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Prsentation Gnrale du Systme de Gestion Prvisionnelle

Prsentation gnrale du Systme de Gestion Prvisionnelle


Sonelgaz

Sommaire
1. Objectifs
2. Principes
2.1. La planification trs long et long termes
2.2. La matrise des activits
2.3. La dcentralisation dans les processus moyen et court termes
2.4. La cohrence

3. Caractristiques
3.1. Le S.G.P. : Un instrument de concertation et de dialogue
3.2. Le S.G.P.: Un systme dcentralis dans la construction du moyen terme et du
court terme
3.3. Le S.G.P. : Une source de motivation chez les Managers
3.4. Le S.G.P. : Un outil daffinement des critres de gestion

4. Importance du SGP
4.1. Intrt du systme
4.2. Utilit des prvisions
4.3. Connaissance des rsultats

5. Articulation gnrale
5.1. Interdpendance des plans
5.2. Convergence des plans

6. Le processus de contrle
7. La sanction budgtaire

Prsentation Gnrale du Systme de Gestion Prvisionnelle

1. Objectifs
Le systme de gestion prvisionnelle de la SONELGAZ a pour finalit de permettre une
utilisation rationnelle des ressources disponibles ou possibles quelles soient humaines,
matrielles, techniques ou financires compte tenu des attendus qui leur sont assigns.

2. Principes
Le systme de gestion prvisionnelle sinspire notamment de quatre principes
fondamentaux :
2.1. La planification trs long et long termes
La planification sur trente ans (30) et sur dix (10) ans des moyens de production, des
rseaux de transport en lectricit et celle des rseaux de transport en gaz permet, laide de
mthodologies et outils de prvisions dvelopps, dapprocher et de limiter les incertitudes
du dveloppement du futur lointain et de sy prparer.
2.2. La matrise des activits :
La matrise des activits implique des choix stratgiques
clairement noncs et des politiques sectorielles par grande fonction :
Politique commerciale ;
Politique dinvestissements ;
Politique de personnel et de la formation ;
Politique financire ;
Politique dapprovisionnements etc...
Ltablissement des programmes daction moyen et court termes qui
assurent linterface entre les objectifs et les moyens et qui soient la vritable
traduction de ces politiques.
2.3. La dcentralisation dans les processus moyen et court termes
Le systme de gestion prvisionnelle sappuie sur le principe fondamental de
lautonomie de fonctionnement des Directions et Units Oprationnelles qui consiste
les considrer totalement autonomes dans leurs pouvoirs de dcision pour atteindre les
objectifs arrts en concertation avec la Direction Gnrale.

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Cette dernire ne sinterfre pas dans la manire adopte par les Directions
Oprationnelles et Units pour satisfaire au mieux les objectifs fixs mais se rserve le
droit de juger posteriori des conditions dexercice des responsabilits et des rsultats
densemble quelle aura dgager.
Cependant au plan des engagements et au-del dun certain seuil (En quipement ou en
exploitation), laccord pralable de la Direction Gnrale est requis pour prserver les
quilibres financiers.
Les Directions et Units Oprationnelles exercent leurs responsabilits sur ce qui relve
de leurs prrogatives et disposent des instruments de contrle ncessaires dans le cadre de
relations contractuelles horizontales et verticales.
Cette approche remplace un mode de relations hirarchiques dans lequel le niveau
suprieur notifie des objectifs et alloue des moyens au niveau infrieur qui excute, par
un mode de gestion dans lequel les objectifs et moyens sont dtermins dun commun
accord par les parties intresses.
Les Directions etUnits Oprationnelles tant autonomes, les changes de biens et
services entre elles stablissent comme sils se faisaient avec des entreprises externes
entranant des mouvements montaires (Relations de client fournisseur).
2.4. La cohrence
Le systme de gestion prvisionnelle permet la Direction Gnrale dassurer la
cohrence entre actions, politiques et stratgie long terme.
Cohrence entre les axes stratgiques dcids sur le trs long et long termes et
les politiques devant en dboucher sur les moyen et court termes avec une recherche
dans loptimisation des ressources ;
Cohrence entre les diffrentes politiques labores de manire dfinir les
priorits parmi les objectifs de la SONELGAZ ;
Cohrence entre objectifs et ressources disponibles (Humaines, matrielles,
financires) de manire effectuer les arbitrages dans laffectation des ressources
entre telle ou telle activit.

