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LA MOTIVACIN, LA COMUNICACIN, Y EL TRABAJO EN EQUIPO

1.INTRODUCCIN

Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un
conjunto de personas para que cumplan con un propsito organizacional. Todas ellas
posen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias, expectativas y otras serie de
motivaciones diferentes. La funcin del administrador es consolidar esta variedad de
expectaciones en una misma de bien comn y amalgamarlos en un equipo que sienta y
viva el mismo horizonte soportado en un mecanismo de comunicacin que fluya e irrigue
todas las fibras del grupo.
Pero, qu es trabajar en equipo? En qu se diferencia de trabajar en grupo?. Trabajar
en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qu se debe hacer, cmo lo
debe hacer y para cundo se deben entregar los resultados, donde sus integrantes hacen
lo que se les indica de manera separada e individual. Para que las personas logren el xito
de sus tareas y cooperen con buena voluntad debe utilizarse el trabajo en equipo, ya que
se sienten motivadas: es un grupo de personas que trabajan para lograr una meta
comn. Sin embargo, esto es mucho ms.
Para ello en la presente monografa vamos a desarrollar preguntas como motivacin,
liderazgo, trabajo en equipo y comunicacin. Ninguna teora de la motivacin ha sido
universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de
un individuo a otro , sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones, y no
se ha definido hasta el momento una teora quecontemple estas variaciones.
Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un sin nmero
de teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer las organizaciones para
motivar a su gente.
Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los
grupos y equipos de trabajo, como resultado de las caractersticas de los contextos
sociales, econmicos, culturales y polticos de los que forman parte, y bajo las que , de
manera creciente, las personas desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la
formacin especfica tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos
de trabajo.
Cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven
impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a travs de
equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los niveles operativos
se encuentren capacitados para formar parte y coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos
y equipos de trabajo constituye una de las ms importantes ventajas competitivas en los
contextos actuales
Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en otras
actividades dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros .
2. DEFINICIN
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el

nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en


conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos
importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la
conduccin de un coordinador. El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias,
procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas
propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las
siguientes: "Nmero reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida". Katzenbach y K. Smith.
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".
Fainstein Hctor.
Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o
motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro , sino tambin dentro del
mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una teora
que contemple estas variaciones.
Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un sin nmero
de teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer las organizaciones para
motivar a su gente.
Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los
grupos y equipos de trabajo, como resultado de las caractersticas de los contextos
sociales, econmicos, culturales y polticos de los que forman parte, y bajo las que , de
manera creciente, las personas desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la
formacin especfica tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos
de trabajo.
Cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven
impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a travs de
equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los niveles operativos
se encuentren capacitados para formar parte y coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos
y equipos de trabajo constituye una de las ms importantes ventajas competitivas en los
contextos actuales
Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en otras
actividades dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros.

3. CONCEPTO DE EQUIPO
Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven ms que dos, y si lo hacen en la misma
direccin, mucho mejor. Esto es que, ms que las capacidades individuales, la unin de las
competencias, las actitudes y las expectativas en torno a los objetivos comunes la
construccin de proyectos, propuestas y soluciones a los problemas, el trabajo en equipo

propender por acciones ms y mejor fortalecidas e integrales.


Un equipo no es casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de los grupos son
creados con el concepto de efectividad, y no slo de eficiencia. Para que el equipo sea
efectivo, debe asegurarse que cada elemento trabaje a su capacidad ptima y que cada
uno colabore para lograr la sinergia que elevar su proyecto desde la plataforma de
lanzamiento a su realizacin exitosa.
Para cambiar el concepto de grupo a equipo, deber cambiarse la actitud de las personas,
sta es la clave del xito. Cuando usted como administrador acta como facilitador
(coordinador o lder) no como jefe, las personas empiezan a sentirse y luego a actuar
como miembros del equipo. La integracin de su equipo requiere planeacin cuidadosa.
Ningn equipo puede surgir por s mismo; usted debe trabajar con los empleados para
comunicar y explicar algunos factores:
- Cmo espera que trabajen,
- En que difiere el nuevo mtodo de funcionamiento respecto al que estaban
acostumbrados,
- Dnde pueden solicitar ayuda,
- Cmo funcionar el nuevo equipo al trabajo.
Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los problemas conforme
ocurran. En lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a los miembros de su equipo a
buscar soluciones a los problemas y a ejecutar soluciones. Comunique, gue y facilite, no
slo dirija el trabajo de su equipo
"La comunicacin en la organizacin, juega el papel de la sangre en el cuerpo humano,
viaja y deja su informacin en cada clula de la empresa."

4. TRABAJO EN EQUIPO

Qu es el trabajo en equipo?
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la
ejecucin de un proyecto. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus
miembros de forma independiente. Cada miembro est especializado en una rea
determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su
funcin ser posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en equipo no es simplemente la
suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna
coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que

le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo.


Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable de su
sector, no forman un equipo de trabajo.
Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista
cardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este
equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la
operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas
estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar
a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus
compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico
modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operacin de
trasplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el xito de la
operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo.
Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido
exitosa.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo
su empeo en sacar el trabajo adelante.
La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc.) asigna a un equipo la realizacin de
un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer
de autonoma para planificarse, para estructurar el trabajo. El equipo responde de los
resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere ms
conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomar sus propias decisiones sin
tener que estar permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores.
Ejemplos de trabajo en equipo:
Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las
entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este
complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio

puramente bancario, informticos, auditores, juristas, especialistas de organizacin y


marketing, etc.). La misin de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio
que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto
constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran
especialistas de las reas implicadas (informticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su
desempeo no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del
equipo en su conjunto.

