Apostila Recrutamento e Seleção de Pessoal

Giselle Pavanelli
Recrutamento e
Seleo de Pessoal
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Recrutamento e Seleo de Pessoal, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s)
alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
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a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMRIO
APRESENTAO.......................................................................................................................................... 5
INTRODUO................................................................................................................................................ 7
1 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS............................................................................ 9
1.1 A Proviso de Recursos Humanos e Ambiente Organizacional..................................................................10
1.2 Mercado de Recursos Humanos e Mercado de Trabalho...............................................................................11
1.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................12
2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.................................................................... 13

2.1 Rotatividade de Pessoal..............................................................................................................................................15
2.2 Absentesmo...................................................................................................................................................................18
3 RECRUTAMENTO DE PESSOAL................................................................................................... 23
3.1 Fontes de Recrutamento............................................................................................................................................24
3.2 Pesquisa Interna das Necessidades........................................................................................................................24
3.3 Pesquisa Externa do Mercado..................................................................................................................................25
4 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO.......................................................................................... 27
4.1 Meios de Recrutamento..............................................................................................................................................27
4.2 Recrutamento Interno.................................................................................................................................................28
4.3 Recrutamento Externo................................................................................................................................................29
5 SELEO DE PESSOAL...................................................................................................................... 31
5.1 Conceito de Seleo.....................................................................................................................................................31
5.2 Seleo como um Processo de Comparao......................................................................................................32
5.3 Seleo como um Processo de Deciso................................................................................................................32
6 BASES PARA SELEO DE PESSOAL...................................................................................... 33

6.1 Colheita de Informaes sobre o Cargo...............................................................................................................33
6.2 Escolha das Tcnicas de Seleo..............................................................................................................................34
7 ENTREVISTA DE SELEO.............................................................................................................. 35
7.1 Etapas da Entrevista de Seleo..............................................................................................................................37
7.2 Provas ou Testes de Conhecimento de Capacidade........................................................................................38
7.3 Testes Psicolgicos........................................................................................................................................................40
7.4 Testes de Personalidade..............................................................................................................................................40
7.5 Tcnicas de Simulao.................................................................................................................................................41
8 SELEO POR COMPETNCIAS E CONCEITO DE HEADHUNTER........................ 43

9 CURRCULO............................................................................................................................................... 49
10 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................................. 55
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 57
REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 63
ANEXOS........................................................................................................................................................... 65
APRESENTAO
Caro(a) aluno(a),
Marras (2009) em seu artigo sobre Os Novos Paradigmas de Recrutamento e Seleo comenta que
mudanas histricas tm conseguido penetrar nos tecidos sociais e organizacionais, obrigando s instituies a reverem rapidamente os seus conceitos em funo de exigncias resultantes de fatores internos e externos. No mais do que quatro ou cinco anos sero suficientes para nivelar os comportamentos
organizacionais e a valorizao mxima da administrao de Recursos Humanos para a busca da otimizao dos resultados organizacionais.
Das previses do sbio mestre Celso Antunes s constataes de Peters e Waterman as mudanas
tm pressionado s organizaes de primeiro mundo a vencer a crise. No Brasil, contudo, em termos de
mudana organizacional ainda nos encontramos na fase pr-histrica da administrao de Recursos
Humanos.
Alguns esforos tm sido empreendidos no sentido de modernizar conceitos e aplicar polticas de
RH compatveis com as novas demandas, todavia, parece-nos que na sua grande maioria, estes esforos
esto restritos s empresas de origem multinacional e, nestas, nas de grande porte.
A linha de raciocnio do seu artigo teve como objeto analisar um novo ngulo conceitual na aplicao daquele que se considera um dos mais importantes subsistemas da rea de Recursos Humanos:
Recrutamento e Seleo de pessoal. Contraditoriamente, a administrao desta rea de trabalho tem
sido muito pouco estudada nas ltimas dcadas e, por essa razo, o seu avano ou desenvolvimento tem
sido quase nulo.
Essa omisso no mais suportvel nas organizaes consideradas modernas ou para aquelas que
atravessam essa fronteira, na medida em que os resultados conseguidos por Recrutamento e Seleo integram um conjunto de metas, estrategicamente traadas pela administrao, para atingir os resultados
finais desejados.
Este manual busca apresentar os fundamentos do Recrutamento e Seleo de Pessoal e suas necessidades atuais. O intuito contribuir para o desenvolvimento de uma viso crtica, integrada e holstica
acerca do que se busca hoje no momento da contratao, da manuteno e reteno de um talento; a
fim de intensificar a competitividade das empresas.
Esta disciplina aborda as alternativas para a administrao de recrutamento e seleo a fim de poder alcanar os objetivos dos colaboradores e das empresas. importante que se saiba analisar os princpios do recrutamento uma vez que estes refletem nas empresas, nos clientes, nos fornecedores e no
mercado de trabalho.
Dentre os aspectos abordados veremos os subsistemas e o planejamento de recursos humanos,
detalharemos os processos de recrutamento e o de seleo, abordaremos as entrevistas por competncias e por fim faremos anlise detalhada de como elaborar e analisar currculo.
Finalizaremos com as tendncias e desafios na moderna administrao de recrutamento e seleo
de pessoal.
Giselle Pavanelli
Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
INTRODUO
Tem sido necessrio rapidamente e, de modo prtico, administrar os recursos humanos dentro das
empresas brasileiras. Subitamente, os problemas tm-se avolumado sob esse aspecto, nos mais variados
tipos de empresas, e os profissionais nesse campo tm-se desdobrado para conseguir uma eficcia que
seja pelo menos aceitvel dentro do clima da atualidade.
Talvez mais rpido do que em qualquer outro pas, foi necessrio deixar para trs as prticas simplistas de admitir, administrar, demitir pessoas (BERGAMINI, 1990). J no existe mais a figura do contador que, terminado seu balano, dedicava o restante do seu tempo s atividades de pessoal.
Parece tambm ter rapidamente desaparecido a imagem do chefe de pessoal que, alm de substituir o contador, se ocupava da disciplina, chefiando, como muitos deles acreditavam todo o pessoal da
empresa.
No possuir conhecimento especializado algum sobre como trabalhar com pessoas coisa do passado. Tanto o clssico contador quanto o histrico chefe de pessoal quando lhes era solicitado entrar em
ao, apelavam para o seu bom-senso e tratavam os problemas a partir de uma abordagem feita em
casa mesmo.
Seria sempre possvel resolver qualquer problema num contexto cultural onde predominava a falsa
crena geral de uma abundante oferta de mo de obra. Se no desse certo, trocava-se a pessoa e punha-se um ponto final no problema. O novo colaborador, ou funcionrio, deveria necessariamente ser melhor do que o atual, mesmo que no se tivesse qualquer indcio seguro a respeito de sua superioridade.
As inovaes tecnolgicas, o refinamento de polticas e procedimentos da administrao financeira
e mercadolgica, as solicitaes de ordem administrativas cada vez mais delicadas propunham-se como
solicitantes cada vez mais imperdoveis de um tipo de mo de obra especializada e melhor preparada,
do que aquela com a qual estavam podendo contar, fruto do acaso e do improviso dos administradores
prticos de pessoal; alm disto, no poderiam abrir mo e dispensar os talentos j existentes. Um maior
cuidado se fez necessrio para evitar a evaso de quem j estava devidamente pronto para executar as
principais atividades da empresa.
O departamento de Gesto de Pessoas, mais do que qualquer outra poca, tem de acompanhar as
previses de demanda a curto, mdio e longo prazos feitas pelos demais setores da empresa, chegando
a comprometer seriamente excelentes planejamentos, caso no se capacitem.
Tem tambm o fato do indivduo cuidar da sua prpria carreira, enxergar a organizao na qual
trabalha como parceira do seu projeto de vida e no responsabiliz-la pelo seu futuro. No h espao
para terceirizar para empresa o seu autocompromisso de se atualizar, melhorar como pessoa e como
profissional.
SUBSISTEMAS DE RECURSOS
HUMANOS
Chiavenato (1999) afirma que toda organizao, para alcanar seus objetivos da maneira
mais eficaz, concentra-se com maior nfase naqueles recursos que lhe so mais problemticos,
difceis e escassos, em detrimento da preocupao aos recursos mais fceis e abundantes.
Os recursos humanos, h alguns anos,
constituam o exemplo tpico de recursos fceis
e abundantes. Era muito comum encontrar, nas
portarias das fbricas e construes um contigente enorme de assduos candidatos que aguardavam penosa e longamente a sua vez de atendimento.
Em uma situao de oferta abundante de
pessoal, as empresas podiam despreocupar-se
tranquilamente em fazer investimento na rea
de Recursos Humanos. Os executivos da rea de
Recursos Humanos, os Chefes de Pessoal, eram
solicitados apenas para cuidar de problemas de
curta perspectiva temporal e de complexidade
elementar relacionados com a simples manuteno vegetativa e com o controle austero e rgido
dos recursos disponveis.
O horizonte da rea era limitado a decises
de mera rotina ou a prescries de ordem legal
trabalhista.
Com o avano da tecnologia e em um mundo cada vez mais globalizado, o mercado de trabalho foi tornando-se sofisticado, competitivo,
exigindo cada vez mais das habilidades do profissional da rea de Recursos Humanos.
Saiba mais
O Profissional de RH solicitado a atuar em termos organizacionais, e no simplesmente dentro
de uma viso microscpica e departamental. Suas
estratgias de trabalho tendem a situar-se em nvel
global, organizacional, sistmico, e no simplesmente em planos isolados, circunstanciais, independentes e efmeros.
Nesta era do conhecimento, toma-se como

