UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO EXPERIMENTAL DE HUMANIDADES Y ARTES

PROGRAMA LICENCIATURA EN PSICOLOGA

COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

ASIGNATURA: PSICOLOGA ORGANIZACIONAL I.

DOCENTE: PSICO. CELSA CARPINTERO.

INTEGRANTES:
ABDELWA, Sasha

C.I.: V- 24.159.439.

ADAN, Elly.

C.I.: V-22.116.529.

LVAREZ, Erika.

C.I.: V-20.655.128.

CASTILLO, Yurvik.

C.I.: V-20.241.518.

GONZLEZ, Ronald.

C.I.: V-21.506.637.

NIEVES, Yaxcely.
PEROZA, Deimar.

C.I.: V-24.566.971.
C.I.: V-21.460.819.

TORN, Marydela.

C.I.: V-20.542.059.

VI SEMESTRE
BARQUISIMETO, 2015

Introduccin

SECCIN 02

La comunicacin es la actividad ms importante para los seres humanos; mediante ella

el individuo tiene la posibilidad de dar y recibir contenido informativo de diferentes ndoles
(sentimientos, opiniones, entre otros). En otras palabras, le permite entrar en contacto con
otros individuos y conocer el entorno que lo rodea, obteniendo as el conocimiento del mundo
en el que se vive y que le va a permitir tomar decisiones en cualquier mbito de su vida. En
funcin de esto, parece claro que el funcionamiento de las sociedades humanas es posible en
gran medida gracias a la comunicacin que se establece entre los elementos que la conforman.
Dicha importancia se traslada al mbito organizacional, en donde las relaciones que se
dan entre los miembros de una organizacin se establecen gracias a la comunicacin. Una
organizacin funciona como un organismo viviente, influido

por elementos externos e

internos, y en donde los elementos que la conforman establecen una relacin causa-efecto, en
constante interaccin. En esos procesos de intercambio se asignan y se delegan funciones, se
establecen compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de ella.
Desde ese enfoque, parece clara la importancia que tiene los procesos comunicativos
de las empresas en la promocin de la participacin, la integracin y la convivencia en el
marco de la cultura organizacional. Y es que la comunicacin en este mbito es un proceso
permanente de transmisin y recepcin de valores, actitudes, acciones e ideas que nos permite
crecer y desarrollarnos como grupos y organizaciones.
Conscientes de esa importancia, se propone en la presente monografa realizar una
compilacinde lo que es la comunicacin y de los aspectos ms importantes que influyen en el
proceso comunicativo, que se da especficamente, en el entorno laboral con el propsito de
formar y proporcionar una visin clara de esta actividad cotidiana y comn a todos los seres
humanos.

La Comunicacin
Se entiende por comunicacin como el proceso por el cual los individuos transmiten
informacin, sentimientos, pensamientos, y cualquier otra cosa que pueda ser compartida.
Indica que es un proceso, ya que se realiza en un lapso de tiempo y se necesitan de la
intervencin de diferentes elementos y tiempo suficiente para que se realice(Guzman2012).
Por su parte, Matinez y Nosnik (1988) hablan de la comunicacin como un proceso en el que
las personas interactan con otras a travs de un mensaje, y espera que stos proporcionen una
respuesta ya sea una opinin, conducta o actitud.
Se puede sealar entonces, que la comunicacin se produce en el contacto
interpersonal de dos o ms sujetos y que va a permitir el intercambio de ideas, opiniones y
pensamiento, ya sea de forma verbal o no verbal.
En relacin a la comunicacin, especficamente en las organizaciones, Hodgetts y
Altman (1989) dicen que es el proceso mediante el cual un individuo o una de las subpartes
de la organizacin se pone en contacto con otro individuo u otra subparte. De la misma
manera, Martinez y Nosnik (1988) expresan que la comunicacin es el conjunto total de
mensajes, que se intercambian entre los integrantes de una organizacin y, entre esta y su
medio.
Kreps (1995) seala que la comunicacin en las organizaciones es el proceso por
medio del cual los miembros recolectan informacin acerca de la organizacin donde se
desenvuelven y de los cambios que ocurren dentro de ella. As, esta comunicacin ayuda a los
miembros a lograr las metas individuales y de organizacin, al permitirles interpretar el
cambio de la organizacin y finalmente coordinar el cumplimiento de sus necesidades
personales con el logro de sus responsabilidades crecientes en la organizacin.
De la misma manera, Guzmn (2012) expresa que es un fenmeno que se origina, de
forma natural, en cualquier organizacin, cualquiera que sea su tipo o su tamao.
La comunicacin es una responsabilidad compartida; como todos en la
organizacin se comunican, comunicarse bien es una responsabilidad de todos, si
bien algunos deben desempear un papel ms importante en este sentido por la
posicin que ocupan o por la informacin que manejan. Por tanto, el desarrollo de
las habilidades de comunicacin de las personas, en los distintos niveles y reas, se
ha vuelto una prioridad, sobre todo ahora que las organizaciones estn viviendo
cambios fundamentales (p.11).

Por su parte Breth (1974) dice que la comunicacin en las organizaciones es de suma
importancia en todos sus niveles de funcionamiento; ya que pasa a transformarse en una
herramienta estratgica que influye sobre mensajes y medios que emplean los diversos actores
organizacionales para expresar decisiones, dar indicaciones, entre otros. El objetivo principal
de la comunicacin organizacional es el de informar, es decir, difundir mensajes, entretener o
motivar a la accin. Cualquiera que sea su propsito, la forma, claridad y exactitud con que se
emita el mensaje incidir sobre el comportamiento de quien escucha, sea cual sea el canal
utilizado para tal fin.
Relacionado a lo anteriormente descrito, se puede evidenciar la importancia que posee
la comunicacin en las organizaciones en todos y entre todos sus niveles. La comunicacin
puede proporcionar retroalimentacin a los trabajadores y las trabajadoras sobre el
desenvolvimiento de su trabajo, lo que est haciendo bien y lo que est haciendo mal,
ofreciendo la posibilidad de mejorar la eficacia de su trabajo; informar sobre cambios de
polticas, dando la oportunidad a quien ejerce el papel laboral de adherirse a las normas
organizacionales; aumentar la implicacin y desarrollo de una identificacin con la empresa a
travs del conocimiento de los objetivos de la organizacin y de lo que se espera de esta
persona. Todas estas, son algunas de las situaciones donde se puede evidenciar los efectos
positivos de la comunicacin dentro de las organizaciones cuando se da de forma adecuada a
travs de los medios pertinentes.
El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (2003) seala:
La comunicacin se ha entendido frecuentemente en la empresa como una
simple transmisin de informacin de los directivos a los trabajadores. Sin
embargo la comunicacin, tiene una importancia que debe ser considera en toda la
poltica de la empresa. Las relaciones que se dan entre los miembros de una
organizacin se establecen gracias a la comunicacin; en esos procesos de
intercambio se asignan y se delegan funciones, se establecen compromisos, y se le
encuentra sentido a ser parte de ella.
Es importante agregar, que toda institucin debe dar prioridad dentro de su
organizacin a todas las vas necesarias para el funcionamiento de un medio de comunicacin
e informacin que promuevan a nivel interno la participacin, la integracin y la convivencia
en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el
reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.
Por otra parte, la comunicacin cumple una serie de funciones dentro de las

organizaciones, en funcin de ello Chiavenato (2009) indica que la comunicacin es vital e

imprescindible para el comportamiento de las organizaciones, los grupos y las personas y
propone las siguientes funciones:
1. Control: La comunicacin tiene un fuerte componente de control en el
comportamiento de la organizacin, los grupos y las personas. Cuando los individuos siguen
normas y procedimientos de trabajo, o cuando comunican un problema laboral a su superior
inmediato, provocan que la comunicacin tenga una funcin de control. Deben respetar la
jerarqua y las normas formales, y la comunicacin sirve para comprobar si esto efectivamente
ocurre. La comunicacin informal tambin controla el comportamiento cuando un grupo
hostiga a otro o cuando alguien se queja porque una persona produce ms o menos que la
media del grupo.
2. Motivacin: La comunicacin propicia la motivacin cuando se define lo que debe
hacer una persona, se evala su desempeo y se le orienta sobre las metas y resultados que
debe alcanzar. La definicin de los objetivos, la realimentacin sobre el avance alcanzado y el
refuerzo del comportamiento deseable estimulan la motivacin y requieren comunicacin.
3. Expresin de emociones: La comunicacin en un grupo representa una alternativa
para que las personas expresen sus sentimientos de satisfaccin o insatisfaccin. La
comunicacin casi siempre es un medio para la expresin emocional de los sentimientos y de
satisfaccin de ciertas necesidades sociales.
4. Informacin: La comunicacin facilita la toma de decisiones individuales y
grupales al transmitir datos que identifican y evalan cursos de accin alternativos.
As, podemos tener una idea de la importancia que implica el empleo de una
comunicacin adecuada en las organizaciones. Los trabajadores al sentirse escuchados y creer
en la eficacia de los medios de comunicacin empleados en su institucin, pueden desarrollar
una mayor implicacin en sus labores, facilitando la adaptacin y aceptacin de las polticas y
cultura de las empresa. Estas, son solo algunas de las condiciones que beneficiarn tanto a los
empleados y empleadas como a la organizacin en general. La creacin de un ambiente en
donde la comunicacin fluye de manera adecuada, mediante el empleo de los medios
pertinentes a cada situacin, es una condicin necesaria para el desarrollo de toda
organizacin.

