentren alineados con los objetivos comunes de
la organizacin. Por ltimo es importante para el intelecto profesional del
director, la creatividad automotivada, puesto que esto permite la resolucin y
adaptabilidad del personal a su cargo y as lograr el xito.

Cultura organizacional

Toda organizacin posee caractersticas especficas que la diferencian de

los dems: Robbins (1999), la define como un sistema de significados
compartidos

que

ostentan

los

miembros

que

distinguen

las

organizaciones de las otras. (p.254). De all que la cultura organizacional o

corporativa es el conjunto de hbitos y creencias establecidas a travs de
normas, actitudes, valores y expectativas compartidas por los miembros de la
organizacin.

Por su parte Charles Handy citado por Gozlez y Bellino (1995), plantea
cuatro tipos de culturas organizacionales:

Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los

siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado
en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por

31

ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido

por personas claves dentro de las organizaciones. La cultura
basada en el roles usualmente identificada con la burocracia
y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las
responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin.
La cultura por tareas esta fundamentalmente apoyada en el
trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta
hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos
concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas,
como su nombre lo indica, est basada en los individuos que
integran la organizacin (Pg.38).

Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los

valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del
sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan
esos principios bsicos. De all que se puede afirmar que la cultura funciona
como sistema o proceso ya que no incluye slo valores, actitudes y
comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa
actividad, tales como visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto
funcionan como sistema dinmico.

Cabe destacar que la cultura organizacional representa las percepciones de

los dirigentes y empleados de la organizacin y refleja la mentalidad
predominante en la organizacin; por esta razn la cultura condiciona la
administracin de personas. Por ello la cultura determina la forma como
funciona una empresa o institucin, sta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua
de accin, el xito de los proyectos de transformacin depende del talento y

32

de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de

acuerdo a las exigencias del entorno.

En tal sentido dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene

la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los
miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento de las
mismas y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de prcticas
gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinmica organizacional.

Desarrollo Organizacional

Es un conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construido

sobre valores humanistas democrticos que tratan de mejorar la eficacia
organizacional y el bienestar de los empleados. Este paradigma valora el
crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de
colaboracin y un espritu de investigacin.

Por lo consiguiente constituye una ayuda para las organizaciones en el

mejoramiento de las estructuras existenciales, con la finalidad de que se
puedan adaptar de manera positiva a los cambios y desafos. Para Robbins
(1999), el paradigma del Desarrollo Organizacional valora el crecimiento
humano y organizacional, el proceso participativo. Estos sealamientos
hacen suponer que el Desarrollo Organizacional aporta a las organizaciones
herramientas permitindole al gerente atender de manera efectiva las
situaciones en la institucin, cambiar el estilo gerencial, compartir su labor
con los dems de una manera participativa, dndoles a las personas mayor
autonoma y participacin en el proceso de tomas de decisiones entre otras.

En cuanto Chiavenato (1999), propone las siguientes caractersticas del

Desarrollo Organizacional:

33

a) Focalizacin sobre la organizacin, ya que la ve como un todo

integrado, b) Orientacin sistemtica, dirigida hacia la interaccin para que
trabajen en conjunto, c) Agente de cambio, dentro del grupo o de la
organizacin, d) solucin de problemas, a travs de la deteccin, diagnstico
y acciones para resolver los problemas, e) Aprendizaje experimental, los
involucrados analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de ella,
f) Procesos grupales y desarrollos de equipos, se basa en ste tipo de
procesos, para obtener cooperacin y compromiso, y g) Retroalimentacin,
busca proporcionar retorno y retroalimentacin.

Por otra parte es importante destacar adems los valores en los esfuerzos
del Desarrollo Organizacional los cuales son:

Respeto por las personas: se perciben a los individuos como

responsables, meticulosos y servciales. Se le debe tratar con dignidad y
respeto.
Confianza y apoyo: La organizacin eficaz y saludable se caracteriza por
la confianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan nfasis a la
autoridad y control jerrquico.
Confrontacin: no se deben esconder los problemas barrindolos debajo
de la alfombra, se les debe enfrentar abiertamente.
Participacin: mientras ms se involucren las personas que se vern
afectadas por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, ms se
vern comprometidas con la implementacin de esas decisiones.

Del planteamiento descrito en lneas anteriores se concluye que el

Desarrollo Organizacional es un proceso de varios aos que busca producir
cambios en las organizaciones y mejorar su funcionamiento para obtener as

34

los resultados ptimos que se requieren. Para ello se considera relevante

adems el estudio de la Teora de la Relaciones Humanas.

Organizacin Escolar

Para establecer un concepto de organizacin escolar se debe definir en

primer momento lo que significa organizacin, siendo definida esta como un
concepto fundamental y esencial de la administracin que conjuntamente con
la

direccin,

determina

caracteriza

esa

categora.

(DLAE-

UCV,2004;p.2.361), la organizacin viene dada como el establecimiento de

niveles de autoridad y responsabilidad, as como la manera en cmo se va a
desarrollar las

actividades, los

deberes, las obligaciones, y quien

corresponde las atribuciones, esto en estrecha relacin con los fines ,

propsitos y funciones de la institucin.

En cuanto a la organizacin Escolar

enseanzas, tanto en su aspecto

es definida como:rgimen de

externo, como es el caso del

funcionamiento administrativo de la misma, como en el caso interno,

relacionado con instrucciones, programas y planes de estudio. (DLAE-UCV,
2004). Cabe destacar que la organizacin escolar esta compuesta a nivel de
talento humano por el personal Docente encargado de la parte acadmica de
la escuela, el personal obrero encargado del mantenimiento de la estructura
fsica, el personal Administrativo encargado del funcionamiento operativo de
la institucin como entidad administrativa todos a cargo de lineamientos el
personal directivo, representante legal ante el Ministerio en su rol gerencial
ejecuta lineamientos de ste , representndolo ante la comunidad.

En este orden de ideas, el proceso administrativo dentro de la

Organizacin Educativa es necesario que se desarrolle de manera acertada,
para la cual requiere la propuesta de metas y planes de accin,

35

procedimientos

flexibles,

formacin

de

equipos

de

trabajo,

dar

retroalimentacin, adecuada comunicacin interpersonal, mantener un

sistema de recompensa

y propiciar mejoras en el medio laboral, segn

Bateman (2008) citado por Borjes y Vera (2008) postulado fundamentado en

la Teora clsica organizacional de Fayol

y sus catorce principios. El

gerente se encarga de coordinar los esfuerzos de cada uno de los actores de

la comunidad educativa, la administracin de los recursos, la aplicacin de
las polticas educativas y dems acciones que permitan la conduccin del
plantel.

Principios de de la Administracin de Henry Fayol

1. Divisin de trabajo
2. Autoridad-responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin de los intereses particulares al inters general
7. Remuneracin personal
8. Centralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unin del personal.

Administrar significa hoy en da un proceso de optimizacin del tiempo,

recursos, energas, objetivos y fines institucionales para prestar un servicio o
producir un bien que satisfaga las necesidades de los usuarios a quienes la
institucin tiene que servir satisfactoriamente. Es adems crecer, desarrollar,

36

ir hacia delante, producir con calidad moral, tcnica, empresarial y

productiva.

En cuanto al campo educativo la administracin es concebida como la

forma optima de dar servicio educativo y ello implica que el director sea un
gerente cuya responsabilidad es lograr el desarrollo y la calidad educativa
para atender las necesidades y expectativas de los nios y jvenes logrando
su desarrollo humano, el mismo que se traduce en los perfiles del educando
en su aspecto personal, social, ocupacional y profesional, tomando en cuenta
que un plan educativo debe tener presente los valores humanos y no slo lo
netamente econmico. De la misma manera el director como administrador
de la educacin debe intervenir desde el principio en el trabajo de
planificacin, cuidando que la capacidad del sistema de enseanza responda
siempre a las exigencias del desarrollo y buscando un equilibrio de las
influencias en la planificacin.

Por otro lado la administracin educativa es definida como la disciplina

pedaggica que estudia el proceso de administracin de la escuela y que
debe verse desde dos puntos de vista segn

Manzano como: actividad

laboral y social (interacciones conscientes y sistemtica que establece el

director y sus dirigentes subordinados con su colectivo laboral, de educandos
y con la comunidad, orientada al logro de los objetivos propuestos) y como
ciencia de la administracin (sistema de los conocimientos cientfico tericos
y modos de actuacin que guan a la directora y sus dirigentes subordinados
en la consecucin de los objetivos de la escuela y le sirven de base a la
prctica de la administracin escolar).

Cabe

destacar adems que el Modelo Normativo del Ministerio de

Educacin y Deportes (1987), considera la funcin administrativa como el

proceso

que

contempla

la

produccin,

37

adquisicin,

mantenimiento,

promocin, control y unificacin de los recursos tanto humanos como

materiales, los organiza formal e informalmente y los pone a funcionar dentro
del sistema educativo del pas, para que se cumplan los objetivos
educacionales sealados en los instrumentos legales y en la normativa tanto
tcnica como administrativa, dispuesta por el Estado Venezolano, a travs de
sus rganos competentes.

En cuanto a la Funcin Social la misma normativa la considera como: son

las acciones que ejecutan el director para lograr la integracin de la escuelacomunidad, con la finalidad que sta tenga sentido de utilidad comunitaria.

La Funcin Pedaggica: referidas a las orientaciones pedaggicas que el

director debe brindar a los maestros para que los objetivos de la escuela
sean alcanzados.

Las Funciones de Relaciones Humanas: es la funcin ms importante del

director, pues debe lograr una autntica comunidad

de ideales y esfuerzos

tanto con el personal docente como el personal administrativo y los alumnos,

el hecho de mejorar y mantener autenticas relaciones interpersonales,
adquiere ms sentido de humanizacin, comprensin, dedicacin, y el trabajo
se hace ms fructfero, al igual que deben prevalecer las mejores relaciones
con los miembros de la comunidad para una mayor integracin.

La Funcin de Renovacin: el director no debe ceirse solamente al

trabajo administrativo, y no descuidar las oportunidades que se le presentan
a las escuelas de ponerse al da con los adelantos tecnolgicos en el campo
de la educacin y proponerlos al servicio de docentes y alumnos.

En tal sentido basado en lo planteado anteriormente, se puede decir que

el director debe tener plena conciencia de las funciones que debe cumplir

38

para desempearse mejor en su cargo para la buena marcha de una

organizacin educativa.

Asimismo, Ruiz Luquez (1992), considera que el director educativo al

desempear sus actividades debe actuar como psiclogo, ya que cuando
fomenta

el desempeo profesional, cuando planifica, evala o elabora

estrategias de trabajo , debe tomar en cuenta las diferencias individuales;

como socilogo, debe tomar en cuenta la interaccin social, dentro de su
organizacin al igual que con la comunidad educativa; y como administrador,
pues debe poseer grandes conocimientos y destrezas en el campo de la
administracin, canalizando, guiando y conduciendo, para que se de el
cumplimiento de todas sus funciones profesionales y de los docentes.

Por otra parte, Lemus citado por Ruiz Luquez (1992), admite que las
tareas ms importantes de los directores que aceptan la responsabilidad de
desempear las funciones de direccin son:

1. Orientacin acadmica
2. Administracin del personal
3. Trabajo de oficina
4. Control de edificio
5. Relaciones escuela-comunidad
6. Trabajo de rutina
7. Mejoramiento profesional

En consecuencia la funcin del director en el campo de la educacin

segn el mismo autor, consiste en facilitar el establecimiento de un clima
institucional saludable tal que sea favorable a la evaluacin de desempeo.
Al respecto, Melinkoff (1997) seala que las funciones directivas representan
un proceso a travs del cual se alcanzan los objetivos y que la direccin es la

39

influencia que ejerce el director, en el sentido de su autoridad y prestigio en

los subordinados. Esta funcin consiste en hacer que los miembros de la
organizacin acten de modo que contribuyan al logro de los objetivos, la
direccin requiere trabajar con gente, es decir el reclutamiento y
adiestramiento del personal.

Por tal motivo en esta funcin los administradores motivan

a sus

subordinados, dirigen las actividades de otros, escogen el canal y

comunicacin ms adecuados; resuelven conflictos entre sus miembros o
minimizan la resistencia al cambio y realizan sunciones de liderazgo.

Caractersticas
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana, es decir, la
administracin influye en su medio ambiente y esta asociada generalmente
con los esfuerzos de un grupo.
Se logra por, con y mediante los esfuerzos. Para participar en la
administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por si mismo y
hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.
La administracin es intangible. La presencia queda evidenciada por el
resultado de los esfuerzos.
Su unidad jerrquica. Todos cuanto tienen carcter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades de la misma
administracin as por ejemplo, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo desde el Gerente General hasta el ltimo mayordomo.

Las Organizaciones Inteligentes

Al respecto Senge (1990) define una organizacin inteligente como: es

aquella que utiliza la motivacin y capacidad de aprendizaje de la gente para
crecer, que funciona colectivamente como una totalidad que aprender, y

40

aprender desarrollando competencias en las reas de reflexin

comprensin de la complejidad de los problemas a travs de un esfuerzo

persistente (p.120)
Lo anteriormente sealado se puede traducir en que para potenciar la
participacin de los integrantes de la institucin tanto el la planeacin como
ejecucin, consiste en reforzar la habilidad de las personas para que se
trasformen en partes importantes de la solucin de los problemas que
enfrenten, es decir, crear una comunidad en los planteles

caracterizada

porque los directivos, docentes y trabajadores administrativos que la

conforman, sean capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, fomente el
cambio cultural, y generen un compromiso

con las nuevas prcticas

mediante el mejoramiento de sus capacidades y conocimientos, y as trabajar

en equipo y desarrollar conocimientos prcticos.

Por lo consiguiente conocimiento de la

misin, visin, estrategias,

proyectos y programas de la institucin por parte de todos los integrantes es

un elemento fundamental, pues sirve como mecanismo motivador para la
participacin

y se debe concebir la planificacin estratgica como

herramienta para decidir la forma en la que se realizar el proceso de

planificacin y toma de decisiones, compromiso del director e identificar qu
otro grupo de inters pueden participar.

Caractersticas de las Instituciones Educativas.

Resulta altamente til llegar a establecer

instituciones Educativas

caractersticas propias de las

que tienen un manejo gerencial apropiado y

aprovechemos las sugerencias de Juan Manuel Manes, tendramos las

siguientes caractersticas planteadas como oportunidades que se deben
promover.

41

1) Profesionalismo en la conduccin de la institucin educativa.

2) Eficiencia solidaria desde la administracin de la entidad.
3) Reorganizacin y redimensionamiento institucionales.
4) Administracin de los procesos de cambio.
5) tica en las decisiones sobre la comunidad Educativa.

