Vous êtes sur la page 1sur 20

ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL ET PERFORMANCE AU TRAVAIL DANS LA FONCTION PUBLIQUE BENINOISE : QUELLE PLACE POUR LA GRH ?

ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL ET PERFORMANCE AU TRAVAIL DANS


LA FONCTION PUBLIQUE BENINOISE : QUELLE PLACE POUR LA GRH ?
ARSENE VIGAN
Doctorant, UAC/FASEG-Bnin, vigan.arsene@gmail.com
CELESTIN K. GODONOU
Ph.D, UAC/FASEG-Bnin, 06 BP 3552 Cotonou-Bnin, godonou2000@yahoo.fr
Pr Bassirou TIDJANI,
UCAD/ESP-Sngal, btidjani@refer.sn

RSUME
La prsente tude vise analyser linfluence perue des pratiques de Gestion des Ressources
Humaines (GRH) dans la relation entre lengagement organisationnel (affectif et calcul) et la
performance au travail des agents dans le contexte de ladministration publique au Bnin. Les
donnes prsentes dans cette recherche ont t recueillies lors dune enqute ralise auprs
du personnel de lEtat. Les rsultats de lanalyse multi-varie rvlent que ces agents sont
plus performants lorsquils ont un fort niveau dengagement affectif lgard de
lAdministration publique. Ces rsultats montrent aussi que les pratiques de GRH ont une
influence plus significative sur lengagement affectif que sur lengagement calcul, et mettent
enfin en vidence la porte de la GRH dans la relation entre lengagement organisationnel et
la performance au travail des agents de lEtat.

Mots cls : Pratiques de GRH, engagement affectif, engagement calcul, performance au


travail, Administration publique.

INTRODUCTION
Gnralement, les administrations publiques sont de plus en plus considres dans les pays en
dveloppement comme des organisations trs peu performantes et ce, pour de nombreuses
raisons, entre autres, la lourdeur et la lenteur administratives, la non satisfaction des usagers
ou clients, le retard et labsentisme des salaris, la dmotivation de plus en plus marques
des travailleurs. Il se pose aujourdhui avec acuit, aussi bien pour les hauts cadres gestionnaires des services publics que pour les chercheurs en management public, la question de savoir comment obtenir des agents de lEtat de meilleures performances ? Cest ce qui nous
amne rflchir non seulement sur le rle de lengagement des agents envers la fonction
publique, mais galement sur ladoption de bonnes pratiques de gestion des ressources
humaines (GRH) dans les services publics.

Revue africaine de gestion N 5-NS, fvrier 2014

De nombreux travaux raliss dans les pays du nord ont propag lide selon laquelle les pratiques de gestion des ressources humaines appropries seraient suffisantes pour assurer
lorganisation de meilleurs rsultats (Delery et Doty, 1996). Dautres tudes ont montr galement que des pratiques de GRH pouvaient avoir une influence sur les attitudes positives au
travail des salaris. Mais, Meyer et Smith (2000) soulignent que les tudes empiriques qui se
sont attardes sur la relation entre les pratiques de GRH et lengagement organisationnel demeurent limites et quil est important de savoir comment ces pratiques influencent lengagement des employs envers lorganisation. Ainsi, la dcennie qui vient de sachever a vu
seffectuer surtout dans les pays du nord, de nombreuses investigations empiriques sur le lien
entre les pratiques de GRH et les attitudes au travail (Tremblay et al, 2000, Trudel et al,
2005, Simard et al, 2005, Bettache, 2007). Par contre, les tudes sur ce phnomne sont quasi
inexistantes en Afrique, surtout au niveau de la fonction publique.
La prsente tude se propose donc dapporter un clairage supplmentaire sur un sujet peu
abord en Afrique subsaharienne et ceci, dans un milieu peu frquent par les chercheurs en
GRH : le secteur public. La qute de plus defficacit tant au cur des rflexions dans le
secteur public en Afrique, il parat intressant de savoir comment et dans quelle mesure les
pratiques de GRH influencent lengagement et la performance au travail des agents ?
Pour y parvenir nous avons fait lanalyse de la littrature existante dans le domaine (1). La
dmarche mthodologique adopte pour la ralisation de ltude est ensuite aborde (2). Enfin
les rsultats sont prsents (3) et discuts (4).
1. REVUE DE LA LITTRATURE
Aprs avoir clarifi quelques concepts, nous abordons successivement les relations entre les
diffrentes variables de ltude.
1.1. Clarification des concepts
Il est question ici des concepts tels que la gestion des ressources humaines, lengagement
organisationnel et la performance au travail.
1.1.1. La gestion des ressources humaines
Les ressources humaines ont t dceles et confirmes comme tant un lment stratgique
du dveloppement de toute organisation, quelle soit du secteur public ou du priv. Faire de
la GRH englobe des activits de gestion comptable et juridique du personnel, des pratiques
de management des hommes et des quipes de travail ou encore lanalyse des emplois, lorganisation du travail ou la conduite du changement (Pigeyre, 2006). La plupart des auteurs
saccordent reconnatre que la GRH vise loptimisation continue des comptences des salaris au service de la stratgie de lentreprise. Dautres soulvent par ailleurs la ncessit de
ladapter aux spcificits de chaque organisation. Ce qui amne sinterroger sur les spcificits et mme sur lexistence de la GRH dans ladministration publique.
Bien quelle reste tributaire des mutations politiques, la GRH dans ladministration publique
est organise par un ensemble de textes lgislatifs qui dfinissent les conditions dexercice de
la fonction RH. Les fonctionnaires, employs de lEtat sont soumis une rglementation particulire concernant les conditions dembauche, les facteurs de promotion ainsi que les dterminants de la rmunration (Goujon, 2008).
2

La gestion des statuts dans la fonction publique est impersonnelle. Le recrutement dpend de
la russite des concours ouverts tous, proposant la slection des candidats jugs les plus
comptents. Cette pratique de slection des agents publics est sujette des polmiques en ce
qui concerne la sincrit des choix. Les questions de quotas de candidats recruter par zones
gographiques et autres formes de clientlisme minent les processus dacquisition des ressources humaines dans la fonction publique. A ceci sajoute la politisation de la fonction
publique et des dcisions administratives qui sont souvent dcries. A ce propos, Adjovi
(1994) estime par exemple que dans la fonction publique bninoise, le recrutement, les
nominations et les promotions ne sont pas toujours labri de lemprise du politique. Un tel
systme de GRH favorise-t-il lengagement des agents ?
1.1.2. Lengagement organisationnel
Lengagement est considr comme un lment important de la gestion contemporaine des
ressources humaines (Trudel et al., 2005, p. 408). Selon Meyer et Allen (1991, p. 67),
lengagement organisationnel est dfini comme un tat psychologique qui caractrise la
relation qua un employ avec son organisation et qui a un impact sur sa dcision de demeurer
membre de lorganisation . Ces derniers caractrisent lengagement organisationnel en trois
dimensions que sont les dimensions affective, normative et calcule.
Dimension affective
La dimension affective se rfre aux sentiments dappartenance et dattachement motionnel
de la personne envers lorganisation. On peut la comprendre aussi comme tant lidentification et limplication dun employ envers son organisation (Meyer et Allen, 1991, 1997).
Ce qui traduit une relation dattachement, source de fidlit voulue . Un employ manifestant un fort engagement affectif garde son emploi parce quil le veut.
Dimension normative
La dimension normative peut tre dfinie comme tant une composante morale qui se rfre
au sentiment dobligation et de responsabilit quun employ ressent envers lorganisation et
qui le pousse y demeurer (Meyer et Allen, 1991). Lengagement organisationnel dit normatif reprsente une obligation morale des salaris demeurer membres de leur organisation.
Cet engagement existe tant quil y a perception de dettes envers lorganisation (Meyer et
Allen, 1997).
Dimension calcule ou continue ou raisonne
La dimension continue ou calcule ou raisonne se rfre la prdisposition dun individu
se sentir li lorganisation en raison des bnfices quelle lui procure (salaire, statut, promotions) et ce qui lui en cote dy rester (sacrifices de temps, de salaire...) (Meyer et Allen,
1991, 1997). Lengagement de lemploy envers son organisation est ainsi motiv par le besoin ressenti par ce dernier de maintenir les avantages lis au fait dy rester (Bettache, 2007).
Ce type dengagement sassocie son tour deux attitudes : lengagement rsultant de
labsence perue dalternatives demploi lextrieur de lorganisation (sous-dimension absence dalternative perue -ATL) et lengagement rsultant de la prise de conscience quun
ensemble dinvestissements personnels serait perdu en cas de dpart de lorganisation (sousdimension sacrifices perus -SAC).
3