base da excelncia empresarial o capital humano.
A capacidade e a sobrevivncia das empresas dependem das pessoas agregadas aos seus valores
e patrimnios para o desenvolvimento tecnolgico, mudana e frente globalizao.
A Administrao de Recursos Humanos
(ARH) pode ser abordada sistematicamente. De
modo genrico, a ARH composta de cinco subsistemas, a saber: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitoramento de RH.
Naturalmente estes cinco subsistemas relacionam-se entre si para atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar talentos. Todos estes subsistemas devem estar integrados e balanceados para
que o resultado global do sistema maior (Administrao de Recursos Humanos ARH) seja aumentado e expandido.
Segundo Chiavenato (1999) cada um desses subsistemas envolve os seguintes assuntos:
proviso: planejamento de recursos
humanos, recrutamento de pessoal, seleo de pessoal.
aplicao: descrio e anlise de cargos, avaliao do desempenho humano.
Giselle Pavanelli
manuteno: compensao, benefcios sociais, higiene, segurana e relaes sindicais.
monitoramento: banco de dados e sistemas de informao, auditoria de recursos humanos.
desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento de pessoas, desenvolvimento organizacional.
1.1 A Proviso de Recursos Humanos e Ambiente Organizacional
O subsistema de Proviso de RH, planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleo de pessoas relacionam-se com o ambiente
organizacional devido ao convvio com o mercado de trabalho (oferta e procura) e mercado de
recursos humanos (indivduos aptos para o trabalho). Tais mercados so regulados pela lei da oferta e da procura.
Esse subsistema constitui a porta de entrada das pessoas na organizao, j que o responsvel pela busca no mercado e pelo engajamento
de novos funcionrios. Como se trata um sistema
perifrico e com ampla interface com o ambiente
externo, torna-se necessrio comear pelo ambiente organizacional.
Pela abordagem sistmica, focalizaremos

a organizao como um sistema aberto, dentro
do qual ingressam vrios tipos de recursos (materiais, financeiros, humanos etc.) e do qual saem
produtos ou sadas (produtos, servios, ou informaes).
Em outros termos, o sistema aberto mantm contnua e constante interao com o ambiente externo, efetuando trocas: as entradas de
recursos e informaes ingressam no sistema que
produz resultados, sadas, produtos, servios ou
informaes.
Saiba mais
Podemos analisar da seguinte forma: uma organizao opera dentro de um ambiente juntamente com outras
organizaes; sendo assim deste ambiente a organizao recebe as informaes e os dados para tomada de
decises, os insumos necessrios a sua operao, entrada de recursos financeiros, entrada de recursos humanos, restries impostas pelo ambiente, e nesse ambiente, a organizao coloca os resultados provenientes de
suas operaes, da aplicao especfica de recursos financeiros, mercadolgicos, alm, naturalmente, de certa
quantidade de pessoas que se desligam da organizao.
Contudo, percebemos que os recursos humanos ingressam e saem do sistema, gerando

uma dinmica particular.
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Recrutamento e Seleo de Pessoal
1.2 Mercado de Recursos Humanos e Mercado de Trabalho
O termo mercado apresenta trs aspectos

importantes como:
dimenso de espao: de rea fsica,
geogrfica ou territorial: localidades
diferentes traduzem mercados diferentes. O mercado de trabalho do Sudeste
brasileiro diferente das outras capitais
do pas;
dimenso de tempo: de pocas em
pocas, um mesmo mercado pode
apresentar caractersticas diferentes: o
mercado de trabalho no ltimo trimestre de cada ano aquecido e apresenta
caractersticas diferentes em relao ao
primeiro trimestre;
dimenso de oferta e de procura:
cada mercado caracteriza-se pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura e demanda. Se
a oferta maior do que a procura, trata-se de algo fcil de ser obtido e passa
a haver concorrncia entre os vendedores ou entre aqueles que oferecem algo.
Se a procura maior do que a oferta, ento
a situao se inverte e trata-se de algo difcil de
ser obtido e passa haver concorrncia entre os
compradores ou entre aqueles que precisam de
algo.
Robson. G. Oliveira (2009), em um artigo,
afirma que mercado significa transaes de trocas e intercmbio entre os que oferecem um produto ou servio e aqueles que os procuram.
Em termos de suprimento de recursos humanos, existem dois tipos de mercado bem distintos, porm, estreitamente entrelaados e inter-relacionados: o mercado de trabalho e o mercado
de recursos humanos.
Mercado de trabalho caracteriza-se pela
oferta de trabalho oferecidas pelas empresas em
cada regio, determinando o potencial das oportunidades e disponibilidades de empregos por

elas oferecidas. Esse mercado funciona em via de
mo dupla entre a oferta e a procura respectivamente, e so integrantes desse processo, pessoas
aptas para o trabalho, que podem estar empregadas ou no.
O mercado do trabalho dinmico e sofre
alteraes continuamente por diversos fatores
como o crescimento econmico, a natureza e a introduo no mercado internacional influenciando diretamente nas prticas de RH nas empresas,
pois quando o mercado est em situao de oferta, as organizaes se veem com poucos recursos
humanos, devido serem insuficientes as pessoas
para preencher suas vagas. Quando a situao
a procura, as empresas possuem mais facilmente
um RH.
Atualmente com a economia globalizada,
o mercado de trabalho sofreu uma grande transformao em relao s eras industriais, clssicas
e neoclssicas, onde havia estabilidade e permanncia no emprego.
Nos dias de hoje, em funo da tecnologia
avanada, a mobilidade dos empregados aumentou com a transio do ramo industrial para
o de servio, e um grande aumento no trabalho
autnomo alterando dessa forma o vnculo empregatcio e com isso mudando a forma de remunerao. Da mesma forma, a exigncia de qualificao dos trabalhadores, e por isso os esforos de
formao e requalificao profissional tornam-se
fundamentais.
J o Mercado de Recursos Humanos refere-se ao conjunto de pessoas que se candidatam a
determinados empregos, habilitadas, isto , que
possuem conhecimentos e capacidades necessrias ao cargo.
basicamente definido pela parcela da
populao que tem condies de trabalhar e/ou
est trabalhando, isto , pelo conjunto de pes-
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Giselle Pavanelli
soas empregadas (mercado de RH aplicado) ou

desempregadas (mercado de RH disponvel).
Assim, o mercado de recursos humanos
constitudo de candidatos reais e potenciais em
relao a determinadas oportunidades de emprego: so candidatos reais quando esto procurando alguma oportunidade, independentemente
de estarem ou no empregados e so candidatos
potenciais quando embora no estejam procurando oportunidades de emprego tm condies de preench-las satisfatoriamente.
O mercado de trabalho e o mercado de RH
se entrelaam, de forma que apresentem vagas e
candidatos disponveis para o recrutamento e seleo de pessoal. Os mecanismos de oferta e procura desses mercados trazem consequncias para
os candidatos e organizaes que nelas atuam,

pois as organizaes por fazerem parte de um sistema aberto, caracterizam-se pela rotatividade de
pessoal (turnover).
O mercado de recursos humanos em tese
funciona como um espelho do mercado de trabalho: enquanto um est em oferta, o outro est
em procura e vice-versa. oferta de um mercado corresponde a procura no outro, e vice-versa.
Em outros termos, ambos so sistemas em interao constante: a sada (output) de um a entrada
(input) de outro, e vice-versa.
H um contnuo intercmbio entre o mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho. Ambos interagem reciprocamente e esto
sob contnua e mtua influncia.
1.3 Atividades Propostas
1. Segundo Chiavenato como so divididos os subsistemas de RH?

2. O termo mercado apresente trs aspectos importantes. Quais so esses aspectos?
12
PLANEJAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
O planejamento de recursos humanos

considerado como o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para
atingir os objetivos organizacionais, dentro de
determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao de ao organizacional futura.
Na grande maioria das empresas industriais,
o planejamento da chamada mo de obra (pessoal diretamente ligado produo industrial)
desenvolvido em nvel operacional e a curtos e
mdios prazos pelo rgo responsvel por planejamento e controle da produo (PCP).
Esse rgo, ao programar a produo, desdobra-a em programao de mquinas e equipamentos, programao de materiais e programao de mo de obra direta envolvida na produo.
dada nfase ao volume da mo de obra direta
para cumprir os programas de produo da empresa.
J o planejamento da chamada mo de
obra indireta (pessoal de superviso, de escritrio
e de vendas) fica a critrio dos diversos rgos da
empresa, que, quando muito, fazem anotaes
no rodap de seus planejamentos oramentrios sobre as necessidades de substituio e de
aumento de pessoal indireto para justificar certos aumentos de verbas oradas. Essas prticas,
muitas vezes, so baseadas em critrios vagos e
genricos.
O conhecimento terico, segundo Dessler
(2003), de suma importncia para fundamentar
os diversos aspectos da Administrao de Recursos Humanos, porm essa teoria precisa ser explicitada em termos prticos, para que possa ser
facilmente aplicada pelas empresas, na sua rotina.
A fim de poder tornar mais compreensvel o

modelo de planejamento de recursos humanos,
apresentamos algumas etapas sequenciais sobre
a operacionalizao.
1 Passo: Anlise do Ambiente Externo de RH
Fazer uma anlise ambiental sobre os problemas que possivelmente ocorrero durante o
ciclo de planejamento, no meio ambiente externo da empresa.
Essa anlise pode ser feita de diferentes maneiras. Os grupos informais de profissionais de RH
periodicamente fazem exerccios dessa natureza,
e esses dados podem ser utilizados como subsdios para a empresa se situar em seu contexto de
mercado de trabalho e as presses ambientais
que certamente dever sofrer.
2 Passo: Anlise do Ambiente Interno de RH
Fazer uma cuidadosa anlise do ambiente

organizacional interno que ter influncia para
atingir os objetivos empresariais durante o ciclo
de planejamento.
Essa anlise costuma ser feita atravs de
diagnsticos de problemas internos, seja atravs
de pesquisas de clima organizacional, seja atravs
de reunies com os funcionrios nos diversos nveis hierrquicos, ou ainda atravs de feedbacks
(processo de retroalimentao) de programas de
treinamento.
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Giselle Pavanelli
3 Passo: Necessidades Organizacionais que

envolvem RH
Estudar cada item do plano estratgico que
direta ou indiretamente envolve os recursos humanos da empresa, tais como:
alteraes tecnolgicas;
novos empreendimentos;
lanamento de novos produtos;
aquisio de novas empresas;
mudanas organizacionais;
etc.
de suma importncia que o planejamento

de RH seja feito em conformidade com os objetivos organizacionais. Da a necessidade de se saber
o que acontecer com a empresa a curto, mdio e
longo prazo para se poder planejar no campo dos
recursos humanos coerentes com seus objetivos.
4 Passo: Caractersticas dos Cargos
Analisar as caractersticas dos cargos que

tero seu perfil modificado em funo do Plano
Estratgico. A estratgia da empresa define uma
srie de prioridades e pontos que merecero
maior concentrao de esforos por parte dos
funcionrios, muitas vezes alterando os perfis de
alguns cargos.
No PRH necessrio que fique evidenciado quais os cargos que sero modificados e que
tipo de tratamento ter que ser dispensado. Da
a necessidade de se ter uma ideia muito clara do
perfil de cada grupo, principalmente, os mais importantes considerados chaves, para poder se
comparar s exigncias dos cargos com o que
realmente seus ocupantes apresentam.
importante que a empresa defina seus
cargos-chaves, que devero ser ocupados por
profissionais com alto nvel de qualificao. Fazem parte desse rol de cargos:
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os cargos que mais contribuem para os

