UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAO

Eduardo Izumi Floriano

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

Plano de Negcios para a Abertura da

empresa Mel do Timb.

Administrao Geral

ITAJA (SC)
2008

EDUARDO IZUMI FLORIANO

Trabalho Concluso de Estgio

Plano de Negcios para a Abertura da
empresa Mel do Timb.

Plano de Negcio desenvolvido

para o Estagio Supervisionado do
Curso de Administrao do Centro
de Cincias Sociais Aplicadas da
Universidade do Vale do Itaja.

ITAJA SC, 2008.

Agradeo a Deus pela Ddiva da

vida. Com muito carinho agradeo
minha famlia, em especial aos
meus

pais,

Cynthia,

por

proporcionar

Antonio
me

Carlos

incentivar

condies

para

estudar, e a minha namorada pela

pacincia que dispensa a mim. E
por fim agradecer a todos os
professores, em especial ao meu
orientador Rgis Heitor Ferrolli. E
todos aqueles que de alguma
forma contriburam para o meu
crescimento pessoal e profissional

Derrota aps derrota at a vitria final

Ernesto Che Guevara

EQUIPE TCNICA

A- Nome do estagirio:
Eduardo Izumi Floriano

B- rea de estgio:
Administrao Geral

C- Supervisor de campo:
Luiz Carlos da Silva Flores

D- Orientador de estgio:
Rgis Heitor Ferroli

E- Responsvel pelo Estgio Supervisionado em Administrao

Eduardo Krieger da Silva

DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a) Razo social
Unijnior Orientao Empresarial

b)

Endereo

Rua Uruguai, n586, Centro, Itaja-sc

c)

Setor de desenvolvimento de estgio

Gesto de Projetos

d) Durao do estgio
240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Professor Luiz Carlos da Silva Flores

f) Carimbo e visto da empresa

RESUMO

O trabalho apresentado refere-se a um plano de negcios para estudar a

viabilidade da implantao de um entreposto de mel Mel do Timb, em Itaja. O
plano de negcios muito empregado pelos empreendedores a fim de diminuir os
riscos e subsidiar as suas decises que podem ou no ser de abrir o negcio.
Assim a pesquisa teve como principais objetivos, caracterizar o negcio, analisar o
ambiente externo e interno, definir a misso e viso, elaborar um plano de
operaes, desenvolver um planejamento mercadolgico e determinar a sua
viabilidade econmica financeira. Para tanto o trabalho se caracterizou como uma
proposio de planos e tambm como pesquisa diagnstico, predominantemente
qualitativo, com o emprego das tcnicas de questionrios com os potenciais
clientes e entrevistas com pessoas ligadas a apicultura como os fornecedores. Os
resultados obtidos foram extremamente relevantes, pois atravs deles foi possvel
atingir o objetivo principal da pesquisa, que era de elaborar um plano de negcios
para a implantao de um entreposto de mel em Itaja, onde foi constatado que o
plano de negcio vivel.
Palavras-chave: Plano de negcios; planejamento mercadolgico; viabilidade
econmica e financeira.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 01: Modelo de Plano de Negcios ---------------------------------27

Quadro 02: Plano de trabalho por natureza de tarefas-------------------28
Quadro 03: Posturas estratgicas da empresa ----------------------------34
Figura 01: Ciclo de vida dos produtos ----------------------------------------41
Quadro 04: Demonstrao do resultado- mensal -------------------------54
Quadro 05: Demonstrao do resultado -------------------------------------55
Tabela 01: Fluxo de caixa--------------------------------------------------------56
Tabela 02: balano projetado ---------------------------------------------------58
Tabela 03: Balano projetado ---------------------------------------------------59
Figura 02: Layout da rea de produo --------------------------------------69
Tabela 04: Matriz SWOT ---------------------------------------------------------75
Figura 03: Logomarca da empresa--------------------------------------------78
Grfico 01: Progresso aritmtica ---------------------------------------------82

SUMRIO

1. INTRODUO ---------------------------------------------------------------------------------- 13
1.1 Problema de pesquisa ----------------------------------------------------------------------- 14
1.2 Objetivo geral e Objetivos especficos -------------------------------------------------- 15
1.3 Aspectos Metodolgicos -------------------------------------------------------------------- 16
1.3.1 Caracterizao da pesquisa ------------------------------------------------------------- 16
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa------------------------------------------------- 17
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ------------------------------- 18
1.3.4 Tratamento e anlise de dados --------------------------------------------------------- 19
2 REVISO BIBLIOGRFICA ----------------------------------------------------------------- 20
2.1 Administrao --------------------------------------------------------------------------------- 20
2.2 Empreendedorismo--------------------------------------------------------------------------- 21
2.2.1 Empreendedor ------------------------------------------------------------------------------ 22
2.3 Plano de negcio------------------------------------------------------------------------------ 24
2.4 Metodologia para um plano de negcio ------------------------------------------------ 25
2.5 Marketing ---------------------------------------------------------------------------------------- 27
2..5.1 Plano de Marketing------------------------------------------------------------------------ 28
2.5.1.1 Anlise de mercado --------------------------------------------------------------------- 29
2.5.1.2. O setor ------------------------------------------------------------------------------------- 30
2.5.1.3 FFOA- fora, fraqueza, oportunidades e ameaas ----------------------------- 31
2.5.1.4 Clientela ------------------------------------------------------------------------------------ 33
2.5.1.5 Segmentao de mercado ------------------------------------------------------------ 34
2.51.6 Concorrncia e fornecedores --------------------------------------------------------- 36
2.5.2 Estratgia de marketing ------------------------------------------------------------------ 36
2..5.2.1Produto ------------------------------------------------------------------------------------- 37
2.5.2.2 Preo ---------------------------------------------------------------------------------------- 40
2.5.2.3 Distribuio -------------------------------------------------------------------------------- 43
2.5.2.4 promoo ---------------------------------------------------------------------------------- 44
2.5.2.5 Relacionamento com os clientes ---------------------------------------------------- 45
2.6 A Empresa -------------------------------------------------------------------------------------- 47

2..6.1. A misso ------------------------------------------------------------------------------------ 48

2.6.2 Os objetivos da empresa ----------------------------------------------------------------- 49
2.6.3 Estrutura Organizacional e legal ------------------------------------------------------- 50
2.7 Plano Financeiro ------------------------------------------------------------------------------ 51
2.7.1 Investimento inicial ------------------------------------------------------------------------- 51
2.7.2 Projeo dos resultados ------------------------------------------------------------------ 52
2.7.3 Projeo do Fluxo de Caixa ------------------------------------------------------------- 53
2.7.4 Ponto de Equilbrio ------------------------------------------------------------------------- 54
2.7.5 Projeo do Balano ---------------------------------------------------------------------- 56
2.7.6 Valor Atual lquido -------------------------------------------------------------------------- 57
2.7.7 Payback --------------------------------------------------------------------------------------- 58
2.7.8 Taxa Interna de Retorno------------------------------------------------------------------ 58
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ---------------------------------- 60
3.1 Caracterizao da organizao ----------------------------------------------------------- 60
3.1.1 Histrico da Uni Jnior -------------------------------------------------------------------- 60
3.1.2 Misso e viso ------------------------------------------------------------------------------ 61
3.1.2.1 Misso -------------------------------------------------------------------------------------- 61
3.1.2.2 Viso ---------------------------------------------------------------------------------------- 61
3.1.3 Objetivos -------------------------------------------------------------------------------------- 61
3.2 Apresentao dos Resultados------------------------------------------------------------- 62
3.2.1 Sumrio Executivo ------------------------------------------------------------------------- 62
3.2.1.1 Enunciado do projeto ------------------------------------------------------------------- 63
3.2.1.2 Competncia dos responsveis ------------------------------------------------------ 63
3.2.1.3 Os produtos e a tecnologia ------------------------------------------------------------ 64
3.2.1.4 O mercado potencial -------------------------------------------------------------------- 64
3.2.1.5 Elementos de diferenciao----------------------------------------------------------- 64
3.2.2 A Empresa ----------------------------------------------------------------------------------- 65
3.2 .2.1Misso e Viso --------------------------------------------------------------------------- 65
3.2.2.2 Os objetivos da empresa -------------------------------------------------------------- 65
3.2.2.2.1 Situao planejada e desejada ---------------------------------------------------- 66
3.2.2.2 O foco --------------------------------------------------------------------------------------- 66

3.2.2.3 Estrutura organizacional e legal ----------------------------------------------------- 66

3.2.2.3.1 Descrio legal ------------------------------------------------------------------------- 67
3.2 .2.4 Plano de operaes -------------------------------------------------------------------- 68
3.2.2.4.1 Administrao -------------------------------------------------------------------------- 68
3.2.2.4.2 Comercial -------------------------------------------------------------------------------- 68
3.2.2.4.3 Controle de qualidade ---------------------------------------------------------------- 69
3.2 .2.4.4 Responsabilidade Social/ Ambiental -------------------------------------------- 69
3.2.2..5 As parcerias ------------------------------------------------------------------------------ 70
3.2.3 O plano de marketing --------------------------------------------------------------------- 70
3.2 .3.1 Anlise de mercado -------------------------------------------------------------------- 70
3.2.3.1.1 O setor ----------------------------------------------------------------------------------- 71
3.2 ..3.1.2 Oportunidades e ameaas -------------------------------------------------------- 72
3.2.3.1.3 Pontos fortes e fracos ---------------------------------------------------------------- 72
3.2.3.1.4 A clientela ------------------------------------------------------------------------------- 73
3.2.3.1.5 Segmentao --------------------------------------------------------------------------- 74
3.2.3.1.6 A concorrncia ------------------------------------------------------------------------- 74
3.2.3.1.7 Fornecedores --------------------------------------------------------------------------- 74
3.2 3.2 Estratgias de marketing -------------------------------------------------------------- 75
3.2.3.2.1 O produto -------------------------------------------------------------------------------- 75
3.2.3.2.2 A tecnologia, ciclo de vida ---------------------------------------------------------- 76
3.2.3.3 Vantagens competitivas ---------------------------------------------------------------- 76
3.2.3.2.4 Planos de pesquisa e desenvolvimento ----------------------------------------- 77
3.2.3.2.5 Preo ------------------------------------------------------------------------------------- 77
3.2 3.2.6 Distribuio------------------------------------------------------------------------------ 77
3.2.3.2.7 Promoo e propaganda ------------------------------------------------------------ 77
3.2.4 Plano Financeiro ---------------------------------------------------------------------------- 78
3.2.4.1 Investimento inicial ---------------------------------------------------------------------- 78
3.2.4.2 Projeo de receita ---------------------------------------------------------------------- 78
3.2.4 .3 Projeo do fluxo de caixa------------------------------------------------------------ 80
3.2.4..4 Projeo do balano ------------------------------------------------------------------- 80
3.2.4.5 Ponto de equilbrio ----------------------------------------------------------------------- 80

.3.2.4.6 Anlise de investimento --------------------------------------------------------------- 80

4 CONSIDERAES FINAIS ------------------------------------------------------------------ 82
5 REFERNCIA BIBLIOGRFICA ----------------------------------------------------------- 84
6 APNDICE ---------------------------------------------------------------------------------------- 86

1.INTRODUO
Num mundo de grandes mudanas com enxugamento organizacional e
mudanas tecnolgicas, as pessoas se perguntam cada vez mais se devem seguir
o seu prprio caminho; se seu destino seria mais bem realizado atravs da
perseguio de seus sonhos e oportunidades que acreditam e que decidem
buscar, tornando-se empreendedores de fato.
Mas para perseguir seus sonhos e transform-los em realidade o
empreendedor no pode esquecer que o mercado est cada vez mais exigente e
competitivo, e que h uma grande dificuldade ao acesso de crdito (capital para
abertura do negcio), carga tributria e exigncias fiscais e legais. Apesar das
dificuldades o empreendedor tem que ter uma boa capacidade de adaptao e
reao s adversidades e uma grande dose de otimismo frente s crises que
podero ocorrer ao longo do empreendimento.
Com o desejo e a oportunidade demonstrada por uma pesquisa realizada
pelo SEBRAE (2006) onde relata que a apicultura no Brasil tem um alto potencial
de crescimento de mercado e uma excelente flora, com clima propcio criao de
abelhas foi desenvolvido um plano de negcio sobre a viabilidade de implantao
de um entreposto de mel em Itaja.
A partir da apicultura racional que a aplicao de tcnicas e manejos, o
homem reconhece as propriedades desses produtos (mel, gelia real, prpolis,
plen, a cera e a apitoxina) e faz uso dos mesmos estimulando as abelhas para
que produzam cada vez mais. Mesmo o Brasil sendo um dos grandes produtores
mundiais de mel, o consumo de mel no Brasil est estimado em 60 gramas por
habitante /ano segundo o estudo realizado pelo Sebrae sobre Informaes de
mercado sobre mel e derivados das abelhas (2006).
A cidade de Itaja, local de instalao da empresa Mel do Timb, est
localizada 90km ao norte de Florianpolis, com uma populao de
aproximadamente 163.218 habitantes segundo dados do IBGE, uma rea de 289
quilmetros quadrados, e sua economia est fortemente ligada ao porto mercante,
13

 pesca, ao setor de produo industrial e tambm se destaca a agricultura com

destaques para a cultura do arroz irrigado, mandioca, maracuj,

banana,

reflorestamento e pecuria segundo dados do site oficial do municpio de Itaja.

um local promissor para a implantao de um apirio, devido
abundncia de mata Atlntica com vegetao de floresta Ombrfila densa . Vrias
espcies deste ambiente florestal so consideradas apcolas por fornecerem
recursos trficos, nctar e plen, para as abelhas. E tambm com destaque para
as florestas plantadas como as de eucalipto. A apicultura uma atividade pouco
explorada na regio devido a populao ver a abelha como um inseto malfico ou
prejudicial aos homens.
Pesquisas e estatsticas realizadas pelo Sebrae (Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas) apontam que os planos de negcios
aumentam a probabilidade de sucesso do negcio. Pois antes de sua implantao
realizada uma anlise de mercado (ameaas e oportunidades), anlise
estratgica, descrio da empresa, plano operacional e plano financeiro. Por meio
do plano de negcio espera-se analisar a viabilidade da implantao do apirio,
avaliar e colocar em prtica o plano, reduzindo assim possveis desperdcios e
riscos em um negcio invivel.

