Análisis y Descripción de Cargos

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

Antes de proceder con lo referente al anlisis y descripcin de cargos,
conviene considerar las definicines de cargo, puesto de trabajo, tareas o
funciones, especificaciones y el diseo de los cargos.
Definicin de cargo
Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por Morales J. y Velandia N. (1999) lo
define as: es el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas, normales y
peridicas que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado (p. 21)
Por su parte Chiavenato (ob.cit) lo define como: ... una unidad de la
organizacin, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distingue de los
dems cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponde
al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que los empleados
contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin. (p. 333).
Conviene entonces considerar al cargo y su descripcin, como el proceso
racional de la organizacin por medio del cual se le asigna vala a un cargo
mediante sus especificaciones.
Definicin de puesto
Comprende las tareas y requisitos de aptitudes del tipo de personas que se
desea contratar tomando en cuenta la naturaleza del puesto, por lo que las
actividades que se generen de ste, deben ser ejecutadas por las personas que
renan los requerimientos exigidos.
Asimismo, puede ser concebido como el conjunto de tareas homogneas
que corresponde desempear a un trabajador en un tiempo y lugar especfico,
Orestes Salerno
2004.-
para lo cual debe hacerse de las tcnicas necesarias y adecuadas, debiendo

poseer en consecuencia su ocupante, las habilidades esenciales, para lograr
como fin ltimo el aporte significativo a los objetivos institucionales, teniendo
siempre presente dentro de su grupo de trabajo, el reconocimiento de sus clientes
y sus proveedores, tanto internos como externos.
Se puede afirmar que no hay diferencia entre cargo y puesto, ya que son
sinnimos empleados en la administracin de recursos humanos que abarcan en
el anlisis los mismos elementos.
En lo referente al puesto segn Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por
Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.) es la agrupacin de cargos idnticos en cuanto
a sus tareas y responsabilidades principales o siginificativas, y lo bastante
parecidas para justificar la inclusin en un nico anlisis. Puede haber una o
varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo
Definicin de tareas
En cuanto a las tareas, Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.), indican que resulta
en la agrupacin de elmentos, una de las distintas actividades que constituyen
pasos lgicos necesarios en la realizacin de un trabajo. Siempre que se hace un
esfuerzo fsico o mental con una finalidad concreta. Lo que hace el ocupante de
manera rutinaria o de manera constante.
En consecuencia, todas las actividades que se realizan en el cumplimiento
de deberes y responsabilidades de un cargo y se distinguen de acuerdo a las
funciones que se desempean. Las tareas diarias, son las que se generan de una
rutina establecida y sistemtica; las peridicas, se realizan por lapsos o perodos y
complementas las diarias; las eventuales, se ejecutan espordicamente y se
pueden relacionar con los objetivos a mediano o largo plazo.
Orestes Salerno
2004.-
Como ejemplo de lo anterior, se tiene el caso de un contador quien debe de

manera diaria registrar las operaciones contables que realiza una institucin,
siendo la emisin de los balances de mensuales la tareas peridicas y el estado
de ganancias y prdidas, una tarea eventual que igualmente puede realizar
peridicamente.
Entre
los elementos que separan y distingue de los dems cargos se
tienen: la posicin del cargo en el organigrama que define su nivel jerrquico, la

subordinacin, los subordinados y el departamento o divisin donde est situado.
Especificaciones y diseo de cargo.
La especificacin del puesto resulta en las carcteristicas indispensables que
el ocupante o aspirante a un cargo debe poseer para su eficaz desempeo y entre
ellas se destacan: conocimientos, experiencias, habilidades y destrezas, por tanto
las exige el mismo cargo segn sea su diseo.
El diseo de cargo incluye las especificaciones del contenido de cada
cargo, los mtodos de trabajo y las relaciones en los dems cargos; y puede ser
definido como un proceso organizacional del trabajo a travs de las tareas
necesarias para desempear un cargo especfico y para lo cual es importante
definir cuatro condiciones bsicas:
1.
El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear

(contendido del cargo).
2.
Cmo deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos y

procesos del trabajo).
3.
A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir,

quin es su superior inmediato.
4.
A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) del ocupante del cargo; es

decir, quines son sus subordinados.
Orestes Salerno
2004.-
Analizando lo anterior, se puede afirmar que el diseo del cargo es la

especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los
dems cargos para satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales,
sociales y los personales del ocupante. En s, el diseo de cargo representa el
modo como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan
en unidades, departamentos y organizaciones. Racionaliad organizativa.
Dicho de otra manera, el diseo de los cargos consiste de manera
fundamental en la proyeccin o visualizacin de las dimensiones del cargo
considerando su contenido, los mtodos y procedimientos, sus clientes y
proveedores (internos o externos), las responsabilidades, la autoridad y
los
resultados esperados, en base a las cuales se realiza la visualizacion de los

cargos de manera independientes y vinculados a las diversas dependencias o
unidades dentro de la organizacin.
El diseo de cargos as como las diversos enfoques organizacionales ha ido
evolucionando en el tiempo, han pasado de estticos en el modelo clsico a
dinmicos en el modelo situacional, teniendo el medio ambiente, los trabajadores y
la tecnologa un impacto determinante, no obstante, ayer como hoy, el diseo de
cargos se realiza con un sentido de racionalidad organizacional en pro de la
eficiencia.
En esta actividad que muchos autores consideran su existencia desde el
mismo inicio de la humanidad, pasa a ser fundamental a partir de la revolucin
industrial lo que llev a un aumento significativo de las funciones y de los
trabajadores en la organizacin. Seguidamente sern considerados los modelos
administrativos en el diseo de cargos.
Administracin Cientfica: Entre su enfoque principal se encuentra el
mecanisismo imperante (mayor preponderancia en la tecnologa y los
mtodos de trabajo), pus se parta de la premisa que el trabajador se
Orestes Salerno
2004.-
deba limitar a hacer y no a pensar (el hombre como extensin de la

mquina), lo cual se realiz con el cronometraje de las labores (estudio
de tiempo y movimiento), incluyendo tareas simples y repetitivas para lo
cual se especializaba al trabajador quien tan slo reciba recompensas
de orden salarial.
Relaciones Humanas: En contraposicin a la administracin cientfica
sustituye el rol de los ingenieros por las ciencias sociales y reconocen la
existencia de grupos informales, apareciendo el liderazgo en reemplazo
a los jefes, colocando el nfasis en las personas y no en las tareas. En
el diseo de los cargos, slo se limitan a incluir el tema de las relaciones
humanas en el trabajo, centrndose en las necesidades y motivaciones
de los ocupantes.
Situacional o Contingencial: Consideran como aspectos fundamentales
a la organizacin, el desarrollo tecnolgico de las actividades y la
persona que las realiza. Resulta fundamental el valor agregado de los
trabajadores a sus funciones destacndose el conocimiento, la
creatividad, proactividad, autodireccin y autocontrol como elementos
fundamentales para la subsitencia de la organizacin y la satisfaccin de
los ocupantes de los cargos a quienes permite conocer el significado de
su labor, los resultados que de ellos espera, lo cual le permite planear
conjuntamente con el trabajador los objetivos institucionales y medir sus
resultados. Parte del principio de la evolucin del hombre de un estado
dependiente a un estado interdependiente pasando por la indepenencia.
No consideran al cargo como estable sino que por el contrario es
dinmico o situacional, motivo por lo cual es relevante la variedad en el
puesto, la autonoma e independencia (autogestin), significado de la
labor lo que le permite ajustarse a las necesidades del medio ambiente y
sus clientes, identidad con la actividad encomendada lo que le permite
alcanzar los objetivos previamente acordados, as como, la autonoma
que mediante la retroalimentacin le permite medir el xito alcanzando y
mejorar su labor. En consecuencia, el trabajador demandado habr de
Orestes Salerno
2004.-
aplicar diversidad de conocimientos y habilidades con lo cual se

modifica la especializacin impuesto por la administracin cientfica. Al
reforzar la importancia del trabajador en el desempeo eficaz de la
labor, ste habr de agregar valor a los cargos permitiendo su
satisfaccin con lo cual enrriquecer el puesto de trabajo con la
incorporacin de nuevas tareas y responsabilidades, siendo la
tecnologa elemento destacable que genera nuevas formas de
organizacin y nuevas formas de realizar las labores. Un ejemplo
palpable de ello se puede apreciar en la evolucin de las instituciones
bancarias en poco tiempo, lo cual ha transformado significativamente la
actividad financiera. En contraposicin a stas ventajas, es necesario
destacar la natural resistencia a los cambios por parte de los
trabajadores,
lo
cual
conlleva
una
modificacin
del
clima
organizacional.
Seguidamente, se presentan de manera esquemtica, los tres enfoques
antes considerados en relacion al anlisis y descripcin de cargos.
Caractersticas, anlisis y
descripcin de cargo
Enfatiza en la tarea y en la tecnologa.
Concepto de hombre econmico.
Recompensas salariales y materiales.
Modelo
Mayor eficiencia, gracias al mtodo de trabajo.
clsico
Preocupacin por el contenido del cargo.
El gerente imparte rdenes.
rdenes e imposiciones. Obediencia estricta.
nfasis en la persona y el grupo social.
Concepto del hombre social.
Recompensas sociales y simblicas.
Mayor experiencia, gracias a la satisfaccin de las
Modelo
personas.
humanista
Preocupacin por el contexto del cargo.
El gerente es lder.
Comunicacin e informacin.
Participacin en las decisiones.
Situacional
nfasis en la estructura organizacional, la tarea y la
Enfoques
Orestes Salerno
2004.-
persona.
Equipo de mltiples habilidades.
Concepto del hombre dinmico y social (autnomo).
Recompensas sociales, personales y econmicas.
o
Desempeo de alta calidad en el trabajo, debido a la
contingenci
elevada motivacin intrnseca.
al
Identidad con la tarea. Visin amplia de las consecuencias
y las interdependencias del trabajo.
El gerente comunicativo y motivador.
Comunicacin y consulta para lograr productividad.
En el diseo de los cargos, hoy resulta indispensable para el xito
organizacional, la satisfaccin que el mismo permita al trabajador. Se parte del
principio que al trabajador le agrade y desee realizarlo a cambio de la obligacin
de cumplir una labor, de ah que la constitucin de equipos de trabajo en donde los
miembros practiquen una comunicacin abierta y honesta, vean en el conflicto
una oportunidad de obtener nuevas ideas y de desarrollar soluciones creativas,
reconozcan la interdependencia con fundamento esencial y entienden que las
metas son ms fciles de alcanzar con apoyo mutuo y estn motivados en aplicar
al trabajo lo que aprenden y a desarrollar nuevas habilidades, desemboca en un
deber insoslayable de la gerencia.
Utilidad y uso del anlisis y descripcin de cargos
Partiendo de que el anlisis y descripcin de cargos es la representacin
cartogrfica de lo que se ejecuta en la organizacin, es importante enumerar, a
ttulo ilustrativo y no limitativo su utilidad y uso:
1.
Ayuda al reclutamiento. Definiendo el mercado de Recursos Humanos,

