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FACULTAD:
CURSO:
ADMINISTRACION Y NEGOCIOS
OPERACIONES EMPRESARIALES
PROFESOR:
TEMA:
JUST IN TIME
ALUMNOS:
CICLO:
VI
LIMA PERU
2014
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DEDICATORIA
Al creador de todas las cosas, el que nos ha dado fortaleza para
continuar cuando apunto de caer hemos estado, con toda la
humanidad que en nuestros corazones pueden emanar,
dedicamos primeramente esta monografa a Dios.
De igual forma, dedicamos esta monografa a nuestros padres
que han sabido formarnos con buenos sentimientos, hbitos y
valores, lo cual nos ha ayudado a salir adelante en los momentos
ms difciles.
A la vez agradecemos al padre del JIT Taiichi Ohno por
habernos dado un importante sistema de produccin que puede
responder sin despilfarros a los cambios del mercado y que
adicionalmente reduce costos, el cual muchas empresas han
utilizado hasta hoy en la actualidad.
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INDICE
INTRODUCCION
4-5
MARCO HISTORICO
6-7
MARCO TEORICO
DEFINICION
BENEFICIOS
DESVENTAJAS
10
11 - 20
21
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23 - 26
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APLICACIN PRCTICA
INTRODUCCION
A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son
ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la
liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que
les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor
eficiencia y brindando productos y servicios de calidad.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de
primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas
extradas del medio oriente como el JIT
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se
identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de
organizacin.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se
encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae
consigo y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los
principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les
sirva de soporte.
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MARCO HISTORICO
El JUST IN TIME es un mtodo de
direccin industrial japons desarrollado en
1970s. Fue adoptado primeramente por
Toyota en las plantas industriales por Taiichi
Ohno. La preocupacin principal en ese
momento era encontrarse demandas del
consumidor. Debido al xito de direccin de
JIT, Taiichi Ohno se nombr el Padre de JIT.
Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas siguieron
y a mediados de los aos setenta ', gan ms fuerza y se extendi alrededor del
mundo, siendo utilizado por varias compaas.
Algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras tcnicas de
produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial, como todos
sabemos Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba era
aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se
empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les ayudara a
desarrollar sus empresas, trabajando de la manera ms eficiente posible, y con ello
reconstruir su economa. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la
Mexicana, ellos tienen un funcionamiento tnico muy fuerte qu se concentra
principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida
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MARCO TEORICO
DEFINICION
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que
define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y
con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de
existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se
orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que
adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido
tambin se obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.
BENEFICIOS
La ventaja principal de un sistema justo a tiempo es que eliminar el desperdicio y
har que la empresa sea ms eficiente. Muchas empresas son capaces de acabar con
sus almacenes y tener ms productos fabricados y listos para enviar o vender. Dell es
una compaa que ha implementado los sistemas JIT. Cuando un cliente se dirige a
la pgina web de Dell, elige las opciones que quiere para su equipo. Las
computadoras entonces, se fabrican bajo pedido. Dell se ha convertido en un gran
xito como uno de los principales fabricantes de computadoras. Dell es ms
eficiente, ya que no tiene computadoras a la espera de ser vendidas y quedando
obsoletas a medida que avanza la tecnologa.
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Otros beneficios:
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las prdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no
confiables.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de
ser utilizados.
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DESVENTAJAS
El inventario JIT no est exento de riesgos. Por la naturaleza de lo que es, las
empresas que utilizan JIT tienen la intencin de caminar una lnea muy fina entre
tener demasiado y tener muy poco inventario. Si los compradores de la empresa no
se ajustan rpidamente a la creciente demanda o si los proveedores tienen problemas
de distribucin, la empresa corre el riesgo de molestar a los clientes al quedarse sin
inventario. Si los compradores compensan y compran inventario extra para evitar el
agotamiento de las existencias, la empresa podra experimentar mayores costos de
inventario y el potencial de tener residuos.
Interrupcin de suministro
El sistema JIT puede ser un problema porque el negocio tiene que depender el uno
del otro. El proveedor depende del fabricante, el fabricante depende del proveedor y
el cliente depende de ambos. Si un despido o huelga se produce, una compaa no
podr producir la cantidad necesaria de producto y esto puede afectar a la siguiente
empresa en la cadena. Debido a que este es un sistema de oferta y demanda, si el
consumidor est comprando menos de un producto esto afectar tanto al fabricante
como al proveedor.