3. Caractristiques
3.1. Le S.G.P. : Un instrument de concertation et de dialogue
Lapproche dveloppe par le systme de gestion prvisionnelle dans ses diffrentes
phases fonde sur un processus itratif de concertation, ngociation, arbitrage lui donne un
caractre dmocratique.
En effet, il ne sagit pas dimposer par le haut des prvisions lchelon infrieur,

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dont latteinte est hypothtique, mais de permettre ce dernier de sexprimer en


proposant des prvisions et engager un dialogue avec lui pour le situer dans les objectifs
gnraux de la SONELGAZ et lui allouer les moyens pour les raliser.
Dans ce cadre, lorganisation de la concertation stablie deux niveaux :

Au sein mme de la filiale dans les runions de coordination inter structures


et Directions et units oprationnelles ;

Entre la filiale et la holding aussi bien travers les Comits qui existent
(Comit investissement, Comit technique etc.) qu travers le Comit
Excutif.
3.2. Le S.G.P. : Un systme dcentralis dans la construction des moyen et court
termes
La dcentralisation donne une large autonomie de gestion aux units. Cette autonomie
est consacre par des dlgations de pouvoirs qui vont constituer les piliers sur lesquels va
reposer le management participatif de la SONELGAZ.
Ce choix stratgique permet au systme de gestion prvisionnelle de se dployer deux
niveaux :

Entre la Filiale et la Holding Sonelgaz travers :


Un circuit descendant qui vhicule travers ses diffrents canaux
organisationnels (Comit Excutif et Comit inter Directions), les axes
stratgiques de trs long et long termes, le Plan stratgique sur 05 ans de la
Holding et les orientations et hypothses mises par la Holding soit au titre
du Plan oprationnel MT soit au titre du Plan budgtaire de CT ;
Un circuit ascendant qui remonte de la filiale travers son Conseil
dAdministration vers le Comit dExamen des Plans Stratgiques pour
validation du Plan stratgique de la filiale et vers le Conseil
dAdministration de la Holding pour information sur la consolidation des
Plans budgtaires CT des filiales et des Directions fonctionnelles de la
Holding

Au sein de la filiale, du sommet de la pyramide hirarchique (Direction Gnrale


disposant de pouvoirs dlgus par son Conseil dAdministration) vers la base
reprsente par la centrale, le centre de distribution, la rgion de transport gaz ou
lectricit (Qui constituent les derniers maillons) et de sexercer avec tous les attributs
que lui confre lorganisation. Ceci se traduit concrtement par la coexistence de deux
systmes dinformation parallles :
Un circuit descendant qui vhicule travers ses diffrents canaux
organisationnels (Direction Gnrale, Directions Centrales, Centres de cot et de
profit, Centres de frais), un Plan stratgique sur 05 ans de la Filiale et pour
chaque anne des orientations et hypothses mises par la Direction Gnrale

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pour servir de cadre de rfrence et dinputs llaboration des plans


dcentraliss (Plans oprationnels sur 03 ans et Plans de court terme sur un 01an
des Directions fonctionnelles et des Directions et Units oprationnelles) ;
Un circuit ascendant qui dmarre de la centrale, du centre de distribution, de la
rgion de transport gaz ou lectricit, et qui remonte jusqu la Direction
Gnrale, faisant intervenir les paliers organisationnels intermdiaires aux fins
de consolidation et synthse (Plans oprationnels MT/CT) ;
Un arbitrage dfinitif du Conseil dAdministration de la filiale et un
arbitrage de la DG de la filiale vers les Directions et Units Oprationnelles
qui se concrtisent dans la dernire phase descendante (Plans oprationnels
MT/CT).
3.3. Le S.G.P. : Une source de motivation chez les Managers
La mise en confiance du manager tous les stades du processus budgtaire donne une
motivation supplmentaire et suscite chez lui un intrt particulier sengager davantage
dans latteinte des objectifs fixs.
3.4. Le S.G.P. : Un outil daffinement des critres de gestion
Laffinement du systme de gestion prvisionnelle dans ses dimensions MT et CT
ncessite une matrise des critres de gestion pour amliorer les moyens danalyse et
mettre en vidence les rendements raliss.
En parallle, il sagit sur la base des donnes restitues par ce systme dinformation
dassurer linterface avec le systme de stimulation.
Il requiert :
Lengagement des Managers
Cet engagement rciproque est matrialis par la signature de contrats de
gestion pour le court terme entre la Direction Gnrale de la filiale, ses Directions
Centrales (fonctionnelles et oprationnelles) et ses Units oprationnelles qui traduit le
cadre de gestion que chaque partie contractante doit respecter :
Ceux de la Direction Gnrale qui sarticulent autour des moyens quelle doit
allouer lautre partie contractante pour lui permettre datteindre les objectifs
fixs (Effectifs supplmentaires, formation, ressources financires) ;
Ceux de lautre partie contractante (Directions Centrales et Units) sur
lengagement respecter les objectifs qui lui sont assigns (Objectifs physiques,
critres de performance, actions de progrs de nature qualitative).