en el cual se debe reclutar, as como los datos necesarios para elaborar los
avisos o emplear las tcnicas de reclutamiento. Dnde buscar
2.
Ayuda a la seleccin del personal. Perfil y caractersticas del ocupante al

cargo, requisitos exigidos, definicin de las pruebas y los tests de seleccin. A
quin captar
Orestes Salerno
2004.-
3.
Brinda material para el entrenamiento. Contenidos de programas de

entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes
frente al cliente. En qu entrenar y desarrollar.
4.
Sirve de base para evaluacin y clasificacin del cargo. Definicin de

franjas salariales, eleccin de cargos referenciales para integracin de salarios.
Cmo clasificar y valorar.
5.
Evala el desempeo. Definicin de criterios y estndares de desempeo

para evaluar a los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar.
Especificacin que se utilizan como factores de evaluacin de cargos. Qu
evaluar.
6.
Sirve de base para programas de higiene y seguridad. Informa sobre

condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos.
Cmo prevenir.
7.
Gua al gerente y a los trabajadores. Informa sobre el contenido de los

cargos y el desempeo que se espera de los ocupantes.
Enfoque sociotcnico aplicado al diseo de cargo
Est constituido por tres subsistemas:
a)
Tcnico o de tareas. Incluye el flujo de trabajo, la tecnologa

utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras variables tecnolgicas.
b)
Gerencial o administrativo. Implica la estructura organizacional, las

polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y castigo, el
modo de tomar las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los
procesos administrativos.
c)
Sistema
social
humano.
Relacionado
con
la
cultura
organizacional, los valores, las normas y la satisfaccin de las necesidades

personales, aqu tambin se incluye la organizacin informal, el nivel de
motivacin de los miembros y sus aptitudes individuales.
Orestes Salerno
2004.-
Del modo situacional, el enfoque sociotcnico se aprecian las dimensiones

del cargo: variedad, autonoma, significado de la tarea, identidad con la tarea,
feedback o retroalimentacin.
a)
Variedad. Incluye la intervencin de diferentes habilidades y

conocimientos del ocupante, la utilizacin de diversos equipos y procedimientos, y
la ejecucin de diferentes tareas.
b)
Autonoma. Se refiere al grado de independencia y criterio

personal que tiene el empleado para planear y ejecutar el trabajo.
c)
Significado de tarea. Abarca la interdependencia del cargo con

los dems cargos de la organizacin y la contribucin del trabajo, cuanto ms
significado tenga la tarea, mayor ser la responsabilidad.
d)
Identidad con la tarea. Grado en el que el cargo requiere que la

persona complete la unidad integral de trabajo, y que es significante para el
empleado.
e)
Retroalimentacin o feedback. Se refiere a la informacin del

entorno que recibe el trabajador para evaluar la eficiencia de su esfuerzo en la
produccin de resultados, la cual le indica cmo est desempendose en su
tarea.
Visin analtica y sistmica del puesto
En el diseo moderno del puesto, existe una fuerte tendencia a crear
equipos de trabajos autnomos o autogestionarios, conformados por personas
cuyas tareas se disean para crear alto grado de interdependencia. A estos
equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el
trabajo que deben realizar, funcionan con procesos participativos en las decisiones
y con tarea compartidas.
Asimismo, esta visin se fundamenta porque sus empleados posean
habilidades multifuncionales, o sea, cada miembro del grupo debe poseer
habilidades y destrezas para desempear varias tareas. Los miembros responden
Orestes Salerno
2004.-
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por los resultados y metas alcanzadas o no, decidiendo la distribucin del trabajo
entre s, evalan la contribucin individual, son responsables de la calidad del
trabajo grupal y del mejoramiento contnuo.
Lo anteriormente expuesto, genera un alto desempeo en el puesto o
cargo, debido a que parte de atributos como: participacin, responsabilidad,
claridad, interaccin, flexibilidad, focalizacin, creatividad y rapidez.
En
consecuencia,
se
realiza
como
prctica
administrativa,
la
interdependencia de los participantes en una organizacin de manera que, se

impone la integracin de equipos de trabajo sobre los grupos de trabajo. Sinergia
La sinergia lo que propone es la constitucin de equipos de trabajo
efectivos, no grupos. A continuacin se presentan la diferencia entre equipos y
grupos realizada por Salerno (Ob. Cit.)
Equipos
Los
miembros
practican
una
comunicacin abierta y honesta.
Ven en el conflicto una oportunidad
de obtener nuevas ideas y de
desarrollar soluciones creativas.
Reconocen la interdependencia con
fundamento esencial y entienden
que las metas son ms fciles de
alcanzar con apoyo mutuo.
Estn motivados a aplicar al trabajo
lo que aprenden y a desarrollar
nuevas habilidades.
Grupos
Los miembros son cautelosos para
hablar.
Limitan sus competencias al aplicar
al trabajo.
Se encuentran en condiciones
conflictivas que no saben como
resolver.
Trabajan
de
manera
independientemente y a veces con
intereses cruzados.
No establecen compromiso. Pueden
participar o no en las decisiones
que los afectan.
Proceso de anlisis y descripcin de cargos

Como punto previo al analisis y descripcion de cargos, resulta indispensable
el conocer el fin que persigue la organizacin, toda vez que, como fuera apuntado
Orestes Salerno
2004.-
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lineas atrs, corresponde a cada uno de los cargos que la conforman, el contribuir
al logro de ese fin organizacional. Asimismo y dado que cualquier ente
organizacional
se
encuentra
estructurado
por
una
serie
de
unidades
administrativas, toca entonces igualmente determinar cmo estas contribuyen al

xito empresarial.
Otro aspecto fundamental a tener en cuenta es el modelo organizacional
empleado para lo cual se debe determinar adems del modelo administrativo, el
liderazgo que se mantiene en la organizacin y el tipo de relaciones existentes, sin
olvidar los mtodos y procedimientos en ella empleados para su subsistencia.
Descripcin de cargos
Proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman
y diferencian a un cargo de los dems existentes en la organizacin. Se realiza la
enumeracin precisa de las funciones y tareas (qu hace el ocupante); el tiempo
de ejecucin (cundo lo hace); los medios utilizados (cmo lo hace) y, (el por qu
lo hace) o sea, los objetivos.
La descripcion, se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades
del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el
aspirante debe poseer. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas
descripciones y anlisis..
Como antes fuera sealado, el concepto de cargo se basa en algunas
nociones fundamentales:
a) Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el
ocupante del cargo; simples o rutinarias.
b) Atribuciones: actividades individuales que ejecuta el ocupante del
cargo. Incluyen actividades ms diferenciadas.
Orestes Salerno
2004.-
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c) Funcin: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o

atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce
de manera sistemtica y reiteradas o repetitivas.
d) Cargo: conjunto de funciones con posicin definida dentro de la
estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Incluye
entonces a quin rinde cuenta de su labor (responsabilidad), asi
como a quines dirige (autoridad).
En conclusion, se podra afirmar que la descripcion del cargo es
bsicamente hacer un inventario de los deberes y las responsabilidades que
comprende.
Es asi, que la descripcin del cargo implica obtener respuestas a las
interrogantes siguientes:
Por qu lo hace? Forma de lograr el objetivo o propsito del cargo.
Conversin o conservacin de materiales, prevencin de errores,
desarrollo de nuevos mtodos o mejora de los existentes. Para la
obtencion de esta informacin tan valiosa es necesario responder a las
interrogantes siguientes: Por qu se hace el trabajo?: Cul es el
propsito general?; Por qu se hace cada tarea?; Cul es el propsito
de cada una de ellas?; y Cul es la relacion existente de cada una de las
tareas con las dems, as como con el puesto de trabajo en su conjunto?
Qu hace el ocupante del cargo? Se refiere al esfuerzo fsico y/o mental
relacionados con el puesto. La mayor parte de los trabajos incluyen ms
de una tarea y cada tarea a su vez, envuelve una serie de actividades
(fisicas y/o mentales), que necesariamente deben ser descritas de manera
de permitir una visin clara y coherente de ellas, siendo entonces
importante presentarlas de manera cronolgicas o agrupadas segn su
naturaleza. Entre las actividades fisicas se tienen: trasladar
material
(llevar traer), cortar, doblar, unir, separar, preparar, cargar, bajar, limpiar,
Orestes Salerno
2004.-
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etc.. As entre las actividades mentales se destacan: coordinar, dirigir,

analizar, planear, etc.
Cmo lo hace?. Implica los mtodos aplicados en la ejecucion de las
tareas. Fsicamente tienen que ver con el uso de mtodos, mquinas,
herramientas y/o equipos como dispositivos de medicion, adems de los
movimientos del trabajador. Mentalmente, se relaciona con el saber
aplicar un conocimiento especfico o la solucion de problemas e incluye la
aplicacin de frmulas y clculos, juicios o decisiones, seleccin o
eliminacion, etc.
Cundo lo hace? Periodicidad en la ejecucion de las tareas (frecuencia).
Anlisis de cargo
Despus de identificar los aspectos intrnsecos, se analiza el cargo con
relacin a los aspectos extrnsecos; es decir, los requisitos que el cargo exige a su
ocupante.
La descripcin y anlisis de cargo estn estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s; la
descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo
hace, cmo lo hace y por qu lo hace); mientras que el anlisis pretende estudiar y
determinar los requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las
condiciones que el cargo exige para ser desempeado de manera adecuada.
Posiciones tericas del anlisis y descripcin del cargo
Posicin
terica
Anlisis y descripcin de cargo
Descripcin de tareas por puesto, limitando tanto el

desarrollo de la persona como el de la empresa.
Modelo
Define y limita la actividad laboral de la persona al puesto
tradicional
con una descripcin de tareas acotadas y de aplicacin
repetitiva.
Modelo
Descripcin de las funciones derivadas de los objetivos de
Orestes Salerno
2004.-
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la empresa.
Busca responder a las necesidades cambiantes que le
gestin de
rrhh por demanda el mercado.
competenci
Define la funcin de la persona a partir del cumplimiento de
as
los objetivos de la organizacin ms all de un puesto, con las
laborales tareas amplias y enriquecidas, orientadas a estimular el
aprendizaje individual y el de la empresa,
Fuente: Chiavenato (Ob. Cit.)
Propsito o fin del cargo
Permite ejecutar tareas en la organizacin para conseguir determinados
objetivos, representa la interseccin entre la organizacin y las personas que
trabajan en ella.
Producto o servicio del cargo
Es la especificacin del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y
las relaciones con los dems cargos, o sea, produce la estructura organizacional
de la empresa.
Contenido del cargo
Est relacionado con el aspecto intrnseco en la descripcin del cargo y
vinculado con las tareas y funciones que se realizan ya sean diarias, semanales,
mensuales, anuales o espordicamente.
Condiciones ambientales
Se encuentra ubicado en los aspectos extrnsecos, el cuarto factor de
especificaciones y abarca el ambiente de trabajo y los riesgos inherentes, y est
referido a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y
sus alrededores que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo
cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su
Orestes Salerno
2004.-
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productividad y rendimiento en sus funciones. Se incluyen aspectos tales como:

-
Ambiente de trabajo
o Humedad
o Iluminacin
o Ruido
o Ventilacin, etc.
Riesgos
o De accidentes
o Prdida de material, etc.
Relaciones (cliente y proveedores internos y/o externos)

La idea es dar a cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada);
que pueden ser internos o externos. Este mecanismo establece relaciones
directas entre el ocupante del cargo y los diversos usuarios internos o clientes
externos del servicio; as como los proveedores. Es importante conocer cules son
los clientes y proveedores y cules son sus requisitos y exigencias. Adems, tratar
con los clientes y usuarios, aumenta la variedad, pues los asuntos se envan
directamente al ocupante lo cual implica mayor responsabilidad y autonoma
adems de favorecer la retroalimentacin a travs del cliente o usuario.
Supervisin ejercida y/o recibida
Forma parte de las responsabilidades implcitas que tiene el ocupante del
cargo, adems del trabajo normal y el cumplimiento de sus funciones; ha de
ejercer la supervisin directa e indirecta del trabajo de sus subordinados, en donde
se constata el uso adecuado de materiales y equipos y la responsabilidad en el
mantenimiento de herramientas o equipos que utiliza, debido a que forman parte
del patrimonio de la empresa.
Orestes Salerno
2004.-
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Requisitos para su desempeo (mentales y/o fsicos), conocimientos,

habilidades, experiencia y responsabilidad.
Estn relacionados con los factores de especificaciones y de acuerdo a
Chiavenato (ob.cit.) se pueden clasificar en:
-
Requisitos intelectuales. Tienen que ver con las exigencias del cargo y
que su ocupante debera poseer. En lo referente a los requisitos intelectuales que
el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada,
plantendose los siguientes:
Instruccin bsica
Experiencia bsica anterior
Adaptabilidad al cargo
Iniciativa necesaria
Actitudes necesarias
Requisitos fsicos. Estn relacionados con la cantidad y la continuidad

de energa y de esfuerzos fsicos y/o mentales requeridos, as como la
constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo de manera
eficaz; entre los que se encuentran:
-
Esfuerzo fsico necesario
Capacidad visual
Destrezas o habilidades
Constitucin fsica necesaria

Responsabilidad. Referido a la asignacion de obligaciones que le
corresponderian al ocupante. Aca se destacan:

-
Supervision de personal.
Material herramientas o equipos
Dinero, titulos o documentos
Informacion confidencial
Contactos internos y/o externos.

Orestes Salerno
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TCNICAS Y MTODOS PARA EL ANLISIS

Y DESCRIPCIN DEL PUESTO
A fin de lograr el anlisis y descripcin de cargos, la ARH emplea diversas
tcnicas y mtodos a saber:
Mtodo del cuestionario
Permite obtener informacin para el anlisis del puesto. Los empleados
responden
cierta
cantidad
de
tems
que
describen
los
deberes
responsabilidades relacionados con el empleo.

Para realizar el anlisis, se solcita al personal (en general, los que ejercen el
cargo que ser analizado, sus jefes o supervisores) que diligencien un
cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca
del cargo, su contenido y sus caractersticas.
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza
rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se
distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse
de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de
aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para
establecer la pertinencia adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles
innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de
las preguntas.
Caractersticas: a. La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta
mediante un cuestionario de anlisis del cargo que llena el ocupante o su superior.
b. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasivo,
(recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
Orestes Salerno
2004.-
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Ventajas
a)
Los ocupantes del cargo y sus jefes pueden llenar el cuestionario de

forma conjunta o secuencialmente; de esa manera se proporciona una visin ms
amplia de su contenido y caractersticas.
b)
Es el ms econmico para el anlisis del puesto.
c)
Tiene mayor recepcin por las personas en comparacin con otros

mtodos.
d)
Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo
ni las actividades de los ejecutivos.
Desventajas
a)
No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los

cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo.
b)
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c)
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la

calidad de la respuesta escrita,
Mtodo de observacin
Permite recabar informacin de manera directa, se aplica en cargos
sencillos, rutinarios y repetitivos. Es importante destacar el empleo del
cuestionario como instrumento para garantizar la cobertura de la informacin.
Es el ms utilizado adems de ser el ms antiguo histricamente por su
eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios
de micro movimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis de cargo se efecta
observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno
ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos claves
de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es el ms recomendable para
aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean
sencillos y repetitivos.
Orestes Salerno
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Caractersticas: a. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo

mediante la observacin de las actividades "que realiza el ocupante de ste. b. La
participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es activa;
la del ocupante es pasiva.
Ventajas:
a) Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sla
fuente (analista de cargos) y al hecho de que sta sea ajena a los intereses de
quien ejecuta el trabajo.
b) No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
c) Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula
bsica del anlisis de cargos (qu hace, cmo lo hace y por qu lo hace).
Desventajas:
a)
Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir amplio

tiempo.
b)
La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante

del cargo, no permite obtener datos importantes para el anlisis.
No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.
Mtodo de entrevista
Es un mtodo ms flexible y productivo en el anlisis de puesto o cargo. Si
est bien estructurada puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos
del cargo. La participacin del empleado es activa, en vista de que debe responder
a las preguntas que se le realizan.
Orestes Salerno
2004.-
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Permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros

cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes ademas de
consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos
son vlidos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el
empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente
frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables
de elaborar los planes de anlisis de cargos prefieren este mtodo basado en el
contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y participacin.
El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos
relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento
directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de
ellos o con ambos.
Caractersticas: a. La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista
del analista con el ocupante del cargo. b. La participacin del de ambos es activa.
Ventajas
a)
Los datos relativos al cargo se logran de quienes lo conocen mejor.
b)
Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
c)
Proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera

racional de reunir los datos.
d)
Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

Desventajas
a)
Mal conducida puede llevar a la persona a reaccionar de manera

negativa.
Mtodo mixto
Se combinan dos (cualqiuera de los antriores), para tener el mayor
Orestes Salerno
2004.-
21
provecho posible y contrarrestar las desventajas. Las ms utilizadas son:

a)
Cuestionario y entrevista. Inicialmente el empleado responde el

cuestionario y luego se realiza la entrevista, siendo el primero referencia del
segundo.
b)
Cuestionario con el trabajador y entrevista con el superior para

profundizar y aclarar los datos obtenidos.
c)
Cuestionario y entrevista con el superior.
d)
Observacin directa con el ocupante del cargo y entrevista con el

superior.
e)
Cuestionario y observacin directa.
f)
Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante del

cargo.
Otros Mtodos
Mtodo Della Vos
Bajo un sistema militar, requera obtener un producto mucho ms uniforme,
de mejor calidad que le permitese capacitar a los trabajaodres en el menor tiempo
posible, lo que lo llev a crear un mtodo de aprendizaje: analiz todos los
procesos en ejercicios de herramientas y de construccion segn la dificultad. Su
objetivo final se concreto en desarrollar la inciativa en los participantes, adems de
crear sentido de responsabilidad.
Mtodo de Allen
Con miras a elevar la produccion industrial, se centro en el adiestramiento
rpido de los obreros, para lo cual consider: a) determinar lo que se enseara, b)
clasificar los conocimientos necesarios y su contenido y c) desarrollar las
precauciones necesarias segn cada ocupacion.
Orestes Salerno
2004.-
22
Mtodo de Selvidge
Clasific las ocupaciones en unidades de operacin y unidades de
informacion. La primera referida a la aplicacin de maquinas y/o herramientas, en
tanto que la segunda, la informacion; contiene las enseanzas que permiten
ejecutar esas operaciones. Su aplicacin se centro en: a) elaborar un listado de
cosas necesarias que deba conocer el ocupante de un cargo, b) preparar las
instrucciones especficas que se requera para cada cargo, c) construir un listado
informativo que dieran respuesta a un nmero de preguntas importantes y d)
inventariar los posibles problemas existentes relativos a la ciencia o matemtica
Mtodo de Fryklund
Partiendo de los estudios de Allen y Selvidge, contribuy a la enseanza
vocacional con la division de los oficios en produccion y servicios. El primero
dedicado a la manofactura (cambio o transformacion de materiales) y el segundo,
orientado a la reparacin, reconstruccin, instalacin y mantenimiento
Muestra de Actividades
Determina el nmero de veces que una actividad ocurre para destacar la
importancia o frecuencia de las activdades. Este mtodo es ideal su aplicacin con
la entrevista y la discusion.
Incidentes Crticos
Hechos destacados del comportamiento del trabajo exitoso o errado. Se
registra en historias o anecdotas describiendo con detalles el incidente. Su norte
es obtener la verdad de lo ocurrido como forma de aprendizaje.
Orestes Salerno
2004.-
23
Mtodo Diario
Estudio autoinformativo de todas las actividades en un perodo de tiempo
determinado de manera diaria. Adems de ser costoso, resulta tedioso para
quienes deben realizar los registros, sin embargo provee de informacion valiosa en
cuanto a las habilidades y conocimientos exigidos en el cargo.
Mtodo Hay
Basado en el mtodo de comparacin de factores. Hay fue creado en la
dcada 1950-1960. Se presenta como una adaptacin combinada de la
graduacin por punto y el mtodo de comparacin de factores; se utiliza
principalmente para los puestos administrativos y tcnicos.
Este mtodo evala los puestos, teniendo en cuenta tres factores que son
comunes a todos los puestos: competencia, solucin de problemas y
responsabilidad.
Considera fundamental el tener previamente una vision clara de la manera
como el puesto contribuye al fin de la organizacin, precisando la relacion del
cargo con el fin de la organizacin o empresa realizando la distincion entre lo
transcedental y lo secundario de los cargos.
Entre los aspectos sustantivos o de fondo se incluye: a) dnde esta situado
el puesto en la organizacin, b) qu hace el puesto en esa organizacin (actuacin
del puesto), c) qu relacin matiene con otros puestos, d) para qu esta el puesto
en la organizacin (resultados cualitativos) y e) qu dimensiones tiene (elementos
cuantitativos que permitan evaluar los resultados).
Los
aspectos
adjetivos
considerar
estn
relacionados
con
su
identificacin, propsito general o misin, finalidades, naturaleza, alcance, y