Alteraciones
La otra complicacin principal en los sistemas justo a tiempo es cuando un producto
cambia. Si la calidad dicta que un producto debe ser alterado a la mitad de la
produccin, este tendr que ser desechado y otro tendr que crearse desde el
principio. El JIT no permite cambios en los productos, ya que las piezas no se
almacenan. Solo lo que se necesita para un artculo en particular, una cantidad
exacta se mantiene en el inventario.
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Estos principios forman una estructura alrededor dela cual podemos formular la
aplicacin del sistema JIT.
1) Poner en evidencia los problemas fundamentalesUna manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel
del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como
un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro
(o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta
hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de
problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que
suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional
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sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar
que a la segunda mquina no le faltara trabajo.
En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos
enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El
nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro
problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la
mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el
problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la
fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable.
En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas
soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que
constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para
conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar
capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT
reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms
compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es tapar
temporalmente las rocas.
Ro de Existencias
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2) Eliminar despilfarros
En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto.
Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal,
soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no
aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre
otros.
Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque
tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y,
si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el
tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores
muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo
cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas
muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:
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3) En busca de la simplicidad Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y
principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era
inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el
principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El
primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
1. Flujo de material.
2. Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las
plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos
denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los
artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo,
del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al
laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente
cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al
tiempo que se invierte en el transporte de los artculos (entre la confusin general de
la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien
conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos.
Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo
son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda
prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de
la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan
estancados en la fbrica.
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Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo
bueno que un directos sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo.
Tambin podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un
sistema de control por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue siendo
tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente marginales.
La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un
control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis
en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema
simple de controles.
Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica?
Hay varias formas, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo
principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay
detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada
familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos
de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya
que los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la
cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin.
La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin
se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo
como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple.
Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican
lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que
los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos
complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan
tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso
del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya
que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el
trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para
comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin
trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc.
De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el
trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan
seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal
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Gestin ms simple.
El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y
otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja. Para
qu queremos identificar problemas? Por qu no olvidarlos? Bien, el objetivo del
JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede
conseguir si se identifican los problemas.
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CONTABILIZACIN
TIEMPO
PARA OPERACIONES
JUSTO A
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IMPLANTACION DE JIT
La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.
PRIMERA FASE:
Cmo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La
aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser
determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto
SEGUNDA FASE:
Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal.
Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase,
la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en
la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin
significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre
s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de
un aspecto determinado.
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TERCERA FASE:
Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno
adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a
cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de
preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo
que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina.
En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote,
ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes
pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los
plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks
de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las
mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un
programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad
del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad
del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la
disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De
esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.
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CUARTA FASE:
Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin
determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la
bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el
mecanismo de control de fabricacin:
QUINTA FASE:
Relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JIT.
Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el
proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a
los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3
y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del
JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo
coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para
el cliente.
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El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto
o servicio. De ah que su aplicacin requiere del compromiso total de la direccin y
de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de
produccin
Componentes bsicos:
Equilibrio, sincronizacin y flujo
Calidad: Hacerlo bien la primera vez
Participacin de los empleados
Cuando se habla de la filosofa JAT se visualiza como una tcnica cuya misin es
reducir el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance ms amplio, ya que
impulsa la mejora de todo el proceso de produccin.
El fundamento de esta filosofa es disear las estrategias necesarias para mantener
inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un anlisis cuidadoso de
compras, produccin y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de
entrega hacia atrs hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se
alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se
le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea
requerido por el siguiente departamento.
La visin opuesta es empujar el sistema, en donde la produccin es programada con
el fin de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de produccin e
inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de
botella, cuando se quieren elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes
restricciones.
En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y
todo el proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofa de
producir todo lo que la capacidad pueda, normalmente genera un inventario
innecesario que afecta el flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso ms
escaso y con un costo muy alto.
Esta tecnologa de JAT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utilizacin
de la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes
lneas. Al implantar esta tecnologa se liberan fondos de inversiones no slo de
inventarios, sino de inversiones de capital y recursos humanos. Adems permite
obtener informacin de costos muy confiable, al enfocarse los administradores a
monitorear los recursos y su asignacin.
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SEISO
limpieza
SEIRI
clasificar
5s
SELTON
orden
SEIKETS
Es una tcnica que
se aplica en todo el mundo con SHITSUK
excelentes resultados por su
U
sencillez y efectividad.