resultados da empresa;
os cargos onde se verifica um grande
uso de recursos (humanos, financeiros
e materiais);
cargos em que um mau desempenho
representa um srio risco para o negcio e um impacto negativo considervel
nos resultados ou imagem da empresa;
cargos em que um desempenho abaixo
do esperado representa perda de tempo irrecupervel em determinados planos ou projetos.
5 Passo: Inventrio de RH
Para que se possa elaborar um planejamento de recursos humanos, h necessidade de se
conhecer profundamente os indivduos de que
a empresa dispe e confront-los com as exigncias dos cargos que eles ocupam, considerando-se, no s o perfil atual do cargo, mas principalmente o que ele ser no futuro.
Nesse inventrio dos talentos da organizao, alguns pontos importantes devem ser observados: fazer cadastro dos colaboradores (como
um curriculum vitae do profissional), analisar o desempenho/potencial dos profissionais que trabalham na empresa, fazer entrevista de expectativa
de carreira para que possa projetar suas carreiras
de forma a conciliar os interesses da empresa com
os dos indivduos que nela trabalham, entre outras aes.
6 Passo: Plano de Ao
Cada plano de RH deve ser detalhadamente

elaborado e verificado sua coerncia com os objetivos estratgicos da corporao. Esses planos
podem ser:
poltica de RH;
planos de
mento;
treinamento/desenvolvi-
planos de: recrutamento e seleo, integrao, mudana cultural da empresa, alteraes estruturais, alteraes no
processo decisrio, definio de estilos
de liderana, reviso dos benefcios
concedidos, reviso das faixas salariais
e outros.
2.1 Rotatividade de Pessoal

O termo rotatividade de recursos humanos
usado para definir a flutuao de pessoal entre
uma organizao e seu ambiente, em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao.
Geralmente, a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre
as admisses e os desligamentos com relao ao
nmero mdio de participantes da organizao,
no decorrer de certo perodo de tempo (CHIAVENATO, 1999).
Saiba mais
As razes para o desligamento podem ser diversas; os indivduos podem solicitar a sua demisso
por descontentamento com alguma poltica da
empresa, falta de motivao, ou busca de uma melhor colocao profissional. Assim como, a empresa
tambm se coloca neste direito e busca por profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro
funcional ou ainda procura pela inovao em seus
sistemas.
Atualmente com o maior investimento das

organizaes em reas de recursos humanos e
gesto de pessoas, tm sido frequente a avaliao
das principais causas que levam os funcionrios a
sarem de uma empresa e tambm quais os fatores que levam a instituio a demiti-lo. Alm de
ser oneroso para a instituio empresarial, o elevado ndice de turnover, aponta que algo no est
indo bem e precisa ser melhorado.
Fora o gasto com admisses e demisses,

h todo um transtorno gerado na empresa por
falta de mo de obra, o que pode abalar mais futuramente a sua produtividade. Com o mercado
amplamente competitivo, crescente a busca
constante por profissionais com um maior grau
de profissionalizao. O que dificulta na busca de
um colaborador ideal para muitas empresas, pois
se pode deduzir que os melhores profissionais j
estejam empregados.
Mas as instituies apresentam a conscincia de que ningum insubstituvel, por mais gastos que possa gerar para a empresa um fato real
e que precisa ser resolvido. ntido que o papel
do profissional de recursos humanos deve estar
atento s constantes mudanas do mercado externo e tambm da realidade das pessoas que
compe a organizao.
Podem ser movidas aes que venham a
auxiliar a manter um baixo indicador de rotatividade de pessoal, cabe a gesto de pessoas encontrarem quais as melhores ferramentas eficazes
para auxiliar na manuteno de pequeno ndice
de turnover.
A organizao, como todo sistema aberto,
caracteriza-se pelo incessante fluxo de recursos
de que necessita para poder desenvolver suas
operaes e gerar resultados.
O ndice de rotatividade de pessoal
Um dos mais famosos indicadores aplicados gesto de RH o que chamamos de ndice
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Giselle Pavanelli
de Rotatividade. Segundo Chiavenato (1999), o

clculo do ndice de rotatividade de pessoal baseado no volume de entradas e sadas de pessoal
em relao aos recursos humanos disponveis em
certa rea da organizao, dentro de certo perodo de tempo, e em termos percentuais.
Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento

de RH, utiliza-se a seguinte equao:
Vamos tomar o exemplo de uma empresa com os determinados nmeros de organizao e movimentao de pessoal:
Calculando o ndice de rotatividade (turnover) durante cada ms, teramos:
Assim, seriam calculados os ndices de rotatividade (turnover) para cada ms de maneira

contnua para que cada propriedade pudesse
criar suas prprias referncias com relao ao indicador, percebendo os efeitos de sazonalidade
que por ventura possam acontecer na atividade
etc.
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Ateno
O ndice de rotatividade de pessoal exprime um
valor percentual de empregados que circulam
na organizao em relao ao nmero mdio de
empregados. Assim, se o ndice de rotatividade
de pessoal for, por exemplo, 3%, isso significa que
a organizao pode contar com apenas 97% de
sua fora de trabalho naquele perodo. Para poder contar com 100%, a organizao precisaria
planejar um excedente de 3% de pessoal para
compensar tal fluxo de recursos humanos.
Diagnstico das causas de rotatividade de

pessoal
A rotatividade de pessoal no uma causa,
mas o efeito, a consequncia de certos fenmenos
localizados interna e externamente organizao
que condicionam a atitude e o comportamento
do pessoal. , portanto, uma varivel dependente
(em maior ou menor grau) daqueles fenmenos
internos e/ou externos organizao.
Entre fenmenos externos, podemos citar
a situao de oferta e procura de recursos humanos no mercado, a conjuntura econmica, as
oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc.
Os principais fatores de dentro da organizao, chamados fenmenos internos, que comprometem o indicador de rotatividade de pessoal
so: a poltica salarial da organizao, a poltica de
benefcios da organizao, o tipo de superviso
exercido sobre o pessoal, as oportunidades de
crescimento profissional oferecidas pela organizao, o tipo de relacionamento humano dentro
da organizao, as condies fsicas ambientais
de trabalho da organizao, a cultura organizacional da empresa, a poltica de recrutamento e
seleo de recursos humanos, os critrios de avaliao de desempenho, entre outros.
Os profissionais da rea de gesto de pessoas que tenham por objetivo reduzir o seu ndice de rotao de pessoal devem analisar todo o
processo de recrutamento, seleo, treinamento,
motivao e tambm como est sendo o desenvolvimento do colaborador dentro da organizao.
Os problemas relacionados ao alto nvel de
rotao de pessoal podem ter seu incio mesmo
durante o recrutamento e seleo, o recrutador
pode acreditar que uma pessoa que possua uma
boa qualificao profissional tcnica mesmo no
possuindo as competncias exigidas pelo cargo
possa desenvolver um bom trabalho. Aps a seleo, pode ser notrio que o selecionado no possua um perfil adequado para exercer a funo na
qual foi selecionado.
Podem ocorrer tambm problemas com o

treinamento, o colaborador no receber uma capacitao adequada. Ou ainda se pode desmotivar (as pessoas tendem a se desmotivar muito
rapidamente) principalmente quando no lhe
proposto um bom ambiente de trabalho para
desempenhar as suas tarefas ou ento se perceber que foi atrado para uma atividade que um
pouco divergente da proposta, com atividades
entediantes ou a questo salarial no ser atrativa.
Entre os fenmenos internos responsveis
pelos desligamentos esto praticamente todos os
itens que fazem parte de uma poltica de recursos
humanos. Quando uma poltica de recursos humanos inadequada, ela promove uma atitude
do pessoal que predispe sua retirada da organizao.
As informaes a respeito desses fenmenos internos e externos so obtidas por meio das
entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e
corrigir as causas que esto provocando o xodo
do pessoal. Costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade
de pessoal.
Algumas organizaes aplicam a entrevista de desligamento apenas a funcionrios que
solicitam, por iniciativa prpria, sua demisso.
Outras a aplicam, indiferentemente a todos os colaboradores demissionrios tanto aqueles que
solicitam demisso quanto aqueles que so desligados por motivos prprios organizao. Esta
seria a forma mais adequada de desenvolver uma
estatstica completa sobre as causas de desligamentos. No final da nossa apostila voc ter um
modelo de entrevista de desligamento (Anexo 1).
Determinao do custo de rotatividade de
pessoal
O custo da rotatividade de pessoal agrupa
custos primrios (todas as despesas com desligamentos e substituies), secundrios (custos
intangveis: perda na produo, clima ambiental)
e tercirios (perdas de negcios e investimentos
extras). Seus trs mais graves efeitos negativos
esto no:
17
Giselle Pavanelli
desenvolvimento da populao laborativa de participar dos benefcios do

desenvolvimento econmico, dificultando a evoluo e o crescimento do
mercado internacional, alm de srias
restries de participao de pequenas
e mdias empresas no cenrio econmico nacional;
perda de oportunidade de expanso
das pequenas e mdias empresas, influncia no ndice de preos e alta da
inflao;
comprometimento do mecanismo da
poupana nacional atravs do FGTS.
Mais importantes ainda so os efeitos negativos que a rotatividade produz sobre os aspectos
sociais da comunidade, quanto a seus reflexos na
queda do salrio real, no baixo poder aquisitivo,
no comprometimento de uma justa distribuio
da renda nacional e nos mecanismos de poupana e de previdncia social. Todos esses aspectos
acarretam maior dependncia social, incrementando o paternalismo estatal como meio de conter a carga assistencial exigida. A mdio e longo
prazos, o prejuzo se reflete na organizao, no
mercado, na economia nacional, na sociedade e
no indivduo.
2.2 Absentesmo
Absentesmo, tambm denominado absentismo ou ausentismo, uma expresso utilizada