Gestin Escolar
El concepto de gestin se relaciona con el trmino management, de
origen anglosajn que quiere decir organizacin,gerencia,direccin, sin
embargo el concepto es ms completo, ya que incluye otros aspectos entre
los cuales, la participacin y la colegiacin es de suma importancia, ya que la
tarea educativa es un trabajo colectivo y no individual.

Cabe destacar que la gestin ha sido tomada en cuenta como sinnimo

de administracin de las organizaciones, por lo que las autoridades
educativas han llevado a cabo sus tareas bajo el concepto de la
administracin escolar, sin embargo actualmente debido a las nuevas
condiciones y necesidades educativas de la sociedad demuestran que el
modelo de la administracin escolar ya no proporciona resultados ptimos
debido a la burocratizacin, a estructuras desarticuladas, a la rutina, a la
falta de calidad, tareas aisladas, a la solucin de conflictos, a la
inconformidad personal, falta de estmulos.

Por lo que gestin escolar es el proceso mediante el cual el director

promueve la participacin colectiva para cumplir con la misin escolar, en un
marco de respeto y participacin colectiva, generando una cultura de
constante aprendizaje. Pozner (1997) la define como el conjunto de
acciones, relacionadas entre si que emprende el equipo directivo de una

42

escuela para promover y posibilitar la consecucin de la intencionalidad

pedaggica en-con-para la comunidad educativa.

En tal sentido la gestin escolar no es vista solo como una funcin ms

del director; sino que en ella se ponen de manifiesto una relacin con el
trabajo del personal y a su vez con las interrelaciones que se establecen
entre los diferentes actores de la comunidad educativa en virtud de que all
depende la calidad de la educacin. Por otra parte es importante destacar
que la gestin escolar tiene cuatro caractersticas particulares las cuales
son: integral, consciente, transformadora y participativa. Adems, segn
Pozner (2000), la gestin escolar entendida como la designacin de acciones
y procesos que desarrollan todos los integrantes de la comunidad educativa
de las escuelas para ofrecer un servicio educativo de calidad, debe
sustentarse en los siguientes principios:

- Promover acciones integrales, totalizadoras y estratgicas que tengan

importancia para los participantes.
- Considerar y respetar los tiempos para el desarrollo profesional, para la
formacin de equipos, as como los tiempos polticos, personales, escolares
y administrativos.
- Desarrollar la colectividad como parte de la cultura escolar.
- Fomentar un proceso pedaggico colegiado, para propiciar la innovacin y
la cooperacin compartida.
- Construir equipos pedaggicos mediante el fortalecimiento y desarrollo de
nuevas competencias profesionales, para desarrollar capacidades
permitan lograr una comunicacin

que

eficiente, consensos, negociaciones

delegacin de responsabilidades y tareas.

- Fomentar innovaciones en la organizacin y funcionamiento de la escuela
en los lineamientos encuadres, tiempos, espacios, agrupamientos.

43

En consecuencia si estos principios planteados por el autor son del

conocimiento por el equipo directivo y an ms importante manejados de
forma adecuada por estos, sin duda la educacin que se quiere podra
considerarse idnea ante los cambios, ya que ellos se ven reflejado en la
realidad de cada sociedad.

Dimensiones de la gestin escolar

A manera de tener una visin ms amplia es determinante estudiar las
dimensiones de la gestin escolar, las cuales son consideradas

como

herramientas necesarias para observar, analizar, criticar e interpretar lo que

sucede al interior de la organizacin y funcionamiento cotidiano de la
escuela. Dichas dimensiones son:

- Dimensin Pedaggica: Se refiere al proceso fundamental de la escuela, el

de la enseanza aprendizaje.
- Dimensin Organizativa: Es la forma de organizar el funcionamiento escolar
(asignacin y distribucin de responsabilidades y tareas).
- Dimensin Administrativa: Corresponde a las tareas que coadyuvan al
funcionamiento escolar en relacin a la coordinacin y monitoreo permanente
de tiempos y recursos.
- Dimensin comunitaria y de participacin social: Es la forma en que la
escuela conoce, comprende y se relaciona con su comunidad.

La Gerencia Educativa.
La Gerencia de la Institucin educativa, segn Manes (2005), es:

El proceso mediante el cual se orienta y conduce la

labor docente y administrativa de la escuela y sus
relaciones con el entorno, con miras a conseguir
las funciones institucionales mediante el trabajo
de todos los miembros de la Comunidad Educativa
a fin de ofrecer un servicio de calidad y coordinar las

44

distintas tareas y funciones de los miembros hacia

la consecucin de sus proyectos comunes. (p. 11).
Es decir para que la gerencia educativa mantenga su direccionalidad
demanda la toma de decisiones especficas sobre aspectos esenciales como:
potenciar

recursos,

determinar

niveles

de

rendimiento

institucional,

descentralizar el centro educativo organizacionalmente, diversificacin

curricular y descentralizacin educativa y docencia.

La Gerencia es el conjunto de actitudes que diferencian a quien

desempea dicha funcin (Directores) y posibilita los resultados exitosos en
la institucin ya que est representa una funcin administrativa de naturaleza
profesional, inherente a un cargo directivo.

El Gerente Moderno.
El concepto tradicional que consideraba al gerente del trabajo de otros,
constituye actualmente una atribucin secundaria y no bsica del ejecutivo
lo ms importante en el trabajo del gerente, consiste en planificar, organizar,
ejecutar y controlar. Un ejecutivo, es todo trabajador intelectual que, en base
a sus conocimientos, experiencias y posicin; es responsable de aportes que
inciden en forma concreta en el funcionamiento y resultado de la empresa o
institucin a la cual pertenece.

Robbins y De Cenzo (ob.cit. p. 656) indican que si los gerentes no

controlan, no tienen manera de saber si sus objetivos y planes proceden
como deben y que acciones pueden tomar. De este planteamiento se puede
inferir que en las funciones gerenciales y como prembulo a un desempeo
eficaz todos los procesos forman parte de un ciclo que comienzan por la
planificacin y llega hasta el control para volver a reiniciar aportando
informacin y realimentacin para mejorar continuamente los procesos.

45

Por otro lado, cabe mencionar que la gerencia moderna, incluye como
funciones: El Liderazgo; como capacidad que tiene el gerente de influir en el
comportamiento del grupo, la Toma de decisiones, la Organizacin, la
Formacin, Formacin profesional, Administracin. Concepciones, que
pueden resumir la formacin profesional del gerente educativo, como el perfil
obtenido durante su preparacin acadmica, la capacitacin, actualizacin y
experiencia,

que

le

permitirn

ejercer

eficientemente

las

funciones

gerenciales inherentes a su cargo.

En cuanto a las habilidades del gerente educativo, Guerra (1993), expone

que en esta poca caracterizada por el decisivo impacto del factor
tecnolgico en la produccin de un servicio de calidad, se impone la
necesidad de incorporar a las instituciones educativas, directores cada vez
ms calificados y con una formacin gerencial acorde con la realidad. Puesto
que el xito administrativo, depende de una adecuada articulacin entre
sistemas de produccin de conocimientos y sistema de produccin de
servicios.

Por su parte Mali (1995), considera que entre las habilidades que debe
poseer un gerente moderno, se pueden mencionar; la Tcnica, la Humana o
del Comportamiento, la Conceptual, Negociador y Evaluativo. Donde en la
prctica todas las habilidades se ejecutan interrelacionadas y todas integran
una gran habilidad general.En cuanto a las caractersticas que debe poseer
un gerente, cualquiera sea la estrategia utilizada, depende en gran parte de
la habilidad del gerente para adquirir los conocimientos necesarios que le
permitan facilitar el trabajo de los dems en la mejor forma posible.

Al respecto Requeijo y Lugo (1991), exponen una lista de caractersticas

que debe poseer un Gerente Educativo:

46

Poseer clara conciencia de la misin educativa.

Tener una adecuada e imparcial autoridad

Coordinar el trabajo de toda la organizacin, estimulando el espritu del

equipo.

Estrechar las relaciones entre la organizacin, la comunidad y el

ambiente que lo rodea.

Desarrollar una poltica de estmulos positivos.

Mantener una eficaz comunicacin con todos los integrantes de la

institucin, entre otros.

El equipo Directivo: actuacin y formacin

En la actualidad la actuacin del director y del equipo directivo es objeto
de estudio de la organizacin escolar como disciplina y responde entre otras
razones a lo que expresa Caballero Martnez (2003), las tareas y funciones
directivas se caracterizan por ser de naturaleza y caractersticas muy
particulares y requieren, por su parte de quienes las ejercen o ejecute, una
preparacin y especializacin. Asimismo lvarez, (2006: p.6), con respecto a
la complejidad de las funciones del equipo Directivo escolar plantea que esta
responsabilidad exige una alta cualificacin personal y un cierto dominio y
adiestramiento de los recursos tcnicos de direccin en consecuencia se
hace urgente una planificacin seria de formacin inicial de los directivos
escolares y se impone una priorizacin en los programas de formacin a
equipos directivos.

Ante estas concepciones la actuacin de los directivos se circunscribe al

mbito de lo eminentemente tcnico y en consecuencia la formacin para el
ejercicio de las funciones que le son propias se piensa como simple
adiestramiento o trminos de Obin

(1996), el amaestramiento de los

comportamientos.(p.109).

47

Por tal motivo se hace necesario tomar en consideracin a manera de

reflexionar sobre posibles soluciones al problema de formacin de directores
el estudio realizado por Zambrano (2007), de observar etnogrfica y
biogrficamente lo que es el directivo y cmo se forma en actos, ver su
experiencia del hacer, sus tipos de saber y la inquietud de si. Esta
observacin no puede estar desligada de una visin amplia de la compleja
trama de las relaciones sociales que se dan en el interior de la escuela, la
cual puede hacerse inteligible en la medida que se comprenden los aspectos
subjetivos subyacentes en los intercambios personales de los miembros del
colectivo escolar y del cual los directivos son un sector representativo.

Cabe afirmar que la finalidad primordial de la escuela es dar respuesta a

las exigencias sociales por consiguiente los directores deben profundizar en
una formacin permanente, consciente, reflexiva y con sentido. Asimismo,
asumir un fuerte liderazgo que, con la participacin de los diversos sectores
que hacen vida en la escuela, propicien procesos de cambio valioso ( Fullan
en Gonzlez, nieto y Portela, 2003) sobre la base de orientaciones como la
presentada por Fullan y Heargraves (1997: p.119): comprensin de la cultura
escolar, valoracin del profesorado y promocin de su desarrollo profesional,
ampliar horizontes valorativos, expresar sus valoraciones, promocin de la
colaboracin sin imposiciones u rdenes, utilizacin de la burocracia como un
factor que facilita los procesos de gestin, contacto y vinculacin con el
contexto.
Funciones
Educador
Equipo

Animador

Directivo

Informador
Comunicador
Gestor de recursos

Fuente: Autora (2011)

Administrador

48

Los directivos como educadores: Deben promover la construccin de

Proyectos Institucionales procurando lograr consenso alrededor el Proyecto
Educativo Integral Comunitario, sensibles y receptivos a las expresiones de
la cultura de la poblacin atendida por la escuela, conscientes de que los
valores que sustentan sus acciones, juegan un rol destacado en la
estructuracin de la cultura institucional. Adems deben Tratar de generar
espacios de expresin y reflexin que refuercen la competencia profesional
de los docentes, sugiriendo nuevas estrategias y herramientas para mejorar
la calidad de la enseanza y la vida cotidiana institucional.

En consecuencia los directivos deben ser lderes para lograr la

integracin entre

todos los actores del proceso educativo de manera

planificada, en armona, basado en una cultura organizacional acorde y

constante renovacin por medio de la reflexin de la prctica educativa,
donde lo primordial es ofrecer a los nios y nias una educacin de calidad.

Como Animadores Pedaggicos: Articular los intereses individuales de

los actores educativos con los intereses institucionales, atienden los
fenmenos grupales y de liderazgo, los hechos que obstaculizan o facilitan
las tareas a desarrollar, orientar y asesorar a los docentes en lo que respecta
a la vida psicoafectiva y comunicacin. Deben saber escuchar y acompaar
los desafos, frustraciones y errores as como aprovechar los recursos del
entorno (asociaciones vecinales, culturales, deportivas), para complementar
los recursos de la escuela adems de estimular la creatividad para la
resolucin de los problemas.

Por tal motivo

es importante que los directivos estn dispuestos

preparados para motivar al personal a cargo, proporcionando herramientas

adecuadas en el momento justo para abordar cualquier dificultad

49

convirtindola

en

fortaleza

que

de

como

resultado

el

mximo

desenvolvimiento en el quehacer educativo.

Como Informadores y Comunicadores: Tienen capacidad de comunicar y

escuchar, sostiene redes, canales de intercambio, espacios de difusin y
sensibilizacin, favorecen las comunicaciones informales (cara a cara),
organizan reuniones grupales con diferentes objetivos, (entrevistas, reunin
de

evolucin,

encuentro

de

advertencias),

procuran

desarrollar

las

comunicaciones entre las escuelas y su entorno. De all que el buen manejo

de la informacin y comunicacin por parte de los directivos se convierte el
eje impulsador para las relaciones humanas y donde el trabajo se de en
forma fluida, cuidando la manera de expresarse y el mensaje que se quiere
transmitir.

Como Gestores de recursos: Consideran la relevancia de los recursos para

el logro de los objetivos institucionales, deben distribuir los recursos
disponibles en forma responsable, valorar el tiempo dedicado a prever,
planificar y evaluar los recursos, indagar e investigar sobre nuevas
posibilidades de recursos didcticos. En este sentido los directivos deben
poseer habilidades

para aprovechar al mximo tanto recursos humanos

como materiales en consonancia con los nuevos cambios que se producen

da a da.
Como Responsables administrativos: Son el nexo entre la escuela, la
supervisin y el ministerio, velar por el cumplimiento de la legislacin escolar,
son los responsables ltimos del manejo de la documentacin que se guarda
en la institucin. Por tal motivo el directivo se convierte en el principal
protagonista en la conduccin institucional de manera comprometida,
acertada y siguiendo lineamientos.
Como Gestores de la poltica Institucional: Son consciente de que la razn
de ser de la escuela es promover el aprendizaje, por lo que implementan

50

acciones que conviertan a los alumnos en sujetos activos, estimular la

elaboracin compartida del Proyecto Institucional, convocando a todos los
docentes y promover el seguimiento y la evaluacin permanente del Proyecto
Educativo Integral Comunitario adems deben promover la construccin de
normas de convivencia, convocando para ello a docentes y alumnos. Deben
considerar los conflictos como elementos estructurales de la vida escolar
democrtica y como motores de crecimiento institucional, sustentar su
autoridad en la capacidad de argumentar y saber delegar.

