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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Curso Superior em Gesto da Tecnologia da Informao

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V

Unip Interativa Plo Ceres


2015

UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Curso Superior em Gesto da Tecnologia da Informao

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V

Tiago Francisco Campos


RA: 1324402
Curso: Gesto da Tecnologia da Informao
Semestre: 1 Semestre / 2015

Unip Interativa Plo Ceres


2015

RESUMO

O projeto a seguir tem como foco a implementao de mudanas na


infraestrutura de tecnologia da informao da rede de farmcias da empresa BOA
SADE, que esto espalhadas em vrios pontos da cidade de So Paulo, nos
ltimos anos tem aumentado significativamente sua penetrao na sociedade
paulista, com exatamente 20 filiais de atendimento em diversas regies da cidade,
alm da sede administrativa da rede situada na regio central da cidade. A Pesquisa
ser realizada com base nas informaes obtidas no documento de apoio
realizao do Projeto Integrado Multidisciplinar e no conhecimento adquirido atravs
das disciplinas Gerenciamento de Infraestrutura, Finanas em Projetos de TI,
Economia e Mercado e Gesto Estratgica de Recursos Humanos, aliadas ao que
existe de novo na rea da Tecnologia da Informao no mercado atual. O presente
projeto espera, assim, reformular toda a estrutura de TI para chegar a um padro de
melhoria adequado, introduzir novas tecnologias de informao na instituio e
transformar a infraestrutura existente, visando o cumprimento das estratgias das
organizaes na atualidade que so resultados superavitrios sustentveis no
ambiente interno e externo da empresa. Nesse contexto, os resultados sero uma
melhora na gesto operacional da rea de TI da empresa, aperfeioamento de
processos administrativos, valorizao dos recursos humanos e consequentemente
reduo de custos de operao e maximizao dos lucros.

Palavras-chave: Infraestrutura, tecnologias, mercado, gesto, finanas.

ABSTRACT

The following project is focused on the implementation of changes in the


network information technology infrastructure company pharmacies BOA SADE,
which are scattered in various parts of the city of So Paulo, in recent years has
significantly increased its penetration in the state society, with just 20 branches
serving various regions of the city, beyond the administrative headquarters of the
network situated in the downtown area. The search will be based on information
obtained in the document to support the implementation of the Multidisciplinary
Integrated Project and acquired knowledge across disciplines

Infrastructure

Management, Finance in IT Projects, Economy and Market and Strategic


Management of Human Resources, allied to what exists again in the area of
Information Technology in the current market. This project hopes thus reformulate
the entire IT structure to reach a suitable improvement standard, introduce new
information technologies in the institution and transform the existing infrastructure in
order to meet the organization strategies today that are sustainable surplus results
internal and external environment of the company. In this context, the results wil l be
an improvement in the operational management of the company's IT department,
improvement of administrative, human resources development and consequently
reduce operating costs and maximize profits.

Key-words: gesto, economia, mercado, estratgias, Rh, finanas.

SUMRIO

Introduo..................................................................................................................06
1. Gesto Estratgica de recursos humanos para TI...............................................07
1.1 Recrutamento e Seleo.................................................................................07
1.2 A nova estrutura de TI da organizao.............................................................09
1.3 Motivao........................................................................................................11
1.3.1 Benefcios....................................................................................................12
1.3.2 Treinamento e Desenvolvimento................................................................. .13
1.3.3 Plano de Cargos e Salrios..........................................................................13
1.3.4 Participao nos Lucros..............................................................................14
2. Gerenciamento de Infraestrutura de TI...............................................................15
2.1 Gesto da Infraestrutura................................................................................17
2.2 Gesto de Processos......................................................................................17
2.3 Data Center....................................................................................................18
2.4 Nova Estrutura de TI.......................................................................................20
3. Finanas em Projetos de TI.................................................................................22
3.1 Gerenciamento de Finanas............................................................................23
3.4 Riscos..............................................................................................................24
4. Economia e Mercado............................................................................................26
4.1 Momento Econmico Brasileiro.......................................................................26
CONCLUSO...........................................................................................................29
REFERNCIAS.........................................................................................................30

INTRODUO
Vivemos em um uma poca onde a Tecnologia representa um papel
importante e indispensvel, onde mais importante do que ter o conhecimento e ter
informao saber lidar com ela. As organizaes tem tido que acompanhar as
rpidas e constantes mudanas Tecnolgicas que ocorrem no mercado.
A rede de farmcias da empresa BOA SADE, est espalhada em vrios
pontos da cidade de So Paulo, nos ltimos anos tem aumentado significativamente
sua penetrao na sociedade paulista , com exatamente 20 filiais de atendimento em
diversas regies da cidade, alm da sede administrativa da rede situada na regio
central da cidade. Porm a alta administrao percebeu que o departamento de
tecnologia da informao, est totalmente sucateado, sem processos desenhados o
que gerou uma insatisfao muito grande. Logo iremos aplicar o conhecimento
adquirido nas disciplinas de, Gerenciamento de Infraestrutura, Finanas em Projetos
de TI, Economia e Mercado e Gesto Estratgica de Recursos Humanos, para
buscarmos a soluo ideal para a organizao.
Mudanas dentro de Organizaes so constantes e deve se estar
preparado para absorver todo tipo de inovao tecnolgica ou desafios que venham
a surgir, realocao de sistemas e mudanas do cenrio social criam a
necessidades de mudanas, fazendo-se necessrio muitas vezes substituio de
antigos sistemas por Sistemas integrados mais robustos capazes de atuar sobre
problemas complexos, e estar implantados em curto prazo, que por muitas vezes
no so bem aceito dentro de determinados setores, mas que se fazem necessrios.
Devemos considerar o ser humano, dentro das organizaes sendo
necessria a gesto de pessoas, no possuir esse tipo de gesto pode criar um
ambiente no muito favorvel para o desenvolvimento da organizao. De forma que
para obtermos um melhor desempenho precisamos de profissionais qualificados.
Apresentaremos o Projeto elaborado mostrando o que funciona e o que
deve melhorar para o alinhamento estratgico da TI ao negcio e o correto
funcionamento da empresa.

1. GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA TI


A gesto estratgica de recursos humanos no deve ser considerada
simplesmente como uma despesa. Todo investimento em pessoas, quando bem
feito, provoca retornos garantidos empresa, depende de como a Administrao de
Recursos Humanos exercida dentro da organizao. O desafio como transformar
a Administrao de Recursos Humanos de um centro de despesas em um
verdadeiro centro de lucro para a empresa e que o mesmo seja capaz de
proporcionar retornos fabulosos. Transformar a Administrao de Recursos
Humanos em um centro de lucratividade tornou-se ento um objetivo promissor.
Muitas empresas conseguiram alcanar esse intuito e ultrapassaram esse desafio,
destacando-se no mercado por possurem colaboradores motivados e produtos
competitivos e de qualidade. Constataram que os talentos internos desejavam
manter-se na organizao e crescer com ela, da comearam a criar bancos de
dados com possveis e futuros colaboradores que demonstravam interesse em
ingressar em uma organizao competitiva.
Com o atual problema enfrentado pela rede de Farmcias Boa Sade em
relao aos funcionrios,

vamos buscar contribuir para os valores sociais dos

colaboradores e suas comunidades, com investimentos no seu meio ambiente e, em


seguida, em projetos culturais e comunitrios. O grande desafio ser integrar a nova
equipe de Ti as equipes operacionais, de forma a facilitar o gerenciamento desses
grupos e aumentar a produtividade. Colocando as equipes juntas os executivos
podem trabalhar melhor com oramentos apertados e estruturar melhor os recursos
para substituir todo parque tecnolgico da empresa.
1.1 Recrutamento e Seleo
Com o objetivo de atrair candidatos do mercado de trabalho, as organizao
da Rede de Farmcias Boa Sade utilizar um conjunto de tcnicas e
procedimentos conhecidos como Recrutamento, que funciona como um processo de
comunicao no qual a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho,
sejam pela mdia, meios de comunicao, agncias especializadas em recrutamento
e pelo contato direto, a fim de encontrar e atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao. Esse processo pode ser

interno e externo. Vejamos as etapas que integram o recrutamento, de acordo com o


Servio Brasileiro de Apoio s micro e pequenas empresas, Sebrae:
1. Planejamento: analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a
quantidade de vagas, nveis de responsabilidade e de atuao, faixas salariais etc.
2. Execuo: as empresas podem ter um profissional responsvel ou terceirizar essa
atividade. A deciso deve levar em conta o custo, a agilidade e a qualidade do
recrutamento.
3. Fontes de recrutamento: so os locais onde buscamos os candidatos para
preenchimento das vagas nas empresas.
O objetivo do novo processo escolher, dentre os possveis candidatos
recrutados, os mais bem preparados ou que se identifiquem mais com as
caractersticas da vaga, ou seja, os mais aptos para manter ou aumentar a eficincia
e o desempenho de pessoal, bem como a eficcia e a competitividade da
organizao. Essa no uma tarefa fcil. Compatibilizar capacidade profissi onal
com comportamento ideal continua sendo uma busca rdua dos profissionais de
recrutamento e seleo. A experincia demonstra que muito difcil, no processo de
seleo, antever o comportamento futuro de um candidato, ainda que ele apresente
um currculo irretocvel e comprove sua capacidade e habilidades para a vaga. A
tendncia atual de que 25% da permanncia do contratado dependam de sua
capacidade profissional e 75%, de seu comportamento. O comportamento do
recm-contratado torna-se determinante para a sua permanncia na empresa. H
perfis comportamentais que podem prejudicar o clima organizacional, como os
listados em seguida.
O desempenho no alcana os resultados esperados; profissional muito
competente, mas pouco operante.
O profissional fala excessivamente, mais interfere do que realiza.
Destaque para o tipo arrogante e soberbo: ningum to bom quanto ele,
por isso tem dificuldade de olhar a situao por um ngulo distinto e criar empatia
com as pessoas com quem trabalha, o que no contribui para a harmonia no
ambiente.
Profissionais que no conseguem agir sem assediar moralmente os
colegas, exercendo uma relao de abuso do poder hierrquico. Vale ressaltar aqui

que nenhuma empresa pode tolerar esse tipo de comportamento desprezvel e


intolervel nos seus quadros.
O mal-humorado que lana destemperos desnecessrios, manifestando
seu desagrado de forma desrespeitosa ou que fica alterado facilmente. No sabe
cobrar com educao e fala de maneira agressiva ou grosseira. Quando chefe, faz
comentrios desqualificativos em pblico.
Com isso a seleo constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo.
Vejamos as etapas de seleo.
1. A entrevista de seleo o momento em que coletamos informaes
complementares

conhecemos

estilo

de

cada

candidato, observando

conhecimentos, habilidades e atitudes que interferem em seu comportamento e


conduta, procurando identificar caractersticas profissionais, sociais, intelectuais e
pessoais. Devemos nos preocupar sempre em fazer perguntas que tenham algum
objetivo. Para uma entrevista bem-sucedida, antes de perguntar ao candidato,
devemos nos perguntar: por que preciso dessa informao?
2. O Teste de seleo possui o objetivo de medir aspectos intelectuais, de
personalidade ou tcnicos relativos a cada profisso ou cargo. Devem ser
preparados considerando o cargo e suas caractersticas do mesmo, assim como os
aspectos pessoais envolvidos em cada funo. Uma vez que se conclua a etapa de
seleo, o prximo passo registra r a pessoa como funcionrio e aloc-la na sua
rea de trabalho.
1.2 A nova estrutura de TI da organizao
Buscando mudar a histria da rea de TI da empresa, propomos um estrutura bem
definida e

equilibrada das funes e as despesas da empresa, evitando assim

desperdcio de recursos, nem criando falta de funcionrios para uma determinada


funo especifica na rea de tecnologia da informao (TI). Ser montado uma time,
conforme

1 (um) Gerente de TI
1 (um)Coordenador de Sistemas

descrito

abaixo:

10

1 (um) Coordenador de Infraestrutura


1 (um)Analistas de Desenvolvimento
3 (trs) Programadores
1(um) Administrador de rede e segurana em TI
6 (seis) Tcnicos em informtica

Gerente de TI: Dever possuir conhecimento das melhores prticas de


mercado de TI, tais como ITIL, COBIT, CMMI, ISO20000, ISO38500, PMBOK, dentre
outras. Esse novo gerente tambm dever tocar um projeto de modernizao do
parque tecnolgico, modificando o mximo de componentes da infraestrutura de TI,
abrangendo todos os ambientes que usam ferramentas tecnolgicas.