para designar as faltas ou ausncias dos empregados no trabalho. Num sentido mais amplo,
a soma dos perodos em que os empregados da
organizao se encontram ausentes do trabalho,
seja por falta, seja por atraso, em virtude de algum motivo interveniente.
Milkovich e Boudreau (2004) definem o absentesmo como sendo a frequncia e/ou durao de tempo em que um empregado no vem
trabalhar. Marras (2005), absentesmo o montante de faltas no trabalho, assim como, atrasos
e sadas antecipadas acontecidas durante um determinado perodo.
Segundo Milkovich e Boudreau (2004),
o absentesmo est relacionado com o tempo
perdido de trabalho, ou seja, todas as ausncias
justificadas ou no que um empregado tem em
determinado perodo. Elas so influenciadas pelos fatores intrnsecos e extrnsecos do trabalho,
que podem ser doenas, acidentes, responsabilidades familiares e problemas com transportes; e
de prticas de recompensas e punies exercidas
pela organizao. Para Nadler (1983), o absentesmo e a rotatividade so caros, pois implicam em
contratar mais pessoas que o necessrio para exe-
18
cutar as tarefas. Isso justifica a necessidade das

organizaes adotarem polticas de recompensas
para minimizar o absentesmo.
Quando ocorre a falta imprevista de um funcionrio, ocorre um rompimento no fluxo de operaes que vai refletir na queda da produtividade,
bem como sobrecarrega outros trabalhadores.
Uma poltica de absentesmo orientada
para a preveno das causas deve atender as
seguintes medidas: processuais, administrativas ou disciplinares; preventivas orientadas para
o indivduo: como exames mdicos peridicos,
vacinao, educao para a sade, formao e
treinamento tcnico; preventivas orientadas para
o ambiente de trabalho fsico e psicossocial: de
modo a neutralizar, reduzir ou minimizar a discrepncia entre as exigncias impostas pelo trabalho
e a capacidade de resposta do indivduo e as voltadas reintegrao e reabilitao do indivduo
no local de trabalho.
Aponta Robbins (2002), o absentesmo gera
um custo anual estimado em mais de 40 bilhes
de dlares nas empresas norte-americanas. Sendo que um dia de falta do empregado gera para
o empregador um custo de 100 dlares. Para Lacombe e Heilborn (2003), um elevado absentesmo e rotatividade pode ser indcio de polticas de
pessoal deficientes ou de descontentamentos.

Frente a estes acontecimentos cabe ao RH identificar as causas, visando com o estudo implementar uma poltica que auxilie todos os sistemas
produtivos da organizao diminuindo o absentesmo e criando mais comprometimento.
Dessler (2003) indica que as melhores polticas de RH atualmente incluem contratao
altamente seletiva, equipes de trabalho e tomada de decises descentralizadas, altos salrios,
treinamento extensivo diminuindo s diferenas de status, com muito compartilhamento de
informaes entre funcionrios e a gerncia.
So os funcionrios treinados e comprometidos
que constituem a chave para a competitividade
das empresas. O setor de RH deve agregar valor
a linha de rendimentos da empresa, atravs do
planejamento estratgico, administrao de mudanas, mudanas na cultura empresarial e o desenvolvimento do capital humano.
Como reduzir a rotatividade e o absentesmo
Tanto a rotatividade quanto o absentesmo,
constituem fatores de incerteza e de imprevisibilidade para as organizaes provocados pelo comportamento das pessoas. Mais do que isto: fatores
de desperdcio e de perdas tanto para as organizaes como para as pessoas envolvidas. Muitas
organizaes procuram combater a rotatividade e o absentesmo atuando sobre seus efeitos:
substituindo os empregados que se desligaram
ou descontando os dias perdidos ou ausentes dos
que faltaram ou ainda punindo os faltantes. Mas
o problema continua indefinidamente. A tendncia atual atuar sobre as causas que esto provocando a rotatividade e o absentesmo e no mais
sobre seus efeitos. Assim, torna-se fundamental
diagnosticar suas causas e determinantes.
Para enfrentar os desafios da rotatividade,
muitas organizaes esto modificando suas polticas de pessoal, redesenhando os cargos para
torn-los mais atraentes e desafiadores, redefinindo a gerncia para torn-la mais democrtica
e participativa, repensando a remunerao para
transform-la em ganho varivel em funo do
desempenho e metas a serem superadas, entre

outras aes.
Quanto ao absentesmo, como nos mostra
um artigo de Patricia Bispo (2009), muitas empresas tem feito aes especficas para combat-lo
afinal quando um profissional no est presente
no seu posto de trabalho, alguns reflexos negativos podem ser sentidos rapidamente como, por
exemplo, desorganizao das atividades, comprometimento na qualidade dos servios prestados, limitao no desempenho individual e da
equipe, entre outros.
Ela nos mostra que na Regio Metropolitana de Curitiba, a empresa BS Colway conseguiu
diminuir os ndices de absentesmo graas ao Programa de Sade Ocupacional, criado em 2002. O
resultado desse investimento to positivo que
as faltas atribudas s leses por esforo repetitivo
ou m postura diminuram de 18% do quadro
para 5,5%.
A BS Colway foi criada em 2000 e produz
pneus remodelados, ou seja, so produzidos a
partir de estruturas especiais (carcaas) importadas, testadas milimetricamente, utilizando-se mquinas e equipamentos com tecnologia de ltima
gerao.
O processo de remodelagem, tecnologia
largamente utilizada na Europa, consiste em remover a borracha das carcaas selecionadas aps
um rgido controle de qualidade, de talo a talo. Aps este processo, o pneu totalmente reconstrudo e vulcanizado sem qualquer emenda,
proporcionando perfeito balanceamento, apresentao e segurana no uso. Atualmente, a BS
Colway conta com 500 funcionrios trabalhando
na fbrica e mais 200 profissionais atuando nos
programas sociais desenvolvidos pelo Instituto
BS Colway Social (IBS).
A preocupao da companhia, com a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores,
comeou quando a organizao observou que
por volta da 6 hora de trabalho, funcionrios,
principalmente aqueles que atuavam no cho de
fbrica a grande maioria apresentavam cansao, principalmente mental, e declnio de produtividade.
19
Giselle Pavanelli
De acordo com Ozil Coelho Neto, diretor de

assuntos corporativos da BS Colway, na ocasio
foi implantado o Pacto Empresarial de Emprego
(PEPE) que consistiu em reduzir o turno de trabalho de 8h para 6h, sem diminuio de salrio.
A organizao, ento, que antes trabalhava
com trs turnos de 8h, passou a atuar com um
novo grupo de funcionrios que formou a quarta
turma de trabalho. Isso gerou um impacto adicional de aproximadamente 23% sobre a folha de
pagamento, mas que j no primeiro ms transformou-se em um fator motivacional. Sem que fosse o propsito, 60 dias depois passamos a ter um
ganho de produo de cerca de 30% e com uma
melhora qualidade inquestionvel.
Ganharam os funcionrios e ganhou a empresa. E da criou-se o que costumamos chamar
de um verdadeiro plano de sade, tendo como
foco a preveno fsica, o bem-estar, a educao
e o conhecimento, complementa o diretor de assuntos corporativos.
Com a reduo do turno de trabalho, gerou-se um tempo real para o quadro funcional. Obviamente que se o pressuposto fundamental era
reduzir o esforo mais estressante, a possibilidade
de um segundo emprego para o profissional e a
empresa no era interessante.
Ento, a BS Colway comeou a questionar:
o que os colaboradores fariam com o tempo que
sobraria? Foi quando surgiu a necessidade de elaborar programas de aes complementares e, a
partir da, criou-se: um moderno centro de incluso digital e uma biblioteca com mais de trs mil
ttulos para estimular o hbito da leitura entre os
funcionrios.
Paralelamente, todos os funcionrios ganharam uma assinatura e recebem em suas casas
o melhor jornal da cidade. Em seguida, a companhia construiu uma academia com mais de mil
metros quadrados.
Aps passagem por uma rigorosa avaliao mdica e fsica, comandada por mdicos,
fisioterapeutas e professores, os funcionrios receberam um plano de atividade definido atravs
de dois conceitos: o mtodo STS de Musculao
Teraputica, que consiste em permitir que indi-
20
vduos sedentrios, ou clinicamente sedentrios,

obtenham um perfil de trofismo muscular de aspecto funcional ou pelas prticas do ganho de
massa muscular atravs de aparelhos.
Em conjunto, eles tm acesso em reas
contguas de ambulatrio para tratamentos fisioterpicos ou acupuntura a tratamentos os quais
so realizados por profissionais formados e por
residentes das atividades citadas.
Para se ter uma ideia da receptividade dos
colaboradores em relao s aes voltadas para
a QVT, cerca de 80% dos profissionais frequenta
a academia que oferece sesses de 30 minutos
de durao, antes ou aps o expediente. No entanto, para atingir um ndice de frequncia desse
patamar, a empresa realizou um trabalho para estimular os funcionrios a mudarem seus hbitos
e, consequentemente, terem uma melhoria da
qualidade de vida.
Tendo em vista que este pacote de aes
nos levou a baixar consideravelmente o absentesmo, melhorar qualidade e ganharmos produtividade, por que no partilharmos estas vantagens
tambm com seus protagonistas? Isso mesmo,
ns bonificamos os funcionrios que preencham
requisitos bsicos em cada uma das reas. Tal
bonificao chega a proporcionar ganhos de at
50% sobre o salrio mensal, destaca Ozil Coelho
Neto, ao acrescentar que para fazer jus ao benefcio, alm do ganho fsico e de apresentar um
trabalho escrito sobre suas aes mensais, o funcionrio precisa fazer preveno odontolgica e
mdica a cada seis meses em consultrios dentro
da prpria empresa, trazer atestado de vacinao
dos filhos e exames preventivos do cnjuge, tudo
pago pela organizao.
Quando questionado sobre quem coordena todas essas aes, o diretor de assuntos corporativos cita que como o exerccio de responsabilidade social exige profissionalizao, para
cada ao h um profissional da rea para gerenciamento do projeto. No caso dos projetos como
insero digital, biblioteca, cursos e treinamentos
os profissionais da rea reportam-se ao servio de
Gesto de Pessoas da prpria BS Colway e IBS Colway Social.
Em dois anos de monitoramento, os funcionrios da BS Colway que frequentam a academia

tiveram uma reduo de 14% no percentual de
gordura. Atualmente, estima-se que apenas 7%
dos funcionrios da empresa tm necessidade de
atendimento mdico, enquanto que a mdia em
outras empresas varia de 22 a 25%.
Apesar da reduo da carga horria de trabalho, desde que foi criada, a fbrica teve um au-
mento de 37% na produo, nmero que atribui,

entre outras coisas, s atividades fsicas. Os percentuais das faltas ao trabalho tambm animam
a organizao a manter os investimentos destinados melhoria da qualidade de vida dos profissionais.
Este foi um exemplo de como um programa
de Qualidade de Vida pode diminuir significativamente o ndice de absentesmo.
1. Como podemos conceituar planejamento de recursos humanos?

