Unidad 9

Capacitacin y desarrollo

Existen en muchos pases, y cada vez se refuerza ms, la costumbre de la

certificacin, es decir, del reconocimiento de las competencias laborales...
Con ello se pretende crear confianza en los empleadores respecto a las
competencias de los trabajadores, ofreciendo a stos un reconocimiento
formal".

FERNANDO ARIAS GALICIA

VCTOR HEREDIA ESPINOSA1

Misiones de aprendizaje
La(el) estudiante:
Filosofa

Escudriar algunos puntos de la prctica profesional y los ligar con aspectos

ticos y valorativos, tomando una postura en relacin con los mismos.

Informacin

Analizar algunos datos del pas en relacin con la educacin as como el

modelo AG de capacitacin y lo comparar con las prcticas actuales dentro de
la empresa u organizacin donde labora.

Planeacin y control

Establecer programas de accin para cambiar lo que considere necesario

dentro de su propia capacitacin.

Relaciones interpersonales

Comentar con otros colegas los resultados de sus resultados y reflexiones en

los ejercicios, tratando de llegar a consensos al respecto.

Afectos y tensiones

Tomar una posicin respecto a los temas tratados en el captulo. Indicar si

obtuvo satisfaccin del estudio de este tema.

Seccin 14.11.

Ejercicio 14.1
a) Busque los siguientes ndices en relacin con su regin y pas, as como con
algunos pases latinoamericanos, europeos, Estados Unidos, Canad y Japn:

Analfabetismo.

Promedio de aos de escolaridad en la poblacin.

Porcentaje de la poblacin en estudios superiores o universitarios.

Porcentaje del producto interno bruto dedicado a la educacin.

Porcentaje del producto interno bruto destinado a la investigacin en ciencia y

tecnologa.

(Puede consultar, entre otros documentos, Comisin Econmica para Amrica

Latina y el Caribe, 1995, Panorama social de Amrica Latina, Santiago de Chile, as
como las estadsticas publicadas al respecto por la Organizacin de las Naciones
Unidas. Los censos nacionales constituyen tambin una buena fuente. Vase el
apndice A para poder consultar algunas pginas de la red mundial (WWW) en donde
puede encontrar los datos.)
b) Cules son sus opiniones sobre la calidad de la escolaridad en su regin? Y,
en el pas?
c) Qu conclusiones puede obtener al respecto?
d) Cmo se relaciona la escolaridad con el desarrollo econmico y social de los
pases?
e) Cul es su responsabilidad social como estudiante y como profesionista
respecto a la educacin?
f) En Mxico, lea el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000. Cul es la importancia
y los principales lineamientos respecto a la educacin?
g) Y respecto a la capacitacin?

14.1. IMPORTANCIA DE LA EDUCACIN, LA CAPACITACIN Y EL

DESARROLLO
Pese a todos los esfuerzos realizados por un pas para elevar los niveles
escolares de su poblacin, ser indispensable un afn intenso en este sentido por parte
de las empresas y organizaciones de todo tipo. El desarrollo tecnolgico, la creacin de
nuevos productos y servicios, la transformacin constante de la propia empresa y as
sucesivamente, implican la necesidad de difundir tales cambios.

Ya se mencion que uno de los requerimientos de los profesionistas y de las

empresas y organizaciones es el del aprendizaje continuo. Igualmente, se anot la
necesidad de todas las organizaciones de generar, registrar y difundir el conocimiento.
Estamos en la era de la informacin, quien la posea tendr tambin poder y posibilidad
de sobrevivir.
Tambin se mencion en el captulo 1 que la educacin es un proceso permanente que consiste en dar plena vigencia a las facultades humanas. Si se trata de un
proceso planeado y efectuado en las aulas, se habla de educacin formal (o
escolaridad), mientras las reflexiones, experiencias, ideas, valores, etc. adquiridos en el
trabajo, la calle, la familia y as sucesivamente, se conjugan en la denominada
educacin informal.
El proceso para proporcionar competencias para un trabajo, se denomina
capacitacin (vase captulo 11). En cambio, el proceso para acentuar o adquirir
valores, estilos, trabajo en equipo y otras facetas de la personalidad, se denomina
desarrollo.
Lograr el aprendizaje humano y el de la empresa requiere una planeacin y
preparacin cuidadosas de los pasos a dar, y el camino est preado de dificultades:
retos que ponen a prueba la inventiva, creatividad, dedicacin y carcter; retos que slo
pueden ser superados por personas con la firmeza, la entereza y el profesionalismo
necesarios. Resulta mucho ms fcil dar muchos cursos y nunca preguntarse sobre los
resultados que se estn obteniendo.
Antes de iniciar la imparticin de cursos (o de cualquier otro medio de
transmisin de conocimientos y habilidades), es necesario iniciar un diagnstico de la
propia funcin de capacitacin. Se inicia con el anlisis de cuatro factores
trascendentes:
a) La filosofa de la funcin de capacitacin (y de los funcionarios y capacitados)
dentro de la empresa.
b) La legislacin, las normas y los ordenamientos respectivos.
c) La cultura organizacional.
d) El ambiente de la capacitacin y el desarrollo.

14.2. LA FILOSOFA DE LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO

Aqu es preciso formular, en conjuncin con la Direccin General, la misin de
esta funcin (y como consecuencia, de la divisin, el departamento o como se
denomine dentro de la empresa). Sobra mencionar que esta misin deber estar en
concordancia con la misin de la empresa u organizacin. Un anlisis indispensable se
refiere a las conexiones entre ambas y a la clarificacin de la manera en que la primera
ayuda a la segunda. Desde luego, otro elemento trascendente estriba en el

conocimiento de la cultura organizacional, tema tratado en el captulo respectivo, as

como de la legislacin. Un segundo paso consiste en difundir dicha misin. La prueba
suprema radica en actuar de conformidad con ella en forma cotidiana.
En trminos generales, en las empresas a menudo se encuentran dos tipos de
filosofa: a) proporcionar cursos; b) seguir el proceso delineado ms adelante.
Ejercicio 14.2
a) Entreviste a un responsable del rea de Capacitacin y Desarrollo (la
denominacin puede cambiar de una organizacin a otra) de una empresa
respecto a la misin de esa rea. Puede utilizar el proceso descrito ms
adelante. (Las preguntas para la misin de un puesto o trabajo, del captulo 11,
pueden servir de gua.)
b) Parte de la entrevista debe dedicarse a los valores (vanse los prrafos
siguientes).
c) Comparta con su grupo escolar los resultados de la entrevista.
Adems, debern especificarse, igualmente, las respectivas misiones de los
diversos trabajos contribuyentes a esta funcin o rea: capacitadores, analistas,
etctera.
Otro punto trascendente radica en la especificacin de los valores del rea o
funcin de capacitacin. Los valores, elemento vital de la filosofa, constituyen aquellos
principios de comportamiento declarados y seguidos por la persona, aun cuando
puedan causarle incomodidades o inconveniencias. (Un caso extremo estara indicado
por el hecho de que muchos hroes han ofrendado sus vidas en aras de algunos
valores: libertad, justicia y as sucesivamente.)
Nuevamente, los valores del rea de Capacitacin deben ir en unin con los de
toda la empresa u organizacin. Dos valores trascendentes dentro de esta funcin son,
precisamente, la competitividad y la colaboracin, con los significados apuntados en el
captulo respectivo. Ya antes se insisti en las ventajas de hacer explcitos tanto los
valores como la misin.
Como se mencion antes, la misin y los valores de la organizacin deben
formar parte de la induccin de todo el personal a la empresa u organizacin y, por
tanto, pueden formar parte de los planes generales de Capacitacin y Desarrollo.
Otro aspecto importante es el relativo a la formacin constante de los propios
capacitadores.

14.3. LA LEGISLACIN Y LAS NORMAS

Parecera perogrullada insistir en el anlisis de la legislacin y los ordenamientos

respecto a la capacitacin. Sin embargo, es vital mencionarlos aqu porque deberan

formar parte de la capacitacin de los capacitadores, as como de la legislacin laboral
vigente. En Mxico, los artculos 153a y subsiguientes de la Ley Federal del Trabajo se
refieren a la capacitacin. En Colombia, la Ley 50, de 1990, incluye los mandamientos
respectivos.
Ejercicio 14.3
a) Consulte la legislacin laboral respecto a la capacitacin y haga un esquema
de la misma. En Mxico, consulte el artculo 153a e indique los objetivos de la
capacitacin.
b) Exponga el resumen y sus conclusiones, as como sus opiniones al respecto.
c) Entreviste a un responsable del rea de Capacitacin en una empresa
respecto a sus opiniones sobre la legislacin relativa.
Si bien no tiene un carcter obligatorio para las empresas y organizaciones, la
certificacin mediante el ISO-9000 y sus derivados implica una serie de lineamientos
importantes a seguir si una empresa u organizacin est interesada en conseguir dicha
certificacin internacional de calidad.

Ejercicio 14.4
a) Qu es el (SO-9000?, el 9002? y el 9014?
b) Cul es su importancia para las empresas y las organizaciones?
c) Cules son los lineamientos del ISO en materia de capacitacin?