E
estandari
disciplina
Su aplicacin mejorazar
los niveles de:
Calidad.
Eliminacin de Tiempos Muertos.
Reduccin de Costos.
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Aplicacin de 3 primeras S :
Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
BENEFICIOS
La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
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Qu debemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
Qu deberamos reparar?
Qu debemos vender?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser
descartado.
Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos
residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc.
Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir
en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre
Clasificacin y Descarte:
Qu podemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
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Qu deberamos reparar?
Qu podemos vender?
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SEISO (LIMPIEZA) : LA 3 S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo
que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna
parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la
limpieza nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada
trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara
cualquier tipo de suciedad generada.
BENEFICIOS
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer
cosas dos veces
Facilita la venta del producto.
Evita prdidas y daos materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes
puntos:
Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes
de guardarlos
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
No debe tirarse nada al suelo
No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es
impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y
obtener la Calidad Total
SEIKETSU (HIGIENE Y VISUALIZACIN). LA 4 S
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace
calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad.
Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de
Calidad.
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Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se
ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la
produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a
toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por
colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie
de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas
especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas
rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea
soluciona rpidamente el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
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MRP Y JIT
MRP y JIT han sido considerados, en algunas ocasiones, sistemas de gestin de la
produccin incompatibles. Sin embargo, en la literatura de Gestin de Operaciones
hay autores que plantean la compatibilidad de estos sistemas y se describen casos de
sistemas de gestin que combinan MRP y JIT. Estos sistemas combinados se
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Belt (1987) afirma que MRP y kanban son herramientas para ayudar a la empresa a
alcanzar una produccin justo a tiempo y que no hay conflicto entre ellas.
Ante el dilema planteado por la eleccin entre MRP y JIT, Maskell (1989) afirma
que no hay conflicto entre ellos. MRP y JIT son, segn este autor, completamente
compatibles: usan diferentes tcnicas, que tienen que ser adaptadas para cubrir las
necesidades de la empresa, pero juntos forman una combinacin ganadora.
Heiko (1989) seala cuatro principios de JIT, expresados por profesionales, gestores
y operarios. El cuarto principio es la integracin de JIT con MRP.
Goodrich (1989) cree que MRP y JIT no slo son compatibles, sino que las ventajas
de cada uno de ellos pueden reforzarse si se emplean juntos. Segn este autor, MRP
puede ayudar a alcanzar muchos de los objetivos de JIT y puede contribuir a su
implantacin.
Wallace (1990) dice que MRP y JIT son dos herramientas poderosas que se apoyan
mutuamente. JIT hace posible que el funcionamiento de MRP sea ms sencillo y
fcil. MRP permite a la empresa sacar partido de las mejoras generadas por JIT.
Ding y Yuen (1991) afirman que, incluso en una empresa que utilice completamente
JIT, algunos procesos de fabricacin o de peticin de materiales pueden funcionar
mejor con MRP que con JIT.
Lee (1993) indica que MRP y JIT son dos sistemas que comnmente se ven como
mutuamente excluyentes, puesto que son enfoques para la gestin de la produccin y
los inventarios desarrollados por separado. Sin embargo, segn este autor, no hay
nada en cualquiera de estas tcnicas que impida la utilizacin de la otra.
Spencer (1994) afirma que la combinacin de JIT, MRP y otros enfoques permite a
las empresas seleccionar mtodos que se ajustan mejor a las caractersticas nicas de
su entorno de produccin. Este autor realiz un estudio de los sistemas de
planificacin y control de la fabricacin de seis plantas de produccin repetitiva, que
pertenecen, entre otras, a las empresas Motorola, Carrier, John Deere y Verbatim. En
las conclusiones seala que en ninguno de los casos estudiados JIT funciona
aisladamente, es decir, sin elementos de MRP.
MRP proporciona, segn este autor, las condiciones para que los mtodos JIT
puedan ser utilizados con xito. Una tcnica no reemplaza a la otra, y ambas
requieren la utilizacin de tcnicas de gestin adicionales.
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Monden (1994, pginas 71 a 73) [22] afirma que los sistemas MRP y JIT son
compatibles y aporta ejemplos de sistemas combinados.
Louis (1997, pgina 17) [23] dice que los que ya gestionan un sistema MRP y estn
preparando un sistema kanban, descubrirn que no todos los cdigos de piezas son
candidatos para el kanban. En la mayora de los casos se requiere la continuacin de
MRP, incluso aunque se est considerando un sistema kanban.