2. Conceitue absentesmo.
21
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Pessoas e Organizaes convivem em um

interminvel processo dialtico. As pessoas e as
organizaes esto engajadas em um contnuo
e interativo processo de atrair uns aos outros.
Da mesma forma como os indivduos atraem e
selecionam organizaes, informando-se e formando opinies a respeito delas, as organizaes
procuram atrair indivduos e obter informaes

a respeito deles para decidir sobre o interesse de
admiti-los ou no.
Do ponto de vista o processo de escolha
no simples, como veremos a seguir.
Relaes entre Organizao e Mercado

Oferta de vagas e oportunidades
Mercado de
trabalho
Mercado de
Recursos
Humanos
Organizao
Saiba mais
Segundo Chiavenato (1999) recrutamento um
conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
basicamente um sistema de informao, atravs do
qual a organizao divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos oportunidades de emprego que
pretende preencher.
Para ser eficaz o recrutamento deve atrair

um contingente de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de seleo.
Alis, a funo do recrutamento a de suprir a seleo de matria-prima bsica (candidatos) para
seu funcionamento.
O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos
da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos. uma
atividade que tem por objetivo imediato atrair
candidatos, dentre os quais sero selecionados os
futuros participantes da organizao.
23
Giselle Pavanelli
3.1 Fontes de Recrutamento
O problema bsico do recrutamento

diagnosticar e localizar as fontes supridoras de
recursos humanos no mercado, que lhe interessem especificamente, para nelas concentrar seus
esforos de recrutamento. Assim, as fontes de
recursos humanos so denominadas fontes de
recrutamento, pois passam a representar os alvos
especficos sobre os quais incidiro as tcnicas de
recrutamento.
A fase preliminar do recrutamento de pessoal a identificao, escolha e manuteno das
fontes que podem ser utilizadas adequadamente
como mananciais de candidatos que apresentam
probabilidades de atender aos requisitos pr-estabelecidos pela organizao.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequncia de trs

fases: pesquisa interna, pesquisa externa e tcnicas de recrutamento a aplicar; de forma detalhada seria:
1. O que a organizao precisa em termos
de pessoas (pesquisa interna);
2. O que o mercado de RH pode oferecer
(pesquisa externa);
3. Qual a tcnica de recrutamento a aplicar.
Fontes de recrutamento de pessoal

ORGANIZAO
A prpria empresa
As outras empresas
Escolas e
Universidades
Outras fontes
3.2 Pesquisa Interna das Necessidades
Pontes (2005) nos mostra que a pesquisa

interna identifica o que a organizao precisa.
uma verificao das necessidades da organizao em relao s suas carncias de RH, a curto,
mdio e longo prazo. Esse levantamento interno
deve ser contnuo e constante e deve envolver
toda a organizao. Em muitas empresas essa etapa substituda por um trabalho mais amplo: o
planejamento de pessoal.
24
Ateno
Podemos definir que o Planejamento de Pessoal
o processo de deciso a respeito dos recursos
humanos necessrios para atingir os objetivos
organizacionais, em determinado perodo de
tempo.
Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para realizao da ao organizacional futura. O planejamento de pessoal deve ficar a critrio de cada
gerncia, com assessoramento da rea de recursos humanos. Existem vrios modelos de realizar
o planejamento de pessoas, como nos mostra
Chiavenato (1999), vejamos alguns deles:
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio
As necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura estimada do produto
ou servio. A relao entre as duas variveis nmero de pessoas e procura do produto ou servio
influenciada por variaes na produtividade,
tecnologia, recursos financeiros.
2. Modelo baseado em segmentos de
cargos
uma tcnica de planejamento de pessoal
utilizada por empresas de grande porte. Nesse
modelo as necessidades de pessoal so calculadas com base em projees relacionadas apenas
com certos segmentos de cargos que mais apresentem variaes.
3. Modelo de substituio de postos-chaves
Muitas organizaes utilizam um modelo
denominado mapas de substituio ou organo-
gramas de encarreiramento. Constituem uma

representao visual de quem substitui quem na
eventualidade de alguma possvel vaga futura
dentro da organizao.
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal
So realizadas atravs da verificao histrica e o acompanhamento do fluxo de entradas, sadas, promoes e transferncias internas.
Trata-se de um modelo vegetativo e conservador
adequado a organizaes estveis e sem planos
de expanso.
5. Modelo de planejamento integrado
o modelo mais amplo e abrangente. Do
ponto de vista de insumos, o planejamento de
pessoal leva em conta quatro variveis:
volume de produo;
mudanas tecnolgicas que alterem a
produtividade de pessoal;
condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela;
planejamento de carreiras.
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de pessoal considera a mutvel composio da fora de trabalho, acompanhando as
entradas e sadas de pessoas, bem como a sua
movimentao dentro da organizao.
3.3 Pesquisa Externa do Mercado
Marras (2005) nos aponta a Pesquisa Externa do Mercado como uma pesquisa de mercado
de RH no sentido de segment-lo e diferenci-lo
para facilitar sua anlise e consequente abordagem. Assim, dois aspectos importantes sobressaem da pesquisa externa: a segmentao do
mercado de RH e a localizao das fontes de recrutamento.
Entenda o que significa estes dois aspectos:

por segmentao de mercado queremos nos referir decomposio do mercado em diferentes
segmentos ou em classes de candidatos com caractersticas definidas para analis-lo e abord-lo
de maneira especfica. A segmentao feita de
acordo com os interesses especficos da organizao.
25
Giselle Pavanelli
Naturalmente cada segmento tem caractersticas prprias, atende a diferentes apelos, tem
diferentes expectativas e aspiraes, utiliza diversos meios de comunicao e, portanto, pode ser
abordado de maneiras diferentes.
rendimento do processo de recrutamento, reduzir

o tempo do processo de recrutamento tornando-o mais rpido e eficaz e reduzir os custos operacionais atravs da economia na aplicao de suas
tcnicas e na eficcia na busca de talentos.
O adequado mapeamento das fontes de

recrutamento permite organizao: aumentar o
1. Como feito o recrutamento de pessoal?

2. Mencione alguns modelos possveis para realizar o planejamento de pessoas dentro da organizao.
26
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
O recrutamento envolve um processo que

varia conforme a organizao. O inicio do processo depende de deciso da linha, ou seja, rgo de
RH no deve tomar nenhuma providncia sem a
devida tomada de deciso por parte do rgo que
possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas providncias
dependem de uma deciso da linha, que oficializada atravs de um documento, uma espcie de
ordem de servio, solicitao de pessoal.
Quando o rgo de Recrutamento e Seleo recebe a solicitao, verifica se j existe algum candidato adequado disponvel dentro da
prpria organizao, caso contrrio, deve recrut-lo por meio de tcnicas de recrutamento mais indicadas no caso. No final da nossa apostila, voc
encontrar um modelo de Requisio de Pessoal
(Anexo 2).
Ateno
Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma
vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticao
existente na rea de Recursos Humanos, quanto maior a sofisticao, menores os detalhes que o responsvel pelo
rgo emitente dever preencher no documento.
4.1 Meios de Recrutamento
J vimos anteriormente que as fontes de recrutamento so as reas do mercado de recursos

humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Em outros termos, o mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas
que devem ser diagnosticadas e localizadas pela
empresa que passa a influenci-las, por meio de
uma multiplicidade de tcnicas de recrutamento,
visando atrair candidatos para atender suas necessidades.
Saiba mais
Estudamos tambm que o mercado de recursos
humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar empregados ou disponveis
(desempregados). Esses candidatos podem ser reais esto procurando emprego ou pretendendo
mudar de emprego - como potenciais que no
esto interessados em procurar emprego. Esses
candidatos podem estar em vrios lugares, inclusive
na nossa empresa, por isso existem dois meios de
recrutamento: o interno e o externo.
27
Giselle Pavanelli
4.2 Recrutamento Interno
O recrutamento interno quando em

determinada vaga aberta, a empresa procura
preench-la atravs do remanejamento de seus
colaboradores. Pode ser atravs de promoes
(movimentao vertical), transferncias (movimentao horizontal), ou ainda transferncias
com promoo (movimentao diagonal).
O recrutamento interno exige uma imensa
e contnua coordenao e integrao do rgo de
RH com as demais unidades da empresa e envolve vrios sistemas:
sistema de informao de pessoal;
testes de seleo;
resultados de avaliaes de desempenho;
resultados de programas de treinamento e aperfeioamento;
exame das descries de cargos;
exame do plano de carreiras;
verificao das condies legais e internas de promoo e substituio.
Vantagens do recrutamento interno
mais econmico, pois evitam despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de recrutamento e
seleo, custos de admisso e integrao etc.
mais rpido, evitas as demoras frequentes do recrutamento externo, a
espera dos candidatos, demora do processo de admisso etc.
Apresenta menor risco, pois o candidato j conhecido, avaliado durante
certo perodo de tempo, no precisa de
integrao. Margem de erro reduzida.
28
uma fonte poderosa de motivao

para os empregados, pois esses vislumbram possibilidade de crescimento
a partir das oportunidades oferecidas
para uma futura promoo.
Aproveita os investimentos da empresa
em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o
empregado passa ocupar cargos mais
elevados.
Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista
que as oportunidades so oferecidas
aos que demonstrem condies de merec-las.
Desvantagens do recrutamento interno:
Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento
para ser promovidos a alguns nveis
acima do cargo onde esto sendo admitidos e motivao suficiente para
chegar l.
Pode gerar conflito de interesses, pois,
ao oferecer oportunidades de crescimento cria uma atitude negativa nos
empregados que no demonstram
condies, ou no realizam aquelas
oportunidades.
Quando administrado incorretamente, pode levar situao que Lawrence
Peter denomina de princpio de Peter:
as empresas ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-nos
sempre posio onde demonstram o
mximo de sua incompetncia.
Quando efetuado continuamente, leva

os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao. Convivendo apenas com os problemas e situaes de sua organizao.
Adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovao.
No pode ser feita em termos globais,

ou seja, por exemplo, quando o presidente se afasta a empresa pode admitir
um aprendiz de escritrio e promover
todo mundo h muito tempo no existe mais.
4.3 Recrutamento Externo
O recrutamento externo funciona com