1.1 Problema de Pesquisa

A apicultura uma atividade que est inserida no agronegcio, sendo este

responsvel por grande parte de divisas para o Brasil, alm de ter um papel social
importante .
A apicultura brasileira nos ltimos anos tem sofrido muito com o embargue
das exportaes para a Europa e tambm com as condies climticas
desfavorveis, mas, por outro lado, h um grande potencial de mercado, uma vez
que o consumo per capita anual fica em torno de 1 Kg em alguns pases da
Europa e no Brasil o consumo per capita gira em torno de 60 gramas anual
segundo o estudo realizado pelo Sebrae sobre Informaes de mercado sobre mel
e derivados das abelhas.
14

O consumo de mel ainda pequeno no Brasil pois ele visto como

remdio e no como alimento rico em nutrientes. Outro aspecto importante que
o mel no o nico produto oferecido pela abelha. Produtos como a cera, a
prpolis, o plen, a gelia real e a apitoxina podem ser explorados, constituem
um portflio diversificado .
Dessa forma a questo problema dessa pesquisa : Que fatores so
relevantes para determinar a viabilidade de um entreposto de mel na cidade de
Itaja?
Para Richardson (1999,p.58) determinar e delimitar um problema de
pesquisa implica conhecimento do fenmeno selecionado para estudo, o que se
deseja pesquisar.
Quando o empreendedor decide desenvolver um negcio, criando a sua
prpria empresa fundamental que ele conhea o mercado em que vai atuar e
adeqe as suas condies financeiras ao seu projeto. Por isso de fundamental
importncia ele saber os fatores relevantes que podem determinar ou no a
viabilidade do projeto atravs do plano de negcio .
A originalidade do projeto evidente, pois se trata de um plano de negcio
que exclusivo a cada empresa. Segundo Dornelas (2001,p.96) o plano de
negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo
de negcio que sustenta a empresa.

1.2 Objetivo geral e Objetivos especficos

Richardson (1999,p.62) define o objetivo geral como o que se pretende

alcanar com a realizao da pesquisa. Dessa forma, o objetivo geral deste
trabalho elaborar um plano de negcio para a implantao de um entreposto de
mel em Itaja.
Para atender o objetivo geral definido preciso definir os objetivos
especficos como:

Caracterizar o negcio;

Analisar o ambiente externo e interno do empreendimento;

15

Definir a misso e viso da empresa;

Elaborar um plano de operaes;

Desenvolver um planejamento mercadolgico;

Determinar a viabilidade econmicofinanceira.

Richardson (1999,p.63) define o objetivo especfico como as etapas que

devem ser cumpridas para alcanar o objetivo geral .

1.3 Aspectos Metodolgicos

Neste item abordada a metodologia da pesquisa, pois este tpico que

d sustentao ao trabalho. Segundo Mattar (1996) os objetivos de apresentar a
metodologia compreendem em sumarizar os aspectos metodolgicos do projeto
de pesquisa, a fim de torn-lo compreensivo para os leitores, no tcnicos e
despertar a confiana na qualidade dos procedimentos adotados e dos resultados
atingidos pela pesquisa.

1.3.1 Caracterizao da pesquisa

A tipologia do trabalho de estgio utilizada a de proposio de planos

que segundo Roesch (1999,p.75) [...] apresentar propostas de planos ou
sistemas para solucionar problemas organizacionais .
O mtodo de delineamento predominantemente qualitativo com aporte
quantitativo. Foram realizadas coletas de dados visando qualidade do processo
e tambm coletas de dados visando a tomada de preos e estatsticas do setor
apcola .
O mtodo quantitativo se caracteriza pelo emprego da quantificao
tanto nas modalidades de coleta de informaes, quanto no tratamento
dessas atravs de tcnicas estatsticas, desde as mais simples como
percentual, mdia, desvio padro, s mais complexas, como
coeficiente de correlao , anlise de regresso entre outras.
Amplamente utilizado na conduo da pesquisa, o mtodo quantitativo
representa, em princpio,a inteno de garantir a preciso dos
resultados, evitar as distores de anlise. (RICHARDSON 1989,p.29)

16

O mtodo qualitativo para Richardson (1999,p.79) se [...] difere em

princpio, do quantitativo medida que no emprega um instrumental estatstico
como base de anlise de um problema.
O mtodo qualitativo apropriado para a avaliao formativa, quando se
trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo
quando o caso da proposio de planos, ou seja, quando se trata de
selecionar as metas de um programa e construir uma interveno.
(ROESCH 1999, p.155)

O trabalho

tambm caracterizou-se

como uma pesquisa diagnstico,

onde Roesch (1999) define como um conjunto de tcnicas e instrumentos de

anlise que permitem no s o diagnstico como tambm a racionalizao dos
sistemas. de grande valia para o plano de negcios pois alm de levantar
problemas,

abrange

as

diversas

variveis

necessrias

ao

completo

desenvolvimento de um estudo como este.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

O contexto do trabalho so todas as variveis que afetam ou podem afetar

o negcio. J os participantes da pesquisas foram:

Associaes do ramo;

SEBRAE- Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas;

Epagri- Empresa de Pesquisa Agropecuria e Extenso Rural de Santa

Catarina S.A.;

Concorrentes,

Clientes potenciais;

O empreendedor;

E todos os rgos de apoio que contribuam para o projeto.

O estado de Santa Catarina conta hoje com 74 Associaes de

Apicultores filiadas Federao das Associaes de Apicultores de Santa

Catarina (FAASC). Existe tambm uma Cooperativa Apcola de Santa Catarina
(COOPASC), quatro entrepostos exportadores, que so: Minamel (Iara),
Prodapys (Ararangu), Nutrisempre (Itaja) e Apis silvestre (Urubici).

17

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

A coleta de dados foi feita atravs de dados primrios e dados

secundrios. Os dados foram apresentados de forma descritiva com o apoio do
plano de negcio atravs de grficos, quadros entre outras formas de tabular os
dados.
Para a coleta de dados primrios foi utilizado questionrios com os
clientes em potencial da cidade de Itaja, empresrios do setor e com o chefe do
Cepea-Epagri, que foram feitas diretamente com os respondentes. Mattar (2000)
define dados primrios como aqueles que so obtidos dos entrevistados.
Para se calcular a amostra dos clientes potenciais foi utilizada a frmula
de amostragem aleatria simples descrita abaixo por Barbetta (1998, p.58):
Sejam: N tamanho (nmero de elementos) da populao;
n tamanho (nmero de elementos) da amostra;
n0 uma primeira aproximao para o tamanho da amostra e
E0 erro amostral tolervel
O clculo demonstrado abaixo, considera a populao de 163218
habitantes segundo o censo realizado pelo IBGE em 2007, e um erro amostral de
6%.
n0 = 1/ E02 ,
n0 = 1/0,06
n0 = 277,777
n = N. n0 / (N + n0)
n =163218 * 277,777 / 163218+277,777
n =277 questionrios
Para este trabalho foi considerado o resultado acima demonstrado de 277
clientes em potencial que responderam os questionrios.
Os dados secundrios so aqueles j coletados que so obtidos atravs
de publicaes em revistas, livros, peridicos, internet, entre outros. Mattar (2000)
18

define dados secundrios como aqueles que j foram coletados, tabulados,

ordenado e s vezes at analisados, com o propsito de atender as necessidades
da pesquisa em andamento e que esto catalogados a disposio de todos .

1.3.4- Tratamento e anlise de dados

Os dados qualitativos e quantitativos foram analisados de forma descritiva

e estatstica, respectivamente sendo apresentados em forma de grficos e
tabelas, devidamente interpretados comparando-os com a fundamentao terica.
Conforme Mattar (1996, p.181) o processamento de dados compreende
os passos necessrios para transformar os dados brutos coletados em dados
trabalhados, que permitiro a realizao das anlises e interpretaes.
Foi utilizado o programa Make Money como ferramenta para se tratar e
analisar os dados, devido o programa j ter pr-estabelecido o roteiro de trabalho
e a ordem de prioridade de cada etapa.

19

2 REVISO BIBLIOGRFICA

O papel essencial da reviso bibliogrfica dar sustentao terica ao

estudo. Este tpico consiste na apresentao de diversos conceitos e definies
que deram sustentao pesquisa. Para Richardson (1999, p.68) a referncia
bibliogrfica

definida como [...] um conjunto de documentos que permitem

identificar os textos utilizados, no todo ou em parte,para a elaborao de um

trabalho.

2.1 Administrao

A administrao torna-se uma das atividades mais importantes para a

atividade humana pois utilizada em todas as atividades organizadas e em todas
as organizaes. Daft (2005,p.5) define administrao como o alcance de metas
organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento ,
organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais .
A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a
administrao cientfica de Taylor, que Chiavenato (1994) define como a tentativa
de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de
alcanar elevada eficincia industrial.
A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a
teoria clssica de Fayol que onde a fase em que administrar sobretudo planejar
e organizar a estrutura de rgos e de cargos que compe a empresa e dirigir e
controlar as suas atividades.
A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da
teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase
no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da
contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada
uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo
passo no desenvolvimento da teoria geral da administrao .
20

A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a

fim de alcanar os objetivos impostos pela organizao. Desta forma Chiavenato
(2004) define as quatro funes administrativas como :

Planejamento a primeira das funes administrativas, um processo de

estabelecer objetivos e definir a maneira como alcan-los;

Organizar o processo de estabelecer a utilizao ordenada de todos os

recursos de uma organizao;

Direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento

interpessoal do administrador com os seus subordinados;

Controle - assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado

e dirigido se ajustem tanto quanto possvel.

Para desempenhar de forma eficiente tais funes o administrador
necessita de trs habilidades bsicas. Daft (2005) define como:

Habilidades tcnicas: o entendimento e a proficincia no desempenho de

tarefas especficas que saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas

administrativas, saber decidir e solucionar problemas.

Habilidades humanas: saber lidar com as pessoas, comunicando-se

eficientemente, negociando, conduzindo mudanas, obtendo cooperao e

solucionando conflitos.

Habilidades Conceituais: ou seja ter viso sistmica como a habilidade

cognitiva de ver a organizao como um todo e o relacionamento entre as suas

partes.

2.2

Empreendedorismo

A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer

aquele que assume riscos e comea algo novo. Conforme Dornelas (2001,p.20) a
21

nfase em empreendedorismo surge mais como conseqncia das mudanas

tcnicas e sua rapidez, e no como um modismo.
No Brasil, o empreendedorismo comea a ganhar fora a partir da dcada
de 90, devido a abertura da economia. No ano de 1996 consta como marco na
historia do empreendedorismo no Brasil, com a implantao de dois projetos
fundamentais para estimular a exportao de softwares nacionais, criados a partir
do programa Softex: o Gnesis, na rea de incubao universitria, e o Sofstart na
rea do ensino do empreendedorismo. Dos inmeros resultados positivos que
surgiram desses dois projetos a principal contribuio desses programas foi a
disseminao ampla de uma nova cultura organizacional, que aproxima centros de
pesquisa, empresas e foras da sociedade em um nico esforo de formar
empreendedores.
Cada vez mais os brasileiros esto trocando o trabalho como funcionrios
ou mesmo driblando o desemprego atravs da montagem de um negcio prprio.
Segundo informaes da pesquisa do GEM (Global Entrepreneurschip Monitor),
instituto que mede as taxas de empreendedorismo mundial. Os nmeros
referentes ao Brasil so animadores conforme a pesquisa do GEM, apesar de ter
mantido a 5 (quinta) colocao no nmero de empreendedores dentro de um
ranking de 42 pases, o percentual das empresas que se tem mantido no mercado
tem crescido regularmente e passou de 7,6% em 2003 para 12,09% no ano de
2006, para um total de 14,2 milhes de empreendimentos.

2.2.1 Empreendedor

Pode-se dizer que o empreendedor o motor da economia, o ator que

promove inovaes e mudanas capazes de desencadear no s o crescimento,
mas tambm o desenvolvimento econmico e social. Dolabela (2006,p.25) define
empreendedor como [...] um ser social, produto do meio em que vive[...] algum
que sonha e busca transformar seu sonho em realidade.
O empreendedor so pessoas diferenciadas, que possuem motivao
singular, apaixonadas pelo que fazem, no se contentam em ser mais

22

um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e

imitadas, querem deixar um legado. (DORNELAS,2001,p.19)

O empreendedor tem como caracterstica bsica o esprito criativo e

pesquisador, est sempre buscando novos caminhos e novas solues sempre
tendo em vista as necessidades das pessoas.
O empreendedor o agente do processo de destruio
criativa que, de acordo com Joseph A. Schumpeter, o impulso
fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista,
constantemente criando novos produtos, novos mtodos de produo,
novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos
mtodos menos eficientes e mais caros . ( DEGEN,1989,p.1 ) grifo do
autor

As caractersticas do empreendedor so muitas. O SEBRAE (Servio

Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) descreve as caractersticas
do empreendedor d seguinte maneira:

Busca de oportunidades e iniciativas;

Corre riscos calculados;

Exige qualidade e eficincia;

Persistncia;

Comprometimento;

Conjunto de planejamento;

Busca de informaes;

Estabelecimento de metas;

Planejamento e monitoramento sistemtico;

Conjunto de poder;

Persuaso e rede de contatos;

Independncia e autoconfiana.

23

O empreendedor aquela pessoa que de um sonho ou desejo o

transforma em realidade. As causas

fundamentais do empreendedorismo a

natureza humana em busca da auto-realizao e econmica.

O empreendedor o

agente da mudana na estrutura econmica e

mundial pois a pequena empresa a grande fomentadora da economia mundial.

Segundo o Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas)
as micro e pequenas empresas representam 98% das empresas formais do
Brasil. E de todos os trabalhadores brasileiros com carteira assinada, 45%
trabalham em uma micro ou pequena empresa.

2.3

Plano de Negcio

O plano de negcio

uma poderosa ferramenta para a pessoa que

deseja iniciar um empreendimento, pois atravs dele se pode avaliar a viabilidade

ou no do projeto. Degen (1989) define o

plano de negcio como uma

oportunidade nica para o futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas

do novo negcio. O plano de negcio se faz necessrio para que o empreendedor
minimize o mximo dos riscos inerentes ao negcio.
O plano de negcio definido por Dornelas (2001) como um documento
usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta
a empresa , sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento e ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de
negcios.
Dentre os vrios benefcios que um plano de negcio pode trazer ao
empreendedor Degen (1989) destaca os seguintes benefcios :

24

Rene ordenadamente todas as idias e assim permite uma viso de

conjunto que seja de todas as facetas do novo negcio, evitando a parcialidade

que pode induzir a erros;

Impe a avaliao do potencial de lucro e crescimento do novo negcio ;

Examina as conseqncias de diferentes estratgias competitivas de

marketing, de vendas, de produo e de finanas;

Permite que todas as avaliaes e experincias sejam realizadas com base

em simulaes devidamente registradas;

O plano de negcios um documento utilizado para escrever um
empreendimento e a sua elaborao permite ao empreendedor um processo de
aprendizagem e a se situar ao ambiente de negcio, fazendo assim com que o
empreendedor analisar a viabilidade ou no do empreendimento.

