TESIS MIRIAM MODIFICADO SEGUN JURADO - Noviembre 2014

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA
FACULTAD DE PSICOLOGIA, RELACIONES INDUSTRIALES

Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIN
ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES
INDUSTRIALES
LOS INSTRUMENTOS DE GESTION EN LA

PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES DE LA
SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE AREQUIPA 2013
Tesis presentada por la Bachiller:

MIRIAM MARIANGELA PAREDES CHOQUEHUANCA
Para obtener el Ttulo Profesional de:
LICENCIADA EN RELACIONES INDUSTRIALES
AREQUIPA - 2014
122
DEDICATORIA
La presente investigacin est dedicada a mi familia por

su apoyo incondicional y a mi hogar CIRCA por
ensearme la constancia en mis objetivos en especial por
la esperanza en lograr mi meta acadmicamente hasta el
final.
Miriam Mariangela Paredes Choquehuanca
122
AGRADECIMIENTO
A Nuestro Padre Creador
por brindarme salud y
conocimiento para concretar este objetivo y a mi

familia por su apoyo incondicional.
Mi agradecimiento a la Universidad Nacional de San

Agustn de Arequipa por la enseanza impartida, al
igual que a nuestra Escuela Profesional de Relaciones
Industriales por la formacin acadmica.
Agradezco a todas las personas que cooperaron en mi
formacin acadmica al personal de la Sociedad de
Beneficencia de Arequipa por ayudarme a completar
esta investigacin.
122
INTRODUCCIN
Un objetivo importante de los diferentes tipos de organizacin esta
basado en la produccin y servicio que ofrecen a los usuarios.
Hoy en da las organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizados
(instituciones pblicas), se enfocan en la produccin o los servicios que
brindan a los usuarios de esta forma evitan los llamados trmites
burocrticos, y demoras en respuesta de documentos y servicio al
pblico.
Sin embargo las instituciones publicas han dado poca importancia a los
instrumentos de gestin siendo estos los ms idneos para mejorar la
produccin de los colaboradores, en especial el manual de organizacin y
funciones, el reglamento de organizacin de funciones. A estos dos
instrumentos de gestin los nombramos, porque si cada colaborador de
una institucin pblica sabe sus deberes y funciones, el trabajo se
simplifica y no se comete duplicidad de funciones y menos demora en
resolucin de problemas ni papeles (de oficina en oficina), demoras en
servicio al cliente.
El personal de la administracin pblica es denominado por algunos como
el Taln de Aquiles del Estado y consideran algunos analistas que se
debe mejorar la calidad profesional por medio de una inversin del Estado
en capacitaciones. Y el Estado en respuesta a este problema a generado
organismos como lo es SERVIR y otras entidades que se encargan de
capacitar y supervisar a los administradores de organizaciones pblicas.
Sin embargo no solo es necesaria la capacitacin basada en nuevos
conocimientos sino empezar por una capacitacin interna en la cual
podamos dar a conocer a cada empleado sus funciones, limitaciones y su
autoridad de esta forma podremos mejorar la productividad.
El trmino PRODUCTIVIDAD basado en los empleados es sinnimo de
rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es
122
productivo cuando con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo

de tiempo dado, obtiene el mximo de productos.
El presente trabajo consiste en remarcar Los Instrumentos de Gestin en
la Productividad de los colaboradores de una Institucin Pblica como lo
es la Sociedad de Beneficencia de Arequipa (SBA) la cual es responsable
de programas de apoyo a la ciudadana de Arequipa: Instituto Chaves de
la Rosa, Centro de Salud Mental Moiss Heresi, Albergue de Ancianos
El Buen Jess, Cementerio General, Hogar de Mara. Su actividad
principal esta basada en la atencin a personas en diferentes tramites
para beneficiarse de uno de los programas de la SBA, y tambin la
atencin a personas en total estado de abandono y precariedad; a parte
son los servicios al publico en respuestas de solicitudes, tramites
personales de los trabajadores y ex trabajadores de la SBA la cuales son
realizadas en la Oficina Central de la SBA.
La visin de la SBA es ser una de las mejores Sociedades de
Beneficencia a nivel nacional, para ello necesita mejorar sus servicios al
publico es decir la productividad y es ah donde resumimos si uno sabe lo
que tiene que hacer la tareas se simplifican se deja de lado los tramites
burocrticos.
En la revisin bibliogrfica tenemos como antecedente un trabajo de
investigacin: Influencia del desconocimiento del MOF del personal de la
empresa albergue COLCA LODGE S.A. en la ejecucin de sus funciones
Yanque Caylloma 2007 (Entidad Privada).
En la presente investigacin se realiz la siguiente divisin: comenzamos
con la introduccin que nos da un prembulo del problema a investigar,
seguido de ello en el PRIMER CAPTULO se transcribe la formulacin del
problema, la parte central como lo es la hiptesis, justificacin para dar a
conocer objetivos generales y especficos tambin las variables
dependientes e independientes y la definicin de trminos bsicos de las
variables dependientes e independientes.
122
En el SEGUNDO CAPTULO se realiza el Marco Terico, en el cual se ha

recopilado la informacin relativa a Instrumentos de Gestin (Definicin de
cada uno de ellos y aos de creacin de las normas que las regulan) e
informacin sobre productividad enfocada a personas la cual esperamos
sirva de gua con una amplia revisin bibliogrfica.
En el TERCER CAPTULO abarcamos la Metodologa de la Investigacin
describiendo el proceso de la presente investigacin; se ha realizado la
Investigacin Cuantitativa, el Diseo de Investigacin de tipo No
experimental y por el tiempo transaccional o transversal de tipo
Correlacional Causal, para despus mostrar el Anlisis e Interpretacin de
Datos.
Finalizando se muestra las conclusiones de la presente investigacin,
seguido las recomendaciones para concluir con la bibliografa y Anexos.
NDICE
INTRODUCCIN... 4
122
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.
1.1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.4.1.
Formulacin del Problema...

Justificacin del Problema...
Objetivos.
Hiptesis.
Variables e Indicadores
Definicin de Trminos Bsicos..
9
13
14
15
15
16
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1.
DEFINICIN DE MANUAL...19
2.1.1. Objetivos del Manual 20
2.1.2. Tipos de Manuales 21
2.1.3. Clases de Manual. 21
2.1.4. Oficina de Racionalizacin.. 22
2.1.5.
Jerarquizacin de documentos de Gestin Institucional en la
Administracin Pblica 27
2.1.5.1. Reglamento de Organizacin y Funciones ROF . 27
2.1.5.2. Cuadro para Asignacin de Personal - CAP 34
2.1.5.3. Presupuesto Analtico de Personal - PAP............ 43
2.1.5.4. Manual de Organizacin y Funciones MOF.. 46
2.1.5.5. Manual de Procedimientos MAPRO 56
2.1.5.6. TUPA 58
2.1.6. Principales Herramientas de
Gestin para la Organizacin y
Direccin de las Entidades del Estado 62
2.1.6.1. Descripcin de las Herramientas de Gestin 64
2.1.6.2. Otras Herramientas de Gestin.. 67
2.1.6.3. Tipos de indicadores 68
2.2.
PRODUCTIVIDAD 69
2.2.1. Factores del mejoramiento de la productividad 71
2.2.2. Estrategia de mejoramiento de la productividad 74
2.2.2.1. Modelo Simapro 76
2.2.3. Productividad y Eficacia 81
2.2.4. Evaluacin de la productividad en el sector pblico 83
CAPTULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
84
84
84
85
3.2.
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE VERIFICACIN
3.2.1. Tcnica..
3.2.1. Instrumento
3.3.
UNIVERSO Y MUESTRA..
85
85
85
85
122
3.1.
DISEO Y TIPO DE INVESTIGACIN
3.1.1.
Investigacin..
3.1.2.
Diseo de investigacin..
3.1.3.
Tipo de investigacin
3.3.1. Universo. 85
3.3.2. Muestra.
86
3.4.
PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIN DE DATOS 86
CAPTULO IV
RESULTADOS
4.1.
RESULTADO DESCRIPTIVO
88
CONCLUSIONES. 113
RECOMENDACIONES 116
DEFINICION DE TERMINO 118
BIBLIOGRAFA. 121
ANEXOS. 123
122
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
FORMULACIN DEL PROBLEMA

Una de las agrupaciones sociales ms importantes son las
organizaciones,
las
cuales
no
se
forman
accidental
ni
espontneamente, son creadas porque uno o ms individuos

perciben que la accin coordinada de un nmero de personas
puede lograr algo que la accin individual no lo permite. Hoy en
da nos enfocamos a dar importancia a la Administracin de
Recursos Humanos por que se ha demostrado que no solo es de
mquinas sino de personas lograr el xito de toda la organizacin.
Se habla de Recursos Humanos en diferentes reas y campos pero
en especial enfocado en el trmino de, Relaciones Industriales.
Segn el autor Purizaga Laos, Jos
define que la terminologa
empleada de Relaciones Industriales, no es muy explcito en s,

pero se refiere al complejo de interacciones que se suscitan entre
grupos y personas que participan en la moderna empresa o
sociedad industrial.
122
1.1.
Las Relaciones Industriales es una carrera profesional orientada a

la atencin de las necesidades del mercado laboral y de las
personas que trabajan en ella.
El rea de Relaciones Industriales en una organizacin se
convierte as, en un rea estratgica que se encarga del
reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin, desarrollo,
direccin,
colocacin
de
personas,
entre
otros
en
las
organizaciones, para elevar la productividad y lograr los objetivos

de la organizacin, fortalecer la cultura organizacional con un
enfoque de competencia profesional y misin humana con visin al
futuro. El potencial humano de una organizacin est formado por
todas las personas que trabajan en ella, sin importar las funciones
que estn realizando en cualquiera de las actividades de la
organizacin1.
Segn el autor Schein Edgar Las organizaciones constituyen la
coordinacin planificada de las actividades de un grupo de
personas para procurar el logro de un objetivo o propsito comn, a
travs de la divisin del trabajo y funciones, y a travs de una
jerarqua de autoridad y responsabilidad".
La Sociedad de Beneficencia de Arequipa, es una Institucin
Pblica, desde su creacin ha venido desarrollando apoyo en
diferentes servicios a la comunidad en base al esfuerzo y
dedicacin del personal administrativo y trabajadores de los
diferentes programas y reas a travs del establecimiento de
diferentes polticas tendientes a lograr un ambiente laboral
satisfactorio para que puedan desarrollar sus competencias de
manera eficaz, eficiente y que puedan lograr alcanzar los objetivos
y metas organizacionales.
PURIZAGA LAOS Jose L, Relaciones Insustriales Historia y teora; impreso Arequipa-Peru 2009.
122
Sin embargo en la Sociedad de Beneficencia de Arequipa, la

productividad se ve afectada debido a que existen problemas como
es el desconocimiento de los Instrumentos de Gestin (MOF y
ROF), lo cual origina: duplicidad de funciones, conflictos entre
trabajadores, no conocer su rea de competencia, falta de
coordinacin, responsabilidades, superposicin de funciones y
autoridad, entre otros, situacin que se refleja en el incumplimiento
de las metas organizacionales y en la mala atencin a los clientes
quienes se sienten insatisfechos por los servicios que se brindan,
originando que estos ya no requieran de los servicios de la Entidad
Pblica.
Los instrumentos de gestin (MOF y ROF) en las Entidades
Pblicas, son Herramientas de Gestin que ayudan a organizar,
informar y conocer ms de la organizacin en el sentido que nos
indican los procedimientos a seguir dentro de la organizacin de
acuerdo a la resolucin del problema tambin nos muestra la
cantidad de integrantes, as como sus roles y funciones de cada
uno de ellos en la organizacin de esta forma se puede lograr una
mayor
productividad, basada en la eficiencia y eficacia. Estos
documentos al ser la principal herramienta de integracin en la

organizacin y fundamento para ejercer las funciones en el puesto
laboral,
su
confeccin
al
interior
de
la
organizacin
es
imprescindible y vital como fuente permanente de informacin

tcnica, delimitando funciones, responsabilidades, niveles de
autoridad, ubicacin orgnica y lneas de dependencia, eliminando
la incertidumbre, evitando duplicaciones, reduciendo los costos y
consecuentemente optimizando las comunicaciones internas y
externas de la organizacin.
Segn el autor Garcia Cossio, Luis: Entendemos asimismo, que
esta situacin viene ocasionando en muchas entidades del Estado,
un desorden que conlleva generalmente a la ineficacia e
ineficiencia de las operaciones que realizan, por lo que seria
122
pertinente, que los Organismos del Estado, responsables de este

asunto, adopten las acciones del caso para disponer como
obligacin, que las instituciones publicas, formulen, aprueben y
apliquen los diferentes instrumentos de gestin.
Otro aspecto es la Productividad, segn la autora Alles Martha: La
productividad es la habilidad de fijar para si mismo objetivos de
desempeo por encima de lo normal, alcanzndolos exitosamente.
No espera que los superiores le fijen una meta, cuando el
momento llega ya la tiene establecida, incluso superando lo que se
espera de ella2.
Por tanto la productividad es lograda a travs del conocimiento de
los roles y funciones que realiza cada trabajador dentro de la
organizacin, tambin es necesario mostrar cuales son su metas
organizacionales.
Para
ello
es
de
vital
importancia
tener
actualizados y de acorde con la realidad de cada Institucin los

Instrumentos de Gestin (MOF y ROF).
En conclusin considerando lo expuesto, es importante insistir en la
necesidad de que las entidades del estado se estructuren
inicialmente guardando un orden en su organizacin y de ah se
formulen las Herramientas de gestin, que se pueden definir
obligatoria y otras derivadas de su propia gestin; posteriormente,
amparado en ese marco regulatorio establecer principalmente, el
funcionamiento de sus sistemas administrativos y funcionales
(operativos), a travs de la aprobacin de normas generales por
parte de los organismos rectorados y las correspondientes normas
especificas de responsabilidad de las entidades.
En la actualidad vemos que los empleados no conocen sus
funciones, ni el rea de su competencia, para poder desarrollar sus
potencialidades
eficientemente.
Este
problema
demuestra
ALLES, Martha A, Diccionario de comportamientos, gestin por competencias, Editorial Granica; Impreso
Argentina 2004.
122
desconocimiento de las finalidades de los instrumentos de gestin,

tanto a nivel local y nacional.
Toda esta situacin hace ver que las Entidades Pblicas presentan
deficiencias en cuanto al uso de los Instrumentos de Gestin (MOF
y ROF), generando una baja productividad de parte de los
empleados, por lo que se deja establecido la presente investigacin
en la siguientes expresiones:
Cmo se relaciona la aplicacin de los Instrumentos de Gestin
MOF y ROF
en la Productividad de los trabajadores de la
Sociedad de Beneficencia de Arequipa 2013?

Los instrumentos de gestin MOF y ROF
cumplen con la
finalidad que han sido creadas en la Sociedad de Beneficencia de

Arequipa 2013?
Los instrumentos de gestin (MOF y ROF) estn adecuados a la
realidad de la Sociedad de Beneficencia de Arequipa 2013?
JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA
Es as que se ha considerado trascendente realizar el presente
Trabajo de Investigacin con el propsito de conocer el papel que
juega el conocimiento de los Instrumentos de Gestin (MOF y
ROF) en la Entidad Pblica; con esta investigacin se permite
conocer cmo se asocia estos factores con la productividad de los
empleados en su centro laboral.
Para este estudio se ha considerado como unidad de anlisis a los
a los empleados de la Sociedad de Beneficencia de Arequipa en
sus diferentes programas y reas de trabajo.
Adems la importancia de esta investigacin reside en que har
posible contribuir con datos estadsticos e informacin valiosa y
real para analizar acerca del modo en que los Instrumentos de
122
1.2.
Gestin (MOF y ROF) estn asociados con la Productividad de los

empleados, teniendo una visin critica de esta realidad as tambin
le servir a Sociedad de Beneficencia de Arequipa para tener una
concepcin de este problema que atraviesan sus empleados y
proponer soluciones para mejorar esta situacin.
1.3.
OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la relacin entre los Instrumentos de Gestin y la
Productividad
de
los
trabajadores
de
la
Sociedad
de
Beneficencia de Arequipa 2013.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer si se hace entrega de los instrumentos de gestin a

los trabajadores de la Sociedad de Beneficencia de Arequipa
2013.
Analizar la influencia de la aplicacin de los instrumentos de

gestin (MOF y ROF) en la productividad, de los trabajadores
de la Sociedad de Beneficencia de Arequipa 2013.
Determinar si los instrumentos de gestin (MOF y ROF)

estn actualizados a la realidad de la Sociedad de
Beneficencia de Arequipa 2013.
Analizar la importancia del trmino de Productividad en los

trabajadores en la Sociedad de Beneficencia de Arequipa
2013.
HIPTESIS
Para dar solucin a nuestro problema se plantea la siguiente
hiptesis:
122
1.4.
La poca importancia en la aplicacin de los instrumentos de

gestin (MOF y ROF), en la Sociedad de Beneficencia de
Arequipa 2013, es uno de los factores de la deficiente
productividad de los trabajadores.
1.5.
VARIABLES E INDICADORES
Variables
Con el objeto de precisar la relacin entre causa y efecto del
problema materia de investigacin, es que especificaremos las
variables siguientes:
1.5.1.
Variables Independientes.
Falta de aplicacin de los Instrumentos de Gestin: MOF y ROF
1.5.2.
Variables Dependientes.
La Productividad de los trabajadores.
1.5.3.
Indicadores
1.5.3.1.
De la Variable Independiente.
Desconocimiento
de
sus
respectivas
funciones
jurisdicciones.
Falta de coordinacin y cooperacin entre compaeros

de trabajo.
De la Variable Dependiente.
Desconocimiento e identificacin de la Productividad
Incumplimiento de las metas organizacionales.
Conflictos laborales.
Deficiente calidad en el servicio.
122
1.5.3.2.
Superposicin de funciones y autoridad.
DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS
1.6.1.
De la Variable Independiente.
1.6.1.1. Desconocimiento
de
sus
respectivas
funciones
jurisdicciones.- Despus de varias opiniones de distintos