5. QU ES UN EQUIPO?
Conseguir objetivos comunes Conjunto de personas con talentos y habilidades
complementarias.
Qu es un Equipo de Trabajo.- Un equipo de trabajo es un grupo de personas
organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.
Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la
conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias, de
las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin de
conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn,
es SINERGIA.
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior
a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo
en equipo. Tras la discusin en el equipo de trabajo, cada componente puede aportar un
conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los dems. Igualmente, el resto puede
tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada uno
pone a disposicin de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general)
y, tras un dilogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensin ms
ntida de la naturaleza del problema y de su solucin ms eficaz.
Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de un equipo de trabajo. No puede
implantarse mediante una orden ni aparece por s sola. Solamente aparece cuando al
inters por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus
miembros.
Qu hace a un equipo diferente a un grupo? Se tiene un equipo solamente porque un
grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos que no son en
realidad un equipo de trabajo (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta
comn, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado. Por
ejemplo, los grupos ad hoc pueden ser formados para trabajar en una sola reunin, o en
proyectos de corta duracin. O los grupos focalizados que son reunidos con el slo
propsito de obtener informacin de entrada para un proyecto, no para que sus
participantes trabajen juntos.

Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a los equipos. Para que
un grupo de personas sea considerado un equipo de trabajo es preciso que se tenga un
objetivo comn. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudndose
mutuamente. No hay equipo, sin meta compartida.

6. DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO


Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una
labor similar.
Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo
pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su
trabajo y responde individualmente del mismo.
Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma
actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada uno responde de su trabajo
(la labor de un anestesista no depende de la de sus compaeros).
Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el departamento en su
conjunto sea un autntico desastre.

Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:


El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el
grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de
trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una
faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar,
mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos
estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin,
etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre
sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en
cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores,
elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de
igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.
Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituy un equipo de trabajo para analizar
una oportunidad de inversin en el extranjero. Formaban parte de este equipo desde
subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporacin, especialistas en

determinadas materias. Dentro del equipo todos funcionaban al mismo nivel, no haba
distinciones jerrquicas.

7. TIPOS DE EQUIPO
Provee productos o servicios a una organizacin. Tiempo de vida relativamente prolongado
Equipos de investigacin y desarrollo de productos Por corto periodo de tiempo ejemplo:
mejorar las condiciones en el trabajo Conformado por personas que tienen y rol, pero que
raramente a trabajado junta Conformado por personas que se conocen. Ejemplo: equipo
legal o quirrgico A travs de medios de comunicacin. Puede pertenecer a cualquiera de
las anteriores. Toma de decisiones es realizado por los propios miembros del equipo.

8. QU BENEFICIOS TIENE TRABAJAR EN EQUIPO?


Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es
necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores puede desarrollar
cada uno de los miembros del equipo; Es as como un equipo descubre para qu son
buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo.
Beneficios:
Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran.
Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno.
Aprendes a escuchar y a respetar a los dems.
Te permite organizarte de una mejor manera.
Mejora la calidad de tu comercio.

9. ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL EQUIPO


Su fin es llegar a un equipo maduro es decir efectivo es dinmico. En qu etapa de
desarrollo se encuentra tu equipo de trabajo?
Conocer en qu etapa se encuentra actualmente tu equipo de trabajo puede ayudarle a
hacer los ajustes necesarios en su relacin (persona a persona / grupo) para que se
alcance la consecucin de metas deseada con el menor desgaste.
9.1 La primera etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el
propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para
determinar qu conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros
comienzan a considerarse parte del grupo.
9.2 La segunda etapa, de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos
que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las
restricciones que les impone su individualidad. Se presentan conflictos por quien controla
el grupo. Esta etapa termina cuando se cuenta con una jerarqua de liderazgo clara.

9.3 La tercera etapa, se establecen las relaciones de trabajo estrechas y el equipo


manifiesta su cohesin. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta etapa de regulacin
se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se han establecido una
conjunto de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.
9.4 La cuarta etapa, es la de desempeo. La estructura en este punto es completamente
funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a
conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
Para los equipos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su
desarrollo. En cambio para equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una
fase de desintegracin. En esta etapa el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya
no es un desempeo superior, sino que se dirige su atencin a las actividades de cierre y
de nuevas direcciones.
Se tiene la impresin de que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a medida que pasa
por las primeras cuatro fases. Aunque esta suposicin sea verdaderamente general, lo que
hace que un equipo sea ms eficaz es ms complicado que el recorrer estas etapas. Se
tiene que tomar tambin en cuenta el contexto de la organizacin, algunas tareas darn un
desarrollo acelerado del equipo y otras no.
Ninguna teora del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra. De cualquier
manera el conocimiento de las mecnicas de los grupos puede hacer la diferencia en el
desempeo del equipo, la organizacin o en los resultados alcanzados por la empresa.

10. CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO


Hoy en da las organizaciones, empresas, iglesias, pequeos negocios requiere el trabajar
en equipo, si es que queremos afectar a la sociedad ya sea con un producto o un buen
mensaje que aliente a las personas a marcar una diferencia en el nico mundo donde
vivimos. Para ello es necesario que aceptar que el trabajo en equipo ser mucho mejor
que en trabajo individual. Sin embargo, el trabajo en equipo presentar mucho ms
desafos pero mucho ms victorias con una mayor penetracin en nuestra sociedad.
Para lograrlo ser necesario que crezcamos como individuos y equipo, de esa manera
seremos ms efectivos y eficientes.
Qu es EFECTIVO? Es aquella persona que se le asign una tarea y la realiza de tal
manera que cumple el efecto esperado.
Qu es EFICIENTE? Es aquella persona que realiza o cumple su trabajo en excelencia o
perfeccin.
Lo que significa que cuando combinamos este binomio somos equipos que marcan
diferencia en todo lo que hacemos. Sin embargo podemos mencionar siete puntos
importantes para ser un equipo eficaz:
Propsitos y valores. Los miembros de un equipo eficaz deben de comulgar con los

mismos propsitos y valores. Con el fin de poder llegar a sus metas trazadas con mas
facilidad y eficacia. Cuando cada miembro de la organizacin se identifica con la visin de
la empresa u organismo hace que su desempeo sea mucho ms fcil. Valores pueden
ser: Honestidad, Respeto, Puntualidad, Actitud enseable.
La lista podra ser larga pero lo podemos resumir en una sola palabra INTEGRIDAD.
10.1Facultar. Es conceder a alguien derechos para que haga cualquier cosa que se le
asign y la pueda hacer con libertad sin estar temeroso a que falle y que cuando falle sea
humillada. Este punto para algunos es un desafo el poder creer en las personas que
pueden hacerlo. Nuestra inclinacin es decirles como hacerlo, cuando ellas solo quieren
saber que hay que hacer. Debemos pensarlo bien cuando hemos otorgado ese derecho
debemos creer que nuestra eleccin ha sido la correcta y sobre todo saber ver el potencial
que cada persona tiene. Por el simple hecho que est hecha a imagen y semejanza de
Nuestro Seor.
10.2 Relaciones y comunicacin. Cuando un equipo est comprometido en el mismo
propsito est abierto a la comunicacin y de la misma manera puede expresar con
libertad sus comentarios, pensamientos, ideas sin ningn temor a la burla o al rechazo. Y
es cuando estaremos creando una atmsfera de seguridad y que las diferencias de opinin
y puntos de vista son valorados en vez de enjuiciados.
10.3 Flexibilidad. En toda organizacin, empresa, iglesia aun en nuestros hogares habr
imprevistos en cualquier momento. El desafo es como los enfrentamos: Con actitud
rgida o flexible? La capacidad de cmo reaccionar en nosotros mismos. Obviamente si
optamos por la flexibilidad el beneficio ser ms productivo. La flexibilidad nos ayudar a
modificar el plan original y volver a ponernos de acuerdo con los miembros del equipo.
10.4 Productividad ptima. Un equipo efectivo en su actuacin produce resultados
muysignificativos. Por el hecho que cada miembro est comprometido a la excelencia, en
escoger la mejor decisin para la circunstancia o problemas por resolver y sobre todo
resalta la creatividad. Sin embargo nunca debemos sacrificar a la excelencia por la
obediencia, ya que en el plano natural podemos obtener mejores resultados pero si son
contarios a la voluntad de Seor Jesucristo es mejor obedecerle a l.
10.5 Reconocimiento y aprecio. Todos los individuos tenemos la enorme necesidad de ser
reconocidos y apreciados. Cada lder obtendr mejores resultados cuando reconoce a los
miembros de sus equipos. Cuando han hecho sus tareas asignadas y celebra juntamente
con ellos sus victorias y an en sus fracasos les levanta el nimo y reconoce el esfuerzo
de cada miembro y sobre todo aprecia su apoyo expresado con sinceridad.
10.6 Moral. Me refiero al estado de nimo como por ejemplo. Cuando un equipo va
ganando un juego su moral es alta y por ende hay entusiasmo y creatividad durante el
juego. En conclusin en cuando un miembro del equipo se siente orgulloso de pertenecer y
ver con optimismo el futuro y el desempeo de su organizacin.

11. ROLES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Dr. Meredith Belbin: Estudi en la dcada de 1970, el impacto de la composicin de los


equipos con miembros con diferentes tipos de personalidad en el rendimiento del equipo.
Partiendo del supuesto de que el perfil de la personalidad de una persona, con diferentes
grados de propiedades, Belbin analiz los resultados de los equipos de estudiantes de
Henley Management College e identific ocho roles diferentes, que son el resultado de la
conducta de sus miembros.
Las personas se desarrollan a travs de la accin de diversas maneras y diferentes
factores que interactan para crear su personalidad, y por tanto afectan a su conducta en
los equipos. Todo el mundo por lo tanto tiene ciertas fortalezas y debilidades que Belbin
mide para conocer su rol.
Segn Belbin, los equipos de trabajo funcionan de manera efectiva cuando se componen
de una variedad heterognea de personalidades y papeles, aunque difieren en su
estructura existen tres orientaciones principales:
3 orientadas a la accin: Convertidores, fabricantes y perfeccionistas
3 orientadas a la Comunicacin: coordinador/integrador, trabajador de equipo/jugador,
precursor
3 orientadas al conocimiento: los innovadores/inventores, observador y el especialista
Cada rol aporta al equipo, pero tambin tiene debilidades:
Innovadores/inventores aportan ideas nuevas, un pensamiento heterodoxo que a menudo
se pierde en el pensamiento.
Precusor desarrollada contactos comunicativos, extrovertidos a menudo son demasiado
optimistas
Coordinador/integrador apoya la toma de decisiones de s mismo, con confianza puede ser
percibido como un manipulador
El fabricante tiene la valenta de superar los obstculos en la dinmica, las obras
impaciente bien bajo presin, tiende a ser provocador.
El observador estudia las propuestas de forma sobria, estratgica, como crtica el falta de
capacidad para inspirar.
Trabajador de equipo/jugador mejora la Comunicacin, reduce la friccin-operatorio,
diplomticos, son indecisos en situaciones crticas.
Convertidor es en los planes de accin disciplinado, confiable, eficaz, pero inflexible.
Perfeccionista evita errores, prev garantizar resultados ptimos de conciencia, puntual,
ansioso, pero renuentes a delegar.
Especialistas en proporcionar informacin y conocimientos, egocntrico, dedicado, a
menudo se pierde en detalles tcnicos.