La conceptualisation tridimensionnelle de Meyer et Allen (1997) est utilise dans la prsente


tude, tant donn le support thorique et empirique qui lui est accord. Nanmoins, des
tudes antrieures soutiennent que les composantes affective et morale sont souvent fortement
corrles (Trudel et al., 2005). Ainsi, nous allons tudier essentiellement les
dimensions affective et calcule de lengagement.
1.1.3. La performance au travail
Les tudes antrieures suggrent quil nexiste pas dunanimit dans lanalyse du phnomne
de la performance et que la majorit des recherches souffrent dun manque de rflexion prcise sur le concept mme de performance individuelle au travail (Charles-Pauvers et al., 2007,
Borman et Motowidlo, 1993).
Nanmoins, certains auteurs ont tent des approches de dfinition de la performance individuelle au travail. Pour Campbell (1990, p.704), la performance individuelle au travail se dfinit comme un ensemble de comportements ou dactions qui sont pertinents pour les objectifs dune organisation et pouvant tre mesurs en termes de niveau de comptence et de contributions aux objectifs . Pour Motowidlo (2003, p.39), cest la valeur totale attendue par
lorganisation des pisodes de comportements discrets quexerce un individu pendant une
priode de temps donne . Au-del de ces dfinitions, certaines recherches ont propos des
modles multifactoriels des proprits comportementales de la performance au travail. Deux
modles multifactoriels sont le plus souvent cits dans la littrature.
Le modle multi-facteur de Campbell
Le modle que Campbell (1990) propose huit dimensions comportementales de la performance au travail. Il sagit des comptences dans les tches spcifiques et non spcifiques
lemploi, de la communication crite et orale, des efforts au travail, du maintien dune discipline personnelle, de la facilitation de la performance de lquipe et des collgues, de la supervision, du management et ladministration. Ces huit facteurs seraient universels, gnriques et
indpendants (Charles-Pauvers et al., 2007).
La conceptualisation de Borman et Motowidlo
Dans la continuit de Campbell, Borman et Motowidlo (1993) ont propos de distinguer deux
grandes dimensions de la performance individuelle au travail. Lune serait centre sur lexcution des tches assignes un emploi (la performance dans la tche) et lautre sur le rle
jou par lindividu occupant cet emploi dans son environnement organisationnel (la performance contextuelle). Cette approche, daprs Charles Pauvers et al., (2007), concide avec
lvolution des organisations qui exigent de leur personnel dtre plus polyvalent, flexible,
auto-responsable, impliqu, coopratif, comptent.
1.2. Relation entre pratiques de GRH et performance
Trois approches dominent la littrature en ce qui concerne la relation GRH et performance. La
premire qualifie duniversaliste (Delery et Doty, 1996) suggre que de bonnes pratiques
de GRH ne peuvent quentraner des effets positifs sur les organisations. Elle a connu un
grand cho dans la communaut scientifique (Tremblay et al, 2000) et a t valide travers
bon nombre dtudes empiriques (Delery et Doty, 1996 ; Huselid et al, 1997).
4

La seconde dnomme, approche de la contingence, nuance un peu la premire, et suggre


que les pratiques de GRH, pour tre efficaces, doivent tre alignes avec dautres facteurs de
contingence de lorganisation (Delery et Doty, 1996 ; Schuler et Jackson, 1987) et plus particulirement avec sa stratgie.
La troisime, lapproche configurationnelle, sattache mettre en valeur des
ensembles de pratiques de GRH plutt que des pratiques individuelles. Suivant cette dernire
approche, les pratiques de GRH auraient un effet synergique (renforcement mutuel) entre
elles. Cet effet de synergie, ajout leur interaction avec la stratgie, conduiraient une
meilleure performance de lentreprise (Arthur, 1994).
Tremblay et al (2000), en rapportant Guest (1997), expliquent que ces modles ne sont pas
suffisamment riches en termes dinformations pour justifier pourquoi les politiques et pratiques de GRH sont lies une meilleure performance organisationnelle, do la ncessit de
prendre en compte des variables intermdiaires comme lengagement organisationnel.
1.3. Pratiques de GRH et engagement organisationnel
Plusieurs auteurs ont propos des listes de pratiques de GRH susceptibles dinfluer sur
lengagement organisationnel. A ce titre, le modle participatif de Lawler et al. (1993) qui se
rvle tre, selon Tremblay et al. (2000), un bon point dancrage, aurait pav la voie
lvolution contemporaine de la gestion stratgique des ressources humaines (Trudel et al.,
2005). Ce modle conceptuel suggre quatre grappes ou ensembles de pratiques pouvant
accrotre la participation et lengagement organisationnel : le partage de linformation, le
dveloppement des comptences, le partage du pouvoir et les systmes de reconnaissance.
Saba et al. (1998) proposent une typologie sarticulant autour de trois leviers : les lments du
premier groupe sont lis aux pratiques de dveloppement des carrires ; ceux du second concernent les pratiques damnagement des conditions de travail ; alors que les lments du troisime groupe se rfrent aux politiques de relations avec les employs pour rsoudre les questions relatives au harclement et aux problmes rencontrs par les employs vieillissants.
Trudel et al. (2005) montrent que lengagement organisationnel peut tre influenc par des
pratiques de GRH. Ces auteurs distinguent cet effet deux grandes catgories de pratiques :
les pratiques de GRH issues dune stratgie de rduction des cots et les pratiques de GRH
issues dune stratgie de valeur ajoute. Les pratiques de GRH issues dune stratgie de
rduction des cots sont : les pratiques de retraite, les avantages sociaux, lamnagement du
travail, la rmunration et le changement organisationnel. Tandis que linformation, le nouveau rle, la formation / dveloppement, la mobilit, le style de gestion, lvaluation du rendement, la gestion de la carrire sont regroups dans les pratiques de GRH issues dune stratgie de valeur ajoute.
Daprs ces auteurs, ce dernier regroupement influence de faon plus significative les trois
composantes de lengagement organisationnel, alors que les pratiques issues dune stratgie
de rduction des cots sont moins significatives sur les mmes variables. Tout indique donc
que les organisations ont les moyens de mettre en place les conditions favorables menant un
engagement lev de leurs employs (Simard et al., 2005, Lawler et al., 1993). Ce lien nous
permet davancer lhypothse suivante :
Hypothse 1 : Les pratiques GRH centres sur la communication, la formation, la rmunration, la gestion des carrires, lvaluation du rendement, les conditions
de travail et les relations de travail en cours dans ladministration publique
5