autores se puede
mencionar, que uno desconoce sus
respectivas funciones y
jurisdicciones cuando no se le
realizo una correcta induccin al trabajo a realizar por no

conocer sus roles, por la falta de informacin e inters en
dos instrumentos de gestin recomendables el MOF y ROF.
1.6.1.2. Falta de coordinacin y cooperacin entre compaeros
de trabajo.- Despus de varias opiniones de distintos
autores se puede mencionar, que desde hace mucho tiempo
atrs en muchas organizaciones se incentiva al trabajo en
equipo, por que hoy en da se observa a una organizacin
como un todo y no se observa por areas o divisiones dentro
de esta. La falta de coordinacin y cooperacin es generada
algunas veces por conflictos entre trabajadores que es muy
reducido el porcentaje y por desconocimiento con que reas
coordinar
para
respuestas
servicios
por
el
desconocimiento de que hay reas que tiene que cooperar

con otras para optimizar los servicios. Para ello existen los
instrumentos de gestin que son como una gua dentro y
fuera de la entidad.
1.6.1.3. Superposicin de funciones y autoridad.- Despus de
varias opiniones de distintos autores se puede mencionar,
que la superposicin de funciones y autoridad conlleva a una
mala coordinacin con las reas u oficinas encargadas los
cuales crea confusiones y posiblemente conflicto laboral.
Esto se debe a un desinters como trabajador y entidad en
conocer cuales son sus funciones y roles, a que oficinas
122
1.6.
ejercer autoridad y cuales ejercen autoridad en el rea o

oficina del cual se encuentra para ellos recomendamos dos
instrumentos de gestin recomendables el MOF y ROF.
1.6.2.
De la Variable Dependiente
1.6.2.1. Productividad.- Segn el autor Prokopenko, Joseph: Es la

relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado, ms productivo es el sistema. Dentro de
la productividad influye la calidad.
La productividad es lograda a travs del conocimiento de los
roles y funciones que realiza cada trabajador dentro de la
organizacin para ello tambin es necesario mostrar cuales
son su metas organizacionales3.
1.6.2.2. Incumplimiento
de
las
metas
organizacionales.-
Despus de varias opiniones de distintos autores se puede

mencionar,
que
las
metas
organizacionales
son
determinadas de acuerdo a las funciones que realiza la

organizacin, el incumplimiento de estas produce que no se
logre alcanzar la misin y visin de la organizacin. El
incumplimiento de metas organizacionales se ve reflejada en
demoras de servicio al pblico, demora en resolucin de
documentos o solicitudes, el tiempo que se invierte en
resolver una solicitud a beneficio del pblico en general.
1.6.2.3. Conflictos Laborales.-
Despus de varias opiniones de
distintos autores se puede
mencionar, Cuando las
condiciones de trabajo se deterioran en la organizacin

tienen como consecuencia un conflicto de trabajo o tambin
conocido como conflicto laboral. Segn la Organizacin
3
PROKOPENKO, Joseph La Gestin de la Productividad- Manual Prctico, 1ra edicin; Edit.

Productivity managemet; Impreso Ginebra 1987.
122
Internacional del Trabajo (OIT), la conflictividad laboral

puede medirse por el nmero de huelgas y cierres
patronales experimentados por un pas a lo largo del ao.
Los conflictos laborales son de naturaleza distinta en funcin
de las condiciones laborales que se hayan deteriorado. Un
conflicto laboral es pues, la disputa de derecho o de inters
que se suscita entre empleadores y empleados.
1.6.2.4. Deficiente Calidad en el Servicio.- Despus de varias
opiniones de distintos autores se puede mencionar, Que un
servicio es deficiente cuando la organizacin no cumple con
la expectativa de sus clientes, para que el servicio sea de
buena calidad es necesario que sta sea conocida por todos
los integrantes de la organizacin por que los progresos en
la calidad del servicio son medibles.
La falta de calidad del servicio proviene de cada integrante
del servicio, por ello es necesario que cada integrante de la
organizacin sepa sus roles y funciones para mejorar el
servicio y esto lo podemos comprobar con una: Atencin
inmediata, trato corts, eficiencia al prestar un servicio,
explicacin de procedimientos, solucin a los reclamos
teniendo en cuenta la satisfaccin del cliente.
122
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1.
DEFINICIN DE MANUAL
Segn los autores Ybarcena, Purizaga, Evangelista y Oviedo: Es
un documento normativo que describe en forma ordenada y
sistemticas
las
funciones,
estructura,
polticas,
normas
procedimientos de una organizacin necesarios para una mayor

eficiencia y eficacia en la ejecucin del trabajo 4.
Segn el autor Andia Valencia, Walter: Es el conjunto de rganos,
normas, procedimientos y tcnicas que orientan a las entidades
pblicas a implementar los procesos de formulacin de polticas,
formulacin y actualizacin de documentos de gestin institucional,
diseos de modelos organizacionales, programacin administrativa
y racionalizacin de procedimientos, a fin de formalizar
la
actuacin de los organismos pblicos5.

2.1.1.
OBJETIVOS DEL MANUAL
Segn Andia Valencia, Walter Contribuir a lograr una
YBARCENA DE CCOA Mara, PURIZAGA LAOS Jos L, EVANGELISTA ALIAGA Jos y OVIEDO
MEDRANO Vanessa, Manual Tcnico para la Elaboracin del MOF, impreso Arequipa-Per 2008.
5
ANDIA VALENCIA, Walter, Manual de Gestin Pblica; 1ra edicin; Editorial El saber; Impreso LimaPer 2009.
122
gestin eficiente y eficaz en todos los niveles de la

organizacin6.
Segn Ybarcena, Purizaga, Evangelista y Oviedo: Brindar

informacin tcnica en forma clara y definida de la
estructura orgnica, las funciones, actividades y tareas del
rgano o dependencia adscrita.
Describir las funciones de la organizacin, racionalizar los

procedimientos, describir polticas y normas que sirvan de
gua para la institucin u rgano en general.
Dar a conocer la estructura interna de la organizacin la

delegacin de autoridad, grados de responsabilidad y
niveles de autoridad para el logro de un producto con
excelencia o un servicio de calidad con un trabajo eficiente
Servir como un instrumento docente y de control
Poner en conocimiento al personal sus funciones y

responsabilidades su ubicacin orgnica y sus lneas de
dependencia.
Describir los procedimientos administrativos racionalizados.
Eliminar la incertidumbre y duplicacin de esfuerzos,

reduciendo los costos..
2.1.2.
TIPOS DE MANUALES
Segn Ybarcena, Purizaga, Evangelista y Oviedo, Se clasifican
en:
2.1.2.1. Generales
Cuando se refieren a la entidad como un todo ejemplo:
manual de Polticas del Ministerio de Salud o el Manual de
122
Polticas Gloria S.A.

2.1.2.2. Especficos o Departamentales.
Cuando se refiere a una dependencia de una entidad
especial. Ejemplo: Manual de polticas de la direccin
general de programas de salud y el manual de polticas de
la gerencia de personal, produccin ventas, etc.
2.1.3.
CLASES DE MANUAL
Se clasifican en:
2.1.3.1. Manuales de Poltica y Normas

Son los documentos que contienen en forma ordenada la
coleccin de reglas y preceptos dados por la autoridad
competente para la ejecucin de una ley u otro dispositivo
legal. Seala los lmites generales dentro de los cuales han
de realizarse las actividades.
2.1.3.2.- Manual de Organizacin y Funciones
Son documentos que exponen con detalles las funciones
describen fundamentalmente:
~ Funciones
~ Estructuras
~ Cargos o puestos
~ Lneas de autoridad y responsabilidad.
2.1.4. OFICINA DE RACIONALIZACIN
2.1.4.1. Antecedentes
Segn Andia Valencia, Walter, Con el Decreto Ley 20316
122
se cre el Sistema de Racionalizacin, cuya oficina

central, la Direccin Nacional de Racionalizacin formaba
parte del Instituto Nacional de Planificacin INAP.
Posteriormente el Instituto Nacional de Planificacin fue
desactivado, asumiendo actualmente estas funciones la
Secretaria de Gestin Pblica de la Presidencia del
Consejo de Ministros6.
Segn
Ybarcena,
Purizaga,
Evangelista
Oviedo
Decreto Supremo N 074-95-PCM del 04-Ene-1996

Transferencia de funciones del Ex INAP4.
2.1.4.2. Normatividad Legal
Segn Andia Valencia, Walter Con Resolucin Jefatural
N 182-79-INAP/DNR se aprueba las Normas Generales
del Sistema de Racionalizacin.
Con Decreto Supremo N 002-83-INAP/DNR del 02-Feb1983, que establece las normas para la formulacin del
Reglamento de Organizacin y Funciones. (Derogada) y
las Directivas N 004 y 005-82-INAP/DNR, sobre le
reglamento de organizacin y funciones (ROF) y cuadro
para la asignacin de personal (CAP). (Derogada)
Decreto Supremo N 043-2006-PCM que establece los
YBARCENA DE CCOA Mara, PURIZAGA LAOS Jos L, EVANGELISTA ALIAGA Jos y OVIEDO
lineamientos
para la elaboracin y aprobacin del
MEDRANO Vanessa. OB.
Cit.
Reglamento de Organizacin y Funciones ROF 6.

Segn Ybarcena, Purizaga, Evangelista y Oviedo Decreto
Supremo N 002-82-PCM, del 02-Feb-1983, que aprueba
entre otras directivas, la Directiva N 004-85-INAP/DNR.
122
Normas para la formulacin, aprobacin, revisin y/o

modificacin de los cuadros para la asignacin de
personal
(CAP)
(Derogada),
concordante
con
la
Resolucin Jefatural N 109-95-INAP/DNR, del 23-Jul1995, que aprueba la Directiva N 002-95-INAP/DNR,

sobre
los
Lineamientos
Tcnicos
para
formular
documentos de gestin en un marco de modernizacin

administrativa4.
Segn el autor Garcia Cossio, Luis; Estableciendo como
objetivo, entre otros: Una mejor aplicacin de la
normatividad vigente en materia de racionalizacin en una
forma clara, simple y sencilla, a la luz del proceso de
transformacin que ocurre en el pas y que requiere de
entidades eficientes.
En este contexto, dentro de este dispositivo se establece
que en materia de racionalizacin, las entidades de la
Administracin Publica, adems de elaborar el Plan
Operativo Institucional (POI), se tenan que formular el
Reglamento de Organizacin y Funciones ROF y el
Cuadro para Asignacin de Personal CAP. Asimismo el
Manual de Organizacin y Funciones (MOF) y el Texto
nico de Procedimientos Administrativos TUPA6.
Segn Andia Valencia, Walter Decreto Supremo N 0432004-PCM que establece los lineamientos para la
elaboracin y aprobacin del Cuadro para Asignacin de
Personal CAP de las Entidades de la Administracin
Pblica6.
Segn
64
Ybarcena,
Purizaga,
Evangelista
YBARCENA DE CCOA Mara, PURIZAGA LAOS Jos L, EVANGELISTA ALIAGA Jos y

Vanessa. Ob. Cit.
Oviedo
OVIEDO MEDRANO
GARCIA COSSIO, Luis A; Principales herramientas de gestin para la organizacin y direccin de las
entidades del estado, publicado en http://www.aqc-peru.com, , 2010
122
Resolucin Jefatural N 095-95-INAP/DNR, del 11-JUL1995 que aprueba la Directiva N 001-95-INAP/DNR.

Normas para la formulacin del MOF 4
Segn
Garcia Cossio, Luis; Mediante Resolucin
Jefatural N 059-77-INAP/DNAR de 12 de Mayo de 1977,

se aprob la directiva N 002-77-INAP/DNAR, sobre las
Normas para la formulacin de los Manuales de
Procedimientos , cuyo objetivo era normar el contenido y
el
proceso
de
formulacin
de
los
Manuales
de
Procedimientos en la Administracin Publica. Es la que

actualmente se encuentre vigente (aunque no aprobada
su aplicacin), puede servir de marco elaborar dicho
instrumento de gestin. Sin perjuicio, de su actualizacin 7.
Segn el autor Evangelista Aliaga, Jos; El Texto nico

de Procedimientos Administrativos se rige por el Captulo I
del Texto II de la Ley N 27444, Ley de Procedimientos
Administrativos General7.
Segn Andia Valencia, Walter D.S. N 074-95-PCM del

04-Ene-1996,
sobre
Transferencia
de
Funciones
desempeadas por INAP6.

Segn Garcia Cossio, Luis Posteriormente, por la Ley N
26507 de 19 de julio de 1995, se declara en disolucin el
Instituto Nacional de Administracin Publica INAP,
determinando en este sentido que las funciones que
correspondan a dicha entidad serian transferidos a la
Presidencia de Consejo de Ministros, a fin de que
posteriormente, pueden ser asumidas por los organismos
pblicos competentes designados para tales efectos.
74
YBARCENA DE CCOA Mara, PURIZAGA LAOS Jos L, EVANGELISTA ALIAGA Jos y OVIEDO MEDRANO
Vanessa. Ob. Cit.
6
GARCIA COSSIO, Luis A. Ob. Cit.
EVANGELISTA ALIAGA Jos L.; Manual de Gestin pblica, 2da edicin Impreso en Arequipa-Per, 2007.
122
Con la finalidad de regular la citada Ley, con Decreto

Supremo N 74-95-PCM de 30 de Diciembre de 1995, se
concreta la transferencia de las funciones del Instituto de
Nacional
de Administracin
Presidencia de
Publica
INAP a
la
Consejo de Ministros, establecimiento
adems, que la obligacin de aprobar los instrumentos de

gestin, como: Cuadro de Asignacin de Personal CAP,
Manual
de
Presupuestos
Organizacin
Funciones
Analtico
de
Personal,
MOF
seria
Y
de
responsabilidad exclusiva de cada entidad del sector

pblico, as como la fiscalizacin y cumplimiento de las
normas de simplificacin administrativa.
FIGURA N 1
Jerarquizacin de documentos de gestin institucional en la administracin
pblica
122
DOCUMENTOS DE
GESTIN
ROF
Reglamento de
Organizacin y Funciones
CAP
Presupuesto para Asignacin
de Personal
AMBITO
RESPONSABLES
Institucional
Oficina de
Racionalizacin
Institucional
PAP
Presupuesto Analtico de
Personal
Institucional
MOF
Manual de Organizacin y
Funciones
Institucional
Dependencias
Orgnicas
MAPRO
Manual de Procedimiento
Institucional
Dependencias
Orgnicas
Oficina de Personal y
Presupuesto
Oficina de
Racionalizacin
TUPA
Texto nico e Procedimientos
Administrativos
Institucional
FUENTE: Manual de Gestin Pblica por Andia Valencia Walter (2009) (P.302)
2.1.5. JERARQUIZACIN
DE
DOCUMENTOS
DE
GESTIN
INSTITUCIONAL EN LA ADMINISTRACIN PBLICA.

2.1.6.1. Reglamento de Organizacin y Funciones ROF
122
Definicin
Segn Andia Valencia, Walter Es el documento tcnico
normativo de gestin institucional que formaliza la estructura
orgnica de la entidad, orientada al esfuerzo institucional y al
logro de
su misin, visin y objetivos. Contiene las
funciones generales de
especficas
de
los
la entidad y las funciones
rganos
unidades
orgnicas,
estableciendo sus relaciones y responsabilidades.