os candidatos vindos de fora. Tendo uma vaga
aberta, a organizao procura preench-la com
pessoas estranhas a organizao, ou seja, captadas no mercado de recursos humanos. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou
potenciais, disponveis ou empregados em outras
organizaes e pode envolver uma ou mais tcnicas de recrutamento:
arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros
recrutamentos;
apresentao de candidatos por parte
de funcionrios da empresa;
cartazes ou anncios na portaria da empresa;
contatos com universidades, escolas,
agremiaes, centro de integrao empresa-escola;
anncios em jornais, revistas etc.;
agncias de recrutamento etc.;
recrutamento on-line.
Na maior parte das vezes, essas tcnicas de
recrutamento, so utilizadas de forma conjugada.
Os fatores custo e tempo so importantes na escolha da tcnica ou do veculo a ser utilizado.
No recrutamento externo h dois tipos de
abordagem das fontes/tcnicas de recrutamento:
a abordagem direta e a abordagem indireta.
A abordagem direta aquela que a empresa contata diretamente as fontes de recrutamento, e a abordagem indireta quando a empresa se
utiliza das agncias e ou outras instituies para
contatar o mercado e proceder ao recrutamento.
Vantagens do recrutamento externo
Traz sangue novo e experincias novas
para a organizao;
Renova e enriquece os recursos humanos da organizao;
Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal
efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos.
Desvantagens do recrutamento externo
geralmente mais demorado do que
o recrutamento interno, alm de mais
oneroso, pois exige despesas imediatas
com anncios, cartazes, empresas de
recrutamento etc.
Em principio, menos seguro do que o
recrutamento interno.
Quando monopoliza as vagas e oportunidades dentro da empresa, pode
frustrar o pessoal interno, que passa a
visualizar barreiras para o crescimento
profissional.
29
Giselle Pavanelli
Geralmente afeta a poltica salarial da

empresa, principalmente quando a
oferta e a procura de RH esto em desequilbrio.
O recrutamento misto uma prtica bastante comum nas empresas, pois os recrutamentos internos e externos se complementam. Dessa
forma, a empresa busca fontes internas e externas de recrutamento, decidindo pelo melhor candidato.
1. Quais as vantagens do recrutamento interno?

2. Quais as desvantagens do recrutamento externo?
30
SELEO DE PESSOAL
5.1 Conceito de Seleo
Chiavenato (1999) props que a seleo de

Recursos Humanos poderia ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o
cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados para um processo seletivo,
aqueles mais adequados aos cargos existentes
da organizao visando manter ou aumentar a
eficincia e o desempenho no quadro de pessoal.
A seleo de pessoal faz parte do processo de proviso de pessoal, vindo logo depois do
recrutamento. O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas
fases de um mesmo processo: a introduo de
pessoas na organizao.
O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informaes da

anlise do cargo a ser preenchido. Os critrios de
seleo baseiam-se nas prprias exigncias das
especificaes do cargo, uma vez que a finalidade
destas proporcionar maior objetividade e preciso seleo das pessoas para aquele cargo.
Esta afirmao sugere que o papel primordial do selecionador de pessoal fosse ento, garantir enquanto estratgia de gesto de Recursos
Humanos, a eficincia das atividades mediadas
por organismos dentro das organizaes mantendo ou elevando a produtividade via seleo
de perfil psicolgico.
Ateno
O recrutamento uma atividade de divulgao,
de chamada, de incremento da entrada, portanto, uma atividade convidativa. A seleo uma
atividade de escolha, de opo e deciso, de filtragem da entrada, de classificao e, portanto,
restritiva.
31
Giselle Pavanelli
5.2 Seleo como um Processo de Comparao
A seleo um processo de comparao

entre duas variveis: de um lado, os requisitos do
cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil
das caractersticas dos candidatos que se apresentam. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda
obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo.
Quando os requisitos ao cargo exigirem
mais que do perfil das caractersticas que o candidato oferece, diz-se que o candidato no tem
condies para ocupar o cargo pretendido.
Quando o cargo e o candidato so iguais,
diz-se que o candidato tem as condies ideais
para ocupar o cargo; quanto mais os requisitos do

cargo forem menores que o perfil do candidato,
diz-se que o candidato tem mais condies de
que as caractersticas exigidas pelo cargo.
A comparao desenvolvida pelo departamento de Seleo do setor de Recursos Humanos da empresa, atravs de psiclogos para tal tarefa, para que o processo de seleo tenha bases
cientfica e estatstica definidas.
Atravs da comparao, o setor de Seleo
recomenda ao setor requisitante um ou mais candidatos que foram aprovados na seleo. A comparao funciona como um filtro entre todos os
candidatos recrutados e o requisitante.
5.3 Seleo como um Processo de Deciso
Uma vez feita comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos
candidatos, pode acontecer que vrios destes tenham condies aproximadamente equivalentes
para serem indicados ao rgo requisitante para
ocupar o cargo vago.
O rgo de RH (seleo) atuando com funo de staff no pode impor a aceitao dos candidatos aprovados, pode apenas prestar servio
especializado, aplicando as tcnicas de seleo
de pessoal e recomendar aqueles candidatos que
julgar mais adequado a ocupar o cargo.
Saiba mais
A deciso final de contratar ou no os candidatos
de responsabilidade do departamento requisitante.
No entanto, o setor de Seleo interfere no processo de deciso sempre que houver grande quantidade de candidatos, atravs das tcnicas de seleo.
O que pode ocorrer, o referido setor indicar um
entre os candidatos participantes.
1. Por que dizemos que a seleo um processo de comparao?

2. A deciso final de contratar cabe a quem?
32
BASES PARA SELEO DE PESSOAL
Ateno
A seleo de recursos humanos um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso), deve necessariamente apoiar-se em um padro ou critrio para alcanar alguma validade. O padro, ou critrio, geralmente
extrado a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido.
6.1 Colheita de Informaes sobre o Cargo
As informaes sobre o cargo podem ser

obtidas atravs de cinco maneiras:
Anlise do cargo no mercado: informaes sobre os requisitos e caractersticas

essenciais ao cargo a ser preenchido.
Descrio e anlise do cargo: a colheita de informaes sobre o cargo. No final da nossa apostila, tem um modelo
(Anexo 3).
Hiptese de trabalho: as informaes

a respeito do cargo e do perfil de seu
ocupante so transformadas em uma
ficha de especificao do cargo ou ficha
profissiogrfica que representa uma
espcie de codificao. Atravs dela, o
selecionador poder saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do
processo seletivo.
Aplicao da tcnica dos incidentes

crticos: consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem
fazer sobre as caractersticas desejveis
e as indesejveis para o cargo.
Requisio de empregado: uma solicitao emitida pelo gerente/responsvel pela rea, para que uma pessoa ocupe um determinado cargo em aberto.
33
Giselle Pavanelli
6.2 Escolha das Tcnicas de Seleo
Com as informaes a respeito do cargo a

ser preenchido, o passo a seguir a escolha das
tcnicas de seleo adequadas para conhecer e
escolher os candidatos adequados. As tcnicas de
seleo podem ser classificadas em cinco grupos:
habilidades, conhecimentos etc. realizado atravs de operaes mentais,

manuais, ou de escolhas etc. Esses testes do uma mostra do comportamento das pessoas.
1. Entrevistas de seleo: dirigidas (com

roteiros preestabelecidos) e no dirigidas (livres).
4. Testes de personalidade: expressivos,

projetivos e inventrios. Servem para
analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo
carter ou pelo temperamento.
2. Provas de conhecimentos ou capacidade:
Gerais: de cultura geral, de idiomas;

Especficos: conhecimentos tcnicos especficos.
3. Testes psicolgicos de aptides:
gerais e/ou especficos. Esses testes
so conjuntos de provas que se aplicam s pessoas para verificar seu desenvolvimento mental, suas aptides,
5. Tcnicas de simulao: psicodrama,

dramatizao.
Saiba mais
Comumente, escolhe-se mais de uma tcnica de
seleo para caso. Cada tcnica auxilia as demais
fornecendo amplo conjunto de informaes sobre
o candidato.
Veja abaixo o desenho do fluxo da seleo das pessoas:
Candidatos encaminhados
pelo recrutamento
Aplicao das tcnicas

de seleo
Entrada
Candidatos selecionados
encaminhados ao
gerente
Processamento
1. As informaes sobre o cargo podem ser obtidas de que forma?

2. As tcnicas de seleo podem ser classificadas em cinco grupos. Quais so eles?
34
Sada
ENTREVISTA DE SELEO
A entrevista um processo de comunicao entre pessoas que se interagem (entrevistado

e entrevistador). Dentro da abordagem de sistemas, o candidato se assemelha a uma caixa preta
a ser desvendada.
Aplicam-se determinados estmulos para
verificar suas reaes e com isto, estabelecer as
possveis relaes de causa e efeito ou verificar
seu comportamento diante de determinadas situaes.
Ateno
Chiavenato (1999) afirma que como em todo
processo de comunicao, a entrevista sofre de
todos os males como rudo, omisso, distoro,
sobrecarga e, sobretudo, barreiras que abordamos quando tratamos da comunicao humana.
Para reduzir todas estas limitaes, verificou-se
que duas coisas podem melhorar o grau de confiana e de validade da entrevista: o treinamento adequado dos entrevistadores e uma melhor
construo do processo de entrevista.
1. Treinamento dos Entrevistadores:

Todo entrevistador deve observar os
seguintes aspectos: examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido
desconto; evitar perguntas do tipo armadilha; ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele;
fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas; evitar emitir opinies
pessoais; encorajar o entrevistado a
fazer perguntas sobre a organizao e
o emprego; evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato como
apenas bom, regular ou pssimo; evitar
tomar anotaes e registros durante a

entrevista para poder dedicar-se mais
atentamente ao candidato e no s
anotaes.
Habilidades do Entrevistador/Selecionador
Sensibilidade em relao ao que o mercado quer.

