Balanced Score Card Revista (Carta)

BalancedCard
Score
AO 1 N 1
JUNIO 2015
Cuadro de
Mando Integral
Unidad Curricular
Gerencia y Planificacin Estratgica
Prof Jhonny Prato
PORTADA: Fuente de la Imagen: https://lafactoriadenegocios.files.wordpress.com/2013/04/manuales_practicos_de_administraci25c3 25b3n_y_gestion_de_empresas.gif?w=300
Cuadro de Mando Integral conserva la medicin

Elfinanciera
como un resumen crtico de la actuacin
gerencial, pero realza un conjunto de mediciones ms
generales e integradas a largo plazo.
BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA
AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 1
Balanced Card
Score
COMIT EDITORIAL
Arana, Gabriela
C.I. 15.468.089
Cardozo, Mara
C.I. 18.882.491
Garca, Jorge Luis
C.I. 7.127.756
Gutirrez, Pablo
C.I. 16.080.275
Pardo, Judith
C.I. 11.424.771
Salazar, Benilde Betzaida
C.I. 12.254.373
Torres, Juan Adolfo
C.I. 20.341.157
Rodrguez Horacio
C.I. 10.831.586
Velsquez, Gustavo
C.I. 5.531.219
El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio

marco que traduce la visin y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuacin. Muchas empresas han
adoptado declaraciones de misin,
para comunicar valores y creencias
fundamentales a todos los empleados. La declaracin de misin trata
creencias fundamentales e identifi-
ca mercados objetivos y pro- ga y motivacin a la organizaductos fundamentales. Por cin. Pero las declaraciones de
ejemplo:
misin inspiradoras y los eslga"Ser la empresa de ms xito nes no son suficientes. Tal y coen el negocio de las lneas a- mo Peter Senge observ:
reas.", "Ser la mejor institu- "Muchos lderes tienen visiones
cin financiera en los merca- personales que nunca se tradudos que hemos seleccionado.", cen en visiones compartidas que
Las declaraciones de misin galvanicen a una organizacin.
deben proporcionar inspira- Hemos estado careciendo de una
cin. Deben proporcionar ener-
Es una publicacin de los integrantes del Programa de Maestra de la Universidad Nororiental

Privada Gran Mariscal de Ayacucho, Barcelona, Venezuela
EDITORIAL:
El Balanced Scorecard (BSC) es una
herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una
empresa a partir de un conjunto de
medidas de actuacin, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido
excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores
Robert Kaplan y David Norton, ha
sido incorporada a los procesos de
gerencia estratgica de un 60% de las
grandes corporaciones en los Estados
Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiti-
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita a travs del diagrama causa
efecto establecer las hiptesis estratgicas (a travs de
la secuencia s /entonces.)
cas.
Lo que uno mide, es lo que lograr.

As, si usted mide nicamente el
CONTENIDO
desempeo
financiero, solo obtendr un buen
desempeo financiero. Si por el contrario ampla su
visin, e incluye medidas desde otras
perspectivas, entonces tendr la posibilidad de
alcanzar objetivos que van ms all
P2 /
de lo financiero.
Conozca a los integrantes del
Una opinin acerca del
Introduccin y definicin
Grupo Editorial que desarrolla
Balanced Score Card o
inicial.
esta fabulosa publicacin
Cuadro de Mando Integral
P6/
P8 /
GRUPO EDITOR
MAPA ESTRATGICO
Como se establece el inicio de
P3 /
P4/
EDITORIAL
ESTRUCTURA ESTRAT-
P10/
PERSPECTIVA FI-
NANCIERA
GICA
la informacin requerida y las

debilidades o desviaciones y
BALANCED SCORECARD
El punto de vista de las
El BSC en diagramas
finanzas para el BSC
fortalezas del BSC
P14/
PERSPECTIVA DE LOS
P16 /
PERSPECTIVA DE
CLIENTES
FORMACIN Y CRECIMIENTO
Punto de vista de los clientes
Podemos seguir mejorando?
Cmo nos ven nuestros cliente? Qu los satisface?
P20/
5 RESPUESTAS
La importancia de disear
correctamente la perspectiva
de Aprendizaje y Crecimiento en el Balanced Scorecard (CMI)
Fuente de la imagen: http://www.blogtrw.com/wp-content/uploads/captura-de-pantalla-2009-12-17-a-las-1111272.png
BalancedCard
Score
l Balanced
Scorecard o
Cuadro de
Mando Integral es un modelo que
se convierte en una
herramienta muy til
para la gestin estratgica. Se basa en la definicin de objetivos estratgicos, indicadores
e iniciativas estratgicas, estableciendo las
relaciones causa efecto
a travs del mapa estratgico en cuatro
perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la estrategia en
objetivos directamente
relacionados y que sern
Figura 1. Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton
Fuente: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
medidos a travs de indicadores, alineados a iniciativas.