Es importante destacar que el directivo debe asumir la promocin de la

accin comunitaria como actor y autor en la toma de decisiones, valindose
del conocimiento, herramientas tericas, que permitan integrar a todos los
actores educativos en un bien comn, ejerciendo el derecho a participar en
un ambiente de respeto y cordialidad.

Perfil del Gerente Educativo.

Partiendo del principio de que las funciones a cumplir por un gerente que
propicie un desempeo, auspicie

la participacin; no deben provenir de

actos mecnicos y producto la improvisacin, sino que debe estar enmarcado

en el humanismo como teora que rige la excelencia en las relaciones
interpersonales. Los directores de las instituciones educativas deben poseer
un conjunto de habilidades que le permitan desempear sus funciones
gerenciales de manera efectiva, todas estas orientadas hacia el logro de las
metas de la organizacin.

Es por ello actualmente para que un directivo realice mejor su trabajo,

debe desarrollar competencias directivas, que son aquellos comportamientos
observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su
funcin directiva. Estas competencias son consideradas como un conjunto de
habilidades, destrezas, actitudes, valores, conocimientos y estrategias, que

51

unidos ayudan a encontrar la solucin en forma flexible y autnoma a los

problemas que se presentan en la vida cotidiana. Las competencias implican
no slo conocimientos especficos, sino el desarrollo de la capacidad de
utilizarlos como herramientas para enfrentar situaciones problemticas de la
vida.

En tal sentido el gerente Educativo ejerce la direccin de los diferentes

actores de la Comunidad Educativa

as como la administracin de los

recursos humanos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece,
al mejorar la aplicacin del currculum, los procesos docentes y
administrativos, as como las relaciones de la escuela con su comunidad y
entorno. Estas funciones determinan el perfil de competencias que debe
poseer el director asociados con: 1) El manejo de las relaciones
interpersonales, ya que como lder representa a la institucin ante la
Comunidad Educativa y organismos del Sistema escolar y otros entes
externos. Su rol es motivar y estimular la participacin y compromiso con la
Labores docentes, administrativas y proyectos a acometer (lvarez y Santos
1996); 2) El manejo de la informacin que obtiene en su interrelacin con los
agentes de la Comunidad Educativa y su entorno, obteniendo as una visin
de conjunto de realidad de la escuela

y de los procesos docentes y

administrativos, la cual facilita el diagnostico y la direccin de los proyectos y

de la escuela en conjunto; 3) La toma de decisiones y la autoridad para
emprender nuevos planes, organizar el trabajo, asignar las personas y
recursos disponibles para su ejecucin (Mintzberg y Quinn 1993).

Sus principales funciones en la direccin de la escuela serian:1)

representarla ante las instancias del Ministerio de Educacin

y dems

instituciones y entes de carcter educativa; 2) dirigir y coordinar sus

actividades; 3) dinamizar sus rganos de direccin y consulta, as como la
participacin de la Comunidad Educativa; 4) organizar y administrar el

52

personal y recursos asignados; 5) asesorar a los docentes en la adaptacin

del currculum y las prcticas pedaggicas; 6) Impulsar programas y
proyectos de innovacin y formacin docente; y 7) atender y orientar al
alumnado y representantes (Noriega y Muoz ,19996; Estebaraz 1997).

Cabe destacar que de lo analizado anteriormente se deriva como

competencias (Ruiz, 2000;

Alvarado, 1990; lvarez y Santos 1996): la

capacidad para proporcionar direccin a la gestin de la escuela con una

visin de conjunto y desarrollar un ambiente y cultura de trabajo en equipo
que favorezca la participacin creatividad y la innovacin, habilidad para
obtener y procesar informacin relevante para planificar y solucionar
problemas, capacidad de negociacin y generacin de compromiso,
liderazgo centrado en el modelaje, disposicin a aprender, habilidad para
formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos y capacidad de
establecer vnculos de colaboracin con la comunidad y su entorno, entre
otras.

El proceso de direccin de la institucin educativa

En consideracin a lo expuesto en lneas anteriores, es importante
destacar que existen diferentes enfoques para explicar en que consiste
dirigir. Los ms conocidos
Direccin

segn

son los llamados: enfoque funcional de

Fayol y el enfoque de

papeles o

roles

segn

Mintzberg.

De esta manera el enfoque funcional de direccin planteado por Fayol

(1916) explica este proceso como una serie de actividades o funciones.
Estas funciones estn relacionadas con lo que deben hacer los directivos
como planificadores, organizadores, coordinadores, controladores. Fayol
expres que dirigir es prever, () es organizar, ordenar, coordinar y
controlar.; que la direccin consiste en una sucesin de pasos lgicos y

53

directos a los que llamo: operaciones administrativas: la planificacin, la

organizacin, la coordinacin el mando y el control.

En cuanto al enfoque de papeles o roles abordado por Mintzberg, (1970)

considera la actividad del directivo como una serie de papeles (roles)
asumidos por este a travs del proceso para alcanzar los objetivos
organizacionales. Este autor identifico tres categoras principales de papeles
o roles: interpersonales (figura, lder, asesor, educador, enlace para la
comunicacin

con

individuos

grupos

exteriores),

informacionales

(diseminador de informacin, portavoz) y decisionales (manipulador de

alteraciones, asignador de recursos, negociador).

Es importante mencionar que existen otros estudios realizados en lo que

se han identificado un conjunto de roles que realizan los directivos escolares.
Brun, (citado por Pozner) que identifica, en el quehacer de los directivos
escolares

tres

tareas

principales

que

comprenden

distintos

roles

profesionales: tareas de orden tcnico (director de estudio, animador cultural,

orientador); tareas de orden conceptual (garante del proyecto, gestor,
planificador, padrino); tareas de orden relacional (entrenador, agente de
enlace, negociador, formador, portavoz, embajador, promotor de los valores
de referencia.
El rol del gerente educativo es gerencial el sistema que representa la
escuela que dirige o la red escolar que coordina, a fin de satisfacer las
necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institucin y
as contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de educacin.
Todo directivo al gerencial la escuela aplica, de manera continua, en conjunto
con los dems actores, el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISARACTUAR (Deming, 1989a; Gudez, 1998).

54

La aplicacin de este ciclo es el proceso de direccin de la institucin, a

travs del cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la
gestin escolar, optimizando la utilizacin de los recursos materiales,
financieros, tecnolgicos y humanos disponibles (Koontz et al., 1983;
Chiavenato, 1999; Amarate, 2000), componentes que analizaremos a
continuacin:

a) La planificacin, en esta fase el Gerente con su equipo, decide qu y

cmo hacerlo, para convertir a la escuela en un centro de excelencia
pedaggica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de
enseanza en el aula, a partir de un diagnstico de su realidad, la fijacin de
objetivos a lograr, los cursos de accin a seguir y los recursos a asignar
(Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000b). Adems, servir de insumo fundamental a
las otras etapas del proceso de direccin.

b) La organizacin, que implica el diseo de la estructura formal para el

desarrollo de la gestin de la escuela, facilitando la integracin y
coordinacin de las actividades de los docentes, alumnos y otros agentes; y
el empleo de los recursos para desarrollar los procesos, programas y
proyectos, que involucran la divisin del trabajo y de funciones, a travs de
una jerarqua de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones
entre sus actores y con su entorno (Schein, 1982; Amarante, 2000).
c) La direccin, asociada con el liderazgo, la motivacin y la creacin de un
clima organizacional por parte del directivo, que integre las potencialidades
de los diferentes sujetos, a partir del compromiso de todos con el proyecto
educativo para mejorar la docencia y la administracin de los recursos de la
escuela (Koontz et al., l983: 423; Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000a).
d) El control y seguimiento de la gestin, para asegurar la ejecucin de la
programacin de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribucin del

55

trabajo que se dise, para lograr los objetivos y metas asignados a los
diferentes actores o unidades del centro escolar; e introducir ajustes a la
programacin y a la asignacin de recursos (Molins, 1998; Ruiz, 2000;
Graffe, 2000b).
En tal sentido, es importante establecer indicadores, criterios y un
sistema de informacin para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el
avance y nivel de cumplimiento de los objetivos, metas y actividades
previstas (Ruetter y Conde, 1998); todo ello con el objeto de evaluar
continuamente los resultados e impactos en trminos del nivel de rendimiento
de los alumnos y de los procesos docentes y administrativos, a fin de tomar
decisiones sobre ajustes a la programacin (Graffe, 2000a).

En consecuencia

el control y seguimiento de la gestin no se puede

realizar sin datos e informacin. Dato es el resultado de una medicin

cuantitativa o cualitativa, obtenida para dirigir y tomar decisiones racionales.
Pero si los datos son analizados permiten tener una interpretacin del
desempeo de los diversos procesos, programas y proyectos de la escuela;
actividad de mayor valor agregado que permite identificar las desviaciones o
variaciones a las ejecuciones previstas y establecer las causas de las
diferencias detectadas (Ruetter y Conde, 1998; Graffe, 2000a).

Este anlisis del gerente y de su equipo docente es lo que

es informacin, y en la medida que se profundice permite generar el
conocimiento e inteligencia (Ponjun, 1998) para evaluar las situaciones,
fortalezas y debilidades de la gestin y del proceso educativo a nivel de aulas
y la escuela en su conjunto, que permitan el ajuste en la direccin dada a la
escuela.

56

En el mismo orden de ideas, la direccin educacional es definida por

Bringas (2000) como La direccin educacional es el proceso social para
alcanzar, a partir de una determinada previsualizacin del futuro institucional
educacional, las metas fijadas; las formas de involucrar a los profesores,
alumnos y el resto del personal en su ejecucin y las vas para
institucionalizar los cambios producidos en la formacin integral de los
participantes.Tambin la optimizacin de su proyeccin al entorno
comunitario.

Estrategias
El trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia: Estratego o el arte
del general en guerra, procedente de la fusin: stratos (ejrcito) y agein
(conducir, guiar). Segn el diccionario OCANO de la Lengua Espaola la
define como el arte de dirigir las operaciones militares. Arte, traza para dirigir
un asunto. En cuanto Ronda, G (2002), opina que el concepto de estrategia
es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definicin
universalmente aceptada.

En tal sentido Halten, K (1987) citado en Ronda, G (2002): Estrategia es

el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los objetivos de la
organizacin. Es el arte de entremezclar el anlisis interno y la sabidura
utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades
que ellos controlan.

Cabe destacar que la estrategia es el resultado del proceso de

planeacin; pero a su vez, es la base para una correcta organizacin,
direccin, control y evaluacin. De all que la esencia de toda estrategia es
propiciar el cambio, dar lugar a un proceso de toma de decisiones para la
movilizacin de los recursos con que cuenta la organizacin, para pasar de
un estado actual a otro superior y deseado.

57

Estrategias Gerenciales
Las estrategias gerenciales deben entenderse como un cuerpo

de

fenmenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano.

Al

respecto Donelly, Gibson e Invancevich (1997) comentan que: Los cursos

de accin planificados se llaman estrategias

tcticas, que se diferencian

usualmente por el alcance y la magnitud de la accin; cualquiera que sea el

nombre, una

accin planificada

est dirigida

hacia el

cambio de

condiciones futuras; es decir, el logro del objetivo(p.153).

Los cursos de accin y los objetivos estn relacionados de una manera

causal: el objetivo es causado por los cursos de accin. El esfuerzo
intelectual requerido en la planificacin incluye el conocimiento no slo de
qu alternativas sern necesarias para lograr un objetivo, sino tambin
cuales son los ms eficientes Desde el punto de vista operativo, son las
estrategias los elementos mediante los cuales se pueden alcanzar, la visin,
misin y objetivos institucionales.

Segn David (1994) a travs de las estrategias gerenciales se identifican

las fortalezas y debilidades; se establecen prioridades, se disean planes, se
orientan y utilizan los recursos de manera eficiente, se coordinan, ejecutan y
controlan actividades, se delimitan tareas, se formulan y evalan los
proyectos. La planificacin es un proceso gerencial, de naturaleza deductiva,
diseado para producir resultados esperados. La estrategia tiende a ser
prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible,
cuantificable y controlable, por ende muy importante dentro de la empresa o
institucin educativa.

Es por ello que la educacin esta llamada a realizar cambios en su

filosofa de gestin, donde no slo se plantee un nuevo paradigma gerencial,

58

sino En este orden de ideas Mndez (2000, p.125), define la gerencia como
un subsistema dentro de la organizacin educativa la cual debe garantizar la
eficacia, eficiencia y efectividad social de esta, mediante las funciones de
planificacin,

organizacin,

direccin,

control

utilizando

estrategias

gerenciales acordes para el logro de una mayor efectividad

Desempeo
El Diccionario OCANO de la Legua Espaola lo define como: S.m
Accin de desempearse. En lo referente a la Gerencia, el desempeo
gerencial se mide por la eficacia y eficiencia de los directivos, la cual se
encuentra sustentada en la capacidad de desarrollar un clima organizacional
sinrgico, el de establecer y mantener una cultura organizacional con visin
compartida, mantener un adecuado manejo de la informacin. Tomar
decisiones que garanticen la optimizacin organizacional, negociar, trabajar
en equipo, utilizar un mnimo de recursos financieros, materiales, incluso de
talento humano.

Asimismo, se parte del hecho que una gestin eficaz y eficiente son
factores determinantes en la productividad organizacional. En base a lo
planteado, los directivos deben estar en continua bsqueda de conocimiento,
que oriente o guen a mantener y consolidar una gestin efectiva en las
organizaciones; son los artfices principales que modelan y estimulan al
personal bajo su cargo a buscar los objetivos organizacionales como
individuales.

En consecuencia en las organizaciones cuando el personal directivo acta

de manera incoherente ante su desempeo gerencial afecta la eficiencia y la
eficacia, el papel de los gerentes es determinante en el xito o fracaso de la
organizacin. Se puede afirmar de acuerdo a lo planteado que el xito que
pueda alcanzar una organizacin depende en gran medida del desempeo

59

gerencial, por que a travs de los directivos se encabeza y estimula cualquier

mejoramiento organizacional y su labor es importante en el logro de las
metas, los valores, el clima y la cultura organizacional se propagan a travs
de la personalidad de los gerentes.

Liderazgo.
El gerente educativo, dentro de su desempeo debe actuar con liderazgo
motivando a sus compaeros al compromiso con la institucin, a la
participacin proactiva, referente a este aspecto David (2003) indica que la
motivacin explica porque algunas personas trabajan con empeo y otras no;
los objetivos, las estrategias y las polticas tienen poca probabilidades de
xito si los empleados y los gerentes educativos no estn motivados para
implementar estrategias, una vez que se han formulado, segn dicho autor la
funcin de motivacin del gerente incluye, por lo menos,

cuatro

componentes principales; liderazgo dinmica de grupos, comunicacin y

desarrollo de la organizacin, lo que genera un clima individual y grupal
deseado fortaleciendo la cultura organizacional educativa.