14.4. AMBIENTE DE LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO

Resulta imprescindible conocer el "hbitat profesional" de la capacitacin:
asociaciones profesionales (por ejemplo, en Mxico, existe la Asociacin Mexicana de
Capacitacin de Personal, A. C.; Correo electrnico amecap@df1.-telmex.net.mx y
pgina en Internet: www.amecap.com.mx.). Igualmente, existe la Federacin
Iberoamericana de Capacitacin y Desarrollo; FIACYD (vase el listado de los
representantes regionales al final del captulo). Es importante conocer las
publicaciones, los consultores relevantes (y las razones para ser considerados as), las
reuniones y congresos (nacionales e internacionales), los grupos de intercambio, los
promedios de honorarios, etc. La ventaja radica en la posibilidad de poder buscar apoyo
en caso necesario.
Ejercicio 14.5
a) En su regin, existe una asociacin aglutinadora de los profesionales de la
capacitacin? Cul es?

b) Indague sobre la misin, los lineamientos, las reuniones peridicas, los

congresos, etc. organizados por dicha asociacin.
c) Exponga sus resultados ante el grupo escolar.
Estos elementos constituyen el marco de referencia dentro del cual operar el
rea de Capacitacin dentro de la empresa u organizacin. En otras palabras, el
sistema interno de capacitacin estar fundamentado en estos pilares. La ventaja de
conocerlos radica en disminuir las posibilidades de incongruencia entre el rea de
Capacitacin y las dems dentro de la empresa.
Por otra parte, es imprescindible conocer el ambiente cultural en el cual est
inmersa la organizacin pues presenta rasgos trascendentes para la formacin del
capital humano. As, por ejemplo, en sendas investigaciones, en Mxico (Mertens,
1997), y en Colombia (Guterman, 1997) entre empresas dedicadas al ramo
metalmecnico y al de alimentos, se encontr que las mayores dificultades para llegar a
la "calificacin de la mano de obra" eran, entre otras: dificultad para asumir
responsabilidades y tener iniciativas, deficiente capacidad de abstraccin, dificultad
para leer o escribir, deficiente capacidad de expresin, etc. Naturalmente, estos
aspectos deben ser contemplados al momento de preparar los programas y materiales
para la capacitacin.
Los aspectos demogrficos y los referentes a los mercados de trabajo tienen
influencia tambin sobre los planes de capacitacin. En algunas zonas y ocupaciones,
por ejemplo, los ndices de rotacin (vase captulo 22), son elevados, lo cual implica
mayor atencin a las polticas de administracin del capital humano.

14.5. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Ya se ha dado un tratamiento amplio a este tema en el captulo 8, por lo cual no
se repetir aqu. Slo se har referencia a algunos puntos importantes para la
capacitacin y el desarrollo.
Tambin antes, en el captulo 4, se enfatiz en la interdependencia de todas las
funciones referentes al capital humano. As, no es posible separar la seleccin de la
capacitacin o la remuneracin, como sucede con frecuencia en las organizaciones.
Aqu slo se seala la ntima conexin que debe existir entre la capacitacin y el
desarrollo y la paga. A este respecto, Guterman (1997), en un anlisis de la
capacitacin en empresas colombianas metalmecnicas y de alimentos seala:
Otro elemento que ha desestimulado la capacitacin por parte de los trabajadores ha sido la percepcin de que sta beneficia bsicamente a la empresa porque
la mayor polivalencia y las ms amplias destrezas adquiridas por el trabajador no se
traducen en aumentos salariales. El trabajo polivalente ha conllevado una reduccin en
el nmero de categoras salariales debido a que los trabajadores son ahora ms aptos
para realizar diversos oficios y tareas y la igualacin de los salarios se ha efectuado por
los estndares ms bajos, por lo que las mayores habilidades y responsabilidades no

se compensan con aumentos salariales sino con bonificaciones, sistema que los
trabajadores no aprueban. Los trabajadores perciben entonces la capacitacin como
una forma de adquirir mayores responsabilidades sin ninguna contraprestacin.
En este sentido, algunas empresas incluyen un porcentaje adicional de la
remuneracin por las habilidades y conocimientos adquiridos, aun cuando no se utilicen
en un momento dado (vase captulo 15).

14.6. EL PROCESO DE LA CAPACITACIN

Ya se coment anteriormente la funcin de Capacitacin dentro de las empresas
y organizaciones, para cumplir cabalmente con su misin, no consiste nicamente en
proporcionar cursos y ms cursos. Por el contrario, consiste en un proceso constante,
compuesto por varias etapas.
Imagine al proceso como un collar de perlas: si se revienta el hilo que las
conjunta, los elementos constitutivos pierden su arquitectura y se dispersan. Tambin
es un sistema: los cambios experimentados en una de las partes integrantes van a
mostrar repercusiones en todas las dems.
Aunque en seguida se describen, en trminos generales, las diversas etapas del
proceso AG (impulsado por el autor desde fines de la dcada de los setenta), tenga
el(la) lector(a) en mente que la diferenciacin entre los diversos ingredientes es ms un
subterfugio explicativo que una realidad. Puede verse la figura 14.1 para contemplar el
proceso completo (fue tomada de Arias Galicia, F., 1994b). El proceso administrativo
total (diferente del tradicional, pues en el primero se incluyen otros elementos
adicionales y muy especialmente el diagnstico y la causacin, como se indic en el
captulo 10) debe aplicarse a la gran mayora de las actividades trascendentales en las
organizaciones. Se usa aqu en cuanto a la capacitacin. Es pertinente aclarar tambin
que los pasos enunciados no siempre tienen una misma secuencia rgida; en algunas
circunstancias alguno puede cambiar su posicin en el proceso, adems de que en
otros casos algunas etapas pueden y deben efectuarse al unsono.
En trminos generales, el proceso constituye un ejemplo del sistema de diagnsticointervencin-evaluacin; es decir, de un procedimiento para detectar

Figura 14.1. Sistema AG de capacitacin para la excelencia.

problemas y sus posibles causas como paso inicial, para resolverlo mediante la
manipulacin de las posibles causas y, por ltimo, para determinar si la dificultad se
solvent y si ocurri gracias a (o independientemente o a pesar de) las actividades

emprendidas.
14.6.1. Situacin deseada y situacin real
Aqu el interrogante bsico es: qu se desea o es necesario cambiar? Elevar la
calidad de la vida, incrementar la productividad, disminuir el desperdicio (de: talentos,
tiempo, materia prima, actividades, etc.), propiciar ciertos comportamientos, bajar los
costos o los ndices de accidentes, adquirir mayores competencias en las funciones
productivas, entre otras posibilidades, se convierten en blancos hacia los cuales dirigir
la mira. Obviamente, es indispensable apreciar o medir objetivamente el estado real de
estos aspectos, para lo cual se emplean diversos indicadores, instrumentos y
procedimientos. Es preciso enfatizar en que si se carece de una medicin o una
clasificacin objetivas de la situacin actual ser imposible determinar despus si las
actividades desplegadas condujeron a mejorar (o a empeorar) dicha situacin.
La estimacin de la situacin real se obtiene de dos fuentes principales (adems
de los ndices de desperdicios, accidentes, productividad, calidad, etc., en el caso de
manufactura de artculos, o de quejas, nmero de clientes atendidos, y as
sucesivamente, en el caso de los servicios): el perfil del candidato (vase captulo 11),
en el caso de la seleccin de personal y de la evaluacin del desempeo, si las
personas ya estn laborando en la empresa.
Ejercicio 14.6
a) Vaya al captulo 12 y vea el caso del candidato, seor X. Si decidi contratarlo, en qu aspectos lo capacitara?
b) Explique las razones por las cuales ante un cambio se requiere proporcionar
capacitacin a las personas. Qu puede ocurrir en caso de no darla?
Para poder determinar la situacin actual o real en la cual nos encontramos, es
preciso establecer tambin la situacin a la cual se aspira o, si se prefiere emplear otro
trmino, las metas a lograr, las cuales, intil resulta mencionarlo, deben estar
expresadas tambin en forma cuantificable (si se trata de aspectos cuantitativos) o
clasificable (en caso de facetas cualitativas) o ambas. La situacin deseada puede
verse como el perfil de alto desempeo (incluyendo la misin del trabajo, los estndares
y as sucesivamente), el cual va a contribuir a la competitividad (vase captulo 11).
La diferencia, en caso de existir, entre la situacin ideal (o perfil de alto
desempeo) y la actual, se denomina una necesidad (vase fig. 14.2). Puede hablarse
tambin de deficiencia. Igualmente, en la medida en la cual exista proximidad entre
ambas situaciones, se incrementar la calidad de la situacin actual. Entonces, la
calidad se entiende aqu como el grado de aproximacin de la situacin real o actual
con la deseada.

Figura 14.2. Relacin entre la situacin deseada y la situacin real para detectar
necesidades.
Definir y medir la diferencia entre la situacin deseada y la real resulta ms
complejo de lo aparente a primera vista. Puede requerir la construccin de
instrumentos, con las caractersticas necesarias (confiabilidad, validez y
estandarizacin) ya mencionadas en el captulo 12. Un tratamiento ms amplio del tema
de construccin de instrumentos se encuentra en Arias Galicia (1999).
Ejercicio 14.7
a) En la entrevista al responsable del rea de Capacitacin de una empresa,
incluya una pregunta semejante a: "Se determina en todos los casos la
situacin deseada y la real? Por qu"
b) Cules pueden ser las consecuencias de lo anterior? Converse al respecto
con algunos colegas y determine si existen acuerdos o diferencias en este punto.
Antes de continuar con el hilo de la explicacin referente al proceso, es preciso
insistir en que la adecuada deteccin de necesidades de capacitacin constituye el
taln de Aquiles en la formacin del capital humano. Para lograr la deteccin de
necesidades (aunque todava no necesariamente de capacitacin), se compara el perfil
de alto desempeo (vase el captulo referente) y el perfil del candidato (en el caso de
la seleccin externa) o la evaluacin del desempeo (vase el captulo respectivo) si la
persona ya se encuentra laborando dentro de la empresa.
No obstante, con mucha frecuencia se confunde dar cursos con capacitar, lo cual
no es necesariamente lo mismo: en una organizacin pueden darse miles de cursos sin
incrementar las competencias de las personas.
Aqu vale reproducir las palabras de Geller y Ramos Zincke (1997), quienes
describen as la situacin de la capacitacin en empresas del ramo metal
mecnico en Chile:
Alrededor del 60 % de los establecimientos sealan como uno de sus problemas
importantes las dificultades para orientar la capacitacin hacia los requerimientos

tcnicos y organizacionales de la empresa de manera de responder a ellos.