2.4

Metodologia para um Plano de Negcio

Hoje existem no mercado vrios modelos de planos de negcios e

tambm vrios softwares tais como o Business Plan Pro, Big Plan Builder, Make
Money e ainda um portal voltado para a elaborao de um plano de negcios.
Dornelas (2001) sugere que se adote o modelo de plano de negcios
descrito no quadro 1 para as pequenas empresas em geral:
1.Capa
2.Sumrio
3.Sumrio Executivo
3.1 Declarao de Viso
3.2 Declarao de Misso
3.3 Propsitos gerais e Especficos do Negcio, objetivos e metas
3.4 Estratgia de Marketing
3.5 Processo de produo
3.6 Equipe gerencial
3.7 Investimentos e retornos financeiros
4. Produtos e servios
4.1 Descrio dos produtos e servios (caractersticas e benefcios)
4.2 Previso de lanamento de Novos Produtos e Servios
5. Anlise da Indstria

25

5.1 Anlise do setor

5.2 Definio do Nicho de mercado
5.3 Anlise da concorrncia
5.4 Diferenciais Competitivos
6. Plano de Marketing
6.1 Estratgias de Marketing (preo, produto, praa, promoo)
6.2 Canais de venda e distribuio
6.3 Projeo de vendas
7. Plano Operacional
7.1 Anlise das Instalaes
7.2 Equipamentos e Mquinas Necessrias
7.3 Funcionrios e Insumos Necessrios
7.4 Processo de produo
7.5 Terceirizao
8. Estrutura da Empresa
8.1 Estrutura organizacional
8.2 Assessorias Externas (jurdica, contbil etc.)
8.3 Equipe de gesto
9. Plano financeiro
9.1 Balano patrimonial
9.2 Demonstrativo de resultados
9.3 Fluxo de Caixa
Quadro 1: Modelo de Plano de Negcios
Fonte: Dornelas (2001)

J Dolabela (2006) utiliza o modelo do software Make Money como roteiro

de trabalho e coloca a ordem de prioridade em cada um como demonstrado no
quadro 2 :
Tarefa
Ordem de realizao
1.Sumrio Executivo
5
1.1 Enunciado do projeto
1.2 Competncia dos responsveis
1.3 Os produtos e a tecnologia
1.4 Mercado potencial
1.5 Elementos de diferenciao
1.6 Previso de vendas
1.7 Rentabilidade e projees financeiras
1.8 Necessidades de financiamento
2. A Empresa
3
2.1 A misso
2.2 Os objetivos da empresa
Situao planejada desejada
O foco
2.3 Estrutura organizacional legal
Descrio legal
Estrutura funcional, diretoria, gerncia e staff
2.4 Sntese das responsabilidades da equipe dirigente- currculos
2.5 Plano de operaes
2.6 Parcerias
3. O Plano de marketing
1
3.1 Anlise do setor
O setor
O tamanho do mercado

26

Oportunidades e ameaas
A clientela
Segmentao
A concorrncia
Fornecedores
3.2 Estratgias de marketing
O produto
A tecnologia, ciclo de vida
Vantagens competitivas
Planos de pesquisa e desenvolvimento
Preo
Distribuio
Promoo e propaganda
Servios ao cliente
Relacionamento
Relacionamento com os clientes
4. Plano financeiro
4.1 Investimento Inicial
4.2 Projeo de resultados
4.3 Projeo de fluxo de caixa
4.4 Projeo do balano
4.5 Ponto de equilbrio
4.6 Anlise de Investimento
Tempo de retorno de investimento- Payback
Taxa Interna de retorno
Valor atual lquido
Quadro2: Plano de trabalho por natureza da tarefa
Fonte: Dolabela (2006)

A metodologia para a confeco do plano de negcios foi a do software

Make Money, sugerida por Dolabela (2006) pois proporciona planos padres e
com uma grande agilizao dos trabalhos principalmente aos referentes a parte
financeira e devido ao detalhamento de cada operao se tornado mais prtico a
sua compreenso para quem estiver lendo.

2.5 Marketing

De acordo com a metodologia utilizada por Dolabela (2006) o marketing

tido como prioridade, pois atravs dele que o empreendedor ir saber o que o
consumidor espera ou deseja do produto.
O marketing comea efetivamente na fase em que o homem era nmade,
pois nessa poca os homens comearam a trocar os produtos que possuam em
excesso por aqueles que no possuam e que havia a necessidade de possu-los.

27

Marketing o processo de planejamento e execuo desde a

concepo, apreamento, promoo e distribuio de idias, mercadorias
e servios para criar trocas que satisfaam os objetivos individuais e
organizacionais. (KOTLER,1992, p.34)

Sendo assim o marketing comea com as necessidades e os desejos. A

necessidade humana definida como um estado de privao de alguma
satisfao bsica como alimento, roupa, abrigo, segurana, sentimento de posse e
auto- estima.

J os desejos so as carncias por satisfaes especficas

para atender s necessidades. Podemos assim concluir que as necessidades das

pessoas so poucas se comparadas com os desejos. Cobra (1993,p.26) define
marketing como [..] a atividade humana dirigida a satisfazer necessidades e
desejos atravs de um processo de troca.
Para atender as necessidades e os desejos o homem sente a
necessidade de administrar os processos de trocas a fim de transferir os esforos
para atingir os resultados de mudanas desejados em relao aos mercadosalvos, utilizando para isso o plano de marketing.

2.5.1 Plano de Marketing

O plano de marketing para Dolabela (2006) um planejamento de

marketing mix (composto mercadolgico) de uma organizao. Kotler (1995,p.31)
define mix de marketing como [...] o grupo de variveis controlveis de marketing
que a empresa utilizar para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo.
O objetivo do plano de marketing mostrar ao empreendedor para onde a
empresa est indo e como ela vai alcanar os objetivos pr-estabelecidos por ela.
Para isso o empreendedor ter fazer uma anlise detalhada do mercado e da
estratgia de marketing que melhor se adequar ao seu plano / negcio.

28

2.5.1.1 Anlise do mercado

A anlise de mercado deve ser realizada da forma mais real possvel, pois
qualquer deciso errada nesta fase prejudicar todo o processo. Por isso dever
detalhar cada subitem que Dolabela (2006) mostra dentro da anlise de mercadosetor, tamanho de mercado, oportunidades e ameaas, a clientela, segmentao,
concorrncia e fornecedores.
Existe uma gama de autores para se trabalhar com projees de mercado.
Neste projeto se decidiu trabalhar com Wolier e Mathias (1996) devido a
projetao ser de modo simples e dinmico e as suas frmulas utilizarem as taxas
geomtricas e aritmticas.
Atravs da taxa aritmtica possvel calcular a projeo de consumo
aparente atravs da frmula exposta por Woiler e Mathias (1996,p.69) onde:
Vn= V0(1+in)
Onde:
V0= primeiro valor observado
Vn= ltimo valor observado
n = nmeros de perodos da srie
i = taxa mdia a ser calculada
De um modo anlogo, a taxa geomtrica pode ser calculada com base na
frmula para o clculo do montante :
Vn = V0 (1+i)n
Onde:
V0= 1 valor observado
Vn= ltimo valor observado
N = nmeros de perodos
I = taxa a ser calculada
Atravs destes dois critrios a mdia aritmtica (cenrio realista) e a
mdia geomtrica(cenrio otimista) possvel comparar as duas mdias e atravs
do bom senso e experincia, projetar as taxas crescentes ou decrescentes para

29

analisar o mercado em estudo (levando em considerao os aspectos

demogrficos, econmicos, legais, polticos, tecnolgicos e culturais).
A empresa deve analisar seus mercados e ambientes de marketing a fim
de descobrir oportunidades atraentes e evitar ameaas ambientais. Deve
analisar suas foras e fraquezas, e tambm as aes de mercados atuais
e potenciais, para determinar que oportunidades devem ser perseguidas.
A anlise do marketing fornece informaes e outros subsdios s outras
funes de administrao de marketing. (KOTLER,1999,p.33)

Com as projees de mercado nas mos o empreendedor se utiliza agora

de informaes coletadas junto aos seus concorrentes, fornecedores e clientes.

2.5.1.2 O setor

o ramo pelo qual a empresa

atua. Para Dolabela (2006) para se

analisar o setor a empresa deve analisar o ambiente externo e leva em

considerao os:

Aspectos demogrficos so as caractersticas gerais da populao sendo

que maioria das informaes so obtidas no IBGE.

Aspectos econmicos so da mais alta relevncia, pois a economia

influncia de maneira decisiva na permanncia ou abertura do negcio.

Aspectos legais e polticos so as polticas setoriais, aos incentivos e as

leis que regem o setor.

Aspectos tecnolgicos so os aspectos referentes as mudanas

tecnolgicas que podem afetar os setores inteiros da economia.

Aspectos culturais de suma importncia para o lanamento de um

produto, pois engloba fatores sociolgicos, antropolgicos, psicolgicos, princpios

ticos, morais e as tradies.

30

2.5.1.3 FFOA fora, fraqueza, oportunidades e ameaas

A anlise das FFOA ou matriz Swot revela fatos desagradveis sobre a

empresa e o setor

onde a mesma est inserida mais tambm revela as

oportunidades existentes e as foras da organizao. Baxter (2000) define as

FFOA como uma forma simples e sistemtica de verificar a posio estratgica da
empresa, atravs das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (FFOA).
Oliveira (1996) define os componentes do diagnstico estratgico como:

Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma

condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente;

Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma

situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente;

Oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela empresa,

que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha
condies e/ou interesse de usufru-las; e

Ameaas so as variveis externas e no controlveis pela empresa que
podem criar condies desfavorveis para a mesma.
A anlise das FFOA serve como base para a elaborao de um
planejamento estratgico que Oliveira (1996,p.46) define como [...] um processo
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa [...]. Esta anlise seve para o empreendedor aproveitar melhor as
oportunidades, cuidando das ameaas sem se descuidar das fraquezas e
reforando as foras.
Hoje

concorrncia mundial e

est em todo o lugar, para o

empreendedor se prevenir ao mximo das ameaas e

maximizar as

oportunidades Dolabela (2006) diz que as analises das oportunidades e ameaas

devem considerar parmetros internacionais e, estes parmetros so:

Sazonalidade;

31

Efeitos da situao econmica;

Controle governamental;

Disponibilidade de insumos;

Ciclo de vida do setor;

Lucratividade;

Mudanas que ocorrem no setor;

Efeitos da evoluo tecnolgicas;

Grau de imunidade a concorrncia;

Adequao s caractersticas individuais;

Potencial de lucro e crescimento.

A postura estratgica da empresa para Oliveira (1996,p.127) [...]

estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e

ao para cumprir a sua misso. A escolha de uma postura estratgica para a
empresa ir depender de uma srie de fatores tanto macroambientais como
microambientais que combinados ir demonstrar a melhor postura que a empresa
ir ter que adotar.
De acordo com o quadro acima possvel a empresa verificar quatro tipos
de estratgias que sero demonstradas a seguir conforme Oliveira (1996):

Pont

Pontos

os fracos
Amea
as

sobre
vivncia

Oport
unidades

fortes

cresc
imento

Manuten
o
desenvo
lvimento

32

Quadro 3: posturas estratgicas da empresa

Fonte: Oliveira (1996)


Estratgia de sobrevivncia geralmente adotada pela empresa quando
no tem mais outra alternativa, nesta estratgia h um alto ndice de pontos fracos
e ameaas,onde o empresrio para ou reduz ao mximo as despesas e os
investimentos. E os tipos que se enquadram nesta estratgia so: Reduo de
custos, desinvestimento e liquidao do negcio.

Estratgia de manuteno nesta estratgia a empresa identifica um

ambiente com predominncia de ameaas entretanto possui um serie de pontos

fortes acumulados ao longo do tempo. Para isso a empresa dever usufruir ao
mximo os seus pontos fortes e continuar investindo de maneira moderada. A
estratgia de manuteno pode apresentar trs situaes: estratgia de
estabilidade, estratgia de nicho, estratgia de especializao.

Estratgia de crescimento h uma predominncia de pontos fracos, e o

ambiente est proporcionando situaes favorveis que podem transforma-se em

oportunidades. Nesta situao o empresrio busca lanar novos produtos,
aumentar o volume das vendas etc. esta estratgia pode apresentar algumas
posturas como : a estratgia de inovao, estratgia de internacionalizao,
estratgia de joint venture e estratgia de expanso.

Estratgia de desenvolvimento h uma predominncia de pontos fortes e

oportunidades, diante disso o empresrio deve desenvolver a sua empresa onde

deve procurar novos mercados e clientes ou procurar novas tecnologias. O
desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotaes:
desenvolvimento

de

mercado,

desenvolvimento

de

produto

ou

servio,

desenvolvimento financeiro, desenvolvimento de capacidade e desenvolvimento

de estabilidade.

2.5.1.4 Clientela

33

Uma das oportunidades ou ameaas para qualquer negcio so sem

dvida os clientes, so eles que fazem o sucesso ou fracasso do negcio.
Para isso o empreendedor deve estudar /pesquisar o seu cliente de perto
para definir o mercado ou gama de clientes que se deseja atingir onde Kotler
(1995,p.48) mostra 5 (cinco) tipos de mercados clientes que so:

Mercados consumidores consistem em indivduos e famlias que

compram bens servios para consumo pessoal;

Mercados industriais- compram bens e servios para processamento

posterior ou para us-los em seu processo de produo;

Mercados revendedores- compram bens e servios para revend-los com

lucro;

Mercados governamentais- so compostos de rgos do governo que

compram bens e servios para oferecer servios pblicos ou transferir esses bens
e servios para outros que deles necessitem;

Mercados

internacionais-

consistem

em

compradores

estrangeiros,

incluindo consumidores, produtores, revendedores e governos.

Atravs das pesquisas que sero realizadas junto aos clientes em
potencial e a misso e a viso proposta pela empresa se poder diagnosticar qual
o mercado ou mercados clientes que a empresa poder atuar. Aps verificar qual
o mercado cliente que a empresa ira atuar ser necessrio segmentar o mercado
para implementar as estratgias de marketing.

2.5.1.5 - Segmentao de mercado

A segmentao de mercado serve para agrupar e ou verificar um

determinado grupo ou mercado alvo que tem desejos / necessidades. Cobra
(1993,p.120) define segmentao de mercado como [...] a tarefa de identificar
grandes quantidades de pessoas que constituam mercados-alvos.