En este sentido la motivacin en un individuo es compleja, pero cuando

forma parte del grupo se agrega a la sinergia que l genera, confiriendo ms
importancia a lo que dice un miembro del grupo que a otros ajenos a este.En
consecuencia el gerente educativo debe canalizar el proceso de bsqueda
de informacin y exposicin de los resultados; todo esto amerita: orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos, de ello depende su xito personal,
del grupo que esta dirigiendo y de la organizacin.

Al respecto Bass (1985) puntualiza que el lder trasformador motiva a los

integrantes de una organizacin para que hagan ms de lo que esperaban
hacer originalmente, incrementando la apreciacin, el valor de las tareas de
quienes las desempean, hacindolas ir ms all de sus intereses

60

personales para bien del equipo y la organizacin, elevando el nivel de

necesidades a ordenes superiores, por ejemplo la autorrealizacin. De all
que Alvarado (1990), sostiene que adems de una formacin gerencial, el
individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa
clara de: administracin, concepcin del hombre e ideologa de trabajo, que
le permitan ganar apoyo efectivo y adeptos comprometidos con una misin
cuyo significado y trascendencia merece entrega.

Por su parte Knoontz y Weihrich (2002), manifiestan que las motivaciones

se basan en necesidades ya sean conscientes

o inconscientes,

experimentadas o no algunas de ellas son necesidades primarias como lo

son los requerimientos fisiolgicos: aire, agua, alimentos, sueo y abrigo.
Otros pueden ser secundarios como la autoestima estatus, asociacin con
los dems, afectos, la generosidad, la realizacin y la afirmacin personal.

Cabe destacar que

estas necesidades varan en intensidad y en el

transcurso del tiempo en diferentes individuos. Para los autores citados la

motivacin es un trmino genrico que se emplea a una serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Es por ello que el gerente
educativo debe poseer: calidad humana y capacidad para escuchar, los
cuales le permiten emplear una gama de estrategias no solo motivacionales,
sino una toma de decisin enfocada a los diferentes puntos de vista de las
personas de manera prctica y objetivos organizacionales; sin ambigedades
que puedan ofrecer las diferentes tendencias individuales de los miembros
de la institucin educativa.

La preocupacin del directivo debera estar centrada en crear una imagen

tal, que su subordinado lo catalogue como un colaborador ms, orientador,
que escucha a su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por

61

el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmita

seguridad.

Importancia

del liderazgo.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.Una

organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no de sobrevivir a la falta de un lder apropiado, es vital
para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. De all que el
gerente debe estar en permanente

auto evaluacin, reflexionando

preguntndose si slo da instrucciones o se involucra realmente en el

proceso de cambio que se quiere implementar.

En su libro Pasin por la Excelencia Tom Peters, identifico lo que llamo

Gestin Itinerante que se trata precisamente de la prctica de los lideres de
una determinada institucin

con el objeto de realizar visitas y sostener

encuentros frecuentes con el personal.

Calidad de la Educacin
En un sentido ms general, la bsqueda de la calidad requiere el diseo
de estrategias basadas en diagnsticos precisos y acciones sistemticas
encaminadas a obtenerla. Requiere adems documentar permanentemente
el desarrollo de las acciones, de la organizacin adecuada de la informacin
y de indicadores precisos acerca del avance, en sntesis abordar los
problemas de manera planeada.

En tal sentido la discusin acerca de la calidad de la educacin basados

en el inters desde los trminos de qu y cunto es lo que se aprende en la
escuela es resultado de los estudios realizados por siete pases
Latinoamericanos, (Medicin de la calidad de la educacin Bsica: OREALC;
UNESCO, Santiago de Chile, 1994).

62

Segn el citado documento los diferentes estudios realizados en Amrica

Latina sobre el concepto de Calidad de la educacin, se discute el problema
desde perspectiva de anlisis y conceptualizacin muy diversas, privilegian
objetivos educacionales distintos y abordan el problema de la calidad desde
diferentes niveles del sistema educacional. As algunos de ellos se centran
en la sala de clases y la relacin profesor-alumno y escuela y comunidad o
escuela y estructura social, en su totalidad.

De esta manera el primer grupo se interesa en el proceso de enseanza y

sus resultados, evaluando variables que afectan el rendimiento y aprendizaje
de los estudiantes dentro del sistema educativo y se centra principalmente en
los factores susceptibles de ser alterados (Blom, 1984). El segundo se
concentra en el nivel escuela comunidad principalmente la relevancia del
currculo y sus contenidos para los diferentes grupos tnicos y culturales,
pues importa que los aprendizajes de los estudiantes respondan a sus
necesidades y a los de la comunidad. El tercer grupo estudio la relacin
educacin y sociedad, sobre lo relativo a la capacidad de la educacin para
dar respuesta a demandas tales como creatividad cientfica, democratizacin
y recuperacin de valores culturales autctonos.

Por su parte Aguerrondo (2003), advierte que a fin de avanzar hacia una
educacin de calidad el Estado debe asumir su papel como garante del bien
comn, interviniendo para garantizar el derecho a la educacin, como bien
pblico. Esta intervencin se debe hacer con dos tipos de acciones: por un
lado timoneando cambios profundos en el diseo del modelo de enseanza y
en la organizacin y la gestin del sistema educativo; y por el otro,
compensando diferencias para generar condiciones de educabilidad.Este
autor defiende la necesidad de incluir mecanismos de control de calidad
como la respuesta ms acertada, ya que la calidad es algo que puede ser
`medido`, `monitoriado, y `gestionado`.

63

Desde la perspectiva de la Poltica pblica, la preocupacin sobre la

calidad de la Educacin est ntimamente ligada a la formulacin de polticas
para mejorar la educacin, esta vinculacin es de creciente complejidad y la
disponibilidad de conocimiento, informacin y datos para la toma de
decisiones es an insuficiente. Por tal motivo la educacin con calidad debe
satisfacer

las

necesidades

predominantemente

de

aquellos

expectativas
que

se

de

encuentran

los

usuarios,

en

ambientes

desfavorecidos a travs del mejoramiento de los planteles educativos y

personal docente, asimismo, debe estar documentada mediante programas
que permitan observar las prcticas exitosas y el avance de la consecucin
de las metas.

Teora de las Relaciones Humanas

De acuerdo con lo expresado anteriormente es importante sealar que La
teora de las Relaciones Humanas, se basa en la interaccin entre los grupos
sociales. Al respecto Chiavenato (1999), la define como: las acciones y
actitudes desarrolladas por los contactos entre personas y grupos. (p.365).
Esto hace suponer que el ser humano necesita relacionarse con otros
individuos

y ajustarse a ellos deseando ser comprendido y aceptado, a

travs de una adecuada comunicacin, para as, poder satisfacer sus

intereses y aspiraciones inmediata.

Por su parte Rivas (1999), seala que las Relaciones Humanas

involucran mucho ms que el contacto con los dems, se refiere a todas las
interacciones que se puedan producir entre las personas. Por ello el gerente
en las organizaciones educativas, necesita comprender la esencia de esas
relaciones, para obtener los mejores resultados de las personas a su cargo y
lograr as un ambiente adecuado.

64

De all que el estudio de las relaciones humanas, permite destacar la

importancia de los individuos dentro de las organizaciones educativas ya que
el logro de los objetivos de toda Organizacin depender de sus recursos
humanos y la relacin existente entre ellos y la institucin, con la finalidad de
alcanzar las metas planteadas.

En consecuencia las buenas relaciones humanas en las Instituciones

Educativas permiten buscar la mejor manera para que los individuos trabajen
en forma armnica y as eliminar los conflictos. En tal sentido se tiene que
fijar la atencin tanto en las habilidades que tienen las personas para realizar
su trabajo, como para relacionarse con los otros, en la actitud de los
directores, en los tipos de liderazgo que ejercen, en los canales de
comunicacin que utilizan y en el grado de satisfaccin de las personas en su
trabajo. De all que los docentes por medio de las relaciones humanas
descubran la manera de trabajar en forma cotidiana, eliminando los conflictos
para lograr concretar la formacin integral del nio y la nia de manera
optima.

La comunicacin

Desde tiempos muy remotos los hombres se han necesitado entenderse y

cooperar los unos con los otros por medio de la comunicacin, ejerciendo as
una gran influencia en todas las etapas de la vida. En este sentido el ser
humano se ve envuelto en un proceso de aprendizaje que va transmitiendo
informacin, enseando lenguajes, seales, cdigos, pautas de conducta e
interacciones que determinan una visin de s y del mundo. De all que el
individuo se hace persona cuando

se relaciona con su entorno, el

intercambio de dar y recibir, interacciones con sus padres, hermanos,

amigos, la escuela y con otras personas e instituciones.

65

McEntee (1996) expresa que la comunicacin es un proceso que se

explica como la transmisin de seales y la creacin de significados que no
se pueden explicar totalmente por la transmisin de las seales que
componen el mensaje (p.34). Por su parte Barrera (2000), en una visin
integradora de la comunicacin sostiene: la condicin bsica, existencial,
eminentemente antropolgica del ser humano en su condicin relacional, su
naturaleza social y su condicin de comunicador (p.16), acota

la

comunicacin es una garanta para que la persona se realice como ser

integral es aquella donde participa toda la persona y permite que ella se
exprese de igual manera, sensitivamente, emocionalmente, intelectualmente,
volitivamente, relacionalmente, tica y artsticamente(p181).

De lo anterior se puede afirmar que la comunicacin es sin duda compleja

ya que va ms all de un estimulo, seales, signos, smbolos pues implica
adems sentimientos y conocimientos que cada ser humano posee todo ello
unido a sus necesidades, intereses y perspectivas en consonancia al
ambiente y cultura que lo rodea.

Kreps (1995), advierte que la comunicacin verbal y el lenguaje corporal

no siempre estn sincronizados y ocurre aqu una disonancia que siempre
traiciona el yo ntimo de la persona. Lo esencial es que la comunicacin
sea efectiva que al momento de producirse, se establezca un marco de
referencia comn a las personas que estn involucrados, que los contenidos
tengan el mismo significado para ambos, es decir, que exista un punto de
cruce en el cual pensamiento, sentimientos y acciones tenga una comn
confrontacin para ambos.

Con respecto a la comunicacin en el mbito de la escuela se define como

la libertad que tienen los miembros de la comunidad para emitir informacin o
datos de manera precisa y objetiva sobre la realidad observada y las

66

necesidades del contexto (Snchez 2010, p. 17).De all que se debe

implementar un sistema comunicacional adaptado a las caractersticas y
posibilidades de la escuela, es fundamental que el director apoye a los
docentes para la incorporacin de los proyectos. En la organizacin escolar
es imprescindible que exista una buena comunicacin que sea constante y
precisa Fernndez (2001).

En tal sentido la comunicacin es quizs el elemento primordial en toda

relacin humana y de ella depender (si es eficaz o no) la buena marcha y el
desempeo en las funciones que cada uno ejerza dentro de la organizacin.
Al respecto Koontz y Weihrich (2004), plantean que en una organizacin
efectiva, la comunicacin fluye en varias direcciones hacia abajo, hacia arriba
y a los lados. (p.599). Por tal motivo se hace necesario que los problemas
de produccin sean comunicados de forma inmediata, de tal modo que se
apliquen las acciones correctivas.

De all que es importante destacar que la funcin esencial de un sistema

de comunicacin es la de crear una comprensin integral del trabajo
cooperativo no solo en relacin con los fines sino tambin con las normas,
hbitos y creencias de la organizacin. En consecuencia una buena
comunicacin es importante para los gerentes, ya que en primer lugar, es un
proceso mediante el cual se cumplen las funciones gerenciales de
planeacin, organizacin, direccin y control. En segundo lugar, es una
actividad a la que stos dedican una gran cantidad de su tiempo.

En este orden de ideas, Stonner y Walken (1996), expresan que el

proceso de comunicacin permite a lo gerentes llevar a cabo las tareas de
su trabajo, comunicarle la informacin, como base de las actividades a
realizar durante la planeacin; los planes han de ser comunicados a otros
para que se realicen.

67

La

organizacin

requiere

comunicar

las

personas

sus

responsabilidades de trabajo, de modo que alcancen las metas del grupo.

Las comunicaciones orales, las escritas y en forma creciente las electrnicas
son parte esencial del control. De lo anteriormente expresado por los autores
citados

refieren que los administradores pueden efectuar sus funciones

gerenciales slo interactuando y comunicndose con los dems. De ah que

el proceso de la comunicacin sea el fundamento de las funciones
gerenciales.

En tanto Robbins (2002), afirma que ningn grupo puede existir sin la
comunicacin, pues sta en la transmisin de significados entre sus
miembros. (p.224). De hecho, solo mediante la transmisin de significados
de una persona a otra se puede compartir la informacin, ideas valores y las
costumbres, los hbitos, entre otros. Coincidiendo con lo antes descrito,
desde una perspectiva basada en la gestin del gerente. Chiavenato (2001),
seala:

Que es un proceso de transmisin y recepcin de mensajes,

cuyos contenidos inciden en la mayora de los casos en la
toma de decisiones y motivaciones laborales, porque a travs
de ella se puede en gran medida controlar los comportamientos
organizacionales, orientados al logro de las metas y mantener
el trabajo cooperativo. (p.324)

Por tal motivo la comunicacin es considerada como una red generadora

de entendimiento entre las personas, con el propsito de coordinar las
actividades que le son propias. De all que no solo su significado debe ser
transmitido, sino alcanzar tambin el entendimiento a quin va dirigida. A
juicio de Knoontz y Weihrich (2004), la eficacia de la comunicacin radica en
la retroalimentacin nunca se puede estar seguro de si un mensaje fue

68

eficazmente codificado, transmitido, descodificado y comprendido hasta

confirmarlo por medio de la retroalimentacin. (p.548). De este modo, sta
permite constatar si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar
como resultado de la comunicacin.

En este sentido Chiavenato (1999), describe el trabajo del gerente a partir

de tres tipos de papeles o funciones y expresa que la comunicacin
desempea una parte decisiva en ellos:

1.

En

sus

papeles

interpersonales,

los

gerentes

actan

como

representantes y lideres de su organizacin, interactuando con sus

colegas de la institucin.
2.

En sus papeles informales, los gerentes buscan informacin en sus

colegas, subordinados y otros contactos personales sobre cualquier
cosa que pudiera afectar su trabajo y responsabilidades. Tambin
diseminan

su

vez

informacin

interesante

importante,

proporcionndole a sus compaeros y otros grupos ajenos a la

organizacin, informacin referente a su departamento en general.
3.