Esto est fuertemente asociado a la precariedad o simplemente ausencia de
procedimientos sistemticos de deteccin de necesidades. Tampoco se cuenta, en
general, con evaluaciones de los resultados de la capacitacin entregada. Se tiene
solamente la apreciacin intuitiva de sus efectos favorables...
Con tal estado de cosas, en muchas ocasiones ocurre que ciertas funciones
secundarias de la capacitacin se convierten en primarias. Se usan los cursos como
premios para algunos trabajadores; se enfoca buena parte de la capacitacin hacia los
mandos superiores o personal administrativo que est ms comprometido con la
empresa, como recompensa o garanta por su lealtad (y) en reciprocidad a ella.
Desde luego, este panorama, de acuerdo con la observacin personal, se repite
constantemente en muchas organizaciones en Iberoamrica.
Volviendo a la deteccin de necesidades, es preciso sealar que existen ocasiones en las cuales la necesidad de capacitacin es evidente y no es necesario
efectuar los pasos previos (se habla, entonces, de necesidades manifiestas):

Cambios en la tecnologa. Por ejemplo, Lara Rivero (1998) analiza la forma en la

cual la tecnologa tuvo repercusiones en la formacin en dos empresas
fabricantes de televisores a color en la ciudad fronteriza de Tijuana (Mxico).

Cambios en los procedimientos.

Ascensos o movimientos laterales del personal.

Contratacin de nuevos miembros de la empresa u organizacin.

Adquisicin de nuevas habilidades para desempear otros puestos en caso

necesario (multihabilidades). (Por ejemplo, en una investigacin en tres ciudades
del norte de Mxico, Carrillo e Ibez, 1993, dicen: "La prctica de la
multicalificacin [conocimiento de diferentes actividades] tambin se encuentra
muy difundida ya que las medidas de participacin del personal directo se
encuentra muy difundida.")

Cambio de cultura organizacional.

En los casos enlistados resulta imprescindible la formacin para las personas

involucradas. Desde un principio se conoce la existencia de una necesidad de
capacitacin.
Volviendo a la situacin en que la necesidad no es evidente, una vez detectada la
necesidad, o sea la diferencia entre la situacin real y la deseada, tenemos un
problema: qu podemos hacer para eliminar la brecha encontrada entre ambas
situaciones?

14.6.2. Anlisis de opciones

As pues, el paso siguiente es el examen de soluciones aplicables lo cual debe
incluir las consecuencias dables de cada alternativa as como sus costos en dinero,
esfuerzo, tiempo, etc. Esta etapa constituye la bsqueda de posibles factores causales
para lograr un cambio en la situacin real. Desde luego, una (que no nica) de las
alternativas factibles es la capacitacin; pero pueden existir otras: estructura,
remuneracin, tecnologa, falta de habilidades o de motivacin de las personas
involucradas, etctera.
Comnmente se dice que pueden existir tres posibilidades por las cuales la
persona no acta conforme a lo esperado:

No puede. El problema, entonces, radica en una seleccin defectuosa de

personal.

No sabe. Aqu la solucin s es la capacitacin.

No quiere. La dificultad se localiza en el campo de la motivacin, las actitudes y

los valores.

En este punto es imprescindible emplear un enfoque sistmico (vase el captulo

respectivo) para visualizar la organizacin, sobre todo en la exploracin de
consecuencias indeseables.
Un equipo interdisciplinario constituye un recurso inapreciable para esta labor.
En la pesquisa para listar las diversas opciones es importante recurrir tambin a las
revistas tcnicas as como la experiencia de otras personas para enriquecer las
perspectivas mas no para tomar como dogma lo recabado. Recurdese un aspecto
trascendente: de acuerdo con las tendencias actuales, el rea de capacitacin brinda
apoyo a las reas sustantivas encargadas del proceso de produccin o servicio, por
tanto, los directivos y supervisores (o asesores internos de los equipos autnomos)
tienen un papel primordial en este anlisis.
Un punto merece especial anlisis: cmo se justifica de manera lgica y
coherente la conexin entre cada opcin de solucin y la necesidad en cuestin?, de
dnde sale la idea de que cada uno de dichos factores causales (se entiende aqu por
tales, aquellos agentes posiblemente conectados con el problema de una manera
inmediata, sin entrar a las discusiones filosficas sobre la causalidad) puede constituir
una solucin al problema a resolver? Las diversas teoras (es decir, el conjunto de
conceptos, hechos y leyes) son imprescindibles auxiliares para responder a estas
preguntas. La prctica deber sustentarse en una buena teora para ser ms efectiva.
As, el anlisis de los posibles factores causales del cambio deseado en la
situacin actual es absolutamente indispensable antes de enfrascarse en la capacitacin si es que van a hacerse las cosas de acuerdo con un pensamiento racional y si
se desea incrementar la productividad y competitividad.

Los dos pasos anteriores constituyen la fase de diagnstico de necesidades, que

pueden ser o no de capacitacin tambin.
Ejercicio 14.8
a) Para la entrevista con el responsable del rea de Capacitacin: En su
empresa u organizacin, al intentar detectar necesidades de capacitacin, se
analizan los diversos agentes posibles de la brecha entre la situacin deseada y
la real? Por qu?
b) Mencione algunas posibles derivaciones de lo anterior. Comntelas con sus
compaeros de la escuela. Vea si pueden llegar a algunas conclusiones.
c) Que har como profesionista respecto a la respuesta al inciso a) de este
ejercicio? Planee sus acciones.
14.6.3. Establecimiento de misiones de aprendizaje
Si se especifica que la capacitacin es una alternativa con probabilidades de
xito; es decir, si ya se determinaron las necesidades de capacitacin, el siguiente paso
a dar es la determinacin de misiones de aprendizaje en las diferentes esferas del
trabajo (vase captulo 11). Si la carencia de capacitacin parece no ser la responsable
de la situacin actual la solucin debe buscarse en otra parte.
En el proceso de capacitacin y desarrollo, las misiones de aprendizaje, que se
desprenden inmediatamente de las competencias (o sea, los comportamientos
observables especificados en cada puesto tipo o trabajo, como se mencion en el
captulo respectivo al perfil de alto desempeo) se clasifican en seis esferas.
Ejercicio 14.9. Vaya al captulo 11 y recuerde las seis esferas.
Una ventaja de esta catalogacin es propiciar acciones adecuadas para resolver
el problema en cuestin. En muchos casos, por ejemplo, se requiere elevar la
motivacin de las personas y/o integrar grupos de trabajo; para ello se decide darles un
seminario de elementos conceptuales (es decir, informacin) explicando las teoras de
la motivacin y de los grupos pequeos, en vez de disear reuniones con actividades
propias para la finalidad perseguida. He visto cursos conceptuales, tradicionales,
cuando se trata de mejorar el manejo de objetos, en lugar de utilizar, pongamos por
caso, el mtodo de adiestramiento dosificado para operaciones manuales, diseado por
el psiclogo Jaime Garca Mndez, que tiene una eficiencia de ms de 90 (Garca
Mndez, 1996).
La ventaja de contar con misiones de aprendizaje para la capacitacin radica en
la posibilidad de poder evaluar ste. Se convierten as en competencias por lograr
mediante la capacitacin o la educacin (sobre este ltimo punto, vase a Argelles,
1996). Una ventaja radica en el conocimiento, por parte de capacitandos y
capacitadores, de los comportamientos esperados al finalizar el proceso y de la relacin

de ste con el perfil de alto desempeo. Adems, dichas misiones facilitan la

elaboracin de los programas de capacitacin en forma congruente con los principios
de la educacin de adultos, amn de que deben prepararse conforme a los
requerimientos organizacionales y legales.
Ejercicio 14.10
a) En sus das escolares, todos los profesores, al inicio del curso, aclararon
cules eran los objetivos del mismo y cmo el aprendizaje de esa asignatura se
relacionaba con la profesin? Cules fueron algunas de las consecuencias?
b) Para la entrevista con el responsable del rea de Capacitacin: "En su
empresa u organizacin, se establecen los objetivos de capacitacin, antes de
iniciar sta? Se clasifican en las esferas antes mencionadas?"
c) Qu acciones va a emprender a este respecto como profesionista? Estructure un plan de accin.
d) Seale algunas de las secuelas posibles del proceder anterior. Dialogue con
algunos colegas y defina sus acuerdos y desacuerdos.
14.6.4. Proyecto de programa
Con base en las misiones de aprendizaje que se redactaron en la etapa anterior
slo en forma general, se elabora un primer proyecto del contenido del curso. Se
especificarn los temas y las misiones de aprendizaje particulares de cada uno.
Un aspecto es trascendente aqu: a partir de las competencias requeridas en
cada puesto tipo o trabajo, es preciso deducir las habilidades, los conocimientos y los
valores necesarios para desempear con calidad las operaciones o funciones
necesarias en el trabajo. En gran medida, dichos elementos (habilidades,
conocimientos y valores), as como la complejidad de los mismos dentro de cada
esfera, constituirn el contenido de la capacitacin. Si se trata de los estilos de
personalidad adecuados al trabajo, entonces estaremos ante un evento de desarrollo.
Debe incluirse, adems, una estimacin de la duracin del evento.
Ejercicio 14.11
a) Para la entrevista: "Se toman en consideracin las misiones de aprendizaje
en la elaboracin de programas de capacitacin en su empresa u organizacin?"
b) Describa algunos de los posibles efectos de lo anterior. Conferencie con
algunos otros capacitadores y analice los puntos en los cuales coinciden y en los
cuales discrepan.
14.6.5. Estimacin de recursos