12. LIDERAZGO EN EL EQUIPO

El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede
lograr que los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo
en el logro de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el
lder.
El lder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones
de los miembros de un colectivo, adems de influir en sus decisiones, sin que por ello
tenga que estar dotado de autoridad formal.
Resumiendo, podramos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y en definitiva hacer
que otros hagan marcando la pauta de forma armnica y con el mnimo esfuerzo para el
grupo.

Examinando la literatura cientfica, hemos encontrado que el lder se le puede concebir


como la persona que puede desempear las siguientes catorce funciones:
El lder como ejecutor de decisiones
El lder como planificador
El lder como persona que fija la poltica
El lder como experto
El lder como representante ante el exterior
El lder como rbitro interno
El lder como juez que imparte premios y castigos
El lder como juez y mediador
El lder como modelo
El lder como smbolo de la organizacin
El lder como representante de la responsabilidad
El lder como determinante de la ideologa
El lder como figura paterna
El lder como cabeza de turco.

Independientemente de estas catorce funciones distintas, entendemos que el papel que se


asigna a quien ejerce de lder en una organizacin se puede concretar a travs de cuatro
actividades esenciales, que debe desempear para que su funcin sea realmente eficaz:

12.1 Fijar la orientacin bsica de la empresa. Esta actividad del liderazgo 1supone crear
estrategias claramente articuladas y fcilmente comprensibles que describen un negocio,

la tecnologa o una cultura corporativa en trminos de lo que debera llegar a ser la


empresa.
12.2 Diseo de la organizacin. El liderazgo tambin debe estar implicado en el diseo de
la organizacin. Esto supone establecer funcionamiento, la estructura organizativa, los
sistemas, los procesos, etc., de modo que se asegure una implantacin con xito.
12.3 Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento tico. Esta
actividad del liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos los miembros de la
organizacin en la consecucin del xito empresarial.
Para ello, el lder tendr que transmitir al resto de los integrantes un determinado espritu
de trabajo encaminado hacia la excelencia y respetuoso con el comportamiento tico.

12.4. Gestin de las Presiones polticas. Las organizaciones suelen verse sometidas a
ciertas presiones polticas, procedentes de distintos grupos; accionistas, trabajadores,
proveedores, clientes, organismos pblicos, etc. que tratan de limitar su actuacin. Un lder
debe conocer quines son y como piensan las personas decisivas, cuales son las posibles
alianzas que se formen o se puedan formar y en qu direccin se orienta cada problema
concreto. Las habilidades polticas, tendentes a la negociacin y a la bsqueda del
consenso, son caractersticas deseables para quien tiene la responsabilidad de liderar una
organizacin.

13. LIDERAZGO EN EL EQUIPO

Cmo funciona el liderazgo en equipos de trabajo? Es bastante ms sencillo de lo que


parece, eso s, hay que tener cierta constancia y perseverancia en las acciones que lleva a
cabo un lder de un equipo de trabajo.
Una de las cosas ms importantes es ganarse el respeto del equipo de trabajo. Lo he
dicho muchas veces, el respeto es fundamental en la vida, para tu persona y medir el
grado de xito que tendrs a la hora de liderar.
Si alguien no te respeta le costar mucho hacerte caso y le ser muy fcil desobedecerte.
Pero si alguien te respeta acatar tus rdenes y te tendr como un referente. La diferencia
de alguien que no te respeta a alguien que te respeta es de 0 a 100.
Si tu equipo de trabajo te teme consigues un efecto similar al respeto y recalco la palabra:
similar. Es similar porque logras que tu equipo de trabajo trabaje de forma ms eficaz que
si no te tiene respeto alguno, pero por contra tendrs un equipo de trabajo estresado, en
malas circunstancias, los des-fidelizas de tu proyecto con lo cual pueden terminarse
yndose a otro sitio Acumulan rencor contra ti y un sinfn de aspectos negativos que no
te convienen para nada.

Qu ha pasado siempre en la historia cuando un pueblo conquistaba a otro en base al


miedo y la tortura? Qu estos se sublevaban y peleaban. Todos los pases del mundo han
terminado perdiendo sus colonias porque los conquistaban en base al medio en vez de el
respeto. Actualmente incluso hay pases que respetan a otros y que quieren unirse a stos.

Hemos pasado de luchar hasta la muerte para no ser conquistados a querer unirnos a
otros pases de forma voluntaria y pacfica.

El ser humano antiguamente en el liderazgo en equipos de trabajo utilizaba el miedo y si


sigues utilizando la misma estrategia es que tu forma de proceder est obsoleta. Tienes
que hacer que tu equipo de trabajo te respete y no que te tema.