34

Para se atingir os mercados-alvos necessrio conhecer as necessidades

/ desejos dos consumidores-alvos onde para achar os consumidores - alvo, Kotler
(1995) afirma que cada empresa deve dividir o mercado-total, escolher os
melhores segmentos e planejar estratgias para servir lucrativamente os
segmentos escolhidos de forma melhor que a dos seus concorrentes.
Dolabela (2006,p.156) afirma que existem trs variveis a serem
consideradas para a segmentao de mercado:

Variveis geogrficas onde se analisa s diferentes localidades onde os

elementos de mercado so encontrados;

Variveis demogrficas - a diviso do mercado onde a empresa ir atuar

com base no sexo, idade, tamanho da famlia, ciclo de vida familiar, renda,
ocupao, nvel de instruo, religio, raa e nacionalidade.

Variveis psicogrficas referem-se aos indivduos e a seus diversos

aspectos como a classe social, estilo de vida ou nas caractersticas da

personalidade.
Para se segmentar o mercado, existem diversas formas. Para se
segmentar o mercado Kotler (1995) afirma que a segmentao tem que
apresentar as seguintes caractersticas:

Mensurabilidade o tamanho, o poder aquisitivo e os perfis dos segmentos

devem ser medidos;

Acessibilidade preciso que se possa efetivamente alcanar e atender os

segmentos de mercado;

Substancialidade os segmentos de mercado precisam ser amplos ou

lucrativos o bastante para justificar a sua ativao;

Operacionalidade se deve poder planejar programas eficazes para atrair e

atender aos segmentos.

Depois de se mensurar as variveis e as formas de se segmentar um
mercado, esta ir revelar as oportunidades e fazer com que o empreendedor
35

avalie e decida em quais segmentos a empresa ir atuar elaborando assim

estratgias de marketing para que melhor se adqem empresa.

2.5.1.6 Concorrncia e Fornecedores

Num mundo com poucas barreiras comerciais, a empresa no sabe mais

quem o seu concorrente e tm uma grande possibilidade/ leque de
fornecedores.
Para Dolabela (2006) o empreendedor deve saber quais so os seus
concorrentes e procurar saber os seus pontos fortes e pontos fracos para que
possa agir melhor que eles.Onde Kotler (1995,p.48) afirma que para ser bem
sucedida a empresa deve satisfazer as necessidades e os desejos dos
consumidores melhor que seus concorrentes.
Os fornecedores para Kotler (1995) so um elo importante no processo
geral da empresa, pois eles provem os recursos necessrios para a empresa
produzir seus bens e servios. Para isso o empreendedor deve analisar segundo
Dolabela (2006) alguns fatores como a qualidade do produto que oferece, o preo,
o prazo de entrega, condies de pagamento, seus principais clientes e seus
pontos fortes e fracos.

2.5.2 Estratgia de marketing

O principio bsico da estratgia estabelecer os caminhos e os

programas que devem ser seguidos para alcanar os objetivos da empresa. Para
Oliveira (1996,p.173) [...] a estratgia esta relacionada arte de utilizar
adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos tendo em vista a
maximizao das oportunidades. Sendo assim a estratgia de marketing
desenvolvida pela empresa para oferecer um produto melhor que seus
concorrentes aos seus consumidores.
36

As estratgias de marketing para kotler (1995) devem ser concebidas de

modo que se adaptem s necessidades desses consumidores e que faam frente
s estratgias dos concorrentes.
Para que se elaborar estratgias de marketing eficiente necessrio que
se tenha definidos os objetivos de marketing, onde Dolabela (2006,p.174)afirma
que devem ser [...] definveis e quantificveis, de forma que haja um alvo atingvel
para o qual se possa mirar. Para se atingir estes objetivos necessrio se utilizar
da ferramenta mercadolgica 4P , composto mercadolgico ou mix de marketing
que Kotler (1995,p.31) define como o grupo de variveis controlveis que a
empresa utiliza para produzir resposta que deseja no mercadoalvo. Essas
variveis mercadolgicas so os produtos, preos, praas e promoo.

2.5.2.1 Produto

Os produtos so algo oferecido aos clientes onde seu principal objetivo

atender as suas necessidades ou desejos, onde Cobra (1993) afirma que as
pessoas compram no s o que esses produtos possam fazer por elas mais o que
eles querem que eles faam, isto um beneficio e isso que elas compram.
Mais para que o produto possa atender as perspectivas dos clientes
necessrio definir os atributos do produto, onde Dolabela (2006) define seis
atributos:
1- Marca um nome, sinal, smbolo com o objetivo de identificar o produto.
Cobra (1993) afirma que a marca o fator preponderante na adaptao do
produto ou do servio satisfao das necessidades perceptveis dos
consumidores,
2- Logomarca- um smbolo grfico que conjuga o nome do produto.
3- Embalagem- tem como funo proteger e promover o produto. Para
Cobra(1993) as funes da embalagem so essencialmente 5 (cinco) no que se
refere a linha de produtos:

Facilitar a armazenagem- a fim de reduzir os custos de estocagens e

facilitar o manuseio do produto.

37

Proteger e conservar o produto contra as vibraes, presses, mudanas

de temperatura e outros riscos;

Posicionar o produto um fator diferenciador do produto, pois um produto

pode ser diferenciado de seu concorrente principal pelo uso adequado da

embalagem onde os aspectos visuais e de formato podem posicionar melhor o
produto em seus segmentos de mercado e at mesmo descobrir nichos de
mercado;

Facilitar o uso do produto onde a embalagem deve ser sempre adequada

ao tipo de uso do produto;

Ajudar a vender o produto, pois o estimulo das compras muitas vezes

visual.
4 - Cor tem funo esttica e de enfatizar o produto, pode ainda ser utilizada
para motivar o consumidor a adquirir;
5 - design a arte de aumentar a beleza e o valor de um produto. Para Cobra
(1993,p.201) o design que empresta significao explcita ( ou sublime)
embalagem.
6 - Qualidade Conjunto de caractersticas tcnicas, comerciais e de servio
ofertado ao cliente.
Definidos os atributos do produto, hora de se definir o ciclo de vida do
produto e o mix de produto que segundo Dolabela (2006,p.177) o mix de produtos
a soma das diferentes linhas de produtos fabricadas ou comercializadas pela
organizao. Que para Kotler (1995) o composto de produtos de uma empresa
tem 4 (quatro) dimenses importantes:

Amplitude- refere-se ao nmero de diferentes linhas de produto da

empresa;

Extenso do composto de produtos- o numero total de itens da empresa;

Profundidade- se refere ao numero de verses de cada produto que a

empresa oferece na linha;

38

Consistncia- refere-se ao nvel de relao entre as varias linhas de

produtos na medida da sua utilizao final, necessidades de produo, canais de

distribuio, etc.
Estas dimenses do composto mercadolgico servem para definir a
estratgia do produto e o seu ciclo de vida, onde para Cobra (1993) o ciclo de
vida dos produtos

esto divididos em quatro fases bem distintas, como

demonstrado na figura 01 abaixo:

Figura 01: Ciclo de vida dos produtos

Fonte: Cobra, 1993

J Kotler (1995) afirma que o ciclo de vida dos produtos composto por
cinco fases bem distintas (desenvolvimento do produto, introduo, crescimento,
maturidade e declnio). Kotler se diferencia de Cobra, somente no aspecto que
Kotler pe a fase de desenvolvimento de produto no ciclo de vida do produto que
Kotler (1995,p.224):

Desenvolvimento do produto -comea quando a empresa encontra e

desenvolve a idia de um novo produto.Durante esse desenvolvimento, as vendas

so iguais a zero e os custos do investimento so crescentes.

Introduo perodo de lento crescimento das vendas medida que o

produto introduzido no mercado;

Crescimento perodo de rpida aceitao no mercado e de lucros

crescentes;
39

Maturidade as vendas diminuem, pois o produto aceitao de grande

parte dos consumidores potenciais

Declnio perodo em que as vendas e os lucros caem.

O produto tem um ciclo de vida igual ao do nosso seres humanos, onde

nascemos, crescemos e morremos. Mais para que o produto possa se manter no

mercado por um longo perodo de tempo e se possvel na fase de crescimento ou
maturidade necessrio que ele tenha um preo que os consumidores alvos
estejam disponveis a pagar e que satisfaam as suas necessidades / desejos e
gerem lucro para a empresa.

2.5.2.2 Preo

Um dos principais motivos para se montar um negocio fazer aquilo que

se gosta e obter lucro com isso, sendo necessrio estabelecer o preo para que
os dois primeiros motivos sejam alcanados. A prtica do preo pressupe um
objetivo que Cobra (1993,p.244) define como [...] remunerar o capital empregado
em um negocio, bem como remunerar a fora de trabalho e gerar lucro para os
acionistas. Kotler (1995,p.235) define o preo como o volume de dinheiro
cobrado por um produto ou servio.
Para a empresa definir o preo de seus produtos, as empresas recorrem
a diversos mtodos de apreamento que inclui um ou mais conjuntos desses
fatores onde Kotler (1995) mostra teres mtodos de fixao de preos:

Mtodo baseado no custo: Pode ser realizado no custo do apreamento por

margem sobre custos que o mtodo mais simples de fixao de preos, pois se
faz um acrscimo de uma margem-padro aos custos do produto. Ou por ponto de
equilbrio ou por meta de lucro- aquele em que a empresa determina o preo
com o qual, vendendo uma determinada quantidade, cobrir seus custos(ponto de
equilbrio) ou obter o lucro que tem como meta;

Fixao de preos baseada no valor: Usa a percepo dos consumidores

com relao ao valor do produto, nesse tipo de apreamento o preo

40

considerado juntamente com as outras variveis do mix de marketing antes de ser

criado o programa de marketing;

Fixao de preos baseada na concorrncia : Neste mtodo pode-se utilizar

o mtodo de fixao de preos por valores correntes a empresa baseia seus

preos no preos dos concorrentes prestando menos ateno aos seus custos ou
demanda. Ou na fixao de preos para a concorrncia determinado conforme
seu julgamento sobre a forma como os concorrentes iro fixar os preos deles, e
no conforme seus prprios custos e demanda.
Para a fixao dos preos de suma importncia se conhecer os custos
da empresa que podem so custos fixos e custos variveis.
As empresas antes de lanar seus produtos tm que j ter prontas as suas
estratgias de fixao de preos que Kotler (1995) define as estratgias de
adequao de preos como:

fixao de preos com descontos e abatimentos podem adquirir vrias

formas como :
A- desconto vista que uma reduo no preo para compradores que pagam
suas contas no ato ;
B desconto por volume reduo nos preos para quem compra em grandes
quantidades;
C desconto funcional

ou funcional oferecido aos membros do canal

comercial que desempenham certas funes, como venda, armazenagem de

estoque e de transporte;
D desconto sazonal reduo de preo para clientes que adquirem mercadorias
ou servios fora da lata estao
E Abatimentos so redues no momento da troca de um item usado por um
novo.

Fixao de preos segmentada a empresa vende um produto por dois ou

mais preos, essa fixao pode tomar varias formas :

41

A fixao de preos por segmento de cliente clientes diferentes pagam preos

diferentes pelo mesmo produto;
B fixao de preos por verso de produto diferentes verses de um produto
recebem preos diferentes, mais no conforme as diferenas de custos;
C fixao de preos por localizao as diferentes localizaes tm preos
diferentes, embora os custos sejam os mesmos;
D fixao de preos por perodo os preos variam conforme a estao, o ms,
o dia e at mesmo a hora.

Fixao de preos psicolgica levada em conta a psicologia dos preos,

e no simplesmente a economia.

Fixao de preos promocional as empresas cobram temporariamente

preos mais baixos ou at mesmos preos abaixo do custo, a fim de atrair clientes
esperando que ls comprem outros itens com margens normais de lucro

Fixao de preos por valor a combinao certa de qualidade e bom

servio a um preo justo.

Fixao de preos geogrfica -

a empresa tem que decidir como vai

aprear seus produtos para consumidores localizados em diferentes parte do pas

ou do mundo. Para isso a fixao do preo pode ser:
A fixao de preos de entrega uniforme a empresa cobra o mesmo preo e
frete de todos os consumidores, independentemente de sua localizao;
B fixao de preos por zona a empresa define duas ou mais zonas, e todos os
clientes dentro delas pagam um nico preo total; quanto mais distante for zona
mais alto ser o preo;
C fixao de preos de ponto-base a empresa seleciona uma determinada
cidade como ponto base e cobra de todos os clientes o custo de frete daquela
cidade ao local de destino, independente da cidade de embarque
D fixao de preos com frete absorvido absorvendo todo o custo real de frete
ou parte dele a fim de conseguir negcios.

42

Fixao de preos internacional apresentam alguns problemas e

complexidades, mais na fixao de preos internacional a deciso que a

empresa ir cobrar nos diferentes pases que atua.
Como visto at agora existem diversas formas de se precificar um produto
e as formas como se pode pag-los. Sabendo dos fatores de produto e preo
agora necessrio saber a forma como este produto ir ser distribudo.

2.5.2.3 Distribuio

No basta ter um produto de tima qualidade com preos que atraem os

clientes, necessrio ainda ter uma distribuio eficaz para que no falte o
produto nos distribuidores, onde Cobra (1993,p.274) define via de distribuio
como [...] conjunto de organizaes ou de indivduos que se encarregam de levar
o produto ou servio ao local onde o comprador potencial se encontra [...].
Para tornar os produtos disponveis ao consumidor necessrio utilizar
canais de distribuio, sendo a escolha do canal de distribuio critrio do
empresrio. Kotler (1995) define o canal de distribuio como um conjunto de
organizaes independentes envolvidas no processo de tornar o produto
disponvel para o consumidor final ou organizacional.
Dolabela (2006) diz que os canais de distribuio podem ser descritos
pelo nmero de nveis envolvidos conforme elencado abaixo:
1.

Indstria consumidor

2.

indstria varejista consumidor

3.

indstria distribuidor varejista consumidor

4.

indstria atacadista distribuidor varejista consumidor

Estipulados o canal de distribuio envolvido na operao, hora agora

de saber qual o nvel de distribuio envolvida na operao de distribuio do

produto que Dolabela (2006) define como trs :

43

Distribuio intensiva Kotler (1995) afirma que

os seus fabricantes

querem seus produtos no maior nmero possvel de pontos de vendas;

Distribuio exclusiva Kotler (1995,p.281) pela qual um nmero limitado

de revendedores recebe o direito exclusivo de distribuir os produtos da empresa

em seu territrio.

Distribuio seletiva - Kotler (1995) afirma que na distribuio seletiva o

permite que o produtor obtenha uma boa cobertura de mercado com mais controle
e menos custo.
Definidos a forma de distribuio dos produtos que melhor se adqem
aos produtos fabricados pela a empresa hora de se comear a elaborar as
estratgias de propaganda e promoo.