El xito en la implementacin del BSC es la participacin
de personas de diferentes niveles y reas de la organizacin.
Los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas
estn relacionados entre s por las relaciones causaefecto, y de acuerdo a Altair (2005)
BSC
HERRAMIENTA
PARA EL XITO
FINANCIERO
MAPA ESTRATGICO
El procedimiento para elaborar el mapa estratgico es el siguiente:
1.
2.
Definir la visin y misin

colegiadamente.
Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que
los clientes estn satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva financiera.
3.
4.
Definir la propuesta de valor

para el cliente para contribuir a generar ventas y fidelidad de los clientes.
(perspectiva del cliente)
Los procesos internos crean
y aportan la proposicin de valor para
el cliente. (perspectiva interna).
5.
Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y

el clima organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia. (Perspectiva de aprendizaje y crecimiento).
Establecer los objetivos estratgicos es la clave para que el

BSC sea una herramienta de gestin enfocada a la implementacin de la estrategia. La fijacin de objetivos estratgicos y
su conexin mediante relaciones causa-efecto permitirn explicar la secuencia de la estrategia y l como la organizacin va a
lograr los objetivos estratgicos financieros y la satisfaccin de
los clientes a travs del buen desempeo de los procesos internos y de la habilitacin del capital humano, organizacional y
tecnolgico. Santos y Fidalgo (2004).
Figura 2. Elementos relacionados con el BSC
Fuente: Santos C y Fidalgo C (2004)
Modelo de control y seguimiento. En caso de

que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente difinidos y acordados, el BSC puede implementarse como
un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las
estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una
cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis;
un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin.
En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que
estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de
los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC
no debe utilizarse como un modelo de control, sino como
un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores
de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la
estrategia planteada originalmente y, por extensin, los
rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control,
el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar

decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias
e indicadores estn perfectamente difinidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin.
Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos
procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para
su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos
con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino
como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca
las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores
pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo
de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.
FORTALEZAS
DEBILIDADES / DESVIACIONES
Consenso organizacional en relacin con la

estrategia. Facilita el consenso de toda la organizacin al aclarar y traducir la misin y la
estrategia en trminos manejables para toda
la organizacin.
Falta de compromiso por parte de la direccin,

responsable fundamental de definir la visin
del negocio y de generar un clima de compromiso. Falta de equilibrio entre las funciones
de control y comunicacin del BSC: filosofa
negativa de gestin.
Traduccin de la estrategia en trminos operativos. Comunica en trminos prcticos los

objetivos estratgicos y permite vincularlos
entre s mediante relaciones causa-efecto.
Enfoque generalista de la estrategia sin orientacin hacia las unidades de negocio; inoperancia del modelo en la gestin diaria.
Relacin presupuesto-estrategia. Permite conectar el presupuesto a la estrategia, mediante la asignacin de los recursos adecuados para el logro de los objetivos.
Herramienta de aprendizaje, mediante la
comparacin entre los planes y los resultados
con el objetivo de revaluar y ajustar los objetivos estratgicos, los indicadores y los planes
de accin.
Posibilidad de implementacin en cualquier
tipo de entidad.
Exceso o defecto de los indicadores seleccionados; informacin confusa e irrelevante, o ausencia de informacin.
Estaticidad del BSC; puede no existir dinamismo en el seguimiento de la estrategia, lo
que provoca una obsolescencia de los elementos del diseo.
Visin parcial de la organizacin.
Fortalezas y Debilidades/Desviaciones del BSC
na vez definido el modelo de negocio y los

indicadores de accin y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas:
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPORCIONA UNA ESTRUCTURA PARA

TRANSFORMAR UNA ESTRATEGIA EN TRMINOS OPERATIVOS
DE LOS AUTORES
Robert S. Kaplan y David P. Norton
Clasificar y traducir la visin y la estrategia

Clasificar la visin.
Obtener el consenso.
Comunicacin
Formacin y feedback estratgico
Comunicar y educar.
Establecimiento de objetivos.
Vinculacin de las recompensas con los indicadores
de actuacin.
Articular la visin compartida.

