Adm Uni III

Comportamento Humano nas Organizaes
Unidade III
5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL
Na unidade anterior vimos os aspectos referentes ao comportamento micro-organizacional,

ou seja, o indivduo na organizao. Estudamos o ser humano e a sua personalidade, mostrando a
importncia do estudo da percepo, uma vez que a mesma interfere na forma como as pessoas
veem as questes organizacionais, e ainda as principais teorias motivacionais.
O indivduo entra na organizao com suas expectativas, necessidades, interesses, percepes e
motivaes e vai pertencer a um grupo de trabalho, influenci-lo e sofrer influncia do mesmo. Essa
unidade trata especificamente dos processos que envolvem o comportamento meso-organizacional
com assuntos como: liderana, comunicao e trabalho em equipe.
5.1 Liderana
Liderana comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver
isso em si mesmas (COVEY, 2003).
As mudanas ocorridas no mundo dos negcios e das organizaes trazem tona vrias questes,
dentre elas o papel da liderana. Segundo Soto (2002), as novas realidades macroeconmicas e
tendncias em um mundo globalizado esto modificando o ambiente comercial e industrial e
isso requer organizaes competitivas, que possam responder de forma positiva a essa realidade
e tendncia dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigncias, compete aos lderes
conhecerem e poderem transformar a cultura organizacional dentro de uma dinmica competitiva
de esforo, adaptao, desafios e mudana constante.
A liderana tem desempenhado um papel fundamental nas relaes humanas e a capacidade de
liderar fica associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizaes. Embora a liderana seja algo que
as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, suscitando
inmeras discusses sobre o tema.
Quando falamos em liderana, as pessoas conseguem identificar alguns lderes, tais como: Gandhi, Nelson
Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getlio Vargas, Papa Paulo II, Henry Ford e Bill Gates, entre outros.
Observao
O que eles possuem em comum?
Os lderes nascem prontos ou podem se desenvolver?
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Unidade III
O que torna essas pessoas com caractersticas to diferentes lderes?
Qual o estilo de liderana mais apropriado?
Pretendemos discutir neste captulo essas e outras perguntas.
Desde os primrdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias, com claros relacionamentos
de dominao entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os processos de dominao observveis
em primatas no humanos so evidentes, mesmo entre os pr-escolares.
As crianas dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos,
e ajudam a manter o grupo unido; as crianas menos dominantes orientamse com referncia aos mais dominantes. Tamanho, fora, habilidade,
inteligncia, atratividade e gnero, tudo isso contribui para determinar quais
organismos ocuparo posies superiores na hierarquia social emergente.
As primeiras pesquisas sobre liderana tratavam da identificao de caractersticas de lderes e

no lderes, ou de lderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram apenas os fatores de
personalidade, outros, as caractersticas fsicas, entretanto, devemos considerar a liderana como
algo alm disso, um fator decisivo na definio dos rumos da organizao e na motivao pelo
cumprimento dos propsitos estabelecidos. A liderana passa a ser catalisadora do potencial em
realidade.
Considerando o carter fundamental da liderana para o sucesso das organizaes, abordaremos as
questes que nos levem a uma compreenso bsica sobre o tema.
5.1.1 Definio de liderana
Para ser lder preciso ter um carter forte o suficiente para fazer a coisa certa. Carter algo mais
profundo do que personalidade. a maturidade moral e o compromisso de agir corretamente com as
pessoas (HUNTER, 2004).
Ao analisarmos o tema liderana, nos deparamos com inmeras definies propostas ao longo dos
anos. Conforme definies apresentadas abaixo, veremos que, na grande maioria, h um ponto comum
em considerar a liderana como a capacidade de influenciar pessoas para a consecuo de um objetivo
numa dada situao.
Etimologicamente, liderar significa conduzir e lder aquele que conduz o grupo. Assim, Lacombe e
Heilborn (2003) dizem que liderar conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos
e aes para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma viso do futuro
baseada num conjunto coerente de ideias e princpios.
Kim e Mauborgne (apud DuBrin, 2006) definiram liderana como a habilidade de inspirar confiana
e apoio entre as pessoas cujo desempenho depende do compromisso e da competncia.
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Bennis (apud Lacombe e Heilborn, 2003) faz referncia diferena entre administrar e liderar:
diz que administrar assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto liderar influenciar,
guiar em direo a um dado objetivo. Desta maneira, o lder age segundo os recursos emocionais
e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes, enquanto o
administrador age sobre os recursos fsicos da organizao: seu capital, habilidades humanas,
matrias-primas e tecnologia.
Liderana a influncia que uma pessoa exerce sobre outros indivduos e sobre as atividades do
grupo. Essa influncia, segundo Krech (1969, p. 489), envolve acontecimentos de comportamento
interpessoal - casos de interao - nos quais o lder influi o seguidor e este, por sua vez, influencia o
lder. Assim, em algum momento de nossas vidas, estaremos exercendo a liderana. Sempre que uma
pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira o lder potencial e a segunda, o
liderado potencial.
Para Tannenbaum e Schmidt (1973), a liderana baseia-se em trs aspectos ou foras e por meio
dessas trs foras que o lder capaz de escolher o estilo de liderana que vai adotar naquele momento,
com aquelas variveis, para poder sintoniz-las:
foras no gerente: a motivao interna do lder e fatores externos que ele sofre;
foras no subordinado: a motivao externa, proveniente do lder, e fatores externos que atuam
sobre os subordinados;
foras na situao: as condies pelas quais a liderana exercida.
Bergamini (1994, p. 103) aponta dois aspectos comuns s definies de liderana: primeiro, que a
liderana est ligada a um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas; segundo, que fica
evidente tratar-se de um processo de influncia exercido de forma intencional por parte dos lderes
sobre seus seguidores.
Liderar ter capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas, visto que a
posio de liderana em um ambiente de trabalho est relacionada com o processo de interao entre
as pessoas: como as pessoas interagem para responderem por metas e objetivos a serem atingidos.
Para tanto, entende-se que a posio de liderana est associada ao desenvolvimento das seguintes
habilidades: saber lidar com a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicarse; saber desenvolver a cultura da organizao; saber assumir responsabilidades e ter viso estratgica,
sem esquecer-se da determinao, carter, integridade e intuio. Intuio, segundo DuBrin (2006),
uma maneira, com base na experincia de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilbrio
so efeitos automticos.
Podemos observar, portanto, que considerar como definio de liderana somente a capacidade
de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivduo, at mesmo um assaltante, ao induzir
que as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderana, e talvez esteja mesmo.
Entretanto, este enfoque no esgota o tema. Primeiro, porque a influncia deve ser, de certa maneira,
63
Unidade III
sancionada pelos seguidores. Em segundo lugar, uma definio completa de liderana precisa descrever
o contexto e o simbolismo captado no lder, e, por ltimo, dentro de um contexto real e principalmente
organizacional, o lder tem como misso atingir os objetivos propostos.
Neste sentido, McGregor (1999) afirma que a liderana no uma propriedade do indivduo, mas
sim uma relao complexa entre as seguintes variveis:
caractersticas do lder;
as atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoais dos seguidores;
caractersticas da organizao, tais como sua finalidade e estrutura.
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderana dever criar uma arquitetura social
capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu
mximo de eficincia, respondendo de forma adequada e rpida s mudanas.
Na Escola de Administrao Cientfica, Taylor considerava as pessoas como instrumentos,
apndices da mquina e, portanto, manipuladas pelos seus lderes. Os trabalhadores deveriam se adaptar
gerncia. A funo do lder era a de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para
atender aos objetivos organizacionais.
Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades
mentais, que depois de uma aprendizagem rpida, funcionava como uma mquina (NOULIN,
1992).
A reduo do trabalho mental tambm enfatizada na medida em que a superespecializao da
tarefa levou a simplificao do trabalho a um nvel elevado, desprovendo o indivduo de sua capacidade
pensante (DALLAGNELO, 1994).
Na Escola das Relaes Humanas, com Elton Mayo, a organizao deveria se desenvolver
em torno dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A funo do lder passa a
ser a de facilitar a consecuo dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se
desenvolverem.
Diante do exposto, vale a pena discutir como os lderes desempenham esse papel, a natureza da
liderana, habilidades, teorias, estilos de lideranas e o poder nas organizaes. Para entendermos o
processo de liderana nas organizaes precisamos verificar como os gerentes utilizam o seu poder
para influenciar o comportamento das pessoas.
5.2 Poder e liderana
O melhor de todos os lderes aquele que ajuda seus seguidores para que eles no precisem mais
dele (LAO TS).
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Se liderar influenciar pessoas na direo de um determinado objetivo, em que este conceito se
difere do conceito de poder?
Influenciar tem um significado muito prximo do de poder, pois se refere tambm habilidade
de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder. Poder indica a
habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influncia, dizem Lyness e Thompson
(apud DuBrin, 2006).
Lembrete
Definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do
controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir
que a outra pessoa faa aquilo que se quer.
Segundo Lacombi (2003), o poder a capacidade de controlar indivduos, eventos ou recursos,
impondo a vontade prpria e fazendo com que acontea aquilo que deseja.
5.2.1 Faces do poder
Segundo David McCleland, existem duas faces do poder:
face negativa - expressa em termos de domnio-submisso.
Se eu vencer, voc perde!
Pessoas como pees do xadrez a serem usados.
Atitude voltada contra quem exerce o poder.
face positiva - caracterizada por uma preocupao com os objetivos do grupo.
Implica exercer a influncia em favor de e no sobre os outros.
Mais eficcia no exerccio do poder.
Etzioni (apud Hersey, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posio e sustenta que o poder
deriva de uma funo organizacional, de influncia pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor
situao para os lderes quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posio.
poder de posio: os gerentes que conseguem a realizao de um trabalho em virtude de sua
posio na organizao induzem o comportamento, possuem o poder sobre;
poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o
comportamento, possuem o poder junto a.
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Unidade III
DuBrin (2006) diz que um ponto de partida til o reconhecimento de que o poder pode
ser usado para incentivar os interesses da organizao ou interesses pessoais, classificando-os
como:
poder socializado - uso do poder para alcanar fins construtivos. Ex.: um gerente que tenta
alcanar o poder para desenvolver um programa de total satisfao do cliente.
poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos pessoais.
Os gerentes e profissionais com frequncia usam o poder para influenciar seus liderados na medida
em que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O poder de
posio dos gerentes vem de trs fontes: poder de recompensa, coercitivo e legtimo.
poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de outrem porque
fazer isso produz benefcios positivos, portanto, algum que possa distribuir recompensas
que outros vejam como valiosas ter poder sobre eles. A pessoa capaz de dar benefcios ou
recompensas especiais para os outros, e entendido ento como vantajoso trocar favores com
ele (ROBBINS, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de poder est relacionado estrutura organizacional,
na qual os gerentes influenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de uma variedade de
recompensas para motivar o funcionrio.
poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados negativos que possam
ocorrer se falharem em sua concordncia. Ele se apoia na ameaa ou na aplicao de sanes fsicas
como infligir dor, gerao de frustrao por meio de restries de movimento ou de controle
fora de necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana. A pessoa pode tornar as coisas difceis
para os outros e, portanto, esses evitam zang-la (ROBBINS, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder est relacionado capacidade do
gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punio se
manifesta de vrias maneiras, desde a advertncia at a demisso. uma poderosa ferramenta de
intimidao.
O poder coercitivo o controle dos outros por meio do medo, e as punies tpicas dentro das
empresas incluem, principalmente, deixar de promover ou despedir o funcionrio. Funciona como uma
restrio ao poder legtimo e referida como poder subordinado, diz DuBrin (2006).
poder legtimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da sua posio na
hierarquia organizacional. uma posio de autoridade que oferece poderes de coero e de
recompensa. Porm, o poder legtimo mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar.
Inclui a aceitao, por membros de uma organizao, da autoridade de uma posio. A pessoa
tem o direito, considerando a sua posio e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que voc
concorde com pedidos legtimos (ROBBINS, 1998).
66

Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder deriva do local especfico ocupado por
uma pessoa dentro da organizao. As bases do poder legtimo so os valores culturais, aceitao
da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeao por uma autoridade
legtima. Quando o indivduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posio e no pode
seguir o indivduo.
A eficcia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepes das necessidades dos
funcionrios e do quanto temem a punio ou, ainda, da importncia que do ao fato de serem membros
da organizao, diz DuBrin (2006, p. 303).
O poder dos gerentes origina-se, tambm, de duas caractersticas pessoais: conhecimento e
personalidade. So os poderes de especializao ou competncia e poder de referncia.
poder de especializao ou competncia: a influncia exercida como resultado
de habilidade especial ou conhecimento. A especializao tornou-se uma das mais
poderosas fontes de influncia medida que o mundo se tornou mais orientado
tecnologicamente. Como os empregos tornam-se mais especializados, tornamo-nos cada
vez mais dependentes de especialistas para alcanar metas. As pessoas tm experincia e
conhecimento para ganhar seu respeito, e suas avaliaes so acatadas nos assuntos nos
quais so especialistas. Algumas pessoas no passam informaes para reter este tipo de
poder (ROBBINS, 1998).
Para que a especializao seja uma eficaz fonte de poder, os integrantes do grupo devem respeit-la.
O exerccio do poder da especializao o ponto de partida lgico para a criao de uma base de poder,
diz DuBrin (2006).
poder de referncia: sua base a identificao com a pessoa que tem recursos desejveis ou
traos pessoais. Se eu admiro e me identifico com voc, voc pode exercer poder sobre mim
porque quero agrad-lo. O poder daquele que influencia baseado no desejo do influenciado de
ser parecido ou identificar-se com quem o influencia (ROBBINS, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este o poder de influenciar o outro pela fora do seu
carisma ou por caractersticas pessoais que so admiradas e servem como referncia. Tem como base a
identificao com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.
Lembrete
Os trs primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e
legtimo) tm como base o poder de posio, enquanto nos outros
dois (competncia e referncia) as bases de poder so pessoais.
Segundo Kelman (apud Hollenbeck,1999) provvel que existam trs tipos distintos de respostas ao
tipo de poder: obedincia, identificao e internalizao.
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Unidade III
Base do poder
Resposta
Recompensa
Obedincia
Coercitivo
Referncia
Identificao
Legtimo
Internalizao
Especializao
Figura 17 - Bases do poder e tipo de resposta dos liderados.
A obedincia ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de

outras porque isso resulta em recompensas ou evita punies.
A identificao como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direo ou influncia de outra
pessoa por sua identidade com ela.
O poder legtimo e o de especializao podem estimular a internalizao, pois ambos recorrem
credibilidade pessoal o grau em que a pessoa percebida como detentora de autoridade ou experincia.
A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importncia intrnseca das atitudes e
comportamentos que esto sendo demandados.
5.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente
Eficincia fazer certo as coisas, eficcia so as coisas certas, eficincia fazer certo um processo
qualquer (DRUCKER,1996).
Para melhor compreendermos o sentido de liderana eficaz, conceituaremos eficcia e
eficincia. Para Drucker (1996), a base da liderana eficaz compreender a misso da organizao,
defini-la e estabelec-la de forma clara e visvel. O lder fixa metas e prioridades, bem como fixa
e mantm os padres. Os lderes eficazes raramente so permissivos, tm responsabilidade. Outro
requisito vital para a liderana eficaz obter confiana. a crena em sua integridade. As aes
de um lder e suas crenas professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatveis. A
liderana eficaz no se baseia em ser inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente
(DRUCKER, 1996, p. 75).
Complementando essa ideia, podemos dizer que: eficincia o meio de fazer certo um
processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor nmero de erros. J a
68

eficcia 2 estaria ligada ao objetivo em si, seria a relao entre os resultados almejados e os
previstos, e tambm o processo de alcance das metas propostas, aproveitando as oportunidades
oferecidas.
Segundo Lacombe:
Eficaz = alcana o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados.
Eficiente = produz o mximo de rendimento til com o mnimo dispndio com relao aos recursos
materiais, recursos humanos e tempo.
Observar que objetivo apenas o que se quer alcanar. A meta quantifica o objetivo. Por exemplo:
objetivo: emagrecer; meta: 10 kg at dezembro de 200X. A meta temporal (no caso, dezembro de 200X)
obrigatria, caso contrrio o tempo fica indefinido. Numa empresa pode-se ter: objetivo: elevar a
produtividade; meta: de 7t/h-h3 para 10t/h-h at julho de 200X.
Segundo Bass (apud Hersey, 1999), quando o lder tenta influenciar o comportamento de algum
no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderana ser considerada bem-sucedida ao se atingirem os
resultados desejados em funo do poder de posio do lder e malsucedida quando os objetivos no
forem alcanados.
A liderana ser considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa executar a tarefa
porque deseja faz-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influncia na realizao da
tarefa utiliza-se no s do poder de posio, mas tambm do poder pessoal. A eficcia se apresenta
como um contnuo, que pode variar de muito eficaz at ineficaz.
Bem
- sucedida
A
Liderana
tentada
Eficaz
B
Ineficaz
Mal
- sucedida
Figura 18: Hersey & Blanchard (1986, p.137).
Eficcia atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quo perto se chegou do objetivo ou o quanto se superou
o objetivo. Imagine que uma empresa possua 4 (quatro) equipes de vendas e cada uma delas tem como objetivo vender
$100.000, no ms. Se sua equipe ou superou $100.000 foi eficaz, pois alcanou o objetivo. Ser eficiente tem a ver com
o desempenho. algo sempre relativo e comparativo. Admita que sua equipe, para vender $100.000 tenha tido gastos
de $20.000; outra equipe vendeu $100.000, mas gastou apenas $18.000. Ela, portanto, foi mais eficiente que sua equipe.
Eficincia tem a ver com o uso de recursos.
3
L-se: 7 toneladas por homem-hora.
2
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Unidade III
Portanto, liderana no gerenciamento de pessoal na rea administrativa envolve no apenas a
eficcia para a execuo das metas, mas tambm eficincia. Para tanto, os gestores tm como funo
constituir a prpria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar
desempenhos e recompensar a eficincia.
Vamos agora analisar o texto de Hersey e Blanchard (1988):
Suponhamos que o gerente lvaro tenta influenciar o individuo Jos no
sentido de realizar certa tarefa. A tentativa de lvaro ser considerada bemsucedida ou malsucedida em funo da medida com que Jos executar a
tarefa. No se trata de uma situao excludente tipo ou/ou [...].
[...] Se o estimulo de liderana de lvaro for compatvel com as expectativas
de Jos e se Jos se sentir contrariado e executar o trabalho s por causa
do poder de posio de lvaro, podemos dizer que lvaro foi bem-sucedido,
mas no eficaz. Jos reagiu conforme lvaro queria porque lvaro tem o
controle dos prmios e das punies, e no porque Jos v suas prprias
necessidades sendo satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da
organizao.
[...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem ineficazes, exercendo apenas
uma influncia de curta durao sobre o comportamento dos outros. Por
outro lado, se os gerentes forem bem sucedidos e eficazes ao mesmo tempo,
suas influncias tendero a levar a uma produtividade e desenvolvimento
da organizao.
Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficcia uma forma
de avaliar a resposta a um evento comportamental especfico, e no de avaliar o desempenho ao longo
do tempo. Uma avaliao em longo prazo no o resultado de um nico evento de liderana, mas a
somatria de muitos eventos diferentes.
Um lder eficaz em uma organizao, segundo DuBrin (2006), deve ter: habilidades
cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiana
caracterstica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob presso; confiabilidade
caracterstica que determina sua integridade comportamental e, principalmente, inteligncia
emocional.
A inteligncia emocional considerada por DuBrin (2006, p. 267) como o maior fator de contribuio
para a eficcia da liderana. A paixo pelo trabalho e pelas pessoas um aspecto particularmente
importante da inteligncia emocional: difcil inspirar os outros se voc no apaixonado pelas suas
principais atividades de trabalho.
A inteligncia emocional refere-se s qualidades como uma compreenso dos prprios
sentimentos, empatia pelos outros e controle das emoes. Segundo DuBrin (2006, p.44), esse
70

tipo de inteligncia tem a ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender
suas emoes. Daniel Golerman, mediante pesquisa, descobriu que os lderes mais eficazes so
parecidos num aspecto essencial: todos tm um alto grau de inteligncia emocional.
DuBrin (2006) caracteriza, tambm, a habilidade de administrar polaridades como uma das
prticas da liderana eficaz. DuBrin cita o filsofo Koestenbaum, que faz referncia administrao
de polaridades como o atributo principal da liderana, dizendo que elas so inevitveis em todos
os aspectos da vida: queremos viver, mas no podemos fugir da morte. Como posso me dedicar
plenamente famlia e tambm ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar
minhas necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes so parte da vida.
Toda interao comercial ou de trabalho uma forma de confronto - um conflito de prioridades,
uma luta de dignidades, uma batalha de ideias. No se trata de um convite para voc travar uma
batalha pica entre bem e mal, certo e errado. preciso tomar cuidado para no bater com a
cabea na parede. As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. Como agimos, como
reagimos a essas polaridades - assim que a grandeza se diferencia da mediocridade.
Lembrete
O que pode determinar a eficcia de um lder em uma organizao?
Estamos preocupados no s com o resultado de uma determinada tentativa de liderana, mas
com a eficcia da unidade organizacional durante um espao de tempo. Likert (1975) identifica
trs variveis que so teis para estudar a eficcia ao longo do tempo: causal, interveniente e
de resultado final.
variveis causais: so aquelas que influenciam o curso dos desenvolvimentos numa
organizao e seus resultados. Essas variveis independentes podem ser alteradas pela
organizao e sua gerncia. No esto fora do controle da organizao, como as condies
gerais dos negcios. Exemplos de variveis causais: estratgias, habilidades e comportamentos
de liderana, decises gerenciais, polticas e estrutura da organizao.
Varivel independente (X) ou causal: XY: uma varivel antecedente, que influencia, determina
ou afeta outra varivel; um fator determinante, condio ou causa para determinado resultado.
tambm designada como varivel explicativa.
Exemplos:
O nmero de reclamaes dos clientes (Y) menor quando aumenta o nvel de treinamento (X) dos
funcionrios.
O tempo de reao (Y1) a um estmulo visual (X1) significativamente mais rpido do que o tempo
de reao (Y2) a um estmulo auditivo (X2).
71
Unidade III
O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpirao (Y2) e dilata as pupilas (Y3)
dos indivduos.
variveis intervenientes: as estratgias, habilidades e comportamentos de liderana e outras
variveis causais afetam os recursos humanos, isto , as variveis intervenientes de uma
organizao. Refletem-se na dedicao aos objetivos, na motivao e no moral dos membros e
nas suas habilidades de liderana, comunicao, soluo de conflito, tomada de deciso e soluo
de problemas.
Varivel Interveniente (W): XWY. Esta varivel se coloca entre a causal (X) e a dependente (Y),
ampliando, diminuindo ou anulando a influncia de (X) sobre (Y). Darley & Latan (1968) demonstraram
que, quando h maior nmero de espectadores, o comportamento de ajuda numa situao de emergncia
menos provvel. Quando h muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de ajuda diluda. De
acordo com esses autores, o nmero de espectadores (W) afeta a responsabilidade pessoal (X) que, por
sua vez, afeta o comportamento de ajuda (Y).
variveis de resultado final: as variveis de sada ou resultado final so as variveis
dependentes que refletem as realizaes da organizao. Na avaliao da eficcia, talvez
mais de 90% dos gerentes de organizao s olham para os ndices de resultados. Assim, em
geral a eficcia dos gerentes determinada pelos lucros lquidos; a eficcia dos professores
universitrios ser determinada pelo nmero de artigos e livros publicados; a eficcia dos
tcnicos de futebol ser determinada pelo nmero de vitrias ou derrotas do time.
Quando h uma varivel independente ou causal, logicamente h tambm a varivel dependente ou
consequente (Y); esta a varivel afetada, influenciada ou determinada pela varivel independente (X),
sendo tambm designada por varivel resultado.
Hersey e Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relao entre as trs
classes de variveis como estmulos (variveis causais) que atuam sobre o organismo (varivel
intervenientes) e criam certas respostas (variveis de sada), conforme mostram os quadros
abaixo:
Variveis Causais
Variveis Intervenientes
Variveis de Resultado Final
Estratgias, habilidades e estilos de

liderana;
Compromisso com os objetivos,

motivao e moral da equipe;
Produo (sada)
Decises gerenciais;
Habilidade para liderar, comunicaes,

resoluo de conflito, tomada de deciso,
soluo de problemas, etc.
Vendas,
Filosofia organizacional, objetivos,