Deber sujetarse a los lineamientos de poltica en materia de
la organizacin y gestin gubernamental.
Debe tener una fundamentacin tcnica sobre las funciones
y estructura orgnica propuestas.
Debe ser empleado como un instrumento de gestin
administrativa, para establecer campos funcionales, precisar
responsabilidades y como un medio para efectuar el proceso
de direccin y control.
El ROF no debe ser empleado para crear nuevas unidades
orgnicas de segundo nivel distintas a las contenidas en la
norma legal que da origen a la Entidad, salvo que exista
disposicin lega que faculte este hecho. Tampoco se debe
emplear
para
la
creacin
de
cargos.
Solo
deber
formalizarse las unidades orgnicas de tercer nivel que se

consideren necesarias y que se encuentren justificadas en la
fundamentacin tcnica que elabore la Entidad.
Caractersticas
Debe contener informacin pertinente, concreta y clara.
122
Debe ser funcional, para permitir su fcil manejo,

identificacin y actualizacin.
Lineamientos para la elaboracin y aprobacin del ROF

El Decreto Supremo N 043-2006-PCM de fecha 26 de julio
de 2006, que aprueba los lineamientos para la Elaboracin y
Aprobacin del Reglamento de Organizacin y Funciones
ROF, es el documento que establece las normas para su
elaboracin.
mbitos de aplicacin
Las siguientes entidades de la Administracin Pblica se
sujetan a lo dispuesto en los lineamientos anteriormente
mencionado:
En el Gobierno Nacional: Ministerios, Organismos Pblicos
Descentralizados u otros Organismos Pblicos con calidad
de Pliego Presupuestal adscritos a la Presidencia de
Consejo de Ministros o a los Ministerios.
El Poder Judicial, el Misterio Pblico, el Jurado de
Elecciones, la Oficina Nacional de Procesos Electorales, el
Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil, el Consejo
Nacional de la Magistratura, la Defensora de Pueblo, la
Contralora
General
de
la
Repblica,
el
Tribunal
Constitucional, la Superintendencia de Banca y Seguros y el

Banco Central de Reserva del Per.
Las Universidades Pblicas, excluyendo su estructura
funcional de enseanza (facultades, rectorado, etc.)
Los Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales aplicaran
en todos los aspectos no contemplados o que no se
opongan a los que establecen la Ley Orgnica de Gobiernos
122
Regionales
la
Ley
Orgnica
de
Municipalidades,
respectivamente.
Los lineamientos no son de aplicacin a las Empresas que
conformen la actividad empresarial del Estado, las que rigen
por la Ley General de Sociedades y las normas especiales
que emita el FONAFE para las empresas que se encuentren
bajo su control.
FIGURA N 2
Niveles Jerrquicos
Niveles
Organizacionales
Niveles Jerrquicos
1 Nivel
Alta Direccin
2 Nivel
rganos de lnea
3 Nivel
Unidades orgnicas de
rganos de lnea.
rganos de
Asesoramiento y
rganos de apoyo
Unidades orgnicas de
rganos
de
asesoramiento y de
apoyo.
Funciones por Nivel Jerrquico

Son funciones de cada nivel jerrquico, las siguientes:
Alta Direccin: dirigir la entidad, supervisar sus actividades,
reglamentar y aprobar polticas pblicas, en general ejercer
las funciones de direccin poltica y administrativa de la
entidad.
rganos de Asesoramiento: orientar la labor de la entidad
y de sus distintos rganos en el cumplimiento de sus
funciones
sustantivas.
incluirse
las
de
Entre
estas
contabilidad,
funciones
recursos
pueden
humanos,
comunicacin, etc.
122
rganos de lnea: formular, ejecutar y evaluar polticas

pblicas y en general realizar las actividades tcnicas
normativas y de ejecucin necesarias par cumplir con los
objetivos de la entidad en el marco de las funciones que las
normas sustantivas atribuyen a sta.
rganos Desconcentrados: son rganos de la entidad con
funciones especficas asignadas en funcin de un mbito
territorial determinado. Actan en representacin y por
delegacin de esta dentro del territorio sobre el cual ejercen
jurisdiccin.
Contenido del ROF
Ttulo Primero: De las Disposiciones Generales
En este ttulo se desarrollar:
Naturaleza Jurdica: entendida como las caractersticas de
la personera jurdica de la entidad conforme a las
disposiciones legales de organizacin y funciones.
Entidad de la que depende: de ser el caso y el tipo de
dependencia
que
existe
(funcional,
tcnica
y/o
administrativa).
Jurisdiccin: estableciendo el mbito territorial sobre el que
ejerce sus competencias la entidad.
Funciones Generales de la Entidad: es decir, el conjunto
de acciones fundamentales o actividades que se debe
realizar la Entidad
para cumplir su misin y objetivos
establecidos.
Base legal: que se refiere a las normas sustantivas que
establecen las funciones de la entidad.
122
Ttulo Segundo: De la Estructura Orgnica

Se establece la estructura orgnica de la entidad, incluyendo
los casos en que se ha previsto por excepcin el tercer nivel
organizacional, indicando los siguientes tipos de rganos:
rganos de la Alta Direccin
rganos Consultativos
rganos de Control Institucional
rganos de Asesoramiento
rganos de Apoyo
rganos de Lnea
rganos Desconcentrados
Asimismo, se desarrollarn captulos por cada una de las
categoras de rganos indicados as como subcaptulos de
ser necesarios. En esta parte se detallar la estructura
organizacional, las funciones generales y su base legal, las
funciones especficas; as como la interrelacin interna y
externa de cada uno de los rganos y unidades orgnicas de
la entidad comprendidas hasta el tercer nivel organizacional
en los casos en que ste haya sido previsto.
A cada tipo de rganos de la entidad le corresponde un
cdigo, que se desagregar en sus rganos y unidades
orgnicas.
En el ROF no debe hacerse referencia a los cargos ni a nivel
o rango de quienes encabezan los distintos rganos
unidades orgnicas de la Entidad.
Ttulo Tercero: De las Relaciones Interinstitucionales.
122
Se especificar la facultad que tiene la Entidad de mantener

relaciones con otras entidades de la Administracin Pblica,
cuyos objetivos sean concurrentes o complementarios a los
fines que persigue la Entidad.
Anexo
Organigrama de la entidad que refiere a la estructura
orgnica de la misma.
Necesidad de aprobar el ROF
Se requiere la aprobacin de ROF en los siguientes casos:
1. La creacin de una nueva entidad.
2. La fusin de entidades
3. Por efecto de la transferencia de funciones en el marco
del proceso de descentralizacin.
4. Por existencia de un proceso de reorganizacin de la
Entidad aprobado conforme a la Ley.
5. Por modificacin del marco legal sustantivo que conlleve
una afectacin de la estructura orgnica o modifique total
o parcial las funciones previstas para la entidad
6. Para optimizar o simplificar los procesos de la entidad
con la finalidad de cumplir con mayor eficiencia su misin
y funciones.
Aprobacin
La aprobacin del ROF de las entidades se realizara de
acuerdo al siguiente esquema.
FIGURA N 3
Esquema de aprobacin del ROF en las Entidades
122
INSTITUCIN
DISPOSICION LEGAL
Ministerios, Organismos Pblicos Descentralizados
y otros Organismos Pblicos con calidad de pliegos
presupuestal adscritos a la Presidencia de Consejo
de Ministros o a los Ministerios con independencia Por Decreto Supremo
de la denominacin formal que las normas las
reconozcan.
Poder Judicial, Ministerio Pblico, Jurado Nacional
de Elecciones, Oficina Nacional de Procesos
Por Resolucin del
Electorales, Registro Nacional de Identificacin y
Estado Civil, Consejo Nacional de la Magistratura, Titular.
Defensora del Pueblo, Contralora General de
Repblica, Tribunal Constitucional y Universidades
Pblicas.
Por Ordenanza
Gobierno Regional
Municipal
Por Ordenanza
Municipalidades
Municipal
Organismos
Pblicos
Descentralizados
de Por Ordenanza
Gobiernos Locales.
Municipal
Publicacin
Las entidades del nivel nacional, los Gobiernos Regionales y
las Municipalidades Provinciales Debern cumplir con
publicar el dispositivo aprobatorio, el texto integro de su ROF
y el organigrama institucional en el Diario Oficial El Peruano.
La publicacin del ROF deber realizarse tambin en el
portal electrnico de las entidades dentro de los 5 das
calendarios siguientes a la fecha de su publicacin en el
Diario Oficial El Peruano; bajo responsabilidad de los
funcionarios designados conforme a Ley de Transparencia y
Acceso a la informacin pblica.
Las Municipalidades Distritales remitirn el texto integro de
su ROF y el organigrama institucional, as como el de sus
Organismos Pblicos Descentralizados si los tuvieran al
Consejo Nacional de Descentralizacin para su publicacin
en el portal electrnico.
122
Actualizacin
El responsable de su actualizacin, es la Oficina de
Racionalizacin Institucional, esta se realizar cuando se
apruebe o modifique una disposicin que afecte directa o
indirectamente la naturaleza, funciones, atribuciones y/o
servicios que ofrece la entidad.
2.1.6.2. Cuadro para Asignacin de Personal - CAP

-
Definicin
Segn el Decreto Supremo N 043-2004-PCM Es un
documento de gestin institucional que contiene los cargos
definidos y aprobados que una entidad requiere para su
normal funcionamiento en un periodo determinado en que
rige
la organizacin vigente, por tanto, es pues la
planificacin de los cargos que necesita una entidad y su

elaboracin se basa en el organigrama vigente establecido
en el ROF.
A travs del CAP se determina los cargos que permitirn
cumplir las funciones sealadas en el ROF y las metas
indicadas en los planes operativos.
Es el punto de partida para elaborar el Presupuesto Analtico
de Personal (PAP) y permite efectuar la descripcin de los
cargos para efectos de clasificarlos y de elaborar el MOF.
El CAP y el Proceso de Modernizacin
Las entidades en el proceso de elaboracin, aprobacin o
modificacin
de
su
CAP, ejecutarn
actividades
orientadas
impulsar
progresivamente
el
proceso
de
modernizacin de la gestin pblica, conforme a los

siguientes criterios:
122
Orientarse en funcin de las necesidades contempladas

en el Plan Estratgico Institucional PEI y el Plan Operativo
Institucional POI.
Realizar una adecuada clasificacin de sus rganos y sus

funciones as como de sus cargos y sus requisitos,
evaluando en forma permanente su actualizacin.
Encuadrarse dentro de los criterios de gestin que

agilicen la toma de decisiones supervisando el uso
racional de los recursos del Estado y promoviendo la
generacin de recursos propios.
Mejorar la eficiencia de las entidades de la Administracin

Pblica en trminos de costos y calidad de servicios y de
productos.
Cargos contenidos en el CAP
Los cargos contenidos en el CAP son clasificados y
aprobados por su propia entidad.
a. En el caso de Direcciones Regionales Sectoriales y
dems entidades con dependencia funcional y tcnica
con el Gobierno Nacional, la clasificacin de cargos es
aprobada por los respectivos Ministerios.
b. En el caso de la Universidades Pblicas la clasificacin
de cargos es aprobada por la Asamblea Nacional de
Rectores.
c. En le caso de las empresas del Estado bajo el mbito de
la ley de actividad empresarial del Estado, la clasificacin
de cargos es aprobada por el Fondo Nacional de
Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado.
FONAFE
122
La clasificacin de cargos debe contar con lo requisitos de

los cargos debe contar con los requisitos de los cargos y se
realiza de conformidad con la normativa vigente.
Aquellos CAP que hayan sido aprobados con anterioridad a
la clasificacin de cargos de los presentes lineamientos,
debern adecuarse a dicha clasificacin.
En caso de Universidades Pblicas a partir de la vigencia de
la clasificacin de cargos que apruebe la Asamblea Nacional
de Rectores, la aprobacin de los CAP deber contar con su
opinin tcnica previa.
-
Asignacin de Cargos
Los cargos contenidos en el CAP son independientes de la
plaza contenida en el Presupuesto Analtico de Personal
PAP, a excepcin de aquellos cargos que correspondan al
primer nivel organizacional de la Entidad. Los dems cargos
contenidos en el CAP podrn ser asignados a personal de
diferente nivel remunerativo grupos ocupacionales, de
acuerdo con la necesidad de la Entidad, siempre que se
cumplan con los requisitos exigidos para el cargo.
La asignacin de cargos por personal de diferente nivel
remunerativo, en ningn caso, conlleva una afectacin del
aspecto remunerativo.
Criterios para la Elaboracin del CAP

a. Se formula a partir de la estructura orgnica debidamente
aprobada por el ROF de la entidad.
122
b. Debe observarse las disposiciones sobre la clasificacin

de cargos que se encuentren vigentes.
c. Se permite incluir cargos previstos (no cubiertos) con un
lmite de 10% del total de cargos cubiertos contenidos en
el CAP.
d. Los
cargos
correspondientes
los
rganos
de
asesoramiento y de apoyo no deben exceder del 20% del

total de los cargos contenidos en el CAP.
e. Deber
consignar
los
cargos
de
confianza
de
conformidad con las disposiciones legales vigentes.

f. La clasificacin y numero de los cargos asignados al
rgano de Control Institucional son determinados por el
titular de la Entidad con opinin de la Contralora General
de la Republica en caso de variacin.
g. Deben incluirse todos los rganos de las sedes u
rganos desconcentrados de la Entidad.
h. El CAP debe ser presentado en los formatos establecidos
para tal fin.
Las entidades pblicas cuyo CAP
exceda el lmite
establecido en los criterios citados anteriormente debern

adecuarse al limite establecido, en un plazo que no exceder
al 31 de mayo del 2005, a partir de esa fecha no se
proceder a la aprobacin de ningn CAP que incumpla con
este requerimiento.
Grupos de Rotacin Permanente
En el caso de entidades por la naturaleza de sus funciones o
para el cumplimiento de la misma deban contar con grupos
122
de permanente rotacin en sus diferentes sedes u rganos

desconcentrados; cuya reubicacin no afecte la estructura
de rganos o unidades orgnicas de las entidades, se
deber sustentar la calificacin de grupos de rotacin
permanente en el informe tcnico.
Para fines de CAP la Oficina de Personal o quien haga sus
veces, debe elaborar un anexo de grupos laborales de
rotacin
permanente
con
la
clasificacin
por grupos
ocupacionales y cargos de los mismos.

-
Reordenamiento de Cargos
El reordenamiento de cargos contenidos en el CAP que se
genere por la eliminacin o creacin de cargos, que no
incidan en un incremento del Presupuesto Analtico de
Personal PAP de la Entidad, no requerir de un nuevo
proceso de aprobacin del CAP.
El reordenamiento de cargos podr aprobarse mediante
Resolucin o dispositivo legal que corresponda al Titular de
la entidad previo informe del rgano responsable (Oficina de
Racionalizacin o quien haga sus veces)
Informe Previo a la Aprobacin del CAP
El proyecto de CAP, debidamente visado por el rgano
responsable de su elaboracin; as como el rgano de
asesora jurdica, adjuntndose los informes tcnico y legal
respectivos, el Reglamento de Organizacin y Funciones y
su Organigrama, debe ser remitido para informe previo tal
como se establece.
a. A la Secretaria de Gestin Pblica de la Presidencia del
Consejo
de
Ministros,
el
caso
de
Ministerios
Organismos Pblicos Descentralizados.
122
b. A la Oficina de Presupuesto y Planificacin del respectivo

sector,
en
el
caso
de
entidades
de
tratamiento
empresarial.
c. A la Oficina de Presupuesto y Planificacin de la propia
entidad en el caso de:
Poder Judicial
El Misterio Pblico
Jurado Nacional de Elecciones
Oficina Nacional de Procesos Electorales
Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil
Consejo Nacional de la Magistratura
Defensora de Pueblo
Contralora General de la Repblica
Tribunal Constitucional
Universidades Pblicas
Superintendencia de Banca y Seguros
Banco Central de Reserva del Per
Gobiernos Regionales
Gobiernos Locales
Empresas Municipalidades y Organismos Pblicos

Descentralizados de Gobiernos Locales.
En el supuesto que la Oficina de Presupuesto y Planificacin

de la entidad haya sido el responsable de la elaboracin del
CAP no ser necesario el informe tcnico previo.
d. Al FONAFE en el caso de las empresas del Estado que
conforman la actividad empresarial del Estado, debiendo
el rgano respectivo emitir el informe previo. El FONAFE
122
mediante Directiva debe precisar las disposiciones

complementarias para la aprobacin del CAP.
e. En el caso de las Direcciones Regionales Sectoriales y
dems entidades que mantienen dependencia funcional y
tcnica con los Ministerios, el proyecto de CAP se
elaborara
de
conformidad
con
las
disposiciones
complementarias que establezca el respectivo Ministerio,

debiendo el rgano encargado de dicho Ministerio emitir
opinin previa. De existir opinin favorable, corresponde
la remisin a la Gerencia Regional de Planeamiento,
Presupuesto y Acontecimiento Territorial, la que deba
emitir un informe previo y elevar el proyecto de CAP para
la aprobacin por parte del Gobierno Regional.
El rgano encargado de emitir informe previo, podr solicitar
a las Entidades la remisin de un detalle sobre los contratos
de locacin de servicios y/o contratos sujetos a modalidad.
Aprobacin del CAP
La aprobacin del CAP de las entidades se efectuara de la
siguiente manera:
FIGURA N 4
Esquema de aprobacin del CAP en las Entidades
122
DOCUMENTO
ORGANISMOS PBLICOS
Ordenanza Regional
- Gobierno Nacional
- Ministerios
- Organismos
Pblicos
Descentralizados
- Entidades de Tratamiento
Empresarial
- Poder Judicial
- El Misterio Pblico
- Jurado Nacional de
Elecciones
- Oficina Nacional de Procesos
Electorales
- Registro Nacional de
Identificacin y Estado Civil
- Consejo Nacional de la
Magistratura
- Defensora de Pueblo
- Contralora General de la
Repblica
- Tribunal Constitucional
- Universidades Pblicas
- Superintendencia de Banca y
Seguros
- Banco Central de Reserva del
Per
Gobierno Regional
Ordenanza Municipal
Gobierno Municipal
Resolucin del Titular de la Entidad
Empresas Municipal
Organismos
Pblicos
Descentralizados
de
Gobiernos Locales
FONAFE y las empresas
bajo su mbito.
Direcciones
Regionales
Sectoriales
Resolucin Suprema refrendada por

el titular del Sector.
Resolucin del Titular del Pliego
Acuerdo de Directorio de FONAFE

Ordenanza Regional
FUENTE: Manual de Gestin Pblica por Valencia Walter Andia (2009) (P.314)
No proceder la aprobacin del CAP de aquellas entidades

que carezcan de un ROF vigente.
122
Modificacin del CAP

Las entidades de la Administracin Pblica debern
modificar el Cuadro para Asignacin de Personal en los
siguientes casos:
Cuando la Entidad haya sufrido modificaciones en su

ROF que conlleve cambios en sus funciones o en su
estructura organizacional o por motivo de una accin de
racionalizacin o mejoramiento de procesos.
Por
motivo
de
reestructuracin
reorganizacin
aprobadas conforme a la normatividad vigente.
Por motivo de un reordenamiento de cargos que

conlleve una afectacin de su Presupuesto Analtico de
Personal PAP.
Cuando se verifique la existencia de modificaciones bajo

cualquiera de los casos, la entidad deber aprobar su nuevo
CAP de acuerdo a los lineamientos establecidos.
En caso de reordenamiento de cargos, la Entidad deber
actualizar su CAP y publicarlo mediante Resolucin de su
Titular. La publicacin deber ser aprobada anualmente
durante el primer bimestre de cada ao bajo responsabilidad
del titular del rgano responsable de la elaboracin del CAP.
Publicacin del CAP
Las entidades debern cumplir con publicar su CAP en el
Diario Oficial El Peruano y el portal electrnico de la Entidad.
La publicacin en el portal electrnico debe realizarse dentro
de los 03 das calendarios siguientes a la fecha de
publicacin
en
el
Diario
Oficial
El
Peruano,
bajo
122
responsabilidad de los funcionarios responsables conforme a

la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica.
En el caso del CAP perteneciente a las Direcciones
Regionales Sectoriales y dems entidades que mantienen
dependencia funcional y tcnica con los Ministerios, se
deber efectuar la publicacin en el portal electrnico del
Ministerio y en el Gobierno Regional que corresponda.
En le caso de empresas del estado que se encuentren bajo
el mbito de FONAFE, se deber efectuar la publicacin en
el portal electrnico de FONAFE.
2.1.6.3. Presupuesto Analtico de Personal (PAP)
Definicin:
Es el documento que refleja la provisin remunerativa de
cada uno de los cargos definidos en el CAP, pero solo
cuando se tenga la provisin presupuestal correspondiente.
Los PAP se elaboran del personal nombrado, eventual,
obrero permanente y obrero eventual, cada uno en un
formulario A, B, C, D respectivamente.
Los PAP se utilizan:
En la etapa de formulacin del presupuesto de la entidad
En la etapa de elaboracin del proyecto de presupuesto

de la entidad para la consolidacin correspondiente.
En la etapa de ejecucin del presupuesto aprobado,

como documento base para efectuar procesos tcnicos
de
personal
reasignaciones
como
y
otros,
nombramientos,
as
como
para
ascensos,
efectuar
modificaciones del propio PAP segn sea el caso.
122
Como base para la elaboracin de la Planilla nica de