En sus papeles de decisiones los gerentes resuelven conflictos y

asignan recursos a los miembros y departamentos de su unidad y
stos a su vez debern comunicarlas a otros.

Por su parte Satir (1994), defini la comunicacin como un proceso de

dar y recibir informacin dentro de un contexto social, en el cual se
intercambia informacin; ya sea en forma verbal y no verbal, es decir, el
intercambio puede darse a travs de gestos y palabras. Esta afirmacin es
valida para el presente estudio en el sentido de que el gerente educativo
debe estar consciente en la forma como dentro de su institucin se da la
comunicacin entre colegas y con la comunidad.

69

Toma de decisiones
La toma de decisiones es considerada el proceso durante el cual la
persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Para los administradores
es una de las mayores responsabilidades que tiene a su cargo. Por ello en
una organizacin la toma de decisiones se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto.En consecuencia para
cumplir con estos aspectos se debe hacer un seleccin de decisiones, las
cual implica una de las tareas de gran transcendencia, pus de la adecuada
seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin ya que constantemente se tiene que decidir lo que se debe
hacer, quin ha de hacerlo, cundo y dnde y en ocasiones hasta cmo se
har.

De esta afirmacin se desprende

la importancia de la toma de

decisiones mediante el empleo de un buen juicio, ya que este indica cuando

un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y
operaciones; adems contribuye a mantener la armona y coherencia del
grupo, y por ende su eficiencia.

Planificacin Estratgica

En referencia a lo antes mencionado, para realizar el trabajo cotidiano de

una manera sistemtica, consciente y evitar una labor continua de resolucin
de contingencias, es necesario anticipar todos los logros que se quieren
tener al final de un perodo como las dificultades que podran presentarse.
Este planteamiento alude al proceso de planeacin, el cual en el mbito
educativo, se entiende segn SEP-ANUIES, como el conjunto de procesos
anticipados, sistemticos y generalizados para la determinacin de acciones
tendientes al desarrollo equilibrado y coherente de la educacin (p.41).

70

En cuanto a la planeacin estratgica es definida segn CENCADERMO

(2002) como:
Es una actividad metdica y concertada entre los integrantes
de una institucin, cuyo fin es disear un futuro y establecer los
medios para hacerlo realidad con el propsito de incrementar
la eficacia, eficiencia y efectividad de la institucin para beneficio
de sus usuarios y de la sociedad.La planeacin ofrece un mtodo
ofrece un mtodo sistemtico y efectivo, proporciona elementos
para identificar nuevas estrategias y brindar una educacin
pertinente, de calidad y significativa, promueve el consenso
y el trabajo en equipo para genera sinergias (p.6).
En consecuencia, la planeacin Estratgica es un proceso de carcter
participativo de reflexin y anlisis a travs del cual se identifica el propsito
de una dependencia o institucin; gua el establecimiento de los objetivos y
resultados esenciales, y vincula la operacin de la misma con los objetivos
establecidos en las polticas pblicas y en las necesidades de los usuarios.
En este proceso, los miembros de una institucin

desarrollan los

procedimientos y operaciones necesarias par lograrlo.

Caractersticas:
1. Permite una visin integral de la institucin escolar.
2. Propicia el desarrollo del talento en los diversos actores de la comunidad
escolar, as como el desarrollo de un liderazgo visionario.
3. Permite determinar el desempeo global de la institucin escolar y por
ende de todos los actores institucionales.
4. Favorece la participacin de los actores de la comunidad escolar en la
toma de decisiones, lo cual motiva el sentimiento de pertenencia, el
compromiso institucional, y contribuye la autorrealizacin y satisfaccin de
los integrantes del grupo.

Permite articular el proyecto educativo integral comunitario con los

diferentes planes, proyectos y programas institucionales.

71

Definicin de Trminos Bsicos

Direccionalidad: Es saber hacia donde vamos y que caminemos todos

juntos. Es ejercer el liderazgo social. Cuquerrella (2007).

PERT-CPM: Proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin

y control de todos y cada una de las actividades y componentes de un
proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo
ptimo. (lvarez, 2005).

Gestin:

aplicacin

de

un

conjunto

de

tcnicas,

instrumentos

procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las actividades

institucionales. (Red. Acadmica, 2007).

Gestin Escolar: Es un proceso que enfatiza la responsabilidad del trabajo

en equipo e implica la construccin, el diseo y la evaluacin del quehacer
educativo. (Red. Acadmica, 2007).

Operacionalizacin: Es el proceso de expresar los conceptos, trminos o

variables con indicadores y medidas, que se aproximan al significado tericos
de los primeros. (Gallart, 2004).

Gerencia Educativa: Es el proceso a travs del cual se orienta y conduce la

labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el
entorno (Manes, 2005).

72

Bases Legales
La investigacin realizada se encuentra sustentada de artculos
imperantes en el

Sistema Legal Venezolano. Dentro de las cuales se

mencionan las siguientes:

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999) y la Ley

Orgnica de Educacin (2009).

En tal sentido, la Constitucin en su Artculo N 104 expresa que: La

Educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de
comprobada idoneidad acadmica

As mismo la Ley orgnica de Educacin (2009) en el Artculo 6, literal g

plantea que: La gestin de centros e instituciones educativas oficiales y
privadas con la participacin protagnica de toda la Comunidad Educativa.

En el mismo orden de ideas la Gestin Escolar expresado el artculo 19 :

El Estado, a travs del rgano con competencia en el subsistema de
educacin bsica, ejerce la orientacin, la direccin estratgica y la
supervisin del proceso educativo y estimula la participacin comunitaria,
incorporando tanto a los colectivos internos de la escuela, como a diversos
actores comunitarios participantes activos de la gestin escolar en las
instituciones, centros y planteles educativos en lo atinente a la formacin,
ejecucin

control

de

gestin

educativa

bajo

el

principio

de

corresponsabilidad, de acuerdo con lo establecido en la Constitucin de la

Repblica y la presente Ley.

En este artculo se hace evidente la corresponsabilidad de todos los entes

de la Comunidad Educativa, el derecho que tienen a ser participe en el
tringulo que se debe llevar a cabo para el xito en la praxis educativa como

73

lo es la interaccin: Escuelas. Padres y/o Representantes y Estudiantes para

el logro de las metas y objetivos propuestos.

En otro orden de ideas la fundamentacin Legal, el Currculum oficial.

Las polticas y planes educativos, los actores disean la escuela que desean,
sobre la base del diagnostico de su realidad, para lo cual debern establecer
la Visin, Misin y principios del Proyecto Educativo que pretende desarrollar
la Comunidad Educativa. Seguidamente adecuaran el currculum a la
realidad de la escuela a travs de la puesta en marcha del Plan Anual Y
dems Proyectos orientados a generar la innovacin educativa y las mejoras
de las prcticas pedaggicas.

74

Sistema de Variables
En cuanto, al sistema de variables la Universidad Santa Mara (2002):
expone que esta representa los elementos, factores o trminos que pueden
asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan
distintas manifestaciones segn sea el contexto en el que se presentan (p.
36). En este sentido las variables constituyen el centro del estudio, las
mismas se seala incorporadas en los objetivos especficos, en tal sentido se
identificarn y clasificarn, segn la relacin que guarden entre s.
En lo que respecta a la operacionalizacin de variables, se refiere al
conjunto de actividades u operaciones que el investigador realiza para medir
una variable. En este sentido, Hernndez y Otros (2000), sealan que una
variable es una propiedad que puede variar o adquirir diversos valores y cuya
variacin es susceptible de medirse.
En cuanto, la definicin conceptual Ramrez (2002), seala que esta es
necesaria para unir el estudio a la y las definiciones operacionales son
esenciales para poder llevar a cabo cualquier investigacin, ya que los datos
deben ser recogidos en trminos de hechos observables. Las variables
representan a los elementos, factores o trminos que pueden asumir
diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan distintas
manifestaciones segn sea el contexto en el que se presentan.
Por consiguiente las variables son caractersticas que pueden ser medidas
y que adquieren valor, por la investigacin cientfica cuando pueden ser
relacionados

con

correspondientes

otros.
a

la

continuacin

definicin

operacionalizacin de las variables.

75

se

conceptual

presentan
de

las

cuadros

variables

Cuadro N1
Identificacin y definicin conceptual de las variables

Objetivos Especficos

Variable

Definicin Conceptual

Diagnosticar el perfil Perfil personal y

personal
y profesional del
profesional
que personal directivo
poseen los directivos
de Educacin Inicial
Del
Municipio
las
Mercedes

Atributos personales y
profesionales
inherentes a sus
funciones tales como:
Responsable,
comprometido,
creativo, reflexivo,
aminador, lder,
motivador, asesor,
comunicador,
promotor , toma de
decisiones, autoridad,

Identificar el proceso
de planificacin que

Funcin gerencial

Es un proceso

realiza el directivo en

determinante en el

su desempeo

logro de los objetivos,

por medio del
conocimiento de
herramientas
prcticas.

Fuente: Autora (2011)

76

Cuadro N 2
Operacionalizacin de las variables

Variable

Dimensin

Perfil personal y
profesional

Personal

profesional

Funcin gerencial

planificacin

indicadores

tems

Responsable
creativo
comunicador
Promotor
Motivador
Delega
orientador
autoridad

1,2,3
3,
5,6,7,8,
9,10,11
12,13
14
15,
16

Diagnostico

ejecucin

17,18,19,20
21,22,
23,24
25,

seguimiento y

26,27,28

Evaluacin

29,30

Plan de accin

Fuente: Autora (2011)

77

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Diseo y tipo de Investigacin

Esta investigacin est orientada fundamentalmente hacia una propuesta

de diseo de estrategia gerencial dirigido al mejoramiento del desempeo en
las funciones de los directivos de la Educacin Nacional inicial, tal como se
especifica en el objetivo general indicado en el I capitulo.

La modalidad segn la cual se desarrollara la investigacin; es la

conocida como Proyecto Factible, el cual es definido por Fernndez (2005)
como: Una proposicin sustentada en un modelo operativo y factible de
realizar, orientado a resolver una situacin planteada surgida de una
necesidad o vaco dentro del desarrollo de una institucin (p.240).

La Universidad Pedaggica Experimental Libertador, UPEL (2007) por su

parte, amplia las perspectivas de la anterior definicin al enriquecerla con
otros aspectos.

El proyecto consiste en la elaboracin de una propuesta

o una solucin posible o propuesta de tipo productivo
y prctico, para necesidades de una institucin o grupo
social. La propuesta debe tener apoyo, bien sea en una
Investigacin de campo o en una investigacin de tipo
Documental y puede referirse a la formulacin de polticas,
Programas, tecnologas o procesos. (p.7).

De acuerdo con los objetivo de la investigacin, el estudio se ubica dentro

de una investigacin de campo, definida por Altuve (2002) como un Proceso
sistemtico, riguroso racional, de recoleccin, organizacin, anlisis y

78

tratamiento anlisis y presentacin de datos o informacin recabada por el

cientfico mediante la utilizacin de una estrategia de recoleccin directa.
(p.5).

En consideracin a lo antes expuesto, la Universidad Pedaggica

Experimental Libertador, UPEL (2005), define la investigacin de campo
como: el anlisis sistemtico de problemas con el propsito de
descubrirla, explicar sus causas, efectos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, o predecir su ocurrencia (p.9).En efecto, el fin esencial del
Marco Metodolgico; es el de situar en el lenguaje de investigacin el tipo y
diseo del estudio, la poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos de
recoleccin de la informacin, la validez y confiabilidad, las tcnicas de
anlisis de la informacin.

Por otro lado, esta investigacin se corresponde con un estudio de tipo

descriptivo, que de acuerdo con Bisquerra (200), describe los fenmenos tal
cual aparecen en la actualidad. No se manipulan ni controla variable. (p.65),
tal es el caso de esta investigacin donde se diagnosticaron e identificaron
aspectos sobre la Gerencia Educativa y el mejoramiento del desempeo del
personal directivo de Educacin Inicial del Municipio Las Mercedes, Estado
Gurico.Segn el grado de profundidad con que se abordo el problema, este
estudio es una investigacin que trabajo sobre realidades y hechos y su
principal caracterstica es la de presentar una interpretacin correcta.

En lo antes expuesto, Chvez (1997), se refiere a la investigacin

descriptiva como todas aquellas que se orientan a recolectar informaciones
relacionadas con el estado real de las personas, objetos, situaciones o
fenmenos, tal como se presentan en el momento de su recoleccin .Se
describe lo que se mide sin realizar inferencia ni verificar hiptesis. (p 135).

79

Poblacin y Muestra
Poblacin.
Segn Balestrini (2001), se entiende por poblacin un conjunto finito o
infinito de personas, cosas o elementos que presentan caractersticas
comunes y de los cuales se pretende indagar todas una de ellas. (p.122).En
este orden de ideas, la poblacin estar constituida por la totalidad de
Directivos de Educacin Inicial del Municipio Las Mercedes del Llano Estado
Gurico.

Muestra
De acuerdo con Balestrini, ya mencionado, la muestra es:
Una parte de la poblacin, o sea, un nmero de individuos
u objetos seleccionados cientficamente, cada uno de
los cuales es un elemento del Universo. La muestra es
obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento
de sus caractersticas particulares, las propiedades de
una poblacin.(p.126).
Para la seleccin de la muestra se tomo en cuenta dos criterios: la de los
directivos que quedo conformada por la totalidad de los mismos; pues, segn
Bavaresco (1998), cuando l muestra es finita. Fcil de manejar y se
encuentra ubicada en un mismo lugar no es necesario recurrir al muestreo.
En este caso la seleccin de la muestra en cuanto a los directivos fue
censual que segn Ander-Egg (1999), comprende la totalidad de los sujetos
de una poblacin, cuando sta es finita quedando as conformada por (5)
directivos.

Tcnicas de Recoleccin de la Informacin

Con la finalidad de recolectar la informacin referida a las variables de la
investigacin se emplearon las tcnicas siguientes:

80

La observacin documental: la cual permiti recabar la informacin y

sustentar el estudio desde una perspectiva documental; la informacin
recabada se refleja en los antecedentes de la investigacin y las bases
tericas. Al respecto La Universidad Nacional Abierta (2000), define esta
tcnica como una estrategia de investigacin cuya fuente principal de datos
est constituida por documentos escritos, los cuales selecciona el
investigador de acuerdo a la pertinencia del estudio. (p.36).