polticas e estruturas;
Custos,
Lucros,
Relaes gerncia-sindicatos
Tecnologia, etc.
Figura 19 - Fonte: Hersey & Blanchard (1986).
As variveis intervenientes referem-se construo de desenvolvimento da organizao e tendem a

construir metas de longo prazo.
72

Esta a parte da eficcia que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizam tanto o potencial de
longo prazo quanto o desempenho em curto prazo.
O nvel ou condio das variveis intervenientes produzido em grande parte pelas variveis causais
e, por sua vez, tem influncia sobre as variveis de resultado final.
As tentativas dos membros de uma organizao no sentido de melhorar as variveis intervenientes,
alterando diretamente essas variveis, em geral tero muito menos xito que as tentativas de modificlas por meio da alterao das variveis causais. Da mesma forma, os esforos para melhorar as variveis
de resultado final pela modificao das variveis intervenientes geralmente sero menos eficazes
que a modificao das variveis causais.
5.4 Estilos de liderana
Lderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependero deles. A liderana deve e pode
ser aprendida (DRUCKER,1996).
Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigao experimental 4, que tinha
como contedo um novo estudo da abordagem estilos de liderana. Kurt Lewin orientou, na dcada de
30, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes trs grupos de crianas
submetidas a lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal (laissezfaire)5. Essa teoria foi
denominada Os Trs Estilos de White e Lippitt.
O resultado da pesquisa demonstrou que os indivduos se comportam de forma diferente, de acordo
com os tipos de liderana a que so submetidos.
O lder autocrtico era dominador, agressivo e tinha o poder de deciso centralizado nele. O
resultado foi o seguinte:
Houve forte tenso, frustrao e agressividade; nenhuma espontaneidade, iniciativa nem
formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no
demonstraram satisfao em relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com
a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de
agressividade.
A liderana autocrtica (tambm chamada de autoritria) baseia-se no uso do poder de
coero e posio, que despende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possvel
sobre as aes e reaes do liderado, o que tende a gerar passividade e alienao. Ameaas,
punies e presses por parte do lder se multiplicam. Isso significa ateno contnua no sentido
4
5
WHITE, Ralph; LIPPITT, Ronald. Autocracy and Democracy: An Experimental Inquiry. New York: Haper & Brothers, 1960.
Laissezfaire [pronuncia-se: le-fr] uma expresso francesa que tem o sentido de deixa andar, deixa rolar.
73
Unidade III
de evitar desvios dos padres rigidamente estabelecidos e presena fsica constante de uma figura
de autoridade para assegurar o cumprimento das atividades (RAMOS, 2004, p.07).
O lder democrtico era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo, tornando-o
participativo. O resultado foi o seguinte:
Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e
subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho
mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um
ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Na liderana democrtica, o grau de controle exercido sobre os liderados menor. Os
relacionamentos face a face tendem a ser mais frequentes. O liderado, por sua vez, goza de
um espao confortvel para atuar, desde que no ameace a autoridade, experincia, prestgio
e conhecimento dos que ocupam posies de liderana. As normas, regras e procedimentos
normais so reduzidos: isso libera o lder da necessidade de exercer um controle maior sobre o
liderado, uma vez que esse tem conscincia dos limites tolerados pelo contexto social (RAMOS,
2004, p. 8).
O lder liberal (laissezfaire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de deciso para o grupo. O
resultado foi o seguinte:
Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. A produo foi
medocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo
com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
Na liderana liberal (laissez-faire) o lder no se envolve com as atividades de reas de seus
funcionrios e exerce pequenas influncias, sendo conhecido como deixa rolar, tem, portanto, menor
visibilidade por parte dos funcionrios.
O tipo autocrtico pode ser mais eficaz em situaes estruturadas e
com objetivos bem definidos. Apesar de oferecer mais segurana aos
liderados em momentos de tenso, provoca um clima scio-afetivo
negativo e alguma agressividade interna que pode conduzir a uma fraca
coeso do grupo. Por outro lado, o tipo democrtico parece ser mais
eficaz em situaes moderadamente estruturadas e com objetivos pouco
claros. O incentivo participao estimula a satisfao e promove uma
elevada coeso do grupo. No entanto, ao repartir as responsabilidades,
pode aumentar os nveis de ansiedade de alguns membros do grupo.
Em relao ao tipo liberal, este pode conseguir elevados nveis de
motivao, mas em contrapartida pode ser desacreditado e visto como
fraco (RAMOS, 2004, p. 10).
74
Autoritrio
Democrtico
Liberal
O lder determina as tarefas.
Os membros so livres para trabalhar,

O lder no participa da atribuio de
podem escolher e a diviso das tarefas tarefas.
deixada ao grupo.
As execues das atividades so ditadas

pela autoridade, um de cada vez, de
modo que futuros passos ficam, em
grande parte, incertos.
A atividade discutida. Os passos

gerais para as metas do grupo
so esquematizados e, quando o
aconselhamento tcnico necessrio, o
lder sugere dois ou mais procedimentos
alternativos, entre os quais o grupo
pode escolher.
Subsdios so oferecidos pelo lder,

que deixa claro que ele fornecer
informaes quando solicitado.
Fora isso, o lder no toma parte na
discusso.
Pessoal nos elogios e crticas do

trabalho de cada um; permanece
distante da participao ativa.
O lder objetivo ou orientado aos

fatos em seus elogios e crticas.
Evita fazer comentrios sobre as

atividades dos membros, a no ser
quando interrogado; no tenta avaliar.
Quadro 4 Fonte: Lewin (1959).
Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderana, na forma de
um contnuo que vai desde o comportamento autoritrio centrado no chefe, at o comportamento
democrtico ou centralizado no subordinado, conforme figura abaixo:
Centrado no lider
Centrado no grupo
Uso de autoridade
pelo lder
rea de liberdade do
uso subordinado para
tomar decises
O lder decide O lder vende a

O lder
e anuncia a
deciso
apresenta a
deciso
ideia e solicita
perguntas
O lder
apresenta
decises
provisrias
sujeitas a
mudanas
O lder
apresenta o
problema,
recebe
sugestes e
toma deciso
O lder define O lder permite

os limites,
que os
grupos tomam subordinados
a deciso
funcionem
dentro dos
limites gerais
Figura 20 Fonte: Tannenbaum & Schimidt (1973), adaptao de Arkheia (2008).
s vezes, esse contnuo se estende alm do comportamento do lder democrtico at incluir um estilo
laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. No estar includo no contnuo
pode significar ausncia de liderana.
Neste modelo, a estratgia do lder baseada em trs foras: primeiro, nas foras do lder (seus valores,
sua competncia); segundo, nas foras do grupo subordinado (suas necessidades de independncia ou
dependncia, responsabilidade, conhecimento e experincia) e por ltimo nas foras da situao (o tipo
de organizao, natureza da tarefa, tempo).
75
Unidade III
5.4.1 Liderana baseada em princpios, segundo Stephen Covey
A liderana sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princpios, leis naturais. Esta abordagem
conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das pessoas e a liderana que elas exercem nas
organizaes e sobre outros indivduos, baseada em princpios inviolveis, leis naturais na dimenso
humana. Estas so as leis do universo referentes s relaes e organizaes humanas que fazem parte
da condio, percepo e conscincia dos indivduos.
Lembrete
Vale a pena retornar ao item 3 do livro-texto e rever o conceito de
Percepo.
Os princpios so leis naturais comprovadas e validadas por si prprios, que no se alteram, indicando
um caminho e se aplicando em todos os momentos e lugares, a partir de valores, ideias, normas e
ensinamentos, fundamentados na realidade. Porm, ao contrrio dos valores, que so subjetivos e
internos, os princpios so objetivos e externos, operando sob obedincia a leis naturais, independente
das condies vigentes.
Covey (1996) entende que o lder algum capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de
valores baseados em princpios. Entretanto, este um grande desafio que somente ser alcanado
por lderes com viso, coragem e humildade para aprenderem e crescerem continuamente. Este um
aprendizado que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando tendncias, percebendo e antecipando
necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e observando as lies que a conscincia
e os princpios ensinam.
A liderana baseada em princpios considera: imparcialidade, presteza, igualdade, justia, integridade,
honestidade e confiana. Lderes baseados em princpios, segundo Covey (1994), possuem as seguintes
caractersticas:
1 Esto continuamente aprendendo: sua competncia e capacidade de realizao de tarefas esto
sempre em expanso. Desenvolvem novas habilidades e interesses. A maior parte da energia para
o aprendizado e crescimento espontaneamente gerada e autoalimentada.
2 Esto voltados para o servio: encaram a vida como uma misso e no como uma carreira. Cada
dia colocam-se voluntariamente disposio do servio.
3 Irradiam energia positiva: tm aparncia alegre, agradvel e feliz. Suas atitudes so otimistas,
positivas e seus espritos so entusiastas, esperanosos e cheios de f.
4 Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todos os indivduos. No
se sentem engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas dos outros. No rotulam as
pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. Esta atitude cria um ambiente propcio ao
76

crescimento e oportunidade.
5 Suas vidas so equilibradas: so socialmente ativos, possuindo vrios amigos. Mantm-se
atualizados em relao aos assuntos e eventos mais recentes. So intelectualmente ativos,
com muitos interesses. So fisicamente ativos. Divertem-se imensamente, distraem-se muito.
Possuem um humor saudvel. So dotados de alta considerao e honestidade para consigo
mesmos. Reconhecem seu prprio valor, que se manifesta por meio de sua coragem e de sua
integridade. Comunicam-se de forma aberta, simples, direta e no manipuladora. Pensam em
termos de contnuos, prioridades e hierarquias, mas mantm princpios absolutos. Suas aes so
proporcionais situao, ponderadas, temperadas, moderadas, sbias. Vivem sensatamente no
presente, planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade s circunstncias
mutveis. Tm boa vontade em admitir e esquecer erros, em executar com alegria as tarefas que
os esperam. No precisam manipular, seja por meio do medo ou da autopiedade.
6 Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a
culpa de forma equilibrada. Para eles, o nico fracasso real a experincia por meio da qual nada
foi aprendido.
7 Disponibilidade de correr riscos: um de seus princpios definidos a flexibilidade. Sua segurana est
em suas iniciativas, expediente, criatividade, fora de vontade, coragem, energia e inteligncia, em
vez de depender da segurana, proteo e abundncia das reas de conforto. Buscam territrios
desconhecidos, certos de que iro ao encontro do crescimento e de novas contribuies.
8 So sinrgicos: so catalisadores de mudanas. Trabalham de forma rdua e inteligente, sendo
extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe procuram
complementar suas fraquezas com a fora dos outros. Delegam poderes para obterem resultados,
uma vez que confiam nas foras e capacidades alheias.
9 No se sentem ameaados pelo fato de outros serem mais fortes em determinados aspectos. Em
negociaes, procuram focalizar nos interesses e preocupaes das outras pessoas, ao invs de
disputar posies. Aos poucos, sua sinceridade reconhecida pelos outros, que se tornam parte
de um processo criativo de soluo de problemas. Chegam ento a solues sinrgicas, superiores
s obtidas por conciliao, onde todos cedem e recebem pouco.
10 Exercitam-se pela autorrenovao: regularmente exercitam as quatro dimenses humanas
fsica, mental, emocional e espiritual. Mantm atividades fsicas regulares (aerbicas, alongamento
e resistncia).
11 Exercitam suas mentes por meio da leitura, da soluo criativa de problemas, escrevendo ou
visualizando. Emocionalmente, esforam-se para serem pacientes, desenvolverem empatia e
aceitarem a responsabilidade por suas vidas, decises e reaes.
Como afirma Covey (1996), o lder do futuro ser o mesmo do presente. No haver mudana
de pessoal, mas uma mudana interna: algum se torna o lder do futuro por intermdio de
77
Unidade III
uma completa transformao, que o far mais baseado em princpios. A causa a insatisfao
originada na decepo, no fracasso, na morte, em relacionamentos perturbados ou rompidos
com familiares ou amigos, na violao da confiana, na fragilidade pessoal, no desnimo, no
tdio, no descontentamento, na sade debilitada, nas consequncias de ms decises, na solido,
na mediocridade, no medo, em problemas financeiros, na falta de segurana no emprego ou
na vida desequilibrada. A insatisfao gera abertura para novos modelos de vida pessoal, nos
quais elementos comuns de humildade e sacrifcio pessoal levem mudana total baseada em
princpios.
5.4.2 A liderana segundo o pensamento de Peter F. Drucker
O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relao teoria dos traos, que a teoria
mais antiga a respeito de liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. De
acordo com essa teoria, o lder a pessoa com alguns traos especficos, marcantes de personalidade,
que o distinguem dos demais e por meio dos quais ele pode influenciar comportamentos. Esse conjunto
especial de traos de personalidade pode ser definido e utilizado para identificar futuros lderes
potenciais. Entre os traos mais comuns esto: fsicos (aparncia, peso); intelectuais (adaptabilidade,
autoconfiana etc.); sociais (cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa); traos
relacionados com a tarefa (impulso de realizao, persistncia e iniciativa).
Como afirma Drucker (1996), lderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependero
deles. A liderana deve e pode ser aprendida. O que define o lder o atendimento a quatro condies
bsicas de liderana apresentadas pelos lderes por ele estudados:
1 a nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensadoras, outras
profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios, mas, sem seguidores, no podem
existir lderes;
2 um lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas.
Popularidade no liderana, resultados, sim;
3 os lderes so bastante visveis, portanto, servem de exemplo;
4 liderana no quer dizer posio, privilgios, ttulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.
A personalidade de liderana, o estilo de liderana e os traos de liderana no existem: a polmica
sobre caractersticas e traos pura perda de tempo, diz Drucker. Porm, vale resgatar a informao
de que, na obra Administrando em tempos de grande mudana6, Drucker (1999) esclarece que o lder
dever desenvolver o que ele chama de competncias para desempenhar seu papel nos ambientes
atuais, de sucessivas mudanas. Estas competncias teriam carter mais subjetivo, como a empatia, a
disposio para correr riscos ou para conviver com a presso. Elas devem ser identificadas pelo lder por
meio do autoconhecimento.
6
78
DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grande mudana. So Paulo: Pioneira, 1996

Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu prprio estilo de liderana,
bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os lderes simbolizam a situao
organizada que lideram e, portanto, devem: influenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a
ambiguidade que permeia muitas situaes de interao; tentar interpretar os esquemas dos que esto
envolvidos; personificar, por meio do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas de discurso
simblico e valores que conduzem a formas desejveis de ao organizada.
5.4.3 Liderana segundo Peter Senge
De acordo com Senge (1995):
A nova viso de liderana enfoca funes delicadas e importantes, tendo
em vista que os dirigentes tm as funes de projetista, regente e professor.
deles a responsabilidade de construir organizaes nas quais as pessoas
possam expandir suas capacidades de entender a complexidade, definir
objetivos e aperfeioar modelos mentais, ou seja, eles so responsveis pela
aprendizagem. Assim, todo lder projetista, professor e regente.
Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propsitos e valores essenciais,
para definir polticas e estratgias que o realize, bem como criar processos de aprendizagem
efetivos.
Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las a reestruturar suas vises
da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que
no est explcito, que no est escancarado.
Regente para catalisar os esforos das pessoas na realizao da misso da empresa.
Na condio de dirigente - professor, ele no ensina as pessoas a atingirem seus objetivos, mas
trata de promover a aprendizagem, ajudando as pessoas a desenvolveremconhecimentos sistmicos.
Portanto, impossvel reduzir a liderana natural a um conjunto de tcnicas ou habilidades.
5.4.4 Liderana orientada para resultados de Dave Ulrich
Ulrich (2000, p. 20) afirma que, na ltima dcada, desenvolver melhores lderes consistia em
identificar e aprimorar os atributos da liderana. Porm, como a maioria das organizaes trabalha
visando lucros, ou com foco em algum resultado, Ulrich prope que a liderana seja orientada para
resultados. O estudo da utilizao desses atributos faz-se necessrio, porquanto a liderana eficaz
exige atributos aliados a resultados. Assim, os atributos que no induzem ou no se conectam com os
resultados no so relevantes e os lderes que no esto conseguindo resultados almejados no esto
verdadeiramente liderando, diz Ulrich (2000, p. 44).
No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) prope classific-los em trs grupos que
formam a abordagem SER SABER FAZER , o que so, o que sabem e o que fazem com resultados:
79
Unidade III
1 Como os lderes so valores, motivos, traos pessoais, carter.
2 O que os lderes sabem habilidades, capacidades.
3 O que os lderes fazem comportamentos, hbitos, estilos.
Os modelos de atributos do lder de sucesso se agrupam em quatro categorias, sendo elas:
1 definio da trajetria (viso, clientes e futuro);
2 mobilizao do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento
do poder);
3 desenvolvimento das capacidades organizacionais (construo de equipes, gerenciamento da
mudana);
4 demonstrao do carter pessoal (hbitos, integridade, confiana).
O lder deve modelar os mtodos e se esforar pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo.
Com a evoluo dos estudos sobre liderana surgiram outras abordagens, novos nomes para designar
os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.
5.5 Abordagens sobre liderana
Ser diferente um grande recurso para sua prpria segurana emocional. Confere a mxima
importncia aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso
e afeio dos outros (ROBBINS, 1999).
Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traos de personalidade, que buscou por atributos de
personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem lderes e os diferenciassem dos no lderes
(liderana inata).
J foi visto que, para a teoria dos traos de personalidade um trao uma qualidade ou
caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos
especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta
caractersticas marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas.
A teoria dos traos parte do pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao
especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes
potenciais.
Os traos mais comumente apontados foram os seguintes:
1 traos fsicos: energia, aparncia e peso;
80

2 traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana;
3 traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
4 traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
Segundo Cartwright & Zander (apud Ferreira, 1997), ao analisarem os resultados das pesquisas de
traos de liderana, os indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mnimas sejam comuns
a todos os lderes, elas esto amplamente presentes nos no lderes e, em dada situao, os traos de um
lder so totalmente diversos de outro lder em situao diferente.
As descobertas de mais de meio sculo nos levam a acreditar que existem alguns traos que aumentam
a probabilidade de sucesso de um lder, mas nenhum garante esse sucesso.
A teoria dos traos no considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais.
5.5.1 Abordagem comportamental
Do final dos anos 40 at meados dos anos 60 pesquisas deram nfase aos estilos de comportamento
que os lderes demonstravam. Imaginava-se que muitas caractersticas associadas liderana podiam
ser adquiridas. Vejamos algumas teorias comportamentais.
5.5.1.1 Estudos de Ohio State University
Esta teoria comportamental teve incio na Ohio State University, no final dos anos 40. Os pesquisadores
procuraram identificar dimenses independentes do comportamento do lder, chegando a duas categorias que
respondiam pela maioria dos comportamentos de liderana descritos pelos subordinados, conforme quadro
abaixo:
Itens similares aos encontrados no questionrio de descrio do comportamento do lder
Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciao:
1. Conta para os membros do grupo o que esperado
2. Promove o uso de procedimentos padronizados
3. Toma decises quanto aos mtodos de trabalho
4. Esclarece as relaes de papis entre os membros do grupo
5. Estabelece metas especficas e acompanha de perto o desempenho
Itens de considerao:
1. fcil conviver com ele
2. Pe em prtica as ideias geradas pelo grupo
3. Trata a todos da mesma forma
4. Permite que os seguidores saibam das mudanas por vir
5. Explica as aes a todos os membros do grupo
Quadro 5 Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).
81
Unidade III
Estrutura inicial ou estrutura de iniciao (orientado para tarefa): o lder define e estrutura
o seu papel e o dos subordinados na busca da realizao de metas. A estruturao inclui o
comportamento que tenta organizar o trabalho, as relaes de trabalho e metas. O lder
caracterizado com alta pontuao em estrutura inicial pode ser descrito como algum que
organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padres definidos de desempenho e d
nfase a prazos.
DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciao descreve o grau para o qual o lder estabelece a
estrutura para os membros do grupo. A estrutura iniciada mediante atividades como a designao de
tarefas especficas, a especificao de procedimentos a serem seguidos, a esquematizao do trabalho e
o esclarecimento das expectativas.
Considerao (orientado para as pessoas): o lder ter relaes de trabalho caracterizadas por
confiana mtua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O lder com
alta pontuao em considerao pode ser descrito como algum que ajuda seus funcionrios, amigo,
disponvel e trata a todos igualmente.
Segundo Stodgill & Coons (apud DuBrin, 2006), a considerao descreve o grau para o qual o lder
cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e confiana. Ele o faz por meio de um tipo
de comportamento que inclui ser amigvel e acessvel, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo,
mantendo-o informado dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantes do
grupo.
De acordo com essa teoria, todos os lderes, em qualquer situao e cultura, revelariam
os mesmos traos psicolgicos. Foram feitas inmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar
traos de liderana, tais como: energia, ambio, inteligncia, integridade, autoconfiana, que
estivessem consistentemente ligados liderana. Na verdade estas pesquisas fracassaram,
pois foram encontrados cerca de 80 traos, mas s cinco eram comuns a quatro ou mais
investigaes.
5.5.1.2 Estudos de Michigan University
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham
como objetivo localizar caractersticas comportamentais de lderes que pareciam estar
relacionadas a medidas de eficcia de desempenho. Investigaram as diferenas em resultados
obtidos por gerentes centrados na produo e gerentes centrados nos funcionrios, assim
caracterizados:
orientao para a produo - estabeleciam padres rgidos de trabalho, organizavam as tarefas
cuidadosamente, determinavam os mtodos de trabalhos a serem seguidos e supervisionavam
bem de perto a realizao das tarefas.
orientao para o funcionrio - davam nfase s relaes interpessoais, tinham interesse
pelos subordinados e aceitavam as diferenas individuais. Encorajavam os membros do
82

grupo a participarem do estabelecimento das metas e de outras decises de trabalho,
assim como ajudavam a garantir o alto desempenho, gerando confiana e respeito entre os
componentes do grupo.
Os pesquisadores da Universidade de Michigan chegaram a concluses que favoreciam
fortemente os lderes de comportamento orientados para o funcionrio, que eram associados
maior produtividade de grupo e maior satisfao no trabalho. Lderes orientados para a produo
tendiam a ser associados baixa produtividade do grupo e satisfao mais baixa no trabalho
(Robbins, 1999).
Sobre este resultado, segundo DuBrin (2006), os estudiosos descobriram que os grupos de
trabalho mais produtivos tendiam a ter lderes centrados nos funcionrios mais do que centrados na
produo. Alm disso, os estudos concluram que os lderes mais eficazes eram os que mantinham
relacionamento de apoio com a equipe, assim como tendiam a usar o processo de tomada de
deciso em grupo, mais do que individualmente, assim como encorajavam os funcionrios a
atingirem metas de alto desempenho.
Para Blake & Mouton (1982), o termo orientao para no especfico para indicar a
quantidade de produo real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar
a natureza e a fora das premissas que esto presentes detrs de um determinado estilo gerencial.
Quando o gerente aborda uma determinada situao, ele no atua conforme a realidade objetiva,
mas conforme a apreciao subjetiva7 que ele faz da situao, baseando-se em seus prprios
pressupostos.
5.5.1.3 Grade gerencial ou Grid Gerencial
Blake & Mouton (1982) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de preocupao
com pessoas e preocupao com produo, que representam as dimenses da Ohio State de
considerao e estrutura inicial ou as dimenses da Michigan de orientao para pessoas e
orientao para a produo.
A Grade Gerencial uma representao grfica de uma viso bidimensional que apresenta 81
posies diferentes, nas quais o estilo do lder deve se encaixar. A grade distingue cinco estilos bsicos
de liderana:
Posio 1.1 Gerncia empobrecida preocupao mnima tanto com a produo quanto com
as pessoas. Este estilo algumas vezes chamado de liberal (lassez-faire) porque o lder abdica de
seu papel de liderana.
A apreciao subjetiva depende da interpretao de cada indivduo, portanto, de acordo com suas crenas e valores.
83
Unidade III
Alto
1.9
Gerncia de
clube de campo
Preocupao com as pessoas
8
7
6
5
4
5.5
Gerncia de
organizao humana
3
2
Baixo
9.9
Gerncia em
equipe
1.1
Gerncia empobrecida
1
1
2
Baixo
9.1
Obedincia-autoridade
5
Preocupao com a produo
9
Alto
Figura 21: Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).
Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 1.1 no est preocupado nem com pessoas
nem com organizao, espera pouco e oferece pouco, fazendo o mnimo para evitar a demisso.
Comumente justifica sua apatia e improdutividade, atribuindo culpa a algo fora dele e, com
essa racionalizao, acredita que justifica sua conduta e no admite que a causa seja seu no
envolvimento. Em relao ao planejamento, confere amplas atribuies sem especificar metas e
programaes, deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto organizao do trabalho,
acredita que no h o menor problema em deix-lo sob a responsabilidade dos subordinados,
pois considera que esses conhecem sua tarefa melhor que ningum. Esse tipo de gerncia s
compatvel quando a pessoa ou grupo possuir alto grau de maturidade. Veremos mais adiante na
teoria situacional de Hersey e Blanchard.
Posio 1.9 Gerncia de clube de campo muita preocupao com os empregados e pouca
preocupao com a administrao. Cria um ambiente de trabalho amigvel e confortvel, mas
compromete o trabalho.
Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 1.9 baseia-se nas incertezas criadas por
ele mesmo e no nas propriedades objetivas da situao. Em seu empenho, para evitar a rejeio,
mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, solcito no atendimento s pessoas. Ser diferente
um grande recurso para sua prpria segurana emocional. Confere a mxima importncia aos
sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e afeio
dos outros. Para ele, fundamental sentir a compreenso, o apoio e a aceitao dos que o
rodeiam.
Posio 9.1 Gerncia de obedincia/autoridade muita preocupao com a produo e
eficincia e pouca preocupao com as pessoas. Os gerentes que adotam este comportamento
podem conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas no proporcionam um bom ambiente de
trabalho.
84

Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 9.1 estimulado, ao mesmo tempo, pela necessidade
do poder, de controlar e dominar e pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de controle. Ele se
empenha firmemente porque sua meta vencer e provar a si mesmo que capaz de dominar a todos
e de no se submeter a ningum. Procura at as ltimas consequncias evitar o fracasso, mas, se
mal-sucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros. Na maioria das vezes, conclui que no se pode
confiar nas pessoas e desta concluso emana sua ideia de autossuficincia.
Posio 5.5 - Gerncia moderada ou do meio do caminho adequao entre a orientao para
a produo e para as pessoas. Gerente realista.
Segundo Robbins (1999), a motivao do gerente na posio 5.5 participativa, buscando causar
boa impresso, obter aceitao do seu grupo, ser socivel, angariar um extenso crculo de relacionamento
e demonstrar status. Por outro lado, a motivao negativa deste gerente causar m impresso, tornarse marginalizado pelo grupo, cair no ridculo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posio
possa ser a mais vlida. Assim, o gerente 5.5 faz o possvel para conquistar popularidade, desenvolvendo
maneiras agradveis nos seus relacionamentos.
Posio 9.9 Gerncia de equipe muita preocupao tanto com a produo quanto com as
pessoas. Esta posio fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produo, assim como
nas necessidades das pessoas. Busca a participao ativa e a integrao dos indivduos por meio
da responsabilidade compartilhada e na consecuo de metas claras e desafiadoras.
A grade gerencial apresenta uma definio de estilos de liderana e no informaes tangveis para
o esclarecimento da questo de liderana, na qual tambm no se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o
mais apropriado em todas as circunstncias. Parte-se do princpio de que no existe um nico estilo de
liderana vlida para toda e qualquer situao, visto que cada uma requer um tipo de liderana para se
alcanar a eficcia dos funcionrios.
5.5.2 Abordagem contingencial
A palavra contingncia significa incerto ou eventual, o que pode suceder ou no. A Teoria das
Contingncias estabelece que situaes diferentes solicitem prticas diferentes, fazendo uso das teorias
tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para resolverem problemas
das organizaes.
A abordagem contingencial defende a ideia de que no se atinge a eficcia organizacional seguindo
um nico modelo organizacional. De maneira que no existe uma nica forma de alcanar os objetivos
altamente variados das organizaes dentro de um ambiente tambm altamente variado: a estrutura de
uma organizao e seu funcionamento dependem da interface com o ambiente externo.
A mais notvel contribuio dos autores da abordagem contingencial est na identificao das
variveis que produzem impacto sobre a organizao, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo
que as diferenas ambientais exigem diferentes relaes organizacionais, ou seja, um modelo prprio
para cada situao e diferenas tecnolgicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.
85
Unidade III
Para esta teoria, lder aquele que capaz de ajustar um grupo especfico de pessoas, com
caractersticas especficas, em situao especfica e sob condies extremamente variadas, identificando
que atitude, procedimento ou tcnica administrativa poder, em um momento especfico, contribuir
melhor para a obteno dos objetivos organizacionais. Segundo Santos (1997), existe em cada situao
particular um conjunto especfico de vrios fatores, que conduz escolha de uma determinada forma
de organizao do trabalho. Dentre estes fatores, podem-se citar:
os procedimentos tcnicos de produo;
as caractersticas da populao disponvel (compreendendo tambm os supervisores e os
gerentes);
os grupos sociais existentes e as relaes que existem entre eles e suas estratgias.
5.5.2.1 Teoria da contingncia de Fiedler
Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situao entre a personalidade do lder e a
eficcia do grupo. A expresso estilo de liderana significa, em geral, o comportamento do lder
tal como ele percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler (1967), estilo de
liderana refere-se s necessidades e aos motivos do lder e no propriamente aos comportamentos
explcitos.
Este autor prope que o desempenho eficaz do grupo depende da combinao apropriada
entre o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle
e influncia ao lder. Fiedler (1967) desenvolveu um instrumento ao qual chamou questionrio
do colega de trabalho menos preferido (CTMP) ou LPC (Least Prefered Coworker) para medir se
uma pessoa orientada para tarefas ou para relacionamentos. Alm disso, isolou trs critrios
situacionais - relaes lder x membro, estrutura da tarefa e poder de posio, acreditando que
eles possam ser manipulados para criar a combinao apropriada com a orientao comportamental
do lder. As trs dimenses contingenciais que iro definir os fatores situacionais chaves so
assim descritos:
relaes lder-membro: determina o grau de segurana, confiana e respeito que os subordinados
tm em seu lder;
estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento que as misses de trabalho tm (isto ,
estruturadas ou desestruturadas);
poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre variveis de poder, como
contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e ambos criaram outra teoria: a Teoria do Recurso
Cognitivo. Esta teoria foi uma forma de atualizar aquela anteriormente proposta por Fiedler, em que os
autores analisaram duas proposies:
86

1 lderes inteligentes e competentes formulam planos, aes e estratgias de aes mais eficazes do
que lderes menos inteligentes e menos competentes;
2 lderes comunicam seus planos, decises e estratgias por meio dos comportamentos diretivos.
A nova teoria prev trs comportamentos:
1 comportamento diretivo, resultando em bom desempenho apenas em ambientes onde h alta
inteligncia e apoio, sem tenso;
2 em situaes tensas, h uma correlao positiva entre experincia no cargo e desempenho;
3 as capacidades intelectuais dos lderes correlacionam-se com o desempenho do grupo, em
situaes em que o lder percebe as situaes como no tensas.
5.5.2.2 Teoria Trajetria-Meta ou Caminho-Objetivo de House
O estudo sobre liderana desenvolvido por Robert House, a chamada Teoria Caminho-Objetivo,
classificou o lder em quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e orientado para realizaes:
o diretivo d a direo de como as tarefas devem ser realizadas;
o apoiador atento s necessidades dos subordinados;
o participativo utiliza as sugestes dos subordinados em suas decises;
o orientado para realizaes determina metas desafiadoras.
A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House e representa uma
aproximao com a teoria contingencial, pois focaliza a situao e o comportamento do lder e no os
traos do lder.
As suas premissas bsicas possuem razes na teoria da expectativa da motivao, com os seguintes
fatores inter-relacionados:
o grau da crena da performance no trabalho;
o valor dessas crenas para cada pessoa.
Os subordinados so motivados pelo lder e h a influncia do comportamento do lder nas
expectativas dos subordinados. O lder afeta a performance dos subordinados esclarecendo a conduta
que atingir as metas e que as recompensas/premiaes esperadas dependero do desempenho dos
subordinados.
House identifica quatro tipos de comportamento dos lderes:
direto;
87
Unidade III
apoiador;
participativo;
orientado para realizao.
O autor ainda sugere que o lder deve se comportar de diferentes maneiras em diferentes situaes.
Diversos outros autores identificam caractersticas que diferenciam os lderes carismticos de seus
equivalentes no carismticos. Robert House identificou trs: uma autoconfiana extrema, dominncia
e convices fortes em suas crenas. Warren Bennis descobriu que os lderes carismticos possuam
quatro competncias comuns:
uma viso ou sentido de objetivo que os impulsionava;
capacidade de comunicar essa viso de forma clara para que seus seguidores rapidamente se
identificassem com ela;
coerncia e foco na perseguio dessa viso;
conscincia de seus prprios pontos fortes.
Esta , atualmente, uma das abordagens mais respeitadas de liderana. Desenvolvida por Robert
House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderana da Ohio State University e da Teoria
Motivacional da Expectativa8.
Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuio desta teoria est no fato de que ela tanto
especifica o que os lderes precisam fazer em diferentes situaes quanto explica suas razes implcitas
em tal comportamento. O comportamento do lder motivacional na medida em que:
torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial ao desempenho eficaz;
fornece treinamento, direo, apoio e recompensas necessrios para o desenvolvimento eficaz.
Segundo DuBrin (2006), o lder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderana para
lidar com as demandas contingenciais de uma dada situao: a liderana diretiva, liderana de apoio,
liderana participativa e liderana orientada pela realizao:
liderana diretiva envolve estabelecer diretrizes sobre padres e comunicar expectativas.
Segundo House (2002), o subordinado sabe o que se espera dele, o lder programa o trabalho
a ser feito e d a direo. Paralelo dimenso de estrutura inicial dos estudos de Ohio State
University.
A Teoria da Expectativa, de Vroom, baseia-se na motivao, que o processo que governa a escolha de comportamentos
voluntrios alternativos. Segundo esta teoria, uma pessoa pode escolher entre fazer A, B ou C. A motivao da pessoa para
escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores: i) do valor que ela atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que o
autor chama de valncia); ii) da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao (chamada de
instrumentalidade) e iii) da expectativa que ela tem de poder obter cada resultado (chamada de expectativa).
8
88

liderana de apoio d nfase e demonstra a preocupao com o bem-estar dos membros e
desenvolve relacionamento mutuamente satisfatrio. Segundo House (2002), o lder amigvel
e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. Paralelo dimenso de considerao
da Ohio State University.
liderana participativa consulta os subordinados e utiliza as sugestes antes de tomar uma
deciso.
liderana orientada pela realizao determina metas desafiadoras e espera que os
subordinados se desempenhem no mais alto nvel, promove a melhoria do trabalho e espera
que os integrantes do grupo assumam responsabilidades.
Segundo a teoria caminho-objetivo, o lder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos
dependendo da situao, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera que os estilos de liderana
so fixos.
A teoria caminho-objetivo prope duas classes de variveis contingenciais que iro moderar o
comportamento da liderana e o resultado. Uma classe de variveis estaria no ambiente e est fora
de controle do subordinado, conforme figura abaixo. A outra classe de variveis constitui-se de parte
das caractersticas pessoais do subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo necessrio
de comportamento do lder, quando os resultados dos subordinados devem ser maximizados, e as
caractersticas dos subordinados determinam a forma como o ambiente e o comportamento do lder
so interpretados.
(fatores de contingncia)
Caractersticas pessoais
dos membros do grupo
Estilos de liderana
Resultados
- Diretiva
- De apoio
- Participativa
- Orientada pela realizao
- Produtividade
- Moral
Exigncias da tarefa
(fatores de contingncia)
Figura 22 Fonte: DuBrin (2006).
Segundo esta teoria, os lderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos psicolgicos
e podem eliminar restries do ambiente que possam inibir o desempenho do funcionrio. Os lderes
exercem influncia nos nveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforo e desempenho e
apoiam psicologicamente os funcionrios, estimulando o desejo de realizao das metas. A figura a
seguir apresenta a correlao entre a situao, o estilo de liderana, o impacto nos seguidores e os
resultados.
89
Unidade III
Correlao entre a situao e o estido de liderana
Situao
Estilo de liderana
Impactos nos resultados
Seguidores
Carncia de segurana em si
mesmo, por parte dos seguidores.
De apoio
Incremento de segurana na
realizao de tarefas.
Melhor desempenho e
satisfao profissional.
Falta de interesse no trabalho.
Orientado a
resultados
Estmulo ao estabelecimento
de metas ambiciosas, mas
alcanveis.
Maior esforo; elevao da