El Proceso de Comunicacin
Luego de revisar la literatura especializada, se evidenci que no existe como tal una
teora nica de la comunicacin. Segn Galeano (1997) lo que tenemos es un sinnmero de
resultados de investigaciones aglutinados bajo el indefinido nombre de: Teora de la
comunicacin (p.1).
Sin embargo, se han formulado diversos esquemas y modelos, en el inters por estudiar
y comprender la comunicacin, la diferencia de estos radica en cmo describen los elementos
que los componen. En primera instancia se basaron en que la comunicacin era una relacin
de estmulos y respuestas, pero luego numerosos autores y autoras hicieron crticas
constructivas y desarrollaron otros esquemas y modelos ms profundos. Romo (2008) afirma
que no se puede decir que alguno es mejor o ms exacto que otro, todo depender de la
utilidad y correspondencia en determinado momento. A continuacin se describirn algunos,
resaltando que cada uno puede ser examinado en el contexto de una organizacin.
Se puede empezar con el modelo propuesto por Harold D. Laswell, quien es uno de los
autores que propuso la existencia de algo ms que la relacin estmulo y respuesta,
representando un modelo lineal E-O-R (estmulo, organismo, respuesta) (Galeano, 1997). Es
comprendido por cinco elementos que pueden resumirse ms claramente de la siguiente
manera: Quin... dice qu... de qu forma... a quin... con qu efecto? (Gibson, Ivancevich,
Donnelly y Konopaske 2006).Donde quin es la fuente de toda comunicacin, dice qu se
refiere al mensaje, de qu forma o por cual canal se trata del medio utilizado para trasmitir
el mensaje, a quin tiene relacin con el anlisis de los medios, o anlisis de recepcin,
con qu efecto concibe el impacto en forma global (Galeano, 1997). (Ver figura 1)
Fig. 1 Modelo propuesto por Harold D. Laswell
Quin?

Dice qu?

Emisor

Mensaje

De qu forma?

Canal

A quin?

Receptor

Con que efecto?

Impacto

Posteriormente, el trabajo de Shannon, Weaver y Shramm, se ha desarrollado como el

modelo contemporneo ms utilizado en el proceso de la comunicacin (Ver fig. 2). Se debe
estudiar a profundidad estos elementos del modelo para ayudar a la comprensin de la
comunicacin (Gibson, et.al, 2006).Se le da importancia a la necesidad de que el emisor y
receptor hablen en el mismo lenguaje (Galeano, 1997). Este modelo est comprendido por seis
elementos:
El comunicador/Emisor: es quien emite el mensaje, puede ser una persona, cosa o
proceso (Chiavenato, 2011).Quien trasmite la informacin, dentro de la organizacin se puede
decir que es aquel empleado o aquella empleada con ideas, intenciones, informacin y un
propsito de comunicacin, o aquel supervisor que desea dar una orden a sus subordinados.
La codificacin: puede ser el equipo que codifica el mensaje, emitido por el receptor,
para que se vuelva adecuado y disponible para el medio. (Chiavenato, 2011). Cuando se
traducen las ideas del comunicador en un conjunto de smbolos sistemticos, es el lenguaje
(Gibson, et.al, 2006).
El mensaje: es el efecto del proceso de codificacin, donde el propsito del
comunicador es expresado en forma de mensaje, sea verbal o no verbal, es decir, lo que una
persona desea comunicar al receptor (Gibson, et.al, 2006).Puede ser codificado como un
discurso, un texto escrito, una pintura, o pieza de msica resultando el producto fsico
(Chiavetano, 2009).
Medio o Canal: es el trasportador del mensaje, est vinculado con el mismo debido
que la forma que tome el mensaje puede depender del medio utilizado, por lo tanto las
decisiones relacionadas con los dos son indispensables (Gibson, et.al, 2006).En el mbito
organizacional, este puede ser formal, cuando siguen las cadenas de mando que se describirn
a continuacin, o informal como las redes sociales, relaciones espontneas, que no
necesariamente tienen relacin alguna con la organizacin. El vnculo por donde se trasporta
el mensaje es muy grande y variado se puede utilizar desde los sentidos bsicos como la
audicin, la visin, el tacto, hasta el fax, la internet, entre otros (Chiavenato, 2009).

Decodificacin: involucra a los procesos mentales del receptor, debido que el

interpreta el mensaje, utilizando sus propias experiencias y referencias (Gibson, et.al, 2006).Si
la codificacin es correcta, la idea o la imagen mental resultante corresponderna las del
emisor (Chiavenato, 2009).
Receptor: es la persona o destinatario del mensaje (Chiavenato, 2011). Cabe destacar
que el mismo puede tener limitaciones en sus habilidades, actitudes, conocimientos, y sistema
sociocultural, por lo tanto, as como el emisor debe tener habilidades para hablar o escribir, el
receptor debe tenerlas para escuchar (Chiavenato, 2009). Dentro de una organizacin tambin
se evidencia que el receptor depender directamente del miembro a que va dirigida la
comunicacin.
Retroalimentacin: es la accin del destinatario al mensaje enviado, cuando el emisor
interpreta esta accin decodificando este nuevo mensaje se da origen al feedback, o
retroalimentacin (Chiavenato, 2009), es decir, permite un proceso de comunicacin eficaz de
dos vas, por medio de un canal el receptor responde, y as el comunicador sabr si el mensaje
ha sido recibido y si ha producido la respuesta intencionada. Esto quiere decir, que en un
proceso de comunicacin de una va esta retroalimentacin no se permite y aumentan las
posibilidades de distorsin entre el mensaje intencionado y el mensaje recibido (Gibson, et.al,
2006), porque no indica que el mensaje ha sido trasmitido con xito, siendo el mismo
comprendido.
Ruido: puede ocurrir en cada uno de los elementos de la comunicacin, puede
describirse como todos los factores que distorsionan el mensaje intencionado. Este es un
elemento que se incluye en los nuevos modelos de la comunicacin, el cual resulta relevante
en el contexto organizacional debido a que se puede presentar de distintas maneras que
posteriormente se estudiarn a profundidad.

Fig. 2 Modelo contemporneo de la comunicacin

Comunica
dor

Decodifica
dor

Mensaje
del Medio

Decodifica
cin

Receptor

Retroalimentacin
Ruido
As mismo, el Modelo de Keith Davis y John W. Newstrom (Ver fig. 3), el cual,
desarrollaron en su libro Comportamiento Humano en el Trabajo: Comportamiento
Organizacional (Fleitas, Lpez, Araneda y Gil, 2009), consta de seis pasos en el proceso de
comunicacin:
Elaboracin de la idea: consiste en desarrollar una idea que el emisor desea
transmitir, para estos autores este es el paso clave del proceso comunicacional, porque a menos
que exista un mensaje importante, los pasos siguientes son hasta cierto punto innecesarios.
Codificacin: consiste en la trasformacin de una idea en palabras adecuadas, grficas
u otros smbolos de transmisin.
Transmisin: cuando finalmente se desarrolla el mensaje, el paso 3 consiste en
transmitirlo por el modo definido, por ejemplo: el memorando, la llamada telefnica, o la
visita personal.
Recepcin: es cuando la otra persona recibe un mensaje. En este paso la iniciativa se
transfiere a los receptores, quienes estn dispuestos a recibir el mensaje.
Decodificacin: este paso es la decodificacin del mensaje para que pueda
comprenderse. El emisor desea que el receptor comprenda el mensaje exactamente como fue
enviado. La comprensin puede presentarse solamente en la mente del receptor.
Uso: este paso comprende la utilizacin del mensaje por el receptor. Puede ignorarlo,
desempear la tarea asignada, almacenar la informacin provista o hacer alguna cosa.
Barreras de la comunicacin: Son las interferencias que pueden limitar la
comprensin del mensaje. Pueden ser de tipo personales, fsicas y semnticas

Fig. 3 Modelo de Keith Davis y John W. Newstrom

Por otra parte, se encuentra un trabajo reciente que rescata algunos elementos
expuestos por Laswell para plantear un plan de comunicacin organizacional que estipula
cmo definir y organizar lo que denominan estrategia de comunicacin que Segn Fleitas,
Lpez, Araneda y Gil(2009) se conforma de la siguiente forma: Quin? Qu dice? A
quin? Cmo? Con qu efecto? Dnde? Cundo? Con qu propsito? Siendo su autora
Thierry Libaert.
Mensajes no verbales
Son aquellos que emitimos con alguna parte de nuestro cuerpo que tambin estn
dando diversos tipos de informacin a las dems personas que se encuentran alrededor, sea
con nuestro rostro, por medio de las expresiones faciales, movimiento de ojos, as como
tambin de la postura corporal, o algn movimiento de los miembros inferiores o superiores,
que no incluyen la comunicacin verbal. Una de las caractersticas de los mensajes no verbales
es que la mayora de las veces la persona no es capaz de controlarlos, lo cual, le proporciona
informacin extra y significativa al receptor sobre la situacin en que se presentan. Segn
Ekman y Friesen (citado por Gibson, 2006) se pueden clasificar el lenguaje corporal en tres
tipos de expresiones:
1

Los emblemas: son gestos en donde el lenguaje de smbolos se hace presente, estos
movimientos hacen referencia rpidamente a lo que se est diciendo.