Tomando como punto de partida el proyecto del inciso previo, se realiza una
apreciacin de los elementos requeridos para la capacitacin. Entre ellos se cuentan:
presupuesto, instalaciones, materiales, aparatos, etc. Las finalidades de este paso son
dobles:
a) Fijar un presupuesto para el evento de capacitacin, a fin de planear y evaluar
ms adecuadamente.
b) Propiciar el establecimiento del incremento mnimo necesario en la
productividad para recuperar el monto de la capacitacin.
Ejercicio 14.12.
a) Para la entrevista: "Se efecta una estimacin de los recursos nece
sarios, en su empresa u organizacin, para dar la capacitacin?"
b) Para la entrevista: "En su empresa u organizacin, se establece un
presupuesto para cada curso?"
c) En caso de respuesta negativa a alguno de los incisos anteriores, cules
pueden ser las secuelas?
d) Qu har al respecto como profesionista? Escriba su plan de trabajo.
14.6.6. Determinacin del punto de equilibrio
Recordemos el concepto de punto de equilibrio: es aquella situacin en la cual
los beneficios son iguales a los costos o, si se prefiere, es la situacin en la cual no se
pierde ni se gana. La importancia radica en establecer, como un subproducto del
proceso, el incremento necesario en la productividad para cubrir los costos de la
capacitacin. En otras palabras, en cunto es necesario cambiar la situacin actual
para recuperar el desembolso en capacitacin?
Aqu debe tomarse una decisin: debo o no invertir en capacitacin? No
obstante, la respuesta est relacionada con la estimacin de la mejora requerida en la
situacin actual (productividad, desperdicios, etc.). Por tanto, conociendo este aumento
podemos estimar si es posible o no en las circunstancias dadas. Si la decisin es
afirmativa, entonces tenemos automticamente una meta mnima para lograr. Se
obtiene tambin un presupuesto financiero de costos (vase a Arias Galicia, 1994b, si
se desea profundizar en un procedimiento para establecer el punto de equilibrio).
En caso contrario, decidimos permanecer con la falla (o sea la diferencia entre la
situacin real y la deseada) con base en un anlisis racional y conociendo que no es
posible alcanzar el cambio o que lograrlo resulta ms costoso en relacin al posible
beneficio.

Ejercicio 14.13
a) Para la entrevista con un funcionario del rea de Capacitacin, puede
formularse la pregunta: "En su empresa u organizacin, se estima el grado en
el cual debe incrementarse la productividad para cubrir los costos de cada curso,
es decir, se efecta una estimacin del punto de equilibrio para cada curso?
Por qu?"
b) Enliste los posibles efectos de esta carencia y comntelos con otros
compaeros de su grupo.
c) Qu har al respecto como profesionista? En caso dado, detalle su programa
de actividades.
14.6.7. Elaboracin de programas y materiales
Conocidas las misiones de aprendizaje generales y tomada la decisin de
continuar adelante, con base en el inciso anterior, se disean los programas
respectivos. Aspectos sobresalientes para tener en consideracin son:

La esfera del trabajo al cual estn dirigidos y la categora dentro de la misma.

Los antecedentes de los capacitandos: diagnstico de su situacin actual,

conocimientos previos, nivel escolar que poseen, etc. Un aspecto
frecuentemente descuidado en este punto es el relativo a los estilos de
aprendizaje as como a su personalidad. Por ejemplo, una investigacin en
Mxico indic que el xito para terminar unos cursos de capacitacin en
computadora estaba asociado con los estilos de personalidad. El grupo que los
termin era ms introvertido, ms independiente y manifestaba menos ansiedad
(Arias Galicia y Ancheyta Guilln, 1990).

El tiempo y la poca disponibles.

Estrategia educativa adecuada al personal a capacitar.

Principios de la educacin de adultos.

Requerimientos organizacionales y legales.

Si se desea mayor informacin sobre estos temas, consltese a Arias Galicia y

Pantoja Snchez (1996).
Ejercicio 14.14
a) Para la entrevista: "En la elaboracin de los programas de capacitacin, en su
empresa u organizacin, se incluyen los puntos mencionados anteriormente?
Por qu?"

b) Explique algunas consecuencias posibles de su respuesta anterior y converse

sobre stas con sus compaeros del grupo escolar.
c) Qu se propone hacer en este punto como profesionista? Defina un
programa de pasos a seguir.
14.6.8. Diseo de procedimientos para determinar la **causacin**
Como se mencion anteriormente, la capacitacin puede ser un medio para
resolver problemas. Ahora bien, a fin de utilizar mejor los recursos de la empresa u
organizacin, necesario es determinar, despus de efectuadas las acciones de
capacitacin, dos aspectos importantes:
a) Se dio el cambio requerido? Es decir, se resolvi el problema? El lector ya
habr identificado aqu la etapa de control, dentro del proceso administrativo
tradicional.
b) En caso de que se haya dado el cambio, se debi a la capacitacin? Dicho
de otra manera, la accin de capacitacin constituye el factor causal del
cambio?
Evidentemente, si la respuesta es negativa, se aprovecharn mejor los recursos
olvidndose de la capacitacin y dirigiendo la atencin a los que parecen ser los
verdaderos determinantes de haber cerrado la brecha entre situacin deseada y
situacin real. La respuesta a este interrogante constituye, igualmente, la posibilidad de
que la empresa u organizacin aprendan a partir le sus propias acciones.
Se insiste en que la metodologa para determinar la ***causacin** debe ser
:lanada adecuadamente, por lo que antes de iniciar las actividades de capacitacin es
preciso haber diseado los procedimientos a seguir al respecto. Es por ello que esta
etapa se coloca a estas alturas del proceso, si bien puede darse en forma paralela al
paso anterior. Lo verdaderamente trascendente es tener en mente la adjudicacin del
cambio a la capacitacin. En caso de no planearse correctamente o de pasar por alto
esta etapa, no estaremos en posibilidad de evaluar los resultados.
Con cierta frecuencia algunas organizaciones me piden ayuda para valorar las
consecuencias de la capacitacin despus de haberla impartido, lo cual en la mayora
de los casos resulta imposible. Debemos pensar en la evaluacin de los resultados
antes de la consumacin de los hechos.
Recurdese: en un captulo anterior se trat el proceso administrativo total, el
cual, a diferencia del tradicional, se examina sobre los posibles factores causales del
cambio, de existir ste.
En trminos generales, para responder a esta pregunta deben emplearse los
mtodos adecuados de comparacin. (Consltese a Arias Galicia, 1999a, para un
tratamiento ms amplio de los diseos de comparacin.)

Ejercicio 14.15
a) Para la entrevista: "Se tasan los cambios o la inmovilidad de la situacin real
despus de impartida la capacitacin en su empresa u organizacin? Explique."
b) Cules seran algunas posibles derivaciones de lo anterior? Comente con
sus compaeros de clase y analice sus puntos de vista.
c) Para la entrevista con el funcionario de capacitacin de una empresa: "Se
emplea alguna metodologa para apreciar si los cambios se de bieron a la
capacitacin o si se dieron independientemente o a pesar de sta? Describa
dicha metodologa."
d) Describa algunas consecuencias posibles de lo anterior, para la em presa y
para las funciones de capacitacin.
e) Qu har como profesionista al respecto? Escriba un plan.
14.6.9. Seleccin de candidatos para el proceso
En Mxico, la legislacin ordena que se establezca en los planes de capacitacin
el mtodo para seleccionar a las personas a quienes se impartir. Creo adivinar el
deseo del legislador de garantizar el acceso de todo el personal a la capacitacin, sin
discriminacin de sexo, edad, nivel jerrquico y otros elementos de juicio: bien por ello!
Sin embargo, esta seleccin, desde un punto de vista eminentemente prctico,
presenta varias connotaciones importantes. Por un lado, este punto est ligado
estrechamente a la determinacin de la **causacin**, mencionada anteriormente. Si se
escogen personas que no sean comparables con otras a quienes no se ha dado
capacitacin, se entorpece la adjudicacin del cambio al influjo de esta formacin de las
personas. Por otro lado, dar capacitacin a unos y no a otros puede herir
susceptibilidades que acarreen otros efectos indeseables. As pues, una planeacin
cuidadosa y la ponderacin de las posibles consecuencias de los diversos mtodos de
seleccin revisten una enorme trascendencia.
Es preciso aclarar que al hablar de seleccin de candidatos debe entenderse
restringida a los que necesitan la capacitacin.
Ejercicio 14.16
a) Para la entrevista: "En su empresa u organizacin, cmo se seleccionan los
candidatos para la capacitacin?"
b) Para la entrevista: "En su empresa u organizacin, se determinan las
necesidades individuales de capacitacin con base en un anlisis de puestos (en
cualesquiera de sus modalidades), al perfil de competitividad y una evaluacin
del desempeo (en cualquiera de sus modos)? Por qu?" 0 bien: "Se

distribuye o publica un listado de cursos para ver quines se inscriben?"