2.5.2.4 Promoo

A promoo o uso de canais de comunicao para informar a existncia

dos produtos aos possveis compradores. Kotler (1995,p.350) define promoo de
vendas como [...] incentivos de curto prazo que visam estimular a compra ou
venda de um produto ou servio.Portanto , a promoo de vendas abrange todas
as atividades que divulgam o negcio, sua oferta de produtos, prestando assim ao
mercado as informaes necessrias sobre a sua existncia e sobre os benefcios
que o uso destes produtos proporcionam.
A promoo pode ser realizada de diferentes maneiras e de acordo com a
necessidade do negcio e a disponibilidade financeira da empresa. Pode-se
considerar como atividade de promoo ou composto promocional as diversas e
variadas possibilidades ou tcnicas mercadolgicas para realizar a promoo do
produto.
O composto promocional definido por Cobra (1993) como a
comunicao entre vendedor e o comprador para influenciar a atitude e o
44

comportamento do comprador . Para isso Cobra (1993) utiliza- se de tcnicas

como:

Venda pessoal toda comunicao face a face entre vendedores e

consumidores potenciais.

Venda massiva a comunicao com um grande nmero de

consumidores potenciais ao mesmo tempo.

Merchandising Cobra (1993,p.430) a exposio do produto certo, no

lugar e horas corretos, ao tempo certo, para despertar no consumidor o desejo de

posse do produto.

Promoo de vendas que Cobra (1993)

define como as atividades

promocionais diferentes da propaganda,, venda pessoal e que o objetivo

estimular o interesse do consumidor . Onde Kotler (1995) apresenta uma ampla
variedade de ferramentas promocionais que inclui: a promoo ao consumidor
final (amostras, cupons, abatimentos, redues de preos, prmios, concursos e
outros); promoo ao canal (descontos, produtos gratuitos, descontos em
mercadorias, propaganda cooperativa, verba para promoo, competio de
vendas de distribuidores) e promoo para a fora de vendas (bnus, competies
e sorteios)
O empreendedor tem que tomar vrias outras decises a fim de definir o
programa

de promoo de vendas, determinando segundo Kotler (1995) o

tamanho do incentivo, depois determinar condies de participao e como

promover e distribuir o programa de promoo entre todos os envolvidos.

2.5.2.5

Relacionamento com os clientes

Os clientes so vitais para a sobrevivncia da empresa. Para isso o

empreendedor tem que adotar estratgias para conquist-los e fideliz los.

45

A credibilidade um processo lento e difcil, mais vital para o sucesso no

mercado. Para criar credibilidade e posicionar o produto no mercado de forma
eficaz a empresa pode adotar algumas estratgias que Mackenna (1997) define
como:

Uso da propaganda de boca provavelmente a forma mais poderosa de

comunicao no mundo dos negcios. Este tipo de propaganda pode tanto ferir a
reputao de uma empresa como alavanca-loa no mercado.este tipo de
mensagem fica na cabea das pessoas. Os alvos da propaganda de boca
enquadram-se em diversas categorias que so: os clientes, a cadeia de vendas,
observadores do setor, a comunidade financeira, a imprensa e a comunidade.

Desenvolvimento da infra - estrutura quando a empresa consegue

desenvolver uma ampla infra - estrutura , proporciona a seu produto uma posio
vantajosa no caminho para o sucesso.

Formao de relaes estratgicas essencial para o desenvolvimento

de liderana, fidelidade e rpida aceitao de novos servios ou produtos no

mercado. Em um mundo de onde os clientes tm tantas opes, mesmo em
segmentos limitados, uma relao pessoal uma boa forma de manter a
fidelidade dos clientes.

Vender para os clientes certos so eles a chave de qualquer negcio, e as

empresas esto sempre buscando novos clientes. No entanto muitas no

conseguem perceber que a forma usada para atrair os clientes muitas vezes
mais importante do que o nmero de clientes que atraem.

46

2.6 A Empresa

A empresa uma forma de organizao em que as pessoas exploram

algum negcio. Para Chiavenato (1994,p.1) a empresa uma organizao social
que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos.
Chiavenato (1994) classifica as empresas conforme :

propriedade:

A-

Empresas pblicas - de propriedade do Estado, onde seu objetivo prestar

servios pblicos comunidade.

B-

Empresa privada -

de propriedade de particulares, onde seu objetivo

principal produzir produtos ou bens a fim de obter lucros.

Ao tipo de produo:

A Primrias ou extrativas - seu objetivo extrair matrias primas da natureza.

B Secundrias ou de transformao seu objetivo processar matrias primas
em produtos acabados. Exemplo: as industrias em geral;
C tercirias ou prestadoras de servios seu objetivo prestar servios, seja
para a sociedade ou para um determinado mercado para obteno de lucro. So
as empresas especializadas em servios como por exemplo o comrcio, bancos,
hospitais entre outros.

Quanto ao tamanho :

A empresas grandes so as que possuem grande nmeros de funcionrios e

grandes instalaes fsicas;
B empresas mdias quando o nmero de empregados mdio e o tamanho
das instalaes tambm mdio.
C empresas pequenas tm poucos empregados e pequenas instalaes. As
pequenas empresas podem ser desdobradas em miniempresas e microempresas.
47

Determinado o ramo de atividade que a empresa ir atuar, o tipo de

produo e o seu tamanho hora de se determinar a sua misso para melhor
definir seus rumos / objetivos.

2.6.1 A Misso

A misso pode ser definida como a razo de existncia da empresa, onde

Cobra (1993, p.151) define como [...] a incumbncia ou compromisso das
pessoas dentro da organizao na busca da sobrevivncia

e participao do

negcio atravs do desenvolvimento a longo prazo.

Oliveira (1996) define a misso como o motivo central do planejamento
estratgico, ou seja, onde a empresa quer ir. Para Kotler (1980) a misso deve ser
definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e no
deve ser colocada em termos de oferecer algum produto ou servio.
O estabelecimento da misso para Oliveira (1996) tem como ponto de
partida a anlise e interpretao de algumas questes como :

Qual a razo de ser da nossa empresa?

Qual a natureza do (s) negcio (s) da empresa ?

Quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus

esforos no futuro?
O estabelecimento da misso exerce uma funo orientadora e
delimitadora da ao empresarial.
Dentro da misso, Oliveira (1996) diz que o executivo deve estabelecer :

Os propsitos atuais e potenciais que correspondem explicitao dos

setores de atuao dentro da misso que a empresa j atua ou est analisando a

possibilidade de entrar;

48

Estruturao e debate de cenrios representa critrios e medidas para a

preparao do futuro da empresa;

Estabelecimento

da

postura

estratgica-

proporciona

um

quadro-

diagnstico geral da empresa, pois a postura estratgica corresponde a maneira

mais adequada para a empresa alcanar seus propsitos dentro da misso;

Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas devem ser

estabelecidas na fase do delineamento da misso. As macroestratgias

correspondem s grandes aes que a empresa dever adotar para lhe gerar
vantagem no ambiente. J as macropolticas so s grandes aes que serviro
como base de sustentao para as decises de carter geral que a empresa
dever tomar para melhor interagir com o ambiente.
Estabelecidas algumas perguntas e

estratgias para

auxiliar a

determinao da misso da empresa, o empreendedor deve agora com base na

misso agora determinar os objetivos pretendidos pela empresa.

2.6.2 Os objetivos da empresa

Os objetivos da empresa esto alinhados com a misso da organizao

onde Cobra (1993) define os objetivos como direcionamentos que uma
organizao busca perseguir em conformidade com sua misso.
Os objetivos da empresa so na maioria das vezes objetivos de
crescimento e participao de mercado, objetivos financeiros e tambm os
objetivos internos. importante destacar que o objetivo embora especifico e claro
no necessita ser quantificado.
Para Oliveira (1996) os objetivos podem ser conceituados como o estado,
situao ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. Os objetivos tm as
seguintes finalidades:
49


Fornecer as pessoas um sentimento especifico e adequado de seu papel na

empresa;

Do consistncia tomada de deciso entre grande nmero de diferentes
administradores;

Estimulam o desempenho e a realizao baseada em resultados esperados; e

Fornecem base para as aes corretivas e o controle.

Chiavenato (1994) salienta que os objetivos principais de uma empresa

podem ser agrupados em quatro categorias:

O lucro Para Drucker o lucro no uma causa e sim uma conseqncia.

um resultado necessrio a servio de funes econmicas essenciais;

A expanso da empresa seja em relao a ela mesma, ou em relao ao

mercado do qual participa;

A segurana que corresponde ao desejo da empresa de assegurar o seu

futuro e continuidade; e

A autonomia ou independncia objetivo pelo qual a empresa pretende

livremente decidir seu destino.

Sendo assim os objetivos propostos por Oliveira e Chiavenato so os
objetivos principais que a empresa procura alcanar ao longo de sua existncia.

2.6.3 Estrutura Organizacional e legal

Para

um

bom

funcionamento

da

organizao

importante

empreendedor ter estabelecido os cargos e as funes de cada colaborador. Para

isso a organizao ter que pr estabelecer aos seus colaboradores seus
objetivos e metas, sendo que para isso ir se elaborar um plano de operaes que
segundo Dolabela (2006) o plano de operaes envolve fatores relacionados com
50

a administrao, parte comercial, controle de qualidade, terceirizao, sistemas de

gesto e parcerias.

2.7 Plano Financeiro

por meio do plano financeiro que o empreendedor ir projetar o quanto

ir ter que investir para montar

o seu negcio e calcular o quanto o

empreendimento ir ser rentvel. Gitman (1987, p.250) os planos financeiros

fornecem roteiros para se atingir os objetivos da empresa.
Para atingir os objetivos financeiros estipulados pelo empreendedor
necessrio que se faa uma analise detalhada de todas as operaes financeiras
onde Dolabela (2006) descreve como seis operaes (investimento inicial,
projeo de resultados, projeo de fluxo de caixa, projeo de balano, ponto de
equilbrio e analise de investimento).

2.7.1 Investimento Inicial

Para Buarque (1997, p.106) a determinao do nvel dos investimentos

necessrios para o projeto um aspecto fundamental, pois ela ser bsica na
definio da viabilidade ou no da unidade de produo.
Para essa questo Dolabela (2006,p.210) faz a seguinte pergunta :
Quanto ser necessrio gastar para montar a empresa e iniciar as atividades?
Para responder essa pergunta o empreendedor deve definir o que so as
suas despesas pr - operacionais (so os gastos que se efetua antes da empresa
entrar em operao), investimentos fixos (so os gastos com aquisio e
instalao de maquinas e equipamentos, obras e reformas e tambm constituem
os o patrimnio da empresa) e os investimentos iniciais de capital de giro (so os
51

gastos operacionais necessrios para iniciar as suas atividades da empresa,

coloc-las em funcionamento) .

2.7.2 Projeo dos Resultados

Serve para projetar o dinheiro ou capital que se vai ganhar, ou seja, se a

empresa vai ou no dar lucro. Para isso Dolabela (2006,p.213) faz a seguinte
pergunta: Qual valor terei disponvel depois de pagos todos os compromissos
projetados para os primeiros trs anos?
Para responder a esta pergunta necessrio se fazer uma srie de
clculos para se chegar a resposta procurada. Estes clculos se iniciam com a
Demonstrao do Resultado, que Dolabela (2006) adota o modelo proposto pelo
software Make Money, onde est representado pelo quadro 04 abaixo:
Discriminao

Valor Total (R$)

1. Receita Bruta de vendas

2. (-) Dedues
3. Receita Liquida de vendas
4. (-) Custo produtos vendidos
5. Margem de contribuio
6. ( - ) Despesas Operacionais
6.1. Despesas administrativas
6.2. Despesas de vendas e marketing
6.3. Despesas gerais
6.4. Depreciao acumulada
7. Resultado operacional
8. Receitas financeiras
9. ( - ) Juros de financiamento
10. Resultado antes do I.R.
11. ( - ) IR aliquota %
12. Lucro lquido

Quadro 04 :Demonstrao do resultado mensal

Fonte: Dolabela, 2006

52

J Gitman (1987) mostra a sua forma de demonstrao de resultados da

seguinte forma conforme o demonstrado no quadro 05:
Receita de vendas
( - ) Custo da mercadorias vendidas
Lucro Bruto sobre Vendas
( - ) Despesas operacionais
despesas com vendas
Despesas gerais e administrativas
Despesas de depreciao
Despesas operacionais totais
Lucro operacional
( - ) Despesas de juros
Lucro liquido antes do imposto de renda
( - ) Proviso para o imposto de renda %Lucro lquido
( - ) Dividendos para aes preferenciais
Lucro disponvel para aes ordinrias
Para lucros acumulados

Quadro 05: Demonstraes do resultado

Fonte: Gitman, 1987

A escolha que ser feita para a projeo dos resultados ser a da

metodologia de Dolabela (2006) pois a mesma adotada pelo software Make
Money.

2.7.3 Projeo do Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa uma tima ferramenta para acompanhar a entrada e

sada dos recursos financeiros do caixa da empresa. Hoji (1997) define o giro de
caixa como o nmero de vezes que o caixa da empresa se reveza dentro de
determinado perodo e quanto maior for esse giro, menos recursos de caixa se
requer. Para exemplificar o que foi descrito at agora Hoji (1997) demonstra um
fluxo de caixa conforme o demonstrado na tabela 01:

53

Data

30

45

60

Recebimentos
Pagamentos:
Matrias primas
- outros custos
- juros
Supervit (dficit)
das opoeraes
Financiamento
Saldo Final
Supervit ( dficit )
acumulado das
operaes
Tabela 01: fluxo de caixa
Fonte: Hoji, 1997

Para se administrar o caixa da melhor maneira possvel

necessrio

implementar estratgias de administrao de caixa, onde Gitman (1987) descreve

algumas aes como :

Retardar o pagamento de duplicatas;

Administrao eficiente do estoque produo;

Acelerar o processo de recebimento.

O administrador deve implementar conscientemente as estratgias acima

descritas por Gitman (1987) para principalmente no prejudicar o conceito de

crdito da empresa, evitar um grande nmero de faltas de estoques ou uma
interrupo da produo devido a falta ou baixa quantidade deste e tentar evitar a
perda de vendas devido a condies de crdito.

2.7.4 Ponto de equilbrio

uma das incertezas mais graves do projeto, pois se refere s

perspectivas de vendas da empresa. Para Buarque (p.180) o ponto de equilbrio
54

o nvel mnimo de produo e venda em que uma fbrica pode funcionar sem
perdas. Para isso Dolabela (2006,p.225) faz a seguinte pergunta Quantas
unidades a empresa dever vender para cobrir os custos de produo? Qual a
quantidade mnima de vendas que permitir cobrir os custos?
Onde Buarque afirma que para calcular o ponto de equilbrio suficiente
uma expresso que se iguale as receitas e os custos, representados em funo de
nvel de produo. Onde:
O ponto de equilbrio pode tambm apresentar -se de outras maneiras
como em forma de percentagem:
N= _____ Cf______ *100
R - Cv
Para Gitman (1987) existem outras duas abordagens do ponto de
equilbrio que so:

Ponto de equilbrio em dlares - o uso desta frmula de ponto de equilbrio

especialmente importante para as empresas que produzem vrios produtos,

cada um sendo vendido a um preo diferente.

