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Tableau de Bord

Tableau de bord de gestion : est un ensemble de mesures qui donne


rapidement aux cadres une perspective complte du droulement des
activits, le TBG inclut des mesures financires compltes par des
mesures oprationnelles sur la satisfaction des clients, sur le
fonctionnement interne et sur les activits dinvitation et damlioration de
lorganisation.
Autrement dit ; le TBG est un instrument dinfo CT tabli dans des dlais
trs brefs, centr sur les facteurs cls de la gestion, il est construit pour
chaque responsable, et intgr dans la structure organisationnelle
permettant de prendre rapidement des actions correctrices.
La Construction dun TBG :
Le TB ncessite de mener une rflexion sur les missions de centre de
responsabilit, mais il faut avoir 5 conditions :
1.
2.
3.
4.
5.

Activits homognes
Responsable
Dlgation de lautorit
Moyens propres
Rsultats mesurables

Mission de chaque C.R :


Etape1 : dtermination des missions et des objectifs (quantitatif et
qualitatif) de centre.
Etape2 : dtection des facteurs cls de gestion les plus pertinents
Etape 3 : dtermination des indicateurs et que ces derniers doivent tre
facilement mesurable et dans un dlai trs bref.
Etape 4 : la collecte et lorganisation de linformation.
Etape 5 : dtermination de standard (norme, cible) de rfrence pour
chaque indicateur ; instrument daction qui permet de ragir rapidement.
Etape 6 : la construction et la prsentation des TB qui doit tre claire
(graphique).
Par exemple, de manire simplifie : si lobjectif est daugmenter la
marge de 3%, une variable daction peut tre de rduire les remises
accordes aux clients. Cette variable est assure par le directeur

commercial et lindicateur permettant de suivre la ralisation de cette


variable est le ratio remise/CA. Mais on peut aussi aller plus loin et
appliquer une variable daction au service administratif par exemple qui
serait la rduction des gaspillages et comme indicateur le volume de
fourniture/employ du service. Et ainsi de suite.
2 principes de la construction :

Top down : les infos souhaits et demands par le DG sont


intgres dans le TBG => du bas vers le haut.
Bottom up : chaque responsable rflchi llaboration de propre
TB indpendant du niveau hirarchique et des subordonns par la
suite, il faut lintgrer au niveau suprieur.

Les types de C.R :

C. de cout : juger sur les couts contrlables


C. de revenu : maximiser le CA sous la contrainte de ne pas dpasser
un certain % de frais de distribution.
C. de profil : maximiser le profil/marge=> responsable = CA-Cout
contrlable
C. dinvestissement :

Un contrleur de gestion a pour objectif de dployer la stratgie N-1 et


puis N-2 et la clarifier.
La mise en place dun TB :
1. Une analyse SWOT
2. Organigramme de lentreprise
3. TBG :
mission
Objectif 1

FCG 1

indicateur 2

FCG2
Objectif 2
La Mthode OVAR :
O : objectif ; V : variables ; A : action ; R : responsabilit.
Permet de mettre en valeur un consentement construit entre dirigeants
sur les objectifs long, moyen et court terme de lorganisation.
La mthode OVAR vise avant tout donner du sens, crer un projet
d'quipe qui permet d'agir sur les causes de la performance plutt que sur
ses rsultats.

Et qui peut rpondre 3 types de besoins :


Piloter la performance en assurant le dploiement des axes, cibles et
objectifs dans toute lorganisation.
Offrir une mthodologie favorisant le dialogue interhirarchique.
Sappuyer sur une dmarche formalise pour concevoir les tableaux de
bord de lEST.
Les 4 tapes de la mthode OVAR :
1re tape : Dfinition des objectifs
2me tape : Dfinition des variables dactions qui permettent datteindre
les objectifs
3me tape : le choix des indicateurs, pour mesurer les rsultats obtenus
et indiquer les valeurs cibles
4me tape : Mise en place du TDB