Proporcionar feedback estratgico.
Facilitar la formacin y la
revisin de la estrategia.
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
Planificacin y establecimiento de objetivos

Establecimiento de
objetivos.
Alineacin de iniciativas
estratgicas.
Asignacin de recursos.
Establecimiento de metas.
Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, Using the Balance Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (enero-febrero 1996):77.
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes,

mejorar la eficiencia de las operaciones y
mejorar el uso del capital.
La perspectiva financiera, dicen Kaplan y Norton

(2000) que "tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el
accionista, con altos ndices de rendimiento, garanta
de crecimiento y mantenimiento del negocio".
Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en
cuanto a los parmetros financieros de: crecimiento,

beneficios, retorno de capital, uso del capital.
La perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso
del capital.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Ventas: ingresos procedentes de la venta de bienes y servicios.
Capital de Trabajo: Representa la inversin neta de recursos circulantes, producto de las decisiones
de inversin y financiamiento a corto plazo.
Capital de Trabajo= Activo Circulante Pasivo Circulante.
Solvencia: Este indicador mide la cobertura del activo circulante sobre el pasivo circulante expresado
en veces.
Solvencia= Activo Circulante / Pasivo Circulante.
Endeudamiento: Mide la proporcin de la inversin de la empresa que ha sido financiada por deuda,
por lo cual se acostumbra a presentar en forma porcentual.
Endeudamiento= Pasivo Total / Activo Total
Autonoma: Mide la proporcin de la inversin de la empresa que ha sido financiada con dinero de los
propietarios. Es complementaria a la de endeudamiento, por lo que la suma de las dos debe ser igual
a 1.
Autonoma= Patrimonio Total / Activo Total.
ROCE: Este indicador mide la rentabilidad de la capitalizacin. Modernamente se considera que el
capital de una empresa no est compuesto solamente por los aportes de hacen los propietarios, sino
que tambin por el aporte a largo plazo que pueden hacer los terceros. De all que se defina la capitalizacin como la sumatoria del patrimonio de
la empresa y los recursos contratados a largo plazo.
ROCE= EBIT / (Patrimonio + Deuda a Largo Plazo).
ROE: Mide la rentabilidad del patrimonio neto.
ROE= Utilidad Neta / Patrimonio Neto.
AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 10
ROA: Mide la rentabilidad de los activos.

ROA= Utilidad Neta / Activo total.
Crecimiento: Mide la habilidad de la empresa para mantener su posicin econmica en el segmento
donde se desenvuelve.
Para definir la estrategia en la perspectiva financiera es necesario mantener presente la visin y misin de la empresa, lo que nos llevar a la creacin de objetivos. Sin embargo, es fundamental saber
diferenciar los tipos de negocios y fases en las que se encuentra la empresa para plantear los objetivos
e indicadores ms acordes con el negocio y la estrategia a seguir. Kaplan y Norton hablan de tres fases
o etapas en las que se encuentra la empresa:
Crecimiento:
etapa ms temprana, en la que las
inversiones son fundamentales para el
desarrollo de la empresa y donde el
flujo de caja puede ser negativo y se
perci
Mantenimiento:
retorno de las inversiones. Las inversiones

se dirigen mayormente a resolver cuellos
de botella, expandir capacidad y a mejoras continuas.
ben pocas ganancias.
Cosecha:
Etapa en la que los inversionistas

Donde se sita la mayor parte de las (accionistas de la empresa) desean recoempresas y donde requiere excelente lectar los frutos (dividendos) de las inver-
siones realizadas en las etapas anteriores.

Los objetivos financieros generales para
los negocios en fase de recoleccin serian
antes de la depreciacin y reducir las necesidades en los requerimientos de capital
de trabajo, a travs de un ciclo de un ciclo
de caja eficiente. En la tabla 1 se muestra
indicadores segn la fase en que se encuentra la empresa.
Fuente: The Balanced Scorecard, KAPLAN Robert y NORTON David
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PERSPECTIVA
FINANCIERA
(CONTINUACIN)
La construccin de un Cuadro de Mando

