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P U B L I C A T I O N

T R I M E S T R I E L L E

O C T O B R E - N O V E M B R E - D C E M B R E

2 0 0 5

Fascicule N 108a

Prvention du stress
dans la construction

Brochure destine aux employeurs

cnacdossier

Table des matires


Introduction ...........................................................................................................................................................................3
Quest-ce que la charge de travail/le stress? ...............................................................................................3
Sagit-il ds lors dun problme individuel?

..........................................................................................................4

Pourquoi une politique? ...............................................................................................................................................5


Quatrime trimestre 2005
Fascicule N 108a

Prvention du
stress dans la
construction
Brochure destine
aux employeurs

Un rel problme dans le secteur de la construction .........................................................................................5


Problmes de sant et risque derreur en augmentation ...................................................................................6
Une obligation lgale .......................................................................................................................................................6
Consquences conomiques ...........................................................................................................................................7
Investir dans une politique de prvention: une situation win-win ...........................................................7

Facteurs de stress au travail ......................................................................................................................................8


Les risques psychosociaux influent sur les troubles physiques ...................................................................10

Reconnatre les indicateurs dune surcharge de travail .....................................................................10


Approche pratique du stress ...................................................................................................................................11
tape 1. Susciter lintrt et ladhsion au projet ............................................................................................11
tape 2. Dtecter les problmes et poser le diagnostic..................................................................................12
tape 3. Inventorier les risques et laborer des solutions possibles ........................................................13
tape 4. Mettre les mesures en application . .......................................................................................................14
tape 5. Evaluer et corriger ........................................................................................................................................15

Reproduction autorise moyennant accord du CNAC.


Ces fascicules sont publis en
nerlandais sous le titre NAVB
dossier.
Les conseils publis par le
CNAC ne lengagent que dans
ltat de la rglementation et
de la technique et ne soustraient pas le lecteur lobligation de sinformer et au respect
de la rglementation.
Parat 4 fois par an.
Un exemplaire est envoy
directement aux dlgus
syndicaux des entreprises de
la construction en annexe du
CNAC info.
Les travailleurs peuvent
demander titre priv un
exemplaire gratuit par le
biais de leur organisation
syndicale et ce, jusqu puisement des stocks.
Commandes et tarifs :
voir www.cnac.be
ou dernire page CNAC info.
Dautres dossiers (anc. Notes
de Scurit Construction) sont
disponibles dans la mme srie.

Problmes frquents et solutions envisageables ...................................................................................16


Problme: Cadence de travail leve et peu de possibilits dadaptation ..............................................16
Problme : Beaucoup (trop) de tches fragmentes et spcialises .........................................................17
Problme: Connaissance et vision insuffisantes du processus de construction ....................................19
Problme: Longs dplacements de/vers le chantier .........................................................................................19
Problme: Mauvaise transmission de linformation/exigences contradictoires .....................................20
Problme: Pas de direction clairement identifie et peu de feed-back ....................................................20
Problme: Conditions de travail dangereuses et inconfortables..................................................................21
Problme: Logistique insuffisante (matriel/outillage)..................................................................................23
Problme: Comptences mal dfinies et absence dune politique de formation ..................................23

Annexes ...................................................................................................................................................................................25
Annexe 1 : Questionnaire TOMO (Travailleur et Organisation), version courte ....................................25
Annexe 2 : Petit test dauto-valuation de la charge de travail .................................................................28
Annexe 3 : Plan daction Stress au travail faisant partie du plan global de prvention...............29
Annexe 4 : Questionnaires ...........................................................................................................................................30

Pour en savoir plus ...................................................................................................................................................31

Le dossier Prvention du stress dans la construction est une publication du Comit National dAction pour la
scurit et lhygine dans la Construction, ralise en collaboration avec Prevent.
Une brochure destine aux travailleurs a galement t publie dans le cadre du prsent CNAC dossier.
Lengagement personnel de la direction, du management et des travailleurs concerns du groupe Van Roey et
de lentreprise Vandezande ont permis de raliser cette brochure pratique et adapte au secteur de la construction. Nous tenons ici les remercier particulirement pour le temps quils y ont consacr et pour leur
enthousiasme.
diteur responsable :

CNAC

Carl Heyrman - Rue Saint-Jean 4 1000 Bruxelles


Numro dinscription auprs de la Bibliothque Royale (dpt lgal) 2515
Le comit de rdaction de CNAC dossier veille la fiabilit des informations publies,
lesquelles ne pourraient toutefois pas engager sa responsabilit.
La reproduction des textes et des illustrations est autorise moyennant lautorisation
expresse de lditeur et la mention explicite de leur provenance.

Colophon
CNAC dossier est une publication trimestrielle du Comit National dAction pour la scurit
et lhygine dans la Construction (galement disponible en nerlandais NAVB dossier).

Rdaction :
Raymond Brems, Virginie Caverneels, Christian Depue, Patrick Franceus, Carl Heyrman,
Marc Junius, Vronique le Paige, Arlette Moonens, Luc Proesmans, Hans Raes,
Emmy Streuve, Isabelle Urbain, Nicolaas Van Leeuwen

Information et abonnement :
CNAC Rue Saint-Jean 4 1000 Bruxelles
Tl. : 02/552.05.00 - Fax : 02/552.05.05
E-mail : cnac@cnac.be - Internet : www.cnac.be

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Prvention du stress dans la construction - Brochure destine aux employeurs

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Introduction
Lors de la ralisation dun projet de construction, diffrents acteurs sont impliqus. Chacun a un
rle spcifique et dterminant jouer. Une bonne communication, un bon planning et une bonne
collaboration sont donc dune importance cruciale pour mener le projet bon terme.
Depuis quelques annes, les problmes lis une charge de travail leve et au stress sont de plus
en plus aigus dans le secteur de la construction. Dlais dexcution toujours plus courts, dplacements plus longs, nouvelles techniques et connaissances, flexibilit et sous-traitance, productivit
accrue, exigences de qualit en hausse, concurrence internationale, autant dvolutions qui touchent galement la construction. Tout cela nest pas sans effet sur les conditions et la charge de
travail des collaborateurs.
Une augmentation de la charge de travail et du stress ont un effet ngatif sur lefficacit du processus de travail et la productivit des travailleurs. En outre, cela peut conduire terme une augmentation du nombre daccidents du travail, un absentisme plus grand et une rotation accrue
du personnel. Cest pourquoi il est important de se pencher sur cette problmatique dans ce secteur.
Dans cette brochure, nous verrons plus en dtail ce que sont la charge de travail et le stress professionnel. Nous pinglerons galement quelles en sont les causes dans le secteur de la construction. De plus, un plan par tapes vous montrera comment aborder le problme du stress de manire
systmatique dans votre entreprise. Enfin, nous voquerons une srie de points sensibles trs frquents dans la construction et les solutions qui peuvent y tre apportes.

Quest-ce que la charge


de travail/le stress?
Une vie sans stress est une utopie. Chacun est expos quotidiennement la charge de travail et au
stress. Mais lorsque lon nous en demande trop et que la pression devient trop forte, les problmes
surgissent.
Les expressions charge du travail et stress au travail sont souvent utilises sans distinction, ce
qui peut tre source de confusion.
Une charge de travail trop leve se caractrise par le fait que les collaborateurs nont pas assez
de temps pour faire leur travail comme il se doit. Ils sont ainsi soumis, presque en permanence,
une forte pression. Une charge de travail trop leve mais galement trop faible est donc un lment dclencheur du stress. Celui-ci constitue ds lors la raction du collaborateur face une situation de travail menaante.
En gnral, lorsque nous parlons de stress au travail, nous pensons au stress ngatif. Or, le stress
nest pas toujours ngatif. Il existe aussi un stress positif qui peut entraner de meilleures prestations. Dans ce cas, la situation de travail est perue avant tout comme un dfi.

Capacit
de rsistance

Charge
de travail

Le stress ngatif se manifeste lorsque la situation est perue non comme un dfi, mais comme
une menace. Ce stress se caractrise alors par une rupture dquilibre entre la charge de travail
(p.ex. le temps disponible, le niveau de difficult de la tche, la concentration ncessaire) et la
capacit de rsistance du travailleur (capacit faire face).
Ce dsquilibre peut rsulter aussi bien dune sous-charge (p.ex. trop peu de travail ou travail
monotone) que dune surcharge. Dans les deux cas, il ny a plus de concordance entre les exigences qui sont poses au travailleur et ses capacits satisfaire ces exigences. Si cette situation
perdure, elle peut conduire au stress et, plus long terme, toutes sortes de troubles physiques
et mentaux.

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Prvention du stress dans la construction - Brochure destine aux employeurs

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Une famille heureuse peut constituer un tampon


pour limpact des facteurs de stress
Source : Het Domein Bokrijk

La perception personnelle du travailleur joue ici un rle essentiel.


En effet, un manque de temps ne conduit pas ncessairement une
surcharge et des exigences de travail trop basses nentranent pas systmatiquement une sous-charge.
Ce nest que lorsque le travailleur peroit de manire ngative les
stresseurs (causes objectives possibles comme une cadence de travail leve) lis la situation de travail quil en rsulte des effets
ngatifs, des ractions de stress et des problmes de sant. Quant
savoir o se situe la limite, cela varie dune personne lautre.
Chacun peroit la ralit sa manire. Tant lenvironnement
social que les caractristiques personnelles du travailleur
influent sur ce processus. Un environnement social positif a un
effet tampon sur la perception des stresseurs lis au travail. Le
soutien social apport par le conjoint, les enfants, les amis et les
collgues peut rduire limpact ngatif sur le fonctionnement physique et mental du travailleur. A linverse, des stresseurs prsents
dans la vie quotidienne peuvent influencer ngativement la perception quaura un travailleur
des stresseurs au travail.
Il est donc tout fait possible qu'une personne ressente du stress dans certaines activits, alors
quune autre personne nen sera aucunement affecte. Une fois enclench, ce processus est lorigine dun cercle vicieux. Les ractions et autres effets lis au stress conduisent en effet leur
tour une rduction de la capacit de faire face de la personne.
Figure 1: Le modle Michigan de Caplan

Environnement social

Stresseurs
objectifs
(exigences)

Stresseurs
subjectifs
(sentiments)

Raction
de stress

Consquences
possibles pour
la sant

Personnalit

Les ractions de stress ne se manifestent donc quaprs la perception subjective des facteurs de
stress externes, appels stresseurs. Cela signifie que le regard subjectif que le travailleur porte sur
sa situation de travail joue un rle dterminant dans lapparition ou non des ractions de stress.

Sagit-il ds lors dun problme individuel?

Le stress au travail peut tre un


symptme d'une organisation du
travail inadquate.

Non. Bien que les diffrences entre les personnes (personnalit, vie prive) jouent un rle dans
lapparition du stress, une charge de travail leve et un stress important sont les symptmes dun
problme organisationnel, et non dune faiblesse individuelle. Laccent doit donc tre mis, non sur
le travailleur individuel soumis au stress, mais sur ses causes possibles dans le travail. Tel est aussi
le raisonnement du lgislateur belge.
La Convention Collective de Travail n72 (CCT n72) relative la politique de prvention du stress
occasionn par le travail (AR du 21/06/1999, MB du 09/07/1999) met laccent sur laspect collectif de la politique de lentreprise en matire de stress.
Le stress y est dcrit comme un tat peru comme ngatif par un groupe de travailleurs qui saccompagne de plaintes ou de dysfonctionnements au niveau physique, psychique et/ou social et qui
est la consquence du fait que des travailleurs ne sont pas en mesure ou ne sestiment pas en mesure
de rpondre aux exigences et attentes qui leur sont poses par leur situation de travail.

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Prvention du stress dans la construction - Brochure destine aux employeurs

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Pourquoi une politique?