satisfao e desempenho.
Estmulo do estabelecimento
de metas ambiciosas, mas
alcanveis.
Participativo
Necessidade por parte

dos seguidores de fazer
sugestes e participar.
Melhor desempenho
e satisfao; menor
rotatividade.
Tarefas ambguas.
Diretivo
Necessidade do caminho
para obteno de
retribuies.
Melhor desempenho e maior

satisfao profissional.
Quadro 6 - Fonte: Soto (2002).
a liderana diretiva leva maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou cheias de tenso;
a liderana de apoio resulta em alto desempenho e satisfao quando os subordinados esto
executando tarefas estruturadas;
a liderana diretiva pode no ser bem-aceita por subordinados com alta capacidade percebida e
com experincia considervel;
quanto mais claras e burocrticas as relaes formais de autoridade, mais os lderes devem
demonstrar comportamento de apoio;
quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho, a liderana diretiva aquela que levar
satisfao maior do empregado;
subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu prprio destino)
ficam mais satisfeitos com a liderana participativa;
subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos com a liderana diretiva;
a liderana orientada para as realizaes aumenta as expectativas dos subordinados de que o
esforo leva ao alto desempenho quando as tarefas esto estruturadas de forma ambgua.
5.5.2.3 Modelo de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard
A liderana da abordagem situacional classificada, segundo DuBrin (2006), de acordo com a
intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para o relacionamento em que o lder
se envolve.
o comportamento voltado para a tarefa a medida para a qual o lder comunica os deveres e
responsabilidades do indivduo ou grupo;
90

o comportamento voltado para o relacionamento a medida que o lder se envolve em
comunicaes de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como: ouvir, prover, encorajar e
orientar.
A liderana situacional baseada na abordagem contingencial que se concentra no
comportamento dos seguidores, pois reflete o pensamento de que so os seguidores que aceitam
ou rejeitam os lderes. Independentemente do que o lder faa, a eficcia depende das aes dos
seus seguidores. Isto uma dimenso importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das
teorias da liderana.
Na liderana situacional de Hersey e Blanchard, embora todas as variveis situacionais (lder,
liderados, superiores, colegas, organizao, exigncias do cargo) sejam importantes, a nfase recai sobre
o comportamento do lder em relao aos subordinados. Hersey e Blanchard (apud Sanford, 1986, p.
187) consideram os liderados como fator crucial de qualquer processo de liderana, uma vez que alm
de individualmente aceitarem ou rejeitarem o lder, como grupo, determinam o poder pessoal que o lder
possa ter.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre:
a quantidade de orientao e direo (comportamento e tarefa) que o lder oferece;
a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo
lder;
o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou
objetivo especfico.
A maturidade definida como a capacidade e a disposio das pessoas de assumirem a responsabilidade
de dirigirem seu prprio comportamento, considerado em relao a uma tarefa especfica. A pessoa
no totalmente imatura ou madura, deve-se considerar a tarefa e verificar o nvel de maturidade
individual, o nvel de maturidade do indivduo dentro do grupo e ainda o nvel de maturidade do grupo.
Portanto, a maturidade possui dois componentes:
maturidade de trabalho refere-se ao conhecimento e capacidade tcnica (instruo,
experincia);
maturidade psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer algo (confiana em si
mesmo, empenho).
A liderana situacional trabalha a relao entre a maturidade relativa tarefa e aos estilos adequados
a serem adotados medida que os liderados passem da imaturidade para a maturidade.
Cada um dos quatro estilos de liderana, determinar, persuadir, compartilhar e delegar,
uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de
91
Unidade III
tarefa, o lder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de
relacionamento, o lder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes
apoio, encorajamento. Veja figura abaixo:
O comportamento do lder
Co
m
E2
E3
Explica decises e d
oportunidade para
esclarecimentos
adi
(comportamento de apoio)
Comportamentos de
reacionamentos
su
Per
Compartilha ideias e
facilita a tomada de
deciso
pa
rti
lha
r
(Alto)
De
ter
a
leg
De
Transferncia de
D instrues especficas
responsabilidade para
e supervisiona o
decises e implementao desempenho de perto
min
ar
E1
E4
(Baixo)
Alta
M4
Capaz e com
disposio ou
seguro
Comportamento voltado para a tarefa

(orientao)
Presteza do seguidors
Moderada
M3
Capaz mas sem
disposio ou
inseguro
(Alto)
Baixa
M2
M1
Incapaz mas
com disposio
ou confiante
Incapaz e sem
disposio ou
inseguro
Direcionado ao seguidor
Direcionado ao lder
Figura 23 - Fonte: Hersey & Blanchard (1986).
O estilo apropriado a cada um dos quatro nveis de maturidade inclui a dosagem certa de
comportamento de tarefa (direo) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera-se que
a chave da utilizao consiste em avaliar o nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de
acordo com o modelo. O lder deve ajudar os liderados a amadurecerem at o ponto em que sejam
capazes (maturidade para o trabalho) e que tenham disposio para realizar um trabalho (maturidade
psicolgica).
Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey & Blanchard o reconhecimento da
competncia e motivao como elementos importantes no processo de liderana, bem como a viso da
maturidade como algo dinmico. Por outro lado, torna-se difcil medir de forma confivel a maturidade
das pessoas.
92

Nvel de maturidade
Estilo apropriado
M1
Maturidade baixa
Pessoas no possuem capacidade nem disposio;
inseguras.
E1
Determinar
O lder d a direo.
Tarefa alta / relacionamento baixo.
M2
Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas que no possuem capacidade, mas
confiana em si.
E2
Persuadir
O lder ainda d a direo, mas em funo da falta
de capacidade, apoia para reforar a disposio.
Tarefa alta / relacionamento alto.
M3
Maturidade entre moderada e alta
Pessoas que tm capacidade, mas no tm
disposio ou so inseguras.
E3
Compartilhar
O lder deve apoiar o liderado no sentido de
utilizarem a capacidade que possuem.
Relacionamento alto / tarefa baixa.
M4
Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras).
E4
Delegar
Pouca direo e pouco apoio. Maduros no
necessitam de muito apoio.
Relacionamento baixo / tarefa baixa.
Quadro 7 - Fonte: Hersey & Blanchard (1986).
5.6 Liderana e propsitos organizacionais

Em crise no h liderana partilhada, quando o barco est afundando o
capito no pode convocar uma reunio para ouvir as pessoas, tem de dar
ordens. Esse o segredo da liderana partilhada: saber em que situaes deve
agir como chefe e em que situaes atuar como parceiro (DRUCKER,1997).
medida que as organizaes evoluem e ainda, diante de um cenrio globalizado e altamente

competitivo, natural que surjam novas teorias sobre liderana e que cada vez mais se discuta o papel
do lder. Hoje, estuda-se a liderana na perspectiva estratgica, na medida em que o lder cria uma
arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um
desempenho em seu mximo de eficcia, respondendo de forma adequada e rpida s mudanas. Vale
ressaltar aqui a importncia dos valores e convices dos lderes, uma vez que eles modelam os valores
culturais da organizao.
Segundo Soto (2002, p. 233), as organizaes devero estar comprometidas com a sua misso
transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade
e compromisso social. O lder aparece, assim, como figura central, como um construtor da cultura
organizacional.
O conceito de liderana parece ainda ser um conceito masculino. A explicao mais provvel tem a
ver com os esteretipos daqueles que tomam a deciso na contratao. Embora muitas pesquisas no
demonstrem uma diferena acentuada na forma de conduo da liderana, existem indicadores de que
as mulheres apresentam uma liderana mais interativa, focalizando a construo do consenso, boas
relaes interpessoais, na qual a liderana estabelecida por meio da criao de redes e delegao de
poder.
93
Unidade III
Outra tendncia atual a autogesto. Manz e Sims (apud Stoner, 1995) sugerem um novo estilo
de liderana para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderana. Autoliderana seria
a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizarem tarefas recompensadoras quanto
tarefas necessrias, porm pouco atraentes.
Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderana, bem
como sobre a sua importncia, uma vez que so os lderes quem guiam as organizaes e implementam
aes. Vale a pena ressaltar a importncia da questo tica da liderana, considerando a importncia de
seu papel na conduo da organizao e das pessoas.
Torna-se importante evidenciar que no existe um modelo nico de liderana e que diante da
realidade da globalizao, os lderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um
cenrio cada vez mais competitivo e instvel.
As lideranas esto se convencendo de que as organizaes s conseguiro ser competitivas
por meio das pessoas que a constituem e que, para isso, precisaro gerar alguns atributos,
tais como: motivao, criatividade, qualidade, satisfao de clientes, reduo de custos etc.
Portanto, faz-se necessrio um lder capaz de desenvolver competncias essenciais, que lhe
permitam guiar a organizao e um corpo pluricultural de trabalhadores que atue de forma
tica e responsvel.
5.6.1 Liderana carismtica
Observao
Gary Yukl (apud Bergamini e Coda, 1997, p. 259) explica que, em grego,
a palavra carisma significa dom de inspirao divina e, portanto, a
habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos futuros.
O carisma em um lder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as transformaes.
Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepo da pessoa e envolve um relacionamento
entre o lder e o seguidor (DUBRIN, 2006).
Para DuBrin (2006), os lderes carismticos so mestres da comunicao. Eles formulam
sonhos acreditveis e apresentam uma viso do futuro como o nico caminho a seguir. Inspiram
confiana e com frequncia os seus seguidores esto dispostos a apostar suas carreiras para seguir
a viso do chefe; so ativos e usam um estilo de liderana voltado para a ao; so habilidosos
em administrar bem suas impresses, que pode ocorrer no nvel fsico como tambm em um nvel
intelectual.
Segundo Robbins (2002), na teoria carismtica os seguidores fazem atribuies de capacidades
heroicas ou extraordinrias liderana quando eles observam certos comportamentos. Delega (apud
Maximiano, 2000, p. 355) define carisma como:
94

[...] a influncia que o lder transformador exerce sobre os seguidores. O
carisma apela s emoes dos seguidores e estimula sua identificao com
o lder. O carisma a condio mais importante, mas no a nica para que
surja um lder transformador.
5.6.2 Liderana transformacional

Segundo DuBrin (2006):
[...] lder transformacional aquele que ajuda as organizaes e as pessoas a
fazerem mudanas positivas no modo como elas conduzem suas atividades. A
liderana transformacional est intimamente ligada liderana estratgica,
que prov direo e inspirao da organizao. Segundo este autor, um
dos principais fatores que contribuem para a liderana transformacional
o carisma a habilidade de lidar com os outros, baseada no charme,
magnetismo, inspirao e emoo.
Os lderes transformacionais tambm so carismticos e inspiram os seguidores a transcenderem

seus prprios interesses para o bem da organizao. Eles exercem uma forte influncia sobre os liderados,
oferecendo considerao individualizada e estmulo intelectual aos seus liderados.
Portanto, no basta possuir traos de liderana, conhecer comportamentos de liderana e entender
as contingncias, o lder precisa liderar de modo inspirador e impulsionador.
A liderana transformacional construda sobre as bases da liderana transacional. Por isso, elas
no devem ser vistas como opostas, embora estudos evidenciem uma superioridade em termos de
resultados da liderana transformacional sobre a transacional, quando tratadas de forma separada.
A maior parte das teorias apresentadas (estudos de Ohio e Teoria caminho-meta) refere-se a
lderes transacionais. Na liderana transacional, os lderes guiam ou motivam os liderados rumo aos
objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papis e exigncias da tarefa. Por meio de uma
variedade de transaes com os seguidores, o lder ajusta tarefas, recompensas e estruturas para
ajudar os seguidores a satisfazerem as suas necessidades enquanto trabalham na realizao dos
objetivos organizacionais.
5.6.3 Liderana visionria
A teoria da liderana visionria a capacidade de criar e articular uma viso realista e atraente do
futuro para a organizao que cresce e melhora a partir do presente. Uma viso extrai energia e emoo
das pessoas. Articulada apropriadamente, uma viso cria o entusiasmo.
Nanus (apud Robbins, 1999) afirma que as organizaes do sculo XXI exigem uma liderana
visionria na medida em que vivemos mudanas tecnolgicas aceleradas, globalizao, necessidades
individuais de clientes e exigncias incessantes.
95
Unidade III
As vises devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, nicas e que ofeream
uma nova ordem que possa produzir distino organizacional. Vises desejveis devero combinar
tempo e circunstncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, porm
factvel.
Como afirma Robbins (2000, p. 400):
a liderana visionria a habilidade para criar e articular uma viso do
futuro, realista, digna de crdito e atraente, que cresce a partir do presente
e o aperfeioa. A liderana visionria necessita ser apoiada por planos
detalhados, ou seja, uma organizao excepcional precisa de uma viso e de
um alto nvel de ateno nas operaes cotidianas.
Resumindo, a viso e a boa administrao devem andar lado a lado.