La encuesta a travs de esta tcnica se recolectara la informacin

relacionada con la Gerencia Educativa, las Funciones del personal Directivo
y la Factibilidad de la Propuesta. En palabras Lpez, citado por Rondn
(2001), esta tcnica se define como El Mtodo para obtener informacin de
manera clara y precisa, donde existen preguntas en las cuales el informante
o encuestado reporta sus respuestas.(p.60).Por otro lado, Arias (2000),
define la encuesta como: Mtodo o tcnica que consiste en obtener
informacin acerca de un grupo de individuos. Puede ser oral (Entrevista) o
escrita (Cuestionario). (p.78).En este sentido la encuesta se define como
mtodo de indagacin que se utiliza para conocer la opinin pblica sobre un
tema determinado.

Instrumentos

El instrumento aplicado a la muestra seleccionada fue un cuestionario

dirigido a los al personal Directivo. Cabe destacar que, el cuestionario es
un instrumento de recoleccin de informacin con una serie de preguntas
que llevan a un fin determinado. Esto lo sustenta Briones (1990), al
manifestar que los cuestionarios son instrumentos destinados a
recolectar la informacin requerida por los objetivos de una investigacin.
(p.58).

81

Descripcin del Instrumento

El cuestionario dirigido al personal directivo consta de dos partes, la
primera parte consta en una entrevista para obtener informacin sobre los
datos personales y profesionales, la segunda parte es un cuestionario con
alternativas de respuestas consideradas correspondientes al desempeo
directivo y diseadas tomando en cuenta los indicadores de las variables
objeto de estudio; el mismo consta de un total de treinta (30) tems
distribuidos de acuerdo con las dimensiones contempladas en el cuadro
de operacionalizacin de variables.

Para las respuestas de esta

seccin se utilizo una escala Liker como

se indica a continuacin:
4-Siempre (S)
3-Casi siempre (CS)
2-Algunas Veces (AV)
1-Nunca (N)

Validez de los Instrumentos

Para la validacin de los instrumentos se recorri al juicio de expertos; por
lo tanto fue necesario seleccionar los siguientes especialistas: Redaccin y
Estilo, Metodologa de la Investigacin y un docente de aula.

A los expertos se le suministro un instrumento de validacin, para lo cual

fue necesario aplicar el procedimiento citado por Briones (2002) en cuanto al
induce de congruencia entre tems, con los valores siguientes:
(+ 1) tems congruentes
(- 1) tems incongruente
(o) tems medianamente relacionados o con indecisin.

82

La opinin de los expertos permiti establecer la adecuacin del

instrumento para efectuar la mediacin de las variables consideradas en el
estudio.
Confiabilidad del Instrumento

Para determinar la confiabilidad del instrumento se aplico una prueba

piloto al personal directivo del Jardn de Infancia Monseor Rodrguez
lvarez, ubicado en la parroquia de Las Mercedes. Una vez aplicada la
prueba piloto se determino la confiabilidad del instrumento, para ello se
aplicara el coeficiente Alfa de Cronbach, mediante la siguiente formula:

a =

ES IT

1-

K-1

Donde:

TO

a= Coeficiente de Confiabilidad
K= Nmero de tems
2

ES IT= Sumatoria de las variaciones de los tems

2

S TO = Varianza Total

30
a=

30 -1

1-

19,87
10,38

83

30
a=

1-1,91

29

a = (1,034) (0,91)

a= (0,94)

Este coeficiente produce valores que oscilan desde cero e uno, donde el
coeficiente cero (0) significa confiabilidad nula y uno (1), mxima
confiabilidad. En este sentido, el resultado obtenido es de 0,94 que
representa el coeficiente, el mismo indica que el instrumento aplicado a los
Directivos y Docentes es altamente confiable.

Tcnica de Anlisis
Para el procesamiento e interpretacin de la informacin recabada a travs
del instrumento de recoleccin de datos, se emple la estadstica descriptiva,
que de acuerdo con Ary y otros (1997), permite describir, resumir las
observaciones y ayudar a determinar la confiabilidad de la inferencia de los
fenmeno estudiados (p.9).

Para ello se emple

grficos circulares en la primera parte del

cuestionario y la distribucin de frecuencias absolutas (f) y relativas % de las

respuestas y observaciones en la segunda parte del cuestionario, que
vaciaron en cuadros de doble entrada y grficos de barra. Al respecto, Morles
(1998), sostiene que la graficacin es la forma apropiada de representar
conjuntos de datos cuantitativos o cualitativos (p.152). La interpretacin de
la informacin se hiz sobre la base de los indicadores e tem.

84

CAPITULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS

En este captulo se presenta el diagnostico producto de la aplicacin de

datos obtenidos por la tcnica de la encuesta a travs de cuestionarios como
instrumento, a los sujetos que conformaron la muestra de estudio, y el
respectivo anlisis en funcin de los objetivos y variables, constituyendo el
soporte. Se realizo una descripcin detallada de los resultados de la
encuesta, a travs de cuadros estadsticos y grficos, donde se presentan las
variables, las dimensiones e indicadores, los tems, las frecuencias absolutas
(f) y relativas y porcentajes (%) de acuerdo

a las opciones planteadas,

obtenidas con las respuestas de los directivos encuestados.

Por otra parte, es importante sealar que para facilitar el anlisis, las
opiniones de los encuestados (datos) fueron agrupados y representados a su
vez en dos categoras: favorables para las dos primeras alternativas
(siempre y casi siempre) y desfavorables para las dos segundas
alternativas (algunas veces y nunca), utilizando para cada categora,
porcentajes los cuales son los que se representan en los grficos.

85

Para el anlisis de las caractersticas descriptivas de los directores se

empleo un anlisis porcentual, se incluyen los tems, gnero, estado civil, la
situacin acadmica actual en la que se encuentran, los aos de servicio en
el sector educativo, los aos de servicio como director, condicin del cargo.

Entre los cinco (5) directores encuestados el 100% es de gnero femenino y

el 0 % es masculino (ver figura 1).

Masculino; 0; 0%

GNERO
Femenino
Masculino

Femenino; 5; 100%

Figura N 1: Distribucin porcentual para el tem gnero de los

directivos de las instituciones de Educacin Inicial en el Municipio Las
Mercedes, estado Gurico.

En lo que respecta al estado civil de los directivos de las distintas

instituciones, se encontr que de las cinco (5) encuestadas; (4) cuatro se
encuentran casadas lo cul equivale al 80% y una (1) esta divorciada,
representando al 20%. Los resultados se muestran en la figura 2.

86

ESTADO CIVIL

Soltera; 0; 0%

Divorciada; 1;
20%

ESTADO CIVIL
Soltera
Cas ada
Divorciada

Casada; 4;
80%

Figura N 2: Distribucin porcentual para el tem correspondiente al

Estado Civil del los directivos de las Instituciones de Educacin Inicial
en el Municipio Las Mercedes, Estado Gurico.
En cuanto

a la situacin acadmica actual, se encontr que dos (2)

poseen ttulo de Licenciadas en Preescolar representando el 40%; una (1)

con Especialidad en Gerencia Educativa con un 20%, cumpliendo as con los
prerrequisitos establecido en el Manual de Directores; una (1) Profesora en
Mencin Matemtica representando un 20% y una (1) Profesora en Mencin
Biologa con un 20%.
SITUACIN ACADMICA ACTUAL

Profa. Mencin
Biologa; 1; 20%

Profa. Mencin
Matemtica; 1;
20%

Lcda. Educ.
preescolar; 2; 40%

Especialidad en
Gerencia
Educativa; 1; 20%

Lcda. Educ.
preescolar
Especialidad en
Gerencia Educativa
Profa. Mencin
Matemtica
Profa. Mencin
Biologa

Figura N 3 Distribucin porcentual para el tem que corresponde a la

situacin acadmica actual de los directivos de las instituciones del
Municipio Las Mercedes, Estado Gurico.

87

AOS DE SERVICIO
3
60%

2
40%

con ms de 20 aos
entre 15 a 20 aos

Figura n 4 Distribucin porcentual para el tem que corresponde a

los aos de servicio de los directivos de las instituciones del Municipio
las Mercedes, Estado Gurico.

AOS DE SERVICIO COMO DIRECTOR

0; 0%
0:

5
100%

Menos de 1 ao
De 1 a 5 aos
De 6 a 10 aos
De 11 a 15 aos
Ms de 16 aos

Figura n 5 descripcin porcentual de los aos de servicio como

director en las instituciones del Municipio Las Mercedes, Estado
Gurico.

88

Cuadro 3
Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil
Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Personal. Indicador:
Responsable________________________________________________
Opciones
Fav.
Desfav.
Items

S
f

CS
%

AV
%

0,00 0

N
%

TOTAL
%

TOTAL
%

5 100,00

0,00 0

0,00

100

0,00

40,00

1 20,00 2 40,00 0

0,00

60,00

40,00

40,00

2 40,00 1 20,00 0

0,00

80,00

20,00

Fuente: resultado
120%
100%
100%
80%
80%
60%
60%
40%
40%
20%
20%
0%
0%
TEM 1

TEM 2
FAV.

TEM 3

DESFAV.

Grfico 1. Distribucin porcentual de los resultados encontrados en

la variable. Perfil Personal del docente. Dimensin: Personal. Indicador:
Responsable

En atencin a los datos que se presentan el cuadro 3

y grfico 1

precedentes, se puede concluir, que el tem 1 el 100% (5 directivos) de la

poblacin encuestada respondieron de manera favorable, al estar consciente
de ser responsables de la tarea educativa como director de la Institucin.

89

Con respecto a los datos del tem 2, el 60% de los directivos se ubican en el
rango favorable respecto a la distribucin de los recursos en forma
responsable y el 40% algunas veces. En relacin al tem 3, se observa que el
80% de los directores respondieron que siempre o casi siempre cumplen con
el papel de orientador y asesor permanente del personal a su cargo.

Cuadro 4
Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil
Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Personal. Indicador Creativo
___________________________________________________________
Opciones
Fav.
Desfav.
Items
S
CS
AV
N
TOTAL
TOTAL
f
%
f
% f
% f
%
%
%
4

40,00

1 20,00 2 40,00 0

0,00

60,00

40,00

Fuente: resultado

70%
60%
60%

50%
40%
40%

30%

20%

10%

0%
TEM 4

Favo 1 Desfav

Grfico 2.Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la

variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Personal.
Indicador Creativo

90

En el cuadro 4 y grfico 2, se observa la tendencia a lo favorable de un

60% de los directivos encuestados en que siempre o casi siempre estimulan
la creatividad par la resolucin de problemas por medio de estrategias
adecuadas y el 40% algunas veces lo considera.

Cuadro 5
Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil
Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Personal. Indicador:
Comunicativo
___________________________________________________________
Opciones
Fav.
Desfav.
Items
S
CS
AV
N
TOTAL
_TOTAL
f
%
f
% f
% f
%
%
%
5

2 40,00

0,00 3 60,00

0 0,00

40,00

60,00

2 40,00

0,00 3 60,00

0 0,00

40,00

60,00

1 20,00

1 20,00 3 60,00

0 0,00

40,00

60,00

2 40,00

2 40,00 1 20,00

0 0,00

80,00

20,00

Fuente: resultado
90%
80%
80%
70%
60%

60%

60%

60%
50%
40%

40%

40%

40%
30%
20%
20%
10%
0%
TEM 5

TEM 6
Favo

TEM 7

TEM 8

Desfav

Grfico 3.Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la

variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Personal.
Indicador: Comunicativo

91

En relacin al cuadro 5 y grfico 3, se observa una respuesta

desfavorable por parte de la mayora de los directivos 60% en el tem 5 en
que algunas veces son tomados en cuenta los planteamientos expuestos por
los docentes, infirindose que existe debilidad en el proceso de comunicacin
.As mismo en el tem 6, el 60 % de los directivos encuestados respondieron
que algunas veces fomentan y promueven la comunicacin entre el personal
docente para crear un ambiente de armona y el 40%
respondieron

de los directivos

favorablemente consciente de la importancia que tiene las

relaciones interpersonales en la Institucin.

Con respecto al tem 7 se observa que la mayora de los directivos el 60%

responden desfavorablemente, en el desarrollo de las comunicaciones entre
la institucin y su entorno donde se infiere que por el tiempo dedicado a las
mltiples tareas educativas se hace posible solo algunas veces. En cuanto al
tem 8 se observa que la mayora de los directivos respondieron
favorablemente, el 80% siempre utilizan la comunicacin para motivar el
personal docente en el desempeo de sus funciones, propiciando as el
inters del personal por cumplir de manera eficiente su labor.

Cuadro 6
Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil
Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Personal. Indicador:
Promotor
___________________________________________________________
Opciones
Fav.
Desfav.
Items
S
CS
AV
N
TOTAL
_TOTAL
f
%
f
% f
% f
%
%
%
9

2 40,00

0,00 3 60,00

0 0,00

40,00

60,00

10

2 40,00

2 40,00 1 20,00

0 0,00

80,00

20,00

11

2 40,00

0 0,00

0 0,00

40,00

60,00

3 6,00

92

90%
80%
80%
70%
60%

60%

60%
50%
40%
40%
30%
20%

20%

20%
10%
0%
TEM 9

TEM 10
Favo

TEM 11

Desfav

Grfico 4.Distribucin porcentual de los resultados encontrados en

la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Personal.
Indicador: Promotor.

Partiendo de los datos precedentes se evidencia que el

tem 9, se

destaca la tendencia a lo desfavorable, el 60% algunas veces promueven la

construccin de normas de convivencia convocando a los docentes, por no
obtener resultados positivos por parte del personal en cuanto a participar en
la misma. Respecto al tem 10 se observa lo contrario al anterior,
evidencindose la tendencia a lo favorable donde la mayora de los directivos
el 80% dar conocer las normas de convivencia y el reglamento interno
Institucional al personal y saber que se espera de ellos y el 20% lo realiza
algunas veces cunado lo cree necesario.

En cuanto al tem 11, se observa l que el 60% de los directivos algunas

veces

comunica

de

manera

oportuna

la

decisiones

tomadas

evidencindose que presentan debilidad con respecto al trabajo en equipo y

el 40% siempre lo considera necesario par el trabajo fluido en la institucin.

93

Cuadro 7
Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil
Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Profesional Indicador:
Motivador.
___________________________________________________________
Opciones
Fav.
Desfav.
Items
S
CS
AV
N
TOTAL
_TOTAL
f
%
f
% f
% f
%
%
%
12

2 40,00

1 20,00 2 40,00

0 0,00

40,00

60,00

13

3 60,00

0 0,00

0 0,00

60,00

40,00

2 20,00

70%
60%

60%

60%

50%
40%

40%

40%

30%

20%

10%

0%
TEM 12

TEM 13
Favo

Desfav

Grfico 5.Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la

variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Profesional
Indicador: Motivador.
En atencin a los datos presentados en el cuadro 7 grfico 5 se pueden
concretar los siguientes aspectos: El 60% de los directivos encuestados

94

responden favorablemente al tem 12, en el cual siempre o casi siempre

motivan al personal docente para generar grupos comprometidos con la
accin educativa, evidencindose el conocimiento por parte de los directivos
de la importancia de la labor del docente en proporcionar una educacin
integral. En cuanto al

tem 13, la mayora de los directivos el 60%,

respondieron de manera favorable

al impulsar a los docentes a crear

espacios de participacin con padres y estudiantes en actividades referidas

al proceso de enseanza aprendizaje, propiciando la integracin familia,
escuela y el 40% de los encuestados algunas veces lo considera.