El respeto se consigue haciendo que los dems te vean con admiracin, con cualidades
muy buenas que son positivas. Imagina un jefe del cul no sabes nada, ser difcil que te
respeten si no es por tu lenguaje corporal y tus habilidades comunicativas.
Una forma fcil de conseguir respeto rpido es contando tu historia personal de manera
que sorprenda. No solo tienes que ser el jefe o el lder del equipo de trabajo, se te tiene
que ver un ser humano, con auto superacin y no un ser perfecto que parece que carezca
de emociones.
Tienes un pasado y has peleado duro para estar dnde ests, haz que la gente lo sepa,
hazlo de forma sutil y vers como el respeto hacia ti aumenta de forma muy considerable.
Otra forma de conseguir respeto a la hora de liderar en equipos de trabajo es a travs de
una firme comunicacin y un buen lenguaje corporal. Comunicarse con decisin y valenta,
asegurar tu postura en vez de balbucear y hablar con miedo a que nuestras rdenes no
sean aceptadas.
Un aspecto fundamental en el liderazgo en equipos de trabajo es el respeto hacia tu
equipo de trabajo y el trato amable y corts. Tu equipo de trabajo tiene que verte como un
compaero y aliado y no como al temido jefe o al plasta que da las rdenes.
Acrcate a tu equipo de trabajo, habla con ellos, preocpate por ellos, entindeles. Un
grave problema en los estudios de empresa es no valorar el factor humano y solo evaluar
la productividad y xito puntual.
Que dar caa a tus empleados de algn resultado no significa que eso dure tiempo y
mucho menos que sea el mtodo ms efectivo. Somos seres humanos, de carne y hueso
con sentimientos, no se nos puede tratar como a objetivos de rendimiento porque no lo
somos.

Mira las empresas como se arruinan de un da para otro. Sabes por qu? Desde el primer
momento en que solo piensan en cifras y se olvidan de las personas. Actualmente, por
ejemplo, da autntico asco comprar porttiles u ordenadores porque, a la mnima,
literalmente explotan y dejan de funcionar. Para qu comprar esta marca si a los 2 aos
ya no funciona?

La gente no es tonta, lo que te puede funcionar y dar ms rentabilidad ahora no significa


que te vaya a durar siempre. Los 5000 de ms que puedes sacar explotando a tu equipo
de trabajo van a quedar ridculos con los 50.000 que perders por haber perdido a tu
equipo de trabajo en base a explotarles.

El liderazgo en equipos de trabajo se basa en la humanidad. Sin humanidad no hay ni


liderazgo ni equipo de trabajo posible. Las personas, repito: NO SOMOS ROBOTS. Liderar
como si furamos robots sin tener en cuenta los sentimientos es un autntico suicidio a
largo plazo en un equipo de trabajo.

Tienes que conocer a tu equipo, su vida, entenderles Todo esto est perfecto siempre y
cuando mantengas las distancias y que, aunque podis haceros amigos, siempre quede
claro que t eres el jefe y deben respetarte altamente por ello. Marcar una diferencia clara
entre tu yo comprensible y amigable y tu yo trabajador.

Esto tiene la ventaja de qu si un empleado tuyo est deprimido y te preocupas por l,


puedes subirle el nimo o decirle que se vaya a casa a descansar. Tu empleado te lo
agradecer y lo que pierdes en un da lo recuperars al siguiente de sobras y luego
perdurar en el tiempo y se volver a tu favor.

El liderazgo en equipos de trabajo tiene que basarse en saber sacar un buen rendimiento a
tu equipo de trabajo valorando la fidelidad de estos, el corto y el largo plazo. Es as como
se mantiene un proyecto engrasado, en marcha y muy duradero. As que no solo analices
el rendimiento del aqu y ahora, sino todas las variables humanas y de rendimiento a corto,
medio y largo plazo.

14. MOTIVACION

La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y

psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin
se encauza la energa. " En el mbito laboral estar motivado supone estar estimulado e
interesado suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el
cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente.
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin
Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de
incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban. En
el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia
del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la productividad es " la
situacin social "

15. CARACTERISTICAS DE LA MOTIVACION

1. Cuando ms fuerte sea el deseo o la necesidad mayor ser la motivacin que se


produce en nosotros.
2. El carcter de la persona aumenta o disminuye la fuerza de cualquier motivacin.
3. La voluntad es decisiva para que una motivacin se convierta en una conducta.
4. Orintese ms hacia su formacin y al desarrollo.
5. No puede fracasar en la tarea que usted se trace.
6. Usted puede ganarse la vida de varias formas, planificando las estrategias
correspondientes.
16. TIPOS DE MOTIVACION

Vamos a ver algunos tipos de motivacin y poner algunos ejemplos sobre ellos. En
concreto, veremos la motivacin intrnseca / extrnseca, la motivacin positiva / negativa y
la micro motivacin / macro motivacin.
16.1 Motivacin intrnseca: es debida a factores intrnsecos o del entendimiento personal
del mundo. Se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de
realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algn incentivo externo. Algunos autores
distinguen entre dos tipos de motivacin intrnseca: uno basado en el disfrute y el otro en
la autoexigencia.
Un buen ejemplo de motivacin intrnseca puede darse en los estudiantes, un modelo que
lleva tres dcadas de estudio y an se sigue desarrollando. Se piensa que los estudiantes
estn ms predispuestos a experimentar la motivacin intrnseca si ellos:

Atribuyen sus resultados educativos a los factores internos que pueden controlar, por
ejemplo la cantidad de esfuerzo que invirtieron y no una habilidad o capacidad
determinada.
Creen que pueden ser agentes eficaces en el logro de las metas que desean alcanzar, es
decir, si creen que los resultados no son determinados por el azar.
Estn motivados haca un conocimiento magistral en vez de un aprendizaje maquinal que
puede servir para aprobar.
16.2 Motivacin extrnseca: es debida a factores extrnsecos o incentivacin externa.
Aparece cuando lo que atrae no es la accin que se realiza en s sino lo que se recibe a
cambio de la actividad realizada.
Tradicionalmente, la motivacin extrnseca se ha utilizado para motivar a empleados
mediante recompensas tangibles (pagos, promociones o castigos) y recompensas
intangibles (elogio en pblico). Con la transicin de economas de cadenas de produccin
a prestacin de servicios la importancia de la motivacin extrnseca radica en:
Cuanto ms se distancian los trabajos de ser los tpicos de una lnea de montaje, ms
difcil se hace medir la productividad individual.
En tanto que la motivacin intrnseca no se basa en incentivos econmicos, es barata en
trminos monetarios pero cara en tanto que las recompensas inherentes de la actividad
deben ser internalizadas antes de que puedan ser experimentadas como una motivacin
intrnseca.
Sin embargo, la motivacin intrnseca no es la panacea para la motivacin de los
trabajadores. Entre los problemas se incluye:
Para muchas actividades con viabilidad econmica puede ser imposible encontrar
suficientes individuos motivados intrnsecamente.
Incluso los empleados con motivacin intrnseca necesitan comer. Otras formas de
compensacin se hacen necesarias.
La motivacin intrnseca es fcilmente destruida. Por ejemplo, una motivacin extrnseca
adicional tiene un impacto negativo en la motivacin intrnseca en muchos casos (el
percibir un reparto externo de incentivos injusto agrava la situacin).
16.3 Motivacin positiva: es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y
direcciona su conducta hacia la obtencin de una recompensa, sea externa (un premio) o
interna (la gratificacin derivada de la ejecucin de una tarea). Este resultado positivo
estimula la repeticin de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actan como
reforzadores de tal comportamiento. 16.4 Motivacin negativa: es el proceso de activacin,
mantenimiento y orientacin de la conducta individual, con la expectativa de evitar una
consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (un castigo) o del interior de la
persona (un sentimiento de frustracin). Este resultado negativo tiende a inhibir la
conducta que lo gener. Sin embargo, las modernas concepciones gerenciales no
consideran recomendable la utilizacin de la motivacin negativa (la amenaza, el miedo) y,

por lo general, proponen el castigo como ltimo recurso para enfrentar conductas no
deseadas.
16.5 La micromotivacin: es el proceso mediante el cual las organizaciones crean un
conjunto de incentivos materiales, sociales y psicolgicos, para generar en los
trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar las metas
organizacionales. Es un intento particular para incrementar los niveles de esfuerzo
esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfaccin y desempeo individual. El
enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las polticas de
ascenso forman parte de esos intentos.
16.6 La macromotivacin: es un proceso, por lo general no planeado, mediante el cual la
sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que le permiten formarse
una idea sobre s mismo y sobre el trabajo, ideas que influencian seriamente los niveles de
motivacin individual.
Cuando la macromotivacin est alineada con la micromotivacin se potencian las
iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de valores de la
sociedad tienen una direccin distinta a la de la micromotivacin, los esfuerzos tienden a
anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el ocio y que considera el trabajo como
un castigo, obstaculiza los esfuerzos que cualquier organizacin realice para elevar los
niveles de motivacin de sus integrantes.

17. JERARQUA MOTIVACIONAL

El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en seis


niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano. Maslow
agrupa las distintas necesidades que debe cubrir cada individuo en cinco niveles de la
siguiente forma:

17.1 Necesidades bsicas


En las necesidades bsicas se incluyen las necesidades fisiolgicas bsicas para
mantener la vida humana y la supervivencia de la especie. En estas necesidades bsicas
encontramos las funciones bsicas de alimentacin, respiracin e hidratacin as como las
necesidades internas para regular la temperatura y el pH.
Adems, se incluyen las necesidades de evitar el dolor, mantener el equilibrio, expulsar los
desechos de nuestro cuerpo y por supuesto la necesidad de tener relaciones sexuales.
17.2 Necesidades de seguridad y proteccin
Una vez cubiertas y compensadas las necesidades bsicas, en los individuos aparecen las
necesidades de seguridad y proteccin. En estas necesidades, se desarrollan tambin

conceptos que acotan y ponen lmites. Pensemos por ejemplo en la seguridad fsica, en la
salud de los individuos, en la necesidad de cobertura del empleo, mantenimiento de
ingresos u obtencin de recursos.
17.3 Necesidades de afiliacin y afecto
Dentro del tercer nivel, se encuentra el desarrollo afectivo de las personas y los niveles
relacionales de la sociedad. Encontramos como necesidades de este nivel la asociacin, la
participacin en colectivos, el sentimiento de sentirse aceptado en integrado entre otras.
Este grupo de necesidades se cubren mediante la realizacin de servicios y prestaciones
que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas.
17.4 Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La estima alta
concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, el cuidado de nuestro yo y las
necesidades de comunicacin interna y autocomprensin que los individuos tenemos
sobre nosotros mismos. Dentro de estos sentimientos propios nos encontramos con la
confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad.
17.5 Autorrealizacin o autoactualizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo a lo
lago de toda su vida tales como motivacin de crecimiento, necesidad de ser y
autorrealizacin. En este nivel se encuentran las necesidades ms elevadas, se hallan en
la cima de la jerarqua, y a travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida
mediante el desarrollo potencial de una actividad.
18. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN

El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. La motivacin es


un elemento fundamental para el xito empresarial. Un elemento importante a la hora de
motivar es la comunicacin. Es importante tambin por parte de la gerencia el saber
transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y
empleadas su implicacin en el mismo.
Motivarse y mantener la motivacin Cmo mantener la motivacin y seguir avanzando
hacia la consecucin de un objetivo? Todo es cuestin de planificar bien las cosas, tener
expectativas realistas y ser perseverante. Qu necesitas hacer?
1. Primero, fjate un objetivo. Prioriza tus objetivos.
2. S especfico. Es mucho ms fcil planificar y alcanzar un objetivo concreto que uno
vago. Ejemplo. Bajar de peso
3. S realista La gente a menudo abandona sus objetivos porque sus expectativas son
poco razonables.

4. Escrbelo. Pon tu objetivo especfico por escrito.


5. Fragmntalo en objetivos parciales Todo cambio requiere autodisciplina.
6. Comprueba tus progresos Cuando cumplas un objetivo parcial, mrcalo en tu lista.
7. Si tienes un resbaln o te falla la voluntad, vulvete a comprometer con tu objetivo. Si
tienes un resbaln, no tires la toalla.
8. Mantn una actitud positiva. Imagnate o suea cumpliendo tu objetivo
9. Bscate un compaero. Otro gran estmulo es encontrar gente que te apoye y anime.
10. Aprender a condicionarse cada da. La Motivacin NO es permanente. Muchas
personas pretenden que la motivacin les dure para siempre.
11. Alimentar cada da la Pasin Ninguna persona puede desatar su mximo potencial si
no siente una pasin absoluta por lo que est realizando.
12. Aumentar el tamao de sus objetivos. Objetivos gigantes producen una motivacin
gigantesca.
Si eres lder de un grupo. Hay diversas cosas que un lder puede realizar para fomentar la
motivacin de los trabajadores a su cargo:
1. Hacer interesante el trabajo
2. Relacionar las recompensas con el rendimiento
3. Proporcionar recompensas que sean valoradas
4. Tratar a los empleados como personas
5. Alentar la participacin y la colaboracin
6. Ofrecer retroalimentacin precisa y oportuna

19. DELEGACIN

Qu es delegacin?. Consiste en la distribucin de tareas, conceptos a considerar cuando


se debe delegar Responsabilidad Aunque se delegue a otra persona, uno es responsable
de las actividades de ste y su tarea. Autoridad La cantidad de autoridad depende de la
persona que la otorga.
Ventajas de la delegacin Promueve la eficiencia Aumenta la motivacin Desarrolla las
destrezas del equipo Mayor distribucin del trabajo a travs del grupo.

Caractersticas de un buen delegador o delegadora Ofrece instrucciones claras, as como


fechas. Estructura la tarea pero con cierta independencia. Escoge con cuidado un equipo
balanceado (destrezas y actitudes de sus miembros)Se comunica con frecuencia y
monitorea de acuerdo al nivel necesario No delega el trabajo gerencial que le corresponde
Fomenta la creatividad y la iniciativa
Qu ocurre cuando no hay una adecuada delegacin? Disminuye la motivacin. El equipo
se confunde y hay tensin. Se hacen preguntas constantemente por falta de direccin. No
se logra el objetivo o la meta deseada.
- Pasos para delegar
- Tareas que no se deben delegar Reclutamientos Despidos Controversias de pago.
Polticas

20. NEGOCIACIN DE CONFLICTOS

Qu es un conflicto? Es la lucha de valores y aspiraciones encaminadas a gozar de una


posicin, poder o recursos, en las que los objetivos de los oponentes consisten en
neutralizar, herir o eliminar a sus rivales Make a team Surge por la existencia de una
diferencia Por una distinta interpretacin de los hechos. Causa de los conflictos La no
coincidencia de las necesidades individuales con las necesidades grupales. Al trabajar en
equipo personas diferentes siempre existe la posibilidad de que se produzcan
desacuerdos.
Condiciones que predisponen a conflictos
Qu es negociacin? Proceso de comunicacin que tiene como finalidad influir en el
comportamiento de los dems Donde se llegue al acuerdo GANAR-GANAR Los
negociadores tratan de descubrir los puntos complementarios de ambas partes.
Programacin nuero lingsticas Hay 2 tipos de lenguaje: Verbal: 93% No verbal: 7%
Tcticas engaosas Su objetivo es desequilibrar a la otra parte y vencerla. Si hay
comportamientos inusuales, se debe preguntar por estos de forma directa.
Un buen resultado El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo
negociado Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos. El acuerdo es una buena
opcin y no hay desperdicios. El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de
usted. Es un compromiso inteligente. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un
proceso eficiente. Las relaciones personales se mejoran.

53. CARACTERSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR

Errores fatales Tener una preparacin inadecuada Olvidarse del principio GANAR
GANAR Utilizar un comportamiento de intimidacin Ser impaciente Actuar con sangre fra
Hablar demasiado y escuchar poco Disputar en lugar de influenciar No tener en cuenta el
conflicto
Conflicto Daino Cuando se evita Cuando se enfoca: ganar/perder Positivo Ocasiona que
se exploren nuevas ideas. Estilos de resolucin de conflictos.