Los reguladores: incluyen movimientos que modulan una conversacin. Los

emblemas y reguladores son utilizados de forma consciente por las personas que estn

involucradas en la misma.
Los adaptadores y las muestras de afecto: se evidencian las muestras de afecto que
la mayora de las veces se realizan subconscientemente y pueden demostrar mucho de
acerca de las actitudes o sentimientos del comunicador y el receptor involucrados en el
proceso de comunicacin y los adaptadores son las expresiones que se utilizan para
ajustarse a psicolgicamente al clima de una situacin particular, se utilizan para lidiar
con el estrs de las situaciones, y son aprendidos desde muy temprana edad. Las
muestras de afecto subconscientes comunican de forma directa las emociones de la
persona. Puede ser por medio de expresiones faciales o posiciones corporales.

Tipos de Comunicacin
Comunicacin Formal
Tambin denominada canales formales de la comunicacin: son las comunicaciones
que se dan dentro de la cadena de mando o de las funciones delimitadas por la organizacin.
(Chiavenato, 2005). Adems, se limitan a las comunicaciones relacionadas a las actividades
laborales Robbins (2001, p. 316). Lo que significa que este tipo de comunicacin se lleva a
cabo entre los trabajadores y las trabajadoras de diferentes niveles jerrquicos de la
organizacin para lograr el cumplimiento de los objetivos de la empresa, a travs de la
ejecucin de las funciones y el trabajo en equipo. La comunicacin formal se establece entre
personas que tiene un nivel jerrquico diferente dentro de la empresa y se clasifica en: vertical
(descenderte, ascendente) y horizontal, esta ltima tambin puede darse en una comunicacin
informal.
Comunicacin Vertical
A-

Comunicacin Ascendente

Es aquella en la que el subordinado o subordinada es quien establece una

comunicacin con su superior para hacerle llegar: sugerencias, informacin, peticiones,
quejas, entre otras (Miles, Ptrick y King, citado en Aamodt, 2010). Lo que implica que esta
comunicacin se da desde un trabajador o trabajadora que ocupa un cargo en un nivel

jerrquico menor, hacia un nivel jerrquico superior. Se utiliza para proporcionar

retroalimentacin a los cargos de un nivel jerrquico superior (por ejemplo: gerentes), con el
propsito de informarles acerca del progreso para el logro de las metas establecidas, para
notificarles problemticas actuales y darles sugerencias de cmo se puede hacer mejor la labor
(Snchez-Gallardo y Nava-Romero, 2007), permitiendo as conocer la opinin de quienes
vivencian, lo que implica determinado cargo, y no basarse inferencias, solamente por
observaciones que pudieran ser errneas en ocasiones o certeras pero con causas desconocidas
de la raz del problema. Sin embargo, esta comunicacin no se da con frecuencia debido a que
los empleados y las empleadas se cohben al momento de expresar

abiertamente a sus

superiores cualquier informacin y por consiguiente utilizan diferentes canales de

comunicacin, como por ejemplo:
-Comunicacin en serie: con esta forma de comunicacin, el mensaje es transmitido de un
empleado/a a su supervisor/a y as sucesivamente hasta que el mensaje llega a la gerencia, con
la ventaja de que el directivo se libera de demasiadas demanda y en su lugar atiende solo una.
Por otra parte, esta forma de comunicacin tienes como desventajas, que la informacin al
pasar de persona a persona va cambiando el contenido y el tono, y muy especialmente si se
hace de forma oral (Aamodt, 2010). Adems, mucha de esta informacin que se origina en su
momento no es trasmitida en su totalidad porque los empleados o empleadas se sienten nodan
la cara y suavizan la informacin, sobre todo cuando son malas noticias (Mckee y Ptacek,
2001). En este sentido, este tipo de comunicacin permite expresar incomodidades para que
sean solventadas, sin embargo, debido a que ciertas personas temen expresarse por las
consecuencias que esto puede traer, es que las empresas se valen de otros mtodos para
facilitar dicha comunicacin ascendentes (Aamodt, 2010), como por ejemplo:
1.Encuestas de actitudes: son cuestionarios que cada ao un asesor externo de la
empresa, realiza a los empleados y las empleadas en forma individual, para conocer el grado
de satisfaccin que tiene ste dentro de la organizacin en cuanto al salario, condiciones
laborales, su opinin sobre su supervisor o supervisora, quejas, y/o sugerencias. Esta
informacin es reunida por dicho asesor, que luego presenta sus conclusiones a quien se
encarga de la gerencia, para que se creen planes de accin que vayan en beneficio de los/as
empleados/as y por ende, de la empresa. Esta encuesta dar resultados positivos si los

trabajadores y trabajadoras ven los beneficios que esperaban, de lo contrario, no volveran a

participar en un futuro en otra encuesta, por lo inconformes que se sentirn (Aamodt, 2010).
2. Grupos focales y entrevistas de salida: se basa en formar grupos en donde
participa un consultor externo y un grupo de empleados/as que dan sus opiniones y
sugerencias de forma annima. De esta manera es ms fcil lograr la cooperacin y sinceridad
al momento de emitir su informacin. Otra forma de obtener beneficios en la comunicacin
ascendente es cuando se le realiza una entrevista a un empleado o empleada que deja, de forma
voluntaria, su cargo y tiene la oportunidad de manifestar los motivos reales sobre su renuncia
(Frase-Biunt, citado en Aamodt, 2010).
Las encuestas de actitudes, los grupos focales y las entrevistas de salida, son realizadas
por un asesor ajeno a la empresa aumentando la probabilidad de que los empleados y
empleadas sean ms congruentes y tengan menores niveles de ansiedad al expresar sus
opiniones. Es importante resaltar que las entrevistas de salida tambin son realizadas por un
asesor interno de la empresa.
3. Buzones de sugerencias: permiten comunicar de inmediato sus sentimientos, y
opiniones de manera annima, a travs de una llamada o enviar un correo al buzn de
sugerencias o de quejas (Philips citado en Aamodt, 2010). Para que los empleados y
empleadas sientan los beneficios del uso de este mtodo, la gerencia debe responder a su vez
de manera oportuna a las quejas y sugerencias expresadas. Esto lo pueden hacer colocando las
sugerencias y quejas en un tablero de anuncios o en la intranet de la organizacin con las
respuestas de la gerencia, de esta manera los empleados y empleadas que se hicieron or a
travs de este mtodo pueden alentar a las dems personas a utilizarlo. Unos de los beneficios
que obtienen las empresas es que reducen costos y de esta forma ahorran dinero. Adems, la
empresa puede dar una bonificacin como refuerzo de la sugerencia que dieron, debido a que
esta fue efectiva (Aamodt, 2010). Este mtodo, al ser annimo, permite expresarse con ms
libertad.
4. Terceros facilitadores: estos hacen uso de una tercera persona o mediador neutral
que acta entre el empleado (o la empleada) y la gerencia, y se encarga de recabar toda la
informacin de quejas y sugerencias (Aamodt, 2010), y busca una solucin que beneficia tanto
a uno como al otro (Hirschman, citado en Aamodt, 2010). Estos terceros facilitadores son
supervisados por el o la vicepresidente (Aamodt, 2010). El facilitador al ser neutral no toma

partido ni por el trabajador ni por la empresa, sino que hace un convenio en el que sean
solventadas las necesidades de ambos, sin perjudicar a uno de ellos.
B-