c) El ltimo procedimiento citado, constituye verdaderamente una deteccin de
necesidades? Comente con otros compaeros y llegue a conclusiones.
d) Cules pasos dar para corregir esa carencia, en caso necesario, como
profesionista? Planee los pasos requeridos.
14.6.10. Imparticin
El lector aguzado, como es, habr cado en cuenta de que todo lo anterior
constituye la etapa de planeacin si nos referimos al proceso administrativo tradicional.
Todo ha sido tomar decisiones por anticipado, previendo las consecuencias de ellas,
tomando como punto de referencia la imparticin del curso o seminario.
Llega pues, el momento de dejar el paso a la accin, de dar vida a los planes.
14.6.11. Evaluacin
En el proceso administrativo tradicional, despus de la accin llega la etapa de
control, que se ha reducido a verificar si se lograron o no las misiones marcadas, es
decir, si se resolvi el problema detectado. Empero, ningn tratadista del proceso
administrativo, hasta donde conozco, incluye el otro punto, capital de suyo como se ha
explicado antes: conocido el hecho de que s se lograron los objetivos, se debi a las
actividades desplegadas y los recursos empleados? O bien, se lograron los objetivos a
pesar de esas actividades y recursos, o en forma independiente de ellos? Esta etapa de
evaluacin debe darse, en la realidad, despus de las acciones; pero se planea con
anterioridad, como ya qued asentado antes. Es la etapa de la evaluacin completa de
la capacitacin, es la hora de la verdad. Insisto en que se requiere mucha valenta para
emprender los esfuerzos necesarios para llevar a cabo la valuacin integral pues
pudiese resultar que la capacitacin no aporta gran cosa a la empresa u organizacin.
Un ejemplo de evaluacin est dado por Mertens y Wilde (1995), como parte de
un estudio efectuado en seis pases de Amrica Latina, en el cual se compara un grupo
de 31 empresas dinmicas (segn 21 indicadores de productividad y programas
innovadores aplicados en tecnologa y organizacin) con otro grupo de 55 empresas
menos dinmicas. Encontraron un porcentaje significativamente superior (74 %) de
trabajadores capacitados en las primeras, comparadas con las segundas (57 %). Este
dato result cierto tambin para los supervisores: 77 % y 58 %, respectivamente. Los
sindicalistas participantes en la investigacin sealaron una mayor diversidad de temas
en las primeras empresas, en comparacin con las segundas, en donde se prest
atencin slo a los aspectos "... estrictamente apegados a los contenidos tcnicos del
puesto de trabajo".
Ya antes, en el inciso correspondiente a la deteccin de necesidades, se
mencion una investigacin efectuada por Geller y Ramos Zincke (1997) entre
empresas del ramo metalmecnico en Chile. Retomemos una transcripcin presentada

ah: "Tampoco se cuenta, en general, con evaluaciones de la capacitacin entregada.

Se tiene solamente la apreciacin intuitiva de sus efectos favorables." Con esta
expresin se refuerzan las aseveraciones formuladas prrafos atrs. No obstante, y
pese a las dificultades mencionadas por estos investigadores y mencionadas en dicho
inciso, encontraron que la capacitacin estaba significativamente asociada con la
productividad total de las empresas de ese ramo: de los trabajadores (r = 0.51, p <
0.05) y de los gerentes y supervisores (r = 0.47, p < 0.05).
De acuerdo con los resultados anteriores slo puede hablarse de una asociacin
entre la productividad y el dinamismo o la productividad de las empresas, por una parte,
y la capacitacin, por la otra. No pueden establecerse relaciones causales en el sentido
de que la capacitacin propicia la productividad pues pudiera ser cierta la relacin
inversa: como las empresas son productivas pueden dedicar ms recursos a la
capacitacin. Investigaciones ms detenidas debern intentar resolver esta
interrogante.
Aspecto importante aqu es el estudio del beneficio/costo de la capacitacin, que
en trminos generales no se efecta. Por ejemplo, en tres investigaciones sobre la
temtica de la capacitacin, Arias y Heredia (1983, 1984, 1986), encontraron que
menos de 25 % de las empresas respondientes afirmaron efectuar este tipo de anlisis.
Sin embargo, este es un punto vital dentro del proceso de capacitacin.
As pues, los diversos elementos antes descritos dan una panormica general
del proceso de capacitacin. Ahora es necesario establecer ciertas premisas sobre las
cuales est construido, o sea, su filosofa.
Ejercicio 14.17
a) Para la entrevista con el responsable de la capacitacin en una empresa: "Se
utiliza el anlisis de beneficio/costo de la capacitacin en su empresa u
organizacin? Razones? Posibles consecuencias?"
b) La determinacin del ndice de beneficio/costo de la capacitacin, debera
formar parte del cdigo de tica de los capacitadores y directivos?Fundamente
su respuesta y comntela con otros compaeros.
c) Cules podran ser algunas de las consecuencias organizacionales y
sociales de lo anterior? Dialogue con varios compaeros al respecto. d) Para la
entrevista: "Se determina en qu grado contribuy (si acaso) la capacitacin a
elevar la productividad en su empresa u organiza cin? Cules pueden ser
algunas de las razones?"
e) Enumere algunos posibles resultados de esa carencia, en su caso. Platique
sobre este punto con otros colegas.
f) Dicha determinacin, debera agregarse al cdigo de tica de los ca
pacitadores y los directivos? Proporcione las bases de su respuesta y

comprelas con las de otros colegas.

g) Qu pasos emprender para corregir lo necesario en relacin con los
puntos anteriores como profesionista? Formule el plan respectivo.
Un aspecto fundamental aqu radica en la fijacin de metas ms ambiciosas una
vez lograda la situacin deseada. Se dar, as, pbulo a la mejora constante, uno de
los aspectos trascendentes de la competitividad.

14.7.
PRINCIPIOS
CAPACITACIN

FUNDAMENTALES

DEL

PROCESO

DE

1. Los responsables de las reas (jefes, en la terminologa antigua), por estar en

contacto directo con el personal y tener la responsabilidad de lograr ciertos
objetivos, estn en mejor posicin para:
a) Establecer las competencias o los comportamientos necesarios en los trabajos
tipo; o sea, para disear el perfil de alto desempeo.
b) Observar cotidianamente dichos comportamientos.
c) Detectar las necesidades de capacitacin.
d) Determinar los cambios en el comportamiento posteriores a la capacitacin.
En otras palabras, el responsable del rea de Capacitacin se convierte en un
asesor de las reas sustantivas encargadas del proceso de fabricacin de
artculos o de prestacin de servicios.
En esta accin pueden participar tambin los propios trabajadores. (vase
captulo 11).
2. La elevacin de la competitividad de la empresa constituye una obligacin de
todos; pero, en especial, de los directivos. Por tanto, en la medida que la
capacitacin contribuya a ello, recae tambin bajo su cargo.
3. Aun cuando sea de manera implcita, puede decirse que todos los responsables tienen en mente un modelo de lo que esperan de sus colaboradores.
4. La tarea del responsable del rea de Capacitacin, entonces, es apoyar a los
directivos y supervisores principalmente en:
a) Sistematizar, clasificar y dar forma explcita a dichos modelos para llegar a un
perfil de alto desempeo, segn la metodologa tratada en el captulo 11.
b) Procesar la informacin.

c) Establecer programas de capacitacin con base en las necesidades.

d) Facilitar el cambio en los comportamientos, mediante los recursos y
procedimientos didcticos adecuados.
e) Evaluar los resultados de la capacitacin, incluyendo el anlisis de
beneficio/costo, de acuerdo con los procedimientos explicados pos teriormente.
5. No existen formas rpidas, sencillas e infalibles (mgicas) de lograr todo lo
anterior. Cualquier mtodo, para lograr buenos resultados, requiere esfuerzo,
dedicacin y tiempo. Si bien la inversin inicial en recursos de todo tipo puede
parecer cuantiosa, las actividades futuras se facilitan una vez establecidos los
procedimientos.
6. El proceso, tal como ha sido descrito, para su creacin, implantacin y
funcionamiento, requiere personas con talentos y capacidades y voluntad para
inducir innovaciones. Si estas tareas fueran muy fciles, bastara encargarlas a
un auxiliar de oficina o a un pen, lo cual no es el caso.
7. Cualquier instrumento puede resultar fatal o muy benfico, todo depende del
empleo que le den las personas encargadas de su manejo.
Ejercicio 14.18
a) Comente con sus compaeros de grupo los puntos anteriores. Cules
son los acuerdos y cules los desacuerdos? Obtenga conclusiones.
b) Cmo pondr en prctica en su ejercicio profesional los puntos anteriores en
los cuales est de acuerdo?

14.8. LAS CRISIS ECONMICAS,

LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO
De conversaciones con diversos colegas que se encuentran laborando dentro de
la lnea de la capacitacin, sobresale que las crisis econmicas (casi permanentes) se
abaten sobre los pases latinoamericanos con un efecto importante: se han restringido
los presupuestos dedicados a esta funcin (vase tambin a Arias y Heredia, 1986).
Tambin muchos gobiernos disminuyen sus inversiones en educacin (Ornelas, 1995).
Empero, el propsito fundamental de la capacitacin es elevar la competitividad,
la productividad y el nivel de vida, como se ha reiterado constantemente en prrafos
previos. Este enfoque debe cobrar mayor preponderancia en una crisis econmica. Bien
mirado el asunto, una de las causas principales de la inflacin cotidiana es que no
existe oferta suficiente de bienes y servicios, por lo que incrementando la productividad
podr contribuirse a combatir el fenmeno inflacionario. Expresando lo mismo en otros
trminos, la capacitacin puede tener una repercusin positiva en los problemas

econmicos de nuestros pases.