Pagos PUP
Como fuente informativa para estudio del gasto publico

en el rea de remuneraciones, tanto de la entidad como
de la administracin publica.
Los PAP tendrn vigencia de conformidad con lo que

determinen
las
disposiciones
legales
en
materia
de
presupuesto y remuneraciones.
Para la elaboracin del PAP se tendr en cuenta las
disposiciones
legales
administrativas
vigentes
sobre
presupuesto y remuneraciones, metas establecidas, CAP y

PAP respectivo en vigencia.
Los PAP se elaboran en dos formularios:
Formulario de Detalle (A, B, C, D)
Formulario de Detalle (A1, B1, C1, D1)
El formulario de detalle contiene la descripcin de la

distribucin de los cargos con sus correspondientes plazas y
montos, habilitados para el funcionamiento de la entidad,
pudiendo seguir en su formulacin el orden de la estructura
orgnica contemplada en el CAP, hasta el nivel de
desagregacin que se requiera, pudiendo ser cargo por
cargo o agrupndolos segn denominacin, remuneracin
bsica y duracin, o de acuerdo a como mas convenga a la
entidad.
El formulario de resumen, contienen el consolidado de las
plazas cuya distribucin a los cargos correspondientes se ha
efectuados en el formulario anterior, mas los montos
para
cubrir
posibles
eventualidades
no
122
adicionales
susceptibles de ser previstas especficamente en los casos

exceptuados por las normas de austeridad respectivas.
-
PAP de Personal Nombrado:

Las plazas presupuestadas en el ejercicio inmediato anterior
deben ser presupuestadas para el periodo siguiente con el
nuevo monto de la remuneracin bsica, dichas plazas
deben incluir la totalidad del personal nombrado.
La creacin, fusin o supresin de plazas vacantes para
originar
otras,
supeditadas
conforme
a
los
lo
cargos
permita
la
Ley, estarn
consignados
en
los
correspondiente CAP y ajustadas a la disponibilidad

presupuestal.
-
PAP de Personal Eventual:

Se deber consignar la denominacin de los cargos o
funciones previsibles y la cantidad especifica de acuerdo con
la disponibilidad presupuestal de la asignacin respectiva,
jornada de trabajo, duracin y monto correspondiente.
La remuneracin total del contrato del empleado deber
fijarse en relacin al monto total que correspondera al
equivalente cargo permanente, se podr fijar un monto
adicional para cubrir posibles eventualidades.
PAP de Obrero Permanente:

Deber consignarse los cargos respectivos a funciones
permanentes, el jornal bsico diario no puede ser menor al
jornal bsico mnimo vital de la regin.
PAP de Obrero Eventual:
Deber consignarse la denominacin de los cargos o
122
funciones previsibles, el jornal diario deber fijarse en

relacin
con
el
jornal
diario
que
correspondera
el
equivalente cargo permanente.

-
Aprobacin:
El PAP ser aprobado por el Titular del Pliego mediante una
Resolucin incluyendo los formularios salvo se disponga lo
contrario.
Modificacin.
Los PAP se modifican por las siguientes causales.
Por variacin de las remuneraciones bsicas de la

recategorizacin
Por creacin de plazas, supresin, fusin o modificacin

de vacantes, legalmente autorizado
Por reestructuracin de la entidad.
2.1.6.4. Manual de Organizacin y Funciones MOF

Definicin:
El Manual de Organizacin y Funciones es un documento
normativo que detalla la estructura, funciones especficas a
nivel de cargo o puesto de trabajo, lneas de autoridad y
responsabilidad, relaciones de coordinacin, requisitos y
tareas correspondientes a las diferentes unidades orgnicas
de la institucin.
Se desarrolla a partir de la Estructura Orgnica y Funciones
Generales establecidas en el Reglamento de Organizacin y
Funciones (ROF), as como en base a los requerimientos
considerados en el CAP.
122
Segn Ybarcena, Purizaga, Evangelista y Oviedo El manual

de Organizacin y Funciones es un documento que expone
con detalle la estructura y funciones de la dependencia
descrita, as como las relaciones de las estructuras
orgnicas integrantes, la especificacin de la autoridad y
responsabilidad inherentes al cargo y las lneas de
comunicaciones.
Objetivos del MOF:
Indicar las funciones bsica que se desarrollan en cada

unidad orgnica
Determinar la ubicacin y las funciones especificas que

debe cumplir cada cargo
Precisar las lneas de autoridad y responsabilidad, as

como
las interrelaciones jerrquicas y funcionales
internas y externas de cada unidad orgnica.
Describir las funciones bsicas de cada estructura

orgnica, delimitando la amplitud y naturaleza de las
mismas.
Determinar la ubicacin de los cargos o puestos dentro

de la estructura orgnica de la dependencia y las
funciones que le competen.
Establecer los lmites precisos de la autoridad y

responsabilidad de cada cargo.
Especificar las interrelaciones
formales y funcionales
que existen dentro de la dependencia y de esta con el

exterior.
122
Proporcionar informacin a los funcionarios, servidores

pblicos o integrantes de una entidad sobre sus
funciones, ubicacin orgnica dentro de la estructura
general de la organizacin y las interrelaciones formales
que corresponda.
Ayudar a institucionalizar la Simplificacin Administrativa,

proporcionando informacin sobre las funciones que les
corresponde desempear al personal a que ocupen los
cargos que constituyen los puntos de trmite en el flujo
de procedimientos.
Facilitar el proceso de induccin del personal nuevo y

permitir el adiestramiento y capacitacin del integrante y
de los que estn en servicio.
Permitir el control y evaluacin de las actividades

asignadas a los cargos.
Caractersticas del MOF

Los manuales de Organizacin y Funciones entre otras
debern reunir las siguientes caractersticas:
a) Precisin.-
Deber
contener
informacin
completa,
concisa y clara.
b) Ser Manejable.- Deber ser de fcil manejo permitiendo
intercambiar las hojas de su contenido, para una
permanente actualizacin sin un cambio total si no es
necesario.
c) Uniformalidad.- Deber estar confeccionado en hojas
uniformes y de tamao A4 (21.7 cms x 21.00 cms).
122
d) Legibilidad e inteligibilidad.- En su composicin y

redaccin.
-
Ventajas de su uso
1. Generales.
Ofrecer la visin panormica de la estructura, los

cargos y las actividades especficas que le competen
al personal.
Constituir
un
instrumento
de
ordenamiento
organizativo y de control.
2. Para el Jefe.
Asignar funciones con mejor precisin.
Capacitar y orientar al nuevo personal.
Controlar la ejecucin de actividades.
Determinar racionalmente su mbito de control.
3. Para el personal.
Conocer con claridad sus funciones
Conocer la autoridad de quien depende y de quienes

es responsable.
Mantenerse
informado
de
las
funciones
la
organizacin de la dependencia donde labora.
Alcance
122
La jurisdiccin del manual solo abarca la que corresponde a

la dependencia enumerada del ttulo del documento
respectivo.
Por
ejemplo:
Manual
de
Organizacin
Funciones de la oficina, pues descubre las funciones

generales estructura y funciones especificas del personal
que labora en dicho rgano o departamento.
Utilidades y Limitaciones
Tanto para la institucin como para el personal presenta las
siguientes ventajas:
Ya hemos sealado que son una fuente permanente de

informacin tcnica que presenta en forma clara y
definida la estructura orgnica, funciones y actividades y
tareas de la dependencia descrita.
Ayuda
institucionalizar
hacer
efectivos
los
procedimientos. Las normas no escritas son en general

de difcil institucionalizacin. En cambio no ocurre lo
mismo si estn incluidas en el Manual, ya que nadie
puede aducir desconocimiento.
Facilita la normalizacin, evaluacin y control de las

actividades y ante todo permite que la organizacin
funcione como una institucin como un todo, facilita el
flujo comunicacional bsicamente.
Las principales limitaciones a tener en cuenta sern:
No es solucin a todos los problemas administrativos y

humanos obviamente que constituyen un instrumento
que pueda propiciarla.
Si no se actualiza permanentemente, pierde vigencia.
122
Su costo de confeccin y revisin puede ser oneroso,

pero justificable.
Los aspectos informales de la organizacin no se hallan

contenidos en el4.
Importancia del Manual de Organizacin

Segn el autor Rodrguez Valencia, Joaqun La tarea
principal
de
un
administrador
es
organizar,
delegar,
supervisar y estimular. Esto hace evidente que exista una

secuencia de acciones a seguir y nos indica que:
a) Antes de delegar los puestos de trabajo es necesario
organizar los recursos con que cuenta la empresa.
b) La delegacin que induce el establecimiento de normas
de actuacin debe preceder al acto de supervisin.
c) Los jefes deben delegar y vitalizar la normas de
actuacin y reconocimiento y recompensar la ejecucin
del trabajo para motivarlos.
La accin de organizar no se limita a desarrollar un manual
de organizacin, tambin se ocupa de centralizar los
objetivos del organismos; el anlisis de los bienes o
servicios, comercializacin, finanzas, administracin de
personal, presupuestos y una apreciacin de habilidades y
capacidades del personal con que se cuenta.
De una estimacin de estos y otros factores relacionados
entre si se deriva de un plan de organizacin que se expresa
generalmente en un organigrama.
Algunos manuales solo contienen organigramas, otros
4
YBARCENA DEtambin
CCOA Mara,
PURIZAGA LAOS
Jos L,yEVANGELISTA
ALIAGA
Jos se
y OVIEDO
contienen
graficas
material con
el que
desea
MEDRANO Vanessa. OB. Cit.
122
indicar:
Los objetivos de la empresa
Los canales de comunicacin
Las bases sobre las que se diseo la estructura orgnica

(por proceso, por funciones, por productos, etctera)
Las relaciones del personal con autoridad de lnea y de

asesora.
Los deberes y responsabilidades de cada puesto

especfico.
Un manual de organizacin es el producto final tangible de la

planeacin organizacional. En la medida en que el manual
contenga los aspectos anteriormente indicados la direccin
superior manifiesta su responsabilidad para organizar los
recursos humanos e indicar donde y quien debe de hacer el
trabajo.
Cuando no se cuenta con un manual de organizacin o
cuando se dispone de uno pero este no esta actualizado, o
solo se limita a graficas, es de suponer que la planeacin de
la organizacin no se realiz de manera sistematizada 8.
Contenido.- Segn Andia Valencia, Walter:

RODRIGUEZ VALENCIA Joaqun, Como elaborar y usar Manuales Administrativos; 2003
122
Introduccin:
TTULO I
GENERALIDADES:
1.1. Finalidad del Manual, especificar lo que se pretende
alcanzar con la aplicacin del documento.
1.2. Base Legal, sealar las normas legales vigentes que
aprueban los documentos de gestin.
1.3. Alcance, determinar el mbito sobre el cual tiene
jurisdiccin orgnica el manual.
1.4. Aprobacin y Actualizacin, especificar el nivel y clase de
dispositivo legal (Resolucin) que aprueba y pone en
vigencia el Manual.
TTULO II
DEL DISEO ORGNICO
Representa el rgano, objeto de la formulacin del Manual,
considerando el nivel de direccin del cual dependen las
unidades sobre las que tiene mando a efectos de tener una
visin general sobre la ubicacin del rgano dentro de la
estructura general de la institucin.
2.1. Funciones Generales del rgano, considerar aquellas
funciones especificadas en el ROF.
2.2. Estructura Orgnica del rgano, elaborar el listado de la
distribucin orgnica del rgano, por rganos de direccin,
asesoramiento, apoyo y lnea.
122
2.3. Lneas de Autoridad y Responsabilidad, precisar los niveles

de autoridad, grados de responsabilidad y lneas de
coordinacin, sean estas ejercidas y/o recibidas
2.4. Organigrama del rgano
2.5. Cuadro
Orgnico
de
Cargos,
consignar los cargos
presupuestales y previstos en el CAP aprobado y vigente

de acuerdo al siguiente esquema:
FIGURA N 5
Esquema de cargos presupuestales
N de
Denominacin del
N Total de Plazas
N de
Orden
Cargo
Necesarias
CAP
o
o
o
o
Observaciones
N de Orden, numero correlativo correspondiente al rgano

Denominacin del Cargo, nomenclatura respectiva del cargo
N de CAP, N asignado al cargo, establecido en el CAP vigente
Observaciones, condicin del cargo.
TITULO III
DEL MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES
Captulo I
: Del rgano de Direccin
Captulo lI
: Del rgano de Apoyo
Captulo Ill
: Del rgano de Asesora
Captulo IV
: Del rgano de Lnea
Con el respecto a cada unidad orgnica (oficina unidad) se

debe establecer lo siguiente.
Funciones Generales del rgano
3.2.
Estructura Orgnica del rgano
3.3.
Lneas de Autoridad y Responsabilidad
122
3.1.
3.4.
Organigrama del rgano
3.5.
Cuadro Orgnico de Cargos
Con respecto a cada cargo, adecuarse a lo siguiente:
Funciones especificas
Lneas de Autoridad y Responsabilidades
Requisitos Mnimos del cargo
A travs del MOF no se creara cargos al margen de lo

establecido en el Cuadro para asignacin de Personal, ni para
crear nuevas unidades orgnicas distintas a las conferidas en
el ROF, salvo cambios estructurales necesarios, establecidos y
aprobados por las autoridades competentes.
Aprobacin:
Es aprobado por Resolucin Directoral de la autoridad del
respectivo rgano de segundo nivel organizacional, quien a la
vez lo pondr en vigencia.
El MOF de la Alta Direccin ser aprobado por Resolucin de la
autoridad inmediata inferior al titular del pliego a propuesta de
la Oficina de Racionalizacin, cuya opinin es requisito
indispensable para la aprobacin de los Manuales.
Modificaciones:
Sern evaluados y revisados por lo menos una vez al ao, y
sern actualizados en los siguientes casos.
Por disposicin de la Alta Direccin
A solicitud del Director o jefe del rgano interesado
122
A solicitud de la Oficina de Racionalizacin
Cuando se apruebe o modifique una disposicin que afecte

las funciones generales y atribuciones de la unidad orgnica
respectiva.
2.1.6.5. Manual de Procedimientos MAPRO
-
Definicin:
El Manual de Procedimientos Administrativos es una
herramienta tcnica que coadyuva a lograr una adecuada
sistematizacin de los procedimientos administrativos de las
instituciones o empresas.
Es un documento elaborado sistemticamente en el cual se
indican las actividades a ser cumplidas pro los miembros de
un organismo y la forma en que las mismas deberan ser
realizadas, ya sea conjunta o separadamente.
Segn Ybarcena, Purizaga, Evangelista y Oviedo; Son
documentos de carcter normativo, instructivo e informativo,
que contiene en forma detallada la descripcin de las
acciones o actividades de una entidad o de un rgano, las
fases o etapas en que se descomponen.
El propsito fundamental es proporcionar en forma ordenada
y sistemtica la informacin referente a los procedimientos.
Objetivos:
Presentar una visin integral de cmo opera la institucin
Precisar una secuencia lgica de las actividades de cada

procedimiento
Precisar la responsabilidad operativa del personal en

cada unidad
122
Proporcionar un mejor aprovechamiento de los recursos

humanos y materiales.
Elaboracin:
Para
la
elaboracin
del
Manual
de
Procedimientos
Administrativos es necesario tener en cuenta los siguientes

criterios.
Dividir la elaboracin del en etapas definidas y en tramos

cortos de tiempo
Determinar la secuencia lgica de dichas etapas
Estructurar en forma de flujo de secuencia
Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la

secuencia, as como la unidad de medida a utilizar (hora,
da, mes, etc.)
Contenido:
Cartula o Portada: Es la identificacin del documento,

debe consignarse el nombre de la entidad, denominacin
del manual, cdigo del manual, lugar y fecha de aprobacin,
numero de la correspondiente revisin o actualizacin
cuando fuera el caso.
ndice: Es la estructura del contenido en forma organizada

y la localizacin pro el numero de paginas.
Introduccin: Es una breve descripcin del panorama

general del contenido del manual.
Base Legal: Son los dispositivos legales y/o normas
administrativas que regulan el procedimiento.
122
Organigrama: Representa grficamente la estructura de

organizacin, describiendo la posicin de cada unidad
administrativa, sus relaciones, niveles jerrquicos, canales
de comunicacin, lneas de autoridad y asesora.
Responsable
La
elaboracin
actualizacin
del
MAPRO
es
responsabilidad de la Oficina de Racionalizacin en cada