Coordenador de Sistemas: Dever ser o responsvel por coordenar a equipe


de desenvolvimento e suporte de TI.

Coordenador de Infraestrutura: Dever ser o responsvel por coordenar a


equipe de suporta tcnico de toda a infraestrutura da empresa.

Analistas de Desenvolvimento: o responsvel que projeta as interfaces de


um website. So eles que trabalham com o HTML, CSS, Javascript, AJAX (No
uma linguagem, um conceito), jQuery (No uma linguagem, uma Biblioteca),
CFML para construir as pginas web. o responsvel por dinamizar o site atravs
das linguagens de programao como Perl Catalyst, Ruby on Rails, .NET, ASP, C,
VB, Java, JSP, PHP, Python, Node.js.

Administrador de Rede e segurana em TI: O Perfil deste profissional deve


possuir curso tcnico ou superior em Redes de Computadores, Cincia da
Computao ou equivalente, e/ou ser uma pessoa com grande experincia na rea
de informtica. importante que seja familiarizado com os equipamentos e software
com os quais trabalha, tendo como forma de comprovao as to valorizadas
certificaes, emitidas por grandes empresas atravs de provas. Exemplos so as
MCP, MCSA e MCSE, certificaes profissionais da Microsoft; Certificaes Linux:
LPIC-1, LPIC-2 e LPIC-3; E tambm a famosa Formao Cisco-CCNA, vista por
muitos profissionais como requisito obrigatrio para quem deseja garantir sua vaga

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no mercado de grandes empresas, em incio de carreira. 9 No aspecto pessoal, o


profissional deve ser dinmico e ter i nteresse em buscar alternativas tcnicas e
gerenciais atravs da dedicao. Deve ser confivel, prestativo e possuir facilidade
de comunicao com seus usurios, alm de funcionar como mediador com o
Departamento de Informtica (DTI) nas questes tcnicas e administrativas da rede
local. quase obrigatrio tambm, devido as mudanas e os avanos que a
tecnologia sofre em curto espao de tempo, que o profissional da rea de
informtica, se mantenha sempre atualizado, seja por meio do uso de novas
tecnologias e, ou, frequentando salas de cursos e treinamentos, e at mesmo
cursando uma Ps-Graduao, que por sinal, muito bem vista nessa rea.

Tcnico em informtica: Curso tcnico em informtica, Realiza a operao e


manuteno de micros, suporte informtica, helpdesk.

1.3 Motivao
Motivao o ato ou ao de motivar (motivo da ao), significa os motivos
para se tomar ou adotar uma ao. uma fora que vem de dentro e que se
modifica a cada momento durante toda a vida, que direciona e intensifica os
objetivos de um indivduo. Depende principalmente do ambiente no qual uma pessoa
se encontra, dos colegas de trabalho e do contexto em geral, pois no adianta ser
motivado somente por meio de promoo, salrio ou reconhecimento. Segundo
Kotler e Armstrong (2003, p. 130), Uma pessoa motivada est pronta para agir. A
maneira como ela age influenciada por sua percepo da situao. Todos ns
aprendemos por meio do fluxo de informao que recebemos pelos nossos cinco
sentidos: viso, audio, olfato, tato e paladar. Entretanto, cada um de ns recebe,
organiza e interpreta essas informaes sensoriais de maneira peculiar. A
percepo o processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e
interpreta as informaes recebidas para formar uma viso significativa do mundo.
Para que o novo projeto da Rede de Farmcias Brasil Sade seja bem sucedido
preciso saber implementar e visualizar, pois a motivao multifatorial, e o seu grau
varia por diversas razes, tais como personalidade das pessoas, suas percepes
do meio ambiente, ou seja, as interaes humanas e suas emoes. Samara e
Morsch (2005, p. 102-103) defendem que: [...] Para satisfazer suas necessidades ou

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atingir suas metas, todo indivduo orientado por uma fora energtica interna: a
motivao humana. Responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos
esforos de uma pessoa para alcanar determinada meta, a motivao uma fora
varivel e dinmica que resulta da sua interao com a situao. Assim, quando
temos fome, procuramos alimento. Uma vez saciada essa necessidade, no ficamos
mais motivados a comer. Como a motivao se relaciona com o esforo para
alcanar qualquer objetivo, vamos concentrar nosso foco no estudo da motivao
como fator influenciador nas decises [...].

1.3.1 Benefcios
O ato de conceder benefcios para os funcionrios traz vantagens tambm
para a empresa em termos de gesto de pessoas bem como em resultados
financeiros. Abaixo ser apresentado principais vantagens de oferecer benefcios
relacionados ao Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT):
Melhoria das condies nutricionais e de qualidade de vida do trabalhador;
Aumento da capacidade fsica, da resistncia fadiga e a doenas;
Reduo de riscos de acidentes de trabalho;
Aumento de produtividade;
Maior integrao entre trabalhador e empresa;
Reduo do absentesmo (atrasos e faltas);
Reduo da rotatividade;
Iseno de encargos sociais sobre o valor da alimentao fornecida;
Incentivo fiscal (deduo de at quatro por cento no imposto de renda devido
para empresas de lucro real).
Dentre os benefcios que sero oferecidos pela rede de Farmcias Boa
Sade, tais como, Cesta Bsica , Plano de Sade, Seguro de Vida, Vale Refeio e
Alimentao,

Participao

nos

Lucros,

Previdncia

Privada,

Treinamento

Desenvolvimento e Plano de Cargos e Salrios. Definimos os incentivos aos


colaboradores, o objetivo destes incentivos ser fornecer condies favorveis de
manter a equipe na em presa e estimular a perm anncia dos colaboradores na empresa.