Comunicacin Descendente
La comunicacin descendente se produce cuando se transfiere informacin desde los

niveles altos de jerarquas hacia los niveles inferiores (Brandon citado por Aamodt, 2010), es
decir, desde la alta gerencia hasta sus empleados/as. Su objetivo es mantener y dar mayor
alcance a la informacin de todos aquellos aspectos que son necesarios para el perfecto
desarrollo de su funcin (Aamodt, 2010). En otras palabras, quien se encarga de supervisar se
comunica con el empleado o empleada para darle rdenes, instrucciones, avisos, informales
sobre cambios de polticas, memorandos oficiales, normas de informacin y sugerencias, para
que lograr un ptimo desempeo en la ejecucin de sus funciones de modo que se cumplas los
objetivos del cargo y esto a su vez beneficie a la empresa. Este tipo de comunicacin se puede
lograr de varias maneras (Aamodt, 2010):
1. Tableros de anuncios: es informacin que la empresa coloca en sitios visibles que
son de inters para el empleado o la empleada, tales como becas escolares, reuniones
opcionales y artculos de venta, entre otros. Su costo es bajo y est a la vista. Estos anuncios
pueden ser ubicados en una cartelera o en tableros de redes de mensajes internos (anuncios
electrnicos) (Aamodt, 2010). Esto permite que haya mayor probabilidad de que se mantengan
informados e informadas desde una misma fuente sobre oportunidades que pueden ser de su
inters y no desde los comentarios que pasan entre quienes laboran en la empresa.
2.Manuales de polticas: contiene informacin necesaria, la cual puede estar sujeta a
modificaciones. La mayora de las empresas elaboran dos tipos de manuales: manual de
empleado/a, que

contiene todas las reglas bajo las cuales deben operar ellos y manual de

polticas, el cual contiene todas las reglas y polticas bajo las cuales opera la organizacin
(Aamodt, 2010).Esto ayuda a que quienes laboran en la empresa conozcan sus deberes y
derechos, de modo que no perjudiquen la organizacin ni que la misma les perjudique.
3. Boletines informativos: se utilizan para levantar el nimo a travs de informacin
sobre eventos sociales tales como cumpleaos, nacimientos, encuentros deportivos, presentar a
un nuevo ingreso, notificar cambios organizacionales, entre otros. Este tipo de comunicacin
se hace a travs de medios impresos y correo electrnico (Sosnin citado en Aamodt, 2010).

Este mtodo permite que se sientanvalorados/as, no solo por su trabajo, sino tambin por el ser
humano que es.
4. Intranets: es una versin de internet para empresas (Aamodt, 2010). En muchas
organizaciones a reemplazado los tableros de anuncios, los boletines informativos y los
manuales, reduciendo los gastos de papel, impresin y envo. La informacin que se dan a
conocer a travs de este mtodo de comunicacin es: manuales en lnea para empleados/as,
respuestas a preguntas frecuentes, calendarios de actividades, publicacin de vacantes, cursos
de capacitacin, entre otros (Aamodt, 2010). Esto permite disminuir las demandas de dudas e
incertidumbres, evitando as que el supervisor o supervisora inmediato sea saturado/a de
preguntas.
Asimismo, dentro de la clasificacin de comunicacin formal nos encontramos con la
comunicacin de negocios, la cual consiste en la transmisin de informacin a los empleados
y empleadas de la organizacin referente a los negocios (Aamodt, 2010). Es decir, este tipo de
comunicacin se encarga de informar acerca de las actividades o negocios que se estn
desarrollando, este tipo de comunicacin va dirigida a los empleados/as y tambin a las otras
personas o clientes.
Los mtodos utilizados para desarrollarlo llevar a cabo este tipo de comunicacin son:

Memorndum: el cual consiste en comunicar de forma escrita y breve una

informacin entre los departamentos de la organizacin. Segn expone Aamodt,
2010 que este mtodo posee la ventaja de pasar informacin a una gran

cantidad de personas de forma rpida.

Llamadas telefnicas: este mtodo es muy utilizado hoy en da. Sin embargo,
trae consigo limitaciones como al no tener al receptor del mensaje cara a cara,
no obtenemos informacin de su conducta no verbal, por lo cual el mensaje
puede llegar incompleto o incluso tergiversarse.

Correo electrnico y correo de voz: los mtodos anteriormente nombrados

son sustituidos hoy en da por el correo electrnico y el correo de voz en varias
organizaciones. Segn Poe (citado en Aamodt, 2010), expresa que estos

mtodos son empleados para informar acerca de un tema general. Este mtodo
permite tambin ahorrar tiempo, sin embargo estas herramientas limitan la
comunicacin verbal directa entre las personas, pudiendo perderse el contacto
propio al realizar un uso excesivo de la misma, de igual forma esta va de
comunicacin puede prestarse para interpretaciones errneas de la informacin
que se enva.

Diseo de las oficinas: este diseo consiste en colocar las unidades de trabajos
en cubculos que se delimitan entre ellos por medio de artculos como plantas,
sillas, libros, entre otros. Segn Poe (citado en Aamodt, 2010), se busca que los
trabajadores y trabajadoras establezcan una comunicacin ms directa y
profunda eliminando las barreras fsicas.

Junta de negocios: quienes supervisan asisten a un mayor nmero de juntas y

duran ms tiempo con respecto a un empleado o empleada comn.

Comunicacin Horizontal
Por otro lado, la comunicacin dentro de la organizacin puede poseer una direccin
horizontal. Es definida por algunos autores como la comunicacin que fluye entre funciones,
necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organizacin (Katz y Kahn,
citado en Soria-Romo, 2008, p.15). Este tipo de comunicacin, permite la interaccin,
integracin de diversas funciones organizaciones y la transferencia de informacin entre
unidades administrativas que se encuentra en el mismo nivel jerrquico y el mismo grado de
dificultad en las tareas que ejecutan.
La comunicacin horizontal con respecto a la vertical, posee la ventaja de facilitar la
coordinacin entre diversas unidades y as mismo el ahorro de tiempo. Estas pueden ser
empleadas como un atajo de la jerarqua vertical (Robbins, 2004).
Comunicacin Diagonal
En este mismo orden de ideas, la comunicacin presente tambin una direccin
diagonal que consiste en el cruzamiento de distintas funciones y niveles jerrquicos, aunque

es poco utilizada es importante emplearla cuando los otros medios de comunicacin no son
factibles. Por ejemplo, el auditor de una empresa desea conducir un anlisis de costo de
distribucin. En el proceso involucra el rea de ventas y compras, la cual debe enviar un
informe detallado directamente a contralora (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 2006).
Se puede observar en el ejemplo, que el rea de ventas en lugar de enviar el informe al
departamento de marketing primero, que sera el siguiente superior en el canal vertical
(ascendente), directamente hace puente de comunicacin con contralora la cual pertenece a
otro nivel de jerarqua, no utilizando as el canal horizontal, sino el diagonal.
Otro tipo de comunicacin organizacional, es la comunicacin informal la cual se
presenta en toda organizacin, aunque no se refleje muy a menudo en su estructura. Segn
Surez, Ruiz, Hincapi y Mendoza (2001), este tipo consiste en establecer relaciones sociales
que generan una comunicacin ms abierta y prctica que protegen al individuo de variables
como la soledad y la apata, permitindole desarrollar una percepcin acerca de su rol dentro
del equipo de trabajo como tambin dentro de la organizacin a la que pertenece. Segn Davis
(Citado en Aamodt, 2010) la informacin extraoficial que se transmite se encuentra
distorsionada y se pasa entre trabajadores/as como en forma de cadenas, as mismo este autor
propone cuatro patrones de cadenas,las cuales son:

Cadena en eslabn: consiste en que la informacin se transmite entre empleados/as

hasta que el mensaje es enviado en su totalidad o hasta que alguna persona rompe la
cadena.

Cadena de chisme: En este caso, una sola persona es la que comunica el mensaje a

alguno o alguna de quienes tambin laboran, sin embargo no todos reciben o tienen la
probabilidad de recibir el mensaje.

Cadena de probabilidad: este tipo de cadena consiste en que una persona transmite

una informacin a un grupo de personas, las cuales a su vez transmiten dicha informacin
a otras personas al azar.

Cadena de racimo: donde un trabajador transmite un mensaje a un grupo pequeo de

compaeros/as, y a su vez lo comunican a otro grupo de personas pequeo.

En cuanto al contenido de las cadenas, esta se conforma por el chisme y el rumor. El
chisme trata sobre un o unos individuos y el contenido carece de importancia para quienes lo
transmiten y este sirve para entretener o generar informacin social. Por otro lado, el rumor
trata de contenidos que son importantes para las personas de quienes transmiten el mensaje, y
este puede ser de algn tema en especfico o persona, lo cual puede servir para darle sentido a
la informacin ambigua (DiFonzo y Bordia, citado en Aamodt, 2010).
Finalmente, los rumores son una parte importante de la comunicacin dentro de las
organizaciones, estos surgen cuando la informacin o alguna situacin es ambigua o cuando
genera ansiedad. Es de gran importancia que gerentes y jefes tomen en cuenta esta forma de
comunicacin debido a que les permite conocer como manejan la informacin los empleadosy
empleadas, y a su vez genera una retroalimentacin entre las partes, donde se aclaren las
confusiones eliminando las ambigedades y as reducir la ansiedad o estrs que estas
ocasionan en el clima laboral.