Variables
daction

Objectifs
profitab
ilit

Taux
doccupation
Mix clt
Couts variables
Qualit des
achats
Sminaires Bp

Qualit
de
service

+
+
+
+
+

+
+

Managers responsables
directio
n

rcepti
on

+
+

+
+

Sminaires
banques

Room
serv

Maintena
nce

+
+
+

+
+

Tableau de bord prospectif


Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratgique
rcent. Il fut cr par Kaplan et Norton au dbut des annes 1990. Celui-ci
permet de traduire la mission, les objectifs et les stratgies lies ceux-ci,
en un ensemble dindicateurs de performance (Kaplan et Norton, 2010).
Il permet lentreprise datteindre lefficience (utilisation optimale des
ressources) et lefficacit (ralisation des objectifs fixs).
Le Tableau de bord prospectif :
-

est un systme de mesure de la performance;


procure les indicateurs et le cadre de gestion ncessaire
pour appliquer les stratgies;

en plus des indicateurs financiers prend en considration


des indicateurs non financiers aussi; fournit une description
des liaisons ncessaires pour amliorations

La carte stratgique :
AXE financier : Analyser la rentabilit et les pertes de lentreprise.
AXE client
clientle.

: Analyser limpact stratgique aprs la satisfaction

AXE processus interne : Ensemble de processus interne susceptible de


crer de la valeur par client et ralisation des objectifs de lentreprise.
AXE apprentissage : Analyser la politique R.H au cas de lentreprise
commerciale.

Exemple :

Exemple 2 de la carte stratgique :


Actionnaire
object

mesure

cible

initiativ
e

Client
obje
mesur
ct
e

Processus internes
Vision
et stratgie
obj
mes
cib
initia
ect ure
le
tive

apprentissage
obje
mes
cibl
ct
ur
e

cibl
e

initiativ
e

initiativ
e

Les points communs et les diffrences entre les deux mthodes :

a. Les points communs:


Il existe de nombreux points communs entre la mthode OVAR et le BSC
de Norton et Kaplan.
Nous constatons que leur objectif est le mme visant la mise au point
dun certain nombre d'indicateurs afin davoir un meilleur contrle gestion
et de mieux piloter le dploiement des choix stratgiques et de s'assurer
de l'atteinte des objectifs de l'organisation.
Les deux mthodes visent viter le monopole des mesures de
performances financire : elles mettent laccent sur les autres indicateurs
autres que les indicateurs financiers dans un tableau de bord ayant
comme objectif le support la dcision.
Les deux mthodes encouragent beaucoup plus l'anticipation que la
raction : On analysant la structuration des deux modles on dduit quils
incitent tous les niveaux de lorganisation participer lalignement des
objectifs et des responsabilits. La mthode OVAR le montre clairement
dans sa matrice initiale, cependant dans le modle de Kaplan ceci est
reflt par la carte stratgique.
Les deux mthodes ont tendance recommander la slectivit des
mesures visant viter les surplus de l'information
Les deux mthodes respectent un facteur critique de succs des
tableaux de bord, qui est le choix des indicateurs les plus pertinents et le
filtrage des donnes afin dviter un tableau de bord encyclopdique.
Les deux mthodes appliquent une hirarchie (top-down) dans leurs
processus de construction.
Ainsi, les objectifs de niveau N est un rsum analytique des objectifs au
niveau N - 1. En outre,les objectifs ncessitent le dploiement de dialogue
et de ngociation entre les diffrents niveaux, qui est dans le cas dOVAR
une structure Bottom-up, y compris les locaux prrogative du choix des
variables de l'action locale base sur lide gnralement accepte que le
responsable local a la meilleure connaissance de sa propre entreprise.
b. Les diffrences:
Deux diffrences; la premire dans la faon dont les deux mthodes
intgrent troitement les objectifs, les stratgies et les mesures de
rendement dans un cadre de causalit et la deuxime qui rside dans leur
processus de dploiement.