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Tais incentivos estimulam os colaboradores, pois existe a possibilidade de crescer na
prpria empresa, sem a necessidade de buscar novos objetivos fora da empresa, pois a
possibilidade de um crescimento internam ente estimula o crescimento de cada
indivduo. Dentro os benefcios inform ados a seguir vamos elencar alguns com mais

detalhes.
1.3.2 Treinamento e Desenvolvimento
O

setor

de

treinamento

desenvolvimento

trabalha

com

varias competncias (tais como o treinamento bsico ao novo colaborador em sua


entrada na empresa), desenvolve habilidades novas em seus colaboradores, faz a
transmisso de informaes do nvel estratgico ao operacional. Treinamento
significa o preparo da pessoa para o cargo (Chiavenato 1999, p. 20), j a rea de
desenvolvimento se aproxima mais da educao que o preparo da pessoa da
vida, para a vida e pela vida (Chiavenato 1999, p. 20), ou seja, treinamento uma
ao de recursos pontual e desenvolvimento uma ao mais voltada para o futuro
do trabalhador dentro da organizao.
1.3.3 Planos de Cargos e Salrios
Entendemos que o plano de cargos e salrios, carreira e remunerao
buscam estimular o crescimento e aumentar a confiana dos funcionrios nas
organizaes, mesmo que a velocidade dos processos no seja to rpida, como
desejvel normalmente, mas que gradativamente, ao passo em que as mudanas
forem

ocorrendo,

se

fortalea

sentimento

de

desafios

pelas

novas

responsabilidades recebidas e pela valorizao percebida por parte da organizao,


assim, possivelmente a qualidade da produo do trabalhador ser melhor e,
consequentemente a empresa obter resultados mais satisfatrios.
O Plano de Cargos e Carreiras da empresa tem como principais objetivos:
Alinhar as realidades do ambiente interno e externo a empresa, atendendo as
necessidades dos processos e favorecendo aes voltadas s estratgias e
perspectivas

do

negcio;

Promover o desenvolvimento organizacional, favorecendo o incremento das


competncias individuais, a gesto do clima e o comprometimento com as metas e
resultados

esperados;

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Integrao e sinergia com os demais instrumentos e subsistemas que compem o


modelo de Gesto de Pessoas utilizado pela empresa.
Vale frisar, contudo, que cabe a cada profissional administrar a sua carreira,
sendo ele o maior responsvel pelo seu sucesso, devendo, e nto, por meio da
busca por formaes e conhecimentos, investir no seu desenvolvimento.
1.3.4 PLR Participao nos Lucros
Esta participao estipulada para pagamento de valores de acordo com
os resultados da empresa. So estabelecidas metas da empresa que, se alcanadas,
geram o direito ao recebimento da participao. Caso esta tenha um resultado
anual negativo ou sem lucro, pode deixar de distribuir. Existem diversas formas
de se estabelecer a forma de distribuio. O valor pode ser fixo, mnimo ou varivel.
Com relao a esta verba, deve-se ter cautela com o estabelecimento de
valores fixos todo ano, o que pode levar caracterizao de fraude, levando
os valores pagos a esse ttulo a serem considerados como verbas salarias.
importante sempre se estabelecer um percentual sobre o resultado da empresa. A
Participao nos Lucros estabelecida por Conveno Coletiva da Categoria ou
Acordo Coletivo de Trabalho. A Conveno uma negociao que envolve toda a
categoria de trabalho com o respectivo sindicato. J o Acordo coletivo envolve a
diretoria da empresa, representantes dos funcionrios da empresa e representante
do sindicato.

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2. GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA DE TI
De forma geral, podemos classificar e entender infraestrutura de TI como
sendo um conjunto de elementos interligados que encaixam e mantm a robustez de
toda uma estrutura. A palavra infraestrutura tambm pode significar TI bem como os
outros canais de comunicao, sejam eles formais ou informais, ferramentas de
desenvolvimento e anlise de software, redes polticas sociais ou sistemas de
crena compartilhados por colaboradores de determinados grupos. Todos ns, no
cotidiano, temos que gerenciar vrias coisas: nosso tempo, a vestimenta que
utilizamos, nossa higiene, nosso contato com os amigos etc. Na vida profissional,
nas organizaes, em princpio, no muito diferente. Para se gerenciar a
infraestrutura em organizaes preciso que o profissional tenha mais disciplina,
pois ele no estar cuidando s de si mesmo, mas tambm de outras pessoas,
recursos e dinheiro, tempo, fornecedores, clientes, prazos, desempenhos etc. O
gerenciamento est diretamente ligado aos comportamentos e passos em sequncia
que so necessrios para realizarmos trabalhos que so, em ordem, planejar,
executar, dirigir e controlar, ou seja, o ciclo PDCA.
O gerenciamento da TI visa ajudar a empresa a atingir suas metas,
aumentando os ndices de acerto da TI, e tendo como consequncia o aumento dos
lucros, investimento em pesquisa e desenvolvimento, e maior t ransparncia nos
processos. fundamental que a TI tenha metas, e que essas metas sejam
cumpridas e medidas atravs de indicadores claros e precisos. Esses indicadores
podem ter como base algumas normas regulatrias internacionais e devem mostrar
a todos os colaboradores as metas alcanadas e os ndices que podem ser
melhorados. Para um gerenciamento eficiente, faz-se necessrio o uso da Gesto
do Conhecimento, que tem como meta aproveitar todo o conhecimento disponvel
dentro da organizao. fundamental que o Gerenciamento de Infraestrutura
contribua para o desenvolvimento, execuo e monitoramento do processo de
planejamento que mostra as tendncias da economia global e local, do mercado,
das necessidades do cliente, do crescimento da concorrncia, das novas tecnologias
que surgem quase diariamente, do mercado de trabalho e das presses scioeconmico-ambientais, e transforme as informaes levantadas em parmetros teis
para executar os planos buscando atingir os resultados esperados . Elencamos a

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seguir pontos utilizados no Gerenciamento de Infraestrutura que ser implantada no


rede de farmcias BOA SADE:
- Planejamento e monitorao das estratgias para o atendimento de: a)
Indicadores de desempenho utilizados para monitorar o desempenho da empresa e
o cumprimento das metas da TI. b) Acompanhamento e monitorao da execuo
dos planos estratgicos. c) Acompanhamento dos indicadores para verificar o
crescimento da empresa e o desempenho da TI e de seus colaboradores.
- Critrios para uso de informaes adequadas para apoiar os projetos da
organizao.
- Seleo de equipamentos adequados para cumprir prazos e metas da
empresa.
- Disponibilizao e disseminao e gerenciamento da informao,
proporcionando

cada

colaborador

as

ferramentas

necessrias

para

desenvolvimento de suas metas.