bninoise influencent positivement et significativement lengagement (affectif


et calcul) des agents.
1.4. Engagement organisationnel et performance au travail
La relation entre lengagement organisationnel et la performance ne fait pas lunanimit. Certains auteurs nont trouv aucune association significative entre lengagement et la performance au travail. Par contre dautres rvlent que lengagement influe sur la performance des
employs aussi bien positivement que ngativement. Steers (1977) et Angle et Perty (1981)
nont par exemple trouv aucune association significative entre lengagement et la performance au travail. Par contre une tude de Benkhoff (1997) dans le secteur bancaire rvle que
lengagement influence la performance.
Certaines recherches ont mis un accent particulier sur les relations entre les dimensions de
lengagement organisationnel prises isolement et la performance au travail. Dans leur tude,
Simard et al. (2005) rvlent que lengagement affectif est associ un plus grand nombre
dattitude positive au travail (Meyer et Allen, 1997), une propension plus forte adopter des
comportements de citoyennet envers lorganisation (Meyer et al., 2002 ; Riketta, 2002).
Dune manire gnrale, les individus affectivement engags envers lorganisation seraient
plus performants.
Les liens entre lengagement normatif et la performance semblent dans une certaine mesure,
galement positifs. Cette forme dengagement qui suppose la loyaut et le sentiment de devoir, indique une prdisposition favorable du salari agir dans lintrt de lorganisation
(Bentein et al., 2004). Par contre, la corrlation entre lengagement raisonn et la performance
serait mitige. Bentein et al., (2000) signalent que les travaux empiriques sur le lien entre les
deux variables ont bien souvent montr que lengagement raisonn influenait ngativement
et faiblement la performance, ou labsence de relation entre ces deux variables. De mme
Angle et Lawson (1994) navait trouv aucune association entre lengagement calcul et la
performance. Ce qui nous amne formuler les deux hypothses suivantes :
Hypothse 2 : Plus un salari est affectivement engag envers ladministration publique,
plus il est performant au travail.
Hypothse 3 : Il nexiste pas de relation significative entre lengagement calcul et la performance au travail des agents de lEtat.
2. MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Dans cette partie, nous prsentons la dmarche mthodologique adopte dans le cadre de cette
recherche travers les techniques de collecte, de traitement et danalyse des donnes.
2.1. Echantillon et outils de collecte des donnes
Lchantillon de ltude est compos des agents permanents de lEtat (APE) et des agents
contractuels de lEtat (ACE) des catgories 1 A, B et C des ministres de lducation, de la
1. Aux termes des dispositions du statut gnral des APE (loi N86-013 du 26 fvrier 1986) : la catgorie A
(cadres suprieurs) est la catgorie des agents dont les emplois correspondent aux fonctions de direction, de
conception ou de contrle, ceux de la catgorie B (cadres intermdiaires) ont des emplois correspondant aux

sant et de lagriculture, du Bnin. Ces trois secteurs sont stratgiques et prioritaires pour le
dveloppement en Afrique subsaharienne. Lintrt dtudier un chantillon dagents de lEtat
est li au fait que la plupart des recherches sur cette problmatique se sont focalises sur le
secteur priv ou sur les services sociaux. Il en rsulte que les donnes collectes permettront
de tester les hypothses dans un contexte diffrent. Cette recherche sappuie sur une dmarche
hypothtico-dductive. Elle aide ainsi vrifier, si les rsultats issus des analyses dans le secteur public sont conformes ou non ceux trouvs dans la majorit des tudes antrieures portant sur le secteur priv.
Les donnes ont t collectes laide dun questionnaire ayant subi un pr-test auprs de
vingt-et-un (21) salaris toutes catgories confondues, de ladministration publique bninoise.
En tout, 500 exemplaires de questionnaire ont t distribus, pour une population totale de
8220 sujets, les calculs ayant prouv quun chantillon de 368 individus est reprsentatif pour
une erreur de 5%.
Prcisons que dans le cadre de la prsente tude, nous avons ralis galement, laide dun
guide dentretien, des entretiens avec diffrents responsables (Directeurs des Ressources Humaines, Directeurs des Ressources Financires et du Matriel, Directeurs Dpartementaux,
Chefs Services) et certains employs de certains services publics oprant dans les secteurs
objets de ltude. Au total, trente huit (38) entretiens individuels ou de groupes ont t raliss
pendant la priode dtude. Ces entretiens, de 30 45 minutes, nous ont permis de recueillir
des informations qualitatives afin de mieux cerner les pratiques de GRH en cours dans ladministration publique bninoise, ainsi que le phnomne dengagement organisationnel du personnel et de la performance au travail. Au-del des questions fermes contenues dans le questionnaire, ces entretiens donnent la latitude aux interviews de mieux exprimer leur ressenti
sur lobjet de cette tude. Cette enqute qualitative vient donc complter les donnes de
lenqute quantitative et permettre de donner une perspective plus large aux rsultats issus de
cette dernire.
2.2. Oprationnalisation des variables
Cette section est consacre aux techniques de mesure des diffrentes variables de ltude.
Mesure des pratiques de gestion des ressources humaines
Pour mesurer les pratiques de GRH, les salaris ont t invits fournir une indication quant
lexistence au sein de leur service, de diverses pratiques de gestion. Le questionnaire conu
comporte 24 pratiques de gestion des ressources humaines rpertories parmi les crits sur le
sujet et suggres par les participants au pr-test du questionnaire. Nous avons ensuite procd un regroupement en grappes de ces 24 pratiques de GRH. Notons ici que ces grappes ne
sont pas des regroupements de pratiques synergiques , mais des pratiques qui se rapportent
la mme activit de gestion des ressources humaines (Bettache, 2007), et correspondant
des dcoupages naturels gnralement reconnus dans les ouvrages scientifiques touchant les
pratiques de GRH ainsi que dans les enqutes du mme type (Trudel et al., 2005). Ainsi, nous
avons retenu sept grappes de pratiques de GRH ayant un alpha de Cronbach proche de 1,
savoir :

fonctions dlaboration et dapplication un haut niveau, alors que la catgorie C (cadres subalternes) correspond des agents dont les emplois correspondent des tches dexcution spcialises.