Anlise do ponto de equilbrio de caixa esse tipo de anlise reconhece

que os encaixes e desembolsos podem no corresponder s receitas e despesas.

Embora esta anlise seja um mecanismo conveniente para avaliar o nvel de
rendas necessrio para a cobertura dos desembolsos operacionais, este no
substitui os planos detalhados de caixa conforme o demonstrado na tabela 01.
O ponto de equilbrio das empresas so sensveis inmeras variveis
especificamente aos custos operacionais fixos, preo unitrio de vendas e ao
custo operacional varivel unitrio. Os efeitos de aumento ou diminuies em cada
uma dessas variveis sobre o ponto de equilbrio podero ser prontamente
aquilatados. (GITMAN, 1987)

55

2.7.5 Projeo do Balano

O balano serve para o empresrio como os agentes externos (credores,

investidores entre outros agentes ) analisar as origens e aplicaes dos recursos
da empresa como os vrios aspectos de seu desempenho. Onde Gitman (1987
p.267) conceitua o balano patrimonial projetado como uma tcnica simplificada
para desenvolver o balano projetado estimando os nveis desejados de certas
contas do balano e calcular o valor de outras. Gitman se utiliza da tcnica
simplificada demonstrada abaixo no balano projetado na tabela 02:
Ativo

Passivo e patrimnio lquido

Caixa

Duplicatas a pagar

Ttulos negociveis

Imposto de renda a pagar

Duplicatas a receber

Ttulos a pagar

Estoques

Outros passivos circulantes

Matrias primas

Total do passivo circulante

Produtos acabados

Exigvel longo prazo

Total dos estoques

Patrimnio lquido

Total do ativo circulante

Capital social

Ativo permanente ( liquido)

Lucros acumulados
Total
Valor do balanceamento

TOTAL

TOTAL

Tabela 02:balano projetado

Fonte: Gitman, 1987

Hoji (1997) demonstra o balano d seguinte forma como demonstrado na

tabela 03
ATIVO
Circulante

PASSIVO
Circulante

Disponvel

Fornecedores

Clientes

Instituies financeiras

Estoques

Salrios e Encargos Sociais

Impostos a recuperar

Dividendos

TOTAL CIRCULANTE

TOTAL- CIRCULANTE

Realizvel a longo prazo

Exigvel a longo prazo

Contas a receber

Instituies Financeiras

56

Depsitos compulsrios

Imposto de renda diferido

TOTAL REALIZAVEL A LONGO PRAZO

Passivos contigentes

Permanente

TOTAL EXIGIVEL A LONGO PRAZO

Investimentos

Resultados de Exerccios futuros

Imobilizado

Custos e despesas futuras

Diferido

TOTAL RESULTADO DE EXERCICIOS FUTUROS

TOTAL PERMANENTE

Patrimnio lquido

TOTAL - ATIVO

TOTAL - PASSIVO

Tabela 03: balano projetado

Fonte: Hoji, 1997

2.7.6 Valor Atual Lquido

O valor atual lquido um bom coeficiente para a determinao do mrito

do projeto, uma vez que ele representa o total de recursos que permanecem em
mos da empresa ao final de toda a sua vida til. O valor atual lquido no
tomado de maneira geral como o critrio bsico para a determinao do mrito do
projeto, devido a dificuldades em determinar o valor exato da taxa de descontos a
ser utilizada para a atualizao. (BUARQUE, 1984)
Gitman (1987) para simplificar o clculo do valor atual utiliza uma tabela
de fatores de valor atual. A tabela para o valor atual de $1, FVAk,n , d valores
para a expresso 1/(K + N ) , onde K a taxa de desconto e N o nmero de
perodos tipicamente anos e P o valor atual e Fn o montante futuro. A
equao proposta por Gitman a seguinte :
P= Fn x ( FVAk,n)
importante fixar que outros pontos relativos ao valor atual podem ser:
primeiro, quanto maior for o custo de oportunidade, menor ser o valor atual do
montante a ser recebido num certo ano futuro.

57

2.7.7 Payback

O payback um indicador para o empresrio ver em quanto tempo ele ir

recuperar o investimento inicial. Para Dolabela (2006) os perodos de payback so
usados como critrios para a avaliao de investimentos propostos indicando o
tempo exato para a empresa recuperar seu investimento inicial do projeto atravs
das entradas de caixa.E quanto maior for o tempo de retorno do investimento
maior sua possibilidade de perda, e quanto menor for o perodo de payback menor
ser a exposio da empresa aos riscos.

2.7.8 Taxa interna de retorno

A taxa interna de juros tambm conhecida como taxa de desconto do

fluxo de caixa.
A TIR simplesmente uma taxa de juros implcita numa srie de
pagamentos e recebimentos. aplicada sobre cada parcela dos
pagamentos e recebimentos para traz-la ou lev-la para uma data
focal, transformando cada uma delas em uma parcela com valor
equivalente no tempo, de forma que a soma dos pagamentos seja igual
soma dos recebimentos, anulando-se entre si. HOJI (1997,p.57)

Buarque (1997, p.152) enumera duas vantagens e duas desvantagens

para a taxa interna de retorno que so:

No apresenta dificuldades dos demais critrios de atualizao;

Pela semelhana entre o conceito da taxa interna de retorno e o conceito

tradicional de rentabilidade de um investimento.

No caso de projetos com grandes diferenas entre os valores dos

investimentos, podem ocorrer contradies entre os critrios de TIR e de VAL;

A expresso matemtica que permite a determinao da TIR leva em certos

casos a solues mltiplas e sem sentido, o que no compatvel com o objetivo

de definir o mrito e classificar o projeto.
58

A taxa interna de retorno para Dolabela (2006)uma das tcnicas mais

usadas para avaliao das alternativas de investimentos, pois iguala o valor
presente liquido (VPL) ao investimento inicial referente ao projeto.

59

3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Este captulo apresenta os resultados desse estudo que foram realizados

com o apoio da empresa Uni Jnior para a implantao de um entreposto de mel
Mel do Timb em Itaja

3.1 Caracterizao da organizao

A UNI JNIOR - Orientao Empresarial, uma organizao composta

por estagirios e assessorada por professores, com formatao de empresa
jnior, cuja equipe est capacitada para desenvolver alternativas que buscam
aumentar a eficincia, eficcia e efetividade de empresas em sua rea de atuao,
alm de oferecer suporte para desenvolvimentos de projetos, planos e pesquisas.
Sabe-se que o grande desafio dos gestores de

hoje atuar em um

cenrio conjuntural, dinmico, globalizado e em constantes mudanas. Para a Uni

Jnior poder corresponder a essas expectativas, a

UNI JNIOR se considera

habilitada para propor e a preparar as empresa para enfrent-los. A UNI JNIOR

conta com um grupo de acadmicos com iniciativa e esprito empreendedor,
capazes de influenciar na transformao, integrao, negociao e aprendizado
dos processos e procedimentos organizacionais.

3.1.1 Histrico da Uni Jnior

A Uni Jnor Orientao Empresarial foi fundada em 20 de junho de

1995, e constitui a melhor opo em orientao empresarial para pequenos e
mdios empreendedores do Vale do Itaja.
uma entidade sem fins lucrativos, formada por alunos de Administrao,
Cincias Econmicas, Logstica e Cincias Contbeis da UNIVALI.
Todos os projetos so realizados por alunos capacitados pela empresa
Jnior, em parceria com os professores da instituio, o que proporciona a

60

aprendizagem prtica e torna os estudantes mais aptos para atuarem no mercado

de trabalho.
Hoje a Uni Jnior est situada na Rua: Uruguai n 5 86, com a Orientao
do Prof: Luiz Carlos da Silva Flores.

3.1.2 Misso e Viso

3.1.2.1 Misso

Uma Empresa Junior que, por meio da prtica dos princpios inerentes s
Cincias

Sociais

Aplicadas

preceitos

norteados

pela

tica,

oferece

oportunidades para que os alunos de graduao do CECIESA/UNIVALI possam

desenvolver. habilidades que contribuam para a sua formao profissional e para
o desenvolvimento da sociedade.

3.1.2.2 Viso

Ser uma empresa Junior referncia na formao de acadmicos na rea

das cincias sociais aplicadas, dentro da Universidade do Vale do Itaja.

3.1.3 Objetivos

So vrios os objetivos da Uni Jnior, mas os que se destacam so:

Proporcionar aos seus membros as condies necessrias aplicao

prtica de seus conhecimentos tericos relativos a sua rea de formao

profissional

Dar sociedade um retorno dos investimentos que ela realiza na

Universidade, atravs de servios por futuros profissionais dos cursos do

CECIESA da UNIVALI.

61

Incentivar a capacidade empreendedora do profissional j no mbito

acadmico.

Realizar estudos, elaborar diagnsticos e relatrios sobre assuntos

especficos, inseridos na sua rea de atuao.

Assessorar a implantao de solues

indicadas

para problemas

diagnosticados.

Valorizar alunos e professores da UNIVALI, no mercado de trabalho e no

mbito acadmico, bem como a referida instituio.

Servir de campo de estgio, intermediando estgios para alunos do

CECIESA.
Os objetivos da UNI JNIOR vo ao encontro com a misso proposta por
ela, que oferecer oportunidades para que os alunos da graduao do CECIESA/
UNIVALI possam desenvolver habilidades que contribuam para a sua formao
profissional e da sociedade.

3.2 Apresentao dos Resultados

Os resultados da pesquisa, foram baseados especificamente nos

questionrios e atravs deles montados as etapas do Plano de Negcios (Sumrio
executivo, A empresa, O plano de marketing e Plano financeiro).

3.2.1 Sumrio Executivo

Nos tpicos que seguem, ser feita uma apresentao resumida da

empresa Mel do Timb, suas atividades, sua organizao, objetivos, a previso
de vendas e as metas.

62

3.2.1.1 Enunciado do projeto

Este plano de negcio tem como objetivo apresentar os estudos e anlise

de viabilidade e de mercado para um entreposto de mel, o Mel do Timb, que ter
seu foco no envase e comercializao do mel.
A estrutura da empresa Mel do Timb ser simples pois trata- se de uma
organizao que est entrando no mercado, onde o empreendedor sempre que
possvel utilizar parcerias a fim de tornar as suas atividades mais geis .
A clientela alvo da empresa Mel do Timb sero as pessoas da terceira
idade na faixa etria entre 61 75 anos que representa 8,6% dos entrevistados,
onde 40% tem o hbito de consumir o mel diariamente e uma renda familiar de R$
2.001,00 a R$ 2.500,00, representando uma fatia de mercado interessante para a
empresa. Os objetivos da empresa Mel do Timb sero de envasar produtos
(mel) da mais alta qualidade e comercializ-lo em embalagens de 250 gramas,
500 gramas e 1 Kg, e com esses produtos alcanar a liderana de mercado
proposto no foco da empresa.

3.2.1.2 Competncia dos responsveis

Eduardo Izumi Floriano, o proprietrio, formado em tcnico em

Agropecuria e est concluindo o curso superior em administrao. Adquiriu
conhecimento ao longo dos anos sobre o setor apcola desde a produo at a
comercializao de mel, isso para que elaborasse a anlise de viabilidade e o
plano de negcio da empresa Mel do Timb.
Ao longo deste trabalho foi possvel tecer uma rede de relaes e
conhecer as operaes relativas aos fornecedores e concorrncias. atravs da
pesquisa de campo (questionrios) foi possvel conhecer as necessidades,
preferncias e comportamento da clientela em potencial.

63

3.2.1.3 Os produtos e a tecnologia

O produto inicial que a empresa Mel do Timb ir fabricar e comercializar

o mel em potes de 250 gramas, 500 gramas e 1 Kg.

3.2.1.4 O mercado potencial

O segmento de mercado no qual a empresa Mel do Timb pretende atuar

o mercado representado pelo pblico - alvo na faixa etria de 61 a 75 anos, com
uma renda familiar de R$ 2.001,00 a R$ 2.500,00 e que costuma consumir mel
diariamente.
O pblico alvo em que a empresa pretende atuar formado na sua grande
maioria por pessoas aposentadas e idosas. Segundo o socilogo Paulo Cidade
(2008), autor da pesquisa de o poder da terceira idade, os idosos tem um carter
fortssimo de formadores de opinio, geralmente cuidam dos netos para que os
filhos possam trabalhar influenciando assim toda a sua famlia. O estudo ainda
revela que as maiores despesas dos idosos so com supermercados e em
seguida vm os gastos com planos de sade. J nas despesas pessoais a compra
de remdios tem o maior peso.

3.2.1.5 Elementos de diferenciao

Um dos principais diferenciais do produto da empresa Mel do Timb a

sua forma de comercializao e distribuio. No incio da comercializao ser
colocado em alguns pontos de vendas selecionados como as padarias,
supermercados, lojas especializadas, feira livre; onde pessoas iro oferecer a
degustao do produto aos potenciais clientes e em seguida daro um folder
conforme a apndice C, que explica sobre alguns benefcios do mel e fala a
respeito da marca Mel do Timb. Foi constatado atravs da pesquisa de campo
que 33,33% dos potenciais clientes no consomem o mel devido desconfiana
com relao a procedncia. A distribuio do produto ser oferecida nos ponto de
64

vendas convencionais (farmcias, supermercados, lojas especializadas). O

produto chefe da empresa ser o mel em embalagem de 250gramas pois grande
parte dos consumidores tem receio de consumirem o mel cristalizado, que nada
mas do que a ao natural do mel com o oxignio. Outro ponto referente ao
preo que chegar ao consumidor final a um preo de R$ 3,00 o pote de 250
gramas, esperando-se com esse preo a difuso do produto e conseqentemente
da marca.

3.2.2 A empresa

A estrutura, a organizao e os objetivos do Mel do Timb sero

apresentados nos tpicos a seguir.

3.2.2.1 Misso e Viso

A misso da empresa Mel do Timb fornecer produtos da colmia, mel

de alta qualidade para consumidores exigentes e preocupados com a sua sade,
atendendo as expectativas do mercado de forma rpida e ambientalmente correta.
Como viso espera-se que j a mdio prazo o Mel do Timb seja a marca
mais lembrada dentre os concorrentes estabelecidos no mercado.