Comunicaciones Interpersonales
El ser humano, por ser un ente social, con tendencias naturales a mantenerse en grupo,
se encuentra en un constante intercambio de informacin, perteneciente a ideas, sentimientos,
e intereses, que se trasmiten mediante la comunicacin. Dentro de una organizacin, este
proceso es una realidad constante, y se conoce como, comunicaciones interpersonales, debido
a que el intercambio de informacin,se realiza de forma directa entre los individuos, bien sea
de manera vertical u horizontal, siguiendo las lneas de comunicacin, o con fines formales e
informales; establecindose una influencia bidireccional entre quien emite y recibe la
informacin. Dicha influencia se encuentra constituida por la personalidad, que define el estilo
interpersonal, y por la percepcin que tiene cada individuo de s mismo y del entorno que lo
rodea, a partir de su experiencia, aprendizaje, sistema cognitivo, valores y motivos personales,
determinando las diversas interpretaciones que pueden encontrarse para un mismo mensaje
(Chiavenato, 2009).

Estilos Interpersonales
De acuerdo con Gibson et. al (2006) la estructura de personalidad de cada individuo,
determina los estilos interpersonales, estos hacen referencia a la manera en que una persona se
relaciona con las dems, dependiendo de cmo sea, puede implicar problemas en la
comunicacin entre el jefe y sus subordinados, o viceversa, tambin puede determinar una
comunicacin interpersonal efectiva dentro de la organizacin. Como los estilos
interpersonales se encuentran asociados a la comunicacin, y cada estilo es propio de las
caractersticas individuales, existe informacin que se conoce y que no se conoce; la ventana
de Johari representa grficamente, diferentes perspectivas:
1.- La comunicacin se hace efectiva en la medida que el emisor, y receptor, comparten
pensamientos, criterios, sentimientos, ideas, debido a que ambas partes tienen el mismo
conocimiento de la informacin y pueden llevar a cabo una comunicacin asertiva; esta rea es
denominada, la arena. Por ejemplo, dentro de una organizacin, todo el personal comparte y
comprende las polticas, misin y visin de la empresa, as mismo, conocen cada funcin
correspondiente a su cargo, y el objetivo de cada unidad, esto les permite un mejor
funcionamiento, debido a que cada trabajador y trabajadora de centra en el cumplimento de
sus actividades, toma en cuenta las lneas de relaciones, y considera que su produccin es
parte de todo el proceso para lograr los propsitos en comn.
2.- Desde esta perspectiva, la persona desconoce informacin importante mientras que las
dems personas que conforman su ambiente laboral, la conocen; esta persona no solo puede
manejar informacin distorsionada del contexto, sino que tambin desconoce informacin de
s misma, por ende, esta rea se conoce como punto ciego. Por ejemplo, un trabajador o
trabajadora que al ingresar a la empresa, no se le dio a conocer explcitamente la descripcin
del cargo, desconoce informacin relevante como sus funciones, objetivos, normativas,
cultura, y polticas de la organizacin que el resto del personal conoce.
3.- Este sector es denominado la fachada, en contraste al punto ciego, la persona si conoce la
informacin, mientras que el resto de ellas no la puede identificar, esto ocurre cuando el
individuo por algn motivo, no es congruente ni autntico para mostrarse al entorno tal cual
como es. Por tal motivo, reduce el rea de la arena, es decir, la comunicacin se hace menos
efectiva, y ms superficial. Por ejemplo, en una entrevista para evaluar el desempeo del
trabajador, ste por miedo a ser despedido, puede no manifestar al supervisor inmediato, sus

deseos, u opinin con respecto a la incomodidad que le generan sus pares en el contexto
laboral.
4.- Desde esta perspectiva, ambas partes desconocen la informacin importante, esta regin de
lo desconocido disminuye la comunicacin efectiva. Por ejemplo, cuando no existe un manual
de descripcin de cargo, y las diferentes unidades de la organizacin no tienen establecidas
cules son sus funciones correspondientes.
Cuando los trabajadores se ubican en una zona donde la comunicacin interpersonal se
ve interferida por la informacin que se desconoce, puede entonces hacer uso de las siguientes
tcnicas:
1.- Exposicin de ideas, pensamientos, intereses, de forma asertiva, y autentica; de esta forma
todos pueden compartir la misma informacin, e incrementar la arena.
2.- Retroalimentacin, a partir de ellas las personas que conocen la informacin, ayudan a las
que no la conocen a identificarla, puede ser informacin del contexto o de ellos mismos. Para
llevarla a cabo, es necesaria la participacin de ambas partes, con esta tcnica se disminuye del
punto ciego.
Estilos gerenciales
El estilo personal define en gran medida el estilo gerencial, es decir los rasgos o
estructura de personalidad, la experiencia, y percepcin que tenga el individuo. Existen
diversos estilos gerenciales, siendo el ms satisfactorio, aquel que se adapta con facilidad al
contexto, propsito, y necesidades de la organizacin para el xito de sus objetivos; de no ser
as, el o la gerente debe valorar sus funciones para identificar y modificar elementos de s
mismo que no estn contribuyendo al alcance de metas comunes (Salas, Coneo y Martnez,
2006).
Por ejemplo, a una empresa de galletas le solicitaron una cantidad de productos mayor
a la que generan diariamente, ante tal circunstancia, es necesario contar con un/a gerente que
entregue la informacin en el tiempo correspondiente de forma que sea comprendida; que
proporcione las instrucciones de manera clara, se asegure que estas sean acatadas; muestre
seguridad en s mismo, y confianza en las dems personas de que pueden lograr el objetivo;
que dirija al grupo con entusiasmo, motivacin y energa; debido que debe considerar la
necesidad de ese momento, ante otra situacin, a pesar de mantener este estilo que le ha

funcionado, puede utilizar algunas otras caractersticas que se adaten al momento, donde por
ejemplo no sea necesario trasmitir energa sino tranquilidad.
Considerando que la dinmica del contexto laboral se ve influenciada en gran parte por
la comunicacin interpersonal que establecen constantemente los y las gerentes como parte de
sus funciones, entre las cuales se encuentran, proporcionar informacin a sus subordinado/as,
dar rdenes, entre otras, es necesario que tomen en cuenta estrategias interpersonales para
suministrar efectivamente la informacin, as como tambin el estilo gerencial que estn
empleando, y con qu objetivo, dentro de ellos se encuentran cuatro (4) tipos planteados por
Gibson et. al (2006):
Tipo A: ubican a gerentes en la regin de lo desconocido, debido a que sus intereses no se
encuentran relacionados con incrementar conocimientos propios ni de las dems personas.
stos/as tienden a ser autocrticos/as, hostiles, y proporcionan una comunicacin inefectiva.
Tipo B: estos/as gerentes, puede querer acercarse con ms apertura a las dems personas, sin
embargo presentan dificultad para la exposicin de sus ideas, pensamientos, sensaciones, por
tanto generan inseguridad y desconfianza a sus subordinados, al no exponerse abiertamente.
Tienden a manejar un liderazgo pesimista.
Tipo C: a diferencia del tipo B, los/as gerentes que se encuentran en esta rea, reconocen
informacin de s misma, pero no muestran inters en conocer sobre las dems personas. Por
tanto sus subordinado/as se muestran hostiles al percibir que no son valorados/as.
Tipo D: los/as gerentes que adoptan este estilo, son personas seguras de s mismas que
establecen comunicaciones afectivas, utilizando las estrategias interpersonales para lograrlo.
Es relevante valorar los estilos interpersonales que se estn empleado y considerar las
estrategias necesarias para trasmitir la informacin de una forma acertada, debido a que los y
las gerentes poseen la responsabilidad de incrementar la comunicacin interpersonal, deben
tomar en cuenta que su percepcin influye en sus subordinados/as, y viceversa, prediciendo la
dinmica y atmsfera laboral, y por ende influyendo en la produccin o alcance de objetivos.

Barreras en la Comunicacin
De lo dicho anteriormente, se entiende la importancia de una comunicacin efectiva
dentro de una organizacin. En este sentido, se puede decir que sin comunicacin, quien dirige
un departamento no podra dar a conocer los objetivos del mes, coordinar el trabajo de sus

subalternos/as o generar o ambiente de cooperacin pues nadie dara a conocer sus

necesidades para recibir apoyo. Adems de esto, tambin se mencionaron 7 elementos de la
comunicacin: el comunicador, la codificacin, el mensaje, el medio, el decodificador, el
receptor y la retroalimentacin. De existir un ruido o alguna interrupcin en uno (o varios) de
estos elementos, no hay una claridad en la comunicacin, es decir, se considera que existen
barreras en la comunicacin. Estas barreras, segn Gibson, et. al(2006) son:
-

Marco de referencia: Se refiere a que las personas pueden interpretar de diferente manera el
mismo mensaje. Es decir, ocurre un error en la decodificacin. Esto ocurre porque los
procesos de codificacin y decodificacin no son iguales. En otras palabras, el mensaje est en
el mismo cdigo o lenguaje, pero quien comunica y quien recibe no comparten la misma
perspectiva o la misma visin del mundo porque tienen experiencias de vida diferentes. Segn

estudios en el rea, esta es la barrera ms comn que existe en la comunicacin.