Sin embargo, como ocurre frecuentemente, en los momentos de crisis se
recortan los presupuestos de investigacin y de educacin, pues se consideran un lujo,
en vez de una imperiosa necesidad. Esta parece una de las razones fundamentales: los
capacitadores no pueden ofrecer datos sobre las repercusiones de sus actividades; no
pueden demostrar, con cifras y datos cuantitativos y cualitativos, los efectos de sus
acciones sobre la productividad. De poder ofrecerlos, el proceso racional sera el
inverso: en las etapas de mayor dificultad econmica se redoblaran los esfuerzos y se
aumentaran las inversiones en capacitacin pues ello conllevara el aprovechamiento
de los recursos. Concedido! Es muy difcil apreciar la contribucin de la capacitacin a
la productividad si nos referimos a ciertos puestos tales como los de oficina y los
ejecutivos... pero no es imposible. (El lector interesado puede consultar a Arias Galicia,
1994b. Este trabajo se incluye en el libro de Lecturas.)
Parece posible sacar provecho al actual frenes (cursos, cursos y ms cursos).
La relativa tranquilidad brinda la oportunidad de sentarse a reflexionar sobre los
mtodos que van a utilizarse para mejorar, en el futuro, la funcin de capacitacin:
brinda la oportunidad de prepararse para responder a la pregunta: estamos invirtiendo
o desperdiciando en capacitacin?

14.9. LA CERTIFICACIN
Existe en muchos pases, y cada vez se refuerza ms, la costumbre de la
certificacin, es decir, del reconocimiento (por parte de una agencia independiente) de
las competencias laborales. En Mxico, el 2 de agosto de 1995 apareci en el Diario
Oficial el decreto presidencial para dar nacimiento al Consejo de Normalizacin y
Certificacin de Competencia Laboral. Con ello se pretende crear confianza en los
empleadores respecto a las competencias de los trabajadores, ofreciendo a stos un
reconocimiento formal. Tambin se dirigen mejor los esfuerzos de todos los
involucrados. Puede significar un timbre de orgullo para los trabajadores.
Pueden considerarse como algunos principios de la certificacin:
1. La importancia radica en la competencia para efectuar un trabajo,
independientemente de cmo fue adquirida. En otras palabras, en un futuro no
ser suficiente con mostrar los documentos de haber tomado algn curso sino
ser indispensable la certificacin correspondiente. En el campo profesional, por
ejemplo, no ser suficiente el ttulo expedido por una universidad (por prestigiosa
que sta sea), se requerir la certificacin por una agencia independiente.
As pues, importan las competencias para desempear con xito un trabajo, no
la forma en la cual fueron adquiridas. En otras palabras, lo verdaderamente
trascendente es el resultado y no el proceso. Puede darse el caso, entonces, que
un trabajador con experiencia y conocimientos suficientes (aun cuando no haya
asistido a una escuela para adquirirlos formalmente) pase el examen de
certificacin, mientras un egresado de una institucin educativa no sea

aprobado.
2. La certificacin tendr una vigencia limitada en el tiempo. En efecto, el
desenvolvimiento de la tecnologa y el conocimiento es tan apresurado que la
caducidad es relativamente rpida. Por tanto, los trabajadores y profesionistas
debern garantizar su actualizacin permanente, en beneficio de los
empleadores y el pblico. Por tanto, se establece la necesidad constante de
capacitacin dentro de las empresas as como el aprendizaje de por vida para
las personas.
En algunas empresas, los trabajadores deben certificarse peridicamente (por
ejemplo, cada seis meses), especialmente si de multihabilidades se trata, a fin de
garantizar la posesin de las mismas. Los valores se demuestran con la
asistencia y puntualidad. Por tanto, pueden permanecer en una categora (lo cual
significa un porcentaje sobre la remuneracin bsica) o pasar a la inferior en
caso de no ser certificados nuevamente. En este caso, pierden el porcentaje de
sobresueldo.
3. La certificacin se har por agencias independientes. Tradicionalmente, por
ejemplo, las universidades y otras instituciones educativas expedan los
documentos probatorios. Bajo esta nueva modalidad, sern terceras partes
quienes se encargarn de esta accin. Se dar mayor credibilidad as a las
certificaciones.
En Mxico, el Ceneval (Centro Nacional de Evaluacin) ya aplica exmenes de
certificacin a profesionistas egresados de las diversas universidades del pas. Incluso
en algunas de ellas se ha sustituido el examen profesional efectuado en ellas por el del
Ceneval (vase el apndice A para obtener la direccin de la pgina Web de esta
institucin y consultar algunas estadsticas as como la misin y otros aspectos
importantes de esta institucin).
Puede verse un ejemplo de certificacin de competencias en una fbrica en un
artculo publicado en 1995 por Arias Galicia (incluido en el libro deLecturas).
En Mxico existe el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia
Laboral (Conocer) uno de cuyos propsitos es fomentar, precisamente, la
determinacin de competencias y la certificacin de las mismas (vase el apndice A).

14.10. EL DESARROLLO
En el contexto del alto desempeo, el propsito del desarrollo es el cabal
florecimiento de todos los atributos humanos, descritos en el captulo 1, as como una
filosofa personal. Si bien antes se ha hecho referencia a la competencia laboral, centrar
la atencin nicamente en ella implicara caer en una situacin tecnocrtica.
Los seres humanos iniciamos nuestro desarrollo desde el seno materno y lo
terminamos con la muerte. En todo momento y en todo lugar existen influencias sobre

la personalidad. El desarrollo primordial, de acuerdo con muchos expertos, se finca en

el hogar. Las experiencias en el seno familiar conforman gran parte del
desenvolvimiento de la personalidad.
Las afirmaciones anteriores sealan el relativo influjo posiblemente ejercido por
las empresas y organizaciones en este crecimiento: las bases ya han sido sentadas en
los aos anteriores, principalmente en el hogar y la escuela. Empero, como se
mencion en el prrafo anterior, los seres humanos somos dinmicos y no terminamos
nuestra formacin durante toda la vida. No se trata de un asunto humanista
nicamente; por el contrario, existen evidencias de que esa formacin resulta
importante no slo para el individuo sino tambin para las empresas y organizaciones,
como se ver ms adelante. Por tanto, las empresas y organizaciones deben encauzar
recursos para continuar la tarea de la formacin integral de la personalidad individual
(recurdese: en captulos anteriores se ha puesto de manifiesto que los aspectos
afectivos y sociales pueden contar ms que los relativos a los conocimientos y las
habilidades en cuanto al desempeo).
No se trata, indudablemente, de intentos (condenados al fracaso de antemano)
por manipular a las personas, sino de planes para apoyar el florecimiento de las
facultades humanas mencionadas en el captulo 1, as como de otros elementos
importantes en la formacin integral de las personas. Para ser ms exitosos, los planes
de desarrollo deberan conjuntarse con la planeacin estratgica de la empresa u
organizacin, mediante los planes respectivos de planeacin y gestin de la vida (vase
captulo 9B).
Adems, como ya se ha insistido a lo largo de varios captulos, la creatividad y
otras facultades humanas se convierten en elementos clave para la competitividad de
las empresas y organizaciones. Por tanto, es tambin del inters vital de stas el
fomento de dichas facultades.
As pues, es necesario establecer planes para lograr este propsito. Desde
luego, variar enormemente la configuracin de stos, de acuerdo con el giro de la
empresa y el tipo de personal dentro de la misma. Sin embargo, a continuacin se
mencionan, sin pretender un listado exhaustivo, algunos de los planes respectivos. Si
bien, pudieran catalogarse bajo el rubro de capacitacin, se ha preferido cobijarlos bajo
el de desarrollo, pues no existen misiones de aprendizaje claramente definidas, ni es
posible evaluar los resultados a corto plazo. Muchas de estas acciones tienen como
objetivo propiciar la reflexin y la futura integracin de conocimientos e ideas, as como
el fortalecimiento de algunas facultades humanas:
Externas
Bajo este rubro se clasifican todas aquellas acciones efectuadas con la intencin
de incrementar el capital humano de la empresa u organizacin recurriendo a fuentes
ajenas a la misma. Pueden citarse:
Becas otorgadas al personal para diversos grados escolares. En ocasiones,