Les entreprises sous-estiment ou ignorent encore souvent les consquences directes et long terme
du stress. La prvention du stress nest souvent pas considre comme une priorit, entranant la
plupart du temps de lourdes consquences, tant sur le plan humain et social quau niveau lgal et
conomique. Les travailleurs constituent en effet le capital de votre entreprise. Ds lors, si les travailleurs sont confronts des problmes, lentreprise, elle aussi, connatra des difficults.

Consquences ngatives
pour l'entreprise

Un rel problme dans le secteur de la construction


Les points sensibles les plus vidents dans le secteur de la construction sont les dlais serrs, la
cadence de travail et la quantit de travail. Mais dautres facteurs, comme le peu dautonomie et
de possibilits dapprentissage, les mauvaises conditions de travail et le manque de soutien social
de la part des suprieurs, peuvent aussi engendrer un stress au travail dans ce secteur.
Secteur de la construction
(N=608)

Rfrence pour la Flandre


(N=11099)

Problmatique
%

Problme
important %

Problmatique
%

Problme
important %

34,6

15,9

31

12,8

Mauvaises conditions
de travail

33

14,5

12,1

4,5

Fatigue mentale
occasionne par le travail

31

11,9

28,9

10,2

Autonomie

27,2

7,3

20,8

7,3

Possibilits
dapprentissage

20,5

4,7

22,5

8,4

Charge de travail
importante

Source: Conseil conomique et social de Flandre, Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor, 2004

Lenqute mene par le Conseil conomique et social de Flandre (SERV - Sociaal-Economische raad
van Vlaanderen) auprs de 608 travailleurs du secteur de la construction (Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor, 2004) montre que pour quelque 35 % des participants, la charge de travail leve constitue un problme dans le secteur de la construction.
31 % des travailleurs de la construction estiment que la fatigue mentale occasionne par le travail est problmatique et pour prs de 12 % de ces travailleurs, il sagit mme l dun problme
important. Ce chiffre est bien plus lev que celui de rfrence pour la Flandre (28,9 % problmatique et 10,2 % problme important). Pour ce qui est de lautonomie dont les travailleurs peuvent
faire preuve durant lexcution de leurs tches, 27 % affirment avoir eu des problmes cet gard,
soit un tiers de plus que le chiffre de rfrence pour la Flandre (20,8 %).
Les mauvaises conditions de travail enregistrent galement un score important. 33 % estiment
quil sagit dun problme et 14,5 % dun problme important (conditions extrmement mauvaises).
Cest trois fois plus que les rfrences pour la Flandre (12,1 % et 4,5 % un problme important).
20,5 % des travailleurs du secteur de la construction estiment que la situation est problmatique
en matire de possibilits dapprentissage (possibilits dapprentissage insuffisantes). Pour
4,7 % des travailleurs de ce secteur, il sagit mme l dun problme important. 14,9 % des travailleurs estiment quils ne reoivent pas suffisamment de soutien de leur suprieur direct et 5 %
ont de mauvaises relations avec celui-ci.
Ltude European Survey on Working Conditions (2000)1, qui contient des chiffres sur le secteur de
la construction en Belgique, rvle que les travailleurs de ce secteur ont de moins en moins de
temps pour excuter leurs tches. La cadence de travail augmente donc lentement mais srement.
Les principaux facteurs qui font monter la cadence de travail sont - par ordre dimportance - la
demande externe manant par exemple dun client ou dautres entrepreneurs, les objectifs de production successifs et une surveillance plus stricte exerce par le responsable.
Les travailleurs signalent galement quil y a chaque jour des interruptions de travail contrariantes
dues non seulement la nature du travail, mais aussi aux demandes de clients, de collgues et de
responsables, ainsi qu un mauvais planning. Les tches rptitives sont galement trs importantes dans ce secteur. Ainsi, 67 % des personnes interroges affirment tre exposes des gestes rptitifs (main/bras) et pour 47 % de celles-ci, ces gestes rptitifs constituent lessentiel ou la plus
grande partie de leur travail. 25 % des travailleurs signalent quils doivent excuter des tches rptitives de moins de 10 minutes: cycle court de moins de 5 minutes pour 23,5 %, de moins dune
minute pour 19 %, de moins de 30 secondes pour 19 % et de moins de 5 secondes pour 14,7 %.
1

European Foundation for the Improvement of Working and Living Conditions (Dublin), European Survey on Working Conditions, 2000

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Prvention du stress dans la construction - Brochure destine aux employeurs

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Problmes de sant et risque derreur en augmentation
Conducteur de chantier:
Lors dactivits intenses,
je ressens souvent une tension
extrme et je ne dors
pratiquement pas la nuit.
Je passe dj mentalement en
revue le planning du lendemain.

Un excs de stress a pour effet daccrotre la charge mentale et physique. Les


travailleurs stresss ont plus tendance ruminer les problmes qui sont lis
leur travail. la longue, le plaisir que lon prouve dans le travail diminue, de
mme que la motivation. Ce qui peut, terme, dboucher sur des problmes
de sant: maladies cardiovasculaires, troubles digestifs, maladies infectieuses, maux de tte, insomnies, troubles de la concentration, dpression, burnout, pertes de mmoire, tensions motionnelles
Les travailleurs auront aussi plus de mal se concentrer, do une augmentation du risque derreur et daccidents du travail (graves).

Une obligation lgale


La mise en oeuvre dune politique visant prvenir la charge psychosociale est une obligation lgale.
Un employeur doit en effet pouvoir dmontrer que dans le cadre de sa politique de prvention, impose par la Loi sur le bien-tre au travail et ses arrts dexcution, il accorde une attention suffisante aux aspects psychosociaux du travail. Il doit, en outre, pouvoir prsenter des mesures concrtes visant viter et, le cas chant, remdier au stress dorigine professionnelle. La notion
de charge psychosociale (qui inclut le stress) figure ainsi parmi les piliers de la Loi sur le
bien-tre au travail. La scurit, la sant, lergonomie, lenvironnement interne, lembellissement, lhygine industrielle et le harclement moral et sexuel constituent les
autres piliers de cette loi.
Lemployeur est donc oblig dlaborer une politique portant sur le stress li au travail. Celle-ci doit sinscrire dans le cadre du systme dynamique de gestion des
risques de lentreprise. Sur la base dune analyse des risques, lemployeur doit
ds lors dtecter et analyser les risques (les stresseurs ou causes ventuelles du stress professionnel), prendre des mesures de prvention, valuer ces mesures et les corriger. Ces mesures doivent porter soit sur lensemble de lentreprise, soit sur le dpartement, soit sil est impossible de gnraliser - sur le poste de travail mme.
Pour la mise en oeuvre de ces mesures, lemployeur doit consulter et
demander la collaboration du SIPP et, si ncessaire, du SEPP. Il est galement tenu dinformer le comit PPT et de lui demander un avis pralable
concernant les diffrentes phases de la politique quil souhaite appliquer. Sil ny a pas de comit,
cest la dlgation syndicale quil devra sadresser.
Lemployeur doit en outre communiquer les informations ncessaires aux travailleurs. Ces informations doivent porter entre autres sur la nature des activits, lorganisation du travail, les possibilits de contact, les risques et les mesures visant prvenir ou limiter ces risques.
Les entreprises du secteur priv doivent de plus tenir compte de la CCT n 72. Cette CCT indique
dune part comment lemployeur doit mener une politique de prvention et dtermine dautre part
le rle des travailleurs et de leurs reprsentants.

Lgislation
Loi du 4 aot 1996 relative au bien-tre des travailleurs lors
de lexcution de leur travail
Convention Collective de Travail n 72 concernant la gestion
de la prvention du stress occasionn par le travail (30 mars
1999, CCT rendue obligatoire par larrt royal du 21 juin
1999, Moniteur belge du 9 juillet 1999).

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Prvention du stress dans la construction - Brochure destine aux employeurs

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Consquences conomiques
Il est clair que les consquences dune charge de travail excessive
Maon: Une bonne ambiance sur le
psent sur le rendement de lentreprise. Le stress, il est vrai, nest
chantier rend le travail d'autant plus
pas fait pour favoriser le climat de travail. Il conduit souvent des
agrable et favorise une bonne
conflits et des frictions entre collgues. De plus, des travailleurs
collaboration. Il y a plus de concertation
stresss sont plus souvent absents et cet absentisme est gnralement de longue dure.
informelle entre collgues, ce qui amliore
Par ailleurs, lorsque la pression est persistante, les erreurs devien- grandement l'efficacit dans le travail. Vous
nent plus frquentes, avec les consquences que cela suppose en
savez que vous pouvez faire appel vos
termes de scurit (accidents du travail en hausse) et de produccamarades si vous avez un problme.
tivit pour lentreprise. Mme les travailleurs les plus motivs et
les plus apprcis risquent alors de dcrocher. Dans ces entreprises, labsentisme et la rotation du personnel augmenteront, ce qui engendrera une pression supplmentaire pour les travailleurs restants. La qualit
du service sen trouvera affecte, les dlais ne seront plus respects, le travail fourni sera de moindre qualit et la satisfaction des clients diminuera.
Sur le chantier, une charge de travail excessive peut donner lieu des
problmes spcifiques qui auront des rpercussions entre autres sur la
planification du travail. Les travaux successifs ne se suivent plus de faon
parfaitement harmonieuse, des problmes doivent tre rsolus de faon
ponctuelle ou reports sur dautres quipes, il ny a plus assez de temps
pour la concertation et pour une bonne communication, les matriaux et
quipements ne sont plus livrs temps
Une entreprise qui est attentive ses travailleurs et la qualit du travail
est une entreprise o il fait bon travailler. Les travailleurs sont motivs et
transmettent cette image positive lextrieur de lentreprise. Par ailleurs,
une entreprise o lon aime travailler est davantage convoite par les travailleurs. Une telle entreprise a donc beaucoup plus de chances dattirer
les meilleurs lments.

Investir dans une politique de prvention: une situation win-win


Lattention porte aux stresseurs au travail est donc bnfique aussi bien pour lentreprise
que pour le travailleur individuel. Des tudes2 ont dailleurs montr quun investissement
dans la politique de bien-tre de lentreprise apporte plus davantages quelle noccasionne
de charges et que tout en dveloppant le bien-tre au travail, on accrot le rendement de
lentreprise.
Effets
Amlioration
des conditions de
travail
du climat social
du processus
organisationnel

Rsultats pour lorganisation


diminution des charges (absentisme, accidents, maladies)
meilleure image de lentreprise,
position sur le march du travail, satisfaction des clients
moins de rotation du personnel
hausse de la productivit

Responsable RH: En investissant dans


une politique portant sur le stress
professionnel, nous avons pu rduire
d'un quart l'absentisme pour cause de
maladie et ceux qui tombent malade
se rtablissent en gnral bien plus
vite. Vous pouvez imaginer ce que cela
reprsente pour notre productivit. Nos
collaborateurs sont plus satisfaits et
nous ne devons pas chaque mois nous
mettre la recherche de travailleurs
pour remplacer les malades.

Performances de
lentreprise

Politique en matire de stress

Objectifs de lentreprise

Effets
meilleure perception des risques
motivation plus
importante
participation
accrue

Rsultats pour lindividu


moins daccidents et de maladies
meilleure sant
amlioration de la qualit de vie
plus grande satisfaction dans le
travail

European Network for Workplace Health Promotion

European Network for Workplace Health Promotion: Healthy Employees in Healthy Organisations: Analysis of the effects of WHP. European
Agency for safety and health at work: Quality of the working environment and productivity, Research findings and case studies.

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Facteurs de stress au travail


En gnral, lorsquil est question de stress au travail, on songe avant tout un travail trop
lourd effectuer dans un dlai trop court. Une charge de travail trop leve constitue
en effet un facteur important de stress professionnel mais ce nest pas le seul. Il existe
une srie de critres objectifs lis au travail qui peuvent favoriser lapparition du stress
professionnel.
Songeons par exemple la subdivision des travaux de construction en une srie de
petites tches routinires, aux mthodes de travail et technologies en volution perptuelle, la collaboration avec diffrents intervenants
Les causes du stress au travail sont appeles stresseurs. Le stress ngatif est considr, la plupart du temps, comme tant le rsultat de la perception par le travailleur
de trois dimensions de son travail: les exigences du travail ou la charge de travail,
les possibilits dadaptation du travail et le soutien social. Dans ce modle mis au
point par Karasek, ces trois dimensions peuvent intervenir dans toutes sortes de combinaisons et sinfluencer mutuellement. Cest lorsquil ny a plus dquilibre entre eux
que des problmes peuvent surgir.
Figure: Ce modle a t mis au point par Karasek. Il met lui aussi laccent sur les stresseurs qui sont
propres lorganisation du travail et non sur les caractristiques individuelles du travailleur.