Integral debera animar a las unidades
de negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporacin.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas
del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debera formar parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuacin financiera. El Cuadro de Mando debe contar la
Perspectivas
Financiera
Mapa de
Obejtivos
Estrategia
Estratgicos
historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculndolos
a la secuencia de acciones que deben realizarse con
los procesos financieros, los clientes, los procesos
internos, y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuacin econmica
Indicadores
Metas
Acciones
Crecimiento del nego Aumento del 20% en

Utilidad Operativa
Aumento de los puncio
la utilidad
Utilidad Ingretos de venta
Crecimiento del
sos
Participacin del
Aumento del 12% en
negocio
Expansin del credito
mercado
la facturacin
Calidad del
Producto
Aumento del 50% en

Intensificacin de la
la retencin
publicidad
Satisfaccin del clien Aumento del 15% en
% de satisfaccin de
Ampliacin de los
te
la satisfaccin
los clientes
vendedores
Fidelidad del cliente
Aumento de 12% en
Crecimiento Ven Implantacin de atenel crecimiento de las
tas/ao
cin al cliente
ventas
Excelencia en
la produccin
Mejora de 30% en la Programa de calidad

Mejora de la calidad
total
%Productos fabrica- calidad
de produccin
dos sin defectos
Aumento del 10% en Programa de produc Mayor eficiencia
la eficiencia
tividad
% de retencin del
cliente
Clientes
Procesos Internos
Competencias
personales
Entrenar y equipar al Productividad del
personal
personal
Innovacin y
aprendizaje
Mayor motivacin del Mejora del clima
Capacitacin
personal
organizacional
de las personas
Aumento del 10% en Implantacin de unila productividad

versidad corporativa
Mejora del clima
organizacional
Aumento del entrenamiento
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a largo plazo. En la mayora de las organizaciones, los temas financieros de aumento de ingresos, mejorando el
coste y la productividad, intensificando la utilizacin de los activos y reduciendo el riesgo, pueden proporcionar
los vnculos necesarios a travs de la cuatro perspectivas del Cuadro de Mando.Sin embargo, muchas corporaciones utilizan unos objetivos financieros idnticos para todas sus divisiones y unidades de negocio. Por ejemplo,
a cada unidad de negocio puede pedrsele que alcance el mismo objetivo de un 16% en rendimientos sobre el capital empleado, que se ha establecido para toda la corporacin. Por otro lado, si la corporacin est utilizando la
medida econmica del valor aadido, a cada negocio puede pedrsele que eleve al mximo en cada periodo su
valor aadido econmico. Aunque este enfoque uniforme es, ciertamente, factible, consistente y en cierto sentido
justo, ya que todos los gerentes de unidades de negocio sern evaluados por medio de la misma mtrica, no reconoce que las diferentes unidades de negocio pueden seguir unas estrategias absolutamente diferentes; por lo
tanto es muy poco probable que una medida financiera, sea apropiado para una amplia gama de unidades de
negocio. As pues, cuando los ejecutivos de unidades de negocio empiezan a desarrollar la perspectiva financiera
para su Cuadro de Mando Integral, deben determinar unas mtricas financieras apropiadas para sus estrategias. Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuacin financiera que se
espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas del Cuadro de mando.
TEMAS ESTRATGICOS PARA LA PERSPECTIVA FINANCIERA.

Hemos descubierto que, para cada una de las tres estrategias de crecimiento, sostenimiento y recoleccin, existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos.
Reduccin de costes/mejora de la productividad.
Utilizacin de los activos/estrategia de inversin.

El crecimiento y la diversificacin de los ingresos implica la expansin de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una
oferta de mayor valor aadido, y cambiar los precios de dichos productos y servicios. El objetivo de reduccin de
los costes y mejora de la productividad supone esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos y servicios, reducir los costes indirectos y
compartir los recursos comunes con
otras unidades de negocio. Por los que
respecta al tema de la utilizacin de
los activos, los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante
que se necesitan para apoyar a un
volumen y una diversidad del negocio
dados. Tambin se esfuerzan en obtener una mayor utilizacin de sus activos fijos, dirigiendo el nuevo negocio
hacia unos recursos que en la actualidad no estn utilizados en toda su
capacidad, utilizando de modo ms
eficiente los recursos escasos y vendiendo aquellos activos que proporcionan unos rendimientos inadecuados
sobre su valor de mercado. Todas estas acciones permiten que la unidad
de negocio aumente los rendimientos
AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 13
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Para satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes de unidades de negocio deben traducir
sus declaraciones de Visin y estrategia en
unos objetivos concretos basados ellos y en
mercado
En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, las empresas identifican los segmentos de clientes
y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representaran las fuentes que proporcionaran
el componente de ingresos de los objetivos financieros
de la empresa. La perspectiva del cliente permite que
las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los
clientes: satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y
rentabilidad, con los segmentos de clientes y mercados
seleccionados. Tambin les permite identificar y medir
de forma explcita las propuestas de valor aadidos que
entregaran a los segmentos de clientes y de mercado
seleccionados.
LA SEGMENTACIN DEL MERCADO.
Adems de aspirar a satisfacer y agradar a los