Orestes Salerno
2004.-
24
dimensiones.
Esta metodologa emplea la clasificacin de la funciones de la empresa y
sobre las cuales se debe vincular el cargo como sigue:
Por su importancia.
a.- Bsica. Afecta de manera significativa el fin de la organizacin
b.- Derivada. Incidencia relevantemente en el fin de la organizacin o
empresa a travs de su fin propio e inmediato.
c.- Auxiliar. Que afecta el fin de una funcin derivada (proceso). Por su
complejidad.
a.- Heterognea. Funciones bsicas que afectan reas de distinta
especialidad.
b.- Homognea. Que afectan reas de similar especialidad.
c.- Especfica. Funciones que inciden en una tarea homognea
Entre las formas generales de accin que considera este mtodo se
destacan: 1 la estratgica, 2 tctica y 3 operativa. Estas formas de accin se
entrelazan con las acciones tpicas de: a) prevensin, b) conexin, c) verificacin,
e) ordenacin y d) direccin.
Seguidamente se presenta esquematicamente las formas generales de
accin del puesto y las acciones tpicas como sigue:
Formas
Generale
s de
Accin
Estratgi
ca
Actividad
es
desarrolla
das para
el
logro
del
fin
Acciones Tpicas
Prevensin Conexin Verificaci Ordenaci
n
n
Acciones
de mediano
y
largo
plazo.
A
donde
se
desea
ir.
Lneas
maestras
Propuesta
definitiva
del plan
tctico,
definiendo
las
polticas y
objetivos.
Verificacin
de
la
dinmica y
de
los
resultados
de
las
estrategias
y objetivos
Establecim
iento
de
objetivos y
polticas
de
la
organizaci
n.
Determina
Direccin
Orientacin
en
la
elaboracin y
evolucin del
plan tctico.
Orientacin
Acciones
para
el
Orestes Salerno
2004.-
25
global
del Plan.
Planificaci
n
Aprobaci generales. cin

n
Control y
Correccin
Tctica
Actividad
es
de
organizaci
n,
direccin
y control
de
una
funcin
bsica
Polticas
especficas
de
cada
rea
funcional.
Planificaci
n.
Se
determina
los
procesos,
actividades
y
operacione
s.
Programar
Preparaci
n
y
aplicacin
del plan
tctico,
determina
ndo
las
poltcas y
objetivos.
Elaborar
y Definir.
Estableci
miento de
conexione
s entre los
niveles
tcticos y
estratgic
os
Proponer
Considera
cin
de
procedimi
entos,
actividade
sy
Verificacin
de
procedimie
ntos,
operacione
s y mtodos
preestableci
dos para su
correccin
si
es
necesario.
Control
Funcional
Determina
cin de los
objetivos y
polticas
generales
que
permitan
establecer
el
plan
tctico
para
el
logro
de
los
objetivos
funcionale
s.
Determina
cin
y
Definicin
aseguramient
o
de
los
objetivos
generales y
se gua la
dinmica de
las polticas.
Aseguramie
nto
Aseguramient
o
de
los
objetivos
y
polticas
funcionales
Aseguramie
nto
Gua
de
operaciones,
mtodos
y
procedimient
os para el
logro e los
objetivos
funcionales.
Direccin
Cont.
Formas
Acciones Tpicas
Generale Prevensin Conexin Verificaci Ordenaci
s de
n
n
Accin
Direccin
Orestes Salerno
2004.-
Operativ
a
Ejecucin
de
una
funcin
derivada
o auxiliar
a un fin
concreto
Operativiza
cin
en
corto plazo
segn
lo
establecido
Programar,
Listar
y
Clasificar
Operacion
es para la
aplicacin
de
polticas
en post de
los
objetivos
necesario
s.
Aprobaci
n A partir
del plan
tctico se
define y
programa
n
los
procedimi
entos,
actividade
s
y
operacion
es
necearias
Elaborar
y
Program
ar
(operativ
amente)
Conexin
entre los
niveles
tticos y
operativos
Proponer
Comprobaci
n de la
operativida
d,
procedimie
ntos,
mtodos y
actividades
acordadas.
Supervisi
n,
Revisin y
Comproba
cin
26
Ordenaci
n de las
actividades
que
forman el
proceso,
procedimie
nto y su
contenido.
Ordenar
Ejecucin de
actividades y
operaciones,
procedimient
os y mtodos
Realizacin
y Ejecucin
Otro aspecto considerado en este mtodo, es el relativo a la gua de accin,

considerada como la pauta de actuacin que procur la eficacia de la organizacin
y se manifiesta a nivel del pensamiento y la accin como tales, las cuales
igualmente se desenvuelven en los planos estratgicos, tcticos y operativos.
Seguidamente se presenta de manera esquemtica, la conjugacin de las
Orestes Salerno
2004.-
27
guas de accin entre los planos as:
Orestes Salerno
2004.-
28
Guias de Accin
Pensamiento
(Soluciones intelectuales)
Accin
(Actuacin de tipo material o
Planos
decisional)
Estratgi Su repercusin se centra en la Orientacin para la actuacin
co
lnea de accin material.
material o para la toma de
Orientacin en la bsqueda de decisiones
soluciones a los problemas.
Se manifiesta en: Fin de la
empresa,
Objetivos generales a corto,
mediano y largo plazo y
Poltica general
Tctico
Adopta de manera concreta las Esta determinada
por la
polticas y objetivos generales consecusin del fin de la
de una funcin derivada
organizacin.
Se circunscribe en las polticas y
objetivos especficos de la
funcin bsica que proviene de
las polticas y objetivos de la
funcin derivada
Operativ Establecimiento de rutinas ms Dada
por
normas
y
o
o menos estrictas referidas a procedimientos
determinados
procedimientos
por los procesos
Otra dimensin que considera Hay Group, tiene que ver con los resultados
como consecuencias de las acciones desplegadas por los cargos en una
organizacin bien sean stas de tipo intelectual como material.
Las acciones intelectuales (estudiar, analizar, etc.) poseen su concrecin en
informes, proyectos y similares que sirven a un resultado material o producto
obtenido en trminos dinmicos y positivos y de carcter permanente. Las
condiciones de los resultados son: a) originada por una accin sobre una funcin,
b) poseer sustento material, c) de consecuencias dinmicas, d) positivo y
permanente a la funcin considerada.
La clasificacin de los resultados se puede presentar como sigue:
Por su naturaleza:
Orestes Salerno
2004.-
29
.- Intelectuales. Como su nombre lo indica, implica una accin intelectual, que se

manifiesta en escrito y desemboca en un resultado material.
.- Materiales. Aporte directo sobre los resultados de la organizacin.
Por la Porcin de la organizacin:
.- Globales. Integracin de conjuntos de acciones implementadas en las funciones.
.- Funcionales. Surgen de acciones bsicas o derivadas, y
.- Operativos. Emergen de acciones auxiliares o procesos.
Asimismo, el mtodo de Hay Group maneja el concepto de Maginitud que
se refiere a la equivalencia econmica de los resultados en un perodo de un ao,
caracterizndose en unidades econmicas y cmputo anual.
Entre las clases de magnitudes se tienen: a) de la empresa y b) funcionales
(reas de la organizacin).
Otro aspecto que se cnsidera en esta metodologa se refiere al empleo de
recursos para la ejecucin de su labor, entendiendo por resultados al conjunto de
medios que le permiten la consecucin de los resultados esperados. En
consecuencia, para que un medio sea considerado como recurso ser: a) puesto a
la disposicin para el uso del puesto y b) dirigido a la obtencin de los resultados
esperados.
Entre los recursos empleados y considerados segn su valor monetario, se
incluyen:
Recursos Humanos. Costo anual de la nmina.

Recursos Econmicos. Estimacin presupuestaria que afecta la funcin.
Recursos Tecnolgicos. Viene dado por la depreciacin anual de instalaciones,
costo anual de patente y similares.
Recursos Materiales. Representado por el costo de materia prima, intereses y

Orestes Salerno
2004.-
30
otros.
Por ltimo, a fin de concluir con lo referente a este mtodo altamente
cotizado por las organizaciones ms importantes del mundo, se presenta los
pasos que el mismo sigue en cuanto a la descripcin como sigue:
1. Determinar la posicin del puesto en el conjunto organizacional
2. Precisar de la funcin bsica, la subfuncin (derivada y/o auxiliar)
3. Concretar la funcin especfica derivada de la principal
4. Determinar la funcin general que afecta al puesto
5. Precisar las acciones de la funcin especfica y la funcin general.
6. Verificar la gua del puesto dada por la organizacin
7. Concretar los resultados esperados de la accin conforme a la gua
8. Complementar las actividades de mayor significacin
9. Considerar el entorno (interno y/o externo)
10. Determinar los resultados de las acciones monetariamente y
11. Precisar los recursos requeridos
Mtodo Total Value
Es una nueva forma de visualizar la organizacin para medir el trabajo, el
cual implica ante todo, entender la organizacin, debido a la efectividad de un
sistema de valoracin del trabajo, radica en tener en cuenta la identidad de las
organizaciones donde se adelanta un proceso de valoracin de cargos o roles.
La identidad de la organizacin se establece cuando la interrelacionan sus
tres dominios bsicos: los propsitos (el qu); las capacidades (el cmo) y, las
competencias (el quin).
El dominio de los propsitos es el que le da legitimidad a la organizacin y
considera la satisfaccin de sus grupos de inters (accionistas, clientes,
Orestes Salerno
2004.-
31
comunidad, empleados), y el que define cul es el valor que debe crear la

organizacin para cumplir en forma sostenible su razn de ser. El dominio de sus
capacidades se orienta a la bsqueda de la efectividad en el logro de los
propsitos e incluye los recursos, los procesos de operacin, la cultura y la
habilidad adaptativa de la organizacin y, el dominio de las competencias est
orientado a la disponibilidad de las personas comprometidas y capaces de poner
en prctica la estrategia del negocio.
La interrelacin de los dominios permite identificar los procesos de creacin
del compromiso y definicin de los roles y relaciones; y la unin del cmo y el
quin establece los procesos de desarrollo personal y aprendizaje organizacional.
El anlisis y descripcin del puesto en el sector pblico venezolano
Las polticas y mtodos en el sector pblico deben ser las mismas que se
emplean en el sistema privado. La nica diferencia entre ambos se deriva de la
eleccin popular como mecanismo de designacin de los ms altos ejecutivos.
Estos, a su vez, deben escoger libremente a sus colaboradores inmediatos, pero
dando preferencia a personas de su confianza. Por lo tanto, se imponen otros
intereses que no estn en concordancia con los factores de especificacin
inmersos en la estructura que orienta o que fija parmetros en el anlisis y
descripcin de cargos y, que de una manera garantizan que el cargo diseado
establezca las caractersticas, habilidades, aptitudes y conocimientos que
requieren los ocupantes de estos. Cabe sealar que el anlisis y descripcin de
cargos son una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Por ltimo el
marco regulatorio en el sector pblico viene consagrado en la Ley del Estatuto de
la Funcin Pblica, como sigue:
Captulo II
Clasificacin de Cargos
Orestes Salerno
2004.-
32
Artculo 46. A los efectos de la presente Ley, el cargo ser la unidad bsica que
expresa la divisin del trabajo en cada unidad organizativa. Comprender las
atribuciones, actividades, funciones, responsabilidades y obligaciones especficas
con una interrelacin tal, que puedan ser cumplidas por una persona en una
jornada ordinaria de trabajo.
El Manual Descriptivo de Clases de Cargos ser el instrumento bsico y
obligatorio para la administracin del sistema de clasificacin de cargos de los
rganos y entes de la Administracin Pblica.
Artculo 47. Los cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la
prestacin de servicio a nivel de complejidad, dificultad, deberes y
responsabilidades, y cuyo ejercicio exija los mismos requisitos mnimos generales,
se agruparn en clases bajo una misma denominacin y grado comn en la
escala general de sueldos.
Artculo 48. Las clases de cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto
de la prestacin de servicio, pero diferentes en niveles de complejidad de los
deberes y responsabilidades, se agruparn en series en orden ascendente.
Artculo 49. El sistema de clasificacin de cargos comprender el agrupamiento
de stos en clases definidas. Cada clase deber ser descrita mediante una
especificacin oficial que incluir lo siguiente:
1.
Denominacin, cdigo y grado en la escala general de sueldos.
2.
Descripcin a ttulo enunciativo de las atribuciones y deberes generales
inherentes a la clase de cargo, la cual no eximir del cumplimiento de las tareas
especficas que a cada cargo atribuya la ley o la autoridad competente.
3.
Indicacin de los requisitos mnimos generales para el desempeo de la
clase de cargo, la cual no eximir del cumplimiento de otros sealados por la ley o
autoridad competente.
4.
Cualesquiera otros que determinen los reglamentos respectivos.
Artculo 50. Las denominaciones de clases de cargos, as como su ordenacin y