Exigences du travail

Possibilits
dadaptation

Coffreur: Certains jours,


il y a vraiment trop peu de travail
par rapport au nombre de
travailleurs prsents. Je trouve
cela presque aussi ennuyeux que
d'avoir trop de travail.

Les exigences du travail font rfrence la charge de travail, la quantit,


la cadence, la charge physique, aux aptitudes et la concentration requises ... Ce qui importe ici, cest le degr dintensit avec lequel les diffrents
facteurs de stress au travail se manifestent et la manire dont ils sont perus
par les travailleurs concerns.

Exemples

Conducteur de chantier:
Les dcisions du matre
d'ouvrage et de l'architecte se
contredisent souvent. On
voudrait commencer prparer
le travail mais il y a toujours
quelque chose qui change.
Cela demande beaucoup
de temps et de concentration
aux collaborateurs.

quantit de travail
timing
cadence de travail
degr de difficult
connaissances et
aptitudes requises
concentration

Soutien social

Facteurs possibles du stress


travail routinier d une subdivision extrme des tches
trop de travail certains moments (p.ex. l'ouverture d'un chantier)
et trop peu d'autres
une cadence de travail trop leve (trop de tches diffrentes sur un
court laps de temps)
travail trop simple/monotone
rpter les mmes gestes brefs sans interruption (p.ex. jointoyage)
exigences contradictoires/ordres peu clairs (p.ex. le conducteur de
chantier et le contrematre donnant des ordres contradictoires)
mauvais planning
substances dangereuses (p.ex. ciment)
travail dangereux (p.ex. commander la grue tour, travaux de toiture)
bruit (p.ex. meule)
vibrations (p.ex. marteau-piqueur, engins de chantier)
clairage insuffisant (p.ex. cages d'escalier)
tempratures extrmes, courants d'air, mauvaise ventilation, humidit
de l'air leve
position de travail difficile (p.ex. travailler au-dessus du niveau de la
tte)/travail lourd (p.ex. levage de charges)
horaires de travail et temps de repos

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Prvention du stress dans la construction - Brochure destine aux employeurs

cnacdossier
Intrimaire : Aujourd'hui,
on n'a plus le temps de donner
quelques explications
supplmentaires. Mon chef et
mes collgues s'attendent ce
que je sois directement
oprationnel 100 %.

Les possibilits dadaptation concernent la manire dont le travailleur peroit


le degr dinfluence et de contrle quil peut exercer sur son travail. Un manque
de possibilits dadaptation ou dautonomie dans lexcution des tches peut
constituer une importante source de stress au travail. Cela prive en effet le travailleur de la possibilit dinfluer activement sur sa situation. cet gard, les possibilits sont gnralement plus vastes dans les fonctions suprieures que dans
les fonctions subalternes. Dans la construction, par exemple, les activits sont
parfois subdivises en une srie de petites tches et les tches dexcution sont
strictement spares des tches dorganisation. Cela peut conduire des gestes
trs rptitifs qui doivent tre excuts en un temps trs court. Une cadence de
travail impose par la rduction des dlais dexcution et de livraison peut galement avoir des rpercussions au niveau de la charge psychosociale.

Plafonneur: Aprs une journe de plafonnage,


jai souvent des douleurs insupportables aux paules et dans la nuque.
Le lendemain, je peux peine bouger.
Exemples
organiser soi-mme
son travail
organiser soi-mme
son poste de travail
libert de dcision
autonomie dans la
rpartition du travail
capacit
dapprentissage

Facteurs possibles du stress


manque d'autonomie
aucune possibilit de formation
difficult obtenir les bons quipements de travail (p.ex. outillage
inadapt) et de protection individuelle (p.ex. pas de bouchons
d'oreille disponibles)
peu de possibilits d'avancement
peu de possibilits dorganiser soi-mme le planning
pas de possibilit d'amnager soi-mme le poste de travail, pas
d'intimit

Le soutien social indique dans quelle mesure les travailleurs se sentent soutenus par leurs collgues directs et leur hirarchie. Il sagit la fois du soutien dans lexcution des tches mais aussi du soutien motionnel et des
marques de reconnaissance. Un soutien social insuffisant peut tre source de
stress. A linverse, en renforant ce soutien, on peut crer un effet tampon
et limiter lapparition du stress. Un travailleur qui peut compter sur ses collgues et ses suprieurs sera ds lors moins vite sujet aux troubles lis au stress.
ExemplesFacteurs possibles du stress
Exemples
relation avec la
hirarchie
relation avec les
collgues directs
possibilit de
concertation
raction face aux
problmes

Conducteur de chantier:
Le responsable coute attentivement
mais il est souvent absent et n'apporte
donc pas toujours le soutien
ncessaire. De ce fait, on doit souvent
se dbrouiller avec les moyens
du bord.

Facteurs possibles du stress

faible rmunration, primes


inscurit de l'emploi
mauvais management
mauvaises relations entre collgues
manque de soutien social
comportements indsirables (violence, harclement)
discrimination (origine, murs, sexe)

Coffreur : De temps en temps, un mot d'encouragement ou d'apprciation


de la part du contrematre, cela peut faire des miracles et vous redonner du
cur l'ouvrage. Malheureusement, quand il y a un ppin, on se retrouve
souvent seul. la longue, c'est dcourageant.
Conclusion
Les tudes montrent quune charge de travail leve nengendre pas systmatiquement du stress. Si cette charge est compense par le fait
quen cas de problme, le travailleur peut, dans une large mesure, organiser lui-mme son travail et/ou faire appel des collgues ou
ses suprieurs, le stress se manifestera moins vite.
Pour viter et limiter les effets d'une charge de travail trop leve, il faut donc agir sur ces trois dimensions. Il est en effet tout aussi
important de contrler et dlargir les possibilits dadaptation que de renforcer le soutien social ou de matriser les exigences par rapport son travail.
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Maon : Avec la concurrence dans
le secteur, nos journes de travail
nont pas augment, mais bien le
rythme de travail. Chez nous, les
pauses sont fixes: 8 heures, une
pause dune dizaine de minutes est
prvue; 10 heures, nous avons une
demi-heure de pause. Si quelquun ne
sait pas suivre le rythme ou commet
trop derreurs, on lui fait comprendre
quil nest pas le bienvenu.
Chaque jour, on espre quil ny aura
pas dimprvu, sinon on est bon pour
rester le soir. Le planning est
tellement serr quau moindre
vnement imprvu,
tout est chamboul.

Les risques psychosociaux influent sur les


troubles physiques
Un autre fait marquant est que dans certaines situations de travail, la charge
psychosociale augmente le risque de problmes de sant. Ainsi, les situations
professionnelles o les exigences sont leves, les possibilits dadaptation
rduites et le soutien social limit, favoriseraient les troubles au niveau du
dos, des paules et de la nuque ainsi que les affections cardiovasculaires.

Reconnatre les indicateurs


dune surcharge de travail

Avant de pouvoir sattaquer aux problmes, il faut videmment pouvoir les


identifier et les reconnatre. Pour ce faire, une srie de symptmes ont valeur
de signal. Il est donc important de les reconnatre pour dtecter au plus vite
le stress et pouvoir y remdier. Tant les dirigeants que les collaborateurs doivent y tre attentifs. Un dpistage prcoce permet en effet dviter que les
problmes samplifient et entranent des consquences irrversibles.
Gardez lesprit que tout le monde ne ragit pas de la mme manire. Lun ragira en modifiant son
comportement, tandis que chez lautre, les troubles seront plutt de nature mentale ou physique.

Votre entreprise est-elle soumise au stress et une surcharge de travail?


Les indicateurs suivants sont-ils prsents dans votre entreprise ?
Dans l'entreprise
les travailleurs malades sont plus nombreux et/ou plus frquents
il y a une rotation de personnel importante
les travailleurs font souvent des heures supplmentaires
des travailleurs se plaignent rgulirement d'une surcharge de travail
depuis quelque temps, les travailleurs sont moins impliqus dans leur travail/font preuve de moins
d'initiative
on commet davantage d'erreurs
la productivit et la qualit du service sont en recul
les clients se plaignent plus
on constate une augmentation des cas de harclement, dagression
les accidents du travail sont clairement en hausse
Parmi les travailleurs
Je constate que:
les travailleurs sont plus irritables, se disputent avec des collgues ou manquent de concentration
certains se plaignent de fatigue, de maux de tte frquents, de douleurs au niveau du dos, de la
nuque et des paules, d'insomnies
les collaborateurs boivent plus
certains ont l'air abattu
les collaborateurs ne sont plus motivs/enthousiastes
certains ont plus de mal prendre des dcisions, sont plus hsitants

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Approche pratique du stress


Condition pralable
L'approche du stress et d'une charge de travail problmatique doit senvisager dans le cadre dun
processus. Il est ds lors important de traiter lanalyse et lapproche des problmes non pas de
manire isole, mais en les intgrant dans lapproche globale de la gestion des risques de lentreprise. En effet, une approche fragmente ne vous apportera que des succs court terme.

tape 1
Susciter lintrt et
ladhsion au projet
tape 5
valuer et corriger

tape 4
Mettre les mesures
en application

Condition pralable
Intgrer dans un
systme global de
gestion des risques

tape 2
Dtecter les problmes
et poser le diagnostic

tape 3
Inventorier les risques et laborer
des solutions possibles

tape 1. Susciter lintrt et ladhsion au projet


Il est avant tout important que ce thme suscite un intrt et que le projet soit soutenu par toute
lentreprise. Soyez lcoute des aspirations et des attentes de la direction. veillez lintrt en
formulant des objectifs ralisables. Pour la russite du projet, une approche top-down est tout
aussi indispensable quune approche bottom-up. Top-down, parce que sans un engagement
durable de la direction de lentreprise, le projet est demble vou lchec. Les dirigeants jouent
en effet un rle dexemple dans lentreprise et sont les seuls pouvoir oprer des changements
structurels. Bottom-up, parce que vous nobtiendrez pas plus de rsultats sans la collaboration
et limplication des travailleurs, notamment pour lidentification des facteurs qui engendrent le
stress.

Top-down et bottom-up

Linformation et la formation de la ligne hirarchique jouent en cela un rle trs important. Les
cadres doivent en effet contribuer intgrer la prise en compte de la charge psychosociale tous
les niveaux de lentreprise. Ceci peut se faire par le biais dune vido bien conue, dune table
ronde, Une bonne stratgie consiste lier la politique de prvention du stress un aspect de la
politique pour lequel lentreprise connat dj un succs et qui bnficie du soutien de la direction, des cadres et du personnel.
Limplication et lenthousiasme de la direction et des cadres sont des facteurs essentiels pour la
russite dune politique de prvention. Il sagit ensuite dinformer et de sensibiliser les travailleurs.
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Groupe de pilotage

Ds que le projet bnficie du soutien de la direction, il est recommand de faire preuve dinitiative afin de montrer clairement quil ne sagit pas de paroles en lair. Dans une politique en matire
de stress, il convient galement de procder de manire interdisciplinaire. Il est utile, cet effet,
de mettre en place un groupe de pilotage. Ce groupe peut runir des reprsentants des travailleurs,
lemployeur, un reprsentant du service du personnel, le conseiller en
prvention, des travailleurs des diffrentes divisions de lentreprise et
ventuellement des experts externes, comme un reprsentant du Service Externe pour la Prvention et la Protection au travail. Ces personnes ont pour mission de diriger, daccompagner, dvaluer et, si
ncessaire, dapporter des corrections. Elles garantissent galement
la communication et la continuit au fil des diffrentes tapes.