una de las entidades del sector pblico.
-
Aprobacin
Para su aprobacin es necesaria la opinin tcnica de la
Oficina de Racionalizacin. Es aprobado por los Directores
Generales y Regionales, cuando los procedimientos recorran
nicamente por su respectiva jurisdiccin, y por el Director
Superior o autoridad equivalente, cuando los procedimientos
fluyan por dos o ms dependencias administrativas que
tienen el nivel de Direccin o equivalente 4.
2.1.6.6. Texto nico de Procedimientos Administrativos TUPA Ley del Procedimiento Administrativo General
Acto Administrativo.Segn Andia Valencia, Walter, son actos administrativos las
declaraciones de las entidades que, en el marco de normas
de derecho pblico estn destinadas a producir efectos
jurdicos sobre los intereses, obligaciones o derecho de los
administrados dentro de una situacin concreta. No se
consideran actos administrativos los actos de administracin
interna de las entidades destinados a organizar o hacer
YBARCENA DE CCOA Mara, PURIZAGA LAOS Jos L, EVANGELISTA ALIAGA Jos y
funcionar sus propias actividades o servicios.
MEDRANO Vanessa. OB. Cit.
OVIEDO
122
Para que un acto administrativo sea valido requiere contar

con los siguientes requisitos:
Competencia: Ser emitido por el rgano facultado.
Objeto o contenido: Debe ser concreto y preciso en

cuanto a sus efectos jurdicos.
Finalidad Pblica: Debe estar adecuado a los intereses

pblicos.
Motivacin: El contenido debe guardar concordancia con

el ordenamiento jurdico.
Procedimiento Regular: Para su emisin debe cumplir el

procedimiento administrativo previsto.
Las caudales de nulidad de los actos administrativos son:
La Contravencin a la Constitucin, a las leyes o a las

normas reglamentarias.
El defecto o la omisin de alguno de sus requisitos de

validez.
Los
actos
expresos
los
que
resulten
como
consecuencia de la aprobacin automtica o por silencio

administrativo
positivo,
por
los
que
se
adquiere
facultades, o derechos, cuando son contrarios al

ordenamiento jurdico, o cuando no se cumplen con los
requisitos, documentacin o trmites esenciales para su
adquisicin.
Actos administrativos que sean constituidos de infraccin

penal, o que se dicten como consecuencia de la misma.
Procedimiento Administrativo
122
Es el conjunto de actos y diligencias tramitados en las

entidades,
conducentes
la
emisin
de
un
acto
administrativo que produzca efectos jurdicos individuales o

individualizables sobre intereses, obligaciones o derechos de
los administrativos.
Recurso Administrativo
Los recursos administrativos son:
Recurso de Reconsideracin
Se interpone ante el mismo rgano que dict el primer
acto que es materia de la impugnacin y deber
sustentarse en nueva prueba.
Recurso de Apelacin
Se interpone cuando la impugnacin se sustenta en
diferente interpretacin de las pruebas producidas, o
cuando se trate de cuestiones de puro derecho, debiendo
dirigirse a la misma autoridad que expidi el acto que se
impugnan para que eleve lo actuado al superior
jerrquico.
Recurso de Revisin
Se realiza ante una tercera instancia de competencia
nacional si las dos instancias anteriores fueron resultas
por autoridad que no son de competencia nacional.
Definicin
122
El Texto nico de Procedimientos Administrativos (TUPA), es

el documento unificado que contiene toda informacin
relativa
la
tramitacin
de
los
procedimientos
administrativos (comnmente denominados trmites) que se

realizan ante las distintas dependencias de cada entidad de
la Administracin Pblica.
El TUPA contiene lo siguiente:
1. Todos
los
procedimientos
requeridos
por
los
administrados para satisfacer sus intereses o derechos

mediante el pronunciamiento de cualquier rgano de la
entidad.
2. La descripcin clara y especifica de todos los requisitos
exigidos
para
la
realizacin
completa
de
cada
procedimiento.
3. La
calificacin
de
cada
procedimiento
segn
corresponda entre procedimiento de evaluacin previa o

de aprobacin automtica.
4. En el caso de procedimientos de evaluacin previa si el
silencio administrativo aplicable es positivo o negativo.
5. Los supuestos en que procede el pago de derecho de
tramitacin, con indicacin de su monto (expresado en
porcentaje de UIT) y forma de pago.
6. Las vas de recepcin adecuadas para acceder a los
procedimientos contenidos.
7. La autoridad competente para resolver en cada instancia
del procedimiento y los recursos a interponerse para
acceder a ellas.
8. Los
formularios
que
sean
empleados
durante
la
tramitacin del respectivo procedimiento administrativo 5.
122
2.1.6. PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE GESTIN PARA LA

ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE LAS ENTIDADES DEL
ESTADO
Artculo publicado Segn Garcia Cossio, Luis; dentro del manejo
de la gestin pblica institucional, es comn hacer referencia a la
utilizacin de Herramientas de gestin; en todo caso, lo ms
importante es definir y puntualizar en que momento de la gestin
se debe tomar en cuenta estas herramientas.
Entendemos que una entidad del Estado para mejorar su
gestin, es necesario diferenciar y armonizar los citados
instrumentos, este orden va a permitir tener una mejor visin del
funcionamiento de la institucin, que va a incidir positivamente
en la toma de decisiones.
Es posible establecer que existen Herramientas para el nivel de
organizacin, que incluye instrumentos que en la prctica tienen
que ser elaboradas en forma obligatoria y otras Herramientas
para el nivel gestin que desde un punto de vista de Direccin,
se elaboran como producto de las acciones de gestin que se
realizan.
Bajo est a premisa se infiere que toda institucin publica debe
estar conformada a travs de Niveles de organizacin, gestin y
direccin (statu normativo). En este caso, inicialmente nos
ubicamos en el primer Nivel de organizacin, donde las
herramientas de gestin son carcter obligatorias, orientadas a
instaurar su estructura organizacional y funcional, en el marco de
su visin y misin institucional.
Como herramientas para el nivel de organizacin podemos
ANDIA VALENCIA,
Walter Ob. Cit.
ubicar principalmente:
La ley de creacin o de instituto
122
El Reglamento de Organizacin y Funciones ROF

El Manual de Organizacin y Funciones MOF
El Cuadro para Asignacin de Personal CAP
Manual de Procedimientos MAPRO
El Presupuesto Analtico de Personal PAP
El Texto nico de Procedimientos Administrativos TUPA
Cdigo de tica
Cuando me refiero a las herramientas para el nivel de gestin,
se seala:
El plan estratgico
El presupuesto Institucional POI
Los estados financieros y presupuestarios
Informes sobre evaluaciones del presupuesto y del POI
Informes peridicos de gestin
Con respecto a las herramientas para el nivel de direccin o
normativo se mencionan a:
Normas generales dictadas por los organismos sectoriales y/o
rectores (externas)
Normas
especificas
dictadas
por
la
propia
institucin
(internas)
En este ultimo caso, se estima que las normas van dirigidas
principalmente
para
el
funcionamiento
Administrativos
(Presupuesto,
Abastecimiento,
Personal
de
los
Contabilidad,
Informtica)
Sistemas
Tesorera,
Funciones
(Operativos) (Unidades orgnicas conformadas teniendo en

cuenta la naturaleza de la creacin de la entidad Misin)
122
Ejemplo: rea de Obras Publicas, reas de Gestin Ambiental,

reas de Salud (Ministerios) rea de Catastro (Municipios), etc.
2.1.6.1. Descripcin de las Herramientas de Gestin
De una manera general, a continuacin se defienden las
principales herramientas de gestin:
A. Nivel de Organizacin
HERRAMIENTA
DEFINICIONES
Es el documento tcnico normativo de gestin
El Reglamento de institucional que formaliza la estructura orgnica

Organizacin
y de la Entidad, orientada al esfuerzo institucional y
Funciones - ROF
al logro de su misin, visin y objetivo, Contiene las

funciones generales de la Entidad y las funciones
especificas de los rganos y unidades orgnicas,
establecimiento sus relaciones y responsabilidades
El Manual de Organizacin y Funciones, es un
El
Manual
de documento normativo que describe las funciones
Organizacin
y especificas a nivel de cargo o puesto de trabajo
Funciones - MOF
desarrollndolas a partir de la estructura orgnica y

funciones generales establecidas en el Reglamento
de Organizacin y Funciones ROF, as como en
base a los requerimientos de cargos considerados
en el Cuadro de Asignacin de Personal.
El CAP es un documento de gestin que contiene
El
Cuadro
Asignacin
Personal
para los cargos clasificados en base a la estructura

de orgnica
prevista
en
su
Reglamento
de
Organizacin y Funciones (ROF)y a los objetivos y

metas establecidas en su Plan Estratgico.
El Manual de Procedimientos es un documento
Manual
Procedimientos
de descriptivo
teniendo
de
tambin
sistematizacin
un
carcter
normativa,
instructivo
122
El
MAPRO
informtico. Contiene en forma detallada las

acciones que se siguen en la ejecucin de los
procesos generados para el cumplimiento de las
funciones y deber guardar coherencia con los
respectivos dispositivos legales y/o administrativos,
que se regulan el funcionamiento de la entidad.
Documento de gestin que considera las plazas y
El
Presupuesto el presupuesto para los servicios especficos del
Analtico
de personal permanente y eventual en funcin de la
Personal PAP
disponibilidad presupuestal.
Refleja la provisin remunerativa de cada uno de
los cargos definidos en el CAP.
Es el documento unificado de cada entidad de la
El Texto nico de Administracin Publica que contiene toda la

Procedimientos
informacin relativa
TUPA
a la tramitacin de los
procedimientos administrativos que se realicen

ante las distintas dependencias.
La aplicacin y observancia de las disposiciones
Cdigo de tica
del Cdigo de tica de la Administracin Publica

contribuyen
fortalecer
la
confianza
en
la
Administracin Publica y la buena imagen de

aquellos que la integran; el Reglamento de la Ley
del Cdigo de tica de la Funcin Publica,
coadyuva a la transparencia en el ejercicio de la
funcin publica as como a la mejora de la gestin y
de la relacin con los usuarios de los servicios.
Como se aprecia, se torna imperativo la necesidad de que
dichas normas, aparte de las otras aprobadas y que se
estiman
herramientas
de
gestin,
acten
en
forma
correlacionada, tratando de establecer una estructura idnea

desde el punto de vista organizacional y funcional.
B. Nivel de Gestin
122
HERRAMIENTA
DEFINICIN
Es el instrumento orientador de la gestin
Plan Estratgico
institucional, formulado desde una perspectiva

temporal mayor al corto plazo, que enuncia la
MISION,
la
VISION,
ESTRATEGICOS,
las
los
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS,
los
INDICADORES DE DESEMPEO y las METAS

de una entidad.
Es un instrumento de Gestin Econmica y
El Presupuesto
Institucional
Financiera, elaborado para un periodo econmico,

en el cual se estima, los INGRESOS que deben
obtenerse y los GASTOS que deben ejecutarse.
El Plan Operativo Institucional es un instrumento
El Plan Institucional POI
de
gestin
que
relacionada
al
contiene
anlisis
la
informacin
de
diagnostico
institucional, objetivos generales, las actividades

programadas, la metas de cada programa y el
presupuesto para cada una de ellas.
Productos
Los
Estados
Financieros
del
proceso
contable,
que
en
cumplimiento de fines financieros, econmicos y

sociales, estn orientados a revelar la situacin,
actividad y flujos de recursos, fsicos y monetarios
de una entidad publica, a una fecha y periodo
determinados
Los Estados
Los estados presupuestarios,
Presupuestarios
ingresos y egresos que determinan el resultado

presupuestario
del
ejercicio,
contemplan los
as
como
su
aplicacin en las cuentas del balance

Corresponde a la medicin de los resultados
evaluaciones del
obtenidos y el anlisis de las variaciones fsicas y
Presupuesto del POI
financieras observadas, en relacin a lo aprobado
122
Informes sobre
en los presupuestos del Sector Publico.

Informes peridicos
Son los reportes que se emiten como resultado de
de gestin
una actividad de gestin realizada.
C. Nivel de direccin o normativo
HERRAMIENTA
EXTERNAS
Normas
dictadas
organismos
DEFINICION
generales Son las normas aprobadas por los organismos

por
los sectoriales como: Ministerios; y/u Organismos
sectoriales rectores:
y/o rectores.
la
Contralora
General
de
la
Repblica, Superintendencias, entre otras.
INTERNAS
Normas
especificas Directivas internas dictadas por las reas
dictadas por la propia responsables de la entidad, que regulan las

institucin (internas)
normas
generales
que
van
dirigidas
principalmente para el funcionamiento de los

sistemas administrativos y operativos.
2.1.6.2. Otras Herramientas de Gestin.Al margen de lo sealado anteriormente, se pueden incluir
como herramientas de gestin a los INDICADORES, que
son instrumentos de la gerencia publica moderna, que
permiten hacer seguimiento y evaluacin, del desempeo de
la institucin; en este sentido, evala el impacto logrado por
la entidad, como resultado de las operaciones realizadas y
buscando si se lograron los efectos logrados.
2.1.6.3. Tipos de indicadores.Al respecto, tomando en cuenta las directivas aprobadas por
el Ministerio de Economa y Finanzas, se definen los
siguientes tipos de indicadores.
122
A. Indicadores para la medicin de desempeo

Indicador
de
insumo.-Especifica
los
recursos
utilizados en el desarrollo de las acciones de las

entidades.
Indicador de Producto.- Especifica los bienes y
servicios provistos por las entidades como resultado de
la combinacin y uso de los recursos.
Indicador
de
Resultado.-
Es
una
medida
del
cumplimiento de los objetivos de la entidad y de su

misin.
B. Indicadores para la evaluacin del desempeo
Indicador de Economa.- Evala el nivel de ahorro de
recursos.
Indicador de Eficiencia.- Evala la relacin entre la
utilizacin de recursos y los bienes y servicios
previstos.
Indicador de Eficacia.- Evala la manera en que se
proveen los bienes y/o servicios por parte de la entidad.
Se mide en trminos de rapidez y oportunidad del
servicio, accesibilidad, precisin de la distribucin,
comodidad o cortesa reflejada a travs del nivel de
satisfaccin del usuario6.
2.2. PRODUCTIVIDAD
GARCIA COSSIO, Luis A, Ob. Cit.
Segn Prokopenko Joseph; Una definicin general, la productividad

es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de
produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. As
pues, la productividad se define como el uso eficiente de recursos:
trabajo, capital, tierra, materiales, energa, informacin en la
produccin de diversos bienes y servicios.
122
Una productividad mayor significa la obtencin de ms con la misma

cantidad de recursos o el logro de una mayor productividad en
volumen y calidad con el mismo insumo. La productividad tambin
puede definirse como la relacin entre los resultados y el tiempo que
lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen denominador,
puesto que es una medida universal y est fuera del control humano.
Cuanto menor tiempo lleve lograr el resultado deseado, mas
productivo es el sistema.
Aunque la productividad puede significar cosas diferentes para
diferentes personas, el concepto bsico es siempre la relacin entre
la cantidad y calidad de bienes o servicios producidos y la cantidad
de recursos utilizados para producirlos.
A veces la productividad se considera como un uso ms intensivo de
recursos, como la mano de obra y las maquinas, que debera indicar
de manera fidedigna el rendimiento o la eficiencia, si se mide con
precisin. Sin embargo, conviene separar la productividad de la
intensidad de trabajo porque, si bien la productividad de la mano de
obra refleja los resultados beneficiosos del trabajo, su intensidad
significa un exceso de esfuerzo y no es sino un incremento de
trabajo. La esencia del mejoramiento de la productividad es trabajar
de manera ms inteligente, no ms dura. El mejoramiento real de la
productividad no se consigue intensificando el trabajo; un trabajo
ms duro da por resultado aumentos muy reducidos de la
productividad debido a las limitaciones fsicas del ser humano 3.
PROKOPENKO,
Joseph, Ob.
Cit.
Segn Alles
Martha
La productividad como competencia es la
habilidad de fijar para si mismo objetivos de desempeo por encima

de lo normal, alcanzndolos exitosamente. No espera que los
superiores le fijen una meta, cuando el momento llega ya la tiene
establecida, incluso superando lo que se espera de ella 2.
Segn el autor Sosa Salico, Mariano: Una organizacin es
productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a
122
la produccin al menor costo. Como tal, la productividad implica el

entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. Una
empresa, por ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente las
necesidades de sus clientes9.
La productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el
tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el
indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto
utilizado con la cantidad de produccin obtenida.
Segn el autor Schroeder Roger G. Es la relacin que existe entre
los insumos y los productos de un sistema productivo, a menudo es
conveniente medir esta relacin como el cociente de la produccin
entre los insumos. Mayor produccin, mismos insumos, la
productividad mejora o tambin se tiene que Menor nmero de
insumos para misma produccin, productividad mejora 10.
Segn los autores Koontz Harold y Heinz Weilrich, Es la razn
aritmtica de producto a insumo, dentro de un perodo determinado,
con la debida consideracin de calidad.
"La capacidad de producir ms satisfactores (sean bienes o
servicios) con menos recursos. Esto redunda en un costo bajo que
permite precios ms bajos (importante para las organizaciones
mercantiles)
presupuestos
menores
(importante
para
organizaciones de Gobierno o de Servicio Social) 11.