la indicacin de aqullos que sean de carrera, sern aprobadas por el Presidente
de la Repblica mediante Decreto. Las denominaciones aprobadas sern de uso
obligatorio en la Ley de Presupuesto y en los dems actos y documentos oficiales,
sin perjuicio del uso de la terminologa empleada para designar, en la respectiva
jerarqua, los cargos de jefatura o de carcter supervisorio.
Artculo 51. Los rganos o entes de la Administracin Pblica Nacional podrn
proponer al Ministerio de Planificacin y Desarrollo los cambios o modificaciones
que estimen conveniente introducir en el sistema de clasificacin de cargos. Dicho
Ministerio deber comunicar su decisin en el plazo que se fije en el Reglamento
de la presente Ley.
Artculo 52. La especificacin oficial de las clases de cargos en la Administracin
Pblica Nacional se publicar en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de
Venezuela, con la denominacin de manual descriptivo de clases de cargos.
Igualmente se registrarn y publicarn sus modificaciones.
Orestes Salerno
2004.-
33
Artculo 53. Los cargos de alto nivel y de confianza quedarn expresamente

indicados en los respectivos reglamentos orgnicos de los rganos o entes de la
Administracin Pblica Nacional.
Los perfiles que se requieran para ocupar los cargos de alto nivel se establecern
en el Reglamento de la presente Ley.
Orestes Salerno
2004.-
34
FORMAS. MODELOS PARA EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PUESTO

De acuerdo a lo planteado por Chiavenato (ob.cit.), existen siete pasos en
el proceso de anlisis de cargo.
PASO 1
Examinar
PASO 2
Definir la
PASO 3
Selecciona
PASO 4
Recolectar
PASO 5
Preparar
la
informaci
r los
los datos
las
estructura
cargos que
necesarios
descripc
de cada
requerida
se deben
para el
iones de
cargo y de
para el
analizar
anlisis de
cargos
la
anlisis
organizaci
de cargos
los cargos
n en
conjunto
Utilizar la informacin de los pasos 1 a
6 para:
Planeacin de RH
Diseo de cargos
Reclutamiento y seleccin
Entrenamiento
Evaluacin del desempeo
Remuneracin y beneficios
Paso 6
Preparar
las
especific
aciones
de
cargos
Evaluacin de los resultados

Fuente: Chiavenato (2003)- Gestin de talento humano. (p. 189)
Seguidamente, se presentan varias formas relacionadas con el anlisis y
descripcin de puestos tomadas de diversas fuentes a objeto de brindar una idea
lo ms precisa posible en torno al tema de estudio.
Orestes Salerno
2004.-
35
Entre las formas o instrumentos considerados se incluyen la publicada por

el Instituto Nacional de Cooperacin Educativa (INCE) a la cual se le realizan
pequeas modificaciones de forma (estilo de presentacin) y no de fondo
(contenido), con la intencin de ajustar la misma a la impresin de este trabajo.
Asimismo, se considera formas realizadas por Vargas (1994) y por ltimo la
presentada por Hay Group.
Esta parte adems de incluir formas de descripcin de cargos, finaliza con
la descripcin completa del puesto de Gerente de Recursos Huamnos realizado
por Hay Group, la cual se emplea como ejemplo a los fines didcticos, pues, al
estar dirigido este material para los estudiosos del rea de recursos humanos, se
espera resulte de la ms facl comprensin como resultado del anlisis y
descripcin de puestos.
Orestes Salerno
2004.-
36
Forma tomada del INCE (no indica ao de publicacin ni edicin)

HOJA DE ANLISIS
A.- Identificacin
Designacin del pusto
Designacin Propuesta
Seccin, Oficio, Taller
Localizacin del Puesto
No. de personas que desempean el puesto
Persona encuestada
Fecha y firma del analista
Finalidad del Cargo y coordinacin
Clave o No.
Clave o No.
Departamento
Varones
Hembras
Supervisada por
con otros
Posibilidades de ascenso
Conmutabilidad con otros puestos
B.- Descripcin
Resumen de las tareas teniendo en cuenta la funcin principal
Qu hace?
Cmo lo hace?
Para qu lo hace?
Cunto tiempo dedica a esta tarea? (indicar cuanta de tiempo en % o valor
absoluto y frecuencia)
Material Manejado
Equipo utilizado
Indique si la tarea es regular, peridica o espordica
Orestes Salerno
2004.-
37
C.- Especificacin
Cualidad
Formacin
Indique la clase de FORMACIN que requiere el puesto de trabajo por medio
de una X en el espacio que considere adecuado, efectuando en dicho
espacio las obsevaciones que crea oportunas.
El puesto requiere saber leer y escribir
El puesto requiere saber leer y escribir
correctamente
El puesto requiere saber leer, escribir, contar,
sumar y restar
sumar, restar, multiplicar y dividir
sumar, restar, multiplicar y dividir con decimales y
quebrados
El puesto
requiere
poseer
conocimientos
especiales elementales de Contabilidad, Quimica,

Delineacin, Fsica, Resistencia de Materiales,
Archivos, Croquis, Mecnica, Electricidad, etc.
El puesto requiere poseer ttulo de bachiller
El puesto requiere formacin adquirida en Escuelas
de Maestra Industrial, Comercial, Agricola, etc. o
de formacin prctica similar en otras empresas o
de Bachiller Superior
El puesto requiere
poseer
ttulo
de
perito,
facultativo o similar o de formacin prctica similar

en otras empresas
El puesto requiere poseer ttulo de licenciado,
ingeniero, arquitecto, mdico, etc. o formacin
prctica similar en otras empresas
Notse que no se indica para casos de Tcnicos Superiores Universitarios,
Tcnicos Superiores Universitarios con Especializaacin, ni Postgrado
Especializacin, Maestra o Doctorado.
Orestes Salerno
2004.-
38
Cualidad
Experiencia
Indique el perodo de EXPERIENCIA necesaria en el puesto, una vez en
posesin de la FORMACIN adecuada, Maque con una X en el espacio que
consiere adecuado
El puesto requiere una EXPERIENCIA menor de 1 semana
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 1 a 2 semanas
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 1 a 1 aos
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 11/2 a 2 aos
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 2 1/2 a 3 aos
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 1/2 a 4 aos
Cualidad
Habilidad Mnual
Indique por medio de una X, en el espacio en blanco, el grado de HABILIDAD
MANUAL que se precisa en su trabajo a la vista de los ejemplos que se
exponen en cada grado. Si no logra encajar su habilidad en los grados
descritos continuacin, describa en qu fases de su trabajo desarrolla
habilidad manual en el espacio inferior
GRAN
Escribir a mquina ms de 105 palabras por mnuto
HABILIDA Miniaturista
D
Mecnico relojero
Ebanista
Trabajos de delineacin que requieran gran precisin
MEDIANA Escribir a Mquina menos de 105 plabras por mnuto
HABILIDA Calcular a mquina
D
Conducir automviles o camiones
Cajistas de artes grficas
Conducir carretilla elctrica
BAJA
Conductor de Dumper o carretilla
HABILIDA Remachador
D
Pen de arranque
Viero carrilero
Indique la forma en que desarrolla la HABILIDAD por medio de una X en el
espacio
Constante Es decir, durante el tiempo que trabaja en esa habilidad
Intermiten Es decir, a espacios regulares y peridicos de tiempo
te
Espordic Es decir, a espacios irregulares y accidentales de tiempo
a
Orestes Salerno
2004.-
39
Indique el porcentaje de tiempo que desarrolla su HABILIDAD por medio de

una X en el espacio adecuado
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Orestes Salerno
2004.-
40
Cualidad
Iniciatva e Ingenio
Indique a continuacin la clase de INICIATIVA que se precisa en su puesto
de trabajo marcando con una X el espacio que usted crea que corresponde a
la clase que se exige en su puesto
Existen instrucciones definitivas y exactas para el desarrollar su
trabajo hasta los menores detalles, no necesita actuacin original en
ningn momento
Existen instrucciones definitivas para su actuacin, sin embargo se
requiere actuacin original para resolver pequeos problemas de
detalle
Existen instrucciones bastante concretas, pero es preciso planear
secuencias de operaciones y adopcin de mtodos ya normalizados
Existen instrucciones generales del trabajo por realizar, pero precisa
planear toda la actuacin en sus lneas generales y en cuanto al
detalle, aun cuando existan o no mtodos ya normalizados
Idear nuevos mtodos, enfrentarse con nuevas condiciones que exijan
un alto grado de iniciativa, ingenio y juicio sobre toda clase de trabajos
Comentarios y Observaciones
Indique a continuacin la complejidad de los trabajos que realiza en su
puesto de trabajo marcando con una X el espacio que usted crea que
corresponde a su puesto
Trabajos repetitivos. Son aquellos en que las misiones o tareas por
realizar son siempre las mismas, de carcter simple y de corta
duracin
Trabajos medianamente repetitivos. Son aquellos que en parte son
repetitivos y en parte variados, requiriendo estos ltimos actuacin
original. La duracin de los mismos es mayor y revisten ciertas
complicaciones
Trabajos variados. Son aquellos en que la mayor parte de ellos son
diferentes, se repiten con escasa frecuencia y revisten generalmente
gran complicacin
Cualidad
Esfuerzo Fsico
Indique a continuacin las posturas o posiciones que adopta para la
realizacin de su trabajo y el porcentaje de tiempo que permanece en dicha
posicin
Trabaja sentado
Trabaja de pie sin desplazamientos
Trabaja de pie con desplazamientos continuos
Trabaja de pie con desplazamientos intermitentes
Trabaja de pie con desplazamientos espordicos
Trabaja en posturas forzadas con gran incomodidad
Trabaja en posturas forzadas con mediana incomodidad
Orestes Salerno
2004.-
41
Indique forma y porcentaje de tiempo que emplea en el manejo de los pesos