Communication
La russite des mesures prises dpend dans une large mesure de
la manire dont les informations sont communiques aux travailleurs. Ds lors, fixez au pralable la forme que prendra cette
communication et utilisez les canaux d'information disponibles
dans l'entreprise. Comme tout changement suscite des rsistances, il est essentiel que les travailleurs soient activement impliqus dans ce processus. Expliquez par des arguments valables les
avantages que peuvent leur apporter les changements. Communiquez rgulirement sur l'avancement du projet et laissez les travailleurs s'exprimer et faire des suggestions.

Il est important que les travailleurs aient voix


au chapitre !

tape 2. Dtecter les problmes et poser le diagnostic

Collecter les donnes


disponibles

Toute entreprise a facilement sa disposition des indicateurs relatifs au stress et ses facteurs
connexes. Ces donnes permettent souvent de dresser un premier tableau de la situation dans lentreprise. On les retrouve par exemple dans les rapports du conseiller en prvention, dans les statistiques des accidents du travail, dans les chiffres relatifs labsentisme, la rotation du personnel, au nombre dheures supplmentaires et aux jours de cong non utiliss, dans les
informations collectes par le mdecin du travail Les signaux et les plaintes du personnel ou des
reprsentants des travailleurs peuvent galement contenir des informations importantes.
Pour pouvoir faire une analyse prcise des problmes, vous pouvez complter ces donnes en ralisant une tude des facteurs de stress objectifs et subjectifs qui sont lis au travail. Pour une
analyse minutieuse, il convient dtudier ces deux catgories.

Conseils :
A partir de la page 16, vous trouverez une srie de problmes que lon rencontre frquemment dans le secteur de la construction ainsi que des solutions envisageables
Dans l'annexe 1 figure une version abrge de la liste TOMO avec des actions ventuelles
mettre oeuvre pour dtecter et rsoudre une srie de problmes.

Stresseurs objectifs

Perception subjective

Les stresseurs objectifs sont gnralement rpertoris laide dune check-list visant enregistrer
les diffrentes caractristiques du travail. Une valuation de ces caractristiques permet dapprcier la qualit du travail.
Lune de ces check-lists est la liste de contrle TOMO (Travailleur et Organisation) (TNO, Van Orden
et Gaillard, 1994).
La perception subjective peut tre mesure laide de questionnaires que les travailleurs remplissent individuellement ou en groupe. Comme lont montr les chapitres prcdents, il est impossible destimer le risque de ractions de stress ngatives sans tudier galement la perception des
collaborateurs. Les excutants, qui connaissent bien le travail et savent o se situent les problmes ventuels, sont en effet les vritables spcialistes du travail. Le travailleur indique lui-mme,
via le questionnaire, ce quil considre comme incommodant et stressant. Veillez garantir lanonymat lors de la collecte des donnes. Le but est en effet didentifier clairement les problmes, et
non de stigmatiser les soi-disant dnonciateurs. Pour ce faire, il existe de nombreux questionnaires. Vous trouverez en annexe 4, une liste reprenant certains de ces questionnaires accompagns
dune brve description.

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Avantages du questionnaire:
En ayant recours au filtre humain, vous envisagez le systme de travail dans son ensemble.
Ax essentiellement sur la pratique.
Forte implication de tous les membres de lentreprise. Afin de favoriser leur implication et leur
soutien lors des diffrents changements, il est important de demander galement aux travailleurs
de proposer des solutions aux problmes quils signalent.
Vous pouvez utiliser les rsultats comme un instrument de gestion pour contrler leffet de certaines mesures (avant/aprs).

Limites:
Le nombre de travailleurs interrogs doit tre suffisant par rapport la taille du groupe sur lequel
porte votre tude.
Le questionnaire doit tre ralis par un expert.
Pour viter que le questionnaire devienne un cahier de dolances dans lequel les travailleurs
expriment leur mcontentement, il faut informer les travailleurs du but poursuivi et de la suite
du processus. Il est en effet important de ne pas susciter des attentes qui ne pourront tre rencontres et de communiquer en retour les rsultats de lenqute.
Il est prfrable dviter de soumettre le questionnaire aux travailleurs dans une priode de rorganisation ou dans une situation conflictuelle.

tape 3. Inventorier les risques et laborer des solutions possibles


Une fois le tableau de la situation dress, un aperu des risques dans lentreprise peut tre tabli.
Ceci fera de prfrence lobjet dun rapport dont les rsultats seront transmis la dlgation syndicale, au Comit PPT et aux travailleurs. Identifiez les points qui ncessitent ou non un changement. Quelles causes sont lies la structure de lorganisation, la fonction ou aux collaborateurs
mmes?
Au cours de cette phase sont aussi dfinies les mesures visant liminer les risques. Il convient
de tenir compte ici des consquences ventuelles, tant positives que ngatives quelles pourront
engendrer. Classez les mesures selon un ordre de priorit et traduisez-les ensuite en objectifs
concrets.
Une bonne politique de prvention agit diffrents niveaux: au niveau de lorganisation, de
lquipe et de lindividu. De plus, dans lapplication des mesures de prvention, lemployeur doit
respecter une certaine hirarchie. La devise mieux vaut prvenir que gurir figure au 1er rang de
cette hirarchie. La prvention primaire doit donc toujours avoir la priorit sur les mesures visant
limiter les dommages (secondaires) et sur les mesures complmentaires (tertiaires). En choisissant les mesures, mettez donc laccent avant tout sur les mesures de prvention organisationnelles et primaires, et compltez-les par des mesures
des autres niveaux (voir le tableau).
Les mesures primaires visent les causes, c.--d.
quelles prviennent les stresseurs. Il peut sagir de
ramnager les postes de travail, de modifier lorganisation du travail, de prvoir une concertation
suffisante entre les diffrents niveaux au sein de
lentreprise, etc.
Les mesures secondaires et tertiaires sattaquent
aux consquences.
Les mesures secondaires visent limiter les dommages, p.ex. en renforant la capacit de rsistance par le biais dune formation.
Les mesures tertiaires agissent de manire curative et visent rparer les dommages occasionns
par le stress li au travail.
Exemples : accompagnement psychologique, remise
au travail des victimes
Mieux vaut prvenir que gurir

Aperu des problmes et


des mesures

Hirarchie de la prvention

Conseil :
Conseil: A partir de la page 16, vous trouverez une srie de risques spcifiques et de mesures
organisationnelles envisageables pour le secteur de la construction.

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Primaire

Secondaire

Tertiaire

Organisation viter/rduire les stresseurs


dans le travail ou
l'organisation
dfinir les fonctions, amliorer
lenvironnement de travail
(scurit, ergonomie),
amliorer les conditions de
travail (salaire, horaires,
dveloppement de carrire),
amliorer les relations de
travail, optimiser la politique
de recrutement

Revoir la dfinition des


fonctions
Organiser la promotion de
la sant au travail

Actions spcifiques pour


les groupes affects

Individu

Formation visant
accrotre la capacit de
rsistance individuelle
Apprendre grer le stress

"Rtablissement sur
mesure"
Gestion du stress
'Employee Assistance
Programs'

viter les problmes: mode de


vie sain, adquation entre la
personne et le travail, quilibre
entre vie familiale et vie
professionnelle

tape 4. Mettre les mesures en application


Plan d'action

Quick-wins

tablissez un plan daction pour la mise en oeuvre des


mesures retenues et tenez les parties concernes rgulirement informes. Dterminez le rle et la tche de chacun dans lensemble du processus. La franchise et la communication, la participation et une bonne prparation sont
en effet des conditions essentielles pour mener bien ces
changements.
Certaines mesures, sans tre vraiment radicales, permettent dobtenir de bons rsultats court terme. De telles
mesures peuvent tre instaures en premier lieu. Mais il est
galement important de ne pas rechercher uniquement un
profit immdiat et denvisager aussi des changements plus
en profondeur.

Avant dappliquer les mesures


choisies lensemble de lentreprise, vous pouvez dabord les
exprimenter au sein dun projet
pilote mis en place dans un service ou sur un chantier. Ceci permet de faire des valuations
intermdiaires et de rectifier le tir
si ncessaire.
Grce un planning divis en
phases distinctes et dcrivant les
mesures court et long terme,
vous pouvez aussi mettre en oeuvre ces mesures par tapes successives.
En annexe 3, vous trouverez un
instrument pour l'laboration
d'un plan d'action.

La direction joue un grand rle dans la mise en oeuvre des changements (structurels). Le soutien
du conseiller en prvention, du Comit et du HRM sont tout aussi importants. Pour lexcution du
plan daction, prvoyez les moyens et les personnes ncessaires.

4 principes pour un plan d'action


Concret: rattachez chaque objectif une mesure claire et une action spcifique
Raliste: la mesure doit tre pertinente, ralisable et axe sur le rsultat
Mesurable: le rsultat doit tre mesurable; prcisez de quelle manire il doit tre mesur
Limit dans le temps: fixez toujours un dlai pour chacune des actions excuter

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tape 5. Evaluer et corriger
Lorsque les mesures ont t appliques pendant un certain temps, elles doivent tre values. Souvent nglige, cette tape nen revt pas moins une grande importance. La gestion de la charge de
travail et du stress est un processus continu. Des valuations rgulires mettent en lumire lefficacit des mesures et du plan daction et fournissent aussi des informations sur les points corriger. Sur cette base, des activits de suivi peuvent alors tre programmes.
Check-list : Facteurs de succs critiques
Suscitez lintrt et ladhsion au projet.
Assurez une prvention durable et le soutien de la direction.
Adoptez une approche top-down pour sensibiliser lentreprise et instaurer des mesures de manire
efficace.
Les personnes-cls au sein de lorganisation doivent tre conscientes de leur rle dexemple. Les
mesures ne pourront aboutir que si elles soutiennent activement le projet.
Accordez une attention particulire aux cadres infrieurs et moyens. Ils sont en effet les plus proches des travailleurs et jouent un rle charnire important dans le processus de changement.
Adoptez une approche participative pour dresser linventaire des problmes et des risques.
La franchise et la participation sont trs importantes. Informez au pralable les reprsentants des
travailleurs et le service du personnel. La clart sur les objectifs atteindre permettra dviter que
les travailleurs souponnent un agenda cach. Dautre part, les travailleurs doivent avoir le sentiment
quils peuvent exprimer des critiques sans que cela puisse affecter leur carrire. Veillez garantir
lanonymat lors de la collecte des donnes.
Consacrez le temps ncessaire la manire dont se droulera la communication.
Si lapplication des mesures doit intervenir dans plusieurs divisions, veillez ce que cela se fasse de
faon claire et ordonne.
Prparez soigneusement les mesures techniques et organisationnelles. Suivez-les attentivement.
vitez les maladies de jeunesse qui sapent la confiance quant un rsultat favorable.
Essayez denregistrer rapidement un premier rsultat qui soit parlant. Il peut revtir une fonction
symbolique importante et renforcer la confiance et la motivation.
Tout processus de changement radical, comme les innovations technologiques et organisationnelles,
peut galement engendrer du stress au travail. Cest pourquoi il est important que ces changements
soient correctement encadrs.