Escucha selectiva: En este caso, la persona tiende a bloquear cierta informacin,
principalmente si sta no es compatible con sus creencias, es decir, la informacin que
presente conflicto con sus nociones preconcebidas, son ignoradas o distorsionadas. En pocas

palabras, slo escuchamos lo que queremos or.

Juicios de valor: Consiste en asignar un valor al mensaje antes de recibirlo en su totalidad.
Estos valores se pueden basar en la evaluacin del comunicador, las experiencias previas con

este comunicador o en el significado anticipado del mensaje.

Credibilidad de la fuente: Es la confianza que el receptor tiene sobre el comunicador, es
decir, el nivel de confianza afectar sobre la percepcin que tiene el receptor sobre las palabras

y acciones de quien comunica el mensaje.

Problemas semnticos: Esta barrera surge debido a que no todas las palabras tienen el mismo
significado para todas las personas. Tenemos la capacidad de transmitir informacin mediante
cdigos y smbolos, pero el entendimiento de estos cdigos est en quien recibe, no en el
mensaje que se transmite. Dicho de otra forma, las palabras significan diferentes cosas para

diferentes personas aunque estas hablen el mismo idioma.

Filtraje: Consiste en manipular la informacin de modo tal que quien recibe lo perciba como
algo positivo. Este tipo de barrera es bastante comn en la comunicacin ascendente, es decir,
generalmente son los/as subordinados/as quienes disfrazan las informaciones desfavorables a
sus superiores, debido a que stos/as podran influir en su evaluacin de desempeo y/o
aumento salarial, entre otros.

Lenguaje interno del grupo: Es frecuente ver que grupos desarrollan su propio lenguaje con
el fin de generar un sentido de pertenencia o facilitar la comunicacin efectiva dentro de dicho
grupo. Sin embargo, esto tiende a afectar la informacin de este grupo con otros, es decir, se
han desarrollado palabras que tienen sentido solo dentro del grupo y un grupo diferente podra

interpretarlas de otra manera, lo cual conlleva a una ruptura o distorsin de la comunicacin.

Diferencias de status: Generalmente, las organizaciones tienen ciertos mecanismos para
diferenciar los rangos o estatus dentro de los cargos. Si esta diferenciacin es muy
pronunciada, puede afectar la comunicacin con los/as subordinados/as. En este sentido,
mientras ms delimitados estn los rangos entre los cargos, mayores probabilidades hay de
intimidar a quienes le siguen y por tanto, ms probabilidades hay de que stos/as no emitan

sus opiniones o no realicen preguntas.

Conducta proxmica: Se refiere al espacio utilizado para comunicarse. Frecuentemente, se
opta por distancias diferentes segn la relacin que se tenga con la otra persona, para ello,
Edward Hall distingue estas distancias en 4 zonas de espacio informal, es decir, distancias en
cuanto a espacio que las personas mantienen para interactuar con otras. Estas son: zona ntima,
zona personal, zona social y zona pblica. As, si dos personas no coinciden en la distancia,
podra presentarse la intimidacin o incomodidad, y esta situacin conllevara a que se ignore

la informacin verbal.
Presiones de tiempo: En esta barrera es comn el fenmeno cortocircuito el cual es una
falla en un sistema comunicacin formal que resulta, frecuentemente, de presiones en cuanto
al tiempo. Esto quiere decir, que alguien o algn departamento se dej fuera del canal de
comunicacin, bien podra ser por tratos informales o porque se necesit acelerar una orden
y el cumplimiento del canal regular o formal resulta imposible desde el punto de vista prctico

o econmico.
Sobrecarga comunicacional: Aqu se precisa que en una organizacin no siempre ms
significa mejor. Desde los aos 90 hasta la actualidad, las tecnologas de comunicacin han
cambiado radicalmente el ambiente corporativo. En este sentido, el espacio de los y las
gerentes se ven frecuentemente invadido por grandes cantidades de informacin y de datos
que no siempre pueden ser decodificados y difcilmente pueden ser respondidos, y el resultado
de esto es una ruptura total en la comunicacin.
Esta se puede decir que es una clasificacin detallada vista directamente desde los
errores en los elementos del proceso de comunicacin. Por otro lado, se tiene tambin la

clasificacin de Chiavenato(2011) la cual identifica 3 tipos, segn parmetros globales

(personas, contexto y cdigo), estas barreras son: personales, fsicas y semnticas.

Barreras personales: Son interferencias producto de las emociones, sentimientos,

motivaciones, limitaciones, malos hbitos al escuchar y valores humanos. Estas barreras

pueden obstaculizar completamente la comunicacin o distorsionarla.

Barreras fsicas: Se refiere a las interferencias en el ambiente comunicativo, es decir, el

contexto.
Barreras semnticas: Son las distorsiones que causadas por los smbolos utilizados en el
proceso de comunicacin. Esto engloba tanto a las palabras dichas como los gestos, seales y
smbolos utilizados. Esto representa una barrera debido a que pueden tener significados
diferentes para quien recibe y para quien enva el mensaje.

Mejoramiento de las Habilidades de

Comunicacin en las Organizaciones
Para todas las empresas es importante que sus empleados y empleadas posean
excelentes habilidades de comunicacin, donde se mejore la informacin que se va a trasmitir
y luego se entienda el mensaje que otras personas intentan comunicar, surgiendo una dinmica
donde no solamente es comprendido el emisor, sino que tambin l debe comprender. Es en
este punto donde cabe preguntarse cmo hacen las organizaciones para mejorar las
habilidades de comunicacin? Derivndose unas tcnicas que permiten alcanzar dicho
propsito (Gibson, et. al2006).
Seguimiento: El emisor asume que es mal interpretado, encontrndose el significado
en la mente del receptor, es por ello que quien emite la comunicacin evala si su significado
intencionado fue recibido. De igual forma Flores (2011) plantea que en elo la gerente o
supervisor/a supone que quienle subordina no ha interpretado correctamente lo expresado, es
por ello que siempre que sea posible se revisa para constatar que se recibi el significado
pretendido. En resumen lo que se busca con esta tcnica, es asegurar que la esencia del
mensaje es captado, evitando inconvenientes por la interpretacin errnea de la informacin.
Regulacin del flujo de la informacin: consiste en eliminar la barrera de sobrecarga
de informacin, el cual se basa en el principio de excepcin de la administracin, estipulando
que solo las desviaciones importantes de polticas y procedimientos deberan ser expuestas a
los superiores, tambin los jefes deben comunicarse solo acerca de temas de importancia.
Retroalimentacin: se busca determinar si el mensaje se ha recibido y ha producido

la respuesta intencionada, permitiendo un canal de respuesta del receptor, quien estipula si el

mensaje ha sido recibido y ha producido la respuesta intencionada. La efectividad de la
retroalimentacin va a depender de cmo se lleve a cabo, pues al realizar una
retroalimentacin cara a cara (directa) es mayor su influencia y efectiva. A su vez la
retroalimentacin necesita ser atractiva, que responda y dirigida hacia el resultado deseada
para obtener un proceso efectivo. Por su parte Valdez, Abreu y Badii (2008) plantean que
muchos problemas de comunicacin dentro de las organizaciones se atribuyen a los malos
entendidos y equivocaciones, por lo tanto la retroalimentacin va ms all de un s o un no de
respuestas, donde quien administra puede pedirle al/a la trabajador/a que exprese con sus
propias palabras el mensaje dado. E incluso las evaluaciones de desempeo, las revisiones
salariales, y las promociones son formas importantes de retroalimentacin. Finalmente se
puede inferir que esta tcnica es un gran potencial que deben tomar en cuenta los y las
gerentes y supervisores/as, para hacer uso de una comunicacin efectiva con los subordinados
evitando cualquier incomprensin y mal entendido que interfiera con el cumplimiento de los
objetivos y metas de la empresa y quienes laboran en ella.
Empata: reduce muchas barreras para la comunicacin efectiva, esta consiste en la
habilidad de ponerse en el rol de la otra persona y asumir los puntos de vistas y emociones de
esos individuos, donde existe una orientacin ms a recibir que a comunicar, basando la
esencia de la comunicacin, en lo que se conoce del receptor y as entender como es probable
que se descodifique el mensaje, es por ello que gerentes requieren comprender y apreciar el
proceso de la decodificacin. A su vez Otero (2008) plantea que este proceso consiste en tener
sintona con las dems personas, aunque no necesariamente se est de acuerdo con el punto de
vista del interlocutor.
Repeticin: Este proceso asegura que si una parte de la comunicacin no es
comprendida, otras partes llevan el mismo mensaje, ejecutada con los nuevos empleados y
empleadas pues frecuentemente son provistos con la misma informacin bsica en formas
diferentes.
Confianza mutua: esta tcnica es oportuna debido a las limitaciones del tiempo, lo
que produce que los gerentes no puedan hacer seguimiento a la comunicacin e incentivar la
retroalimentacin, por lo tanto se valen de crear una atmosfera de confianza mutua con
quienes les subordinan.Al poder desarrollar este clima creen que el seguimiento de cada