Os lderes visionrios influenciam as opinies e atitudes de outras pessoas dentro da
organizao (HOSMER, 1982). Valem-se de pensamento no linear e acreditam na adoo de
estratgias, ou seja, acreditam que suas decises estratgicas fazem diferena para as organizaes
e afetam o ambiente de trabalho. A liderana visionria voltada para o futuro e preocupa-se em
correr riscos. Alm disso, lderes visionrios no dependem de suas organizaes para conceberem
uma percepo sobre si prprios.
Sob a liderana de visionrios, o controle organizacional mantido por meio
da socializao, do compartilhamento de vises e da conformidade com
um conjunto de normas, valores e opinies em comum. De certa forma, a
liderana visionria parecida com o componente inspirador da liderana
transformacional (BASS, 1985).
Uma mesma pessoa pode ter estilos de liderana diferentes? Fiedler acredita que um estilo de
liderana fixo. O que voc pensa a respeito?
possvel pensar um modelo terico sobre liderana sem considerar as caractersticas do lder, as
caractersticas do grupo liderado e o contexto em que ocorre a relao lder-liderado?
6 COMUNICAO
O homem um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constri o seu mundo, suas
relaes, seu espao por meio da linguagem.
um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a
linguagem faz saber a definio mesma do homem (BENVENISTE, 1988).
Creio que devemos comear pelo mais simples e ao mesmo tempo mais complexo: a importncia da
comunicao.
96

H sculos pesquisadores vm se dedicando a demonstrar a importncia da comunicao. Frederico
II, imperador da Alemanha de 1196 a 1250, utilizou-se de um experimento significativo quanto
demonstrao dessa importncia, mas ao mesmo tempo inumano:
Ele mandava que mes adotivas e amas de leite dessem de mamar s
crianas, dessem banhos e as lavassem, mas no poderiam de jeito nenhum
conversar com elas. Queria descobrir se as crianas falariam o hebraico, a
mais antiga de todas as lnguas, o grego, o latim, o rabe, ou talvez a lngua
de seus pais, de quem haviam nascido. Mas seu empenho foi em vo, porque
todas as crianas morreram. No podiam viver sem carcias, os rostos alegres
e as palavras afetuosas de suas mes adotivas (HORTON e HUNT, 1980).
De uma forma menos drstica vieram outras pesquisas, e o que fica claro em todas elas que as
pessoas precisam se relacionar entre si e todos precisam se comunicar. A comunicao to importante
que a sua ausncia ou presena afeta a nossa sade fsica. Ela tambm a maneira pela qual aprendemos
quem somos, nos proporcionando uma ligao com o outro, estabelecendo assim relacionamentos
diversos.
As pessoas no vivem isoladas nem so autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com
outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicao.
Em um ambiente altamente competitivo, as habilidades de comunicao tm sido cada vez mais
valorizadas, tanto no que se refere s relaes interpessoais quanto s relaes estabelecidas com
os clientes, fornecedores, sociedade e, portanto, podem representar a diferena entre o sucesso ou o
fracasso no trabalho.
Para falar da comunicao no ambiente de trabalho faz-se necessria a compreenso do processo de
comunicao como um todo, saber o que se configura ou no como fenmeno comunicativo, quais so
seus tipos e barreiras e, principalmente, aprender a criar climas positivos de comunicao e transformar
os negativos.
A cada dia investe-se mais em tecnologias de informao e encurtam-se distncias. No entanto,
continuamos com srias dificuldades nos processos de comunicao. Partindo da crena de que os
investimentos so feitos em coisas e no em pessoas e que o processo de comunicao no um
processo linear e sim um processo transacional que necessariamente envolve indivduos que, nesse
mdulo, sem a pretenso de esgotar o tema visto que isso seria impossvel, pretende-se abordar a
pessoa como fator essencial em todo o processo de comunicao.
A palavra comunicao vem do latim comunicare que significa por em comum, trocar experincia
por meio de ideias, sentimentos e emoes.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicao um processo no qual duas ou mais partes
trocam informaes e compartilham significados.
97
Unidade III
A comunicao a representao da realidade por meio de signo e compreende o signo como
significado do real.
por meio da linguagem que se constri a existncia pessoal, as atividades da linguagem no servem
apenas para comunicar a informao, mas tambm para exprimir aquele que fala (GRIZE, 1990).
Princpios da comunicao
comunicao
intencionalidade ou no
de forma irreversvel
no repetvel
A comunicao um instrumento de integrao, troca mtua e desenvolvimento entre as pessoas
em quaisquer atividades realizadas. A comunicao no ocorre de forma linear. Quando voc gesticula,
escreve, fala, franze a testa etc. est se comunicando. Portanto, quando estou emitindo uma mensagem,
estou em contato com o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando estou em sala de
aula falando sobre um contedo, estou tambm recebendo sinais. Quando um aluno franze a testa, isso
pode ser um sinal de que no concordou ou no entendeu. Ao perguntar o que est acontecendo, tenho
uma retroalimentao no processo.
A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em estamos transmitindo uma mensagem, tambm
estamos recebendo mensagens.
Rudo
Rudo
Ambiente de B
Ambiente de A
Canal (is)
Canal (is)
Comunicador
Transmite
e
Recebe
Comporta-se
Mensagem
Feedback
Decodifica
Comporta-se
Feedback
Feedback
Canal (is)
Transmite
e
Recebe
Responde
Ambiente de B
Rudo
Figura 24 Fonte: Griffin e Moorhead (2006)
98
Comunicador
Canal (is)
Ambiente de A
Rudo
Rudo
Rudo

Em todo o sistema de comunicao, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais ou mensagens.
Essas mensagens so codificadas, transformando-se em formas ao canal. O canal leva a mensagem.
O receptor procura decodificar a mensagem. No podemos dizer que houve comunicao s porque
enviamos uma mensagem. Para que a comunicao seja eficaz, preciso que haja a compreenso de
seu significado.
Observao
Percebeu? A comunicao algo de mo dupla. No mesmo momento
que estou me comunicando, tambm estou recebendo mensagens verbais
ou no verbais.
A escolha do canal de comunicao adequado de extrema importncia, pois os canais diferem em
sua capacidade de transmitirem informao. Alguns so ricos na capacidade de:
administrar pistas mltiplas (gestos, postura, entonao, expresses);
facilitar retorno rpido;
ser muito pessoais.
A escolha de um canal em vez de outro depender do tipo de mensagem a ser emitida (rotineira ou no).
Riqueza de canal
Tipo de mensagem
Mais rico
No rotineira
Meio de informao
Conversa cara a cara

Telefone
Correio eletrnico (e-mail)
Memorandos, cartas
Anncios, boletins, relatrios
Mais pobre
Rotineira
Figura 25 - Riqueza dos canais de comunicao.
A comunicao somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a mensagem. Isso significa
que a comunicao um processo de mo dupla e envolve necessariamente um processo de retroao.
Comunicao Interpessoal
aquela comunicao entre duas pessoas, seja em situao face a face ou em grupo, na qual as
partes so tratadas como indivduo e no como objeto. Podemos nos comunicar de forma oral, escrita
e no verbal.
99
Unidade III
Escrita
Oral
No verbal
cartas
memorandos
relatrios
manuais
formulrios
conversas informais
trocas relacionadas tarefa
discusses em grupo
discursos formais
expresso facial
gestos
linguagem corporal
tom de voz etc.
Figura 26 Comunicao interpessoal.
Comunicao Organizacional
Comunicao entre diversos indivduos ou grupos.
A dois
Pessoais
Profissionais
Comunicao
Em grupo
Intragrupo
Intergrupo
Figura 27 - Comunicao organizacional.
A comunicao dentro da organizao pode se dar a dois, estabelecendo contatos pessoais ou

profissionais e nos grupos de trabalho, seja dentro do prprio grupo (comunicao intragrupo) ou de
grupos de trabalho com outros grupos de trabalho (intergrupos).
Funes da comunicao dentro de uma organizao
Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organizao a comunicao cumpre quatro funes
bsicas:
controle controlar o comportamento dos membros. As orientaes formais que devem ser
seguidas pelos funcionrios (normas, regulamentos etc.);
motivao esclarecer o que deve ser feito, como o funcionrio est se saindo e o que pode ser
melhorado;
expresso emocional manifestar sentimentos, uma vez que grupos de trabalho so fontes de
interao social e de comunicao;
informao fornecer informaes permitindo a tomada de deciso.
Como o processo de comunicao funciona como um sistema aberto, comum ocorrerem problemas.
Quando ela se estabelece mal ou no se realiza entre pessoas que esto juntas, ou entre grupos, ns
dizemos que h:
rudo uma perturbao indesejvel que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira
imprevisvel a mensagem transmitida. Podemos entender rudo como alguma perturbao interna
100

do sistema, e interferncia como algo externo, vindo do ambiente. o que acontece quando uma
mensagem distorcida ou mal-interpretada.
filtragem - quando a comunicao recebida em parte. Ela existe, mas no recebida por inteiro.
Pode ocorrer tambm do emissor manipular as informaes e s comunicar aquilo que visto
como mais favorvel.
bloqueio quando a mensagem no captada e a comunicao interrompida.
6.1 Barreiras no processo de comunicao
barreiras pessoais: decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de cada um. As mais
comuns em situaes de trabalho so: motivaes, interesses, deficincias no ouvir, efeito halo,
medos, preconceitos, diferenas de status, percepes seletivas.
barreiras fsicas: interferncias que ocorrem no ambiente onde acontece o processo de
comunicao. Uma ao que possa distrair, espao fsico (paredes que se antepem entre a fonte
e o destino), rudos, distncia.
barreiras semnticas: so as limitaes decorrentes dos smbolos por meio dos quais a
comunicao feita. Palavras, smbolos, gestos.
Segundo Robbins (2004), existem alguns obstculos organizacionais na comunicao, dentre eles:
sobrecarga de informaes grande nmero de informaes dirigidas a uma s pessoa;
presses do tempo quando h a necessidade das informaes serem transmitidas em um curto
espao de tempo, precisando chegar de forma precisa e completa, em ocasio apropriada;
clima organizacional necessrio um clima de confiana para que haja credibilidade na
comunicao recebida;
tecnologia a comunicao (por fax, e-mail, internet) apresenta a possibilidade de ser menos
transparente, podendo causar a sensao de certo isolamento social, sendo muitas vezes utilizada
para veicular assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.
Nos ltimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicao, mas mesmo assim
continuamos com problemas nessa rea. Deve-se pensar que o processo de comunicao
envolve mais do que meios, envolve pessoas e talvez a resida o grande desafio, por isso a
importncia do feedback , no sentido de retroalimentar e corrigir as possveis deficincias do
processo.
Princpios para o aprimoramento das habilidades para ouvir
Voc gasta boa parte do seu dia de trabalho comunicando-se com outras pessoas. Sendo
assim, podemos dizer que a metade do seu tempo gasto em comunicao destinada a
ouvir.
101
Unidade III
A maioria das pessoas pensa que ouve bem, mas ouvir , na verdade, um dos aspectos mais
esquecidos na comunicao.
Felizmente, pode-se aprender a ouvir e esta capacidade importante, pois pode levar a melhores
resultados.
Quando estamos recebendo alguma informao, devemos nos preocupar com certos aspectos, os
quais podero facilitar o desenvolvimento da capacidade de ouvir, que so:
1 coloque-se em frente da pessoa e olhe para ela quando voc a ouve, isto facilita a comunicao;
2 oua sem interromper, mesmo quando estiver em desacordo. D ao outro a oportunidade de
expressar-se at o fim;
3 enquanto ouve, no faa outra coisa. Evite distrair-se com sons ou acontecimentos do ambiente.
Concentre-se totalmente em ouvir a pessoa;
4 o primeiro objetivo ao ouvir algum dever ser o de tentar compreender exatamente o que o
emissor pretende comunicar. A resposta vir depois.
5 o ouvinte deve recolocar em suas prprias palavras o contedo e o sentimento daquilo que o
outro est dizendo, para que o interlocutor confirme se a mensagem que transmitiu foi realmente
recebida.
6 O ouvinte deve utilizar o tempo diferencial entre a velocidade da fala (100 a 150 palavras por
minuto) e a velocidade do pensamento (400 a 500 palavras por minuto) para refletir sobre o
contedo e buscar o seu significado.
7 Muitas vezes a aparncia engana. No julgue pelo modo de se vestir, pelas expresses, pelo
jeito, se o que a pessoa tem a falar vale ou no ser ouvido. O que a pessoa fala importante
para ela.
8 No antecipe o que o outro vai dizer, mesmo que voc tenha certeza do final. A pessoa sente-se
desrespeitada, desvalorizada, podendo ter reaes emocionais.
9 No desligue, mesmo que suas convices estejam abaladas. A opinio do outro pode abrir novas
perspectivas. O esprito aberto se enriquece mais. O pior surdo aquele que no quer ouvir.
10 Procure no se deixar levar pelas emoes, selecionando, isto , ouvindo s o que lhe convm ou
adaptando o que ouve s prprias convenincias.
11 Tente descobrir os fatos que o levam a selecionar o que ouve: preconceitos, tabus, inveja,
insegurana, sentimento de inferioridade ou de superioridade, hostilidade, desejo de dominar,
rivalidade etc.
102