Conhecer e utilizar a gesto de infraestrutura, tendo como metas a seleo
das informaes, comparando-as de forma a promover a melhoria do desempenho
da organizao como um todo.
- Uso do benchmarking para promover diferencial competitivo atravs do
melhor uso dos Sistemas de Informao.
- Estabelecer metas para buscar informaes que faam correto uso dos
indicadores, promovendo tica dentro e fora das organizaes.
- Definir quais so os principais tipos de informaes comparativas
utilizadas e como essas informaes se relacionam com os projetos existentes
dentro da organizao.
- A existncia de referenciais comparativos de excelncia (para execuo
do que foi formulado nas estratgias). Aprender a utilizar os relatrios, importncia e
uso de relatrios gerenciais, visando ao crescimento da organizao. Por fim,
entender a importncia e dependncia do negcio com a TI, fazendo com que as
informaes cheguem aos gestores na hora certa, proporcionando a correta tomada

17

de decises. Devemos ter sempre em vista a importncia da segurana da


informao e a aderncia s metodologias e normas existentes.
2.1. Gesto da Infraestrutura
A avaliao da TCO (Total cost of ownership) importante para uma
organizao priorizar seus investimentos na rea de TI, compreender os seus custos
atuais e tomar decises tecnologicamente viveis. A implementao de metodologia
de apurao do TCO deixou de ser restrita a poucos iniciados para se tornar uma
necessidade

na

rea

de

Gerenciamento

de

Servios

de

TI.

O desejo e a necessidade de avaliar as tecnologias empregadas na infra-estrutura


de TI no so objetivos novos. No entanto, verificou-se uma alterao da percepo
do seu papel, motivando o fato de investimentos significativos na rea passarem a
ser abordados como qualquer investimento de capital. Embora o ritmo de adoo de
novas tecnologias no tenha abrandado, a infra-estrutura de TI tornou-se mais
visvel. So os modelos e as metodologias de TCO emergentes que fornecem o
enquadramento necessrio para a avaliao e a comparao desse impacto.
O TCO revolucionou claramente a avaliao dos custos da infra-estrutura de TI, pois
levantou a questo do seu valor, expondo os verdadeiros custos da propriedade da
tecnologia. Esforos no sentido de gerir e reduzir o custo de propriedade tornou-se
um fator-chave no processo de planejamento de avaliar o custo de propriedade
tecnolgica e os benefcios da resultantes cada vez mais importante para
determinar

valor

dos

servios

de

Tecnologia

da

Informao.

Uma vez que as decises relacionadas ao oramento destinado ao servio de TI


devem serbaseadas em um conjunto de objetivos (da rea de TI e do negcio), os
gestores da rea de TI precisam determinar quais os nveis de TCO necessrios,
baseados precisamente nos aspectos da deciso a ser tomada nesse momento.
2.2 Gesto de Processos
O COBIT e o ITIL so essenciais para governana de TI, pois o COBIT
especifica os processos no mbito macrogerencial, estabelecendo procedimentos
com os aspectos estratgicos da organizao e de monitorao contnua do
processo de qualidade dos servios prestados. J o ITIL especifica em detalhe
alguns dos procedimentos operacionais voltados gerncia de servios, gerncia de
infra-estrutura de TCI e dos aplicativos dos quais depende a organizao para suas

18

atividades.
O COBIT tenta ser exaustivo no que se refere aos procedimentos
necessrios para a prestao de servios gerenciados com qualidade, enquanto o
ITIL especifica os procedimentos operacionais para as trs grandes reas de
gerncia especificadas, os controles dos processos de TI que satisfazem os
requisitos de negcio so permitidos por declaraes de controle considerando as
prticas de controle, adaptado do IT Governance Institute (2000). Desta forma, o
COBIT define todos os objetivos de controle a partir dos requisitos de negcios,
mesmo para os objetivos de controle do domnio Planejamento e Organizao que
tm

enfoque

estratgico.

O ITIL tambm foi desenvolvido visando o atendimento das necessidades de


negcio da organizao que o adota, estando tambm alinhado coma perspectiva
tradicional de execuo Estratgica segundo o Modelo de Alinhamento Estratgico.
Embora as metodologias do COBIT e do ITIL tenham sido criadas na perspectiva de
Execuo Estratgica, elas podem ser utilizadas na gesto do domnio de
infraestrutura de TI e no ajuste estratgico com o domnio de Estratgia de TI. Desta
forma, as organizaes que estejam alinhadas com as outras perspectivas de
alinhamento estratgico podem tambm se beneficiar da utilizao destas
metodologias, para melhor acessibilidade em um projeto e a execuo garantida do
mesmo.
2.3 Data Center
Um data center uma estrutura que tem papel importantssimo para que
diversos servios atuais sejam bem utilizados e para garantir a continuidade de
funcionamento de sistemas que processam dados diversos. Hoje em dia, ento, em
que quase tudo est informatizado, esse tipo de ambiente relevante para inmeros
setores da economia, desde o controle de energia eltrica e telecomunicaes na
esfera pblica, at as iniciativas das grandes corporaes. Basicamente, um data
center se trata de um local destinado a concentrar os equipamentos que uma
empresa ou organizao utilizam para o processamento e armazenamento de
dados, o que, dependendo do tamanho do empreendimento, pode acolher milhares
de servidores, outros bancos de dados informatizados e componentes auxiliares,
como storages e ativos de rede (como, por exemplo, switches e roteadores). Nesse
sentido, a traduo para o portugus como Centro de Processamento de Dados