2.2.1. Factores del mejoramiento de la productividad
92
ALLES, Martha A. Ob. Cit.

SOSA SALICO Mariano, Satisfaccin y Productividad, artculo publicado en www.gestiopolis.com , 2006
10
SCHROEDER Roger G, Administracin de operaciones; Editorial McGraw Hill; Impreso Mxico 2011.
11
KOONTZ Harold y HEINZ Weilrich; Administracion una perspectiva Global; Editorial Mc Graw Hill ,
Impreso Mxico 2010.
122
Segn Schroeder Roger G.: Adems de la relacin de cantidad

producida por recursos utilizados, en la productividad entran a
juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a

que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible
segn su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea,
sin re-procesos.
Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de

eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los
materiales.
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria,

Energa, Capital, Capacidad tcnica.
Salidas: Productos o servicios.
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada
Segn Prokopenko Joseph, El mejoramiento de la productividad

depende de la medida en se puedan identificar y utilizar los
factores principales del sistema de produccin social. En relacin
a este aspecto, conviene hacer una distincin entre tres grupos
principales de factores de productividad, segn se relacionen
con:
-
El puesto de trabajo
Los recursos
El medio ambiente
Tambin se sugiere otra clasificacin la cual se basa en un

trabajo de los autores Mukherjee .S y Singh.D.:
122
Externos (no controlables)
Internos (controlables)
Los factores que son externos y no controlables para una

institucin pueden ser a menudo internos para otra, por ejemplo
podran ser internos en la administracin pblica, o las
instituciones, asociaciones y grupos nacionales o regionales. Los
gobiernos pueden mejorar la poltica, crear una mejor legislacin
del trabajo, mejorar la infraestructura social, etc.
Los factores que son internos y controlables para una
institucin incluyen instrumentos de gestin, procedimientos de
la organizacin, mtodos de trabajo, estilos de direccin, etc.
Esto sirve para saber cules son los factores en los que es fcil
influir y que factores necesitan intervenciones financieras y
organizativas ms fuertes12.
FIGURA N 7
Modelo integrado de factores de la productividad en una empresa adaptado segn
Mukherjee y Singh (1975)
MUKHERJEE y SINGH, en British Farmings Rich Harvest, en The Economist,1983
122
12
Factores de
Productividad de la
empresa
Factores Externos
Factores Internos
Factores
Blandos
Ajustes
estructurales
Recursos
naturales
Adm. Publica e
infraestructura
Producto
Personas
Econmicos
Mano de
obra
Mecanismos
institucionales
Planta y
equipo
Organizacin
y sistemas
Demogrficos
y sociales
Tierra
Tecnologa
Mtodos de
trabajo
Energa
Materiales y
energa
Estilos de
direccin
Materias
primas
Factores
Duros
Polticas y
estrategia
Infraestructura
Empresas
pblicas
FUENTE: La Gestin de la Productividad Manual Prctico por Prokopenko Joseph (1989)(P-10)
Segn el autor McHose Andre El valor y efecto del nivel

educativo de quienes ingresan a los diferentes puestos no
pueden considerarse exagerado. Hay muchos beneficios, pero
sin duda se aumentan los prospectos de productividad contando
con trabajadores bien capacitados a todos los niveles.
No hay una forma nica o sencilla de aumentar la productividad.
Pueden estudiarse y analizarse hasta el menor detalle los
componentes de una tarea dada o cuerpo de trabajo por llevarse
122
a cabo, a fin de obtener la mejor forma de realizar el trabajo; el

resultado
sin
embargo,
puede
variar
considerablemente,
dependiendo de muchos factores. No hay ni siquiera una

relacin simple entre el estado de nimo y la productividad 13.
2.2.2. Estrategia de mejoramiento de la productividad
Segn
Prokopenko
Joseph,
Una
estrategia
correcta
de
mejoramiento de la productividad exige un enfoque de sistemas

de ese mejoramiento que reconozca las relaciones recprocas
entre los elementos del sistema y su medio ambiente. Define el
rendimiento del sistema y mantiene el equilibrio, al mismo tiempo
que efecta cambios.
Las directrices de un buen enfoque estratgico se dan, de la
siguiente forma:
Plasma las necesidades de competividad en metas concretas
para las operaciones a la luz de los factores positivos y
negativos, actuales y potenciales, de la empresa y de sus
competidores.
Examina y replantea todo el sistema de funcionamiento, desde el
diseo de los productos hasta los servicios de posventa.
Considera todo el conjunto de insumos y, no limitndose a las
ideas
convencionales,
tiene
siempre
presente
las
interdependencias dentro del sistema.

Asume que el cambio constante es a ala vez inevitable y
deseable. Aparecen nuevas tecnologas, las exigencias del
mercado y los recursos cambian y los competidores actan y
reaccionan. En consecuencia, el sistema debe ser innovador y
13
MCHOSE Andre, Manufactura: Calidad y Productividad; 1ra edicin -Editorial Addison Wesley
Iberoamericana; Impresos Per 2002.
122
flexible con el fin de que pueda mejorar y adaptarse

permanentemente.
Por consiguiente, la estrategia de la productividad es la
configuracin de las decisiones en la empresa que determinan
sus objetivos, procedimientos,
polticas y planes principales
para alcanzar las metas de mejoramiento de la productividad en

largo plazo. Una buena estrategia de mejoramiento de la
productividad debe, como mnimo:
Elaborar una definicin clara y fcilmente transmisible del
concepto de mejoramiento de la productividad;
Explicar por que el mejoramiento de la organizacin es
importante;
Evaluar la situacin actual de la explotacin y las razones de
ella;
Elaborar modelos ptimos;
Establecer polticas y planes de mejoramiento.
Las organizaciones con ideas claras sobre la productividad

deben identificar metas y objetivos claros.
Cualquier proceso de mejoramiento de la productividad tiene
cuatro etapas generales:
a) Reconocimiento: Tenemos que reconocer la necesidad del
cambio y de la mejora.
b) Decisin: Despus de convencernos de que debemos
mejorar, se debe poner en practica una decisin.
c) Admisibilidad: Debe existir la posibilidad de aplicar las
decisiones.
122
d) Accin: Aplicacin efectiva de los planes de mejoramiento

de la productividad, lo que debe ser el objetivo ltimo.
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
Tecnologa
Organizacin
Recursos humanos
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
Calidad
Otros3.
2.2.2.1. Modelo Simapro

Segn el autor Mertens Leonard: El nombre Sistema de
Medicin y Avance de la Productividad (Simapro) es una
traduccin de su denominacin en ingls, Productivity
Measurement and Enhancement System (PROMES). La
versin original del sistema fue desarrollada por Pritchard y
asociados (1990), del departamento de psicologa de la
Universidad de Texas.
El modelo Simapro parte del supuesto de que si el personal
modifica
adecuadamente
su
comportamiento,
la
productividad aumenta. Esta afirmacin parte de otro

supuesto de orden ms general: que el comportamiento del
personal en la organizacin tiene un impacto importante en
la productividad. En ltima instancia es el personal el que
debe dar el uso productivo a los sistemas tecnolgicos y
administrativos. Cmo se modifica el comportamiento? y
en qu direccin habr que modificarlo?
Cambios
en la motivacin,
conocimiento,
el
comportamiento.
La
PROKOPENKO, Joseph, Ob. Cit.
122
modifican
la informacin y el
direccin del cambio son los objetivos a perseguir por la

organizacin y sus respectivas reas o departamentos, lo
que orienta el esfuerzo individual hacia un resultado
colectivo.
La mejora sostenida de la productividad a partir de los
cambios en el comportamiento del personal no es el
resultado de una sola accin sino de un proceso de acciones
encadenadas. El comportamiento no se cambia en un solo
acto. Tiene sus races en representaciones mentales y sus
correspondientes significados, en costumbres y rutinas, en
creencias
relaciones
de
poder.
El
cambio
del
comportamiento es un proceso, que tiene una trayectoria,

caracterizada por ritmo y direccin, y que no necesariamente
implica un avance lineal: en el camino hay retrocesos,
desviaciones, problemas. En cuanto al ritmo del cambio del
comportamiento,
el
desafo
para
la
organizacin
es
encontrar los amarres que ayuden a que el proceso no

retroceda
se
mantenga
dinmico.
Tiene
que
institucionalizarse como poltica y cultura en la organizacin,

y al mismo tiempo avanzar en la profundidad del cambio en
el comportamiento.
Esto no se puede hacer si no es a travs de la asimilacin
de nuevos conocimientos. En un primer momento esto se
logra compartiendo buenas prcticas y saberes entre los
colaboradores y mandos medios y superiores. En un
segundo momento se presentar la necesidad de realizar
anlisis el de los problemas desde su raz, aplicando una
metodologa que permita desarrollar conocimientos que
trasciendan lo existente en la organizacin. La metodologa
implica que la propuesta que emerge de un anlisis se
convierte en hiptesis; que tendr que ser corroborada en la
prctica, con los consecuentes ajustes que a su vez tendrn
que ser evaluados, hasta llegar a un punto donde se puede
122
cerrar el proceso, o bien, donde se mantiene en una

posicin, contando con el soporte de un constante
monitoreo.
En
cuanto
la
direccin
del
cambio
en
el
comportamiento, el desafo de la organizacin es lograr

que todos los colaboradores trabajen y aprendan en
funcin
de
los
objetivos
estratgicos
sociales
trazados. Para que los objetivos se conviertan en un

instrumento de motivacin, es necesario pero no suficiente
que los colaboradores los conozcan y sean informados de
sus avances y problemas. Habr que aislar y focalizar
aquellos aspectos de los objetivos, en los que los
colaboradores pueden influir y controlar. Tambin habr que
incluir todos los aspectos importantes del rea o
funcin, porque la atencin humana tiende a centrarse en lo
que se mide. Por ejemplo, cuando la cantidad, la calidad y
los accidentes de trabajo son importantes, habr que medir
estos tres aspectos e integrar los resultados en un solo
indicador total o general, que indique si se est avanzando o
no. De esta manera es un instrumento que motiva sin
desviar la trayectoria.
Para que el personal mejore sus sistemas de trabajo en
funcin de los objetivos de la organizacin, optimizando
el uso de su tiempo y esfuerzo, debe haber un
instrumento de gestin que le ayude, oriente y motive en
este proceso. En este caso el instrumento es el modelo
Simapro. Su fundamento es que al medir la productividad y
retornar constantemente esta informacin hacia el grupo de
trabajo, se generan cambios en el comportamiento del
personal que conducen al mejoramiento de la productividad.
En su expresin ms elemental, la productividad es una
relacin entre insumo y producto. En el caso del personal, el
insumo es la energa humana. La productividad es mayor
122
de acuerdo a la inteligencia, conocimiento, habilidad y

actitud, conque se aplica dicha energa que se traduce
en desempeo. Es importante precisar que producir ms,
empleando ms energa humana no da como resultado una
mayor productividad sino una mayor intensidad del trabajo.
Lo que se busca con el Simapro es direccionar y procesar la
energa humana de tal manera que se mejoren los
resultados del trabajo, expresados estos en trminos de
objetivos logrados.
La generacin de la energa humana aplicada al proceso de
trabajo no es monoltica.
En ella intervienen procesos mentales y cognitivos que la
potencian de una manera diferenciada en las personas,
tanto cualitativa como cuantitativamente. Estos procesos
guardan relacin directa con el aprendizaje y la motivacin.
Por eso, el xito de la gestin del modelo Simapro, depende
de la capacidad de incidir positivamente en la motivacin del
personal, para que est dispuesto a hacer el esfuerzo de
aprendizaje constante.
- Enfoque Dinmico: Formacin/Productividad
El enfoque dinmico de la relacin entre formacin y
productividad parte de un axioma general que a la vez
esquemtico: que la mejora de la productividad es el
sustento de la competividad empresarial, de la capacidad
competitiva nacional y del bienestar de la poblacin. Si la
mejora de la productividad es el resultado de la innovacin y
esta se define como la aplicacin exitosa de nuevos
conocimientos a
la organizacin, se tiene establecida la
relacin dinmica/interactiva con la formacin y competencia

laboral (aprendizaje)
Bajo esta perspectiva, el desarrollo de las competencias en
el personal conlleva a un incremento de la productividad
122
laboral tcnicamente deseada, a travs de la innovacin y

mejora continua de los procesos, derivados de los esfuerzos
formativos.
El modelo describe como se enlazan los conceptos. Es una
forma de visualizar e interpretar a la organizacin, a partir de
la
descomposicin
del
proceso
de
aprendizaje
organizacional, que en la prctica se presenta como una

unidad14.
FIGURA N 8
Visin Dinmica Formacin/Productividad
VISION DINAMICA FORMACION/PRODUCTIVIDAD
Productividad
Productividad Laboral Planeada

Reserva Dinmica de Productividad
Productividad Laboral
Competencias
FUENTE: Formacin, Productividad y Competencia Laboral en las Organizaciones por Mertens

Leonard (2006)(P-14)
MERTENS Leonard, Productividad y Competencia Laboral en las Organizaciones, 2006.
122
14
TRABAJO
DECENTE
CONCEPTOS
APRENDIZAJE
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS
INNOVACIONES
PRODUCTIVIDAD
COMPETIVIDAD
FIGURA N 9
OIT Formacin para el trabajo decente
FUENTE: Formacin, Productividad y Competencia Laboral en las Organizaciones por Mertens
Leonard (2006)(P-15)
2.2.3. Productividad y Eficacia.

Segn el autor Singleton William T. La productividad suele
definirse en trminos de produccin por unidad de tiempo,
mientras que la eficacia incorpora otras variables, en particular la
relacin resultado inversin. La eficacia incorpora el coste de lo
que se ha hecho en relacin con los logros, y en trminos
humanos, esto implica la consideracin de los costes para el
operador humano.
122
En la industria, la productividad es relativamente fcil de medir:

la cantidad producida puede contarse y el tiempo invertido en
producir es fcil de determinar. Los datos sobre productividad
suelen utilizarse en comparaciones del tipo antes/despus de la
modificacin de mtodos situaciones o condiciones de trabajo.
Esto implica asumir una serie de suposiciones, como la
equivalencia entre el esfuerzo y otros costes, porque se basa en
el principio de que el operador humano rendir tanto como lo
permitan las circunstancias son mejores.
Hay muchas razones para recomendar este sencillo enfoque, a
condicin de que se utilice teniendo en cuenta los posibles
factores de confusin que puede enmascarar lo que est
ocurriendo realmente. La mejor garanta de ello es intentar
asegurarse de que nada ha cambiado entre la situacin anterior
y la posterior, con excepcin de los aspectos que se estn
estudiando.
La eficacia es la medida ms global, pero tambin la ms difcil
de determinar. Por lo general, debe definirse especficamente
para cada situacin particular, y en valoracin de los resultados
de cualquier estudio deber comprobarse que la definicin es
relevante y valida para las conclusiones obtenidas. Por ejemplo,
Montar en bicicleta, es mas eficaz que andar? Montar en
bicicleta es ms productivo en trminos de la distancia que es
posible recorrer en un tiempo determinado, y ms eficaz en
trmino de energa consumida por unidad de distancia o, si se
trata de un ejercicio realizado dentro de casa, porque la bicicleta
es ms sencilla y econmica que otro tipo de aparatos. Por otra
parte, la finalidad del ejercicio podra ser el consumo de energa
por motivos de salud, o la subida de una montaa en un terreno
difcil; en estas circunstancias, caminar ser ms eficaz. As, la
122
medida de la eficacia solo tiene sentido en un contexto bien

definido15.
2.2.4. Evaluacin de la productividad en el sector pblico
Segn Prokopenko Joseph Existe una considerable diferencia en
la evaluacin de la productividad del sector pblico y la industria
privada. La produccin de esta ltima se puede evaluar en el
punto de venta y esta directamente relacionada con el trabajo u
otro pertinente. En el sector pblico existe una diferencia entre el
producto de un organismo y el cumplimiento de su misin. El
producto final del organismo comparado con su insumo indica su
eficiencia. La repercusin lograda por el programa del
organismo es su eficacia.
Para determinar los indicadores de la eficacia, los organismos
deben identificar unidades concretas de servicio que sean
medibles, absolutamente homogneas a lo largo del tiempo,
ajustables para tener en cuenta los cambios de calidad y que se
representen una proporcin importante de la carga de trabajo de
los organismos.
SINGLETON
William
T,
Productividad
www.bumeran.com.empresas/laproductividad,html .2006
Eficacia,
artculo
publicado
en
122
15
CAPTULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1.
DISEO Y TIPO DE INVESTIGACIN
3.1.1.
Investigacin
Dentro de la investigacin cientfica se ha escogido el enfoque
cuantitativo porque utiliza la recoleccin y el anlisis para
contestar preguntas de investigacin, probar hiptesis y confa
en la medicin numrica, el conteo es frecuente el uso de
estadstica para establecer con exactitud resultados.
Diseo de investigacin
La
presente
investigacin
el
diseo
utilizar
es
no
experimental, porque toma en cuenta el factor del tiempo o
122
3.1.2.
nmero de veces en que se recolecten los datos adems no

tomaremos control directo sobre las variables independientes. y
el tipo de diseo de investigacin es Transeccional o
transversal, porque se recolectan los datos en un solo momento
y en un tiempo nico.
3.1.3.
Tipo de investigacin
Por su tipo la presente investigacin es de tipo correlacional
causal: Este tipo de estudio tiene como propsito conocer la
relacin que existe entre dos o ms conceptos, categoras o
variables en un contexto en particular. Describen relaciones
entre dos o ms categoras, conceptos o variables en un
momento determinado, ya sea en trminos correlacinales, o en
funcin de la relacin causa efecto.
3.2.
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE VERIFICACIN
3.2.1. Tcnica
Se utiliza como tcnica la encuesta, porque es una tcnica de
informacin frecuente que consiste en obtener la informacin de
nuestro universo proporcionados por ellos en un solo tiempo y se
dar a travs del cuestionario.
3.2.2.
Instrumento
Cdula de 16 preguntas cerradas, con alternativas mltiples y
sern respondidas de forma annima
UNIVERSO Y MUESTRA
3.3.1.
Universo.
El universo en la presente investigacin esta formado por el
total de trabajadores de la Sociedad de Beneficencia de
Arequipa que suman 69 personas, las cuales se hallan
distribuidas de la siguiente forma:
122
3.3.
CUADRO DE DISTRIBUCIN DE PERSONAL SEGN PROGRAMAS