- la communication interne : cette grappe de pratiques est mesure par trois noncs
concernant la diffusion dinformations oprationnelles, stratgiques, et la possibilit
dapporter des informations aux suprieurs hirarchiques ;
- la gestion des carrires comporte deux items portant sur lexistence dun plan de
carrire et de lentretien priodique de carrire ;
- la formation-dveloppement des comptences : elle est compose de quatre items
ayant trait aux programmes de formation en informatique, aux activits de maintien
des comptences, dvaluations priodiques des besoins de formation, et aux programmes de maintien des comptences managriales ;
- lvaluation du rendement : cest le quatrime regroupement portant sur trois items
ayant trait lvaluation formelle du rendement, aux critres dvaluation, et au feedback sur le rendement ;
- la rmunration des performances comporte trois items : la rmunration au mrite, la rmunration en fonction de la production collective, et les gratifications salariales ;
- les conditions de travail tiennent compte de quatre items ayant trait lorganisation
du travail, au cadre matriel et au contenu de travail. Enfin,
- les relations de travail sont composes de trois items ayant trait aux procdures
internes de rglement des conflits, la confiance entre acteurs des services publics
(relations ascendantes/descendantes, relations horizontales), et lexistence dun
code dthique interne.
Pour chacune de ces pratiques de gestion, les rpondants devaient se prononcer quant au degr dimplantation de cette pratique dans leur service, et ce, suivant une chelle de Likert
cinq points, variant de totalement en dsaccord (0) totalement daccord (4). Cette
chelle est dailleurs retenue pour mesurer les autres variables du modle de recherche.
Mesure des engagements affectif et calcul du personnel
Lengagement affectif a t mesur laide de six items, de mme que lengagement calcul
suivant lchelle de Meyer et al., (1993). Il est remarquer quen ce qui concerne lengagement calcul, nous avons tenu compte des deux sous-dimensions, cest--dire lengagement
rsultant de labsence perue dalternatives demploi lextrieur de lorganisation (sousdimension absence dalternative perue) et lengagement rsultant de la prise de conscience
quun ensemble dinvestissements personnels serait perdu en cas de dpart de lorganisation
(sous-dimension sacrifices perus).
Mesure de la performance au travail
Etant donn le manque dunanimit autour de la conceptualisation de la performance au travail, nous avons, sur la base de la littrature mobilise, construit un instrument de mesure de
cette variable. Les noncs de cette chelle ont donc t conus partir de la classification de
Charbonnier, Silva et Roussel, (2007), de Charles-Pauvers et al., (2007), et de quelques rfrences bibliographiques sur lesquelles ces derniers se sont appuys. Aprs avoir fait un travail
pralable de comparaison des items issus de lensemble de ces rfrences, nous avons choisi
et adapt les plus pertinents au contexte de ladministration publique bninoise. Ces items qui
ont fait lobjet dun pr-test et dune amlioration, tiennent aussi compte des tendances conceptuelles les plus dominantes dans la littrature en matire de mesure de la performance individuelle au travail, notamment les modles de Campbell (1990) et de Borman et Motowidlo
(1993).
8

Variables de contrle
Nous avons tenu compte des caractristiques individuelles des rpondants telles que le sexe,
la tranche dge, la catgorie professionnelle, la situation matrimoniale afin de voir leur poids
dans les diffrentes relations tudies.
2.3. Technique de traitement et danalyse des donnes
Les informations recueillies ont t traites laide du logiciel SPSS Statistical Package
for Social Sciences , dans sa version 16.0. Afin de mesurer les variables, nous avons calcul
les indices synthtiques de prsence partir des moyennes calcules des rponses donnes
aux items par chaque individu. Selon Trudel et al, (2005), lavantage de ce procd est quil
fonctionne mme avec des donnes quon ne peut pas additionner. Cet indice non pondr qui
est ainsi calcul, indique le degr de prsence peru des diffrentes variables par les rpondants.
Cette tude mesure dune part, linfluence perue des pratiques de GRH sur lengagement
organisationnel et, dautre part, linfluence de lengagement des agents de lEtat sur leur performance au travail. A cet effet, lanalyse de contenu des donnes qualitatives (issues des
entretiens directs) a permis denrichir lanalyse et linterprtation des rsultats quantitatifs.
Les outils de statistiques descriptives (distribution de frquence, moyenne, variance, carttype) ont complt lanalyse des corrlations et de rgression, en ce qui concerne lanalyse
quantitative.
3. RSULTATS DE LA RECHERCHE
Au total, 357 exemplaires de questionnaire exploitables ont t rcuprs et analyss, soit un
taux de retour de 71,40%. 68,10% des rpondants sont des agents permanents de lEtat
(APE), contre 31,90% dagents contractuels de lEtat (ACE). 42,60% sont de la catgorie A,
32,5% de la catgorie B et 24,9% de la catgorie C. Les hommes reprsentent 62,50% des
rpondants, contre 37,50% de femmes. 19,30% des rpondants ont moins de 30 ans dge.
Les rpondants gs de 31 40 ans sont les plus nombreux dans lchantillon et sont reprsents au tiers.

3.1. Analyse descriptive


Les rsultats de lanalyse descriptive (voir le tableau 1 ci-dessous) nous indiquent que toutes
les sept grappes de pratiques de GRH sont utilises dans ladministration publique bninoise
mais des degrs dimplantation divers. Les pratiques de GRH centres sur la communication
(en moyenne 2,34/4) paraissent les mieux implantes, alors que celles centres sur la formation et le dveloppement des comptences (en moyenne 1,11/4) ne feraient pas lobjet dune
grande attention. Ce qui suggre que les agents reoivent des informations sur le fonctionnement des services publics bninois, mais aussi sur les grandes orientations de ladministration.
Par contre les pratiques centres sur la formation et le dveloppement des comptences ne
sont pas dveloppes. Ce qui montre le caractre encore administratif de la GRH dans les services publics au Bnin ; une GRH administrative dfaillante par endroit. Par exemple la gestion des carrires qui devrait tre base sur les textes sappliquant tous les agents de lEtat
de manire impersonnelle, fait de plus en plus place une gestion des carrires base sur le
9

clientlisme, le favoritisme et les jeux politiques. Des agents moins qualifis, moins anciens
sont promus au dtriment dagents plus qualifis.
En ce qui concerne lengagement organisationnel, les rsultats montrent que les salaris sont
plus affectivement attachs ladministration publique bninoise et gardent leur emploi, parce
quils se sentent fiers dappartenir au secteur public, de servir lEtat, et donc lintrt gnral.
Comme on peut le constater, la perception selon laquelle il est une vocation de travailler dans
le secteur public est prsente chez plusieurs salaris (environ 54% des salaris sont affectivement attachs ladministration publique). Par contre, dautres y sont parce quils nont pas
la possibilit de trouver mieux ailleurs. Les avantages lis la fonction publique (la certitude
dun salaire fixe et rgulier la fin du mois, les frais de missions, la garantie dun emploi
stable pouvant durer jusqu 30ans, lge de dpart la retraite, la pension de retraite, etc.)
compars ceux du march du travail dans le secteur priv local (notamment labsence de
scurit de lemploi) sont tels que ces agents de lEtat ont ce sentiment dengagement calcul.
Cette relative ambivalence peut sexpliquer par ces dclarations de certains salaris :
Jaime travailler dans le secteur public parce quil y a une garantie de lemploi...
et, je fais ce que je peux pour mon pays. Jy suis encore parce quon ne peut pas me
reconnatre toute mon anciennet accumule ici, ailleurs
En moyenne, les salaris pensent quils sont performants. De faon gnrale, ils valuent leur
performance environ 3 sur une chelle de 0 4. Ces mmes rsultats indiquent que plus de
70% des rpondants estiment quils sont performants ou trs performants dans lexercice de
leur fonction, alors quun peu moins de 30% dclarent quils sont plus ou moins performants.
Tableau 1 : Statistiques descriptives de limportance des pratiques de GRH

Communication interne
Condition de travail
Pratiques de
Relations de travail
GRH
valuation du rendement
Rmunration
Gestion des carrires
Formation-dveloppement
Engagement affectif
Absence
Engagement
Engagement
d'alternative
organisationnel
calcul
Sacrifices
perus
Performance au travail

Moyen
ne
2,34
1,99
1,93
1,59
1,52
1,29
1,11
2,58

Ecarttype
1,011
,846
,802
1,018
,973
1,051
,901
,717

Variance
1,022
,716
,644
1,036
,947
1,105
,811
,514

Mini- Maxi- Alpha de


mum mum Cronbach
0
4
0,819
0
4
0,733
0
4
0,773
0
4
0,860
0
4
0,641
0
4
0,834
0
4
0,785
1
4
0,731

1,93

,866

,751

0,639

1,69

,896

,803

0,665

2,82

,618

,382

0,588

3.2. GRH et engagement organisationnel des agents de lEtat


Nous allons valuer linfluence des pratiques de GRH identifies sur lengagement affectif et
calcul des salaris.