Pun y otros (1998) indican que muchas empresas industriales operan en un entorno
que denominan hbrido (mezcla de produccin intermitente y repetitiva) en el que el
empleo nicamente de MRP o de JIT no es factible. Elementos de ambas tcnicas
pueden cooperar en una plataforma integrada, puesto que tienen sinergia. Segn
estos autores, es ventajoso integrar las caractersticas dinmicas de JIT en la
disciplina de MRP para cerrar el bucle entre el funcionamiento de la planta y los
procesos de planificacin de medio y largo plazo.
TIPOLOGA DE SISTEMAS COMBINADOS MRP-JIT Y NECESIDADES
DE GESTIN
La compatibilidad de los sistemas MRP y JIT hace que puedan utilizarse de forma
conjunta para hacer viables sistemas combinados de gestin.
La aplicacin de un sistema de gestin combinado supone, en principio, mayores
dificultades que la utilizacin de los sistemas que lo componen. Ente otras, las
razones de esta mayor dificultad son que es un sistema menos estndar y hay menos
conocimiento de su funcionamiento, puede que haya que disearlo a medida para la
situacin de produccin particular, es menos homogneo y puede ser necesario
definir las interfases entre sus componentes. En este sentido, y para el caso
particular de sistemas combinados MRP-JIT,
Sillince y Sykes (1993) afirman que, en teora, MRP y JIT deberan complementarse
mutuamente y que, sin embargo, la difusin de los sistemas combinados es
decepcionantemente baja. Segn estos autores, las principales barreras se encuentran
en las estructuras organizativas y en las prcticas contables.
La utilizacin de un sistema combinado, por tanto, est justificada cuando las
ventajas que se espera obtener compensan las posibles dificultades. En esta ponencia
se defiende la idea que, en ciertos casos, las empresas estn dispuestas a aceptar los
posibles inconvenientes del empleo de un sistema combinado MRP-JIT, porque les
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permite gestionar mejor ciertos sistemas productivos de lo que seran capaces slo
con MRP o slo con JIT.
En la literatura de Gestin de Operaciones puede encontrarse la descripcin de
muchos casos de situaciones industriales en que la solucin adoptada es un sistema
de gestin que combina en distinto grado MRP y JIT. Estos casos aparecen de forma
dispersa, y no se han explicado de forma coherente los fundamentos de estos
sistemas combinados, ni se ha planteado si hay distintos tipos, sus diferencias y las
razones a que responden.
El anlisis detallado de los casos descritos en la literatura ha puesto de manifiesto
que no todos los sistemas combinados MRP-JIT tienen la misma naturaleza, ni
responden a las mismas causas. Como resultado de este anlisis, en esta ponencia se
propone una tipologa de sistemas combinados MRP-JIT con dos tipos, horizontal y
vertical, que se representan de forma esquemtica en la Figura 1. La tipologa
propuesta permite justificar la aplicacin de estos sistemas combinados en funcin
de las necesidades de gestin que satisfacen.
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Segn Flapper y otros (1991), puede decirse que MRP es pasivo respecto al proceso
de produccin, puesto que acepta los valores de las variables de fabricacin (plazos
de entrega, tamaos de lote, tasa de defectos, tiempos de preparacin, tiempos de
cola y movimiento).
Por el contrario, JIT es activo, puesto que busca cambiar esos valores. Segn estos
autores, la incorporacin de JIT en un sistema MRP debe hacerse de forma gradual,
para lo que proponen un proceso con tres fases:
Fase 1. Creacin de un flujo lineal lgico, mediante manejo rpido del material. En
esta fase se elimina la mayor parte del almacn. Los centros de trabajo estn unidos
por sistemas de manejo rpido del material. Las rdenes MRP son liberadas a cada
centro de trabajo. Los materiales necesarios para esas rdenes se retiran de otros
centros de trabajo o de pequeos inventarios situados en la planta. En esta fase se
introduce un sistema de deduccin posterior tanto para los materiales, como para las
cantidades estndar de recursos (mano de obra, mquinas, herramientas).
Fase 2. Utilizacin de un sistema pull en la lnea lgica. En esta fase, se liberan
rdenes MRP slo para los productos finales. Los materiales necesarios para estas
rdenes se cogen de otros centros de trabajo con un sistema pull. Todos los
materiales del sistema, excepto los productos finales y los materiales comprados,
son productos fantasmas para el sistema MRP. La produccin y los inventarios de
estos productos fantasmas se gestionan completamente con el sistema pull.