19

(CPD). Esses equipamentos so montados com o objetivo de processar de maneira


adequada grande quantidade de informaes, ininterrupta e confiavelmente, para
que a organizao que usufrui desse sistema no tenha desvios ou queda na
operacionalidade de seus servios. Por conta disso, comumente esses centros de
processamento de dados so alojados em compartimentos ou sales com extrema
proteo, alguns dos quais trazem sistema contra incndio, tm pisos elevados
contra inundaes e oferecem um fechamento contra acesso indevido de pessoal
inabilitado ou no especializado. Quase sempre, os equipamentos ficam dispostos
sobre racks ou armrios metlicos, com monitoramento de temperatura, de forma a
conservar os itens resfriados e no ambiente timo para funcionar.Para que o data
center apresente uma estrutura apropriada de funcionamento, ele deve, antes de
mais nada, possuir uma infraestrutura de rede. Isso significa que ele precisa interagir
com o trfego IP (Internet Protocol) e outros protocolos de comunicao que
permitam enderear e encaminhar os pacotes de dados que usam a rede mundial de
computadores. O projeto de servidores precisa atender bem a demanda da
organizao e carece da avaliao de pessoal especializado em TI (Tecnologia da
Informao) para chegar a um nmero rigoroso de quantos servidores e outros
aparelhos sero necessrios para esta zona.
muito vlido tambm que o data center seja alimentado por um sistema
que evite oscilaes ou a falta de energia eltrica, o qual poder ser composto por
no-breaks, geradores de potncia e mesmo uma subestao eltrica, dependendo
do porte da organizao. A convenincia da ocasio pedir que, alm dos sistemas
contra incndio e de equilbrio de temperatura, esse setor da organizao traga
ainda um mecanismo de segurana fsica, com cmaras de segurana e sistema de
identificao para acesso (e, conforme a situao, presena de servio armado de
segurana).
Alm dessa estrutura de software e hardware em ambiente controlado, o
data center precisa adotar vrias medidas para resguardo dos dados, para o caso
de, mesmo com tanta proteo, ocorrer um problema. Por isso, recursos como
backup automtico, servidores virtuais, entre outras solues tecnolgicas so bemvindas para a boa funcionalidade do sistema.

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Com embasamento nas informaes coletadas aps a pesquisa sobre a


viabilidade de se implantar um DATA CENTER ou terceiriz-lo, optamos pela
estrutura terceirizada, tendo em vista a qualidade dos servios prestados pelas
empresas que hospedam os Data Center. Tal escolha vem de encontro ainda com
as preocupaes globais, pois com o correr dos anos, a evoluo tecnolgica, e as
necessidades que foram surgindo, os equipamentos passaram a consumir muito
mais energia. Se antes esse custo no costumava ser computado, hoje ele
representativo tanto no que se refere fatura da companhia de luz, como em
relao ao meio ambiente. A empresa responsvel pela administrao da estrutura
ser a TELECORP, que uma empresa brasileira provedora de solues em
conectividade com foco no mercado corporativo. Desde o ano de 1994 integra
tecnologia da informao, telecom e servios profissionais qualificados para mdias
e grandes empresas mantendo com estas um relacionamento de longo prazo,
confiana mtua e resultados consistentes.

2.4 Nova Infraestrutura de TI para empresa


Logo apresentaremos a configurao dos novos computadores e demais
equipamentos necessrios para que a Ti da rede de farmcias deixe de ser uma
rede precria e possa a gerar valor por negcio da empresa.
Quantidade

ITEM

Valor total

120

Computadores INTEL I7

300.000,00

40

Impressoras Multifuncional HP

30

Leitor de Cdigo de Barras

30

Impressoras Fiscais

12.000,00

120

Nobreaks

90.000,00

25

Leitores de Carto

03

Servidores IBM

18.000,00
5.500,00

3.500,00
45.000,00

06

Swicth layer 3 Cisco

16.000,00

10

Roteadores Wireless

5.000,00

Os servios de comunicao entre as lojas e a matriz sero terceirizados,


pela empresa telefnica no valor mensal de total de R$ 12.000,00. O contrato prev

21

locao de Roteadores e modems para cada unidade e 1 link em fibra optica para
matriz e a interligao, configurao, instalao e manuteno com servio de SLA
para 12 horas para todas as unidades localizadas na grande So Pulo.
Portanto o custo estimado para executar o projeto ser de R$ 507.000,00.

22

3. FINANAS EM PROJETOS DE TI
Finana a capacidade de gerenciar recursos, ou de lidar com o emprego
do dinheiro em projetos, empresas e pessoas. Este processo considera a
programao do oramento, isto , o que ser gasto, a racionalizao dos gastos e
a otimizao de seus investimentos - uma forma coerente de administrar renda,
investimentos, despesas, patrimnio e dvidas. - No caso empresarial: investir na
compra de novos equipamentos, novas instalaes, contratao de funcionrios etc.
Para se realizar projetos ou se trabalhar no cotidiano, isto , nas operaes,
necessrio que as empresas tenham dinheiro para fazer frente s despesas.
Geralmente o dinheiro provm de: - Capital prprio. - Capital de terceiros - rgos
governamentais.
Um dos modelos de anlise econmico-financeira mais importantes e mais
utilizados para avaliar aes de investimento, em termos financeiros, o Modelo de
Desconto de Fluxo que representa a anlise, a valor presente, dos fluxos de caixa
futuros lquidos gerados. Uma caracterstica do modelo de fluxo de caixa descontado
que no se pode comparar quantias em instantes de tempo diferentes, uma vez
que um mesmo montante tem valores diferentes em perodos diferentes. O mtodo
consiste ento em obter valores equivalentes em um nico perodo. A base para o
modelo DFC que o dinheiro tem mais valor hoje que no futuro. Isto ocorre no s
pela desvalorizao do dinheiro, mas tambm pelas oportunidades que se tem hoje
e que podero no existir no futuro, ou ainda pelo custo do capital para a realizao
do investimento. No DFC as entradas futuras so ento penalizadas por um fator,
chamado taxa de desconto, de forma a refletir essas oportunidades, no pressuposto
de que o investimento irreversvel (do tipo agora ou nunca), de forma a garantir
que as entradas futuras devero ser suficientes para pagar um emprstimo feito hoje
de valor igual ao investimento inicial, ou pelo menos igualar os custos de
oportunidade do capital. Neste modelo, como veremos, vrias tcnicas podem ser
utilizadas, tais como: o Valor Presente Lquido (VPL), que mede a riqueza gerada
por um determinado ativo a valores atuais; a Taxa Interna de Retorno (TIR), que
representa a rentabilidade do projeto; e o Perodo de Payback Descontado (PPD),
que representa o prazo de recuperao do capital investido, considerando
explicitamente o valor do dinheiro no tempo. Outras tcnicas tambm so
importantes, pois complementam as ferramentas do modelo DFC, como o caso da