incluso, se establecen convenios con instituciones educativas para que stas atiendan
a grupos especficos de la empresa u organizacin.
Asistencia a congresos o reuniones cientficas o tcnicas. Este medio no
slopermite la actualizacin constante sino, especialmente en el mbito internacional,
tambin plantea la posibilidad de captar las tendencias y tecnologas futuras en una
disciplina o campo.
No slo es importante la asistencia, sino la obligatoriedad de presentar trabajos y
someterlos a la crtica de los colegas. Uno de los valores trascendentes en muchos
congresos (sobre todo, se insiste, en el mbito internacional) es la libre discusin de las
ideas. Esta crtica permite la ampliacin de los horizontes propios. Un aspecto de
mucha trascendencia en estos congresos es el contacto con personas interesadas en el
mismo campo; con frecuencia, esta es la parte ms valiosa de los congresos.
Visitas a otras empresas. El intercambio de ideas y experiencias constituye un
auxiliar valioso en el desarrollo personal. Si bien en algunos casos las empresas ponen
restricciones respecto a las reas susceptibles de ser visitadas, tambin es cierta la
existencia de muchas asociaciones ocupacionales y profesionales cuyo objetivo es,
precisamente, el intercambio de dichas ideas y experiencias.
Pertenencia a sociedades. Precisamente, uno de los motivos para la creacin
de muchas sociedades profesionales es el intercambio de conocimientos, experiencias
e ideas.
Viajes de estudio. En este caso, se pretende la visita a diversas empresas as
como a instituciones educativas o de investigacin, bibliotecas, centros de informacin
u otras fuentes de conocimientos y experiencias. Desde luego, deben ser planeadas
cuidadosamente a fin de no convertirse en viajes de recreo. Es importante, en este
sentido, la obtencin del beneplcito de la institucin receptora, as como el
establecimiento de un plan conjunto de trabajo.
Suscripcin a revistas especializadas. El conocimiento se desarrolla a pasos
agigantados. En muchos campos existen decenas de revistas especializadas en el
mbito internacional. La lectura (y, mejor an, el envo de trabajos para su posible
publicacin) constituye una magnfica oportunidad de captar las corrientes actuales y
futuras ms representativas. En muchas de esas publicaciones, los trabajos son
sometidos a un arbitraje annimo. Con frecuencia los trabajos son rechazados con
observaciones pertinentes; pero pueden ser presentados otra vez, una vez atendidas
las crticas formuladas. As pues, la presentacin de trabajos constituye una
oportunidad valiosa de desarrollo.
Conferencias. En ocasiones, se presenta la oportunidad de que algn acadmico o ejecutivo de reconocido prestigio ofrece intercambiar sus ideas o experiencias
sobre algn tema especfico. A menudo son las asociaciones profesionales quienes
propician este tipo de acontecimientos. Tales oportunidades representan valiosas
oportunidades de reflexin. Inclusive, en la actualidad, algunas instituciones educativas

o asociaciones profesionales e industriales o comerciales ofrecen teleconferencias

interactivas, es decir, conferencias televisadas en las cuales el conferencista se
encuentra en un lugar y el auditorio en otro. Pueden enlazarse de esta manera incluso
conferencistas en diversos pases o regiones.
Consulta en redes. Con la tecnologa moderna, el acceso rpido a bancos de
datos mundiales se convierte en una experiencia comn y corriente. As, la posibilidad
de enlazarse mediante diversas redes no slo a fuentes de informacin sino a las
pginas de diversas instituciones educativas y organizaciones cientficas y
profesionales en el mbito internacional permite, hasta cierto punto, la posibilidad de
enterarse de las ltimas novedades as como algunos intercambios de ideas y
experiencias con colegas.
Ejercicio 14.19
a) Ingrese a la red mundial (WWW) y busque las pginas de diversas instituciones educativas, tanto nacionales como extranjeras.
b) Haga lo mismo con algunas asociaciones profesionales (por ejemplo:
American Society for Training and Development, American Psychological
Association, en el mbito internacional).
c) Repita el paso anterior con alguna sociedad cientfica o profesional de su pas
(en Mxico, la Asociacin Mexicana de Capacitacin de Personal).
Internas
Las empresas y organizaciones harn bien en planificar una serie de eventos de
desarrollo, los cuales pueden catalogarse bajo dos grandes rubros:
Dirigidos. Aqu, el esfuerzo se concentra en el otorgamiento de recursos para la
discusin y aportacin de diversas posturas y tcnicas relacionadas con el trabajo.
Pueden citarse, los cursos, talleres o seminarios de: calidad, integracin de equipos,
desarrollo directivo, administracin del estrs, creatividad, etc. Desde luego, eventos
ineludibles son los relativos a la misin, la visin, la cultura, los productos y servicios,
etc., de la empresa u organizacin.
Este aspecto cobra cada vez mayor importancia. Por ejemplo, en relacin con
una investigacin entre empresas de tres ciudades en el norte de Mxico, Carrillo,
Contreras e Ibez (1993) escriben:

Al examinar los contenidos de los programas de capacitacin impartidos, resulta

interesante comprobar que no predominan en ellos los relacionados con el dominio
estrictamente tcnico de los procesos de trabajo... El resultado es un claro predominio
(63.5 %) de los programas relacionados con aspectos organizacionales y de

administracin. Introduccin al trabajo, filosofa de la empresa, crculos de calidad,

control estadstico del proceso, comportamiento productivo, etc., son algunos de los
contenidos mencionados con ms frecuencia, lo cual habla de una poltica de
capacitacin que enfatiza la motivacin de los trabajadores, la disciplina fabril y la
elevacin de la calidad por va de la organizacin del trabajo.
Lo anterior se ve corroborado por Lara Rivero (1998), quien, al analizar las
prcticas de capacitacin en dos empresas fabricantes de televisores a color, seala:
Es notorio que los contenidos preponderantes en los tres programas de
capacitacin preponderantes de los establecimientos no estn precisamente
relacionados con las tcnicas y los oficios, sino aquellos vinculados a la organizacin y
la administracin (introduccin al trabajo, filosofa de la empresa, crculos de calidad,
control estadstico del proceso, grupos de trabajo, etctera (itlicas en el original).
Por su parte, Mertens (1997) en otra investigacin entre empresas innovadoras
en la ciudad de Toluca, Mxico, indica que los conocimientos requeridos por tres
empresas lder en relacin con la planeacin y la gestin son: reas estratgicas del
negocio, fases del proceso productivo, aseguramiento de la calidad, enfoque al cliente,
principios del trabajo en equipo y grupos de mejora, administracin de recursos, control
estadstico del proceso y eliminacin de desperdicios.

Asignacin de proyectos. Un aspecto cuyo ejercicio puede contribuir

enormemente al desarrollo de los involucrados, estriba en la asignacin de
proyectos. Despus de detectada una problemtica, se responsabiliza a una
persona o a un equipo de la solucin de la misma. Se trata de ejercitar el
pensamiento innovador al respecto, as como la integracin de diversos
conocimientos y experiencias. Desde luego, la solucin puede significar avances
importantes para la empresa u organizacin en su competitividad. La utilizacin
de esta modalidad est relacionada con la cultura de la empresa as como con el
estilo de los dirigentes.

Rotacin de asignaciones. Aqu la pretensin es proporcionar experiencias en

diversos trabajos dentro de la empresa, a fin de que las personas vayan
enfrentndose a diversas problemticas y las vayan dominando. De esta forma,
las personas se hacen polivalentes. Pueden seguirse dos polticas:

a) Rotacin dentro de un rea. En este caso, las personas son cambiadas dentro
de un mismo campo funcional. Por ejemplo: Produccin, Ventas, Finanzas,
etctera.
b) Rotacin en diversas reas. Aqu la pretensin es proporcionar conocimientos
y experiencias ms amplias. Generalmente se utiliza con personas cuyo
potencial se considera elevado, como preparacin para trabajos directivos en
donde se requiere tener perspectivas extensas de la empresa. De esta forma, un

dirigente va pasando (no necesariamente en este orden) por las reas de:
Mercadotecnia, Finanzas, Produccin, Compras, Personal, etctera.
Generales. Se trata de proporcionar oportunidades de ejercitacin de los
talentos humanos, as como de la adquisicin de conocimientos y experiencias cuya
utilidad no est ligada de una manera directa e inmediata con el trabajo.
Pueden citarse: cursos, seminarios o talleres de integracin familiar, higiene en
el hogar, etc. Aqu es necesario emprender acciones que no puedan ser consideradas
como un intento de invadir la vida personal.
Igualmente, pueden organizarse excursiones de tipo ecolgico, arqueolgico, o
visitas a museos, etc. Tambin pueden organizarse concursos de fotografa,
exposiciones de pintura, cine clubes, y as sucesivamente. Es decir, se intenta llevar a
la empresa u organizacin aspectos relacionados con los valores culturales, a fin de
propiciar la formacin integral.
Ejercicio 14.20
a) Visite alguna empresa y pregunte sobre las acciones de desarrollo se guidas
ah. Existe planificacin de las mismas?
b) Qu opiniones tienen sobre el desarrollo los funcionarios de esa em presa?

14.11. LOS RESULTADOS DE LA CUARTA INVESTIGACIN

En ocasiones anteriores, con afn de conocer cules eran las situaciones
imperantes en el ambiente de la capacitacin en Mxico, se efectuaron varias
investigaciones (Arias Galicia y Heredia Espinosa, 1983, 1986). En 1994 se decidi
efectuar otras pesquisas al respecto (Garca Mndez y Heredia Espinosa, 1996).
14.11.1. Propsito del estudio
La falta de medicin y evaluacin de los procesos de capacitacin en nuestro
medio resulta familiar. En las entrevistas exploratorias que se hicieron en noviembre de
1994, fecha en que se inici el proceso de la cuarta investigacin, y en las tres
investigaciones anteriormente realizadas fue fcil detectar esta carencia.
Debido a ello, resultaba ilusa la pretensin de indagar los niveles de efectividad
de capacitacin mediante preguntas directas a los responsables de llevarla a cabo en
las organizaciones mexicanas, a pesar de que muchos capacitadores hablan de los
"buenos resultados" de sus programas. Slo que la manera de llegar a tal conclusin
dista mucho de un mnimo de rigor metodolgico.
A partir de un marco de referencia (Maier, 1963), segn el cual la efectividad de
una decisin est dado por la interaccin entre la calidad y la aceptacin de dicha
decisin, se hizo un intento por inferir tanto en los niveles de calidad como de

aceptacin de los programas de capacitacin que se imparten. Desde luego, la

extrapolacin de la efectividad de las decisiones a la efectividad de la capacitacin es
un supuesto:
Efectividad de la capacitacin = Calidad X Aceptacin
Mediante el diseo de preguntas aisladas y despus conjuntas (cuya particularizacin se da a conocer en el informe completo) se infiri tanto la calidad de los
eventos de capacitacin que los coordinadores de esta funcin han impartido y la
aceptacin de stos por parte de los coordinadores mismos, como la que stos
perciben que sus usuarios tienen.
Despus de haber medido la calidad y aceptacin de los programas de
capacitacin, se midieron y relacionaron con stas diferentes variables, a fin de medir el
grado en el que se encuentran asociadas tales variables con los niveles de calidad y
aceptacin. En los siguientes renglones, se resumen los hallazgos principales.
14.11.2. Calidad de los eventos
1. La calidad total de los eventos es independiente del lugar jerrquico que ocupa
rea de capacitacin. Algunos capacitadores piensan que mientras ms cercano sea
nivel jerrquico del rea de la Direccin, mayores oportunidades existen de que
capacitacin sea de calidad mayor; pero esta creencia no encontr sustentacin en
estudio realizado.