3.2.2.2 Os objetivos da empresa

Os objetivos da empresa Mel do Timb, sero de envasar produtos (mel)

da mais alta qualidade e comercializ-lo em embalagens de 250 gramas, 500
gramas e 1 Kg. A busca pela liderana na fatia de mercado proposta no foco da
empresa que so pessoas com idade entre 61 a 75 anos, renda familiar entre R$
2.001,00 a R$ 2.500,00 e um consumo dirio do produto, leva a identificao de
objetivos claros quanto aos demais setores da empresa, como uma produo
eficiente e uma distribuio bem organizada.

65

3.2.2.2.1 Situao planejada desejada

De acordo com os objetivos propostos, o Mel do Timb planeja conquistar

um mercado que ainda no tem uma marca destaque de mel em Itaja, pois
verificou-se atravs da aplicao dos questionrios que hoje no existe uma
marca preferida de mel em Itaja dando-se destaque para a marca Apis Silvestre
com 11,83% dos respondentes e a marca Apirios Cantinho do Mel com 9,68%
dos respondentes. Atravs disso a marca Mel do Timb pretende difundir a marca
para que possa se manter no mercado e atingir o foco proposto.

3.2.2.2.2 O foco

Na pesquisa de campo foram identificados segmentos (tipos de clientes)

bastante heterogneos, o que significa que a empresa deve atender a uma parte
deles e no a todos para ter uma definio de estratgia bem elaborada.
A faixa etria entre 31 a 45 anos e uma renda mensal de R$ 1.001,00 a
R$ 1.500,00 por exemplo, no se mostrou um segmento muito atrativo, apesar de
representar um nmero significativo de entrevistados (35,48%), costumam
consumir o mel eventualmente (77,77%).
Por outro lado, na faixa etria entre 61 a 75 anos (que representa 8,6%
dos entrevistados) 40% tem o hbito de consumir o mel diariamente, observandose ainda uma renda familiar de R$ 2.001,00 a R$ 2.500,00 representando uma
fatia de mercado mais interessante para a empresa.
Dessa forma, o pblico-alvo ou foco da empresa ser constitudo por
pessoas com idade entre 61 a 75 anos e que consomem o mel diariamente.

3.2.2.3 Estrutura organizacional e legal

No incio da sua atividade, o seu nico proprietrio ser o responsvel

pela rea administrativa.
O fluxo de produo abranger as seguintes etapas:
66

1 recebimento da matria - prima (plataforma de recebimento)

2 Pesagem (sala de recebimento)
3 Descritalizador (sala de processamento)
4 Homogenizador (sala de processamento)
5 Tanque decantador (sala de processamento)
6 Mesas operadoras (sala de processamento)
7 Depsito de produtos acabados e expedio
O layout da rea de produo ser conforme o demonstrado na figura 02 a
seguir:

Figura 02: Layout da rea de produo

Fonte: Adaptado da Cidasc

3.2.2.3.1 Descrio legal

O regime jurdico da empresa Mel do Timb ser M.E. (micro

empresa),pois de acordo com a Lei Complementar n 123/2006 a empresa Mel do
67

Timb se enquadra em micro empresa pois em cada ano calendrio a sua receita
bruta no ultrapassa R$ 240.000. O mel do Timb estar sujeita inspeo
estadual atravs da Cidasc, existindo uma legislao especfica para o setor que
o decreto lei n 3748-93 de 12 de julho de 1993.

3.2.2.4 Plano de operaes

A empresa Mel do Timb tem elaborado um plano de operaes para as

diversas tarefas a serem realizadas ao longo de seu funcionamento. Diante disso
a estrutura interna estando bem definida e organizada ser um diferencial para
oferecer bons produtos e servios.

3.2.2.4.1 Administrao

A empresa ter uma estrutura hierrquica composta pela gerncia e pela

rea de produo. A centralizao das operaes no incio das operaes, alm
de visar a reduo do custo operacional, permitir que a gerncia adquira
experincia de gesto e se prepare para o crescimento da empresa.
Em relao a infra estrutura da empresa, sero implantados recursos no
processo de envase de acordo com os padres estabelecidos pela Cidasc, sendo
assim a empresa no ir ter desvantagens em relao concorrncia no que diz
respeito tecnologia de produo, estando apta a competir de igual para igual no
mercado.

3.2.2.4.2 Comercial

No incio das operaes o proprietrio da empresa ir cuidar da parte

comercial, tendo em vista a reduo dos custos com a contratao de pessoal e
permitir ainda que o empresrio tenha um contato maior com seus consumidores.

68

3.2.2.4.3 Controle de qualidade

A qualidade dos produtos no mercado apcola um item

de suma

importncia para a sobrevivncia ou permanncia da empresa no mercado. Por

isso a empresa contar em sua unidade fabril de um laboratrio para anlise dos
produtos recebidos pelos produtores como:

Teste de umidade- que pela legislao vigente, o teor Maximo de umidade

permitido para mis de flores de 20 %. O principio deste mtodo consiste na

determinao do ndice de refrao do mel a 20 C que convertido para o
contedo de umidade atravs de uma tabela de referncia, tabela de Chataway,
calcula-se a demanda.

Prova de Lund- Fundamenta-se no fato de que o cido tnico precipita as

substncias albuminides que so componentes normais do mel. O procedimento

para essa prova transferir com pipeta volumtrica 10ml da soluo de mel para
uma proveta de 50ml. Adicionar 5ml

de soluo de cido tnico a 0,5%.

Acrescenta-se gua at a marca de 40ml. Agitar e deixar em repouso por 24

horas. Na presena de mel natural forma-se um depsito de 0,6 a 3ml. Em mel
artificial no se formar depsito e em mel adulterado o volume ser menor.
A empresa manter e aprimorara cada vez mais a qualidade de seus
produtos atravs de um trabalho conjunto junto aos seus fornecedores.

3.2.2.4.4 Responsabilidade Social / Ambiental

A empresa mel do Timb tem um grande comprometimento com a

preservao do meio ambiente, tanto que a atividade apcola uma das poucas
atividades que benfica a natureza devido as abelhas ajudarem na polinizao.
A gua utilizada no processo de envase, ser reutilizada nos banheiros da
empresa reduzindo assim o consumo de gua e agindo de forma ambientalmente
correta.

69

Outro aspecto voltado a responsabilidade social que aps a empresa se

estabelecer no mercado, ir fazer doaes de mel para abrigos de crianas como
o Lar da Criana Feliz e asilos como o Dom Bosco.

3.2.2.5 As parcerias

Para que a empresa possa ter sucesso no mercado em que atuar,

decidiu-se trabalhar em forma de parceria com seus fornecedores de matria
prima (mel), pois atravs das parcerias a empresa ter um vinculo maior de
"amizade" e comprometimento dos fornecedores com a empresa Mel do Timb.
Os parceiros da empresa Mel do Timb ser composto inicialmente por
dois produtores:

Jaime Sthedile - da cidade de Guabiruba- SC; e

Davi Laurenci- da cidade de Cambori- SC.

3.2.3 O plano de marketing

O plano de marketing da empresa Mel do Timb apresentar :

a anlise do mercado em que a empresa ir atuar;

as estratgias de marketing que a empresa adotar para alcanar seus

objetivos mercadolgicos.

3.2.3.1 Anlise de mercado

A anlise de mercado da empresa Mel do Timb foi feita atravs de fontes

secundrias (revistas, publicaes da Epagri, SEBRAE, Internet e jornais) e em
pesquisas primrias (questionrios com potenciais clientes e produtores). A
anlise de mercado de suma importncia para o negcio pois atravs dela ir
ser feito um mapa de atuao da empresa e mostrar as informaes mais
pertinentes sobre o setor, clientela, concorrncia, fornecedores entre outros.
70

3.2.3.1.1 O setor

No h estatsticas nem dados oficiais que apresentem com preciso os

nmeros sobre a quantidade de consumo e venda de mel, devido grande
informalidade no mercado, e grande parte da comercializao do mel vm sendo
feita sem comprovao fiscal.
Devido aos motivos acima especificados o IBGE, SEBRAE, Ministrio da
Agricultura estimam que hoje no Brasil existam 20.000.000 (vinte milhes) de
colmias, 500.000 (quinhentos mil) apicultores e uma produo aproximada de
40.000 (quarenta mil) toneladas/ ano.
De acordo com o XIV Congresso Brasileiro de Apicultura, o consumo de
mel no Brasil baixo se comparado com pases como a Alemanha. Hoje a mdia
nacional no Brasil de 60 gramas por habitante/ ano, e na regio Sul do Brasil o
consumo de 200-300 gramas por ano.
O

setor

de

mel

brasileiro

enfrenta

diversas

barreiras

ao

seu

desenvolvimento sustentvel, como a grande informalidade do setor, problemas

regulatrios

(excesso de burocracia e impostos elevados).

A apicultura no Estado de Santa Catarina, est atravessando uma fase

bastante peculiar, onde sofre ameaas tanto internas como externas. Uma das
ameaas internas a baixa produtividade das colmias catarinenses, devido a
extrao do ser feita de forma rudimentar (sem equipamentos necessrios e em
condies de uso). Outra caracterstica da apicultura catarinense que muitas
colmias localizam-se longe da propriedade rural e de difcil acesso. Contudo,
apicultura do Estado catarinense tm vantagens que ainda no foram exploradas
e que se destacam em relao aos demais Estados como a qualidade do mel
catarinense que imbatvel, sendo de excelente paladar e composio. Outra
vantagem que no pode-se deixar de descrever o potencial apcola do Estado,
pois aqui existem matas virgens e preservadas, propiciando assim condies para
se produzir mel orgnico e como conseqncia a divulgao do produto na mdia
usando o marketing ecolgico e natural.

71

As ameaas externas so referentes China que segundo a Embrapa

Pantanal tem uma mdia de produo por colmia de 50 100 Kg por colmia, e
possuem o maior nmero de colmias do mundo, com uma das maiores
produes mundiais a China consegue colocar o seu produto em qualquer pas
um preo mdio de U$ 0,90 a U$ 1,00 com todos os impostos cobrados pelos
pases, segundo o estudo realizado pelo Sebrae sobre Informaes de mercado
sobre mel e derivados das abelhas.

3.2.3.1.2 Oportunidades e ameaas

A oportunidade do mercado de acordo com o Dr. Walter Miguel; mdico

veterinrio, chefe do Cepea; so as tecnologias disponveis, divulgao na mdia
usando o marketing ecolgico ou natural, capacidade de expanso da produo,
capacidade de aumentar a produtividade e o aumento de consumo interno de mel.
J para Davi Laurenci e Jaime Sthedile, apicultores, as oportunidades de mercado
so as diversas possibilidades de consumo para os produtos apcolas, condies
ideais para a produo de mel orgnico, as exportaes para a Unio Europia e
as possibilidades diversas para o consumo de produtos apcolas. J as ameaas
so a

falta de hbito de consumo de mel e derivados, volta da China e da

Argentina ao mercado, dependncia do mercado externo para escoar a produo,

baixa fiscalizao dos produtos e a alta informalidade do setor.

3.2.3.1.3 Pontos fortes e fracos

Os pontos fortes que podem ser identificados no planejamento da

empresa so: uma produo enxuta, a qualidade do mel, infra- estrutura e
conhecimentos tcnicos. J os pontos fracos so: pouco capital de giro, escassos
recursos para investimentos em mdia e centralizao.
Com a identificao dos aspectos internos e externos foi possvel
estabelecer a matriz SWOT que resume o cenrio para implantao do negcio.

72

Oportunidades

Tecnologias disponveis;

Divulgao na mdia usando o
marketing ecolgico ou natural;

Condies ideais para a
produo de mel orgnico;

Aumento da produtividade;

Potencial para aumento do
consumo interno de mel;

Possibilidades diversas para o
consumo de produtos apcolas.
Pontos fortes

Produo enxuta;
Qualidade do mel;
Infra- estrutura
Conhecimentos tcnicos.

Ameaas

Falta de hbito de consumo de
mel;

Volta da China e da Argentina ao
mercado;

Baixa fiscalizao dos produtos;

Alta informalidade do setor.

Adversidade climtica.

Pontos fracos

Pouco capital de giro;

Escassos recursos para
investimentos em mdia

Centralizao.

Tabela 04: Anlise SWOT

Fonte: elaborado pelo acadmico.

De acordo com a Tabela 4 possvel identificar a postura estratgica que

a empresa ir adotar que ser de desenvolvimento, onde Oliveira (1996) define
como uma predominncia de pontos fortes e oportunidades e que o empresrio
deve desenvolver novos mercados e clientes.

3.2.3.1.4 A clientela

A pesquisa realizada junto aos potenciais clientes de mel em Itaja (277

questionrios) mostrou que 58,07% dos entrevistados so do sexo feminino e
41,93% do sexo masculino. Dentro dessa pesquisa foram identificados vrios tipos
de consumidores: Os com faixa etria entre 31 a 45 anos e uma renda familiar
mensal de R$ 1.001,00 a R$ 1.500,00 por exemplo, que representam 35,48% dos
entrevistados, mas costumam consumir o mel eventualmente (77,77%). Outro
grupo os com faixa etria entre 16 a 30 anos que representa 34,41% dos
entrevistados e uma renda familiar mensal

de 1001 a 1500, representando

26,47% dos entrevistados e costumam consumir o mel eventualmente (88,89%).

J o grupo com faixa etria entre 61 75 anos que representa

8,6% dos
73

entrevistados, 40% tem o hbito de consumir o mel diariamente com uma renda
familiar de R$ 2.001,00 a R$ 2.500,00 representando uma fatia de mercado mais
interessante para a empresa.

3.2.3.1.5 Segmentao

A empresa Timb, decidiu atuar no segmento de mercado representado

pelo pblico - alvo na faixa etria de 61 a 75 anos, com uma renda familiar de R$
2.001,00 a R$ 2.500,00 reais e que costuma consumir mel diariamente.

3.2.3.1.6 A concorrncia

A pesquisa de mercado e os estudos do setor realizado pelo Sebrae

mostram que hoje no Brasil no existe uma marca forte de mel, isso devido a
informalidade do setor e a falta de divulgao do produto na mdia. Entretanto no
questionrio aplicado junto aos potenciais clientes detectou-se que algumas
marcas foram lembradas por eles como a marca Apis Silvestre (11,83%) e a
marca Cantinho do mel (9,68%).
De uma forma abrangente pode-se identificar 05 (cinco) concorrentes
registrados, alm do mercado informal (pessoas que vendem seus produtos sem
rtulo) que acaba pulverizando o mercado.

3.2.3.1.7 Fornecedores

A anlise dos fornecedores indica que a empresa ter que concentrar

esforos na

matria- prima, pois os demais itens da cadeia produtiva so

encontrados no mercado sem uma oscilao de oferta.