Sin ayuda de nadie
Con ayuda de mquinas
Con yuda de
1
compaeros
Hasta 10 Kg.
% Hasta 100 Kg.
% Hasta 50 Kg.
%
Hasta 20 Kg.
% Hasta 200 Kg.
% Hasta 75 Kg.
%
Hasta 30 Kg.
% Hasta 300 Kg.
% Hasta 100 Kg.
%
Hasta 40 Kg.
% Hasta 400 Kg.
% Hasta 120 Kg.
%
Ms de 40 Kg.
% Ms de 400 Kg.
% Ms de 100 Kg.
%
1 Se entiende por mquinas: diferenciales, poleas. Gras, vagonetas, etc.
Solo se considera esta modalidad si el manejo de pesos con dichas
mquinas supone en el operario relizar algn esfuerzo, ya que si la mquina
los hace todo no se debe incluir esfuerzo alguno es enta modalidad
Orestes Salerno
2004.-
42
Cualidad
Responsabilidad Por Proceso
Indique a continuacin el dao que puede ocasionar en el proceso, marcando
con una X el espacio que considere adecuado
DAO
Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor
GRANDE parte de las secciones de la empresa, relacionadas con su
trabajo. Que suponga una considerable disminucin de las
ventas o se adopten decisiones equivocadas que ocasione
trastornos econmicos de gran consideracin
DAO
Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor
MEDIAN parte de los puestos de trabajo o puestos claves dentro de
O
una misma seccin o servicio. Que disminuya las ventas o
se adopten decisiones equivocadas de alguna importancia
DAO
Que perturbe el propio ciclo de trabajo y no afecte a otros
ESCASO puestos claves de su seccin. Que suponga una escasa
disminucin de ventas o adopcin de decisiones
equivocadas de escasa importancia para la marcha de la
empresa
Indique a continuacin la posibilidad de causar daos, marcando con una X
el espacio que considere adecuado
POSIBILIDAD
MUY El trabajo requiere una atencin o cuidado
GRANDE
extremado y constante
POSIIBILIDAD GRANDE El trabajo requiere una atencin o cuidado
considerable
POSIBILIDAD MEDIA
El trabajo requiere atencin y cuidado
POSIBILIDAD PEQUEA El trabajo requiere ligera atencin o cuidado
Cualidad
Responsabilidad Por Equipo
Indique a continuacin el costo del equipo que maneja, marcando con una X
el espacio que corresponda
Ms
de
De 50.000 a
De 100.000 a
De 150.000 a
50.000 Bs.
100.000 Bs
150.000 Bs
200.000 Bs
De 150.000 a
De 400.000 a
De 1.000.000
Mas
de
400.000 Bs.
1.000.000 Bs.
a 2.000.000
2.000.000
Bs.
Bs.
Indique a continuacin la posibilidad de averiar el equipo marcando con una
X el espcio que corresponda
GRAN POSIBILIDAD El equipo requiere un cuidado o atencin
extremado y constante
MEDIA POSIBILIDAD El equipo requiere gran atencin y cuidado
PEQUEA
El equipo requiere ligera atencin o cuidado
POSIBILIDAD
Cualidad
Responsabilidad Por Materiales o Productos
Indique a continuacin el costo de los materiales o productos que maneja o
emplea, marcando con una X el espacio que corresponda
Hasta
de
De 50.000 a
De 100.000 a
De 150.000 a
50.000 Bs.
100.000 Bs
150.000 Bs
200.000 Bs
Orestes Salerno
2004.-
De 150.000 a
400.000 Bs.
43
De 400.000 a
1.000.000 Bs.
De 1.000.000
Mas
de
a 2.000.000
2.000.000
Bs.
Bs.
Indique la posibilidad de deteriorar o desperdiciar materiales o productos,
marcando con una X el espacio que considere el adecuado
GRAN
El manejo de materiales o productos requiere una
POIBILIDAD
atencin o cuidado extremado y constante
MEDIA
El manejo de materiales o productos requiere gran
POSIBILIDAD
atencin o cuidado
PEQUEA
El manejo de materiales o productos requiere ligera
POSIBILIDAD
atencin o cuidado
Cualidad
Responsabilidad Monetaria
Indique a continuacin la cuanta monetaria que maneja o custodia en
materia de efectivo, valores, etc., marcando con una X el espacio que
considere adecuado
Hasta
de
De 50.000 a
De 100.000 a
De 150.000 a
50.000 Bs.
100.000 Bs
150.000 Bs
200.000 Bs
De 150.000 a
De 400.000 a
De 1.000.000
Mas
de
400.000 Bs.
1.000.000 Bs.
a 2.000.000
2.000.000
Bs.
Bs.
Indique a continuacin la posibilidad de defraudar la cuanta manejada o
custodiada, marcando con una X el espacio que considere adecuado
GRAN
No existe control alguno ni posibilidad de efectuarlo
POIBILIDAD
sobre los trabajos de esta ndole
MEDIA
Existe posibilidad de defraudar pero se correran
POSIBILIDAD
riesgo de que otras personas se enterasen y
denunciasen el hecho
PEQUEA
Esta perfectamente controlado y no puede realizar
POSIBILIDAD
ningn fraude
Cualidad
Responsabilidad Por Contactos
Indique la procedencia de los puestos, la categora de los mismos con que se
relaciona en el desempeo de su trabajo, as como las causas de estas
relaciones, marcando con una X el espacio que le correspondan
Procedenc Categora de
CAUSAS DE LAS RELACIONES
ia de los
los puestos
Para
Para
Para
Para
Para
Puestos
con qe se
dar
recibir
trabajar o compr vender
relaciona
rdene rdenes consultar
ar
s
De su
Subordinado
misma
Compaeros
seccin Superiores
De otras Subordinado
secciones Compaeros
Superiores
De otras Subordinado
Orestes Salerno
2004.-
44
empresa
Compaeros
Superiores
Comentarios u observaciones
Orestes Salerno
2004.-
45
Cualidad
Responsabilidad Por Datos Confidenciales
Indique a continuacin la clase de datos o perjuicio que puede ocasionar por
descubrir informacin confidencial o por prcticas deshonestas, marcando
con una X el espacio que considere adecuado.
DAO
MUY 1) Una perdida econmica (bien de efectivo,
GRANDE. Cuando el prdida de clientela, imposibilidad de obtener
descubrimiento de la crdito, etc.) que imposibilite a la empresa para
informacin o las continuar cumpliendo su objeto social o suponga
prcticas
un trastorno tan considerable que la convierta en
deshonestas
empresa marginal
supongan
2) Un transtorno laboral que origine huelgas,
disminucin de rendimiento, etc., y ponga en
peligro la existencia de la empresa
DAO
GRAVE. 1) Una prdida econmica, de la clase de las ya
Cuando
el citadas, que aunque suponga la desaparicin del
descubrimiento de la negocio o su conversin en marginal, trastorne en
informacin o las gran cuanta su economa
prcticas
2) Un trastorno laboral de idntica gravedad
deshonestas
supongan
DAO
MENOS 1) Una prdida econmica, de la clase de las ya
GRAVE. Cuando el citadas, que disminuya los ingresos de la empresa
descubrimiento de la en cuanta de alguna importancia
informacin o las 2)
Un
trastorno
laboral
que
suponga
prcticas
reclamaciones de una mayor parte de los
deshonestas
trabajadores entorpeciendo las buenas relaciones
supongan
empresa trabajador
DANO
1) Una prdida econmica, de la clase de las ya
ESCASAMENTE
citadas, que sea de una cuanta de poca
GRAVE. Cuando el importancia para la marcha del negocio
descubrimiento de la 2) Un trastorno laboral de escasa considracin que
informacin o las suponga reclamaciones aisladas
prcticas
deshonestas
supongan
Indique la posibilidad de causar dao por motivo, marcando con una X en el
espacio que considere ms adecuado
GRAN
Cuando su actuacin no se puede controlar o pudindose
POSIBILIDA no se controla por nadie y puede revelar dicha informacin
D
o efectuar prcticas deshonestas sin que exista posibilidad
prxima o remota de descubrirse
MEDIA
Existe posibilidad prxima de defraudar pero es preciso
POSIBILIDA correr algunos riesgos ya que existe un control aunque
D
ligero de su actuacin
Orestes Salerno
2004.-
46
ESCASA
Su actuacin esta perfectamente controlada y casi no
POSIBILIDA existe posibilidad de revelar informacin o de prcticas
D
deshonestas
Orestes Salerno
2004.-
47
Cualidad
Responsabilidad Por Supervisin
Indique a continuacin el nmero de trabajadores a los que supervisa, la
categora de los trabajadores que supervisa y la clase de supervisin que
ejerce sobre los mismos en el cuadro adjunto
Clase de la
Categora del
Nmero de Personas
Supervisin
Supervisado
Supervisadas
Orestes Salerno
2004.-
48
Grado 1.- Planea, coordina, programa y controla el trabajo de sus