60. COMUNICACIN

Qu es comunicar? Es colocar sentimiento con la voz y con el cuerpo. Es poner en


comn ideas, sentimientos, emociones y pensamientos. Es decir algo a alguien, y decirlo
bien. Es que el otro entienda lo que se le quiere decir, problemas en la comunicacin Un
modelo simple de comunicacin con un emisor que transmite un mensaje a un receptor.
Problemas en la comunicacin Un emisor, el codificador que enva el mensaje a travs del
medio de comunicacin, el cual es distorsionado por el ruido (representado por el rayo),
llega luego al decodificador y de este al receptor, el cual podra emitir una respuesta
equivocada ante un mensaje distorsionado.
Modelos fundamentales y principio bsico de la comunicacin desarrollo histrico: modelos
lineales modelos dinmicos modelos productivos el elemento ms importante es el
receptor. Emisor y receptor se trazan objetivos que son comunes. El elemento ms
importante es el emisor. La intencin del emisor es normalmente diferente de los efectos
producidos en el receptor. Comunicacin de Masas. Determinantes de las reacciones
emocionales del receptor ante un mensaje factores individuales estado de nimo salud
mental edad tipo de emocin caractersticas del mensaje efectos emocionales mensaje
formas de transmisin contenido intencin factores sociales y culturales intensidad
comunicacin de masas.
factores que influyen en los efectos conductuales de la comunicacin factores individuales
personalidad auto imagen motivacin actitudes condiciones y ambiente propicios para
actuar mensaje intencin de actuar conducta experiencia previa factores sociales lo que el
individuo crea que la gente va a pensar de l. comunicacin de masas
Principales factores por los que la gente participa en procesos de comunicacin.
entretenimiento adquisicin de informacin y conocimiento ejercicio de dominio y poder
comunicacin transmisin de la herencia cultural persuasin cohesin de grupo
socializacin mantenimiento del orden social.

23. DIFICULTADES DE LA COMUNICACIN EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Son frecuentes los problemas de comunicacin que se presentan en un equipo de trabajo,


generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus integrantes. Estas
dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por el lder y analizadas por
todos oportunamente de manera seria y responsable. Los principios mencionados en el
grfico anterior utilizados o arraigados en forma negativa por lideres o participantes
constituyen barreras que afectan la comunicacin y el alcance de logros por parte de los
equipos de trabajo
Otras actitudes y comportamientos de comunicacin que generan entropa al interior del
grupo son:
- El infantilismo
- El sentimentalismo
- La histeria
- El egocentrismo
La aplicacin de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento individual y
grupal de estos y otros problemas que pueden llevar al deterioro de las relaciones en el
equipo. Lo anterior demuestra que el arte y la tcnica de la comunicacin supone una
profunda ACTITUD DE CAMBIO. Este cambio debe ser promovido por el lder o
administrador que, si es necesario, se asesorar de siclogos o especialistas en el tema.

24. CONCLUSIONES
Aprender a trabajar de forma efectiva motivados y trabajo en equipo requiere su tiempo,
dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeo armnico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo
su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente
entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y
comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar
las diferencias individuales.

25. BIBLIOGRAFIA
Holmes Paz Quiones http://www.degerencia.com/holpaqui

- HELLRIEGEL, D. SLOCUM, J.W. WOODMAN, R.W. Comportamiento Organizacional.


Thomson Editores, 1999. Mxico.
- KOONTZ, H. WEIHRICH, H. Administracin, una perspectiva global. Editorial Mc Graw
Hill. Onceava edicin. 1998. Mxico.

- ROBINNS, Comportamiento Organizacional. Editorial Mc Graw Hill.


- VERDERBER, Rudolp F. Comuncate! Thomson Editores. Novena Edicin. 1999. Mxico
TITULO: Tcnicas de trabajo en equipo
AUTORES: Soledad Betel, Fabricio Campion, Maximiliano Massart, Carlos Narvaez,
Carlos Raunich, Lautaro Rodrguez
DOCENTES: Hctor Fainstein y Ricardo Pasik. Ctedra Dr. Hctor Fainstein. Facultad de
Ciencias Econmicas. Universidad de Buenos Aires
TITULO: Liderazgo y comunicacin en la Organizacin Social
AUTORES: Avendao, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996)
Pontificia Universidad de Chile. Direccin de Educacin a distancia. Santiago de Chile.
TITULO: Formacin de equipos
AUTOR: DYER, William G.
Serie del desarrollo Organizacional. Problemas y alternativas 2 edicin.
TITULO: El comportamiento humano en el trabajo.
AUTOR: KEITH, Davis.
Sexta edicin (primera edicin en espaol)
Conceptos & Herramientas de Management Modulo I.R. Motivacin Gustavo Lopez
Espinosa
Anatoma de la Organizacin Santiago Lazzati
No los despida, Motivelos Frank Pacett
La unin hace la fuerza Carmen Lidia Javier Ruiz Management
Motivacin - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas ODEXXIC
1001 formas de motivar a los empleados Bob Nelson
Empowered Teams Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson
La gestin de equipos eficaces Hector N. Fainstein
www.monografias.com
Fuente: B.W. Tuckman, "Developmental Sequences in Small Group", en Psychological
Bulletin, junio de 1965, pp. 384.99. BW. Tuckman y M.C. Jensen, "Stages of Small-Group
Development Revisited", en Group and Organizational Studies. M.F. Maples, "Group
Development: Extending Tuckmans Theory", 1988 en Journal for Specialist in Group Work