Cependant on trouve aussi que les liens de causalit sont plus "ouverts"
dans la mthode franaise que dans le BSC de Norton et Kaplan. Ce
dernier suppose une causalit entre les quatre domaines des mesures, et
l'existence d'un modle gnrique de la performance, qui sont pertinents
pour tous les types de compagnies.
L'approche amricaine n'assume aucune causalit systmatique ou
externe: le dirigeant construit une feuille de route pour lensemble des
objectifs de mesures et cest lensemble de lorganisation de saligner
avec la stratgie et la vision globale, cela signifie que sa subjectivit et
l'environnement jouent un rle majeur dans la conception de la gestion du
dispositif. Par contre le tableau de bord bas sur la mthode OVAR se
construit au fur et mesure quil passe dun niveau hirarchique un
niveau plus bas.
Lapproche BalancedScorecard de Kaplan et Norton aide davantage
promouvoir et diffuser la vision multidimensionnelle de la performance
tandis que mthode OVAR met en avant la notion de communication intra
organisationnelle des tableaux de bord avec la cration de multiples
tableaux de bord.
Le BSC est un dispositif prt utiliser, compar la dmarche franaise,
ce qui oblige le gestionnaire d'adapter un processus trs gnrique qui
oblige les gestionnaires passer en revue les quatre axes en leur
fournissant un cadre dtude.
Une dernire diffrence entre les deux approches est leur ingalit de
mettre l'accent sur les salaires et les indicateurs. Le BSC de Norton et
Kaplan permet de lier des rcompenses salariales la mesure du
rendement. Il donne des donnes quantitatives sur des objectifs
qualitatifs. On ne retrouve pas une telle importance dans la mthode
franaise. Les auteurs franais ont mis l'accent sur l'apprentissage, si
chaque mesure de l'excution fait l'objet d'une norme de rfrence dans le
tableau de bord, il a plus un objectif dapprentissage que de control.
Lobjectif dans la mthode OVAR nest pas de rendre les employs
responsables des rsultats, mais plutt de fournir des informations sur ce
qui se passe et de ce qui va se passer. Un autre argument est frquent que
le processus de conception OVAR est au moins aussi utile pour amliorer la
gestion par rsultat de lentreprise.

Le cadre thorique
1.1 Une conception managriale de la Responsabilit Sociale de
lEntreprise
Le concept de Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) est
gnralement considr comme une application des principes de
dveloppement durable la gestion des entreprises , La dfinition et la
dlimitation de ce concept de RSE font lobjet de discussions entre, une
approche librale initie par Milton Friedman pour laquelle la seule
responsabilit de lentreprise consiste satisfaire les actionnaires en
respectant les rgles dune saine comptition, et une autre approche de
lcole amricaine du Business and Society qui postule que lentreprise
a galement des responsabilits thiques et philanthropiques. Entre ces
deux approches se situe lapproche managriale qui propose dintgrer la
RSE dans la dmarche stratgique de lentreprise et de grer la RSE au
mme titre que la gestion des activits conomiques. Nous retrouvons
cette approche managriale dans la littrature acadmique, notamment
dans les crits de Bieker (2002) quand il introduit la notion de Business
case selon laquelle lintgration des pratiques sociale et
environnementale dans la gestion de la performance contribue la
performance conomique.
La conception managriale de la RSE rsulte dune analyse instrumentale
de la thorie des parties prenantes. Cette thorie
contractualistesinterroge sur la compatibilit entre la logique
marchande et lobjectif de profit maximum qui fondent la rationalit
conomique de lentreprise et des proccupations socitales comme le
dveloppement durable, lquit intergnrationnelle, lintrt gnral qui
sont des finalits apparaissant priori trangres, contraires aux logiques
entrepreneuriales .Dans son aspect instrumental la thorie tablit un lien
entre la gestion des parties prenantes et latteinte des objectifs de
performance traditionnels de lorganisation et cela en avanant que les
organisations pratiquant la gestion des parties prenantes atteindront de
meilleure performance en termes de rentabilit, stabilit, croissance, etc.
Les parties prenantes sont dfinies comme des groupes sans lappui
desquels lorganisation cesserait dexister.
Le contrle de gestion est au coeur de cette relation entre responsabilit
socitale et performance conomique des entreprises. Lintgration de la
RSE dans le systme de pilotage de lentreprise ncessite un engagement
de cette dernire pour une stratgie de dveloppement durable, mais
galement, la mise en oeuvre dune instrumentation qui oprationnalise
ses objectifs stratgiques. Or, comme le remarquent Germain et Gates
(2007), la problmatique de la RSE demeure aujourdhui confine des
objectifs de communication externe. Cest galement lavis de Naro et
Noguera (2008) qui trouvent opportun dedpasser le seul