DE APOYO SOCIAL
SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE AREQUIPA
EMPLEADO
S
69
PROGRAMA CENTRAL
26
PROGRAMA INSTITUTO CHAVES DE LA ROSA
04
PROGRAMA CENTRO DE SALUD MENTAL
MOISES HERESI 20
PROGRAMA ALBERGUE DE ANCIANOS EL BUEN
JESS
07
PROGRAMA HOGAR MARIA
02
PROGRAMA DE INMUEBLES
06
PROGRAMA CEMENTERIO GENERAL
04
DISTRIBUCION DE PERSONAL SEGN TIPO DE CARGOS
SOCIEDAD DE BENEFICENCIA DE AREQUIPA
UNIVERSO
69
PERSONAL DE CONFIANZA
22
PROFESIONALES
08
TECNICOS
33
AUXILIARES
6
3.3.2. Muestra.
En la presente investigacin la muestra estar constituida por el
total de trabajadores de la Sociedad de Beneficencia de
Arequipa.
PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIN DE DATOS
Para la aplicacin del instrumento de investigacin se converso con
el Jefe de Personal el da 28 de mayo del 2013; el cual dio la
autorizacin para poder aplicar el cuestionario de 16 preguntas
cerradas, las cuales son repartidas a sus diferentes programas de
la Sociedad de Beneficencia de Arequipa. (Instituto Chaves de la
122
3.4.
Rosa, Centro de Salud Mental Moiss Heresi, Programa Central,

Hogar de Mara y Albergue el Buen Jess).
El cuestionario fue aplicado durante los das 09 y 10 de junio del
2013, en el horario de trabajo de 7.30 a.m. a 3.00 p.m.; sin ningn
inconveniente ni dificultad.
En un primer momento la recoleccin de datos se realiza en forma
manual, para luego ser procesado por informtica y poder conocer
los resultados estadsticos.
122
CAPTULO IV
RESULTADOS
4.1. Resultado Descriptivo

Seguido de la aplicacin del cuestionario se dan los resultados como
producto de la investigacin realizada en la Sociedad de Beneficencia de
Arequipa el cual consta en sus presentaciones: el nmero de cuadro,
seguido de la pregunta, la tabla de resultados y grafico estadstico
determinando los resultados y terminar con la interpretacin de cada
cuadro estadstico
122
CUADRO N 1
1. Cuando Ud. Ingreso a laborar, cambi de rea de trabajo o cargo
en la SBA Se le hizo entrega del MOF?
ALTERNATIVA
SI
NO
TOTAL
GRAFICO N 1
FRECUENCIA
25
44
69
PORCENTAJE
36%
64%
100%
INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Podemos apreciar que la mayora de los trabajadores encuestados un
64%, no se les hizo entrega del MOF debido a la poca importancia de
los Instrumentos de Gestin, las funciones se conocen a travs de
preguntas al anterior trabajador que estuvo en el cargo. De esta forma se
propicia la dualidad de funciones en algunos casos o la demora de
resultados por ignorar que estn dentro de sus funciones del cargo.
Los trabajadores a quienes se les hizo entrega el MOF que es el 36%
refieren que fue en algunos cargos anteriores y por el tiempo de
servicio dan por conocido sus funciones o porque encontraron que
este Documento de gestin estaba en los archivos del cargo actual.
122
CUADRO N 2
2. Sabe Ud. qu es el Manual de Organizacin y Funciones (MOF)?
GRAFICO N 2
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
SI
20
NO
18
POCO (Tengo idea)
31
TOTAL
69
PORCENTAJE
29%
26%
45%
100%

De acuerdo a la informacin recabada el 29% conoce que es el Manual
de Organizacin y Funciones MOF, saben que es un documento en el
cual especifican sus funciones y esto los saben por qu se les hizo
entrega del MOF, el otro 26% de los encuestados respondieron que NO
saban de qu se trataba si eran documentos, normas o reglamentos y la
mayora de los encuestados que son el 45% tienen una idea que el MOF
son normas que indican la conducta del trabajador en el centro de trabajo
o reglas que se debe realizar en el puesto de trabajo y algunos refieren
que se trata de funciones. Dicha informacin se obtuvo de forma verbal al
guiar y recoger las encuestas. Este cuadro guarda relacin con el
desconocimiento del MOF como parte de la Productividad Laboral.
122
CUADRO N 3
3. Qu funcin cree que cumple el MOF:
GRAFICO N 3
FRECUENCIA
ALTERNATIVA
Es de carcter
informativo para conocer
las normas de nuestro
puesto de trabajo.
Solo es necesario que
conozcan los jefes de
rea.
Es de suma importancia
para saber que funciones
realizar.
Dan pautas para la
atencin y servicio al
cliente
TOTAL
PORCENTAJE
25
36%
12%
20
29%
16
23%
69
100%

De acuerdo a las alternativas dadas en la siguiente pregunta:
El 36% opina que el MOF es de carcter informativo para conocer las
normas de nuestro puesto de trabajo. Se ha generado una confusin
al considerar que el MOF son Normas de Trabajo y esto se genera por la
122
no entrega de este documento de Gestin importante en el inicio de

actividades dentro de la organizacin.
El 12% de los encuestados considera que el MOF es un documento que
solo es necesario que conozcan los jefes de rea; para su control o
gua de que trabajadores tiene a cargo.
El 29% da como respuesta correcta que el MOF es un documento de
suma importancia para saber que funciones realizar. Este resultado es
Acorde al anterior cuadro en los resultados del 29% saba que era el MOF
Por qu se les hizo entrega de este documento e gestin durante sus
cargos o por que el anterior trabajador lo dejo en alguno de los
documentos importantes de cargo.
Y el 23% restante de los encuestados refieren que el MOF da pautas
para la atencin y servicio al cliente, esto se debe q que no recibieron
el documento de gestin y sus funciones son de carcter interno sin
brindar informacin o servicios a personas ajenas que no sean los propios
trabajadores del Sociedad de Beneficencia de Arequipa. (Almacn,
sepultureros, guardin, repartidores, cuidadores)
El presente cuadro guarda relacin con el cuadro anterior en el
conocimiento del MOF.
Y de aqu se genera el desconocimiento de sus funciones, dualidad,
superposicin de funcin.
122
CUADRO N 4
4. Si se le hizo entrega del MOF cree Ud. Que se encuentre
actualizado de acuerdo a las funciones que realiza en su rea de
trabajo?
ALTERNATIVA
SI
NO
No se me hizo
entrega del MOF
TOTAL
GRAFICO N 4
FRECUENCIA
10
15
PORCENTAJE
14%
22%
44
64%
69
100%

De
acuerdo a los resultados el 14% menciona que el
MOF est
actualizado de acuerdo a las funciones que realiza en su puesto de

trabajo. Son funciones bsicas y si tiene alguna duda consultan con su
jefe inmediato.
El 22% de los encuestados refieren que el MOF est desactualizado en
algunas reas el trabajo aumento el trabajo conforme creca la SBA o
ultimo las funciones se dividen con algunos contratados que entraron
como CAS (D.L. 1057) como los son Programas Sociales.
122
El 64% del total de encuestados refiere que no recibieron el MOF y esto

se muestra en nuestra primera interrogante del presente cuestionario.
CUADRO N 5
5. Cuando Ud. Realizo funciones de Jefe de rea designada o Jefe
de Programas de Apoyo Social en la SBA Se le hizo entrega del
ROF?
GRAFICO N 5
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
SI
10
NO
14
No ejerci ninguno de
45
los cargos anteriores
TOTAL
69
PORCENTAJE
15%
20%
65%
100%

En la presente interrogante se recopilo la informacin que 24 trabajadores
del total de 69 trabajadores de la SBA ejercieron funciones de Jefe de
rea o de Programas Sociales y de los 24 trabajadores el 15% se le hizo
entrega del Reglamento de Organizacin Y Funciones ROF demostrando
que si los jefes de reas o programas no tienen las herramientas
necesarias para saber sus unidades orgnicas a cargo no se logra el
cumplimiento de metas u objetivos acorde a las funciones del rea o
122
programa social de la SBA. Considerando el tiempo y recursos para dar

resultados positivos.
El otro 20% de los trabajadores no se les hizo entrega del ROF; por
experiencia y muchos aos de servicio en la SBA saban sus unidades a
cargo, tambin encontraron en archivadores de cada rea documentos
como el ROF y MOF alguno de ellos desactualizados.
Un 65% del total de 69 trabajadores de la SBA no ejercieron funciones de
jefe de rea o programa social.
CUADRO N 6
6. Qu funcin cree que cumple el ROF?
GRAFICO N 6
Es de carcter informativo
para conocer las normas de
nuestro puesto de trabajo.
FRECUENCIA
PORCENTAJE
3%
122
ALTERNATIVA
Es un documento tcnico
normativo establece
funciones, precisa
responsabilidad (unidades
orgnicas a cargo) y como
medio para direccin y
control.
12
17%
Dan pautas y normas de las

unidades a cargo.
10
15%
45
65%
69
100%
No ejerci cargos de mando

por lo que no se le hizo
entrega del ROF
TOTAL

De acuerdo a las alternativas dadas en la presente pregunta:
El 3% cree que el ROF es de carcter informativo para conocer las
normas de nuestro puesto de trabajo.
El 17% sabe que el ROF es un documento tcnico normativo
establece funciones, precisa responsabilidad (unidades orgnicas a
cargo) y como medio para direccin y control.
El 15% cree que el ROF Dan pautas y normas de las unidades a
cargo, confunden el ROF con un documento que indica normas de
trabajo y de unidades a cargo.
El 65% no ejerci cargos de mando por lo que no se le hizo entrega
del ROF.
122
En el presente cuadro se puede observar que los trabajadores que

recibieron el ROF. Algunos desconocen con el fin que fue creado este
documento de gestin y que son herramientas importantes en el manejo y
organizacin de su rea o programa.
Se puede demostrar al igual que anteriores cuadros el desconocimiento
delos Instrumentos de Gestin MOF y ROF.
CUADRO N 7
7. El ROF es de ayuda en la Direccin, Control y la Productividad
de las unidades orgnicas a cargo?
GRAFICO N 7
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
NO
AVECES
15
0
9
22%
0%
13%
No ejerci cargos de mando por lo

que no se le hizo entrega del ROF
45
65%
TOTAL
69
100%
122
ALTERNATIVA

La presente investigacin determina que el 22% de los encuestados
respondieron que el ROF es de ayuda en la Direccin, Control y la
Productividad de las unidades orgnicas a cargo, es un porcentaje
considerado respecto al personal que son jefes de rea o programa social
lo cual indica que si saben la importancia como herramienta del ROF.
En la segunda alternativa no se obtuvo respuesta alguna con 0%
Un 13% de los encuestados refiere que el ROF a veces es de ayuda en
la Direccin, Control y la Productividad de las unidades orgnicas a
cargo, ya que actualmente no se encuentra actualizado y hay algunos
cargos que no hay personal porque ya no se dan procesos como antes o
se delimitan a un trabajador varias funciones.
Y un 65% del total de los encuestados no ejerci cargos de mando por
lo que no se le hizo entrega del ROF lo cual concuerda con los cuadros
anteriores.
122
CUADRO N 8
8. Sabe Ud. cules son sus funciones dentro del cargo que ocupa?
ALTERNATIVA
SI
NO
GRAFICO N 8
FRECUENCIA
30
29
PORCENTAJE
43%
42%
POCO (Tengo idea)
10
15%
TOTAL
69
100%

Segn la investigacin realizada tenemos que el 43% de los trabajadores
de la Sociedad de Beneficencia de Arequipa indica que conocen las
122
funciones del cargo que ocupa, porque se les hizo entrega del MOF o
por el tiempo que llevan trabajando en la misma rea.
Un 42% indica que no conoce sus funciones ya que algunos
comienzan en reas o programas distintos de acuerdo a la rotacin
que se realiza y muchos de ellos tenan que comunicarse con los
anteriores encargados para saber qu hacer con algunos procesos o a
quien requerir apoyo si es que se necesitaba, tambin mencionaron que
tuvieron problemas al inicio ya que al terminar el proceso o atencin
faltaba algo que daban por entendido que lo hara otra oficina o a quien se
da respuesta.
Y el 15% refiere que saben poco de sus funciones o tienen idea
porque observaron o porque fueron sus jefes inmediatos y siempre
preguntan para saber que realizar correctamente sus funciones para
no recibir memorndum.
De esta forma podemos concluir que por un margen mnimo la mayora de
los trabajadores conoce sus funciones y que este porcentaje no es total
por la entrega de MOF y ROF sino por los aos de desempeo en la
misma rea o rutina.
122
CUADRO N 9
9. Existe dualidad de funciones con otras reas o compaeros de
trabajo.
GRAFICO N 9
ALTERNATIVA FRECUENCIA
SI
38
NO
31
TOTAL
69
PORCENTAJE
55%
45%
100%

Observamos que con un 55% un porcentaje mayor indican que existe
dualidad de funciones con otras reas u oficinas; compaeros de
122
trabajo. Y en algn momento ha generado incomodidad entre

algunos trabajadores.
Un 45% indica que no existe dualidad de funciones que la solucin es
saber comunicarse entre oficinas reas o trabajadores para no dar
respuesta o bsqueda a un mismo caso demorando ms el proceso.
De acuerdo a esta informacin podemos sealar que es necesario
actualizar y adaptar los instrumentos de gestin a la realidad de la SBA ya
que todo cambia y no es esttico.
CUADRO N 10
10. Se
han
presentado
conflictos
laborales
debido
al
desconocimiento de sus funciones.

GRAFICO N 10
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI
41
59%
NO
28
41%
TOTAL
69
100%

De acuerdo a la investigacin realizada tenemos que el 59% refiere que
SI se han presentado conflictos laborales debido al desconocimiento
122
de sus funciones, esto se debe a que no cuentan con un ejemplar del

Manual de Organizacin y Funciones.
Los trabajadores refieren que no saban de funciones que despus en el
proceso de resultados, atencin al cliente y trmites internos eran
devueltos documentos o se les llamaba la atencin porque no termino su
labor en su oficina o rea de trabajo recibiendo llamadas de atencin o
memorndum.
El 41% no han tenido conflictos laborales conocen su funciones y se
les hizo entrega del MOF y algunos el ROF.
Demostrando que es necesario la difusin de los instrumentos de gestin
MOF y ROF en su caso.
CUADRO N 11
11. Sabe Ud. a quien reportarse cuando sucede alguna novedad o
problema es su rea.
GRAFICO N 11
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI
47
68%
NO
22
32%
TOTAL
69
100%
122
Se observa que un 68% ms de la mitad del personal entrevistado sabe a

quin reportarse cuando sucede alguna novedad o problema en su rea y
que si no es escuchado con su jefe inmediato recurren a dirigirse al
Gerente Administrativo por ser la persona que tiene ms aos de servicio
y ha realizado diferentes labores en los programas y reas de la SBA.
Y caso contrario de ser un caso grave y no ser escuchado presentan un
informe dirigido al Gerente General.
El 32% refiere que no sabea quien reportarse cuando sucede alguna
novedad porque sienten que no son escuchados y no tienen la confianza
para acercarse a los altos mandos.
Ellos sienten que no hay respuesta a sus informes o reportes.
CUADRO N 12
12. Existe en la entidad un organigrama real y entendible que seale
adecuadamente las lneas de autoridad y responsabilidad.
ALTERNATIVA
SI
NO
TOTAL
GRAFICO N 12
FRECUENCIA
22
47
69
PORCENTAJE
32%
68%
100%
122
De acuerdo a la informacin el 32% de los trabajadores observaron que

en la SBA hay un organigrama real y entendible que seale lneas de
autoridad y responsabilidad y de acuerdo a la informacin obtenida en el
momento de la gua y recojo de encuestas; los trabajadores menciona
que hay una confusin por que el organigrama al cual se refieren es
el que se encuentra en algunas oficinas y no muestra de manera
total toda la organizacin sino por reas y en algunos casos los
programas en un peridico mural expuesto.
El otro 68% no han visto un organigrama de manera real ni entendible
ni es su rea de trabajo.
Mencionan que conocen lneas de autoridad por los aos de servicio.
CUADRO N 13
13. Sabe Ud. Qu es la Productividad?
GRAFICO N 13
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
SI
14
NO
25
POCO (Tengo idea)
30
TOTAL
69
PORCENTAJE
20%
36%
44%
100%
122
De la interrogante anterior el 20% sabe que es el trmino de

Productividad y lo definen como realizar correctamente las funciones
avanzando los trmites pendientes para dar respuestas rpidas.
El 36% no entiende el trmino Productividad creen que solo se
refieren a mquinas y productos y no hay relacin con sus labores.
Y el otro 44% de los trabajadores que viene ser la mayora tiene idea de
que se trata de mquinas y produccin y a la vez mencionan que es
la produccin en un tiempo determinado y que la fuerza humana se
ve involucrada pero para ellos no guarda relacin con sus labores.
CUADRO N 14
14. Como considera Ud. La Productividad
GRAFICO N 14
Trabajar horas adicionales las

actividades pendientes o
avanzar tramites.
Es el alcance de objetivos y
servicios del rea de trabajo en
corto tiempo y menos recursos,
etc .teniendo en cuenta la
calidad del servicio al cliente.
Es la relacin de resultados
(resolucin de problemas o
trmites) sin importar el
tiempo.
Capacidad de producir bienes o
servicios con menos recursos
sin importar el tiempo, la
calidad del servicio pero se
cumpli.
TOTAL
FRECUENCIA
PORCENTAJE
25
36%
17
25%
10%
20
29%
69
100%
122
ALTERNATIVA

De acuerdo a las opciones en la siguiente pregunta:
El 36% de los encuestados marcaron que la Productividad es Trabajar
horas adicionales las actividades pendientes o avanzar tramites,
confunden el termino con trabajar sobretiempo ya que al ser un organismo
pblico no existe bonos de horas extras pero si tienen un bono que se le
llama productividad en el cual los jefes de cada rea o programa social
enva un informe al jefe de personal que a su vez enva el informe al
Gerente Administrativo y se autoriza el pago de este bono denominado
Productividad.
El 25% marcaron como respuesta que la Productividad es el alcance
de objetivos y servicios del rea de trabajo en corto tiempo y menos
recursos, etc. teniendo en cuenta la calidad del servicio al cliente.
El 10% marcaron como respuesta que la Productividad Laboral es la
relacin de resultados
(resolucin de problemas o trmites) sin
importar el tiempo.
122
El 29% marcaron como respuesta que la Productividad es la capacidad

de producir bienes o servicios con menos recursos sin importar el
tiempo, la calidad del servicio pero se cumpli. Consideran que para
dar una correcta resolucin de problemas solicitudes al pblico exterior e
interno es mejor tomar su tiempo para no equivocarse y realizar de nuevo
todo el proceso.
CUADRO N 15
15. Ha tenido quejas de parte del cliente, usuario y compaeros de
trabajo por las funciones que realiza en su rea o puesto de
trabajo.
PORCENTAJE
14%
58%
28%
100%
122
GRAFICO N 15
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
MUCHOS
10
POCOS
40
NO
19
TOTAL
69