Cuadro 8
Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil
Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Profesional Indicador:
Delegacin
___________________________________________________________
Opciones
Fav.
Desfav.
Items
S
CS
AV
N
TOTAL
_TOTAL
f
%
f
% f
% f
%
%
%
14

2 40,00

1 20,00 2 40,00

0 0,00

60,00

40,00

70%
60%
60%

50%
40%
40%

30%

20%

10%

0%
TEM 14
Favo

Desfav

Grfico 6.Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la

variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Profesional
Indicador: Delegacin

95

En relacin a los datos precedentes permiten indicar que en el tem 14, el

60% de los directivos siempre o casi siempre presentan disposicin para
delegar responsabilidades entre los miembros del equipo directivo y docente
para cumplir con tareas asignadas y el 40% de los directivos algunas veces
lo considera necesario, infirindose que presentan debilidad en cuanto al
conocimiento de competencias y habilidades profesionales del personal a su
cargo.

Cuadro 9
Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil
Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Profesional Indicador:
orientador
___________________________________________________________
Opciones
Fav.
Desfav.
Items
S
CS
AV
N
TOTAL
_TOTAL
f
%
f
% f
% f
%
%
%
15

2 40,00

2 40,00 1 20,00

0 0,00

80,00

20,00

90%
80%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
20%
10%
0%
TEM 15
Favo

Desfav

Grfico 7.Distribucin porcentual de los resultados encontrados en

la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Profesional
Indicador: orientado

96

En el cuadro 9 y grfico 7 se observar la tendencia favorable en el tem

15, el 80% de la poblacin encuestada siempre o casi siempre tratan de
generar un clima de apertura y confianza para tratar las situaciones
conflictivas, infirindose que los directivos posee habilidad para orientar y
tratar de convertir los problemas en sucesos potencialmente positivos dando
a lugar procesos de aprendizaje en los actores educativos, enriqueciendo as
las prcticas.

Cuadro 10
Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil
Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Profesional Indicador:
Autoridad
___________________________________________________________
Opciones
Fav.
Desfav.
Items
S
CS
AV
N
TOTAL
_TOTAL
f
%
f
% f
% f
%
%
%
16

2 40,00

1 20,00 2 40,00

0 0,00

60,00

40,00

70%
60%
60%
50%
40%
40%
30%
20%
10%
0%
TEM 16
Favo

Desfav

Grfico 8.Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la

variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Profesional
Indicador: Autoridad

97

En relacin al cuadro 10 y 8 se observa la tendencia a lo favorable en el

tem 16, el 60% de los encuestados siempre o casi siempre sustenta su
autoridad en la capacidad de argumentar, al respecto se infiere que la
mayora de los directivos poseen habilidad para enfrentar incertidumbres
empleando estrategias acordes.

Cuadro 11
Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil
Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Planificacin. Indicador:
Diagnostico
___________________________________________________________
Opciones
Fav.
Desfav.
Items
S
CS
AV
N
TOTAL
_TOTAL
f
%
f
% f
% f
%
%
%
17

1 20,00

2 40,00 2 40,00 0 0,00

60,00

40,00

18

2 40,00

1 20,00 2 40,00 0 0,00

60,00

40,00

19

2 40,00

1 20,00 2 40,00 0 0,00

60,00

40,00

20

2 40,00

1 20,00 2 40,00

60,00

40,00

0 0,00

Fuente: resultado
70%
60%

60%

60%

60%

60%
50%
40%

40%

40%

40%

TEM 17

TEM 18

TEM 19

TEM 20

40%
30%
20%
10%
0%

Favo

Desfav

Grfico 9.Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la

variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Planificacin.
Indicador: Diagnostico

98

En atencin a los datos reflejados en el cuadro 11 y grfico 9 anteriores,

en el tem 17, se observa el 60%, de los directivos considera que siempre o
casi siempre la gerencia estratgica es til para el logro de los objetivos de
la institucin. Con respecto al tem 18, se observa el 60% de los encuestados
realizan siempre o casi siempre el diagnostico para detectar los problemas
en las instituciones. En relacin a los tems 19 y el 60% de los directivos
encuestados respondieron favorablemente al identificar las (debilidades y
fortalezas) como fuerzas internas y las (amenazas y oportunidades) como
fuerzas externas al planificar y el 40% de los encuestados lo realiza algunas
veces.

Cuadro 12
Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil
Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Planificacin. Indicador: Plan
de accin
___________________________________________________________
Opciones
Fav.
Desfav.
Items
S
CS
AV
N
TOTAL
_TOTAL
f
%
f
% f
% f
%
%
%
21

1 20,00

1 20,00 3 60,00

0 0,00

40,00

60,00

22

0 0,00

2 40,00 3 60,00

0 0,00

40,00

60,00

70%
60%

60%

60%
50%
40%

40%

40%
30%
20%
10%
0%
TEM 21

TEM 22
Favo

Desfav

Grfico 10.Distribucin porcentual de los resultados encontrados

en la variable. Profesional del directivo. Dimensin: Planificacin. Indicador:
Plan de accin

99

En relacin al tem 21, se observa que el 60% algunas veces planifica

estrategias

para

la

promocin

de

la

participacin

democracia

conjuntamente con los docentes dentro de la institucin, evidencindose la

falta de herramientas gerenciales para el cumplimiento establecido en la
normativa y Diseo curricular. Con respecto al tem 22, se observa la
tendencia desfavorable del 60% de los encuestados al tomar algunas veces
los resultados del plan de accin

para guiar el comportamiento hacia el

mejoramiento.

Cuadro 13
Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil
Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Planificacin. Indicador:
Ejecucin
___________________________________________________________
Opciones
Fav.
Desfav.
Items
S
CS
AV
N
TOTAL
_TOTAL
f
%
f
% f
% f
%
%
%
23

2 40,00

2 40,00 1 20,00 0 0,00

80,00

20,00

24

2 40,00

1 20,00 2 40,00 0 0,00

60,00

40,00

90%

80%

80%
70%

60%

60%
50%

40%

40%
30%

20%

20%
10%
0%
TEM 23

TEM 24
Favo

Desfav

Grfico 11.Distribucin porcentual de los resultados encontrados en

la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensin:
Planificacin. Indicador: Ejecucin

100

En el cuadro 13 y grfico 11 anteriores en el tem 23 se observa el 80%

de los encuestados respondieron siempre o casi siempre la institucin posee
parmetros definidos para confrontar

los resultados alcanzados con las

metas de educativas. En cuanto al tem 24 el 60% de los directivos siempre o

casi siempre supervisa la ejecucin de los planes comparando los logros con
los objetivos previstos

Cuadro 14
Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil
Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Planificacin. Indicador:
Seguimiento
___________________________________________________________
Opciones
Fav.
Desfav.
Items
S
CS
AV
N
TOTAL
_TOTAL
f
%
f
% f
% f
%
%
%
25

2 40,00

0 0,00

2 40,00 1 20,00

40,00

60,00

26

1 20,00

1 20,00 2 40,00 1 20,00

40,00

60,00

27

1 20,00

1 20,00 3 60,00 0 0,00

40,00

60,00

70%
60%

60%

60%

60%
50%
40%

40%

40%

40%
30%
20%
10%
0%
TEM 25

TEM 26
Favo

TEM 27

Desfav

Grfico 12.Distribucin porcentual de los resultados encontrados en

la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensin:
Planificacin. Indicador: Seguimiento

101

En atencin al cuadro 14 y grfico 12 se observa la tendencia

desfavorable en el tem 25, el 60% de los encuestado algunas veces o nunca
promueven la participacin

de todos los actores de la institucin en la

elaboracin del Proyecto Educativo Integral Comunitario. En cuanto al tem

26, el 60% de los directivos algunas veces o nunca fomentar la participacin
de la comunidad educativa en cada una de las fases del Proyecto Educativo
Integral Comunitario. Con respecto al tem 27, el 60% de los encuestados
algunas veces coordina conjuntamente con la comunidad educativa todo el
proceso de ejecucin Proyecto Educativo Integral Comunitario.

Cuadro 15
Distribucin porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil
Personal y Profesional del directivo. Dimensin: Planificacin. Indicador
Evaluacin
___________________________________________________________
Opciones
Fav.
Desfav.
Items
S
CS
AV
N
TOTAL
_TOTAL
f
%
f
% f
% f
%
%
%
28

2 40,00

1 20,00

29

1 20,00

30

2 40,00

2 40,00

0 0,00

60,00

40,00

2 40,00 1 20,00 1 20,00

60,00

40,00

1 20,00 2 40,00 0 0,00

60,00

40,00

70%
60%

60%

60%

60%
50%
40%

40%

40%

40%
30%
20%
10%
0%
TEM 28

TEM 29
Favo

TEM 30

Desfav

Grfico 13.Distribucin porcentual de los resultados encontrados en

la variable. Perfil
Personal y Profesional del directivo. Dimensin:
Planificacin. Indicador Evaluacin

102

En relacin al cuadro 15 y grfico 13, se observa en el tem 28, el 60% de

los encuestados respondieron favorablemente al evaluar el grado de
cumplimiento de la planificacin y el 40% algunas veces lo considera. En
cuanto al tem 29, el 60% de los directivos promueven el seguimiento y
evaluacin del Proyecto Educativo Integral Comunitario y el 40% lo considera
algunas veces o nunca. Con respecto al tem 30, el 60% de los directivos
encuestados manifiestan aplicar estrategias gerenciales para el buen
funcionamiento de la institucin.

Los datos anteriores reflejan, que los encuestados presentan debilidades

en el proceso de comunicacin, construccin de normas con la participacin
del personal docente as como el cumplimiento de la normativa legal con la
cual se rige la Educacin Venezolana, esto quiere decir, que en el momento
de implementar el Proyecto Educativo Integral Comunitario no ejecutan
acciones en las cuales se tome en cuenta las necesidades e intereses
prioritarias de la institucin, en las cuales participen padres, representantes,
alumnos, personal obrero y administrativo de las escuelas.

Las Instituciones de Educacin Inicial tienen como objetivo, brindar una

educacin integral, activa, democrtica y participativa, donde se fomente
como valor, la cultura, la solidaridad y el desarrollo de aptitudes hacia el
deporte, logrando el aprendizaje de disciplinas y tcnicas en reas que les
van a permitir ejercer una funcin til dentro de la sociedad.

103

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El gerente como responsable de la institucin tiene en sus manos la

transformacin a travs

de una organizacin con excelencia acadmica,

ajustndose a los proyectos educativos, que guan los procesos de

enseanza- aprendizaje en las aulas, con eficacia administrativa y sobre todo
fortaleciendo estrategias innovadoras. Por tal motivo la gerencia no es solo
ocupar un cargo o funcin dentro de la institucin, sino hacerla crecer a
travs de actitudes-aptitudes positivas, preparacin personal y de alta
calidad, con iniciativa, creatividad y estrategias de cambio que conduzcan a
un desarrollo institucional tanto individual como colectivo.

En consecuencias la labores del gerente de hoy son variadas y complejas

y sus responsabilidades son amplias, debido que abarcan todos los aspectos
de una organizacin ante las exigencias del sistema educativo, uno de los
principales elementos para el logro de los objetivos es la planificacin que
lleva a cabo el gerente, la misma dentro de su desempeo juega un papel
fundamental, ya que debe estar plenamente identificado con las exigencias
que en la institucin educativa se requieren
A fin de disear, evaluar, desarrollar estrategias, tomar decisiones y acciones
que garanticen un alto rendimiento educativo.

Una vez culminada la investigacin se concluye que:

La mayora de los directivos encargados de las instituciones no poseen

estudios en gerencia educativa, cuentan con varios aos de servicio en la
docencia, sin embargo como directivos encargados tienen entre un 1 a 5

104

aos de servicio .Esto permite concluir que la experiencia en el cargo podra

no ser suficientemente slida para cumplir con las funciones de gerencia
educativa adecuada.

El proceso de comunicacin presenta debilidades en cuanto a la

capacidad de

saber escuchar las expresiones

del personal docente,

dejando as de cubrir las necesidades de comunicacin de los distintos

actores de la organizacin. Concedindole una atencin muchas veces
insufientes al concepto de comunicacin, el proceso y los contenidos de lo
que se debe comunicar en el nivel de habla y escucha.
En la promocin de la planificacin con la comunidad educativa para la
elaboracin del Proyecto Educativo Integral Comunitario se nota que no hay
participacin adems, que no se estimula hacia el trabajo en equipo, como
tampoco el docente toma decisiones acerca de alguna actividad o meta
planificada para el desarrollo y cumplimiento
Al identificar las acciones ejecutadas por los directivos para la integracin
de los actores de la escuela en la elaboracin del Proyecto Educativo Integral
Comunitario, en el municipio objeto de estudio, se hall que los principales
miembros como los alumnos, la comunidad educativa, el personal obrero y
administrativo, no participan en el diseo del plan de accin, en el proceso de
ejecucin, lo que indica que el Proyecto es planificado por un pequeo grupo
o sector que integran las instituciones.
Por lo tanto, el director de escuela dentro del Proyecto Educativo Integral
Comunitario, tiene que ser un promotor que genere acciones acordes con los
rpidos cambios que remeten en la dinmica social y un orientador que
estimule en los individuos el espritu de comunicacin, participacin e
incorporacin en las actividades educativas.

105

Recomendaciones

Tomando como base las conclusiones de la presente investigacin;

se sealan las siguientes recomendaciones:

Que el aporte de esta investigacin sea objeto de consideracin en el

Municipio a fin de vigorizar y optimizar el desempeo del director en
gerencia educativa utilizando la planificacin estratgica.

Al Ministerio del Poder Popular para la Educacin:

Estudiar la propuesta, desde la perspectiva de capacitacin del recurso

humano, a fin de formar el ya existente; a objeto de asegurar la calidad y
excelencia institucional a nivel local, regional y nacional.

Implementar en el mbito escolar del estado Gurico, de manera

permanente y sistemtica, formada de actualizacin para directivos en
materia de gerencia educativa. Esto coadyudara

en la mejora del

desempeo del directivo en el cumplimiento de sus funciones gerenciales

especficamente en la correcta planificacin.