En 5 tapes vers une politique de prvention


Condition pralable
Envisagez la prise en charge du stress dans le cadre dun processus. Intgrez-la dans la politique
globale de gestion des risques de lentreprise.
Etape 1. Susciter lintrt et ladhsion au projet
Engagement de la direction de lentreprise et des travailleurs

Etape 2. Dtecter les problmes et poser le diagnostic


Collecter les donnes disponibles et faire linventaire des facteurs de stress
Etape 3. Inventorier les risques et laborer des solutions possibles
Travailler diffrents niveaux et tenir compte de la hirarchie de la prvention

Etape 4. Mettre les mesures en application


Etablir un plan daction et dterminer qui fait quoi en rflchissant aussi bien court
terme qu long terme
Etape 5. Evaluer et corriger
Evaluer lefficacit du plan daction et des mesures et corriger si ncessaire

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Problmes frquents et
solutions envisageables
Pour faire en sorte quune situation de travail samliore, il y a diffrentes manires de procder.
Mais pour obtenir un bon rsultat, il est important que lentreprise sattaque aux causes d'une
charge de travail trop leve.
Vous trouverez ci-dessous une srie de problmes frquents dans le secteur de la construction et
une srie de solutions envisageables ainsi que des recommandations. Ces problmes sont souvent
lis. Cest pourquoi une approche intgre, prenant en considration tous les aspects du travail,
est indispensable.

Problme: Cadence de travail leve et peu de possibilits dadaptation


Les entreprises de la construction sont tributaires du march et doivent pouvoir ragir rapidement.
Au cours de ces dernires annes, on a observ une volution vers des dlais de livraison plus
courts, do une pression sur la cadence de travail. Cette situation, combine
de nombreux changements dans les plans ou labsence de plans, dbouche
sur des moments dactivit intense. Dans ces conditions, il est souvent impossible de prparer et dexcuter correctement le travail. Il est ds lors essentiel que
le matre douvrage, son architecte et son ingnieur aient parfaitement conscience des consquences pour le personnel dexcution et sen tiennent rigoureusement aux dlais fixs. Il est galement primordial d'impliquer le coordinateur de
scurit-projet ds la phase d'tude du projet.
La prise en compte de ces changements au dernier moment demande en effet beaucoup de temps et de concentration de la part des intresss. Cela nuit forcment
la qualit du travail fourni. Plus la succession de tches imprvisibles est frquente, plus lourde sera la charge pour les travailleurs.
Une cadence de travail leve nest pas toujours problmatique et on ne peut
pas toujours lviter. Sil y a suffisamment de possibilits dadaptation et de
soutien social, il est fort possible que les travailleurs ne peroivent pas la
cadence leve comme un facteur de stress, mais plutt comme un dfi. Cela
bien sr condition que lon reste dans des limites acceptables et que la situation ne devienne pas permanente. En effet, une cadence leve peut favoriser
les situations dangereuses et les erreurs. Il est donc essentiel davoir des dlais
ralistes, de bnficier dune certaine marge de manuvre dans lorganisation du
travail et dans la rsolution des problmes et de ne pas dpendre exclusivement des
autres pour excuter le travail.
Stresseurs
Consquences
potentiels dans la
possibles
situation de travail
Cadence de travail
leve

Peu de marge de
manoeuvre

Stress
Erreurs
Situations
dangereuses
Maladie
Frustration

Recommandation/solution envisageable
- tablissez un planning clair et raliste dcrivant
clairement les diffrentes tapes (qui doit fournir quoi et
quel moment).
- Prvoyez aussi un planning dcisionnel reprenant les
dcisions que le matre d'ouvrage doit prendre pour
arriver respecter le dlai fix. Passez-le en revue lors de
chaque runion avec la direction. Dsignez un
responsable de la coordination pour suivre ce planning de
prs. Soyez ferme sur ce point.
- Veillez ce que les collaborateurs aient suffisamment de
marge de manuvre/autonomie pour excuter leur tche
et rsoudre eux-mmes les problmes.
- Prvoyez une concertation et des possibilits de contact
avec les cadres et entre collgues.
- Limitez les heures supplmentaires.
- Prvoyez suffisamment de priodes de rcupration et de
pauses.
- Prvoyez assez de temps pour prparer le travail et
fournir un travail de qualit.
- Prvoyez une formation lors de l'introduction de
nouvelles techniques et de nouveaux matriaux.
- Veillez insrer suffisamment de zones tampon' dans le
planning pour pouvoir faire face aux impondrables.
-

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Problme: Beaucoup (trop) de
tches fragmentes et spcialises
La fragmentation du travail en une srie de petites tches dont chaque collaborateur doit excuter une partie est depuis longtemps une mthode
de division du travail prouve. Mais une subdivision trop pousse peut toutefois avoir pour
consquence dinfliger au travailleur un travail
rptitif et peu stimulant. A court terme, cela
peut donner limpression dune plus grande efficacit et productivit, mais cela limite les possibilits de moduler le travail. Le travailleur
risque donc dtre plus vite dmotiv et moins
impliqu dans son travail.
Les travailleurs qui ont purement une fonction
dexcution ne doivent pratiquement plus rflchir ce quils font et napprennent plus grandchose. Cette troitesse de la fonction conduit
une dqualification et une perte de polyvalence. Ceci alors mme que lapprofondissement
des connaissances et lacquisition dune exprience sont des lments cruciaux pour la motivation des travailleurs.

Coffreur: Chez nous, chacun a une tche spcifique bien prcise:


il y en a un qui construit le coffrage, un autre qui assure ensuite le montage,
un autre encore qui place les armatures Cela permet de travailler plus
efficacement et plus rapidement. Du moins tant que tout tourne rond.
Vu que chaque travailleur dpend de lautre, sil y a un imprvu qui surgit,
cest tout le planning qui est chamboul. Les autres travailleurs doivent
alors se tourner les pouces et faire aprs des heures supplmentaires
pour rattraper le temps perdu.

Stresseurs
potentiels dans la
situation de travail
Fragmentation
pousse des tches
Tches 'troites'
(p.ex. uniquement
tches d'excution)

Consquences
possibles

Le rejointoyage de murs longueur de journe


est un travail rptitif qui peut engendrer une
certaine dmotivation

Recommandation/solution envisageable

Manque de stimulation Prvoyez


(travail monotone)
- un roulement dans les tches: les travailleurs
Manque d'implication
changent priodiquement de tches d'excution
- un largissement des tches: p.ex. regroupez
ensemble plusieurs tches d'excution
- un enrichissement des tches: c.--d. des tches
'larges' ou 'compltes': travail comportant la
Charge excessive due fois des tches de prparation, d'excution et de
la cadence impose
soutien. De cette manire, le travailleur sera plus
mme de dterminer lui-mme la division du
travail et d'assurer une certaine variation. Il sera
aussi plus apte largir ses connaissances et son
exprience.
- Faites participer les personnes la rflexion via
des toolbox meetings et ne rservez pas les tches
d'organisation aux seuls cadres.
Peu de possibilits
- Essayez, autant que possible, de travailler avec
d'adaptation et
des quipes autonomes en mettant l'accent sur la
d'apprentissage
ralisation complte d'un produit ou d'un
composant plutt que sur une division en tches
Charge physique
spcialises et successives.
accrue en raison, p.ex.
du travail rptitif

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Chef dquipe : En voulant soulager les conducteurs de chantier, on assume
toujours plus de responsabilits. En soi, cela ne me drange pas. Mais l'accord
du conducteur de chantier reste ncessaire pour la moindre dcision qui doit
tre prise, de la commande aux modalits d'excution. Et ce, alors que le
conducteur de chantier est souvent absent. Cela ralentit inutilement le travail,
tel point que les dlais ne sont pas toujours respects et que je me fais
rappeler l'ordre.
Pour apporter plus de variations dans le travail, on peut choisir de faire tourner les gens de manire
flexible entre les diffrents projets et les diffrentes tches. Mais cela peut aussi comporter un
risque. Si lon ne tient pas suffisamment compte dune rpartition quilibre des travailleurs entre
les diffrentes quipes, il peut en rsulter des tiraillements pour attirer les meilleurs lments et
les travailleurs moins expriments restent systmatiquement sur la touche. En outre, les changements permanents de travailleurs peuvent entraner des pertes de temps sans quon en retire un
bnfice. Les travailleurs doivent en effet, chaque fois, se remettre dans le bain. Veillez ds lors
instaurer une flexibilit contrle, en visant une rpartition quilibre entre les groupes. Une
manire dy parvenir est de constituer des groupes ou des paires de travailleurs quilibrs capables de fonctionner de faon autonome et de dterminer lavance lordre de rotation.

Entrepreneur: Rcemment, dans le cadre dun projet pilote, nous avons men
une exprience avec des quipes autonomes. Chaque quipe se composait dun
certain nombre de maons, de coffreurs, de ferrailleurs et de charpentiers.
Lquipe avait une plus grande responsabilit et tait charge de tches non
seulement de prparation, mais aussi dexcution et dorganisation. Les
travailleurs prenaient les arrangements avec le client et se chargeaient de
commander les matriaux. Ils taient aussi impliqus ds le dpart dans la
prparation. Chaque corps de mtier prenait linitiative dans sa propre
discipline, tandis que les autres lui apportaient laide ncessaire et
apprenaient ainsi excuter des tches dans dautres disciplines. Lquipe
faisait rapport au conducteur de chantier et pouvait sadresser lui en cas de
problme. Lexprience fut pour nous trs positive et le conducteur de chantier
pouvait se librer pour dautres tches. Les travailleurs se sentaient plus
impliqus dans ce quils faisaient, le travail tait plus intressant, et il y avait
une plus grande complmentarit avec les autres collaborateurs. De ce fait, le
travail seffectuait plus aisment, plus rapidement et avec moins de pression.
Les quipes autonomes ont en effet comme avantage quun groupe de travailleurs peut excuter
aussi bien des tches de prparation, que dexcution ou de soutien et dorganisation. Cela favorise les tches compltes ou largies. Cette autonomie permet dalterner plus facilement les
tches cycle court (tches pour lesquelles le travailleur doit effectuer une mme manipulation
en un temps trs court) et les tches plus complexes. De plus, en cas de problme, les membres de
lquipe peuvent y remdier plus rapidement et plus efficacement. Les travailleurs ont aussi plus
de possibilits de contact et de soutien de la part des collgues.

Remarque:
La mise en place d'un systme d'quipes autonomes influe videmment sur les activits de
bureau comme la prparation des travaux, le planning et les calculs. Les travailleurs sur le terrain devront aussi tre plus impliqus dans ces activits. Cela signifie que les cadres devront
assumer plus de tches d'accompagnement et d'orientation.

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Problme: Connaissance et vision insuffisantes du processus de
construction
Structurer correctement un processus de construction nest pas une tche
aise. Le grand nombre dintervenants rend parfois difficile la mise en place
dune collaboration transparente. Il y a de plus un risque de cration dlots
o chacun se proccupe uniquement de sa tche sans avoir une vision de lensemble du projet. Une subdivision extrme en tches trs spcifiques peut
encore renforcer cette tendance.
Sur le chantier, cela peut entraner des retards, des erreurs, une faible implication des travailleurs et une pression accrue pour ceux qui doivent coordonner lensemble. Une information suffisante sur les dlais et les tches accomplir permet aux travailleurs davoir plus demprise sur le travail. Il est aussi
plus motivant de travailler dans un but clairement dfini.
Stresseurs potentiels
dans la situation
de travail
Peu ou pas de vision de
l'ensemble du processus

Consquences
possibles

Maon: Notre contrematre


s'occupe des commandes et
discute avec le conducteur de
chantier, les fournisseurs Il est
le seul tre au courant de ce qui
doit se faire sur le chantier. Cela
cre des problmes quand il est
absent, car plus personne ne sait
qui est responsable de quoi.