clientes, los gerentes de unidades de negocio deben,
dentro de la perspectiva del cliente del Cuadro de
Mando Integral, traducir sus declaraciones de Visin y estrategia en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. Los negocios han
de identificar los segmentos de mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que eligen competir. La identificacin de las propuestas de valor
aadido que se entregaran a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
As pues, la perspectiva del cliente del cuadro de
mando traduce la estrategia y visin de una organizacin en objetivos especficos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la organizacin.
En general los clientes existentes y los potenciales no son homogneos. Tienen preferencias diferentes y valoran
de forma diferente los atributos del producto a servicio. Un proceso de formacin de estrategia que utilice una
investigacin a profundidad del mercado debe revelar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus preferencias en cuanto aspectos como el precio, calidad funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio.
Algunos directivos ponen objeciones a la eleccin de segmentos de clientes; no han visto nunca un cliente que no
les gustara, y quieren ser capaces de satisfacer todas las preferencias de los clientes. Pero este enfoque corre el
riesgo de no hacer nada bien para nadie. La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qu hacer; tambin exige elegir lo que no hay que hacer.
GRUPO DE INDICADORES CENTRALES DEL CLIENTE.

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es genrico en toda clase de organizaciones.
Este grupo de indicadores centrales incluye:
Cuota de mercado.
Incremento de clientes.
Adquisicin de clientes.
Satisfaccin de clientes.
Rentabilidad de los clientes.
AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 14
Estos indicadores pueden agruparse en una cadena casual de relaciones, ver figura siguiente.
Cuota de mercado
Adquisicin de
clientes
Fuente: Kaplan y David P. Norton, Using

the Balance Scorecard as a Strategic
Mnagement System, Harvard Business Review (enero-febrero 1996):81.
Rentabilidad de
clientes
Retencin de
clientes
Satisfaccin de
los clientes
GRUPO DE INDICADORES CENTRALES DEL

CLIENTE.
Cuota de Mercado
Refleja la proporcin de ventas, en un mercado

dado (en trminos de nmeros de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas),
que realiza una unidad de negocios.
Incremento de clientes
Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa

en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Retencin de clientes
Sigue la pista, en trminos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con
sus clientes.
Satisfaccin del cliente
Evala el nivel de satisfaccin de los clientes

segn unos criterios de actuacin especficos
dentro de la propuesta de valor aadido.
Rentabilidad del cliente
Mide el beneficio neto de un cliente o de un

segmento, despus de descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente.
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PERSPECTIVA
DE FORMACIN
Y CRECIMIENTO
Antes de entrar en detalles a esta

perspectiva debemos preguntarnos:
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formacin y crecimiento de una organizacin proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos.
La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de
las personas son la clave de xito en las organizaciones
para lograr la estrategia. Dvila (1999).
De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los objetivos de esta perspectiva identifican el capital humano,
sistemas y el clima organizacional requerido para apoyar los procesos de creacin de valor.
www.itson.mx/.../17a-el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_ estrategicax.pdf
Podemos continuar mejorando

y creando valor?
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse
atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados
constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas:
personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y
todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
La importancia de disear correctamente la perspectiva de Aprendizaje y