De acuerdo a la informacin obtenida el 14% ha tenido muchas
quejas por parte del cliente, usuario y compaeros de trabajo
por las funciones que realiza en su rea o puesto de trabajo la
mayora de los trabajadores son los que dan la respuesta final aun
proceso o solicitud por parte del los clientes externos y en su totalidad
las quejas es por la demora del trmite o porque se equivocaron en su
respuesta otorgada.
El 58% ha tenido pocas quejas por parte del cliente, usuario y
compaeros de trabajo por las funciones que realiza en su rea o
puesto de trabajo.
Los trabajadores tienen pocas quejas porque saben que funciones
realizar pero aun as se demoran porque se les acumulo trmites o
porque algunas respuestas al pblico externo requieren de bsquedas
de archivos y en esos casos su respuesta o el proceso es ms lento.
El 28% de los trabajadores encuestados no tienen quejas por parte
del cliente, usuario y compaeros de trabajo por las funciones
que realiza en su rea o puesto de trabajo.
Conocen sus funciones y la experiencia del cargo que desempea
actualmente le ayuda a dar respuestas rpidas.
122
CUADRO N 16
16. Considera Ud. Que es necesario saber sus funciones y
limitaciones para mejorar los objetivos y servicios que brinda su
rea o puesto de trabajo (productividad laboral) teniendo en
cuenta como factores importantes el tiempo y los recursos que
utilic para dar resultados? Al igual que la calidad de servicio al
cliente o usuario.
PORCENTAJE
71%
0%
29%
100%
122
GRAFICO N 16
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
SI
49
NO
0
POCO
20
TOTAL
69

De un total de 69 trabajadores de la SBA el 71% determina que es
necesario saber sus funciones y limitaciones para mejorar los
objetivos y servicios que brinda su rea o puesto de trabajo
(productividad
laboral)
teniendo
en
cuenta
como
factores
importantes el tiempo y los recursos que utilic para dar resultados

Al igual que la calidad de servicio al cliente o usuario.
No hay respuesta alguna con la alternativa negativa la pregunta realizada
el 0%.
El otro 29% determina que es poco la relacin de
saber sus
funciones y limitaciones para mejorar los objetivos y servicios que

brinda su rea o puesto de trabajo (productividad laboral) teniendo
en cuenta como factores importantes el tiempo y los recursos que
utilic para dar resultados Al igual que la calidad de servicio al
cliente o usuario.
La presente pregunta demuestra que la mayora de los trabajadores
determina que de saber sus funciones ya no habra conflictos por dualidad
de funciones por regreso de documentacin por estar incompleta, quejas
por parte del cliente externo y del personal interno.
122
CONCLUSIONES
1.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la presente investigacin,

en los cuadros y grficos N 01 y 05 dio como resultado que la SBA
no cumple en entregar los Instrumentos de Gestin (MOF y
ROF) a todos los trabajadores, esto genera que el conocimiento
sea de forma emprica, porque alguien se lo dijo u observo del
personal anterior. La mayora de los trabajadores encuestados
refieren conocer lo que son los Instrumentos de Gestin en forma
terica saben que sirven para cumplir de forma ptima sus
funciones, sin embargo; se ha observado en los resultados que la
SBA no entrego dichos documentos ni realizo ninguna induccin.
En los cuadros y grficos N 02, 03 y 06 dio como resultado el
desconocimiento de los instrumentos de Gestin como los son
122
2.
el MOF y ROF la confusin generada al creer que se trata de

documentos de normatividad laboral; no donde el trabajador
encuentra su funciones y los jefes de rea o programa tiene una
herramienta de apoyo para saber sus funciones y unidades
orgnicas a cargo. De esta manera incrementar la Productividad
Laboral. Tambin nos ayud a conocer que de los 69 trabajadores
en planillas de la SBA un total de 24 trabajadores han ejercido o
ejercen funciones de jefes de reas u programas.
La importancia, difusin y actualizacin de los Instrumentos de
Gestin, corroborara a tener un correcto cumplimiento de las
funciones y/o metas de los colaboradores de la SBA.
3.
En el cuadro y grfico N 04 se determin que para la mayora de

trabajadores el MOF no se encuentra actualizado de acuerdo a
las funciones que realiza hoy en da hay parte del proceso que se
realiza es con la tecnologa y acorta el proceso largo y burocrtico
que se tena antes. Adems que hay funciones que dividen por el
incremento de trabajo con los contratados bajo el rgimen del CAS
4.
(D.L. N 1057)
Los resultados tambin nos permite determinar en los cuadros y
grficos N 07, 08, 10, 15 y 16 que la aplicacin de
los
Instrumentos de Gestin (MOF y ROF) tiene relacin con la

productividad (atencin al usuario, cumplimiento de funciones
y/o metas), es muy
importante su difusin y ejecucin ya que
podemos afirmar que mientras ms difundidas y actualizadas estn,

se cumplir con mayor eficiencia las funciones y/o metas
Productividad de los colaboradores de la Sociedad de Beneficencia
de Arequipa.
Es por ello que la investigacin demostr en los cuadros y grficos
N 09, 11, 12 y 15 se presentan
dualidad de funciones,
conflictos laborales, superposicin de funciones, quejas por

parte del pblico externo, compaeros de trabajo
y que la
estructura y jerarquizacin no estn adecuadamente plasmadas

en los Documentos de Gestin (MOF y ROF). Al igual que no hay un
122
5.
organigrama real y entendible que seale adecuadamente las

lneas de autoridad y responsabilidad.
6.
En los cuadros y grficos N 13 y 14 demuestra que dentro de la

SBA se confunde el trmino Productividad con sobretiempo o con
la cantidad que realiza una maquina con recursos en un determinado
tiempo; no existen instrumentos para medir dicho aspecto, es por
eso que es muy deficiente la atencin a los usuarios, como en la
mayora de las entidades pblicas; los trabajadores si tienen
conocimiento de este trmino, solo que falta concientizar y crear
instrumentos para medir la productividad, para el buena imagen
de dicha entidad.
En cuadro y grfico N 16 se reconoce que es necesario que los
trabajadores deben de saber sus funciones y limitaciones para
mejorar los objetivos y servicios que brinda su rea o puesto de
trabajo (productividad laboral) teniendo en cuenta como
factores importantes el tiempo y los recursos que utilic para
dar resultados Al igual que la calidad de servicio al cliente o
usuario. Por lo que se debe entregar una copia del MOF y ROF a
cada trabajador seguido de una induccin si es por primera vez y si
ya tiene aos en el cargo explicar las metas y objetivos en comn y
que para lograrlo es necesario el apoyo de los Instrumentos de
Gestin.
122
7.
RECOMENDACIONES
1. Se considera
que la Sociedad de Beneficencia de Arequipa,
deber dar ms importancia a los Instrumentos de Gestin,

especficamente al Manual de Organizacin y Funciones, y al
Reglamento de Organizacin de Funciones,
ya que es
determinante en el cumplimiento de las funciones y/o metas

encomendadas a los colaboradores.
2. Como se ha podido observar la gran mayora de los colaboradores
de la SBA, estn conscientes o conocen de la importancia que
tienen los Instrumentos de Gestin, solo falta difundir, actualizar e
implementar de acuerdo a la realidad de la entidad, en cual
sugerimos primero que el encargado del rea de Personal (Jefe de
Recursos Humanos), debe encargarse de su difusin.
122
3. Referente a la difusin de los Instrumentos de Gestin, se debe

implementar un adecuado proceso de induccin, una vez que se
encuentren actualizados dichos documentos se debe hacer
entrega de un ejemplar a todos los colaboradores que ingresan a
la entidad, as se dar a conocer las funciones que deber realizar
en el puesto que se encuentre, las normas que tiene la entidad, las
lneas de autoridad y el rea de influencia que tendr, de esa
manera se evitara problemas entre compaeros, la dualidad o
superposicin de funciones, entre otros.
4. Finalmente, recomendamos que siempre se debe mantener
actualizado e implementado los instrumentos de gestin para que
los colaboradores sean ms productivos (que cumplan con las
funciones y/o metas encomendadas), ya que la realidad siempre
es cambiante, cada da aparecen nuevas tecnologas, tcnicas,
mtodos para una eficiente atencin a los usuarios de las
entidades pblicas.
5. La importancia de la difusin y actualizacin de los Instrumentos
de Gestin, corroborara a tener un correcto cumplimiento de las
funciones y/o metas de los colaboradores de la SBA, y de esta
manera se tendr usuarios satisfechos y aumentara la buena
imagen de la entidad.
122
DEFINICIN DE TRMINOS
rea: Se refiere tanto a rganos como a unidades orgnicas de una

Entidad.
Atribucin: Facultad conferida expresamente a quien ejerce un cargo

para resolver o tomar decisin sobre cualquier acto administrativo
dentro de su competencia y en el ejercicio de sus funciones.
Competencia: mbito de actuacin material o territorial de la entidad

en su conjunto, establecido de acuerdo a un mandato constitucional
y/o legal.
Estructura orgnica: Es un conjunto de rganos interrelacionados
racionalmente entre si para cumplir funciones preestablecidas que se
orientan en relacin con objetivos derivados de la finalidad asignada a
al Entidad.
122
Funcin: Conjunto de acciones afines y coordinadas que corresponde

realizar a la entidad, sus rganos y unidades orgnicas para alcanzar
sus objetivos.
Jerarqua: Es la lnea continua de autoridad que se extiende desde la

cima de la organizacin hasta el eslabn mas bajo.
Nivel organizacional: Es la categora dentro de la estructura orgnica

de la Entidad que refleja la dependencia entre los rganos o unidades
orgnicas de acuerdo con sus funciones y atribuciones.
Nivel jerrquico: Refleja la dependencia jerrquica de los cargos

dentro de la estructura orgnica de la Entidad.
rganos: Son las unidades de organizacin que conforman la

estructura orgnica de la Entidad.
Unidad Orgnica: Es la unidad de organizacin que conforma los

rganos contenidos en la estructura orgnica de la entidad.
Estructura Orgnica: Es un conjunto de rganos relacionados

racionalmente entre si para cumplir funciones preestablecidas
orientados al logro de los objetivos asignados a la entidad.
Nivel Organizacional: Es la categora dentro de la estructura orgnica

de la entidad que refleja la dependencia entre los rganos o unidades
orgnicas acorde con sus funciones y atribuciones.
rganos: Son las unidades de organizacin que conforman la

estructura orgnica de la entidad.
Unidad Orgnica: Es la unidad de organizacin que conforma la

estructura orgnica de la entidad.
Nivel Jerrquico: Refleja la dependencia jerrquica de los cargos
dentro de la estructura orgnica de la entidad.
122
Organigrama: Es un instrumento tcnico de la organizacin que

representa grafica y esquemticamente a la estructura orgnica de
una institucin en un determinado momento.
Su importancia radica en:
Indica la divisin del trabajo
Seala los niveles jerrquicos
Establece las lneas de autoridad y responsabilidad
Cargo: Es el elemento de una organizacin. Se deriva de la

clasificacin previa en el CAP de acuerdo con la naturaleza de las
funciones y nivel de responsabilidad que ameritan el cumplimiento de
requisitos y calificaciones para su cobertura.
Plaza: Es la dotacin presupuestal que se considera para las

remuneraciones del personal permanente o eventual. La plaza
debidamente prevista en el presupuesto institucional permite habilitar
los cargos contemplados en le CAP. Las plazas se encuentran
consideradas en el presupuesto analtico de personal.
Racionalizacin
de
procesos:
Actividad
permanente
de
sistematizacin que conlleva a la identificacin, anlisis, armonizacin,

diseo, mejoramiento, simplificacin o supresin de procesos para
alcanzar mayor eficiencia y eficacia en le cumplimiento de los objetivos
de la entidad.
122
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Teora, impreso en Arequipa Per; pgina 42, 2009.
2. ALLES Martha Alicia, Diccionario de Comportamientos Gestin por
Competencias, Editorial Granica; Impreso Argentina;
Pgina. 280,
2004
3. PROKOPENKO Joseph, en La Gestin de la Productividad- Manual
Prctico, 1ra edicin, Editorial Productivity managemet; Impreso
Ginebra; pgina 3-31, 1987
4. YBARCENA DE COA Mara, PURIZAGA LAOS Jos, EVANGELISTA
ALIAGA Jos y OVIEDO MEDRANO Vanessa en Manual Tcnico para
la elaboracin del M.O.F, Impreso Arequipa- Per; pginas 4-8, 2005
5. ANDIA VALENCIA Walter, Manual de Gestin Pblica, 1ra edicin
editorial El saber; Impreso Lima Per; pgina 300-328, 2009
6. GARCIA COSSIO Luis Arturo, Principales Herramientas de Gestin
122
para la Organizacin y Direccin de las Entidades Del Estado, artculo

publicado en http://www.aqc-peru.com, pgina 1-5, 2010
7. EVANGELISTA ALIAGA Jos Luis, Manual de Gestin Pblica, 2da
edicin, Impreso en Arequipa-Per; pgina 138-148, 2007
8. RODRGUEZ VALENCIA Joaqun, Como Elaborar y usar los Manuales
Administrativos, pgina 87, 2003
9. SOSA SALICO Mariano, Satisfaccin y Productividad, artculo
publicado en www.gestiopolis.com , 2006
10. SCHROEDER Roger G, Administracin de operaciones; Editorial
McGraw Hill; Impreso Mxico 2011.
11. KOONTZ Harold y HEINZ Weilrich; Administracin una perspectiva

Global; Editorial Mc Graw Hill, Impreso Mxico 2010.
12. MUKHERJEE Y SINGH, en British Farmings Rich Harvest, en The
Economist, pgina 88-89, 1983.
13. MCHOSE Andr, Manufactura: Calidad y Productividad; 1ra edicin
-Editorial Addison Wesley Iberoamericana; Impreso Per 2002.
14. MERTENS Leonard, Productividad y Competencia Laboral en las
Organizaciones, 2006.
15. SINGLETON William T, Productividad y Eficacia, artculo publicado en
www.bumeran.com.empresas/laproductividad,html .2006
122
ANEXO
122
122

TESIS MIRIAM MODIFICADO SEGUN JURADO - Noviembre 2014

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGIA, RELACIONES INDUSTRIALES

LOS INSTRUMENTOS DE GESTION EN LA

Tesis presentada por la Bachiller:

La presente investigacin est dedicada a mi familia por

A Nuestro Padre Creador

por brindarme salud y

conocimiento para concretar este objetivo y a mi

Mi agradecimiento a la Universidad Nacional de San

productivo cuando con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo

En el SEGUNDO CAPTULO se realiza el Marco Terico, en el cual se ha

Formulacin del Problema...

FORMULACIN DEL PROBLEMA

espontneamente, son creadas porque uno o ms individuos

define que la terminologa

empleada de Relaciones Industriales, no es muy explcito en s,

Las Relaciones Industriales es una carrera profesional orientada a

organizaciones, para elevar la productividad y lograr los objetivos

Sin embargo en la Sociedad de Beneficencia de Arequipa, la

productividad, basada en la eficiencia y eficacia. Estos

documentos al ser la principal herramienta de integracin en la

imprescindible y vital como fuente permanente de informacin

pertinente, que los Organismos del Estado, responsables de este

actualizados y de acorde con la realidad de cada Institucin los

desconocimiento de las finalidades de los instrumentos de gestin,

en la Productividad de los trabajadores de la

Sociedad de Beneficencia de Arequipa 2013?

finalidad que han sido creadas en la Sociedad de Beneficencia de

Gestin (MOF y ROF) estn asociados con la Productividad de los

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Beneficencia de Arequipa 2013.

Conocer si se hace entrega de los instrumentos de gestin a

Analizar la influencia de la aplicacin de los instrumentos de

Determinar si los instrumentos de gestin (MOF y ROF)

Analizar la importancia del trmino de Productividad en los

La poca importancia en la aplicacin de los instrumentos de

Falta de coordinacin y cooperacin entre compaeros

Desconocimiento e identificacin de la Productividad

Incumplimiento de las metas organizacionales.

Deficiente calidad en el servicio.

Superposicin de funciones y autoridad.

DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

jurisdicciones.- Despus de varias opiniones de distintos

mencionar, que uno desconoce sus

realizo una correcta induccin al trabajo a realizar por no

desconocimiento de que hay reas que tiene que cooperar

ejercer autoridad y cuales ejercen autoridad en el rea o

1.6.2.1. Productividad.- Segn el autor Prokopenko, Joseph: Es la

Despus de varias opiniones de distintos autores se puede

determinadas de acuerdo a las funciones que realiza la

Despus de varias opiniones de

distintos autores se puede

mencionar, Cuando las

condiciones de trabajo se deterioran en la organizacin

PROKOPENKO, Joseph La Gestin de la Productividad- Manual Prctico, 1ra edicin; Edit.

Internacional del Trabajo (OIT), la conflictividad laboral

procedimientos de una organizacin necesarios para una mayor

actuacin de los organismos pblicos5.

OBJETIVOS DEL MANUAL

Segn Andia Valencia, Walter Contribuir a lograr una

gestin eficiente y eficaz en todos los niveles de la

Segn Ybarcena, Purizaga, Evangelista y Oviedo: Brindar

Describir las funciones de la organizacin, racionalizar los