Os fornecedores de mel sero um da cidade de Cambori e outro
fornecedor da cidade de Guabiruba, os dois fornecedores possuem um preo
semelhante na matria prima e de acordo com o praticado no mercado. A escolha

74

desses fornecedores se fez devido idoneidade dos mesmos e por oferecerem

produtos de excelente qualidade.

3.2.3.2 Estratgias de marketing

As estratgias de marketing elaboradas para cada P do composto

mercadolgico so apresentadas nos itens que seguem.

3.2.3.2.1O produto

O produto inicial que a empresa Mel do Timb ir fabricar e comercializar

o mel em potes de 250 gramas, 500 gramas e 1 Kg. A respeito da Logomarca da
empresa ser conforme o demonstrado na figura 03 abaixo:

Figura 03: Logomarca da empresa

Fonte: Elaborado pelo acadmico.

A logomarca do produto foi criada levando em considerao as cores, pois

estas

influenciam psicologicamente os seres humanos de vrias maneiras, e

esto mais ligadas emoo do que propriamente forma. extremamente

importante estar atento psicologia das cores e seus significados, para melhor
aplicar as cores em nossos trabalhos. Devido a isto foi elaborada a logomarca do

75

produto levando em considerao o significado das

cores que segundo que

Rasquilha (2007) define:

a cor branca- sugere perfeio, pureza, evoca frescor e limpeza;

a cor preta- confere nobreza, distino e elegncia;

a cor Verde-

a cor universal da natureza. tem frescor, harmonia e

equilbrio;

a cor amarelo ouro- representa riqueza, prosperidade, alegria e pureza.

J a figura 03, colocada na logomarca do Mel do Timb, se trata da

buganvlia (Bougainvillea spectabilis) que a planta- smbolo do municpio de

Itaja cidade sede da empresa mel do Timb.

3.2.3.2.2 A tecnologia, ciclo de vida

A empresa Mel do Timb uma empresa entrante num mercado que j

est na fase de maturidade, que segundo Cobra (1993) o produto j conhecido
de grande parte dos consumidores.

3.2.3.2.3 Vantagens competitivas

As vantagens em relao aos concorrentes se referem embalagem de

250 gramas. A opo de comercializar o produto em embalagens de 250 gramas
se fez devido a grande maioria dos consumidores terem receio de consumirem
mel cristalizado, que nada mas do que a ao natural do mel com o oxignio.
O produto ter sua imagem vinculada a uma alimentao saudvel e
um produto que ajuda o meio ambiente, pois as abelhas ajudam na polinizao e a
atividade apcola uma das poucas atividades que o impacto ambiental baixo ou
nulo.

76

3.2.3..2.4 Planos de pesquisa e Desenvolvimento

A empresa mel do Timb estar atenta ao desenvolvimento tecnolgico do

setor incorporando todos os avanos que possam representar um diferencial a
mais para a empresa.

3.2.3.2.5 Preo

Para a determinao do preo de venda foram considerados:

preos praticados pela concorrncia ( quilograma de mel por R$ 6,00)

o preo que o consumidor est disposto a pagar (que foi obtido atravs dos

questionrios , onde 52,69% dos entrevistados acharam normal/ justo o preo de

R$ 5,50 1/2 quilo de mel)

custos de fabricao.

Lucro
O preo que a empresa Mel do Timb ir dotar ser o mesmo que foi

obtido na pesquisa de campo de quilograma de mel por R$ 5,50.

3.2.3.2.6 Distribuio

A forma de distribuio ser intensiva para os supermercados,lojas

especializadas, farmcias, pois de acordo com o questionrio aplicado, os
supermercados representam 16,13% , as lojas especializadas 15,05%, barraca/
feira livre 10,75% e as farmcias 7,53% dos locais que os consumidores preferem
adquirir o mel.

3.2.3.2.7 Promoo e propaganda

Pode-se dizer que durante a elaborao deste plano de negcios

verificou-se que o investimento na propaganda baixssimo ou nulo por parte das

77

empresas que atuam no setor dificultando assim o aparecimento de uma marca

lder no mercado.
Os resultados da pesquisa de campo mostraram que 33,33% dos
entrevistados no consomem o mel devido a desconfiana em relao
procedncia do produto. E que os critrios utilizados para a compra do mel pelos
consumidores entrevistados vm em primeiro lugar com 36,56% a procedncia e;
em segundo lugar vm o quesito aspecto/ cor/ densidade com 33,33% dos
respondentes. Em razo disso, a empresa ir adotar como estratgia de
promoo:

Degustao nos estabelecimentos comerciais que vendem o produto da

marca Mel do Timb;

Distribuio de folders como o da apndice C, informando as caractersticas

do produto comercializado pela empresa.

3.2.4 Plano Financeiro

O plano financeiro para a empresa Mel do Timb foi feito com base no
software Make Money e seus resultados so demonstrados a seguir:

3.2.4.1 Investimento inicial

O investimento inicial para abrir e colocar em funcionamento o negcio

de R$ 22.260,41 conforme a Apndice D, este trabalho envolve a compra as
mquinas para o processo produtivo, equipamentos, mveis e utenslios, veculos
e compras para o estoque inicial.

3.2.4.2. Projees de Receita

Para a projeo da receita foi adotado o modelo proposto por Woiler e

Mathias (1996) que atravs da progresso aritmtica, se faz uma anlise realista,
onde se utiliza a extrapolao da tendncia histrica da produo, que foi obtida
78

atravs das entrevistas junto aos produtores Davi Laurenci e Jaime Sthedile, onde
para o ano de 2005 foi de 2995 quilogramas, 2006 foi de 3471 quilogramas e 2007
de 3883 quilogramas. Sabendo-se a produo dos anos de 2005, 2006 e 2007 foi
possvel calcular a progresso aritmtica para os anos seguintes atravs da
frmula abaixo:
Vn= V0(1+in)
Onde:
V0= primeiro valor observado
Vn= ltimo valor observado
n = nmeros de perodos da srie
i = taxa mdia a ser calculada
Vn= V0(1+in)
3883= 2995 (1+i.2)
3883/2995= 1+ 2i
i= 0,148 X 100 = 14,82%.
A taxa aritmtica anual de 14,82%

para a produo. Atravs da

aplicao da frmula de Woiler e Mathias (1193) se obteve a projeo para a

produo para os anos seguintes conforme o grfico 01:

Receita baseada na taxa Aritimtica

7000
6000
5000

4768

4324

6097

5654

5211

4000
3000

2008

2009

2010

2011

2012

2000
1000
0
1

Grfico 01: Progresso aritmtica

Fonte: Elaborado pelo acadmico

79

Como se pode observar no grfico 01 a produo de mel se encontra

crescente, e a empresa espera ter um

lucro lquido no primeiro ano de R$

4.642,72. pequeno no primeiro ano devido aos custos para implantao da

empresa, mas nos anos seguintes tem uma melhoria fechando o segundo ano
com R$ 6.313,91.

3.2.4.3 Projeo do Fluxo de Caixa

A projeo para o fluxo de caixa se encontra na apndice D e o fluxo de

caixa para junho de 2008 ser de R$ 519,51.

3.2.4.4 Projeo do Balano

A projeo do balano se encontra detalhada na apndice D, em que o

ativo total para o primeiro ano de R$ 35.849,52 igual ao passivo total do mesmo
perodo.

3.2.4.5 Ponto de equilbrio

Atravs do clculo do ponto de equilbrio, concluiu-se que a empresa

precisar atingir faturamento anual de R$ 29.971,61, necessitando vender assim
3.331 quilogramas de mel.

3.2.4.6 Anlise de Investimento

O tempo de retorno do investimento para a empresa Mel do Timb de

trs anos conforme o demonstrado na apndice D. J a taxa interna de retorno
ser de 18,93% ao ano, taxa interna de retorno est um pouco alm do esperado
pelo empreendedor onde se esperava uma taxa de atratividade de 18% ao ano. O
valor presente lquido ser de R$ 27422,9. Atravs da pesquisa financeira
realizada vale a pena implantar este tipo de negcio no municpio de Itaja, pois
80

como o demonstrado no plano financeiro os resultados apontam para um

resultado positivo.

81

4 CONSIDERAES FINAIS

Ao realizar este trabalho o acadmico buscou aliar a teoria a prtica.

Elaborar um plano de negcio para empresa Mel do Timb, onde se queria saber
se era ou no vivel a abertura da mesma.
Diante disso a tipologia que se utilizou foi a de proposio de planos e a
pesquisa diagnstico, predominantemente qualitativa. Este delineamento permitiu
explorar o mercado apcola e, com o emprego das tcnicas de questionrios e
entrevistas foi possvel coletar informaes sobre os possveis consumidores e do
setor no qual a empresa pretende atuar.
Diante da diversidade de metodologias para a elaborao do plano de
negcios se optou pela metodologia proposta por Dolabela (2006) pois
proporciona planos padres e com uma grande agilizao dos trabalhos
principalmente aos referentes a parte financeira.
Para que o trabalho fosse realizado com xito, teve-se que traar alguns
objetivos. O primeiro objetivo proposto foi caracterizar o negcio atravs do
modelo proposto por Dolabela (2006). O segundo objetivo foi buscar realizar uma
anlise externa do ambiente a fim de reunir informaes advindas dos vrios
fatores e agentes no controlveis. Concluindo-se que o ambiente favorvel a
implantao do negcio, pois apresenta um maior nmero de oportunidades.
Descreve-se a misso e a viso da organizao. Em seguida, procurou-se
interpretar as informaes advindas das anlises para determinar o planejamento
mercadolgico, que era posicionar a empresa dentro da postura estratgica
proposta por Oliveira (1996).Vale ressaltar que o posicionamento levou em
considerao os pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades. Neste
sentido a postura que predominou foi a de desenvolvimento.
Os objetivos de curto, mdio e longo prazo para a rea de produo foram
definidos atravs da anlise das informaes coletadas nas entrevistas, onde se
fez a projeo de produo aparente atravs da frmula de Woiler e Mathias
(1993) de progresso aritmtica. Com base na projeo de produo e nas

82

pesquisas realizadas para levantamento dos investimentos foi possvel realizar o

plano financeiro, obtendo-se uma taxa interna de retorno de 43,82% ao ano.
Ao final da realizao deste plano de negcios, pode-se dizer que os
objetivos especficos foram atingidos e que forma de grande importncia para que
o objetivo principal deste trabalho fosse alcanado.Portanto, foi possvel
desenvolver um plano de negcios para a empresa Mel do Timb.
necessrio ressaltar que apesar do trabalho ter sido concludo com xito
em todas as suas etapas e objetivos estipulados, houve fatores que podem ter
comprometidos no desenvolvimento do mesmo. O principal

se refere aos

questionrios aplicados que alguns foram respondidos com pouco interesse por
parte dos respondentes e isso de uma certa forma pode ter comprometido o
resultado da pesquisa.
Dessa forma levando-se em considerao o problema de pesquisa
apresentado no captulo 1, conclui-se que os fatores relevantes so: a infra
estrutura adequada para produzir mel com qualidade, capital de giro suficiente
para a manuteno das operaes da empresa e ter um produto diferenciado
quanto a qualidade intrnsica do produto e a disponibilidades de embalagens em
diferentes quantidades.

83

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARBETTA, Pedro Alberto. Estatstica aplicada s Cincias Sociais. 2 ed.
Florianpolis: UFSC,1998.
BAXTER, Mike. Projeto de produto :guia prtico para o design de novos
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85

APNDICE

86

Apndice A Questionrio aplicado com os potenciais clientes

Este questionrio tem por finalidade um Trabalho de Concluso de Curso, para o
desenvolvimento de um Plano de Negcios. Para isso sua participao
fundamental.
1qual o seu sexo:
( ) masculino

( ) feminino

2Qual a sua idade ?

( ) 0 15 anos
( ) 16 30 anos
( ) 31 45 anos

( ) 46 60 anos
( ) 61 75 anos
( ) 76 anos ou mais

3 Qual o seu grau de escolaridade?

( ) 1 grau
( ) 2 grau
4 - Qual a sua renda familiar?
( ) 0 500 reais
( ) 501 1000 reais
( ) 1001 1500 reais
( ) 1501 2000 reais

( ) 3 grau incompleto
( ) 3 grau

( ) 2001 2500 reais

( ) 2501 3000 reais
( ) 3001 reais ou mais

5- Com qual freqncia voc consome mel ?

( ) diariamente
( ) mensalmente
( ) semanalmente
( ) eventualmente
6- Voc consome mel de que forma ?
( ) remdio
( ) puro
( ) produto de beleza
( ) acompanhamento
( ) outros ________________________

7- Qual o aroma de mel de sua preferncia?

( ) silvestre
( ) eucalipto
( ) laranja
( ) outros___________________
8- Voc acha o preo do mel de 500 gramas por R$ 5,50 ?
( ) muito caro
( ) barato
( ) caro
( ) normal ou justo
9- Quais os critrios utilizados por voc para a compra do mel?
( ) embalagem
( ) marca
( ) aspecto / cor / densidade
( ) procedncia
( ) preo
( ) outros___________________

87

10- Voc costuma comprar o mel ?

( ) barraca / feira livre
( ) produtor
( ) vendedor ambulante
( ) supermercado
( ) farmcia
( ) lojas especializadas
( ) outros __________________________
11- qual a marca de mel de sua preferncia?
( ) Apis Silvestre
( ) mel Grutas de Botuver
( ) Apirio Rosa de Sarom
( ) Campo Mel
( ) Apirios Cantinho do Mel
( ) outros____________
12- Qual a forma de pagamento que voc prefere ao adquirir o mel?
( ) vista
( ) carto de crdito
( ) parcelado
( ) carto de dbito
13- Que razes o levam a no consumir o mel:
( ) valor calrico
( ) sabor
( ) desconfiana com relao a procedncia
( ) pouca diversidade de produtos elaborados com mel
( ) Outros ______________________________

88

Apndice B- Roteiro de entrevista com potenciais fornecedores de mel e tcnicos

da rea.

Roteiro de entrevistas

Perguntas

1-

A produo aproximada dos ltimos trs anos?

2-

Perspectivas de mercado?

3-

Oportunidades e ameaas?

4-

Carga tributria para o setor?

5-

Compradores/ clientes?

6-

Viso geral da apicultura catarinense?

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Apndice C - Folder

90

91

92

93

13

13

14

14

15

ASSINATURAS DOS RESPONSVEIS

Eduardo Izumi Floriano

Estagirio

Luiz Carlos da Silva Flores

Supervisor de Campo

Rgis Heitor Ferroli

Orientador de estgio

Prof. Eduardo krieger da Silva

Responsvel pelos estgios em administrao

15

16

16