10

3.2.1. Influence de la GRH sur lengagement affectif des agents de lEtat


Les rsultats de lanalyse de corrlation (voir tableau 2 ci-dessous) montrent que toutes les
grappes de pratiques de GRH identifies sont positivement relies lengagement affectif. Au
seuil de significativit de 5% et de 1%, cinq grappes de pratiques dveloppent une corrlation
positive et significative avec lengagement affectif : ce sont les grappes de pratiques de GRH
centres sur la communication, (r = 0,235 ; p = 0,000), la formation et le dveloppement des
comptences (r = 0,133 ; p = 0,012), lvaluation du rendement (r = 0,221 ; p = 0,000), lamnagement des conditions de travail (r = 0,318 ; p = 0,000), les relations de travail (r = 0,305 ;
p = 0,000). Ce qui traduit le fait que plus un fonctionnaire peroit la mise en uvre effective
de ces pratiques de GRH, plus il se sent affectivement engag dans ladministration publique
bninoise.
Tableau 2 : Matrice de corrlation de Pearson entre les pratiques
de GRH perues et les formes dengagement
1
1. Communication interne
2. gestion des
carrires
3. formation
dveloppement
4. valuation du
rendement
5. rmunration

10

11

,308**
,000
,274**
,000
,308**
,000
,167**
,002
6. condition de ,407**
travail
,000
7. relation de
,337**
travail
,000
8. engagement
,235**
affectif
,000
9. absence d'al- -,040
ternative
,447
10. sacrifice
,061
peru
,251
11. performance ,172**
au travail
,001

1
,435**
,000
,391**
,000
,317**
,000
,366**
,000
,310**
,000
,058
,274
,028
,593
,061
,250
-,008
,882

1
,460**
,000
,291**
,000
,403**
,000
,325**
,000
,133*
,012
,129*
,015
,097
,067
,095
,072

1
,403**
1
,000
,469** ,248**
,000
,000
**
,491
,194**
,000
,000
,221**
,007
,000
,899
,047 ,140**
,380
,008
-,004 ,106*
,945
,046
,084 -,043
,112
,419

1
,475**
1
,000
,318** ,305**
1
,000
,000
,175**
,058
,002
1
,001
,278
,971
,093 -,010
,035 ,566**
,080
,846
,516
,000
,158** ,275** ,218**
,008
,003
,000
,000
,875

1
-,047 1
,377

Pour dterminer les grappes de pratiques de GRH qui prdisent le mieux lengagement affectif, nous avons ralis lanalyse de rgression travers le modle A. Les paramtres de ce
modle (voir tableau 3) qui permet dexpliquer 18,3% de la variance de lengagement affectif
(F = 7,513, p < ,000) indiquent que des trois grappes de pratiques de GRH qui prdisent le
mieux lengagement affectif des agents de lEtat, deux dentre elles (les conditions de travail
[= ,206, p = ,001] et les relations de travail [= ,213, p = ,000]) influencent positivement et
significativement cette dimension de lengagement organisationnel ; ce qui suggre que plus
ces grappes de pratiques sont utilises dans ladministration publique, plus le salari est affectivement engag. Ainsi, la mise en uvre de bonnes conditions de travail dans
ladministration publique au Bnin, et de bonnes relations entre collgues et entre subordonns et suprieurs hirarchiques auront pour effet daccrotre lengagement affectif des agents.
11

Par contre la rmunration des performances (= -,138, p=,013) influence plutt ngativement lengagement affectif des agents. Ce qui suggre que plus les salaris de lEtat sentent
que ladministration rmunre leur performance, moins ils y sont affectivement engags. En
dautres termes, plus la rmunration est base sur les comptences et les efforts fournis,
moins les agents sont affectivement attachs lAdministration publique. Cest dire que la
rmunration au mrit a pour effet de diminuer lengagement affectif des agents de lEtat.
Soulignons galement que lanciennet dans un corps de la fonction publique est un facteur
prdictif de lengagement affectif des agents. Plus un agent de lEtat passe du temps dans son
corps, c'est--dire devient ancien dans le corps, plus il est affectivement attach
lAdministration publique.
Lanalyse de Variance Inflation Factor (VIF) ne rvle aucun problme de colinarit, la
plus haute valeur observe tant de 1,802. Le VIF a rvl des valeurs infrieures la valeur
seuil de 5 10 telles que fixes par de nombreux auteurs (notamment Bettache M., 2007).
Tableau 3 : Rsultats des analyses de rgression de linfluence des pratiques de GRH
sur lengagement organisationnel et la performance au travail

Variables
de contrle

Pratiques
de GRH

Engagement organisationnel

R2
R2 Ajust
F

Sexe
Etat civil
Statut
Catgorie
Anciennet dans corps
Communication interne
Gestion des carrires
Formation dveloppement
Evaluation du rendement
Rmunration
Condition de travail
Relation de travail
Affectif
Calcul
Absence
d'alternative
Sacrifice
peru

Modle A
Engagement Affectif ()
-,021
-,113
-,050
-,003
,155**
,044
-,105

Modle B
Manque
dalternati
ve ()
,029
,032
,127**
,071
,058
-,117
-,054

Modle C
Sacrifice
peru ()
,023
,079
,121*
,034
,128
,026
,003

,000

,121*

,110

,087
-,138*
,206***
,213***

-,137*
,149*
,205**
,016

-,150*
,127*
,074
-,028

Modle D
Performance au
travail ()
,007
-,004
-,023
-,097
-,014

,064

,213***
,070

,211
,183
7,513***

,108
,076
3,403***

,067
,034
2,035**

Modle E
Performance au
travail ()
,245
-,268
-,750
-1,163
-,111
,070
-,105

-,088
,062
,040
2,812*

-,078
-,064
,046
,257***
,113*
,050

-,079
,132
,093
3,391***

* P< ,05 ** P< ,01 *** P < ,001

3.2.2. Influence de la GRH sur lengagement calcul des agents de lEtat


Nous avons ralis les analyses en prenant en compte les deux sous-dimensions de lengagement calcul. Trois grappes de pratiques ont une corrlation positive et significative avec la
12

sous-dimension absence dalternatives perues de lengagement calcul. Ainsi, plus le