Crecimiento en el Balanced Scorecard (CMI)
En este aporte se destacan los 5 aspectos clave que a la hora de disear la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento deberamos considerar.
Los podemos reagrupar en los bloques que indicamos en la figura previa y que a continuacin pasamos a describir brevemente:
RRHH Personas: Grupo clave, importante, necesario y prioritario. En muchas organizaciones la gestin de
esta rea no toma la relevancia que requiere, el enfoque es quiz demasiado operativo y suele ser un departamento de personal, enfocado principalmente a gestionar incidencias, bajas, altas y nminas.
En este punto deseo insistir, simplemente y partiendo de la base de que muchas veces la Comunicacin no es
el mejor proceso que hay en la empresa, debemos depurarlo y mejorarlo, conseguir la implicacin de toda la organizacin, debemos analizar la necesidades formativas para que las capacidades de cada uno acorde a su perfil
sea ptimo.
Tecnologas:
Grupo relevante a considerar pero no por las herramientas en

cuestin sino por el potencial uso que cada organizacin a travs del conocimiento
de sus personas pueda otorgarle a las mismas durante el mismo. Dicho muy llanamente, volvemos a darle al Recurso Humano el valor que se merece, pues podemos
tener la tecnologa ms avanzada y no saber sacarle todo el rendimiento que debemos.
Valores Cultura:
La cultura, conjunto de creencias, actuaciones y valores

propios de la organizacin, debe estar valorada, medida y controlada. Este pequeo detalle puede dar al traste con un proceso de implantacin exitoso de cuadro de mando integral. La Cultura
debe trabajarse sobre la base de tres aspectos:
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reas crticas donde actuar

Muestra colectivo de anlisis
(plantilla, Comit de Direccin,
Consejo familiar, etc.)
Conjunto de actuaciones concretas a llevar a cabo
Sistema
organizativo: El
estilo de liderazgo de los responsables combinado con el formato de
la organizacin (piramidal, gestin
de equipos, multifuncional, etc.)
resulta clave para facilitar la
puesta en prctica de una metodologa como la de cuadro de mando
integral.
Alianzas estratgicas:
Ir de
la mano con socios elegidos por
nosotros en distintas reas de conocimiento, unidades de negocio,
etc. es clave. Depender de la con-
https://cuadrodemandobsc.files.wordpress.com/2012/03/ayc1.jpg
fianza que despleguemos en la relacin y en la capacidad de cogenerar

valor para la compaa
Htyp/cuadrodemandobsc.wordpres.com/2012/03/03
VALORES CULTURA:
El talento humano posee una influencia crucial en los resultado
https://cuadrodemandobsc.files.wordpress.com/2012/03/cultura.jpg
AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 17
PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS
INTERNOS
Qu tan bueno es nuestro desempeo

en los procesos de negocio crtico para
satisfacer las necesidades y expectativas
de nuestros stakeholders?
Qu tan bueno es nuestro desempeo en los procesos

de negocio crtico para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestro stakeholders?
Para satisfacer a mi cliente, En qu proceso debo destacar?
CONSULTAS INTERNET
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es

necesario realizar con excelencia ciertos procesos que
dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe
ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una
forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos
de accionistas y clientes.
La perspectiva de los procesos internos proporcionan los insumos para los clientes (proposicin de
valor), adems de apoyarse en los procesos de
aprendizaje y crecimiento.
Objetivos.
1.
Optimizar los costos de produccin.
2.
Optimizar el proceso de servicio al cliente.
3.
Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos/servicios.
http://es.slideshare.net/ajavess/sesion-4-indicadores-procesos-internos
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/400.htm
http://blog.iedge.eu/direccion-finanzas/planificacion-financiera/balanced-scorecard/ines-lasanta-elementos-del-balancedscorecard-desde-la-perspectiva-de-procesos/
http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf
http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no66/17ael_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf
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3
OBJETIVOS Y
MEDIDAS
PARA
PROCESOS
INTERNOS
El derivar objetivos y medidas para los procesos internos es una de las ms

claras distinciones entre el BSC y otras metodologas tradicionales de medicin: se busca mejorar la perfomance de procesos de negocio que son cruciales para la estrategia de la organizacin, a travs de medidas genricas para las
mismas en cuanto a: costo, calidad y tiempo tanto del ciclo de procesamiento
(cycle time), el de espera (lead time) y la entrega a tiempo.
En cada empresa se puede identificar un conjunto nico de procesos para crear
valor para sus clientes y producir buenos resultados financieros. De los cuales
se pueden identificar tres:
En estos procesos se lleva a cabo una bsqueda de necesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela,
en sus propias carencias, crendose el servicio o producto que pudiera
satisfacerlas. Tambin se abordaran aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos. Algunas organizaciones,
consideran el elementos Innovacin y desarrollo como un componente
ms de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso
existen empresas que dan un mayor valor estratgico a su eficiencia y
oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto
componente tecnolgico, operadores de software, etc.) que a los propios procesos operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de
gran inters dentro de la gestin empresarial.
Aqu se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran mayora de los sistemas de medicin del desempeo -desde una perspectiva cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atencin.
Actualmente, siguen constituyndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso est
comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta
que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.
Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atencin
especial posterior en muchos casos, ah es donde debemos ser giles en
el manejo de garantas, defectos, devoluciones, servicios de asistencia
tcnica, facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atencin, comercializacin y
cierre de ventas de la organizacin y, por supuesto, de dar servicio al
cliente.
AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 19
5 respuestas a La importancia de disear correctamente la perspectiva de