23

Anlise do Ponto de Equilbrio (PE), que representa o ponto mnimo de operao de


um negcio, empresa ou projeto.
Quando esto acordados os nveis de servio com os clientes, necessrio
conhecer quanto, dinheiro ser preciso para a entrega dos servios, especialmente
quando os custos de TI sero pagos pelos clientes. Para isto, o Gerenciamento de
Finanas apresenta os seguintes subprocessos:
Oramentos
Contabilidade de TI
Encargos
Saber montar um plano de gerenciamento financeiro e coordenar as
principais atividades em finanas de projetos fator de grande importncia a ser
levado em considerao pelos profissionais da direo executiva juntamente com os
profissionais de TI, no dia a dia, com vista, a alcanar o melhor desempenho,
satisfao

sucesso

no

crescimento

lucro

da

empresa.

O gerenciamento de finanas requer as entradas dos processos de entrega e


suporte de servios com relao aos custos para a entrega dos servios.
O objetivo do Gerenciamento de Finanas proporcionar um gerenciamento
efetivo dos custos dos ativos e recursos utilizados para oferecer servios de TI.
3.1 Gerenciamento de finanas

As atividades do processo de Gerenciamento de Finanas so as seguintes:


Oramentos
Contabilidade de TI
Encargos
Oramentos
Responsvel por disponibilizar as finanas para fornecer os servios de TI e, durante
o perodo do oramento, no ultrapassar os gastos. Exerce uma influncia
importante sobre os planos estratgicos e tticos.
As tarefas especficas realizadas so as seguintes:
Prever o dinheiro necessrio para executar os servios de TI em um perodo de
tempo determinado.

24

Identificar o custo real e compar-lo com o previsto.


Reduzir os riscos de excesso de gastos.
Garantir que os lucros e/ou transferncias de recursos estejam disponveis para
cobrir os gastos e investimentos previstos.
Contabilidade de TI
Os princpios bsicos da contabilidade de TI so comuns a todos os processos, a
implantao similar para toda a empresa, porm os detalhes dos custos dependem
de cada tipo de servio entregue.
As tarefas especficas realizadas so as seguintes:
Contabilizar o dinheiro gasto no fornecimento de servios de TI.
Calcular o custo do servio de TI para clientes internos e externos.
Executar anlises do custo-benefcio ou retorno do investimento (ROI)].
Identificar o custo das alteraes em TI.
Encargos
O conceito de encargos por custos internos recorrentes no novo, porm visto
como muito burocrtico e de difcil impla ntao. Para calcular o encargo pelo
fornecimento de servios internamente ou entre subsidirias, uma empresa deve
decidir, antes da sua implantao, o que espera atingir. Um fator chave analisar os
aspectos de motivao, considerando os aspectos de fornecimento e utilizao do
servio. O objetivo otimizar o comportamento de ambas as partes para atingir os
propsitos da empresa.

3.2 Riscos
Para analisarmos os principais riscos de um projeto contamos com a anlise
preliminar de riscos - APR, anlise de falha hum ana e anlise de falhas e efeitos.
Anlise Preliminar de Riscos (APR) se concentra no estudo, durante a fase de
concepo, desenvolvim ento de um projeto ou sistem a, com a finalidade de se
determinar os possveis riscos que podero ocorrer na sua fase operacional.
A APR utilizada, portanto para uma anlise inicial, desenvolvida na fase de projeto e
desenvolvim ento de qualquer processo, produto ou sistema, tendo especial importncia
na investigao de sistem as novos de alta inovao e/ou pouco con hecidos, ou seja,
quando a experincia em riscos na sua operao deficiente. Apesar das

25
caractersticas de anlise inicial, muito til de se utilizar com o uma ferramenta de
reviso

geral

de

segurana

em

sistemas j operacionais, revelando aspectos que s vezes passariam despercebidos.


Descrevendo todos os riscos e fazendo sua caracterizao, a partir da descrio
dos riscos so identificadas as causas (agentes) e efeitos (consequncias) dos mesmos,
o que permitir a busca e elaborao de aes e medidas de preveno ou correo
das

possveis

falhas

detectadas.

A priorizao das aes determinada pela caracterizao dos riscos, ou seja,


quanto mais prejudicial ou maior for o risco, m ais rapidamente deve ser preservada.
Qualquer tipo de risco no am biente de trabalho antecipadamente deve-se realizar um
estudo tcnico de forma a eliminar suas fontes a fim de no prejudicar o trabalhador.
Em todo projeto preciso ter o gerenciamento de risco, o PMI define as
seguintes etapas:
Um Planejamento de Gesto em Risco
Identificao do Risco
Anlise Quantitativa do Risco
Planejamento e Resposta ao Risco
Monitorao e Controle do Risco

26

4. ECONOMIA E MERCADO
Econom ia a cincia que analisa a form a com o as pessoas utilizam os
recursos escassos para produzir bens com valor e de como os distribuem entre os
vrios indivduos. Nesta colocao esto implcitas duas questes fundam entais para a
compreenso da economia: por um lado a ideia de que os bens so escassos, ou seja,
no existem

em

quantidade suficiente

para satisfazer

plenamente

todas

as

necessidades e desejos humanos; por outro lado a ideia de que a sociedade deve
utilizar os recursos de que dispe de uma form a eficiente, ou seja, deve procurar formas
de utilizar os seus recursos de form a a maximizar a satisfao das suas necessidades.
Com isso o mercado fica equilibrado devido a demanda e a oferta, onde os governos
desem penham papeis im portantes como sejam a superviso e regulamentao das
atividades econmicas, a oferta de servios pblicos ou a repartio dos recursos pelos
agentes econmicos.