12 Quando ouvir, distinga fatos de opinies e impresses. Muitos desentendimentos surgem
quando confundimos fato, acontecimento com impresses, opinies ou interferncias.
13 Enquanto ouve, esforce-se para compreender o ponto de vista do outro. Tente perceber como o
outro percebe.
6.2 Importncia do feedback nas relaes interpessoais
Feedback um termo eletrnico e significa retroalimentao. Qualquer

procedimento em que parte do sinal de sada de um circuito injetada no
sinal de entrada para ampli-lo, diminu-lo, modific-lo ou controllo.
A expresso feedback pode ser usada em dois sentidos diferentes. No sentido
positivo ou no sentido negativo.
No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback
um processo de ajuda para a mudana de comportamento; a
comunicao verbal ou no verbal, dirigida a uma pessoa ou grupo,
no sentido de fornecer informaes sobre como sua conduta o est
afetando. Feedback eficaz ajuda o indivduo ou grupo a melhorar seu
desempenho e assim alcanar seus objetivos.
A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo dizer
o que est ocorrendo, assim, por exemplo: parece-me que neste
momento sua atuao um tanto agressiva. Para tornar-se realmente
um processo til, o feedback precisa ser, tanto quanto possvel:
Descritivo ao invs de avaliativo - quando no h julgamento, apenas o
relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e
assim a pessoa pode ouvir e sentir-se vontade para usar aquele dado como
julgar conveniente;
Especfico ao invs de geral - quando se diz a algum que ele dominador,
isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma
determinada situao, ou seja, especificando o momento em que demonstra
tal atitude;
Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos, comunicador e receptor
- pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente s necessidades do
comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor;
Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso
contrrio, a frustrao ser apenas incrementada, se o receptor reconhecer
falhas naquilo que no est sob seu controle mudar;
103
Unidade III
Solicitado ao invs de imposto - ser mais til quando o receptor tiver
formulado perguntas que os que o observam possam responder;
Oportuno - em geral o feedback mais eficaz se for oferecido logo aps a
ocorrncia da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou
do grupo;
Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicao. Um modo de
proceder e pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se
corresponde ao que o comunicador quis dizer.
Os insucessos frequentes na comunicao interpessoal tm indicado,
entretanto, que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos
intelectualmente, no so fceis de serem seguidos tanto no processo de
dar como no de receber feedback.9
Observao
Aprendeu a dar e receber um feedback?
Isso muito importante para voc no s na sua vida profissional como
na pessoal.
Veja como superar as dificuldades.
Como superar as dificuldades
1 Estabelecendo uma relao de confiana recproca para diminuir as
barreiras entre comunicador e receptor;
2 Reconhecendo que o feedback um processo de exame conjunto;
3 Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais (defensivas);
4 Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes
emocionais intensas.
Todos ns precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo.
Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como
tambm o que conseguimos fazer com adequao, de modo a podermos
corrigir as ineficincias e manter os acertos.
Texto elaborado por Rmulo de Souza Paixo. Disponvel em: <novosolhos.com.br/site/arq_material/10929_11906.
doc>. Acesso em 11 jan. 2011.
9
104

Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoes tambm so
importantes no processo de feedback. Por exemplo: Quando voc fez
aquilo, senti-me numa situao muito desagradvel. Isto no tem
como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar como a ao
repercutiu em ns.
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontlo
com reaes de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso
comportamento de maneira geral ou somente em relao quela
pessoa.
O grupo tambm tem necessidade de receber informaes sobre seu
desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera defensiva, se h
muita rigidez nos procedimentos, se h subutilizao de pessoas e de
recursos, qual o grau de confiana no lder e outras informaes sobre
seu nvel de maturidade - como grupo.Os mesmos problemas envolvidos
no feedback individual esto presentes no de grupo, em maior ou menor
grau.10
Saiba mais
Existem vrios livros e filmes nos quais podemos identificar estilos de
liderana e o processo de comunicao.
Leia o livro O monge e o executivo, de James Hunter, e assista aos filmes
Corao valente e Mar vermelha, dentre outros.
Resumo
A unidade III tratou de liderana e comunicao, temas extremamente
complexos e necessrios em um ambiente organizacional que se apresenta
cada vez mais desafiador.
A liderana neste contexto globalizado vem a ser um fenmeno
organizacional presente em todos os momentos.
A liderana o processo pelo qual uma pessoa influencia a outra ou um
grupo em direo realizao dos objetivos organizacionais.
Texto elaborado por Rmulo de Souza Paixo. Disponvel em: <novosolhos.com.br/site/arq_material/10929_11906.
doc>. Acesso em 11 jan. 2011.
10
105
Unidade III
Nessa unidade foi includa na discusso a transio nos enfoques para
o estudo da liderana e os tipos de poder organizacional como forma de
exercer tambm a influncia, seja pelo poder do cargo ou posio, seja pelo
poder pessoal. Importante lembrar a importncia da incluso dos fatores
situacionais nos estudos sobre liderana.
Questes atuais sobre liderana tambm foram acrescentadas, bem
como sobre a importncia do lder nos rumos da organizao.
Descrevemos ainda o processo de comunicao. Definimos o processo
de comunicao como um processo de mo dupla, no qual importante
tambm estar atento comunicao no verbal.
A comunicao tem papel e funes importantes dentro da organizao,
como: expresso emocional, controle, motivao, bem como o que
transmite a informao que permite tomada de deciso e soluo de
problemas, dentre outras funes.
A importncia do feedback nas relaes de trabalho, como um fator
de identificao de oportunidades de melhoria ou como reforo aos
comportamentos esperados. Para que esse processo seja eficaz, ele
precisa ser utilizado de maneira assertiva, permitindo agregar algo a
quem recebe.
Exerccios
Questo 1. No filme Nufrago (Cast Away, EUA, 2000), o ator Tom Hanks interpreta um inspetor
da Federal Express (FedEx), multinacional encarregada de enviar cargas e correspondncias. Em uma de
suas viagens para checar os vrios escritrios da companhia, sofre um acidente de avio, permanecendo
sozinho em uma ilha deserta por quatro anos. Como uma de suas estratgias para sobreviver, o
personagem Chuck Noland estabelece comunicao com um personagem imaginrio, uma bola de vlei
na qual pinta um rosto, passa a cham-la de Wilson e a trat-la como amigo nos momentos de
solido.
A partir dos estudos sobre a importncia da comunicao nas relaes interpessoais, podemos
afirmar que:
A comunicao somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a mensagem.
PORQUE
A comunicao um processo de mo dupla e envolve necessariamente um processo de retroao.
106

Pode-se afirmar que:
a) As duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) As duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) A primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
d) A primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
e) As duas afirmaes so falsas.
Resposta correta: alternativa a.
Anlise das alternativas:
Justificativa: A comunicao ocorre entre duas pessoas, seja em situao de face a face ou
em grupo no qual as partes so tratadas como indivduos e no como objetos e isso configura,
necessariamente, um relacionamento interpessoal (troca, interao). Por isso, no filme, a
necessidade da representao de um rosto humano na bola e de um nome (Wilson) para que a
comunicao pudesse ser estabelecida.
A comunicao to importante que a sua ausncia ou presena afeta a sade fsica
e psquica dos indivduos, como tambm a maneira pela qual aprendemos quem somos
proporcionando uma referncia sobre ns mesmos e uma ligao com o outro (mundo),
possibilitando o estabelecendo de relacionamentos. Por isso, em um ambiente altamente
competitivo as habilidades de comunicao tm sido cada vez mais valorizadas, tanto no
que se refere s relaes interpessoais quanto nas relaes estabelecidas com os clientes,
fornecedores e sociedade, podendo, portanto, representar a diferena entre o sucesso ou
fracasso no trabalho. No entanto, embora haja um grande investimento em tecnologias de
informao, facilitando a comunicao entre as pessoas, ocorrem vrios problemas nessa rea,
prejudicando as possibilidades de relacionamento e contato, pois muitas vezes desconsiderase
a pessoa como fator essencial em todo esse processo.
Questo 2. No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo
de ajuda para a mudana de um comportamento; a comunicao verbal ou no verbal, dirigida a uma
pessoa ou grupo, no sentido de fornecer informaes ou pistas sobre como sua conduta est afetando
outras pessoas.
Sendo assim, para tornar-se realmente um processo til, o feedback precisa ser:
I. Descritivo ao invs de avaliativo.
II. Especfico ao invs de geral.
III. Compatvel com as necessidades (motivao) de ambos.
107
Unidade III
IV. Dirigido possibilidade de mudanas.
V. Imposto ao invs de solicitado.
verdadeiro o que se afirma em:
(a) I, II e III.
(b) I, II e IV.
(c) III, IV e V.
(d) I, II, III e IV.
(e) I, II, IV e V.
Resoluo desta questo na Plataforma.
108

Adm Uni III

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Comportamento Humano nas Organizaes

Na unidade anterior vimos os aspectos referentes ao comportamento micro-organizacional,

As primeiras pesquisas sobre liderana tratavam da identificao de caractersticas de lderes e

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

A obedincia ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Variveis de Resultado Final

Estratgias, habilidades e estilos de

Compromisso com os objetivos,

Habilidade para liderar, comunicaes,

Filosofia organizacional, objetivos,

As variveis intervenientes referem-se construo de desenvolvimento da organizao e tendem a

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

O lder determina as tarefas.

Os membros so livres para trabalhar,

As execues das atividades so ditadas

A atividade discutida. Os passos

Subsdios so oferecidos pelo lder,

Pessoal nos elogios e crticas do

O lder objetivo ou orientado aos

Evita fazer comentrios sobre as

Quadro 4 Fonte: Lewin (1959).

O lder decide O lder vende a

O lder define O lder permite

Figura 20 Fonte: Tannenbaum & Schimidt (1973), adaptao de Arkheia (2008).

Comportamento Humano nas Organizaes

DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grande mudana. So Paulo: Pioneira, 1996

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Preocupao com as pessoas

Preocupao com a produo

Figura 21: Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Humano nas Organizaes

Impactos nos resultados

Falta de interesse no trabalho.

Maior esforo; elevao da

Necessidade por parte

Melhor desempenho e maior

Quadro 6 - Fonte: Soto (2002).

Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento voltado para a tarefa

Figura 23 - Fonte: Hersey & Blanchard (1986).

Comportamento Humano nas Organizaes

Quadro 7 - Fonte: Hersey & Blanchard (1986).

5.6 Liderana e propsitos organizacionais

medida que as organizaes evoluem e ainda, diante de um cenrio globalizado e altamente

Comportamento Humano nas Organizaes

5.6.2 Liderana transformacional

Os lderes transformacionais tambm so carismticos e inspiram os seguidores a transcenderem

Resumindo, a viso e a boa administrao devem andar lado a lado.

Comportamento Humano nas Organizaes

Figura 24 Fonte: Griffin e Moorhead (2006)

Comportamento Humano nas Organizaes

Conversa cara a cara

Figura 25 - Riqueza dos canais de comunicao.