salari peroit que les grappes de pratiques de GRH centres sur la formation et le dveloppement des comptences (r = 0,129, p = 0,015), la rmunration des performances (r = 0,140,
p = 0,008) et lamnagement des conditions de travail (r = 0,175, p = 0,001) sont rellement
implantes, plus il conserve son emploi, parce quil estime quil ne peut pas trouver mieux
ailleurs.
Il faut noter que les agents des catgories infrieures dveloppent plus cette forme dengagement calcul envers ladministration publique (r = 0,140, p = 0,008) que ceux des catgories suprieures. En dautres termes, les agents de la catgorie C (les cadres subalternes) dveloppent plus ce type dappartenance que ceux de la catgorie B (les cadres intermdiaires), qui
le dveloppent plus que ceux de la catgorie A (les cadres suprieurs).
Seule, la rmunration des performances est associe positivement et significativement la
sous-dimension sacrifices perus . Ce qui indique que la mise en uvre de cette forme de
rmunration, communment appele rmunration au mrite, pourrait contraindre les agents
demeurer membres de ladministration publique dans la mesure o, ils peroivent que leur
investissement personnel dans le service public serait perdu au cas o ils quitteraient ladministration.
Pour dterminer les pratiques de GRH qui prdisent le mieux lengagement calcul, nous
avons ralis deux analyses de rgression en fonction des deux sous-dimensions qui le composent. Ainsi, les paramtres du modle B (rgression des grappes de pratiques de GRH sur
lengagement calcul par manque dalternatives) qui permet dexpliquer 7,6% de la variance
de lengagement calcul par manque dalternatives (F = 3,403, p < ,000), indiquent que les
grappes de pratiques de GRH centres sur lamnagement des conditions de travail ( = ,205,
p = ,002), et la rmunration des performances ( = ,149, p = ,012), influencent positivement
et significativement cette sous-dimension de lengagement calcul. Leffet positif des pratiques bases sur la formation et le dveloppement des comptences ( = ,121, p = 055), nest
significative quau seuil de 10%.
Ces rsultats suggrent que plus les grappes de pratiques de GRH centres sur lamnagement
des conditions de travail, la rmunration des performances, la formation et le dveloppement
des comptences sont mises en uvre de faon efficiente dans les services publics, plus les
salaris seraient amener garder leur emploi parce quils sentiront quils ne peuvent pas trouver mieux ailleurs (voir tableau 3).
De mme, le statut de lemploi apparat comme un facteur prdictif de la sous-dimension
manque dalternatives perues de lengagement calcul ; les agents contractuels de lEtat
(ACE) sengagent beaucoup plus envers ladministration publique, parce quils nont pas les
alternatives dont bnficient les agents permanents de lEtat (APE). Il est noter que les pratiques centres sur lvaluation du rendement ( = -,137, p = ,048) et sur la communication
interne ( = -,117, p = ,067) font baisser lengagement par manque dalternatives des agents.
Les rsultats du modle C (rgression des grappes de pratiques de GRH sur lengagement
calcul par sacrifices perus ) qui estime linfluence des pratiques de GRH sur lengagement calcul par sacrifices perus (R2 = ,034, F = 2,035, p = ,021) montrent que les pratiques de GRH centres sur la rmunration des performances et lvaluation du rendement
exercent une influence significative sur la variable dpendante. Ces rsultats suggrent que
plus les pratiques de rmunration des performances (= ,127, p = ,036) et dans une certaines
13

mesure centres sur la formation des comptences ( = ,110, p = ,087) sont prsentes, plus le
salari garde son emploi, parce que les cots personnels de son dpart seraient catastrophiques, confirmant les rsultats de lanalyse de corrlation. Cest plutt leffet contraire qui
se produit quand les pratiques centres sur lvaluation des rendements (= -,150, p = ,034)
sont implantes dans les services publics.
Ici galement, on remarque que les agents contractuels de lEtat (ACE) sattachent beaucoup
plus ladministration publique que les agents permanents de lEtat (APE), parce quils peroivent que les cots personnels lis au fait de quitter ladministration publique sont trop
exorbitants ou que les bnfices en retirer sont nettement trop bas. Ces rsultats lvent du
coup, un coin de voile sur lpineuse problmatique de la contractualisation de la fonction
publique. En effet, il nexiste pas de lien apparent entre lappartenance un statut de la fonction publique et lengagement affectif, alors que les agents contractuels de lEtat manifestent
un engagement calcul plus fort que les agents permanents de lEtat. En dautres termes, les
agents contractuels de lEtat plus nombreux que leurs collgues permanents, sont attachs la
fonction publique du fait des intrts quils en retirent, et par manque dalternatives
demplois. Or, cette forme dengagement nest pas souvent lie des comportements positifs
au travail comme dans le cas de lengagement affectif, ce qui suggre que la contractualisation de la fonction publique nest pas une solution toute faite la question de la performance
de ladministration publique bninoise.
Lanalyse de Variance Inflation Factor (VIF) dans ces deux modles (B et C) ne rvle aucun
problme de colinarit, la plus haute valeur observe tant de 1,802. Compte tenu de ces
rsultats, lhypothse H1 est partiellement valide.
3.3. Engagement organisationnel et performance au travail
Les rsultats de lanalyse de corrlation (voir tableau 2) indiquent quil existe une relation
positive et significative entre lengagement affectif et la performance au travail des agents.
Aussi, ces rsultats suggrent quil nexiste pas dassociation statistique significative entre les
deux sous-dimensions de lengagement calcul et la performance des agents. Il sen suit que
le maintien en lemploi par manque dalternatives et par sacrifices perus na aucune influence sur la performance des agents. En somme, cest seulement lorsquun agent de lEtat
manifeste plus dattachement affectif la fonction publique que cela se traduit dans par de
meilleurs performances de sa part.
Pour dterminer les dimensions de lengagement organisationnel qui prdisent le mieux la
performance au travail, nous avons ralis lanalyse de rgression dont les rsultats sont prsents travers le modle D. Ce modle (voir tableau 3) qui estime linfluence de
lengagement organisationnel sur la performance au travail (R2 = ,040, F = 2,812, p < ,005)
indique que seul lengagement affectif ( = ,213, p = ,000) permet de prdire la performance
au travail des agents. Ces rsultats confirment les premiers issus de lanalyse de corrlation.
Ainsi, lengagement affectif des agents constitue un bon dterminant de leur performance.
Ces rsultats indiquent que, plus un agent de lEtat est affectivement attach ladministration publique, plus il est performant. Il nexiste pas dassociation significative entre les deux
sous-dimensions de lengagement calcul et la performance des agents. Par consquent, les
hypothses 2 et 3 sont toutes deux confirmes.

14

Lintroduction des pratiques de GRH dans le modle D pour voir leur effet mdiateur sur la
relation entre lengagement organisationnel (affectif et calcul) et la performance au travail,
donne le modle E. Les rsultats montrent un accroissement denviron 6% de la variance explique. De toutes les pratiques de GRH, les pratiques centres sur les relations de travail ( =
,257, p = ,000) se rvlent les plus dterminantes dans la performance des agents de lEtat. De
manire plus prcise, cette grappe de pratiques a t perue comme influenant positivement
la performance au travail des agents. Lengagement affectif demeure positivement et significativement associ la performance des agents, mais lest moins fortement avec
lintroduction de certaines pratiques de GRH. Par consquent, les grappes de pratiques de
GRH influencent partiellement la relation entre lengagement affectif et la performance au
travail dans les services publics.
On retient ainsi, globalement que certaines grappes de pratiques de GRH (la communication,
lvaluation du rendement, la formation et le dveloppement des comptences, mais aussi et
surtout lamnagement des conditions de travail et les relations de travail) en cours dans
ladministration publique au Bnin influencent plus significativement lengagement affectif
que lengagement calcul et que seul, lengagement affectif est positivement et significativement associ la performance au travail des agents de lEtat.
4. DISCUSSIONS
Nous avons fait dans cette tude un test, dune part, dun certain nombre de pratiques de GRH
en fonction des composantes affective et calcule de l'engagement organisationnel et, dautre
part, des relations entre ces dernires et la performance au travail des agents. Contrairement
de nombreuses recherches qui tudient le point de vue des responsables des ressources humaines, ce travail sinscrit dans la mme ligne que celui de Tremblay et al (2000) qui mesure plutt les perceptions des salaris.
Tout comme l'avaient montr les tudes de Tremblay et al. (2000), et Trudel et al (2005), nos
rsultats suggrent qu'un investissement appropri dans certains types de pratiques de GRH a
pour effet d'influencer significativement plus la composante affective que celle calcule de
lengagement organisationnel. Toutefois, ces rsultats sont nuancer. En effet, mme si nos
rsultats sapparentent ceux des travaux antrieurs, (Tremblay et al., 2000, Trudel et al.,
2005, Simard et al., 2005 Saba et al., 1998, Lawler, 1993) sur le fait que les pratiques de partage d'informations et de formation/dveloppement des comptences ont une influence positive sur l'engagement affectif, il nen demeure pas moins vrai que ces pratiques ne prdisent
pas lengagement affectif des agents.
Nos rsultats montrent que ces grappes de pratiques de GRH ne dterminent pas
lengagement affectif des agents de lEtat, bien quil existe une corrlation entre ces pratiques
et lengagement affectif. Seules les grappes de pratiques de GRH centres sur lamnagement
des conditions de travail, et sur les relations de travail dterminent positivement et significativement lengagement affectif des agents des services publics.
Dans le modle de Trudel et al., (2005), les pratiques de rmunration ont un effet qualifi de
tendance sur lengagement affectif ; c'est--dire que cet effet nest pas tout fait significatif mais sen rapproche. Les rsultats de leur tude postulant pour une tendance ngative
de la rmunration sur lengagement affectif ont t confirms par nos travaux qui rvlent un
lien significativement ngatif entre les deux variables. Les rsultats auxquels nous sommes