Coordinar con los diferentes municipios escolares, especficamente con

la divisin acadmica de la zona educativa Gurico

la posibilidad de

reconocer carga crediticia a los contenidos impartidos, a fin de mostrar a

los directivos educativos en servicio.

A las universidades locales:

Promover jornadas permanentes de actualizacin en materia de gerencia

educativa para directores.

106

A los supervisores

Actualizar sus conocimientos en cuanto al uso y aplicacin de nuevas

estrategias gerenciales para desempear un eficiente asesoramiento y
acompaamiento a los directivos.

Conformar equipos de seguimiento con el propsito de asegurar la

puesta en prctica de los conocimientos adquiridos por el directivo
durante la administracin de las funciones gerenciales.

A los directivos de educacin en estudio:

Promover la realizacin de jornadas de reflexin, anlisis, estudio e

investigacin accin a travs de crculos de accin. Esta ha de ser la
estrategia innovadora, cooperativa, democrtica e instruccional dirigida a
mejorar significativamente la actividad gerencial en las instituciones
educativas.

Participar en jornadas de actualizacin que realicen las autoridades

educativas en materia de gestin, administracin escolar, gerencia y
estrategias gerenciales a nivel educativo.

Cursar

estudios

de

perfeccionamiento,

fin

de

ampliar

los

conocimientos en cuanto a funciones directivos, a la vez que le den

cumplimiento de los requisitos de formacin para el cargo establecidos en
las normativas legales que rigen la materia.

107

CAPITULO VI
PROPUESTA

Diseo de Estrategia Gerencial dirigido al mejoramiento del desempeo

directivo de Educacin Inicial del Municipio Las Mercedes, Estado
Gurico

Autora: Arys Bolvar

108

Presentacin de propuestas

Con la propuesta

de un Diseo de estrategias gerenciales, se desea

satisfacer la necesidad del personal directivo de las instituciones tienen en

este sentido, para que en la medida de lo posible ste tenga a la mano
herramientas a aplicar para realizar en forma eficaz y eficiente el desempeo
de las funciones directivas con una visin holistica atendiendo a las
dimensiones intelectuales, volitivas, afectivas y sociales del estudiantado.

Ante las posibles debilidades que puedan presentar los directivos en el

cumplimiento de sus funciones, la misma es una alternativa de solucin, por
que va a proporcionar herramientas y estrategias que le sern de suma
ayuda en la prctica.

El plan que se ofrece est constituido por talleres de actualizacin,

dirigido a los directivos de educacin inicial del Estado Gurico, los talleres
abarcan el tema de estrategias gerenciales. Este curso pretende dar
respuesta a interrogantes relacionados con los procesos de formacin
necesaria en gerencia educativa prestando estrategias para el mejoramiento
del desempeo de las funciones educativas

Se parte del hecho, que si desea mejorar la educacin, es necesario

que el sistema educativo venezolano, dirija sus esfuerzos a la bsqueda de
alternativas que le permitan ajustar el proceso de transformacin que se
gesta en el pas y que indudablemente el director como integrante de esta
dinmica se involucra y sea generador y parte del mismo.

109

Justificacin de la Propuesta
La propuesta planteada, presenta un conjunto de conocimientos y
herramientas de trabajo que ayuden al mejoramiento del desempeo
directivo, tiene como objeto primordial satisfacer la necesidad generar
acciones coherentes y eficaces que satisfagan las exigencias del momento
histrico - social de Venezuela, y de este modo, comprometerse con el
desarrollo de una gestin que responda a sus necesidades e intereses de
acuerdo con su contexto, su historia y su cultura organizativa.

Visin de la Propuesta
Fortalecimiento de los directivos para la utilizacin de estrategias
gerenciales que le permitan lograr un desempeo laboral eficiente.

Misin de la Propuesta
Plantear estrategias y actividades adecuadas para formar a los directivos
Objetivos de la Propuesta

General
Lograr en Directivos del Municipio Las Mercedes, Estado Gurico el
Desarrollo de Habilidades y Destrezas Cognoscitivas para el desempeo de
funciones gerenciales.

Especficos
1. Proporcionar los instrumentos conceptuales y metodolgicos para que los
directivos y docentes en sus funciones, desarrollen todas aquellas

110

actividades de ajustes, de acuerdo al currculo de Educacin Inicial,

enmarcada en una concepcin de cambio.
2. Fortalecer la gestin escolar para que de manera eficiente se ejecute el
Proyecto Educativo Integral Comunitario, integrando a la comunidad
Educativa hacia la autogestin

a fin de lograr

la transformacin

de la

prctica pedaggica y mejorar la calidad de la educacin en los planteles

adscritos al proyecto.
3. Contribuir en la transformacin de la gestin escolar de manera directa y
participativa.
4. Actualizar en materia de Planificacin y Administracin Escolar a
Directivos y Docentes para que cumplan eficientemente la labor en el
quehacer educativo

Fundamentacin
La propuesta se sustenta tericamente en la Educacin Permanente, la
Andragoga y el constructivismo, bajo una visin holistica.

La

teora de la Educacin permanente, sustentada entre otros por

Tunnermann (1997), seala que hombre por su naturaleza aprende durante

toda la vida, el sujeto sometido a este proceso debe obtener herramientas
intelectuales que le permitan ajustar a la innovaciones que se dan sobre todo
es este momento de globalizacin del conocimiento.

Desde el punto de vista andrgogico, se basa esta propuesta en los

principios de la horizontalidad y la participacin .Se parte de la existencia de
una relacin de igualdad

entre el facilitador del taller y los directivos

participantes, para compartir decisiones, responsabilidades, tomando en

cuenta la capacidad, motivaciones personales de uno y otros, propiciando la
participacin individual y grupal.

111

Por su parte Vygostky, refiere que hay que darle importancia a la

integracin social del aprendizaje, el que est ntimamente interrelacionados
con el mbito socio-cultural por estar inmerso en el sujeto que aprende para.
Para la teora constructivita, las funciones psicolgicos superiores se dan
primero en el plano social y luego en el individuo, afirmando que los
conocimientos deben construirse no reproducirse, los directivos participantes
debern construir aprendizajes para llevarlos a la vida prctica. En este
sentido se hace necesario proponer un diseo de estrategias que permitan
mejorar el desempeo de las funciones directivas.

Factibilidad del Plan

Social. La propuesta tiene un propsito de tipo social, ya que pretende la
participacin libre y creadora de los ciudadanos, docentes, alumnos y
comunidad en general, logrando avances en la identidad institucional, donde
hay planteles que han recuperado colectivamente su historia y fortaleciendo
su capacidad de gestin descentralizada, construyendo espacios autnomos
en lo pedaggico, gerencial y comunitario.
Institucional. Tomando en cuenta a la comunidad como institucin, sta
conforma una organizacin con recursos humanos calificados, constituidos
por directores, docentes, alumnos, asociaciones de vecinos, comunidades
educativas y otras que dispone del Municipio las Mercedes, Estado Gurico
para garantizar el desarrollo del diseo de estrategias gerenciales dirigido al
mejoramiento del desempeo directivo.
Econmica. Partiendo de que la propuesta tiene como base un Plan
Estratgico, evidentemente no implica una derogacin significativa en las
partidas presupuestarias de los entes involucrados, ya que en el Municipio
Las Mercedes existe una comunidad multidisciplinaria. Conformada por

112

docentes, empresarios, comunidad, dispuestas a asumir el desarrollo de la

propuesta.
Evaluacin. La evaluacin de la propuesta es factible siguiendo las
estrategias establecidas para cada taller, los cuales se lograrn a travs de la
accin supervisora y sistemtica que realizar el personal responsable de
esta funcin, adems se pretende que al finalizar los mismos, se continu
con el acompaamiento y supervisin.

Fases a Seguir

Fase I: Sensibilizacin y Motivacin. Duracin: 12 horas

Taller 1:
Dinmica de grupo .Tcnica de Logotipos (Presentacin al grupo a
travs de un objeto o smbolo).
Exploracin de expectativas
Explicacin del taller
Establecer normas acuerdos y compromisos
Dinmicas para formar subgrupos
Intercambio de experiencias en el campo laboral
Desarrollar conceptos: Gerencia educativa, gerencia estratgica,
planificacin estratgica, rol del directivo en el siglo XXI
Fase II: Comunicacin

institucional para mejorar la eficacia

pedaggica. Duracin 24 horas.

Dinmica de grupo. Tcnica para la comunicacin: Desarrollando
habilidades para escuchar.
Comunicacin asertiva

113

 Proceso hablar- escuchar

Barreras de la comunicacin
Tipos de lideres
Valores personales y organizacionales
Expectativas. Qu aprend? para que me sirve lo que aprend?

Fase III Funciones del director planificacin, organizacin,

administracin de personal, dirigir, controlar. Duracin 40 horas
Dinmica de grupo. Tcnica de diagnstico y planificacin y trabajo
en equipo. La Baraja de la planificacin.
Rol del directivo en tiempos de cambio
Dar conocer la Misin de la Institucin
Identificar debilidades y fortalezas
Planificar partiendo de (debilidades y fortalezas)
Parmetros definidos por la institucin par confrontar resultados
alcanzados
Planificacin para la integracin escuela comunidad
Planificar actividades para la promocin de la participacin de la
comunidad en el Proyecto Educativo integral comunitario
Evaluacin de la planificacin
Actividades:
Intercambiar ideas e impresiones entre grupos.
Organizar grupos de trabajos dentro de los talleres.

114

Organizar grupos de trabajos, para elaborar el Proyecto Educativo

Integral Comunitario, cada institucin lo realizar en funcin a sus
necesidades e intereses.
Escoger miembros de cada grupo con el objeto de hacer una redaccin
de la versin preliminar del Proyecto.
Presentar el Proyecto en una plenaria.
Promover una discusin en torno al diseo presentado.
Realizar la versin definitiva del Proyecto.
Observacin: La realizacin de los talleres ser de manera individual en
cada institucin, en funcin de que cada una de ellas posee estructuras,
realidades y estn ubicadas en contextos geogrficos diferentes.

115

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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UPEL. (2008). Manual de trabajo de grado de especializacin maestra y

Tesis doctorales. Caracas, Venezuela 4t Edicin.

118

Anexos

119

CUESTIONARIO APLICADO A DIRECTORES

Estimado Colega:

El presente cuestionario tiene como objeto recopilar informacin, que

se destinar o procesar para los fines de una investigacin educativa.

Por esta razn, solicitamos su valiosa colaboracin a los fines de dar

respuesta a todas las proposiciones planteadas, de manera consciente y
objetiva, ya que los datos aportados por Usted sern un valioso aporte para
el xito de dicho estudio. La informacin expresada por Usted es de carcter
confidencial, por lo que se agradece responder con la mayor sinceridad, y no
dejar ningn tems sin responder.

GRACIAS,

120

PARTE I
INSTRUCCIONES:
A continuacin se presentan una serie de tems, relacionados con las
caractersticas personales y profesionales. Marque con una equis (x) en el
espacio subrayado segn sea el caso.
Datos del Director
1. Sexo ________ Femenino_________
2. Estado civil: Casada (o) ___Soltera(o) ___ Divorciada(o) ___ Viuda(o) ___
3. Situacin acadmica en la que se encuentra actualmente:
Bachiller docente____ Maestro normalista_____
Profesor egresado_______ Mencin_________
Licenciada en Educacin ____ Mencin__________ Postgrado_____
Especialidad en____________

Doctorado___________

Maestra en___________

otro ttulo____________

4. Aos de servicio en el sector educativo

1 a 5 aos____

6 a 10 aos____

15 a 20 aos___ Ms de 20 aos___

5. Aos de servicio como director

Menos de 1 ao __ 1 a 5 aos___ 6 a 10 aos___ 11 a 15 aos___
Ms de 16 aos___
6. Condicin del cargo
Director titular________ Director encargado____
Dependencia Nacional____ Estada_______ Autnomo____

121

PARTE II

INSTRUCCIONES:

Lea cuidadosamente c/u de los tems y marque con una equis (x) la
alternativa que ms se ajuste a su criterio de respuesta, de acuerdo a la
siguiente escala: Siempre (S), Casi Siempre (Cs), Algunas Veces (Av), y
Nunca (N).

N
tems

ENUNCIADOS

Es responsable de la tarea educativa

2
3

Distribuye los recursos disponibles en forma responsable

Orienta y asesora permanentemente al personal bajo su
responsabilidad
Estimula la creatividad para la resolucin de problemas
La comunicacin que se establece en la institucin permite
que los planteamientos expuestos por los docentes sean
tomados en cuenta
Se fomenta y promueve la comunicacin entre el personal
docente para crear un ambiente de armona
Procura desarrollar las comunicaciones entre la institucin y
su entorno
Se utiliza la comunicacin para motivar el personal docente
en el desempeo de sus funciones
Promueve la construccin de normas de convivencia
convocando a los docentes
Comunica a todos los docentes las normas vigente y
reglamento interno institucional para que sepan que se espera
de ellos
Comunica oportunamente al personal a su cargo decisiones
tomadas
Intenta generar grupos de trabajo comprometidos con la
accin educativa
Impulsa a los docentes a crear espacios de participacin con
padres y estudiantes
Delega responsabilidades entre los miembros del equipo
directivo y docente
Genera un clima de apertura y confianza para tratar las
situaciones conflictivas

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

122

Cs Av

N
tems

16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

ENUNCIADOS
Sustenta su autoridad en la capacidad de argumentar
La gerencia estratgica es til en el logro de los objetivos de
la institucin
Realiza reuniones diagnosticas para detectar los problemas
existentes en el plantel
Al planificar se identifican las fuerzas internas de la institucin
(debilidades y fortalezas)
Al planificar se identifican las fuerzas externas de la
Institucin (amenazas y oportunidades)
Planifica estrategias para promover los principios de
participacin y democracia dentro de la Institucin
conjuntamente con los docentes
Toma los resultados de la evaluacin del plan de accin para
establecer conectivos y guiar comportamientos de
mejoramiento
La Institucin posee parmetros definidos para confrontar los
resultados alcanzados con las metas educativas planificadas
Supervisa la ejecucin de los planes comparando los logros
con los objetivos previstos
Promueve la participacin de todos los actores de la
institucin en la elaboracin del Proyecto Educativo Integral
Comunitario
Fomenta la participacin de la comunidad educativa en cada
una de las fases de implementacin del Proyecto Educativo
Integral Comunitario
Coordina conjuntamente con la comunidad Educativa todo el
proceso de ejecucin del Proyecto Educativo Integral
Comunitario

28

Evala en que grado se esta cumpliendo la planificacin

29

Promueve el seguimiento y evaluacin permanente del

Proyecto Educativo Integral Comunitario
Aplica estrategias gerenciales para el buen funcionamiento de
la Institucin

30

123

Cs Av