reportingexterne, pour tudier le phnomne plus en profondeur


directementdans les systmes de gestion de lentreprise, en sintressant
notamment aux pratiques internes de contrle de gestion et de pilotage
des performances .

1.2 La mission du contrle de gestion


Comme lvoquent Capron et Quairel (2007), lefficacit de lengagement
de lentreprise pour un dveloppement durable passe par la mise en
oeuvre dune instrumentation qui oprationnalise les objectifs stratgiques
annoncs, les dcline au sein de lorganisation et les intgre aux systmes
dinformation et de pilotage . La mission du contrle de gestion dans
cette dmarche dintgration de la RSE consiste assurer la traduction de
lengagement moral pour le dveloppement durable, en actions concrtes,
travers les processus de contrle et de mesure de la performance.
Anthony (1988) distingue trois niveaux de contrle dans une organisation :
la planification stratgique, le contrle de gestion et le contrle
oprationnel. Le premier niveau de contrle correspond la phase de
finalisation et de planification qui consiste identifier les finalits de
laction et les traduire en objectifs. Lning et Pesqueux (1998) assimilent
lobjectif un engagement, une volont affiche. Les objectifs fixs
doivent tre conformes lengagement de la direction, cest ce qui assure
la mise en oeuvre concrte de la RSE dans la gestion de lorganisation
ainsi que son intgration dans le processus de mesure de la performance.
Lengagement de la direction constitue ainsi la dimension subjective qui
fonde la responsabilisation de la mesure. Comme lindique Bessire(2006),
la mesure na de sens que si elle sinscrit dans un processus
dvaluation, qui lui-mme intgre ncessairement une dimension
subjective . Cest galement lors de cette phase que les plans dactions
sont labors. Ils dterminent les moyens ncessaires la ralisation des
objectifs, prcisent les rles des diffrents acteurs et tablissent les
critres dvaluation de la performance. Le deuxime niveau de contrle
seffectue durant la phase daction ou de ralisation qui consiste mettre
en oeuvre les plans daction. Cette phase ncessite un pilotage de laction,
un suivi des ralisations qui conduit souvent la mise en oeuvre dactions
correctives afin de rapprocher les ralisations des objectifs dfinis dans la
premire phase. Le troisime niveau de contrle correspond finalement
la phase de post-valuation. Elle consiste mesurer les rsultats obtenus
et valuer la performance. Cette phase se conclut par lattribution de
rcompenses et de sanctions en fonction des rsultats obtenus (primes de
performances, intressements ).
La mission du contrle de gestion dans loprationnalisation de la RSE
consiste assurer linterface entre la planification stratgique (qui vise