el
el
la
el

2. La presencia de una Comisin Mixta de Capacitacin aumenta las probabilidades de

que la calidad total de los eventos de capacitacin sea alta. Se ignora a qu se debe
esta relacin; es posible que la discusin de los eventos de capacitacin a realizar cuando tal discusin toma lugarobligue a un mayor cuidado en su elaboracin y puesta
en marcha.
3. Los niveles de registro de horas-hombre-capacitacin para trabajadores, empleados,
jefes, gerentes o directores, hechos (o no) en 1994, no mostraron relacin con la
calidad total de los eventos de capacitacin. Esta preocupacin de los capacitadores
por justificar el trabajo del rea es ms bien ociosa. La calidad de la capacitacin es
independiente de la cantidad. Tampoco los realizados (o no) en 1995.
4. La calidad de los eventos es independiente de la cantidad de presupuesto que se
ejerci en 1994.
5. Tambin es independiente del nivel de contratacin de investigadores durante los
ltimos 12 meses.
6. La calidad total de los eventos es independiente del grado escolar de los
capacitadores internos. Aisladamente, el posgrado slo sirve para reducir la
probabilidad de que los eventos de capacitacin tengan baja calidad; pero no para que
la tengan alta. Prcticamente, quienes tienen posgrado "garantizan" que la calidad de

los eventos de capacitacin ser mediana.

7. Algo similar ocurre con la experiencia de los capacitadores internos. La relacin entre
el tiempo de experiencia y la calidad total de los eventos no tuvo sustentacin. Slo
pudo encontrarse, en primer lugar, que lo importante de la experiencia no son los aos
de ella, sino el tenerla o no tenerla, para efectos de no tener baja calidad de los
eventos; pero no para tenerla alta.
8. Contra lo esperado, la calidad total de los eventos de capacitacin resultaron ser
independientes de los niveles de reduccin presupuestal (del primer semestre de 1995).
9. Tampoco la reduccin del personal del rea de capacitacin se encuentra asociada
con la calidad total de los eventos de capacitacin, incluido el nmero de instructores
internos y la cantidad de personal a capacitar.
10. Ni la reduccin de cursos extranjeros.
11. Ni la de los asesores externos.
12. Ni la del nmero de eventos programados.
13. Ni los costos de capacitacin.
14. En cambio, la reduccin de instructores externos s parece haber afectado
desfavorablemente la calidad total de los eventos, en comparacin con los casos en los
que no hubo tal reduccin. Sin embargo, las pocas instituciones que aumentaron la
contratacin de instructores externos en esta poca de crisis evitaron tal afectacin a la
calidad de los eventos, pero tampoco la aumentaron.
15. Quienes no contrataron instructores externos en 1995 tuvieron ms baja calidad en
sus eventos de capacitacin que quienes los contrataron. Sin embargo, la opinin de
los usuarios sobre los eventos de capacitacin tal y como los coordinadores de
capacitacin lo perciben, es independiente de la presencia o ausencia de los
instructores externos que fueron contratados en 1995.
16. A partir de la crisis del 95, la exigencia en la calidad de la capacitacin aument en
lugar de disminuir. Pero se exigi ms a quienes la tenan alta y, en menor proporcin,
a quienes la tenan baja o mediana.
17. La aceptacin que los coordinadores de capacitacin tienen de la deteccin de
necesidades de un evento importante de capacitacin es independiente del nivel de
calidad de ste.
18. La aceptacin que los usuarios tienen de la deteccin de necesidades de un evento
importante de capacitacin -percibida por los coordinadoreses independiente del nivel
de calidad de ste.

19. En cambio, la aceptacin que los coordinadores tienen de la preparacin del evento
de capacitacin importante se apoya en el nivel de calidad de ste.
20. Lo mismo ocurre en el caso de los usuarios, de acuerdo con la percepcin de los
coordinadores.
21. La aceptacin que los coordinadores tienen de la ejecucin del evento de
capacitacin importante se apoya tambin en la calidad de ste.
22. Lo mismo ocurre en el caso de los usuarios, segn perciben los coordi nadores.
23. La aceptacin que los coordinadores tienen de la evaluacin del evento de
capacitacin importante tambin se apoya en la calidad de ste.
24. Lo mismo ocurre en el caso de los usuarios, de acuerdo con las percep ciones de
los coordinadores.
25. La aceptacin global que los coordinadores de capacitacin tuvieron sobre el evento
realizado es muy parecida a la que dicen ellos que los usuarios tienen. Las diferencias
encontradas son estadsticamente significativas, al grado de que la aceptacin de los
coordinadores predice la que stos dicen que los usuarios tienen.
26. Sin embargo, la aceptacin global que los coordinadores tuvieron del evento de
capacitacin es importante, dependiendo del nivel de calidad total con que se hizo en
sus diversas fases.
14.11.3. Anlisis de conglomerados

Los resultados anteriormente listados fueron producto de inferencias

estadsticas. Existen mtodos ms poderosos para visualizar las variables en conjunto.
Uno de estos mtodos es el de anlisis de conglomerados (cluster analysis), mediante
el cual pueden obtenerse perfiles o caractersticas conjuntadas. Se encontr que:
a) El nivel de posgrado de los capacitadores est asociado con un bajo nivel de
experiencia en capacitacin y un nivel medio de calidad global de los eventos de
capacitacin.
b) En oposicin al perfil anterior, aparece otro en el que la escolaridad
subprofesional y de licenciatura estn asociadas con una aceptacin media que
los usuarios tienen de los eventos de capacitacin, y baja de los propios
coordinadores.
c) El nivel alto de aceptacin de los usuarios -que los coordinadores de
capacitacin perciben- est asociado tambin a un nivel alto de aceptacin de
stos, aunque tal percepcin se apoya en un nivel alto de la calidad de los

eventos. Sin embargo, la opinin de los usuarios sobre el servicio de

capacitacin es slo mediana, de conformidad con lo informado por los propios
coordinadores.
d) Con apoyo en las informaciones de los coordinadores, los usuarios que tienen
una alta opinin sobre el servicio de capacitacin paradjicamente tienen, al
mismo tiempo, un bajo nivel de aceptacin global de los eventos de capacitacin,
ah donde los coordinadores tienen un mediano nivel de aceptacin.
e) La baja calidad de los eventos de capacitacin est asociada con un nivel
medio de experiencia de los capacitadores.
14.11.4. Interpretacin de los conglomerados
Parece ser que los coordinadores o gerentes de capacitacin que respondieron
el cuestionario dan una importancia particular a la escolaridad de los instructores, a
pesar de que el posgrado y el bajo nivel de experiencia se funden y dan lugar a una
mediana calidad de los eventos. No aparece un conglomerado donde un alto nivel de
escolaridad y un alto nivel de experiencia se junten y asocien con la calidad de los
eventos.
Cuando la escolaridad es inferior a la de los posgrados, los coordinadores de
capacitacin tienen un bajo nivel de aceptacin de los eventos de capacitacin y
perciben un nivel medio de aceptacin por parte de los usuarios.
Esta preocupacin por tener mayor escolaridad, en lugar de mayor beneficio de
la capacitacin, independientemente de la educacin formalmente adquirida, parece ser
una importante creencia de los coordinadores de capacitacin, que no tiene
sustentacin en este estudio. La acreditacin de una maestra, por ejemplo, slo parece
garantizar un mediano nivel de calidad de los eventos que se llevan a cabo. Y es
posible que las maestras "al vapor" no provean a los capacitadores que las cursan de
una mejor preparacin metodolgica o una aplicacin de sta a la evaluacin de los
programas.
Por otra parte, se asocian los niveles medios de experiencia a una baja calidad
de los eventos de capacitacin. En este sentido, no slo se piensa que los
capacitadores deben tener una alta escolaridad; tambin se cree tcitamente que debe
existir un alto grado de experiencia. La pregunta sera, un alto grado de experiencia en
qu? En la imparticin de los eventos? En la fundamentacin de stos? En su
rigurosa evaluacin, tal vez?
Llama mucho la atencin que el nivel de aceptacin que los coordinadores
acusan de los eventos de capacitacin sea tan predictiva de la que dicen que los
usuarios tienen, as como la paradoja de que, ah donde los usuarios tienen un bajo
grado de aceptacin por los eventos de capacitacin, aparezca una favorable opinin
del servicio que los coordinadores de capacitacin otorgan. Dada la aparente
contradiccin, se antoja que esta supuesta favorable opinin sea ms forzada que

genuina.
A la pregunta de si en nuestro medio, es la capacitacin ciencia, experiencia o
creencia?, hay mayor evidencia para sustentar lo ltimo que lo primero...
Ejercicio 14.21
a) Cul fue su aprendizaje (si hubo alguno) en este captulo?
b) Cmo utilizar dicho aprendizaje en su prctica profesional?