subordinados, siendo responsable de su actuacin, disciplina y
comportamiento.
Grado 2.- Asigna trabajo que ya viene planeado, coordinado y programado,
siendo responsable de su actuacin, disciplina y comportamiento.
Grado 3.- Asigna solamente trabajo. El subordinado le ayuda en su trabajo y
slo responde a esta ayuda.
Orestes Salerno
2004.-
49
Cualidad
Responsabilidad Por la Seguridad de Otros
Indique a continuacin la clase de accidentes o daos que puede causar a
sus compaeros de trabajo marcando una X en el espacio que considere
adecuado
ACCIDENT Prdida de la vida. Inutilidad permanente. Prdida de algn
ES
miembro vital. Imposibilidad de trabajar durante ms de 3
GRAVSIMO meses
S
ACCIDENT Imposibilidad de trabajar durante ms de 15 das hasta 3
ES
DE meses.
PRONSTI Golpes, cadas, cortes, quemaduras de alguna importancia
CO
que no suponen prdidas de facultades o miembros que
RESERVAD imposibiliten para trabajar
O
ACCIDENT Imposibilidad de trabajar como mximo 15 das.
ES
DE Golpes, caidas, quemaduras, etc., sin importancia
PRONSTI
CO LEVE
Indique la posibilidad de causar accidentes a otros, marcando con una X el
espacio que considere adecuado
GRAN
El puesto exige una atencin y cuidado constante y
POSIBILIDA extremado para no accidentar a otros trabajadores
D
MEDIANA
El puesto requiere una atencin y cuidado considerables
POSIBILIDA para evitar daos a otros trabajadores
D
PEQUEA El puesto requiere una ligera atencin y cuidado para evitar
POSIBILIDA daos a otros trabajadore
D
Indique el porcentaje de tiempo que precisa atencin o cuidado, marcando
una X en el espacio que mejor le corresponde
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cualidad
Condiciones de Trabajo
Indique a continuacin las condiciones nocivas bajo las que se desrrolla el
trabajo, marcando con una X el espacio que corresponde
Polvo o gases
Ruidos
Suciedad
Humedad
Ambiente 1
Olores
Indique a continuacin el grado en que dichas condiciones son nocivas el
porcentaje de tiempo que las soporta
Polvo o gases
Ruidos
Suciedad
Muy nocivos
% Muy molestos
% Mucha
%
Nocivos
% Molestos
% Media
%
Ligeramente
% Ligeramente
% Escasa
%
nocivos
molestos
Orestes Salerno
2004.-
Humedad
Ambiente
50
Olores
Mucha
% Muy
% Muy
%
desagradables
desagradables
Media
% Desagradables
% Desagradables
%
Escasa
% Ligeramente D
% Ligeremante D.
%
1 Bajo la discriminacin Abiente, se considera temperaturas desagradables:
bajas o altas, ya que se estima que son igualmente desagradables el
excesivo frio y l excesivo calor: por consiguiente, aqu se considera tambin
el trabajo a la interprerie
Orestes Salerno
2004.-
51
Cualidad
Riesgos de Accidentes
Indique a continuacin la clase de accidentes a que esta expuesto en el
desempeo de su puesto, marcando con una X el espacio que considere
adecuado
ACCIDENT Prdida de vida.
ES
Inutilidad permanente
GRAVSIMO Prdida de algn miembro vital.
S
Imposibilidad de trabajar durante ms de 3 meses
ACCIDENT Accidentes que suponen imposibilidad de trabajar durante
ES
DE ms de 15 das hasta 3 meses
PRONSTI Golpes, cadas, cortes, quemaduras, etc., de cierta
CO
importancia
RESERVAD
O
ACCIDENT Accidentes que suponen imposibilidad de trabajar durante
ES
DE 15 das.
PRONSTI Golpes, cadas, cortes, quemaduras, etc., de escasa
CO LEVE
importancia
Indique la posibilidad de los accidentes, marcando con una X el espacio que
considere adecuado
GRAN
Cuando a pesar de las normas de seguridad adoptadas la
POSIBILIDA frecuencia de los accidentes es muy grave
D
MEDIANA
Cuando existe posibilidad de accidente pero no se da con
POSIBILIDA gran frecuencia
D
ESCASA
Cuando no existiendo normas de seguridad, la frecuencia
POSIBILIDA de los accidentes es muypequea
D
Indique a continuacin el porcentaje de tiempo a que esta expuesto al
accidente, marcando con una X el espacio que considere adecuado
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cualidad
Riesgos de Enfermedad
Indique la clase de enfermedad a que esta expuesto en el desempeo de su
puesto de trabajo, marcando con una X el espacio que considere adecuado
ENFERMED Prdida de vida.
AD
Inutilidad permanente
GRAVSIMA Imposibilidad de trabajar durante ms de 3 meses
S
ENFERMED Imposibilidad de trabajar durante ms de 15 das a 3
AD
DE meses
PRONSTI Intoxicacin temporal
CO
RESERVAD
O
Orestes Salerno
2004.-
52
ACCIDENT Imposibilidad de trabajar durante 15 das.

ES LEVES Catarros, anginas, resfriados, intoxicaciones, etc.
Indique la posibilidad de contraer enfermedades, marcando con una X el
espacio que considere adecuado
GRAN
Cuando la frecuencia de la enfermedad es muy grave
POSIBILIDA
D
MEDIANA
Cuando se dan enfermedades con alguna frecuencia
POSIBILIDA
D
ESCASA
Cuandola frecuencia de enfermedades es muy pequea
POSIBILIDA
D
Indique a continuacin el porcentaje de tiempo a que esta expuesto a
enfermedades, marcando con una X el espacio que considere adecuado
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Vargas (p. 14 y sig. - 1994), para el anlisis y descripcin de cargos,
presenta como ejemplo el formulario que sigue:
Nombre del puesto
Cdigo
Seccin
Departamento
Cargo del jefe inmediato
Objetivo del cago
Describa en forma clara y
Frecuencia
precisa las funciones o
actividades que se ejecutan
en el curso normal de las
labores, indicando el perodo
Diaria
Semanal Quincenal Mensual
de ejecucin.
Funciones principales
Dunciones secundarias
Funciones ocasionales
Requisitos para cumplir a cabalidad las funciones y responsabilidades del

puesto
Orestes Salerno
2004.-
53
Educacin
Indique la educacin formal necesaria, o su equivalente, para el desempeo
del puesto.
Indique el nivel de estudio y el n{umero de aos
No. aos
Nivel de estudiso
___ Primaria
___ Bacjillerato ___ Acadmico ___ Comercial ___
Tcnico
___ Estudios especficos sin nivel de universitario
___
Carrera
Intermedia.
Cul?
_____________________________
___ Carrera Univrsitaria ___ TSU ___ TSU con
Especializacin
___Lic. o equivalente ___ Lic. con Especialista
___ Lic. con Maestra ___ Lic. con Doctorado
Experiencia
Indique la experiencia mnima que se requiere para ejercer el puesto a
cabalidad. Seale con una X la casilla correspondiente
___ Ninguna
___ Hasta seis meses
___ De seis meses a un ao
___ Ms de un ao
___ Cuntos ms? ________
Adiestramiento
Indique el tipo de adiestramiento previo necesario para desempear las
funciones del puesto. Sealar con una X la casilla corresponiente
___ Ninguna
___ Hasta un meses
___ De una a tres meses.
___ De tres a seis meses
___ Ms de seis meses
A
cargo
de
qun
estara
este
adiestramiento?
______________________________________________________________
____________
Habilidades
Indique el tipo de habilidad requerida para efectuar la cantidad y calidad de
trabajo exigido para desempear el puesto.
Grado e habilidad
Habilidad requerida
Bajo
Normal
Alto
Habilidad manual
Habilidad virtual
Habilidad verbal
Habilidad visomotriz
Habilidad auditiva
Orestes Salerno
2004.-
54
Memora inmediata
Memora remota
Responsabilidad por el manejo de maquinaria, equipo y valores
En funcin del puesto tener responsablidad directa de los recursos que le
corresponde manejar en el desarrollo del mismo Si _____ No _____
Breve
Vaor
Dao probable
Elementos del Cargo enunciado aproximado
Parcial
Total
Maquinaria
Equipo
Equipo de oficina
Dinero o valor
Responsabilidad por productos y materiales
Breve
Vaor
Dao probable
Elementos del Cargo enunciado aproximado
Parcial
Total
Materias primas
Productos intermedios
Equipo de oficina
Producto terminado
Otros
Esfuerzo
Si para la ejecucin de las labores de este puesto debe emplearse la
concentracin hasta el punto de producir cansancio, determine la intensidad
del esfuerzo
Tiempo de esfuerzo
Grado de concentracin mental
Espordic Intermitent Permanen
o
e
te
Labores
del
cargo
exigen
baja
concentracin mental
Labores del cargo exigen mediana
concentracin mental
Labores
del
cargo
exigen
alta
concentracin mental
Qu
labores
exigen
mayor
concentracin
mental?
________________________________
Esfuerzo mental
Si para la ejecucin de las labores de este puesto debe emplearse la
vista o aplicar la agudeza visual hasta el punto de producir cansancio,
determine la intensidad del esfuerzo que debe realizarse y el intervalo
de tiempo durante el cual se ejerce el esfuerzo
Tiempo de esfuerzo
Grado de concentracin mental
Espordic Intermitent Permanen
o
e
te
Labores del cargo exigen baja atencin
visual
Orestes Salerno
2004.-
55
Labores del cargo exigen mediana

atencin visual
Labores del cargo exigen alta atencin
visual
Qu
labores
exigen
mayor
concentracin
visual?
________________________________
Esfuerzo fsicos
Determine el grado de esfuerzo fsico que debe realizarse en la ejecucin de
las labores del cargo en las siguientes descripciones
___ Se requiere un esfuerzo fsico ligero. Se manejan objetos de poco peso,
es necesrio adoptar posiciones incmodas espordicamente
___ Se requiere un esfuerzo fsico mediano. Se manejan objetos de peso
mediano (30 Kg), es necesario adoptar posiciones incmodas
intermitentemente.
___ Se requiere un esfuerzo fsico moderadamente grande. Se manejan
objetos pesados.
___ Se adoptan posiciones incmodas frecuentemente, peso aproximado 100
Kg.
___ Se requiere un esfuerzo fsico extremadamente grande. Se manejan
ebjetos muy pesados (ms de 100 Kg), es necesario adoptar posiciones
incmodas y muy fatigosas.
Cules son las actividades que exigen mayor esfuerzo fsico?
______________________________________________________________
____________
Riesgo del puesto
Las funciones del puesto estn expuestas a sufrir accidentes en la ejecucin
de las labores del mismos. Si ____ No ____. Determine la gravedad de los
posibles accidentes y la probabilidad de que stos puedan ocurrir.
Probabilidades
Gravedad del accidente
Poca
Mediana
Grande
Lesiones de poca importancia
Incapacidad parcial
Muerte
Qu
labores
se
encuentran
sometidas
a
mayor
riesgo?
_____________________________
Observaciones:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
________________________
Orestes Salerno
2004.-
56
Habilidad mental e iniciativa

De los tipos de exjecucin que se determinan a ontinuacin, seale el que
mejor defina la manera de desarrollarse en las funciones del puesto. Marque
con una X la columna correspondiente
Frecuencia
Desarrollo del trabajo
Rara vez Frecuente Constante
Seguir instrucciones definidas y exactas
Tomar pequeas decisiones
Tomar decisiones de alguna importancia
para resolver pequeos problemas
Analizar y resolver problemas complejos
Planear el trabajo en lneas generales,
en detalles, y tomar decisiones de mucha
importancia
Presentar el trabajo realizado para
revisin y comprobacin
Qu tipo de decisiones pueden tomarse dentro de las funciones del cargo?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
________________________
Responsabilidades por supervisin
El puesto exige supervisar a varias personas en el desarrollo de las
tareas? Si ____ No ____. Identifique el tipo de supervisin que le
corresponde ejercer al cargo y el nmero de personas supervisadas,
sealando con una X
No. de personas
Clase de supervisin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15
ejercida
Cargos que supervisa
Supervisin tcnica
Asigna, instruye y
comprueba el trabajo
Personas que realizan
labores sencillas
Personas que realizan
labores especiales
Personas que supervisan
otros cargos
Determine las condiciones ambientales en las cuales regularmente deben
ejecutarse las funciones del puesto, seale los factores que las hacen
desgradables y el intervalo de la jornada.
Factores
Normales Regulares
Malas
Extremas
E I C E I C E I C E I C
Orestes Salerno
2004.-
57
Iluminacin
Calor
Humedad
Ruido
Polvo
Ventilacin
Olores
Factores
Normales Regulares
Malas
Extremas
E I C E I C E I C E I C
Congestin
Suciedad
Frio
Otras Cules?
E = Espordico
I = Intermitente
C = Constante
Observaciones:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
________________________
Firma
del
jefe
inmediato:
______________________________________________________
Elaborado
por:
______________________________________________________________
Orestes Salerno
2004.-
58
Formulario de anlisis de puestos operativos presentado por Vargas (ob. Cit.,

p. 22 y sig.)
1. Identificacin del puesto
Nombre del puesto:
Objetivo del puesto:
Cdigo
Dependencia del puesto:

Ubicacin del puesto:
Cdigo
Subgerencia
Nombre Cdigo
Divisin
Nombre Cdigo
Departamento
Nombre Cdigo
Seccin
Nombre Cdigo
Relacin con otras dependencias:

Dependencias
Nombre
Cdigo
Puesto
Nombre
Cdigo
Nmero de personas en el puesto Nmero de personas a cargo _____

____
2 Descripcin de funciones y tareas
Funciones
Objetivos
Procedimientos Mtodos
(qu hace)
(para qu lo hace)
Herramientas
(cmo lo hace)
Orestes Salerno
2004.-
59
Orestes Salerno
2004.-
60
3 Especificacin del puesto

1. Requisito del puesto
1.1. Nivel educativo
Educacin formal
1. Primaria
Nmero de aos
Ttulo o grado
Duracin
(meses)
Habilidades y
Concimientos
2. Secundaria
3. Superior
Educacin no formal
1.2. Experiencia
Ninguna _______
_______
Requerida ______
Aos
Observaciones :
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_______________________________________
1.3. Induccin de la empresa
Tipo de induccin _______ General
_______ reas relacionadas
_______ Puesto de trabajo
Quin la realiza:
____________________________________________________________
Tiempo de induccin:
________________________________________________________
Orestes Salerno
2004.-
61
2. Requerimientos del puesto

2.1. Actividades fsicas
Trabajo:Sedentario _____
Muy pesado _____
Actividad
Liviano _____
Medio _____
Presente
Ocasional Frecuent Cotidiano
e
Pesado _____
Comentarios
Levantar
Transportar
Empujar (tirar, halar)
Escalar
Equilibrar
Arrodillarse
Agacharse
Permanecer
en
cunclillas
Gatear
De pie
Acostado
Alcanzar con los
brazos
Manipular
Usar los dedos
Percibir al tacto
Conversar
Oir ruidos
Localizar ruidos
Discriminar ruidos
Agudeza
visual
cercana
Agudeza
visual
lejana
Percepcin
de
profundidad
Rapidez
de
acomodacin
Visin cromtia
Campo visual
2.2. Actividades psioclgicas
Actividad
Presente
e
Comentarios
Control de s mismo
Orestes Salerno
2004.-
62
Sociabilidad
Comunicacin
Trabajo bajo presin
Trabajo bajo riesgo
Profundidad analtica
Razonamiteno lgico
Razonamiento
abstracto
Memoria visual
Orestes Salerno
2004.-
63
2.3. Responsabilidad
Actividad
Financiera
Material
De personas
Por
manejo
informacin
Presente
e
Comentarios
Presente
e
Comentarios
Presente
e
Comentarios
de
2.4. Administrativas
Actividad
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control
2.5. Habilidades
Actividad
Manual
Visual
Verbal
Visiomotriz
Auditiva
Inmediata
Remota
4. Condiciones del puesto
1. Condiciones ambientales
Ubicacin del trabajo: Interior _______
Exterior _______
Ambos
_______
En equipo _______
Proximidad _______
Solo
_______
Presente
Condiciones
Comentarios
e
Frio extremo (con/sin
cambio)
Mojado
Humedo
Orestes Salerno
2004.-
64
Ruidos
Vibraciones
Humo
Olores
Polvo
Vapor
Gases
Ventilacin
insuficiente
Orestes Salerno
2004.-
65
2.Condiciones de riesgo
Presente
e
Condiciones
Mecnicas
Elctricas
Quemaduras
Explosivos
Objetos
movimiento
Sitios elevados
Acidos
A terceros
Ventilacin
insuficiente
Comentarios
en
3. Condiciones de organizacin
Condiciones
Presente
e
Comentarios
Llamados
de
emergencia
Nocturnos
Trabajos
horas
extras
Turno de relevo
5. Evaluacin del puesto
1. Criterios de renimiento
Criterios
de
Mnimo
rendimiento
Tasa
%
Intermedio
Tasa
%
ptimo
Tasa
%
Orestes Salerno
2004.-
66
Promedio total
2. Criterios de comportamiento
Criterios de rendimiento
Excelent Bueno Aceptabl Regular

e
e
Malo
Orestes Salerno
2004.-
67
Promedio total:
Orestes Salerno
2004.-
68
Otra forma por dems interesante, es la empleada en la aplicacin de Hay

Group, quienes presentan una descripcin compuesta por cinco captulo a saber: I
Identificacin, II Propsito general o misin, III Finalidades, IV Naturalza y alcance
y V Dimensiones.
Seguidamente se presenta el contenido de cada captulo.
I Identificacin. Se incluye el ttulo del puesto y su ubicacin jerrquica en la
organizacin. Contiene:
Cdigo del puesto.
Nombre del puesto.
Actual ocupante
Puestos superior.
Centro de trabajo.
Nivel de decisin.
Clasificacin del puesto.
Superior inmediato.
Fecha y analista encargado (opcional)
Estructura (1)
Dimensiones en dinero sobre los recursos administrados al ao
(1) Se incluye el organigrama del puesto partiendo del nivel superior (de quien
depende o a quien reporta), inmediatamente la ubicacin del puesto analizado y
cargos a l subordinados o quienes le reportan de manera directa. Adems de
ello, se indican los cargos que se ubican al mismo nivel jerrquico del puesto bajo
estudio.
II Propsito general o misin. Ser la sntesis del puesto en la organizacin que
Orestes Salerno
2004.-
69
deber permitir una interpretacin global y sus situaciones ms comunes.

Contiene:
Accin(es) significativas
Funciones principales o mayor
Guas recibidas para el ejercicio del puesto
Resultado esperado de la funcin mayor
III Finalidades. Derivadas del propsito general o misin del puesto, sern las
responsabilidades (segn el tipo de organizacin, la estructura y caractersticas de
la empresa) que de manera especfica deber atender el ocupante del puesto.
Entre las responsabilidades genricas se incluyen: a) manejo de personal, b)
administracin presupuestaria y c) cumplimiento de polticas y normas. En su
redaccin deber prevaler en primera instancia las finalidades especficas y en
segundo lugar las gnericas. Contiene:
Accin sobre la funcin.
Las funciones especficas derivadas de la principal.
Las guas e accin sobre la funcin.
Resultado parcial.
IV Naturaleza y alcance. Es de carcter explicativo de lo contenido en el propsito
general y las finalidades, incluyendo al mismo tiempo informacin complementaria
o concreta que permita la mejor interpretacin de lo esperado en el puesto.
Contiene:
Actiividades. Complementan las finalidades adems de incluir aquellos
aspectos que permitan una mejor comprensin del alcance. Se
recomienda que debe contener entre 12 y 15 actividades concretas
Relaciones. Se incluyen las ms importantes, ademas de su definicin en
cuanto a su desarrollo.
Orestes Salerno
2004.-
70
Entorno. Tanto interno como externo que poseen una incidencia en los
resultados esperados del puesto. En lo interno se incluyen: a) firmas
autorizadas para gastos incluido su limite, b) viaje, c) horario especial y d)
condiciones fsicas de trabajo (esfuerzo, ambiente, riesgos). En lo externo:
a) caractersticas del mercado en el que se debe desempear, b)
competencia (tamao, caractersticas, etc.), c) caractersticas de equipos,
instalaciones y categorias, d) influencias, e) legislacin, etc.
V. Resultado esperados
VI.- Requisitos mnimos exigidos
Educacin y Experiencia.
Conocimientos, habilidades y destrezas.
1.
Orestes Salerno
2004.-
71
DESCRIPCIN DE CARGOS
I.- Identificacin
Cdigo del Puesto:
Nombre del Puesto::
Ocupante Acual:
Unidad Administrativa:
Nivel de Decisin:
Clasificacin del Puesto:
Ttulo del Supervisor Inmediato:
Fecha:
Analista Responsable
Supervsor Inmediato
Este Cargo
Otros Cargos que Reportan al

mismo Supervisor:
....-
Reportes Directos
Total Reportes Directos:

Dimensiones de Personal Bs. Mes ____________
Indirectos:
Anual ___________
Revisado Por: ______________________ Fecha: _________________

(Firma y Sello del Responsable)
Orestes Salerno
2004.-
72
II.- Propsito General o Misin:
III.- Finalidades (especficas y genricas):
IV.- Naturalez y Alcance (actividades, relaciones y entorno)

Tipo de Autoridad.
Comunicaciones:
Externas:
Internas.
V.- Resultados Esperados:
VI.- Requisitos Mnimos (exigidos por el puesto para su desempeo):

Educacin y experiencia
Conocimientos, habilidades y destrezas.
.
Orestes Salerno
2004.-
73
Orestes Salerno
2004.-

Análisis y Descripción de Cargos

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Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

para lo cual debe hacerse de las tcnicas necesarias y adecuadas, debiendo

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

Como ejemplo de lo anterior, se tiene el caso de un contador quien debe de

los elementos que separan y distingue de los dems cargos se

tienen: la posicin del cargo en el organigrama que define su nivel jerrquico, la

El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear

Cmo deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos y

A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir,

A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) del ocupante del cargo; es

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

Analizando lo anterior, se puede afirmar que el diseo del cargo es la

resultados esperados, en base a las cuales se realiza la visualizacion de los

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

deba limitar a hacer y no a pensar (el hombre como extensin de la

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

aplicar diversidad de conocimientos y habilidades con lo cual se

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

Ayuda al reclutamiento. Definiendo el mercado de Recursos Humanos,

Ayuda a la seleccin del personal. Perfil y caractersticas del ocupante al

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

Brinda material para el entrenamiento. Contenidos de programas de

Sirve de base para evaluacin y clasificacin del cargo. Definicin de

Evala el desempeo. Definicin de criterios y estndares de desempeo

Sirve de base para programas de higiene y seguridad. Informa sobre

Gua al gerente y a los trabajadores. Informa sobre el contenido de los

Tcnico o de tareas. Incluye el flujo de trabajo, la tecnologa

Gerencial o administrativo. Implica la estructura organizacional, las

organizacional, los valores, las normas y la satisfaccin de las necesidades

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

Del modo situacional, el enfoque sociotcnico se aprecian las dimensiones

Variedad. Incluye la intervencin de diferentes habilidades y

Autonoma. Se refiere al grado de independencia y criterio

Significado de tarea. Abarca la interdependencia del cargo con

Identidad con la tarea. Grado en el que el cargo requiere que la

Retroalimentacin o feedback. Se refiere a la informacin del

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

interdependencia de los participantes en una organizacin de manera que, se

Proceso de anlisis y descripcin de cargos

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

administrativas, toca entonces igualmente determinar cmo estas contribuyen al

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

c) Funcin: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

etc.. As entre las actividades mentales se destacan: coordinar, dirigir,

Anlisis y descripcin de cargo

Descripcin de tareas por puesto, limitando tanto el

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

productividad y rendimiento en sus funciones. Se incluyen aspectos tales como:

Relaciones (cliente y proveedores internos y/o externos)

Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos

Requisitos para su desempeo (mentales y/o fsicos), conocimientos,

Requisitos fsicos. Estn relacionados con la cantidad y la continuidad

Esfuerzo fsico necesario

Constitucin fsica necesaria

corresponderian al ocupante. Aca se destacan:

Material herramientas o equipos

Dinero, titulos o documentos

Contactos internos y/o externos.

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