15

parvenus montrent en effet que, plus les salaris de lEtat peroivent quils sont rmunrs en
fonction de leur performance, moins ils sont affectivement attachs la fonction publique.
Les mmes rsultats soutiennent que les pratiques de rmunration des performances dveloppent un lien significatif et positif avec toutes les sous-composantes de lengagement calcul des salaris. Dun cot, cette grappe de pratiques est un facteur prdictif des trois composantes de lengagement organisationnel tudi, et de lautre, elle dveloppe une corrlation
avec les deux sous-dimensions de lengagement calcul des agents. Ces rsultats montrent
que la liaison rmunration-engagement est solidement tablie dans le contexte de ladministration publique au Bnin, contrairement aux rsultats des travaux des auteurs tels que Igalens
et Barraud, (1997), Trudel et al., (2005). Mais le fait, que la rmunration des performances
dtermine ngativement lengagement affectif et positivement les deux sous-dimensions de
lengagement calcul, alors que lengagement calcul ne dtermine pas la performance au
travail, montre que la rmunration au mrite nest pas une panace aux maux qui minent
ladministration publique.
Les rsultats de lanalyse de corrlation mettent galement en vidence la relation entre le
dveloppement des comptences et deux composantes de lengagement sinscrivant dans le
prolongement des tudes antrieures (Tremblay et al 2000, Lawler et al., 1993).
Les rsultats de notre tude rvlent que seul lengagement affectif influence la performance
au travail des rpondants. Des deux composantes de lengagement organisationnel tudies, il
ressort que lengagement affectif est le seul facteur qui permet de mieux prdire la performance des salaris. Lengagement affectif entretient avec la performance une relation positive. Ces rsultats sont en conformit avec les travaux antrieurs qui soutiennent que lengagement affectif est associ un plus grand nombre de consquences organisationnelles favorables dont une meilleure performance individuelle et collective (Meyer et Allen, 1997,
Meyer et al., 1989 ; Angle et Lawson, 1994).
Comme certaines tudes, nos rsultats rvlent une absence de corrlation significative entre
lengagement calcul et la performance. (Angle et Lawson, 1994, Moorman, Niehoff, et Organ, 1993).
Nos rsultats montrent aussi un pouvoir prdictif assez limit des pratiques de GRH sur la
performance au travail des agents de lEtat. Malgr les fortes corrlations entre les pratiques
GRH centres sur la communication interne, lamnagement des conditions de travail et les
relations de travail, seules les pratiques bases sur les relations de travail dterminent la performance des agents. Le pouvoir prdictif relativement faible des pratiques de GRH sur la
performance au travail des agents de lEtat pourrait sexpliquer entre autres par la forte politisation2 de ladministration publique bninoise, limitant la porte de linfluence des pratiques
de GRH sur lengagement organisationnel et la performance au travail des agents de lEtat.
Ces rsultats montrent quil faut dans une certaine mesure, relativiser le clivage Nord-Sud
en ce qui concerne la relation GRH et attitudes au travail, tant donn les similarits qui existent entre nos rsultats et les rsultats des tudes antrieures menes dans les pays dits du
Nord.

2. les comptences sont ngliges la politique a pris le pas sur ladministration et le dveloppement ,
cest toujours les mmes personnes qui sont sollicites pour les formations, la politique dtruit ladministration publique. ont dclar certains agents qui cachaient peine leur indignation et colre au cours des
entretiens raliss.

16

CONCLUSION
Cette tude avait pour but danalyser le rle de la GRH dans la relation entre lengagement
organisationnel (affectif et calcul) et la performance au travail dans ladministration publique
au Bnin. De manire prcise, elle vise mesurer dune part, linfluence perue des pratiques
de GRH sur les engagements affectif et calcul, et dautre part, linfluence de lengagement
(affectif et calcul) des agents de lEtat sur leur performance au travail.
A la lumire des rsultats obtenus, certaines grappes de pratiques de GRH influencent plus
significativement lengagement affectif que lengagement calcul. En somme, les pratiques de
GRH centres sur la communication, lvaluation du rendement, la formation et le dveloppement des comptences, lamnagement des conditions de travail et les relations de travail
influencent positivement et significativement lengagement affectif des agents de lEtat.
Par contre la rmunration des performances dtermine ngativement lengagement affectif et
positivement les deux sous-dimensions de lengagement calcul, alors que lengagement calcul ne dtermine pas la performance au travail, montrant ainsi que la rmunration au mrite
nest pas une solution miracle aux maux qui minent ladministration publique.
Ces rsultats montrent galement que la liaison entre les deux sous-dimensions de
lengagement calcul et la performance au travail est triviale et que seul lengagement affectif
peut permettre de prdire la performance au travail des agents de lEtat. Nos rsultats montrent aussi un pouvoir prdictif assez limit des pratiques de GRH sur la performance au travail des agents de lEtat, qui pourrait tre d la politisation de ladministration publique.
Malgr les prcautions mthodologiques qui ont t prises, il est important de relever, comme
dans toute tude empirique, certaines limites. La taille de lchantillon appelle gnraliser
les rsultats avec la plus grande circonspection. Relevons galement que cette tude sest
focalise essentiellement sur la mesure des perceptions individuelles ; ainsi, la performance
au travail qui est une auto-valuation des agents, limite quelque peu la porte de ltude.
Nanmoins, les rsultats qui en sont issus ouvrent des avenues de recherche dans ce domaine.
Il parat opportun dune part, de mener des tudes similaires dans dautres secteurs de ladministration publique pour voir si ces conclusions se confirment et, dautre part, danalyser les
dterminants de lengagement organisationnel et de la performance au travail dans les administrations publiques en Afrique.