comunicacin es menos importante, pues han fortalecido una alta fuente de credibilidad en
sussubordinados/as. Adems implica una expectativa de la forma en que actuar el otro,
asumiendo riesgo al esperar que acten de la forma correcta cumpliendo con sus objetivos,
con un juicio apropiado de la realidad, estando presente un fuerte componente afectivo que se
refuerza a travs de la comunicacin y cooperacin en la organizacin. (Rodrguez 2005)
Tiempo efectivo: alude a la dificultad ocasionada por la exposicin de los individuos a
miles de mensajes diariamente, donde muchos no llegan a ser descodificados ni recibidos, y es
preciso que gerentes se den cuenta que mientras intentan comunicarse con un receptor, en su
entorno est recibiendo otros mensajes que se reciben simultneamente, donde el mensaje que
emitan puede que no sea escuchado por la interferencia.
Simplificacin del lenguaje: para ello gerentes deben recordar que la comunicacin
efectiva involucra el transmitir el entendimiento e informacin debido a que si el receptor no
comprende no hay comunicacin, es por ello que los y las gerentes deben codificar los
mensajes en palabras, atractivos y smbolos que sean significativos al receptor. Asimismo
Parra, Rojas y Arap (2008) argumentan que los mensajes u rdenes deben ser expresados en
un lenguaje sencillo y comprensible, indiferentemente del medio de comunicacin que se
utilice.
Escucha efectiva: hace mencin a que el gerente deben buscar no solamente ser
comprendidos si no tambin comprender, pues si bien un mtodo de incentivar a alguien a
expresar sus sentimientos, deseos y emociones es el escuchar, sin embargo solo escuchar no es
suficiente esto requiere un proceso ms complejo que va acompaado a la capacidad de
comprender. Kotler, (2000) seala que es necesario para la empresa utilizar la escucha activa,
donde se consideren las opiniones de cualquier trabajador de la empresa indiferentemente a su
estatus, para luego realizar una valoracin crtica. Por lo tanto esta tcnica adems que permite
que los trabajadores se expresen con inters, tambin fortalecen la motivacin en estos debido
a que se consideran parte de la organizacin donde son escuchados y tomados en cuenta.
Existen otros mtodos para mejorar las habilidades, siendo el ms utilizado el curso de
capacitacin impartido por un consultor externo, sin embargo dichos cursos solo mejoran las
habilidades por un corto periodo. Freston y Lease ( 1987) citado por Aamodt, (2010) a partir
de su trabajo en QuestarCorporation, observaron que los gerentes de la organizacin no
estaban capacitados en comunicacin, por esta razn estos autores disearon un nuevo

programa de capacitacin que inclua seminarios sobre percepcin, comunicacin no verbal,

asertividad y escucha, utilizando representaciones en papel y debates, que al revisar los
resultados encontraron que el programa gener actitudes ms positivas en los supervisores,
mejorando el desempeo de tareas tales como la evaluacin de desempeo y la capacitacin.
Finalmente tambin se debe conocer de las habilidades de la comunicacin escrita, la
cual va orientada en dos direcciones, una se encarga de mejorar las habilidades del escritor o
escritora y la otra se concentra en hacer que el material sea fcil de leer. E incluso algunas
empresas de consultora se especializan en mejorar la escritura de los empleados y empleadas
ensendole los conceptos ms importantes al respecto. A su vez Broadbent (1997) citado por
Aamodt, (2010) plantea la mejora de la escritura si se valora lo que se escribe, estableciendo
estndares y metas personales. Los empleados y empleadas deben valorar a sus audiencia,
pues depende a quien va dirigido se realiza la redaccin.

Lo Que se Debe Hacer en la Comunicacin Organizacional

A nivel organizacional debe existir un sistema adecuado para el proceso de la
comunicacin, para que ste pueda darse de manera vertical (ascendente o descendente),
horizontal,

o diagonal, debido a que dependiendo de este proceso se dar un eficiente

funcionamiento en la organizacin. La comunicacin es efectiva dentro de la organizacin

cuando esta cumple una serie de requisitos, los cuales son:
1) Todos y todas deben conocer los canales de la comunicacin, bien sea si es un sistema
diagonal, horizontal o vertical, todos/assus empleados/as deben familiarizarse con el
canal en el que se trasmite el mensaje.
2) La comunicacin debe llegar a con rapidez; es decir, si un mensaje tiene que ser
transmitidos a varios/as empleados/as, estos deben recibir la informacin en el mismo
instante, de no suceder as pueden surgir rumores y falsas creencias de favoritismo.
3) Las lneas de comunicacin deben ser tan cortas como sea posible; para evitar la
distorsin del mensaje.
4) La comunicacin debe estar autorizada. Segn Barnard (1938) (citado por
Blum&Naylor1981), una persona considera que la comunicacin est autorizada
cuando cumple cuatro condiciones; a) al comprender la comunicacin, b) al pensar que
coincide con los propsitos de la organizacin, c) cuando es compatible con sus

intereses de empleado/a, d) cuando est capacitado/a mental y fsicamente para

obedecerla.
5) No debe estar limitada por la informacin real, ni darse en el ltimo momento. Pigors
(1949) (citado por Blum&Naylor1981).
6) Es un proceso conjunto, considerndose una comunicacin de dos sentidos en donde
empleados/as y jefes tengan la misma oportunidad de expresar sus pensamientos,
sentimientos y acciones.

Lo Que no se Debe Hacer en la Comunicacin Organizacional

Dentro de las empresas se producen numerosos problemas por las deficiencias que se
dan en el proceso de la comunicacin, afectando la productividad y los ingresos de la misma.
Tomando en cuenta lo expuesto, se explican los problemas ms frecuentes:
1) Tardanza innecesaria del movimiento de informacin, esto se desarrolla cuando
trabajadores y trabajadoras deciden ocultar un problema a sus superiores, decidiendo
resolverlo, para no admitir un fracaso.
2) La filtracin sucede cuando trabajadores/as deciden hacer una seleccin intencional de
informacin a sus superiores, para decirles lo que desean or En s la filtracin no es
necesariamente un problema pero lo es cuando se produce el silencio organizacional
pues en este caso se retiene consciente o inconscientemente de informacin sobre
posibles problemas o asuntos de parte de los empleados y esto produce una deplorable
informacin incompleta para la administracin superior (Rodrguez, 2006)
3) Necesidad de respuesta de un/a empleado/a, es decir cuando un trabajador necesita una
reatroalimentacin inmediata de lo que hacen, pero si sus superiores no ofrecen la
respuesta rpida, puede influenciar el proceso de comunicacin vertical.
4) Distorsiones, es cuando se desarrolla una manipulacin de un mensaje para un
beneficio personal.

Cuestionario de Comunicacin Organizacional

Goldhaber Gerald (1984)
El cuestionario de comunicacin organizacional fue desarrollado por Goldhaber Gerald
en 1984, el cual mide la comunicacin ascendente, descendente y horizontal. Consta de 14
reactivos utilizando la escala Likert, que mediante un conjunto de tems presentados en
afirmaciones o juicios se pide al sujeto que externe su reaccin eligiendo uno de los cinco
puntos de la escala; los cules se les asigna el siguiente valor numrico: Siempre (5),
Frecuentemente (4), Algunas veces (3), Ocasionalmente (2) y Nunca (1).
Dimensiones:
Las dimensiones que mide el test son:
Comunicacin ascendente: que son los 5 primeros tems.
Comunicacin descendente: que son los siguientes 5 tems.
Comunicacin horizontal: que son los ltimos 4 tems.
Dentro de las tres dimensiones se miden las siguientes variables:
Confianza: como el sentimiento que permite al empleado relacionarse con los dems.
Motivacin: la voluntad que tiene el trabajador para realizar las tareas asignadas.
Satisfaccin: es la actitud que tiene el individuo dentro de su rea de trabajo y la
organizacin en general.
Integracin: la capacidad que tiene el empleado para resolver las actividades
asignadas con sus compaeros de trabajo.
Lenguaje: smbolos que definen a una estructura organizacional.
Retroalimentacin: como respuesta a la informacin transmitida a travs de la
comunicacin.
Validez del instrumento:
La validez del instrumento se someti al juicio de 4 expertos quienes consideraron la
estructura y el contenido suficiente para medir las variables de comunicacin organizacional.
Para determinar la confiablidad del cuestionario se aplic el coeficiente de Alfa de
Crombach a travs de una prueba piloto a 5 encuestado en cada caso, dando un resultado
comprendido entre 0,70 y 0,77, el cual se considera aceptable.
Motivo de eleccin del test:
Lo planteado se sustenta con la teora de Gerald Goldhaber (1984), la cual expone que

la comunicacin se refiere al envo y recepcin de mensajes en la organizacin, interesndose

por las relaciones interpersonales, la moral y el concepto que tienen de s mismos los
empleados.
Se eligi el cuestionario de comunicacin organizacional de Goldhaber Gerald porque
este hace una evaluacin completa sobre los tipos de comunicacin dentro de la empresa tanto
la ascendente, descendente y horizontal, con un nivel de confiabilidad aceptable; As mismo
toma en cuenta otras variables que se dan dentro de la comunicacin organizacional tales
como la retroalimentacin, el lenguaje la integracin y la satisfaccin.
Test de Goldhaber Gerald (1984)