dfinir la stratgie de dveloppement durable et les ressources


ncessaires sa ralisation) et le contrle oprationnel (qui porte sur
lensemble des tches conduites au quotidien afin de sassurer du
dploiement de la stratgie dfinie). Cette mission rejoint celle voque
par Bouquin (2005) de garantir la cohrence entre la stratgie et les
missions des managers, notamment les actions concrtes et quotidiennes
. Pour Burlaud et al. (2004), Sassurer de la cohrence du contrle
oprationnel et du contrle stratgique cest vrifier que jusquau plus bas
niveau hirarchique (selon une logique verticale) ou jusquau plus fond
degr de dcomposition des processus (selon une logique horizontale), le
fonctionnement oprationnel dune entreprise, lensemble des tches
excutes quotidiennement, le sont conformment la stratgie
privilgie par la direction . Il sagit de dployer les objectifs densemble
au niveau des activits oprationnelles conduites au sein des diffrents
domaines dactivits et fonctions de
lentreprise (Demeestre et al., 2006) et cela implique le principe
dalignement stratgique du systme de pilotage prconis par dautres
auteurs (Naro, 2005 ; Kaplan et Norton, 2007).
Selon Kaplan et Norton (2007), pour aligner le systme de mesure et de
pilotage de la performance sur la stratgie, il faut traduire la stratgie en
rgles oprationnelles cest--dire dfinition de feuilles de route
stratgiques, de tableaux de bord prospectif, dobjectifs et de projets .
1.3 Le tableau de bord comme instrument doprationnalisation
de la RSE, confrontation de deux approches : OVAR et
BalancedScorecard
Gray et Pesqueux (1991) dfinissent le tableau de bord comme un outil
de gestion centr sur le suivi des objectifs. Il sert valuer les
performances relles de lentreprise par rapport aux objectifs prdfinis
par le systme de gestion . Le tableau de bord reprend priodiquement
une srie dindicateurs pour le suivi de la gestion globale dune
organisation ou la gestion locale dun centre de responsabilit. Nous avons
retenu deux approches des tableaux de bord : la mthode OVAR (Objectifs,
Variables dAction, Responsabilits) dveloppe par le Groupe HEC et le
BalancedScorecard(BSC) de Kaplan et Norton.
La mthode OVAR propose une dmarche cohrente de conception dun
systme de tableau de bord. Elle propose en effet de dployer la stratgie
au sein de lorganisation en construisant larticulation entre les objectifs
stratgiques et les plans daction aux diffrents niveaux de la hirarchie
de lorganisation. Un modle causal relie lutilisation des ressources et la
performance de lentreprise. La stratgie est retraduite en objectifs et
variables daction par centre de responsabilit. La mthode OVAR est ainsi
base sur trois concepts : les objectifsou dclinaison quantifie et

date, oprationnelle des buts gnraux ou missions incombant aux


responsables (Lning et Pesqueux, 1998) qui constituent une expression
de lengagement de lentreprise, les variables daction, lies par une
relation de causalit lobjectif recherch et les responsabilits(la
dlgation des objectifs et variables daction seffectue la suite dun
dbat entre les responsables afin de statuer sur les champs de
responsabilits de chacun).
Concrtement, la mthodologie de conception du systme de tableaux de
bord sappuie sur une grille de cohrence (objectifs, variables daction,
centre de responsabilit) et o les variables daction du niveau
hirarchique N deviennent des objectifs pour le niveau hirarchique N-1,
La mthode permet ainsi de dcliner de manire cohrente les objectifs
gnraux conformment la structure organisationnelle de lentreprise.
Le choix des indicateurs est fonction des objectifs atteindre pour chaque
centre de responsabilit et des variables daction dont on dispose pour les
atteindre. Chaque responsable dunit de gestion (centre de
responsabilit) participe au dveloppement de son tableau de bord.
Le BalancedScorecardou Tableau de bord prospectif offre quant lui une
vision quilibre de la performance de lentreprise, le BSC constitue une
traduction oprationnelle des modles conceptuels de la performance
multidimensionnelle.
Lapport du BSC se retrouve dans lquilibre entre les indicateurs
financiers classiques (indicateurs a posteriori) qui mesurent la
performance passe de lentreprise et les indicateurs non financiers
(indicateurs avancs) dterminant la performance future de lentreprise.
Le BSC mesure la performance dans quatre domaines : les rsultats
financiers, la satisfaction des clients,les processus internes,
lapprentissage organisationnel. La recherche dune corrlation entre les
indicateurs du BSC et la stratgie de lorganisation va conduire cette
dernire relier les indicateurs des quatre domaines cits ci-dessus dans
un lien de cause effet. Avec leffervescence du concept de
dveloppement durable, Lobjectif poursuivi par le SBSC est daligner la
gestion de lentreprise une stratgie de dveloppement durable afin de
permettre la cration de valeur durable dans une perspective long
terme.