4.1 Momento Econmico Brasileiro


A crise econmica de 2015, deixou der ser uma possibilidade, passando
para um fato consumado dependendo apenas de data exata para acontecer. No se
trata mais de perguntar se a crise econmica ir acontecer ou no em 2015, pois
essa que dvida j foi esclarecida, trata-se agora de saber quando ela ter incio e
qual ser a sua dimenso. O importante agora saber qual ser o tamanho da crise
econmica de 2015 e de que forma ela ir impactar os diversos setores
da economia e tambm as finanas das pessoas. Tirando o governo atual, qualquer
pessoa com um mnimo de conhecimento de

economia e finanas, v

tranquilamente os sinais da crise por todos os lados. No precisa nem ler revistas e
relatrios de consultorias especializadas, basta fazer suas compras mensais em
qualquer supermercado, concorda?
Um dos principais impactos da crise econmica de 2015 sobre a vida das
pessoas e negcios das empresas ser a retomada da inflao em um ritmo
acelerado, principalmente no primeiro semestre. A inflao j est ai h muito tempo
e vem sendo tratada com lenincia e maquiada atravs de artifcios contbeis que
no se sustentaro por muito tempo.
Aps as eleies, independentemente de quem venha a ganhar, preos
bsicos da economia, como luz e combustveis precisaro sofrer um reajuste

27

monstruoso para compensar os reajustes que no foram dados para conter de forma
artificial os ndices inflacionrios atuais. o tarifao que vem sendo comentado por
candidatos e dado como certo por analista econmicos.
O resultado disso ser um gigantesco salto na inflao com todas as
consequncias nefastas que isso pode trazer, como perda real do poder aquisitivo
dos salrios e srios problemas para a cadeia produtiva nacional. A atual situao
econmica do Brasil d ntidos sinais de que este o cenrio mais provvel para
2015. A poltica cambial praticada pelo governo nos ltimos tempos tem mantido o
dlar em um nvel artificial atravs da injeo diria de volumes gigantescos de
recursos que compem nossas reservas internacionais e manobras contbeis nas
contas pblicas, cinicamente chamadas de contabilidade criativa. O resultado um
dlar barato que incentiva a importao, destrui ndo a indstria nacional, e prejudica
as exportaes contribuindo ainda mais para a estagnao da nossa economia. O
resultado dessa combinao nefasta um gigantesco rombo na balana comercial
que precisar ser corrigido rapidamente.
A crise econmica de 2015 provocar inevitavelmente um forte ajuste na
cotao do Dlar e outras moedas fortes como o Euro, queira o futuro governo ou
no. No caso da inteligncia prevalecer, esse reajuste se dar de forma oficial. A
continuar a poltica de se tapar o sol com a peneira, que temos visto nos ltimos
anos, o reajuste se dar atravs do cmbio negro.
Com isso as empresas sofrero bastante com os efeitos , principalmente
aquelas que dependem de crdito abundante para manuteno dos seus negcios.
Por uma questo de coerncia econmica, diretriz que rege as decises do mercado
financeiro, ao contrrio do que acontece na equipe econmica atual, os bancos
devero reduzir suas linhas de crdito, tanto a pessoas fsicas quanto jurdicas. Com
a instabilidade na economia, o risco de inadimplncia cresce e isso faz com que
imediatamente os bancos aumentem a rigidez das suas condies para concesso
de crdito. O resultado ser um cenrio muito mais difcil para se obter
financiamento nas instituies privadas.Como os bancos pblicos estaro na mesma
situao, e at mesmo, por imposies regulatrias, tambm no tero como evitar
a reduo de crdito, fazendo assim com que a obteno de emprstimos se
transforme em um desafio a mais para as empresas neste momento de crise.

28

O novo projeto apresentado pela equipe de TI mostra estar alinhado com as


melhores prticas da atualidade. Buscando eficincia operacional com custos
relativamente baixo, terceirizao de setores e alinhamento ao negcio da empresa.

29

CONCLUSO
Ao Concluirmos este trabalho verificamos que faz parte da estratgia de
qualquer empresa identificar e eliminar

situaes que estejam prejudicando o

crescimento dos negcios. Nas companhias de grande porte e, sobretudo, naquelas


com presena global, em que o controle minucioso

tende a ser mais difcil, tal

pratica sempre esteve presente e, com a crise verificada no setor de TI, foi levada ao
extremo. Pois a alta direo da empresa teve que tomar a deciso drstica de
demitir o Gerente de Ti e seus colaboradores diretos.
O maior erro das empresas achar que nunca vo ter problemas. Em algum
momento, porm, a soberba cobra a sua conta. Falhas na execuo de projetos
acontecem, sejam em qualquer setor. O que diferencia as empresas bem-sucedidas
das medianas como elas enfrentam e superam as eventuais crises.
As empresas devem valorizar seus colaboradores dando auxilio e
oportunidade de crescimento, pois eles muitas vezes so o carto de visita da
empresa. Certamente um dos aspectos que estava contribuindo para o mal
funcionamento da estrutura de Ti da Rede de Farmcias Boa Sade era o
descontentamento de seus funcionrios com a empresa e com a falta de processos
no setor.
Em um aspecto geral a proposta para elaborao de uma nova estrutura de
TI proporcionou uma forma de colocar em pratica os contedos tericas
apresentados neste Bimestre, de forma que ao elaborar o trabalho e aps muitas
pesquisas pude obter maior conhecimento de cada uma das reas que foram
apresentadas e consequentemente implementar de forma satisfatria o novo parque
tecnolgica para rede de farmcias bem como estruturar a nova equipe e desenhar
novos processos baseados nas melhores prticas utilizadas no mercado.

30

REFERNCIAS
DONEG, Vanete Lopes. Economia e Mercado Unip Interativa
SILVA, Fernando Rodrigues. Finanas em Projetos de TI Unip Interativa
Cristovo, Andra Martins. Gerenciamento de infraestrutura Unip Interativa
Torres, Ani Sobral. Gesto Estratgica de Recursos Humanos - Unip Interativa
CHIAVENATO, Idelbrando. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos
Humanos nas Organizaes. 6 tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos Princpios e Tendncias.
Ed. Saraiva, 2 edio, 2011.
GESTOTI,

Gerenciamento

da

Infraestrutura

de

Ti.

Disponvel

em:

http://www.gestaodeti.net/gerenciamento-da-infraestrutura-de-ti/>. Acesso em: 01 de


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TELECORP, Data Center. Disponvel em:
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<http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/como-criar-estrategias-eficientespara-

motivar-funcionarios>. Acesso em: 13 de mar. 2015.

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