1.- Se le brinda atencin cuando va a

comunicarse con su jefe?
2.- Cree que los comentarios o sugerencias que
le hace a sus superiores son tomados en cuenta?
3.- Sus superiores le hacen sentir la suficiente
confianza y libertad para discutir problemas
sobre el trabajo?
4.- Tiene confianza con el jefe para poder
hablar de sus problemas personales?
5.- Recibe comentarios de su jefe sobre su
desempeo?
6.- Recibe toda la informacin que necesita
para poder realizar eficientemente su trabajo?
7.- Cree que su jefe utiliza un lenguaje
comprensible cuando se dirige a usted?
8.- Las instrucciones que recibe de su jefe son
claras?
9.- Recibe la informacin para realizar su
trabajo de manera oportuna?
10.- Existe una atmsfera de confianza entre
compaeros?
11.- Cree que hay integracin entre sus
compaeros del mismo departamento?

SIEMPR
E

ALGUNA
S
VECES

POCA
S
VECE
S

NUNC
A

12.- Cree que la comunicacin entre sus

compaeros del mismo nivel se realiza de
manera abierta?
13.- Cree que se oculta cierta informacin
entre compaeros del mismo nivel?

Conclusin
Luego de entender que la comunicacin es el proceso fundamental por medio del cual
se maneja la dinmica de las organizaciones, al vislumbrar que el ser humano es un ente
social, con tendencias innatas a mantenerse en grupo, cuya necesidad es el intercambio
constante de informacin, involucrando y afectando a los trabajadores de la misma, se busc
comprender de una mejor forma la comunicacin, por medio de los diversos modelos
existentes que describen el proceso comunicacional que sern utilizados dependiendo de las
necesidades presentes en las organizaciones. As mismo result importante conocer los tipos
de comunicacin dentro de las mismas donde se evidenci el por qu? son utilizados, cules
son los ms frecuentes, y los subtipos que se generan, discriminando los ms o menos idneos
y profundizando en las relaciones que se establecen entre sus trabajadores y trabajadoras a
partir de la comunicacin que manejen, as como tambin las consecuencias de stas.
A su vez, el tener presente que de acuerdo a la estructura de personalidad de cada
persona. Estas desarrollaran determinados estilos personales, es decir, maneras diferentes para
establecer relaciones con los dems, y que de estos se pueden generar problemas entre los y
las miembros de la organizacin, como entre un/a jefe o supervisor/a, y sus subordinados/as o
viceversa, delimitando la comunicacin efectiva dentro de la organizacin, por lo cual al
buscarles una solucin apropiada se deben vincular estrechamente con las habilidades para
mejorarla donde se desatan: el seguimiento, la retroalimentacin, la empata, el tiempo y
escucha efectiva, entre otras, cada una es utilizada por la organizacin para mejorar las
habilidades de comunicacin de sus empleados y empleadas. De igual forma se logr tener
una visin ms amplia de este proceso comunicacional donde las barreras que pueden existir
tambin forma farte fundamental para la comunicacin efectiva que se quiere lograr y debe
existir dentro de las organizaciones.

Referencias
Aamodt, M. (2010). Psicologa industrial/organizacional. Un enfoqueaplicado (6ta ed.).
Mxico: CengageLearning
Adam, N. (2005). Importancia de la comunicacin efectiva en las organizaciones. Prisma, 2
(1),1-9
Blum, M., & Naylor, J., (1981). Psicologa industrial: sus fundamentos tericos y sociales
(2da ed.). Mxico, D.F: Editorial Trillas C.A.
Breth, R. (1974) [1969]. Las comunicaciones en la direccin de empresas. Espaa:
FondoEducativo Interamericano.
Chiavenato, I. (2005). Comportamiento organizacional. Mxico. Thomson.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional (2da ed.). Mxico, Mxico: McGrawHill.
Chiavenato, I. (2011). Administracin de recursos humanos: el capital humano de las
organizaciones. (8va ed.). Mxico, Mxico D.F.: McGraw-Hill/ Interamericana
Editores.
Chiavenato, I., & Brito, M. P. G. (2009). Comportamiento organizacional: la dinmica del
xito en las organizaciones. McGraw Hill.
Fleitas Triana, M. S., Lpez Orozco, G., Araneda Fornachiari, G. E., & Gil Montelongo, M. D.
(2010). Comunicacin en procesos de trabajo. Ingeniera Industrial, 30(3).
Flores-Prez, L. (2011). Barreras para la comunicacin eficaz y mtodos para su mejoramiento
en las organizaciones. Recuperado de https://proyectum.wordpress.com/.
Galeano, E. C. (1997). Modelos de comunicacin. Macchi.
Gibson, J., Ivancecich, J., Donnelly J. y Konopaske R. (2006). Organizaciones,
Comportamiento, Estructura, Procesos. (12a ed.). Mxico:McGraw-Hill.
Guzman, V. (2012). Comunicacin organizacional. Red Terver Milenio, 1, 1-95.
Hodgetts, R., y Altman, S. (1989). Comportamientos en las organizaciones (1ra ed.). McGraw-

Hill.
Instituto nacional de seguridad e higiene en el trabajo. (2003). NTP 685:La comunicacin en
las organizaciones. Espaa.
Katz, D. y Kahn, R. L (1990), Psicologa Social de lasOrganizaciones. Mxico: Trillas.
Kotler, P. (2000). El marketing ms eficaz. Deusto: Planeta
Kreps, G. (1995). La comunicacin en las organizaciones (2da ed.). Addison-Wesley
Iberoamericana.
Martnez, V., y Nosnik, A. (1988), Comunicacin organizacional prctica, Mxico: Trillas.
Otero, H. (2008). Hacia una comunicacin efectiva y humanista en mbitos de salud.
Revhabanciencmd La Habana. 3 (1).
Parra, E., Rojas, L., &Arap, E. (2008). Comunicacin y conflicto: El arte de la negociacin.
Revista Cientfica Electrnica Ciencias Gerenciales, 10(4).17-35.
Robbins, S. (2001). Comportamiento Organizacional. Mxico. Editorial Prentice Hall.
Robbins, S.P. (2004).Comportamiento organizacional (10ma ed.). Mxico: Pearson
Educacin.
Rodrguez, J. (2006). Direccin moderna de organizaciones. Mxico: Thompson.
Romo, R. S. (2008). Comunicacin organizacional: un modelo aplicable a la
microempresa. Revista Cientfica Teoras, Enfoques y Aplicaciones en las Ciencias
Sociales, 1(1), 9-26.
Salas, N., Coneo, O. & Martnez, O. (2006). Procesos desarrollados por gerentes sociales de
ongs exitosas en el mbito de la gestin del tercer sector en Cartagena (Trabajo de
Grado,

Fundacin

Universitaria

Luis

Amig,

Colombia).

Recuperada

de

http://books.google.co.ve/books/about/Procesos_Desarrollados_Por_Gerentes_Soci.html
?id=DzqRExg-KcsC&redir_esc=y.
Snchez-Gallardo, M & Nava-Romero, M. (2007). Sistemas y barreras de la comunicacin en
institutos universitarios tecnolgicos del municipio Cabimas, Estado Zulia, Venezuela.
Revista Venezolana de Informacin, Tecnologa y Conocimiento, 4 (3). ISSN: 1690-7515
Soria-Romo, R. (2008). Comunicacin organizacional: un modelo aplicable a la microempresa.
TEACS, 1(1), 9-25.
Surez, Ruiz, Hincapie, Mendoza (2001), La comunicacin informal en la organizacin, otra

mirada

desde

la

intersubjetividad,

en

Razn

Palabra,

23.

http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/logos/anteriores/n56/ecasares.html
Valdez, j., Abreu, j., & Baidii, M. (2008). La relacin entre la comunicacin formal e informal en
las organizaciones: Un estudio de caso. International Journal of GoodConscience, 3(1).
186-222.