17

BIBLIOGRAPHIE
Adjovi, M. (2001), Motivation et Rmunration dans la Fonction Publique , Centre africain de formation et de recherche administrative pour le dveloppement, Tanger.
Allen N. J., Meyer J. P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance,
and normative commitment to the organization , Journal of Occupational Psychology,
vol. 63, pp. 1-18.
Angle, H., Lawson, M. B. (1994), Organizational commitment and employees' performance
ratings : Both type of commitment and type of performance count, Psychological Reports, 75, 1539-1551.
Angle, H., Perry, J. (1981), An empirical assessment of organizational commitment and
organizational effectiveness Administrative Science Quarterly, 26, 1-14.
Arthur, J. B. (1994), Effects of human resource systems on manufacturing performance and
turnover, Academy of Management Journal, Vol.37, No.3, pp.670-687.
doi:10.2307/256705.
Bentein K., Vandenberghe C., Dulac T., (2004), Engagement organisationnel de continuit
et indicateurs defficacit au travail , les actes du XV congrs de lAGRH, Montral.
Benkhoff, B. (1997), Ignoring Commitment Is Costly: New Approaches Establish the Missing Link Between Commitment and Performance , Human Relations, 50(6), 701-726.
doi:10.1177/001872679705000604
Bettache M. (2007), Les pratiques de gestion des ressources humaines favorisant le maintien en emploi et lengagement organisationnel des travailleurs vieillissants , Thse
prsente la Facult des tudes suprieures en vue de lobtention du grade de Philosophiae Doctor (Ph.D.) en relations industrielles, Universit de Montral.
Borman W. C., Motowidlo S. J. (1993), Expanding the criterion domain to include elements
of contextual performance , in Schmitt N. et Borman W. C. (Eds.), Personnel selection
in organizations, San Francisco : Jossey-Bass, pp. 71-98.
Campbell, J. P. (1990), Modeling the performance prediction problem in industrial and
organizational psychology , dans Handbook of Industrial and Organizational Psychology, sous la direction de M.D. Dunnette et L.M. Hough, Palo Alto, Consulting Psychologists Press, 2nd ed., vol. 1, pp. 687-732.
Charbonnier A., Silva C., Roussel P., (2007), Vers une mesure de la performance contextuelle au travail de lindividu : tude exploratoire , les actes du XVIII congrs de
lAGRH, Fribourg.
Charles-Pauvers B., Commeiras N., Peyrat-Guillard D., Roussel, P. (2007), La performance
individuelle au travail et ses dterminants psychologiques , in Saint-Onge S. et Haines
V. (Eds.), Gestion des Performances au travail, Bruxelles : De Boeck, chapitre 3,
pp. 97-150.
Delery, J. E., Doty, D. H. (1996), Modes of Theorizing in Strategic Human Resource
Management : Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance
Predictions , Academy of Management Journal, 39 ; 802-835. doi:10.2307/256713.
Giauque D., Gunette A., (2007), Moteurs de la performance individuelle et collective dans
les organisations publiques en transformation , les actes du 18 congrs de lAGRH,
Fribourg.
Goujon B. A., (2008), La gestion des ressources humaines dans les entreprises publique en
restructuration , Rseau denseignants, chercheurs et experts en management public,
http://www.unice.fr/recemap/contenurevue/Articles/Revue_GMP14_GoujonBelghit.pdf
Huselid, M. A., Jackson, E. S., Schuler, S. R., (1997), Technical and strategic human
resource management effectiveness as determinants of firm performance , Academy of
Management Journal, Vol. 40(1), 171-188. doi:10.2307/257025.
18

Igalens J., Barraud V. (1997), Grappes de pratiques de ressources humaines et mobilisation


, dans Tremblay M. et Sire B. (dir.), GRH face la crise : GRH en crise ?, Presses de
lcole des HEC, pp. 227-42.
Lawler III, E. E. (1993), Creating the High-Involvement Organization , in Galbraith, J. R.,
Lawler III, E. E. and Ass., Organizing for the future, The New Logic for Managing
Complex Organizations, Josey-Bass, San-Francisco, pp. 172-93.
Mathieu J. E., Zajac D. M. (1990), A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences of organizational commitment , Psychological Bulletin,
Vol. 108, pp. 171-194.
Meyer, J. P., Allen, N. J. (1991), A three-component conceptualization of organizational
commitment, Human Resource Management Review, 1(1), 61-89. doi:10.1016/10534822(91)90011-Z.
Meyer, J. P., Allen, N. J. (1997), Commitment in the Workplace: Theory, Research, and
Application , SAGE Publications.
Meyer, J. P., Allen, N. J., Smith, C. A. (1993), Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization , Journal of Applied
Psychology, 78(4), 538-551. doi:10.1037/0021-9010.78.4.538.
Meyer, J. P., Smith C. (2000), HRM Practices and Organizational Commitment : Test of
a Mediation Model . Canadian Journal of Administrative Sciences, vol. 17(4),
pp. 319-331. doi:10.1111/j.1936-4490.2000.tb00231.x.
Meyer, J. P., Paunonen, S. V., Gellatly, I. R., Goffin, R. D., Jackson, D. N. (1989), Organizational commitment and job performance: It's the nature of the commitment that
counts , Journal of Applied Psychology,74, 152-156.
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L. (2002), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences , Journal of Vocational Behavior, 61(1), 20-52.
doi:10.1006/jvbe.2001.1842
Moorman, R. H., Niehoff B. P., Organ D. W. (1993), Treating employees fairly and organizational citizenship behavior : Sorting the effects of job satisfaction, organizational
commitment, and procedural justice , Employee Responsibilities and Rights Journal,
vol. 6 (3), pp. 209-225. doi:10.1007/BF01419445.
Motowidlo S. J. (2003), Job performance , in Borman W. C., Ilgen D. R., Klimoski R. J.,
& Weiner I. B. (Eds.), Handbook of psychology, vol. 12, Industrial and organizational
psychology, Hoboken, NJ : John Wiley & Sons.
Motowidlo S. J., Borman W. C., Schmit M. J. (1997), A theory of individual differences in
task and contextual performance , Human Performance, vol. 10, n 2, pp. 71-83.
Ogandaga G. (2008), Lindividualisation des ressources humaines dans le management
publique en Afrique : tensions entre modernit et tradition , Les actes du XIX congrs
de lAGRH, Dakar.
Pigeyre F. (2006), Les modles danalyse de la GRH , Les actes de la DGESCO Management et gestion des ressources humaines : stratgies, acteurs et pratiques, Paris.
Razouk A., Bayad M. (2007), Gestion stratgique des ressources humaines : Une analyse
longitudinale , Revue internationale sur le travail et la socit, Juillet 2005, Vol. 5,
n 2, pp. 1-39
Riketta, M. (2002), Attitudinal organizational commitment and job performance : A metaanalysis , Journal of Organizational Behavior, vol. 23, pp. 257-266.
Saba T., Gurin G. Wils T. (1998), Managing Older Professionals in Public Agencies in
Quebec , Public Productivity and Management Review, 22:1, pp. 15-34.
Schuler, R. S. Jackson, S. E., (1987), Linking competitive strategies with human resource
management practices , Academy of Management Executive, 1, 207-219.
19

Simard G., Doucet O., Bernard S. (2005), Pratiques en GRH et engagement des employs
Le rle de la justice , Relations industrielles/Industrial Relations, vol. 60, n 2,
pp. 296-319.
Steers R. (1977), Antecedents and outcomes of organisationnel commitment Administrative Science Quartely, n 22, pp. 46-56.
Tremblay M., Guay, P. et Simard, G. (2000), Lengagement organisationnel et les comportements discrtionnaires : Linfluence des pratiques de gestion des ressources
humaines , CIRANO, Montral Srie Scientifique, 2000s-24.
Trudel, J., M., Saba, T., Gurin, G. (2005), L'influence contraste des pratiques de gestion
des ressources humaines sur l'engagement organisationnel et la performance au travail , Revue internationale sur le travail et la socit, Octobre 2005, Vol. 3, n 2,
pp. 406-435.

20