Recommandation/solution envisageable

Responsabilit limite - Lors de la prparation, dcrire l'ensemble du


sa propre tche/peu
processus de construction en indiquant
d'implication
quel niveau les ingnieurs, les entrepreneurs,
les conducteurs de chantier, doivent au
Erreurs
minimum se parler ou prendre part aux
Charge de travail
dcisions.
accrue et moments
Un toolbox meeting rgulier permet de
d'activits intenses
discuter des activits de la journe et permet
Moments perdus
chaque travailleur de savoir ce que l'on
Heures
attend de lui.
supplmentaires
- On peut accrotre l'implication dans le
Perte du contact avec
processus en rattachant les prestations des
la pratique
travailleurs celles de l'quipe.
- Travailler autant que possible avec des
quipes autonomes, p.ex. rendre une quipe
conjointement responsable de l'excution
complte d'un ensemble de tches. Il peut
s'agir de travaux rpartis sur plusieurs jours.
Une condition pralable est toutefois que les
collaborateurs soient correctement instruits.
- Dsigner un responsable de projet qui veillera
au bon droulement de l'ensemble du processus.
- Dsigner un travailleur servant de trait
d'union entre les services, les entrepreneurs,
l'architecte

Problme: Longs dplacements de/vers le chantier


Une journe sur un chantier de construction commence gnralement
laube et est souvent prcde dun long dplacement. Il est vrai que pour
des raisons conomiques, on accepte de plus en plus souvent des chantiers
dans dautres rgions. Cela contraint donc les travailleurs de longs dplacements. Le personnel de coordination, qui va de chantier en chantier, perdra lui aussi beaucoup de temps pour se rendre sur les chantiers. Il aura ds
lors moins de temps consacrer au travail proprement parler et au suivi
des chantiers.
Stresseurs potentiels
dans la situation
de travail
Longs dplacements
(domicile-chantier,
visites de chantiers)

Consquences
possibles

Recommandation/solution envisageable

Stress
- Tenez compte autant que possible du lieu de
domicile du travailleur lors de l'attribution des
Fatigue, manque de
chantiers.
repos
- Adaptez ventuellement les horaires pour les
Risque accru
chantiers qui sont trs loigns.
d'accidents de la
route
- Essayez de prvoir un transport collectif afin
que les travailleurs puissent aller ensemble au
Frais de dplacement
chantier et ne doivent pas perdre de l'nergie
levs
en conduisant un vhicule.
Perte de temps

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19

cnacdossier
Plafonneur: Les instructions que
nous recevons sont parfois
contradictoires. Il arrive
rgulirement que l'on soit occup
un travail prvu pour la journe
et que le conducteur de chantier
nous appelle pour aider ailleurs.

Problme: Mauvaise transmission de


linformation/exigences contradictoires
Cest une vidence quune mauvaise transmission de linformation nuit lefficacit et est source dincertitude. Dans le secteur de la construction, la
concertation informelle est gnralement possible mais il est essentiel que
celle-ci soit complte et largie par une concertation structure et priodique. Sur ce plan, un problme se pose souvent car la rpartition des tches
nest pas claire et lon ne sait donc pas avec prcision qui doit faire quoi. On
perd ainsi un temps prcieux.

Stresseurs potentiels
dans la situation
de travail
Pas de concertation
structure entre les
sections et entre les
quipes ni entre les
entrepreneurs principaux
et les sous-traitants

Consquences
possibles

Erreurs
Dlais dattente
Augmentation des
frais
Manque de clart
quant aux tches
Mauvaise transmission de effectuer
linformation vers les
Faire deux fois le
diffrents niveaux
mme travail
Manque de soutien
Rpartition mal dfinie
des tches et priorits
Excution incorrecte
Dlais plus serrs
Modifications et livraison
Certaines
tardive des plans
modifications sont
approuvs
perdues
Apparition de conflits

Recommandation/solution envisageable
Concertation priodique entre sections.
Projets dvaluation pluridisciplinaires.
Prvoir suffisamment de possibilits de contact:
les cadres doivent tre disponibles pour la
concertation.
Communiquer clairement et selon un schma
bien dfini, en suivant toujours les mmes
canaux. Dsigner une personne qui communique
systmatiquement les changements et les
dcisions au groupe.
Contrler et suivre le planning.
Dfinir clairement les missions et la rpartition
des tches sur papier et les transmettre
toutes les parties concernes.
Prvoir dans un planning qui doit se concerter
avec qui, quels moments, et par qui et
comment les changements seront communiqus
aux intresss.
Une direction clairement identifie (voir
'Problme: Pas de direction clairement identifie
et peu de feed-back')

Problme: Pas de direction clairement identifie et peu de feed-back


Pour viter le stress, il est important de savoir qui prend les dcisions. Lorsque le pouvoir de
dcision nest pas clairement dfini, les collaborateurs sont en effet sujets lincertitude et au
doute. Les ordres contradictoires des suprieurs font lobjet de nombreuses rcriminations dans ce
secteur. Ds lors, le travailleur ne sait plus quel ordre il doit suivre ou traiter en priorit. Une direction cohrente o chacun est trait sur un pied dgalit et o chacun connat les rgles et les
objectifs applicables, a pour effet de rduire le stress au travail.

Maon: Quand il faut travailler plus intensment, il y a toujours des


collgues qui essaient de se dfiler. Ils disparaissent tous les quarts dheure
pour fumer une cigarette. Le chef dquipe nose rien dire par crainte dune
raction agressive. Cela cre beaucoup de tension chez les autres.
Ils ont en effet le sentiment quil y a deux poids, deux mesures
de la part de la direction.
Le soutien social de la part des suprieurs est un lment important dans la prvention
du stress au travail. Un soutien adquat du chef a mme un effet plus positif sur la
prvention des ractions de stress que le soutien des collgues et son impact positif sur le climat de travail est plus important. Dans la pratique, il apparat que bon
nombre de cadres et dirigeants sous-estiment linfluence du soutien social sur lambiance de travail et la charge de travail. Mme les marques de reconnaissance pour
le travail accompli sont trop souvent ngliges. On prend trop vite pour acquit que
les travailleurs savent que leur travail est bon. Ces derniers ont donc souvent le sentiment que leur suprieur ne voit que les aspects ngatifs.

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cnacdossier
Stresseurs potentiels
dans la situation
de travail
Manque de soutien aux
travailleurs

Manque de clart pour


savoir qui doit prendre
les dcisions

Consquences
possibles
Manque de clart
quant aux exigences
de la tche
Apparition de
conflits/divergences
de vues
Pas le sentiment dtre
apprci
Incertitude quand aux
ordres suivre

Trop peu de
responsabilits
dlgues
Surcharge de travail
pour le suprieur qui
ne fait que contrler
et qui narrive plus
assumer ses autres
tches

Recommandation/solution envisageable
- tablissez une hirarchie claire dans
lentreprise et communiquez de cette manire
galement.
- Assurez une transmission centralise des
ordres entrants (p.ex. personne de contact)
- Fixez lavance les normes et le mode
dvaluation de sorte que chacun sache quoi
sen tenir.
- Fixez des exigences claires et ralisables en
termes de quantit, qualit et dure.
- Dveloppez une vision/stratgie claire au
niveau des cadres. Soyez cohrent.
- Veillez ce que les instructions soient
claires. La nature et le statut de linstruction
doivent tre clairs: sagit-il dune correction,
dun ordre, dune recommandation?
- Donnez un feed-back prcis et constructif
aux collaborateurs sur leur fonctionnement et
discutez de ce que lon attend deux.
- Examinez les objectifs et priorits avec les
travailleurs, de prfrence lors dune
concertation structure.
- Nhsitez pas dlguer des responsabilits.
- Rpartissez les tches de manire quilibre
entre les collaborateurs.
- Tenez-vous inform de ce qui se passe sur le
terrain et suivez les activits.
- Prvoyez aussi des possibilits suffisantes de
concertation informelle entre collgues et
cadres.
- Tenez les travailleurs informs des rsultats
et des dcisions.

Charpentier: Chez nous, il y a suffisamment de place pour la concertation.


Des collgues font souvent des propositions pour faciliter le travail.
Gnralement, il sagit de propositions concrtes, trs pratiques, qui ne
demandent pas trop de temps ni de moyens pour tre mises en uvre.
Notre chef promet alors quil les soumettra son suprieur mais en gnral,
on nen entend plus parler, ou alors il faut des mois avant
quune raction vienne den haut.

Problme: Conditions de travail dangereuses et


inconfortables
Bien que des efforts apprciables aient t raliss ces dernires
annes en matire de scurit et de sant des travailleurs, le secteur reste confront un nombre lev daccidents. Sans parler
des dommages humains et sociaux conscutifs un accident du
travail, des conditions de travail dangereuses et inconfortables
peuvent constituer une source de stress importante. Au bureau
aussi, le bruit des tlphones, des copieurs, des conversations
peut nuire la concentration et tre source dirritation. Lapport
du coordinateur-ralisation est donc, sur ce point, important.
Lune des caractristiques des travaux de construction est quils
se droulent en plein air. Sur le chantier, les conditions
atmosphriques peuvent tre trs incommodantes: pluie, froid,
vent, forte chaleur Cela augmente considrablement la charge
de travail. Mais si on ne peut rien changer au climat, il est important de prendre les mesures adquates afin dliminer ou de limiter autant que possible les risques et les nuisances qui en dcoulent. Recourez galement au systme de scurit prvu lorsque
les conditions climatiques sont dfavorables.

Conditions de travail dangereuses et inconfortables

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Chapiste: Dans les cages descaliers des nouvelles constructions,
il y a souvent peu dclairage. Cest surtout le cas en hiver.
Aprs une demi-journe, cela commence faire mal aux yeux.
Une solution serait daugmenter lclairage artificiel.
Stresseurs potentiels
dans la situation
de travail

Consquences
possibles

Recommandation/solution envisageable

Machines, outillage,
matriaux

Chutes
Maux de dos
Coupures

- Donnez des instructions claires pour le


travail et la scurit.
- Respectez le plan de sant et de scurit.
- Organisez des toolbox meetings en
commentant brivement un sujet li la
scurit.
- Prvoyez des quipements de protection
individuelle (gants, casques, lunettes,
protections respiratoires, dispositifs
antichute), de bons outils et machines
(ergonomiques, srs).
- Nacceptez pas le dsordre sur le chantier.

Produits dangereux

Dermatoses
Empoisonnement

Travaux en hauteur

Chutes

Postures de travail
difficiles
Charge physique

Maux de dos

Prvoyez:
- une formation la manutention ergonomique
de charges
- des quipements ergonomiques (chariots,
transpalettes)
-

Bruit
clairage
(trop ou trop peu)
Climat (pluie, vent, froid,
forte chaleur)

Perte auditive
Fatigue oculaire
blouissement
Chutes/trbuchement
Erreurs

Sur le chantier:
Prvoyez une protection de loue (bouchons
doreilles, coquilles).
Au bureau:
Placez les (tl)copieurs dans un local spar;
prvoyez un compartimentage pour les bureaux
paysagers; prvoyez un espace suffisant pour les
discussions et les runions, un local pour les
pauses
- Protgez autant que possible les lieux de
travail contre la pluie, le vent et le froid.
- Installez lair conditionn/le chauffage dans
la roulotte de chantier.
- Recourez au chmage temporaire pour
intempries.
- Prvoyez des vtements de protection pour
faire face aux grandes variations de
temprature entre intrieur et extrieur.
- Adaptez les horaires de travail.
- Prvoyez si ncessaire des boissons
rafrachissantes (eau de prfrence, lalcool
est interdit) ou chaudes en hiver.
- Prvoyez des pauses suffisantes.
- Prvoyez des quipements sociaux.

Secrtaire: Les jours o il fait


mauvais et o il y a beaucoup de
collgues dans le bureau, il est
pratiquement impossible de se
concentrer en raison du bruit.
Chacun profite de loccasion pour
discuter, se concerter, prendre des
rendez-vous par tlphone, faire
des copies. Quelques locaux
spars pour pouvoir travailler au
calme ou se runir ne seraient
certainement pas un luxe.
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cnacdossier
Problme: Logistique insuffisante (matriel/outillage)
Rien nest plus exasprant que de faire le maximum pour tenir un dlai et de constater que la logistique ne suit pas. Livraisons tardives de matriel, manque doutillage, matriaux de mauvaise
qualit tout cela peut ralentir inutilement le processus de construction. Ici aussi, une concertation efficace et un bon planning sont essentiels.
Stresseurs potentiels
dans la situation
de travail
Manque de matriaux
Livraison tardive de
matriel
Livraison au mauvais
endroit
Manque doutillage/de
machines
Outillage introuvable
Outillage et matriel de
mauvaise qualit

Consquences
possibles
Retard dans les
travaux
Augmentation de la
charge de travail
Impossibilit de
travailler
Frustration

Recommandation/solution envisageable
- Faites un planning en indiquant clairement
quels matriaux, outils et machines sont
ncessaires, quel endroit et quel moment
et qui en est responsable. Remettez-le aux
parties concernes.
- Dsignez un responsable sur le chantier
charg den assurer le suivi et un supplant
pour le cas o cette personne serait absente.
- Contrlez le matriel son arrive.
- Anticipez les problmes ventuels en
prvoyant un petit stock de secours pour que
le travail ne soit pas arrt.
- Prvoyez un lieu de rangement fixe pour
loutillage et fermez-le aprs le travail.
- Remplacez rgulirement loutillage et les
accessoires et vrifiez quils ne prsentent pas
de dfauts.