Aprendizaje y Crecimiento
en el Balanced Scorecard (CMI)
RECOMIENDA
AL UTILIZAR LAS REDES SOCIALES
SE DEBE SER MUY CUIDADOSO
Hay que mantener una actitud tica si

se est ofreciendo informacin en las
redes sociales que pueda comprometer
su imagen ante la bsqueda de un nuevo empleo o la imagen de la compaa,
ya que sera responsabilidad del empleado si se ofrece una informacin
respecto a su vida personal, empleo
anterior o actual.
En definitiva, el uso de las herramientas online como el twitter, facebook
entre otros, tiene que estar controlado y
el usuario debe estar consciente del
alcance de la informacin que desea
publicar, tanto personal como profesional.
RESPUESTAS ON LINE
1.- Franck Parnaudeau Hourcade dijo:

04/03/2012 en 00:20
Tan vlido en pequeas como en grandes organizaciones Aunque en las ms pequeas escaseen tiempo y recursos en detenerse
para modelizar, por lo que se hacen
ms valiosas todava la madurez y
polivalencia de sus integrantes. Me
gusta que incidas en el valor del factor
humano, tanto a nivel interno como respecto a las sinergias que puede generar con terceros, a
base de rigor y organizacin, y con herramientas
tecnolgicas que slo cumplirn su cometido con
ilusin, generosidad e inteligencia emocional.
2.- Rogelio Redondo dijo:

04/03/2012 en 11:2- 2
En mi humilde opinin, es el Sistema organizativo tal
como lo defines el que debera estar en primer lugar
en el grfico que expones, pues es Liderazgo es el
motor por el que las personas adquieren una cultura
empresarial, las cuales se sirven de tecnologas
adecuadas y de alianzas estratgicas para impulsar
el resto de perspectivas del CMI.
je-crecimiento (una de las dos bases del modelo), es

vital el rol del potencial humano como lo precisa,
considerando que solo habra aprendizaje real cuando haya aplicacion real, con una dotacion permanente de conocimiento y comprension de lo que se
hace, para incorporar valor agregado permanente a
la empresa.
Pingback: y despus del DAFO qu hacemos?.
Anlisis CAME? |
4.- Alfonso Lpez dijo: Cuadro de mando
5.- David dijo:
11/09/2013 en 20:49
Dentro de lo que es el modelo del BSC, esa perspectiva (Aprendizaje y crecimiento) no se puede omitir
cierto?. Me parece muy bien tal como se plantea y
genial si se aplica, pero que pasa cuando esa perspectiva no se cumple dgase por cualquier circunstancia o factor de la empresa. Imagino que no tendra sentido.
3.- Cesar Pilco Flores dijo:

04/03/2012 en 15:21
Interesante, desde la perspectiva del BSC aprendiza-
Las organizaciones, por su parte,

deben ser conscientes del cambio que
ha trado el Internet y el uso de las redes sociales, por lo que deben incluirse
con una presencia activa en estos medios para asegurar su competitividad en
el mercado.
Debido a que las redes sociales permiten conectar personas e informacin
en tiempo real, el rea de Talento Humano debe sacar provecho a esta innovacin tecnolgica para facilitar sus
procesos de seleccin de personal,
donde adems de acceder rpidamente
y con un gran alcance a los perfiles
profesionales que se desean contactar,
se muestra un enfoque amplio con respecto a la persona, su personalidad y,
en consecuencia, su empata con la
organizacin.
SEA CONSCIENTE
PROTJASE!
AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 20
Lleve a su empresa
hasta el prximo nivel
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EDICIN:
La UGMA y su excelente programa de postgrado,

dispone de una amplia oferta acadmica en sus maestras..
UGMA Calidad acadmica a su alcance
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AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 21

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La perspectiva financiera, dicen Kaplan y Norton

cuanto a los parmetros financieros de: crecimiento,

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