Fase 3. Creacin de un flujo lineal fsico. En esta etapa se cambia la distribucin
en planta de los centros de trabajo, para que su disposicin fsica sea la de una lnea.
El sistema MRP slo libera rdenes al ltimo centro de trabajo de la lnea, mientras
que el sistema pull gestiona el resto de centros de trabajo.
Para que este proceso de transicin sea posible, debe ir acompaado de un proceso
de mejora de algunos problemas de produccin, como los asociados a tiempos de
preparacin, averas, calidad y flexibilidad de la mano de obra.
Wasco y otros (1991) exponen los resultados obtenidos con la implantacin de un
sistema que combina JIT y MRP en una empresa de servicios. El proceso de anlisis
que llev a implantar un sistema combinado fue que la empresa necesitaba las
caractersticas dinmicas de JIT para dirigir un proceso de mejora continua, y la
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disciplina de MRP para cerrar el bucle entre los aspectos operativos de la planta y
los procesos de planificacin de medio y largo plazo.
El sistema combinado propuesto por Lee (1993) utiliza la explosin de materiales y
los clculos en fase de tiempo de un sistema MRP, y el sistema pull de JIT. Este
sistema tiene dos niveles: un nivel de planificacin, en el que se aplican tcnicas
MRP, y un nivel de ejecucin, en el que se aplican tcnicas JIT. El nmero diario de
kanbans empleado en la planta est calculado por el sistema MRP. Las clulas que
funcionan JIT son consideradas por el sistema MRP, a efectos de rutas y clculo de
carga, como un centro de trabajo individual.
Chin y Rafuse (1993) describen los resultados alcanzados en un pequeo fabricante
de controladores automticos de presin y temperatura con la implantacin de un
sistema combinado, que utiliza MRP para gestin de materiales y conceptos de JIT
en el control de taller.
En las conclusiones de un estudio de seis plantas de fabricacin repetitiva, Spencer
afirma que parece que MRP proporciona elementos que JIT no abarca. Por otro lado,
en ninguno de los casos estudiados las salidas del sistema de control de taller de
MRP fueron suficientes para controlar las prioridades y la capacidad. Los sistemas
kanban se implantaron con xito en los casos en que la planificacin MRP se
realizaba correctamente.
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tcnicas enteramente compatibles que bien pueden unificarse para lograr resultados
todava mayores que cuando se aplican aisladamente.
Antes del advenimiento del JAT en el escenario occidental, no haba una estrategia de
produccin paralela para implantar los rpidos avances en las estrategias de mercadeo
y productos. Como consecuencia, no haba un marco de produccin en el cual se
pudiera colgar la PRF. El personal de recursos tcnicos que se ha puesto a disposicin
del departamento de produccin ha sido, con demasiada frecuencia, personal
constituido por mecnicos tecnicistas que ven las partes de todo pero que no
comprenden el tema globalmente ni logran ajustar todas las tcnicas y toda la
mecnica dentro de un marco conceptual que conduzca a la operacin ms rentable.
La PRF representa la estrategia de planeacin y programacin ms completa que se
haya desarrollado hasta la fecha, y es un complemento necesario para la implantacin
de una estrategia de produccin.
El JIT busca una alteracin radical del proceso fabril. Por esta razn, las empresas
deben preguntarse porque quieren implantar la PRM o el JIT, o ambos, y entonces s
pensar en qu orden van a implantarlos.
El sistema PRM que deber ponerse en marcha ser muchsimo ms sencillo y de
magnitud reducida. De esta manera la implementacin del sistema ser menos
demorada y menos costosa.
Qu es la planeacin de recursos de produccin?
Especialistas en produccin y en control de inventarios en los Estados Unidos, entre
1960 y 1975 formularon una serie integral de tcnicas con ayuda del computador.
Estas tcnicas se integraron luego dentro de una estrategia de planeacin y
programacin para todo tipo de industria.
La planeacin de recursos de produccin consta de tres actividades:
Administracin de la demanda
Administracin de la oferta
Administracin de la capacidad.
Estas actividades se cumplen en dos fases ejecucin y planeacin.
La administracin de la demanda es controlar las proyecciones de ventas y los pedidos
de los clientes.