Carreleur: A la livraison du matriel, toutes les donnes sont soigneusement


contrles. Si la quantit de matriel livre est insuffisante et quon risque de
tomber court, on prvient immdiatement le conducteur de chantier
qui fait alors le ncessaire au plus vite. Il y a toujours une hirarchie
des responsabilits qui est tablie. Si lun est absent,
le suivant dans la hirarchie peut prendre la relve.

Problme: Comptences mal dfinies et


absence dune politique de formation
Recrutement et slection
Un recrutement et une slection adquats de candidats peuvent fortement
contribuer prvenir le stress. En dfinissant au pralable de manire prcise
le profil auquel le candidat doit rpondre, vous viterez en effet que le candidat ait par la suite du mal suivre dans le groupe. Sur ce point, les profils de
comptence peuvent constituer un outil prcieux. Le candidat doit-il pouvoir
excuter des tches spcialises ou tre plutt polyvalent? Ensuite, laptitude
du candidat sintgrer au groupe peut tre un autre critre de slection.
La mise en place dun accueil et dune formation pour les nouveaux travailleurs est aussi essentielle pour une bonne intgration dans le groupe.
Cela permet dviter que des tensions apparaissent par la suite ou que des
erreurs soient commises.

Chef dquipe: Dans la construction, il y a souvent une pnurie douvriers


techniquement qualifis. dfaut, on prend alors des ouvriers qui ne
rpondent pas entirement aux exigences du profil en esprant quils
sadapteront rapidement. Ceci nest bon pour personne.
Il ny a en effet pas assez de temps pour former les nouveaux travailleurs sur
le tas et ils sont parfois contraints de renoncer leur travail.
Cela ralentit les autres collgues qui doivent, par la suite, corriger leurs
erreurs. Il en rsulte, des deux cts, une charge de travail supplmentaire et
une frustration. Une meilleure slection des candidats disponibles ds le
dpart constituerait dj une partie de la solution.
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cnacdossier
Responsable du personnel: Nous avions remarqu que
dans la pratique, nous avions besoin de personnes qui,
outre la pose de toitures, pouvaient aussi aider les
tancheurs pour les travaux de finition. Par une
formation cible, nous avons donn la possibilit nos
couvreurs dlargir leurs connaissances. Ils sont ainsi
disponibles pour un plus grand nombre de tches et les
clients ne voient pas dbarquer chez eux toute une
arme de corps de mtiers diffrents. Cest aussi un gain
de temps et nos travailleurs sont plus motivs car ils
peuvent dsormais varier les disciplines.
Stresseurs potentiels
dans la situation
de travail
Profils mal dfinis pour
le recrutement de
travailleurs
Pas dinstructions/
daccompagnement pour
les travailleurs sans
exprience
Peu ou pas de
perspectives de
carrire/de possibilits
dapprentissage

Travailleurs prsents
Il est galement important de sintresser aux comptences des
travailleurs prsents. Cela les motive exploiter pleinement
leurs qualits et leurs aptitudes tout en continuant les dvelopper. Une bonne gestion de carrire peut en outre accrotre
lattachement lentreprise. Quant aux entretiens de fonctionnement, ils peuvent contribuer obtenir une bonne adquation entre travailleur et carrire. Cest en offrant des possibilits de formation et de perfectionnement que le travailleur
sera en mesure dtendre ses possibilits de carrire et de dveloppement. Grce une politique de formation adapte, la
capacit de faire face des travailleurs augmente et ils sont en
mesure de sadapter plus efficacement aux nouvelles mthodes
de travail.
Consquences
possibles

Recommandation/solution envisageable

Slection inadquate
des candidats

- tablissez des profils de fonction et de


comptence pour les diffrentes fonctions
dans lentreprise. Ces profils peuvent aussi
tre utiliss pour dfinir et contrler les
Suprieurs
besoins en formation des travailleurs.
constamment occups
- laborez une politique de gestion de
des tches non
carrire adquate.
prvues
- Prvoyez une formation interne ou externe.
- Dsignez un parrain/une marraine pour les
Les travailleurs ne
nouveaux collaborateurs
peuvent ni exploiter
au maximum ni
dvelopper leurs
capacits

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cnacdossier

Annexes
Annexe 1 :
Questionnaire TOMO (Travailleur et Organisation), version courte
(bas sur la Toetsingslijst Mens en Organisatie, TNO, Van Orden en Gaillard, 1994)
Vous pouvez utiliser cette check-list pour dpister les problmes dans votre entreprise. Elle propose aussi, pour chaque problme, des recommandations. Un espace est galement prvu pour que
vous puissiez vous-mme, mentionner des mesures propres votre lentreprise. Cette check-list propose une approche objective.
Une autre check-list possible est la check-list WEBA 3 (Welzijn bij de arbeid): Vaas S., Dhondt S.,
Peeters M.H.H., Middendorp J., (1995) De WEBA-Methode, TNO, NIA, Samsom, Nederland, 76 p.
http:// www.arbeid.tno.nl
Remarque: pour obtenir une image la plus prcise possible de la situation dans lentreprise, vous
pouvez galement relever les expriences subjectives des travailleurs grce des questionnaires.
Vous trouverez un exemple de questionnaire lannexe 4.

Exigences lies la tche


Problme
Contenu du travail
Travail monotone
Fonction incomplte
Travail de cycle court
Travail ne formant pas un
ensemble

Recommandation

Mesures proposes
pour l'entreprise

Prvoyez:
- un roulement dans les tches: les travailleurs changent priodiquement de
tches dexcution
- un largissement des tches: p.ex. regroupez ensemble plusieurs tches
dexcution
- un enrichissement des tches: c.--d. des tches larges ou compltes, avec
la fois des tches de prparation, dexcution et de soutien.
Encouragez la crativit, linitiative et la responsabilit
Travaillez avec des quipes autonomes qui ralisent un produit ou un composant
de A Z

Faites correspondre loffre de travail et la capacit de travail


Surcharge (contrainte lie au Dlais ralistes
Planning chelonn avec des dispositions et des procdures claires
temps)
Priodes de rcupration et pauses en suffisance
Surcharge (travail de
prcision, de concentration) Prparation et excution soignes du travail
Sous-charge
Laissez des marges pour pouvoir faire face aux impondrables
Laissez une marge de manuvre suffisante aux collaborateurs
Charge motionnelle
Suffisamment de pauses
Alternance dans le travail
Entretiens de fonctionnement pour mieux faire concorder les tches et les capacits
Concertation et possibilits de contact
Soutien du suprieur et des collgues
Charge de la tche

Responsabilit
Responsabilits insuffisantes
Responsabilits trop
importantes
Exigences lies la
tche/descriptions de
fonction peu claires
Exigences lies des tches
contradictoires

Profils de fonction et de comptence


Entretiens de fonctionnement
Gestion de carrire sur mesure
largissement et enrichissement des tches
Dlgation de responsabilits
quipes autonomes
Parrain/marraine pour les travailleurs inexpriments
Temps dadaptation suffisant
Formation, suivi et soutien
Fixer les missions et la rpartition des tches
Dfinir les priorits
Communication claire

Connaissances et comptences Politique dengagement adquate


largissement et enrichissement des tches
Surcapacit intellectuelle
Possibilits de perfectionnement
(travail trop facile)
Temps dadaptation
Sous-capacit intellectuelle
(travail trop complexe pour le Soutien
travailleur)
3

Cette check-list existe uniquement en nerlandais

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cnacdossier
Relations de travail
Problme

Recommandation

Contacts fonctionnels
Concertation au travail
inexistante ou insuffisante
Support fonctionnel
insuffisant
Manque de coopration des
collgues

Possibilits de concertation et de contact


Concertation priodique, toolbox meetings
Prvoyez un soutien instrumental et informatif suffisant
Prvoyez les canaux de communication
Encouragez le travail dquipe, accent sur le rsultat du groupe

Contacts informels
Possibilits de contacts
informels insuffisantes
Mauvaise ambiance de travail

Meilleure organisation des pauses


Activits communes (p.ex. manger ensemble)
Intgration sociale des nouveaux travailleurs
Concertation au travail, possibilits de contact
Gestion du personnel transparente
Amnagez lespace de travail de manire rendre possible le contact oculaire
Ajoutez des tches qui exigent une collaboration
Rduire le bruit

Suprieurs directs
Opinion du travailleur
insuffisamment prise en
compte
Manque de soutien des
suprieurs directs
Reproches aux collaborateurs
Manque dapprciation du
travail

Encouragez la crativit, linitiative et la participation


Informez sur les rsultats et les dcisions
Suivez les activits
Prvoyez une concertation (in)formelle
Objectifs/instructions clair(e)s et ralistes
Accordez votre confiance et dlguez des responsabilits
Donnez un feed-back clair et constructif, tant positif que ngatif

Intgrit personnelle
Espace de travail trop rduit
Trop peu dintimit
Discrimination
Harclement sexuel

Mnagez un espace de travail suffisant et bien dlimit


Pas de regards ou de portes dans le dos.
Donnez des informations sur la discrimination, le harclement moral et sexuel au
travail
Dsignez une personne de confiance.
laborez une procdure sur le harclement moral et sexuel au travail et inscrivezla dans le rglement de travail
Assurez le suivi des victimes

Mesures proposes
pour l'entreprise

Conditions de travail
Problme
Rmunration
Salaire insuffisant
Manque de transparence de la
rmunration
Manque dapprciation de la
fonction au sein de lentreprise

Recommandation

Mesures proposes
pour l'entreprise

Information pralable suffisante sur la rmunration


Menez une politique salariale transparente, avec une structure salariale claire
Salaire quivalent pour fonctions quivalentes
vitez les primes la prestation (peut tre dangereux pour la scurit, risque
darbitraire, cre une inscurit)

Conditions de travail
Donnez suffisamment dinformations ce sujet avant lengagement
secondaires
Prvoyez un espace suffisant
quipements de cantine et de
dtente insuffisants
Autres quipements
insuffisants
(compensation des heures
supplmentaires, accueil des
enfants, rglement
concernant les voitures,)
Temps de travail et de repos
Horaires dfavorables
Temps de travail trop longs
Trop peu de pauses

Rexaminez les horaires de travail


vitez autant que possible le travail de nuit
vitez les journes de travail trop longues
vitez les longues priodes de travail ininterrompues
Plusieurs courtes pauses sont plus efficaces quune longue
Laissez le libre choix des pauses
Prvoyez plus de priodes de rcupration pour les tches lourdes

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cnacdossier
Conditions de travail (suite)
Problme
Carrire
Perspectives de carrire
insuffisantes
Peu ou pas dentretiens de
carrire
Systme dvaluation
inoprant
Inscurit demploi

Recommandation

Mesures proposes
pour l'entreprise

Formation et possibilits de perfectionnement


Choisissez un systme dvaluation clair
Organisez un entretien de fonctionnement et de carrire annuel
Informez les travailleurs sur lavenir de lentreprise et la place quils y occupent
vitez les contrats dure dtermine/le chmage temporaire

Possibilits dadaptation
Problme

Recommandation

Mesures proposes
pour l'entreprise

Laissez une autonomie suffisante dans lexcution des tches et la rsolution des
problmes
Le travailleur a peu demprise