Une grande sensibilisation

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Le systme de gestion prvisionnelle requiert des actions de vulgarisation soutenues


leffet dimprgner tous les gestionnaires des intrts de cette dmarche.
Les actions de formation destines un noyau charg de dvelopper et damliorer le
systme, sinscrivent dans une optique moyen terme axe sur la comptabilit, la finance,
les systmes de gestion et dinformation, lorganisation et la communication.
Un systme dinformation suffisant
Le systme dinformation est bas sur les reportings des diffrents systmes de
gestion et sur la comptabilit analytique qui constitue la source privilgie pour la
Gestion Prvisionnelle.
Celle-ci permet de prsenter des informations sous une forme approprie et de
dgager toutes les interprtations possibles et prises de dcisions opportunes aprs
contrle.
Une

dlimitation

des

niveaux

de

responsabilit
Les entits budgtaires nont dans le systme de gestion prvisionnelle prvoir et
contrler que les charges directes et objectifs lis leurs activits et sur lesquelles
elles ont des moyens daction.
Elles nont pas porter une responsabilit sur les charges de structure qui sont
vidanges en fin danne pour des besoins comptables.
Ltablissement du plan est du ressort du responsable qui engage sa pleine et totale
responsabilit dans latteinte des objectifs arrts aprs ngociation.
Lorganisation est la base du systme de gestion prvisionnelle, parce que ce
dernier pouse sa configuration et y rpond quel que soit son degr de finesse.
En effet, les comptes analytiques rpondent sur le plan de leur prsentation
une organisation formalise et adapte. De plus les responsabilits sont clairement
dfinies et les liaisons existantes entre elles bien tablies.
Lexercice des pouvoirs darbitrage
Larbitrage sexerce par le niveau dcisionnel sur la base des analyses et synthses
labores et prsentes par le contrleur de gestion assist des Directions Fonctionnelles
et des propositions mises par le niveau oprationnel permettant darrter les
objectifs et les moyens assigns chaque entit budgtaire.
Deux trois niveaux darbitrage existent selon le schma organisationnel
adopt :
La Direction Gnrale ;
Les Directions Centrales Oprationnelles ( si lorganisation le requiert);

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Les Units oprationnelles


Lexercice des pouvoirs dapprobation
Les projets de plans sont revus et corrigs la lumire des arbitrages effectus par la
Direction Gnrale et par les Directions en charge de lanimation du systme de gestion
prvisionnelle.
Lapprobation de ces plans relve des prrogatives du Conseil dAdministration
de la filiale ou de la Holding.

4. Importance du SGP
4.1. Intrt du systme
Lintrt fondamental recherch travers le systme de gestion prvisionnelle est celui
de la cohrence entre les diffrents actes de gestion tous les niveaux du Groupe et la
recherche de loptimisation dans lutilisation des ressources.
Il ncessite ltablissement de prvisions, lanalyse des carts et permet de connatre
les rsultats.
4.2. Utilit des prvisions
La ncessit de faire des prvisions simpose tous les niveaux de lorganisation de la
SONELGAZ parce que cette dmarche procde dune logique de dvelopper chez
chaque manager quelque niveau quil soit, les quatre fonctions principales
essentielles suivantes qui consistent :
Planifier les tches ;
Organiser le travail ;
Diriger le personnel ;
Contrler le bon accomplissement de lensemble.
Ce qui conforte linterdpendance entre la planification, lorganisation, le management
et le contrle dans le Groupe constitu de la socit Holding Sonelgaz et des socits
filiales. Cependant lorganisation du Groupe dlimite les responsabilits de chaque niveau
organisationnel dans le systme de gestion prvisionnelle qui sarticule comme suit :
Au niveau de la Holding,
La Direction Excutive de la Stratgie Financire et de la Consolidation de la
Holding, pour le compte de la DG, assure le pilotage et la consolidation de la
planification stratgique moyen terme, de la budgtisation CT et des
montages financiers: Plan Stratgique, Budget Court terme, Tableau de bord et
bilan de clture.