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PRODUCCIN TRADICIONAL
1. Sistema Push-through.
2. Inventarios significativos.
3. Estructura departamental.
4. Mano de obra especializada.
5. Nivel de Calidad aceptable.
6. Servicios centralizados.
Disminucin de inventarios
El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos,
mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al
siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.
Clulas de produccin
E la produccin tradicional, los productos se mueven desde un grupo de mquinas
idnticas a otro departamento con mquinas que realizan otro trabajo especfico, el
Justo a Tiempo reemplaza este patrn por uno de clulas de produccin en las cuales
se agrupan las mquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden
desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada clula es instalada para
realizar un grupo de productos o uno en particular.
Mano de obra interdisciplinaria
En la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una
sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los
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Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mnimo inventario cumpliendo
con las necesidades que la empresa requiere:
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APLICACIN PRCTICA
INICIO DEL JIT
CASO TOYOTA-
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terminando cada sub-ensamble solo unas horas o minutos antes de que el subensamble se deba entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al
mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportacin, eventualidades tales
como raspones y toda clase de daos, adems del dinero invertido en materiales y
mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto
final.
Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una
bodega tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio
a las lneas de produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco
mini-reas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el
mismo piso a slo unos metros de las lneas de produccin. El tiempo promedio de
almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos de
dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una
buena relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las
entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan
accesibles que existen ahora.
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BENEFICIOS
No tiene existencias, utiliza parte del mtodo justo a tiempo en cuanto a las
mismas, son cero existencias.
La fabricacin propia en sus talleres es tan slo del 10%, el resto de la confeccin
es ajustada a pequeos fabricantes que estn situados en los alrededores de las de la
marca. Con estas actuaciones se reduce el coste del transporte y se disminuyen los
riesgos.
El ahorro en costes viene tambin por el lado de las ventas. En un principio se
haca a tiendas multimarcas para posteriormente hacerlo va tiendas propias y
franquiciadas.
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Estas actuaciones supusieron un ahorro del 30% de los costes. El uso de las
franquicias supone que de las 119 tiendas que la marca tiene, 46 son franquicias.
ESTRATEGIAS
El control y la rapidez del proceso, diseo-fabricacin-distribucin, es un
aspecto clave de su xito.
En un plazo de 15 das en el mercado domestico y de 20 das en el
mercado internacional,
el departamento de diseo, previamente asesorado
por la informacin de todas las tiendas de ZARA, en el mundo, crea el
modelo, con un mnimo tiempo de fabricacin, y
con
una
logstica
eficaz.
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clave y debe establecerse un programa durante el proyecto que abarque a todos los
niveles de la organizacin.
GM tiene una estructura matricial que cuenta en Argentina con un presidente, y
varias directivas, y jefaturas con diferentes funciones; entre las cuales est la
cadena de compras y suministros (supply Chain), cuya jefatura depende de un
director. La tarea de este departamento consiste en entregar a los proveedores un
programa de abastecimiento que es dependiente, porque el mismo se basa en
pronsticos que se traducen en rdenes y que dan origen al despiece que ellos llaman
bill of materials, despiece del vehculo y se enva mediante estos programas
la seal a los proveedores. Esta seal depende de la fuente, si el proveedor esta en
Rosario, con una vista de dos o tres semanas es suficiente. Pero si el mismo
se encuentra en Europa, es probable que tengamos cuarenta semanas de vista. Se
tienen en cuenta todas las problemticas relacionadas con los proveedores .La cartera
de proveedores se compone as: 70% Brasil, 20/25% local y el saldo en
general en Europa, Asia, EE.UU., inclusive Sudfrica. De los locales, la mayora est
en Buenos Aires, en la zona hay 10 ms o menos que son chicos y medianos, salvo
Johnson Control, tambin hay proveedores en Crdoba. Tienen dos lneas; una para
el Corsa (se hacen entre 450 y 500 por da), auto que tiene abastecimiento parte a
parte:
El programa de produccin, que se deduce del pronstico de ventas, se traduce
en rdenes para el sistema desde el bill of materials y se envan a los proveedores a
travs de una orden de un grado enorme de detalle pieza a pieza, donde se le indica
cantidad y plazo para entregar el material.
Cada proveedor tiene un plazo de anticipacin en el pedido de entre 20 y 40 semanas,
esa seal larga se acompaa de otra corta estableciendo detalles del despacho y la
cantidad correspondiente.
Para ello se implementa un sistema de milk run, tractor o camin lechero, que
recorren los diferentes proveedores recolectando las piezas y materiales que necesitan
para la produccin.