Limitez/vitez les tches cycle court


sur la manire de travailler ou
le rythme de travail
Limitez les heures supplmentaires
Perturbations extrieures au Libert dans le mode dexcution
travailleur
Enrichissement/largissement/roulement des tches
Pas de marge de manuvre
Ne rservez pas les tches dorganisation aux cadres
dans la rsolution des
quipes (semi-)autonomes (ralisation autonome dun ensemble complet)
problmes
Concertation et participation
Prvoyez des marges pour faire face aux impondrables
Un planning chelonn et raliste
Contenu des tches

Environnement
Le travailleur:
a peu de libert de
mouvement
nest pas en mesure
damnager son poste de
travail ou de rgler les
facteurs ambiants (lumire,
air conditionn)
ne peut pas dcider lui-mme
de prendre une courte pause
ne peut pas suffisamment
choisir les moments de
contact avec ses collgues

Donnez la possibilit de quitter rgulirement le poste de travail


Outre les pauses communes, donnez aussi la possibilit de prendre des micropauses
Laissez le travailleur amnager son poste de travail (autant que possible)
Assurez-vous que le lieu de travail permette les contacts entre travailleurs
Amnagez lespace de travail de manire rendre possible le contact oculaire

Amliorez la concertation et les possibilits de contact


tablissez les horaires bien lavance et communiquez-les un deux mois
Le travailleur
lavance
ne peut pas initier lui-mme

Impliquez les travailleurs dans le planning


une concertation au travail

Prvoyez des entretiens de carrire


na aucune emprise sur
lhoraire de travail
Prvoyez suffisamment de possibilits dvoluer (verticalement et
horizontalement)
nest pas en mesure dorienter
sa carrire
tablissez des classifications de fonctions avec les exigences de chacune dentre
elles
Amliorez la politique de formation
Organisation

Menez des entretiens dvaluation


Trop peu de feed-back sur la Donnez un feed-back constructif sur les points positifs et ceux quil faut
amliorer
qualit et les rsultats du
travail fourni
Discutez ds le dpart des objectifs et des attentes
Trop peu dinformation sur la Communiquez selon un schma bien dfini et suivez toujours les mmes canaux
politique et les changements
dinformation
dans lentreprise
Informez en retour sur les rsultats, les dcisions et les changements
Tenez des runions priodiques au niveau du service et de lentreprise
Information

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Prvention du stress dans la construction - Brochure destine aux employeurs

27

cnacdossier
Annexe 2 :
Petit test dauto-valuation de la charge psychosociale
Lisez attentivement les affirmations suivantes. Si vous estimez que la phrase reflte ce que vous
ressentez, entourez la rponse Oui. Si vous ne vous reconnaissez pas dans cette affirmation, entourez Non.
Exigences de travail
Je trouve que la plupart du temps (ou en gnral), je dois travailler trs dur

Oui

Non

On me demande deffectuer une quantit importante de travail

Oui

Non

Je nai pas assez de temps pour terminer mon travail

Oui

Non

Je dois rarement effectuer un travail rptitif

Oui

Non

Jai un travail qui me permet dtre cratif(ve)

Oui

Non

Jai un travail qui me permet dapprendre de nouvelles choses

Oui

Non

Jai mon mot dire en ce qui concerne mon travail

Oui

Non

Jai pas mal de libert pour dcider de la faon dont je dois my prendre dans
mon travail

Oui

Non

Je travaille avec des collgues serviables (ou prts maider)

Oui

Non

Mes collgues se soucient de comment je vais

Oui

Non

Mon responsable direct est serviable (ou prt maider)

Oui

Non

Mon responsable direct se soucie de comment je vais

Oui

Non

Score (nombre de rponses Oui)

Possibilit dadaptation

Score (nombre de rponses Oui)

Soutien social

Score (nombre de rponses Oui)

Interprtation
Exigences de travail
score de 0 1: vos exigences de travail sont peu leves.
score de 2 3: vos exigences de travail sont leves.
Possibilit dadaptation
score de 0 2: vous disposez dun faible niveau dadaptation.
score de 3 5: vous disposez dun grand niveau dadaptation.
Soutien social
score de 0 ou 1: le soutien social que vous percevez est faible.
score de 2: le soutien social que vous percevez est moyen.
score de 3 ou 4: le soutien social que vous percevez est lev.

Interprtation
La charge psychosociale rsulte de la combinaison des exigences de travail, des possibilits
dadaptation et du soutien social. En gnral, on admet que des exigences leves, des possibilits dadaptation peu importantes et un faible soutien social alourdissent la charge psychosociale.
Plus le score est lev pour la rubrique exigences de travail et plus il est bas pour les rubriques
possibilits dadaptation et soutien social, plus la charge psychosociale risque dtre importante.
Les fonctions comportant le moins de charges sont en gnral caractrises par de nombreuses
possibilits dadaptation, beaucoup de soutien social et des exigences de travail moyennes.
Source: Job Content Questionnaire, Robert Karasek, version courte, www.workhealth.org

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Prvention du stress dans la construction - Brochure destine aux employeurs

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Annexe 3 :
Plan daction Stress au travail faisant partie du plan global de
prvention
Le plan daction contient les objectifs court et long terme, la rpartition des tches, les effectifs et les ressources qui y ont t affects ainsi que les rsultats de lvaluation. Vous trouverez
ci-dessous une premire bauche pour llaboration de ce plan.

4 principes pour un plan d'action


Concret: rattachez chaque objectif une mesure claire et une action spcifique
Raliste: la mesure doit tre pertinente, ralisable et axe sur le rsultat
Mesurable: le rsultat doit tre mesurable; prcisez de quelle manire il doit tre mesur
Limit dans le temps: fixez un dlai pour chacune des actions excuter

Cause

Objectif

Mesure

Responsable

Dlai

Moyens/effectifs

valuation

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

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Annexe 4 : Questionnaires
Les questionnaires permettent de mesurer lexprience subjective des personnes interroges. Quel
que soit le questionnaire ou le systme danalyse choisi, il est important quil soit adapt non seulement aux objectifs fixs mais aussi lentreprise. Ci-dessous, vous trouverez une liste des questionnaires les plus couramment utiliss.
Description

Remarque

Rfrences

Vragenlijst
Le questionnaire:
Organisatiestress - se compose de 14 modules et compte en
(VOS et VOS-D)
tout 95 questions
- attribue des scores sur une chelle pour
l'tude de personnes ou de groupes.

Les questions concernant les conditions


de travail font galement dfaut dans
ce questionnaire. En revanche, les
possibilits de rgulation sont
largement abordes, mais l'attention
porte au contenu des tches est de
nouveau insuffisante.
VOS-D est simple et accessible aux
personnes peu qualifies; il existe des
tableaux de rfrence pour les deux
mthodes.

Bergers G.P.A., Marcelissen F.H.G., de


Wolff
Ch.J. (1986) Vragenlijst
organisatiestress-D
(Vos-D) : handleiding, Stressgroep
publicatie nr. 36, Psychologisch
laboratorium,
Katholieke Universiteit Nijmegen, 12
p.

Lanalyse
participative des
risques de
surcharge
psychosociale

Lanalyse participative des risques de


surcharge psychosociale est base sur les
modles de Karasek (voir fig. p. 8) et de
Caplan (voir fig. p.4). Pour effectuer lanalyse
des risques, les participants reoivent un
questionnaire qui reprend 31 facteurs de
risque, classs selon les trois dimensions du
modle de Karasek (exigences de travail,
possibilits dadaptation et soutien social).
Les participants valuent ces facteurs sur une
chelle comportant des valeurs.

Les participants doivent dcrire les


facteurs de risque valus et sont
invits rflchir par eux-mmes des
solutions et des propositions
damlioration. Cela permet
lentreprise non seulement de dresser
un tableau des principaux problmes
soulevs (sur la base des scores), mais
aussi de proposer demble des mesures
permettant de rsoudre ces problmes.

Prevent, 2003, Analyse participative


des risques Charge psychosociale,
Bruxelles
http://www.prevent.be
Karasek & Theorell, 1990, Job
Demand-Control-Support (D-C-S)
Model
Caplan et al., 1975, Michigan job
stress model, Cincinnati, National
Institute for Occupational Safety and
Health.

Mthode de
dpistage
participatif des
risques
(Stratgie
SOBANE)

Chacune des 18 rubriques traite une facette


de la situation de travail parmi lesquelles les
facteurs psycho-organisationnels.
Chaque rubrique contient une brve
description de la situation souhaite et une
liste des aspects surveiller. En regard de
chaque description, le coordinateur inscrit ce
qui peut tre fait concrtement pour amliorer
la situation, ainsi que les aspects qui
ncessitent une tude plus approfondie.

SPF Emploi, Travail et Concertation


sociale, Stratgie SOBANE et
mthode de dpistage DEPARIS,
2004,
http://www.meta.fgov.be

Questionnaire sur Evalue les caractristiques du travail,


le Vcu du Travail lorganisation du travail et les relations au
(VT)
travail, les conditions de travail, les
consquences possibles du travail.
Il existe une version abrge et une version
longue qui permettent de mettre en vidence
les causes et les consquences des diffrents
aspects, tant au niveau du groupe qu'au
niveau individuel.

Le fichier de rfrence est gr par


l'Institut national de recherches sur les
conditions de travail (INRCT) et se
compose des questionnaires "VT"
recueillis auprs de 30.000 travailleurs
dans environ 250 entreprises.

van Veldhoven M. et Meijman T.F., Le


VT,
Questionnaire sur le vcu du travail,
Quest a.s.b.l., Institut National de
Recherche sur les Conditions de
Travail
http://www.nova.inrct.be
http://www.questeurope.com

WOCCQ
(Working
Conditions and
Control
Questionnaire)

Le relev des situations problmatiques


permet une analyse qualitative des
situations problmatiques dcrites par
les travailleurs.
D'un point de vue pratique, cela permet
d'affiner et de personnaliser les
rsultats obtenus grce aux donnes
quantitatives en fonction de
l'entreprise, ce qui est trs utile pour
intervenir sur le terrain par la suite.

De Keyser V. et Hansez I., 2000,


Working Conditions and Control
Questionnaire, Universit de Lige,
Facult de psychologie et des
sciences de lducation, psychologie
du travail et des entreprises.
http://www.woccq.be

Le WOCCQ est un questionnaire de 80 items


permettant d'valuer le contrle du travailleur
sur les diffrentes facettes de son travail. Les
80 items sont subdiviss en 6 dimensions de
contrle de la situation de travail: les
ressources disponibles, la gestion de la tche,
les risques personnels ou les risques pour
autrui, la planification du travail, la gestion
du temps et l'avenir.

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Pour en savoir plus


Pour de plus amples informations sur la prvention du stress dans la construction, vous pouvez
vous adresser au:

Comit National dAction pour la scurit et lhygine dans la Construction


(CNAC)
Rue Saint-Jean 4
1000 Bruxelles
tl.: 02 552 05 00
e-mail: navb@navb.be
site: http://www.navb.be

Le CNAC a ralis un CD-ROM sur le stress au travail que vous pouvez utiliser lors des formations.
Les CNAC dossiers 108a (employeur) et 108b (travailleur) y sont repris, de mme quune prsentation Powerpoint de ltude qui a servi llaboration des deux dossiers. Toutes les donnes sur le
CD-ROM sont en franais et en nerlandais.

Prevent asbl
Rue Gachard 88 bte 4
1050 Bruxelles
tl.: 02 643 44 44
e-mail: prevent@prevent.be
site: http://www.prevent.be

Services Externes pour la Prvention et la Protection au Travail


La liste des Services Externes est disponible sur le site web du Service Public Fdral Emploi, Travail et Concertation sociale http://meta.fgov.be

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Comit National dAction pour la scurit


et lhygine dans la Construction
Rue Saint-Jean 4
1000 Bruxelles

Tl. :02/552 05 00
Fax : 02/552 05 05

E-mail : cnac@cnac.be
Site web :www.cnac.be