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La Direction de la Stratgie et de la Prospective, pour le compte de la DG de la


Holding, assure la conduite de la planification gnrale trs long et long
termes.

Au niveau des Filiales,


La Direction des Finances et de la Comptabilit, pour le compte de la DG, assure
lanimation et la consolidation du Plan Stratgique, du Plan Oprationnel et de la
Budgtisation dtaille de court terme ;
Chaque filiale du Groupe tant fonde sur la dcentralisation et un pouvoir accru
de dcision aux Directions et Units oprationnelles, celles-ci sont totalement
impliques dans le systme de gestion prvisionnel. Limplication dans
llaboration des prvisions et la coordination des travaux sont trs hirarchises
en fonction de chaque palier organisationnel.
4.3. Connaissance des rsultats
Le systme de gestion prvisionnelle est organis pour permettre tous les intervenants
de disposer de toutes les informations ncessaires la connaissance priodique de leurs
rsultats physiques et financiers afin de prendre les correctifs qui simposent travers une
procdure de suivi et de contrle approprie.

5. Articulation gnrale
Ce systme sarticule autour de trois (03) processus :
Un processus de planification trs long terme (30 ans) et long terme (10 ans) ;
Un processus de planification moyen terme (05 ans) ;
Un processus de planification oprationnel (03ans) ;
Un processus de planification court terme (01 an).
Tous les 5 ans
Tous les 3 ans

Plan trs long et


long termes
30/10 ans

Plan
Filiale
Stratgique
moyen terme
Holding / Filiales

Budget court
terme
1 an
Holding / Filiales

Rvision des
plans trs long
et long termes
Holding

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Holding

Source : Elabor par nos soins sur la base dinformations SONELGAZ

La rvision du plan stratgique tous les trois ans et la mise en place de plans oprationnels dans les
filiales ne sont pas encore dcides.
5.1. Interdpendance des plans
Ces processus interdpendants, simbriquent entre eux diffrents niveaux et
constituent un rseau de plans relis les uns aux autres. Cette liaison est assure aux
stades suivants :
Des inputs et donnes dentre pour llaboration des plans ;
Du regroupement et de la consolidation tous les chelons organisationnels de
lEntreprise ;
Des ralisations, donnes ncessaires pour rviser les plans trs long et long
termes.
Ces processus qui dbouchent sur llaboration de plans de porte diffrente dans la
dure, ne sont pas une simple agrgation de ces derniers : Il sagit dun ensemble articul
et coordonn de manire cohrente de faon permettre au Groupe et toutes ses
composantes datteindre les objectifs quils se sont assigns.
5.2. Convergence des plans
Ces processus sont convergents : Les plans labors tous les niveaux visent un seul et
mme objectif : Grer de manire optimale chaque entreprise et par l mme le
Groupe. Cette convergence apparat tous les stades de mise en uvre du systme de
gestion prvisionnelle.
En effet, les plans trs long et long termes labors par la Holding Sonelgaz
particulirement dans sa composante investissements , constituent un cadre de
rfrence et une entre essentielle pour llaboration des plans stratgiques moyen
terme. Ces derniers reprsentent une entre fondamentale pour llaboration des plans
oprationnels sur trois ans (prvus pour tre mis en uvre en 2014) et des budgets court
terme de tous les niveaux organisationnels.
Enfin, les plans labors tous les stades constituent un ensemble cohrent et se
confondent dans les objectifs de la Direction Gnrale de la Holding qui reprsente le
stade final de consolidation.

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Ce systme totalement imbriqu est un ensemble cohrent, hirarchis et implique tous


les chelons organisationnels du Groupe SONELGAZ.
Cest un cadre idoine et volontariste de :
Dtermination des axes stratgiques ;
Fixation dobjectifs ;
Dtermination des moyens ncessaires pour les atteindre ;
Dlimitation des responsabilits de chacun deux.
Ce systme permet chaque responsable de sen faire un guide et de situer et
orienter ses actions par rapport aux objectifs quil sest ou quon lui a assigns.

6. Le processus de contrle
7. La sanction budgtaire