En la zona los tractorcitos recorren los proveedores diariamente y este mismo sistema
se implementa con los proveedores de Brasil, con frecuencia diaria y programada, y
aunque parezca inverosmil, se aplica con mucho xito.
Llegan a un centro de consolidacin y con horarios y cargas perfectamente
tabulados, que una vez consolidado se traza la logstica para la entrega a planta con
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Por un lado, la mejora en la calidad viene dada por una hamburguesa fresca, la cual
es mucho ms sabrosa. Recordemos que en el viejo esquema de McDonalds,
las hamburguesas estaban pre-cocidas a la espera del pedido de un cliente. Con la
aplicacin del JIT, esto logra modificarse, permitiendo a la empresa contar con
productos de mayor calidad. Adems, dado que ahora esperan el pedido concreto del
cliente antes de empezar a preparar la orden, los empleados no entran en pnico
ante un requerimiento fuera de lo esperado (como una hamburguesa sin
condimentos). Por ltimo, el JIT permite a McDonalds adaptarse a la demanda
un poco mejor: dado que pueden producir hamburguesas en un tiempo rcord,
no deben preocuparse por tener gran stock de seguridad.
Por otro lado, la disminucin de los costos viene de reducir la cantidad de productos
deteriorados. Antiguamente y, debido a la gran cantidad de hamburguesas
prefabricadas que tenan para satisfacer el requerimiento propio de comida rpida,
se tiraba gran parte de los productos por superar la vida til (una hamburguesa debe
venderse en 15 minutos o menos). Esas hamburguesas desperdiciadas elevaban el
precio de las vendidas para compensar los costos. Al aplicar el JIT, los costos se
reducen notablemente.
El otro aspecto de JIT es la drstica reduccin de existencias de seguridad.
Este stock de seguridad viene dado por dos factores: la variabilidad de la
demanda y la variabilidad de plazos de proveedores (en el caso de
McDonalds, el proveedor es el proceso de produccin interna). McDonalds logra
esta reduccin mediante la creacin de un sistema que permite una produccin ms
rpida de hamburguesas. A su vez, se reduce el tiempo necesario para satisfacer la
demanda al estandarizar la produccin.
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En ese entonces, la empresa tena la necesidad imperante de contar con una nueva
solucin robusta que integrara sus procesos logsticos y financieros. A este problema
se le sumaba la interaccin de un equipo de trabajo heterogneo conformado por
integrantes de distintas nacionalidades (argentinos, japoneses, norteamericanos) y,
como consecuencia, con grandes diferencias culturales. Lo que se buscaba era
una herramienta que introdujera el factor de integracin en toda la organizacin y
que, a su vez, contemplara la modalidad de trabajo JIT. La solucin tecnolgica
elegida fue migrar su plataforma a SAP R/3 para dar soporte a la gestin integral de
procesos y, adems, incorporar la tecnologa especfica JIT para responder a la
modalidad de trabajo de la empresa. A su vez, la interfaz de SAP permiti la
generacin de informacin en tiempo, consolidada y en tiempo real, los cuales eran
puntos clave del proyecto y que le permiten cumplir con los requerimientos
de su cliente Toyota.
De la misma manera, la introduccin de mejores prcticas se ha traducido en la
consolidacin de un equipo de trabajo integrado que ha sabido superar sus diferencias
culturales y hoy se enfoca hacia la labor conjunta
CONCLUSIONES
El Just In Time (JIT) es un conjunto integrado de actividades diseadas para
lograr un alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de
materias primas, trabajo en proceso y productos terminados, y se basa en la
lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite, y dicha necesidad
es determinada por la demanda real del producto.
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La filosofa excepcional Just in Time tiene como objetivo bsico eliminar los
costes que sean evitables sea cualquier cosa que implique una mnima
cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea
esencial para agregar valor a un producto.
BIBLIOGRAFIA
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WEBGRAFIA
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http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/
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http://virtual.umng.edu.co/insedi/v2/tmp/siscalidad/Sistemas
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http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:45158/component
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http://w4.escolapia.cat/terrassa/aulavirtual/assignat/empresa/jit.pd
f
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%20Costos/Produccin%20%20I%20%20%20F.G.S/PDF
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http://www.dynarax.es/descarga/36/es-Intro-Teoria-JIT.pdf
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml#ele
http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo
_a_tiempo_jit
ANEXOS
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