Conhecer bem a cultura da organizao.
Possuir uma viso macro do negcio,
para buscar o profissional certo.
Possuir vida associativa e contatos com
outras empresas por meio de associaes.
Maior contato com gestores, supervisores, coordenao e gerncia.
Poder de deciso.
Atuar como consultor.
Conhecer competncias que esto sendo exigidas para o perfil do candidato.
Agilidade e planejamento juntamente
com o nvel de preparo que essa pessoa
tem para mudanas.
O recrutador e selecionador participam das

atividades da rea solicitante buscando melhores
resultados, e no o simples preenchimento da
vaga disponvel.
35
Giselle Pavanelli
2. Construo do Processo de Entrevista: Podem ser classificadas em funo

do formato das questes e das respostas requeridas em quatro tipos, a saber:
entrevista totalmente padronizada ( a
que tem roteiro estabelecido); entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes (so previamente
elaboradas, e a resposta livre); entrevista diretiva (no especifica questes,
mas o tipo de resposta desejada); entrevista no diretiva (no especifica
questes e nem respostas, so entrevistas no estruturadas).
Voc poder ouvir centenas de perguntas
diferentes em entrevistas de seleo. Entretanto
de uma maneira geral elas podem ser resumidas
nas seguintes questes bsicas:
Que tipo de pessoa voc ?
Por que voc est se candidatando?
Que contribuio pode dar empresa?
Podemos pagar o que voc vale/quer?
Fale sobre sua carreira
Descreva-se em poucas palavras
Por que deixou ou quer deixar seu emprego?
O que seus subordinados costumam dizer sobre seu estilo de trabalho?
Voc est concorrendo a outras oportunidades de trabalho?

Voc que sabe sobre nossa empresa?
Voc no pensa que seria mais bem sucedido numa empresa maior que a nossa?
Qual a empresa ideal?
Se depois de duas semanas de trabalho
conosco eu lhe apontar uma srie de erros e disser que voc precisa melhorar,
qual ser sua reao?
Como se sentiria reportando para um
chefe muito mais jovem que voc?
Voc tem mudado de emprego com
frequncia. O que pode me garantir
que no vai nos deixar to cedo?
Como pode contribuir para nossos objetivos?
Fale-me sobre esses perodos sem emprego em seu currculo.
Quais foram as duas maiores realizaes de sua vida profissional?
Voc parece estar superdimensionado
para o cargo. No acha que se o contratarmos vai querer rapidamente uma
promoo ou nos deixar?
Imagine que eu lhe dissesse agora que
voc no foi bem nessa entrevista. O
que voc me diria?
Que habilidades especiais voc tem?

Como voc age quando discorda de seu
chefe?
Descreva-me o chefe ideal.
Como consegue que as pessoas faam
o que voc pede?
Voc um lder ou um seguidor
Como resolve conflitos no trabalho?
Quais so seus pontos fortes e fracos?
O que pensa sobre seu ltimo chefe?
36
7.1 Etapas da Entrevista de Seleo
A entrevista de seleo merece alguns cuidados especiais que podem promover seu aperfeioamento. Lacombe (2003) prope cinco etapas para seu desenvolvimento:
1. Preparao da Entrevista: a entrevista no deve ser improvisada, nem feita s pressas. Precisa de algum tipo de
preparao ou planejamento que permita determinar os seguintes aspectos:
a) os objetivos especficos da entrevista: o que se pretende com ela;
b) o tipo de entrevista (estruturada ou
livre) adequado para atingir os objetivos dela;
c) leitura preliminar do currculo do
candidato a entrevistar;
d) o maior nmero possvel de informao sobre o candidato a entrevistar;
e) o maior nmero possvel de informao sobre o cargo a preencher e
as caractersticas pessoais exigidas
pelo cargo.
2. Ambiente: a preparao do ambiente
no exatamente um passo separado
no processo de entrevistar, mas merece
um realce especial para neutralizar possveis rudos ou interferncias externas
que possam prejudicar a entrevista. O
ambiente pode ser encarado sob dois
aspectos: fsico e psicolgico.
3. Processamento da Entrevista: a entrevista propriamente dita constitui
a etapa fundamental do processo, na
qual se intercambiam a informao
desejada por ambos os participantes:
o entrevistador e o entrevistado. Envol-
ve necessariamente duas pessoas que

iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nvel de interao
deve ser bastante elevado e, sobretudo, dinmico. O entrevistador provoca
estmulos (perguntas) ao candidato,
a fim de estudar suas respostas e reaes, realimentando o processo e assim
por diante.
Saiba mais
Da mesma forma que o entrevistador obtm as
informaes que deseja, deve tambm prestar as
informaes que o candidato necessita para tomar
suas decises. Uma parte considervel da entrevista
consistir em prestar ao candidato informaes sobre a oportunidade existente e sobre a organizao,
com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorvel e positiva e reforar seu interesse.
O processamento da entrevista deve levar

em conta dois aspectos: material e o formal.
a) Contedo da entrevista: constitui o
aspecto material, isto , o conjunto de
informaes que o candidato fornece a
seu respeito, sobre sua formao escolar, experincia profissional, situao familiar, condio socioeconmica, seus
conhecimentos e interesses, aspiraes
pessoais etc. Todas essas informaes
constam do formulrio de pedido de
emprego ou do currculo preenchido
pelo candidato e que so mais bem esclarecidas e aprofundadas atravs da
entrevista.
b) Comportamento do candidato: constitui o aspecto formal, isto , a maneira
pela qual o candidato se comporta e
reage dentro da situao, sua manei-
37
Giselle Pavanelli
ra de pensar, agir, sentir, seu grau de

agressividade, motivaes e ambies.
O que se pretende neste aspecto ter
um quadro das caractersticas pessoais
do candidato, independentemente de
suas qualificaes profissionais.
4. Encerramento: a entrevista deve ser
aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraos. Ela uma
conversao polida e controlada. Seu
encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro
para demonstrar o fim da entrevista,
sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de informao quanto
ao futura, como ser contatado para
saber o resultado ou quais sero os
desdobramentos daquele contato.
5. Avaliao do Candidato: logo que o
entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto frescos em
sua memria. Se no fez anotaes,

deve ento registrar imediatamente
os detalhes. Se ele utilizou alguma folha de avaliao, ela deve ser checada
e completada. No final, certas decises
devem ser tomadas em relao ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao
final da entrevista e qual sua colocao
em relao aos demais candidatos que
disputam mesma vaga. Ou se uma
avaliao definitiva poder ser feita
comparativamente aps o trmino de
todas as entrevistas com os demais
candidatos.
De modo geral, a entrevista deve ser entendida com um instrumento de comparao e
o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa
preciso e de certa validade, tal como um instrumento de medida confivel. Logicamente, sua
margem de erro muito maior, dada sua condio
humana. O entrevistador deve funcionar como o
fiel da balana que compara objetivamente as
caractersticas oferecidas pelo candidato com os
requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
7.2 Provas ou Testes de Conhecimento de Capacidade
As provas de conhecimentos ou de capacidades, segundo Chiavenato (1999), so instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente
os conhecimentos e habilidades adquiridas atravs do estudo da prtica e do exerccio.
qual costumamos classific-los quanto maneira,

quanto rea abordada e quanto forma.
Procuram mediar o grau de conhecimento

profissional ou tcnicas exigidas pelo cargo (noo de contabilidade, de informtica etc.), como
tambm o grau de capacidade ou habilidade para
certas tarefas (percia do motorista de caminho
ou da empilhadeira, percia do digitador, da telefonista etc.).
orais: so as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma
entrevista, mas apenas com perguntas
verbais especficas objetivando apenas
respostas especficas.
Em funo disto, h uma enorme variedade

de conhecimentos ou de capacidades, razo pela
38
Classificao quanto maneira como as

provas so aplicadas:
escritas: so as provas aplicadas por

meio de perguntas e respostas escritas.
So as provas comumente realizadas
nas organizaes e em nossas escolas

para aferir conhecimentos adquiridos.
realizao: so as provas aplicadas por
meio da execuo de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitao, de desenho, de
manobra de um veculo etc.
Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos:
provas gerais: so as provas que afetam noes de cultura geral ou de generalidade de conhecimentos;
prova especfica: so as provas que
pesquisam os conhecimentos tcnicos
e especficos diretamente relacionados
ao cargo em referncia.
provas objetivas: so a provas estruturadas na forma de teste objetivas,

cuja aplicao e correo so rpidas
e fceis. As provas objetivas tambm
denominadas testes envolvem um
cuidadoso planejamento no sentido de
transformar as perguntas ou questes
na forma de itens de testes. Os principais itens de testes so:
Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:

provas tradicionais: so as provas do
tipo dissertativo e expositivo. Podem
ser improvisadas, pois no exigem
planejamento. Abrangem um nmero
menor de questes pelo fato de exigir
respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam uma pequena
extenso do campo de conhecimentos.
Sua avaliao e correo so demoradas e subjetivas. As provas dissertativas,
expositivas ou tradicionais so amplamente utilizadas em nossas escolas nas
provas bimestrais ou semestrais;
teste de alternativas simples (certo - errado, sim - no), com 50% de

probabilidade de acertos ao acaso;
teste de preenchimento de lacunas (questes com espaos abertos
para preencher);
teste de mltiplas escolhas (com
trs, quatro ou cinco alternativas de
respostas para cada perguntas para
reduzir a probabilidade de acertos
ao acaso);
teste de ordenao ou conjugao
de pares (como vrios pases numerados de um lado a vrias capitais
colocadas ao acaso do outro lado).
Os testes permitem medir a extenso das

abrangncias de conhecimentos e facilitam tanto
sua aplicao (que rpida e fcil como sua aferio; que tambm rpida, fcil e objetiva).
provas mistas: so as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas com
itens em forma de testes.
39
Giselle Pavanelli
7.3 Testes Psicolgicos
Sua funo analisar essas amostras de

comportamento humano, examinando-as sob
condies padronizadas e comparando-as com
padres baseados em pesquisas estatsticas. Baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas,
que podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade. O resultado do teste psicolgico de uma
pessoa comparado com os padres de resultados alcanados por uma amostra representativa e
assim enquadrado em percentis.
Procurando a determinao, com intuito de
generalizar e prever aquele comportamento em
determinadas formas de trabalho. Tem funo de
analisar amostras de comportamento humano
como:
Capacidade = Aptido + Treinamento ou exerccio ou prtica.
H grande diferena entre aptido e capacidade. Aptido nasce com as pessoas, inata e
representa a pr-disposio ou potencialidade
da pessoa em aprender determinada habilidade

de comportamento. Assim, aptido uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa
e que pode ser desenvolvida ou no por meio do
exerccio ou da prtica.
A capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela adquirida com base no desenvolvimento
de uma aptido preexistente por meio do treinamento, da prtica ou exerccio. Assim, a capacidade esta plenamente disponvel e pronta para ser
utilizada pela pessoa em suas atividades.
Enquanto em prova do conhecimento ou
de capacidade oferece um diagnstico atual das
habilidades da pessoa um teste de aptido oferece um prognstico futuro de seu potencial de
desenvolvimento.
Os testes psicolgicos apresentam geralmente duas importantes caractersticas, que as
entrevistas no conseguem alcanar, a saber: validade e preciso.
7.4 Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traos de

personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo
temperamento (traos inatos ou genotpicos).
Um trao de personalidade uma caracterstica
marcante da pessoa e que capaz de diferenci-lo dos demais.
interesses, de motivao e de frustraes. Tanto

a aplicao como as interpretaes dos testes de
personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo.
Os testes de personalidade so chamados

especficos quando pesquisam determinados
traos ou aspectos de personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao etc. Nesta categoria esto os inventrios de
40
7.5 Tcnicas de Simulao
As tcnicas de simulao procuram passar

do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente
verbal para a ao social. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de
grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe
so caractersticos sob forma de comportamento,
seja isoladamente seja em interao com outra
pessoa ou outras pessoas.
Estabelece vnculos que lhe so habituais
ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui
e agora como em seu cotidiano, o que permite
analisar e diagnosticar seu prprio esquema de
comportamento. As tcnicas de simulao abriram um campo potencialmente interessante para
a seleo de pessoas.
Muitas organizaes utilizam as tcnicas de
simulao como complemento do diagnstico:
alm dos resultados das entrevistas e dos testes

psicolgicos, o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que
desenhar na organizao, fornecendo alguma
expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo.
Descreve que estas tcnicas so intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte
componente de relacionamento interpessoal,
como direo, gerncia, superviso etc. O erro
provvel intrnseco a qualquer processo de seletivo pode ser sensivelmente reduzido e inclusive, o
prprio candidato pode verificar sua adequao
ou no ao cargo pretendido pela simulao de
uma situao que futuramente ter de enfrentar.
A simulao promove retroao devem ser necessariamente conduzidas por psiclogos e no por
leigos.
1. Como deve ser entendida a entrevista?

2. Fale sobre tcnicas da simulao.
41
SELEO POR COMPETNCIAS E

CONCEITO DE HEADHUNTER
Muito se tem falado sobre Seleo por Competncia, embora seja um assunto relativamente
novo nas organizaes. Apresentaremos as tcnicas e ferramentas mais atualizadas do mercado, e
que podem ser utilizadas para qualquer cargo, do
operacional ao executivo.
A Seleo por Competncias tem como benefcio, segundo Rabaglio (2004), a objetividade
e o foco que outras metodologias de seleo no
oferecem.
Uma construo, para ser edificada com
segurana, precisa ter uma base slida e ser bem
planejada, assim acontece com esta metodologia,
cuja base o Perfil de Competncias.
O primeiro passo da metodologia a construo de um Mapeamento de Competncias,
isto , o Perfil de Competncias (PC) do cargo ou
funo. Caso o perfil j exista, dever ser atualizado, consultando rea requisitante, clientes internos etc.
Saiba mais
A metodologia mostra o passo a passo para obter um perfil consistente, atualizado e detalhado,
chegando s competncias imprescindveis para
o cargo atravs de Indicadores de Competncias,
dispensando todas as achologias e achmetros
muitas vezes utilizadas para montar um perfil inconsistente.
Para identificar os indicadores de Competncias imprescindveis para o cargo, a rea requisitante dever fornecer informaes sobre:
atualizao da descrio do cargo;

misso da rea;
principais desafios do cargo;
principais erros cometidos no cargo;
expectativas da rea em relao ao cargo;
dificuldades e pontos crticos do cargo;
principais projetos a serem desenvolvidos.
Todas essas respostas so indicadores de
competncias que daro origem ao Perfil de
Competncias e com base neste perfil possvel
elaborar a Entrevista Comportamental e os Jogos
com foco em Competncias que so as duas ferramentas propostas pela metodologia.
Ateno
A Entrevista Comportamental uma entrevista
personalizada. Cada PC gera uma entrevista especfica. Nesta entrevista no se recomendam
as perguntas hipotticas, fechadas, de mltipla
escolha, indutivas etc. No interessa saber como
o candidato resolveria, solucionaria, administraria, nenhuma situao. As perguntas abaixo no
agregariam muito valor:
Fale me sobre voc.
Fale trs caractersticas suas positivas e trs
negativas.
O que gostaria de fazer daqui a dois anos,
cinco anos, dez anos?
Como voc agiria se fosse seu lder?
O que voc faria se tivesse uma incompatibilidade com seu subordinado?
43
Giselle Pavanelli
Grande parte dos candidatos j vai para as

entrevistas com respostas prontas para este tipo
de pergunta, e quando encontra um profissional
de seleo que se utiliza de Perguntas Comportamentais com foco em Competncias, muda toda
a dinmica da entrevista; e este profissional tem
oportunidades muito maiores de conhecer mais
profundamente o comportamento do candidato.
Agrega valor fazer perguntas abertas especficas, com verbos de ao no passado, isto
, investigando comportamentos passados em
situaes especficas da funo, perguntas comportamentais que o ajudaro a investigar a presena ou ausncia de competncias especficas
do PC no comportamento do candidato.
Caractersticas da Entrevista Comportamental:
perguntas abertas especficas com verbos de ao no passado;
investigao da experincia passada do
candidato;
ter objetivo de conhecer o comportamento do candidato em situaes especficas do cargo;
todas as perguntas so planejadas para
identificar a presena ou ausncia de
competncias do PC no comportamento passado do candidato nas suas rotinas e atribuies;
dispensam todas as perguntas hipotticas, teraputicas, e outros tipos de perguntas que os candidatos muitas vezes
j trazem repostas ensaiadas.
Os Jogos com foco em Competncias so
criados ou escolhidos criteriosamente para observar a presena ou ausncia de Competncias
do PC, no comportamento presente do candidato
(RABAGLIO, 2004).
No jogo, as pessoas reproduzem comportamentos do dia a dia, at mesmo sem perceber.
Por isso uma poderosa e preciosa ferramenta de
observao de comportamentos no processo de
44
Seleo de Pessoal. claro que deve ser usada seguindo critrios rigorosos, sem os quais perderia
sua eficcia.
Esta fase do processo seletivo conta com
participao do requisitante como observador.
A participao da rea requisitante enriquecedora em todo o processo seletivo, para que os
objetivos sejam alcanados em conjunto, e que a
responsabilidade de uma seleo bem planejada
e realizada seja, de fato, uma parceria entre rea
de Seleo e rea requisitante.
Caractersticas dos Jogos:
o profissional de seleo faz o planejamento de jogos e orienta o requisitante
para atuar como observador;
o profissional de seleo atua como
facilitador ou condutor dos jogos, fornecendo todas as instrues e tirando
todas as dvidas;
cada jogo tem como objetivo a observao de competncias especficas presentes no comportamento;
o jogo tem por objetivo observar como
est o comportamento do candidato
no momento presente, sempre com
foco no PC;
a comparao entre o comportamento
dos candidatos vai identificar entre todos, qual tem o perfil mais compatvel
com perfil da vaga.
Algumas vantagens da Seleo por Competncias:
seleo feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemtico;
maior facilidade para prever o desempenho futuro;
maior garantia de uma contratao de
sucesso;
boa adequao do profissional empresa e atividade a ser desempenhada;
turnover mais baixo e melhora na produtividade;

evita prejuzos com reabertura de processos seletivos e com funcionrios ineficientes;
diminui a influncia de opinies, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores;
o candidato tende a no mentir, pois
deve citar um fato que realmente ocorreu;
fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback para o candidato;
fortalece a parceria entre rea requisitante e rea de seleo;
a rea de seleo ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes;
a rea de Seleo faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos,
passando uma imagem de profissionalismo, tica e respeito pelo ser humano.
1. O que Headhunter?
Caadores de cabeas: o headhunter um
caador de talentos, especialistas em procurar
profissionais talentosos que atendam s expectativas das organizaes; seu foco o preenchimento de vagas em cargos executivos.
Ele tem sua imagem profissional associada a uma atividade de recrutador de pessoal.
Os especialistas em hunting detm um conhecimento profundo, amplo e agilidade para identificar o profissional mais qualificado a preencher
eventuais vagas nas corporaes.
Quando recebem currculos, estes ficam
arquivados em seu banco de dados, porm os
principais alvos do headhuntings so profissionais
que esto empregados.
O custo pode variar entre 20 a 30% do salrio anual do candidato contratado sempre que
este durar em seu emprego por mais de 90 dias.
2. O que ele faz?

Os headhunters (caadores) procuram no
mercado, profissionais para atuar na organizao
levando em conta o estilo e cultura da mesma e
do candidato e tambm seu momento e objetivo.
Cada posio na empresa tem um perfil
prprio e eles levam em contam estes dados. O
conhecimento do headhunter extrapola o produto final, eles se diferenciam no mercado, pois alm
de contratar o profissional certo para a vaga certa, ele mostra aos clientes a realidade profissional
do mercado e das ofertas de trabalho. Focam em
informaes como os objetivos, valores, crenas
e momento atual da empresa contratante, para
somente assim, buscar o profissional adequado
para a vaga.
Uma das regras de um bom headhunter
no revelar a ningum a identidade dos profissionais que ele aborda sem autorizao. Eles podem
conduzir o processo seleo at quase o final sem
identificar o cliente.
O trabalho no termina aps a contratao
do profissional, eles acompanham juntamente
com os clientes o desempenho dos contratados e
caso o profissional no esteja correspondendo s
expectativas do cliente, cabe ao headhunter reiniciar o processo de busca sem custo algum ao
cliente, pois se trata de um erro de diagnstico.
3. Como ele faz?
Metodologia:
Desenvolvendo uma metodologia pr-ativa, os headhunters identificam com competncia
e rapidez os melhores talentos do mercado.
Essa metodologia normalmente compreende trs fases:
Fase 1: Desenvolvimento da Estratgia
Entender a organizao: o negcio empresa, a cultura e os valores do cliente;
45
Giselle Pavanelli
Definir as especificaes/exigncias do
cargo: qualificaes, responsabilidades,
remunerao, hierarquia das relaes;
Desenvolver com o cliente a estratgia
de busca, bem como a metodologia de
avaliao.
Fase 2: Identificao e Avaliao do Candidato
Mapear o mercado: ligaes, banco de
talentos, pesquisa informatizada, rede
de relacionamento;
Aplicar estratgias tcnicas: triagem
anlise de currculos, testes tcnicos/
idiomas e entrevista de pr-seleo.
Assessment Center: jogos de empresas,
simulaes, entrevistas por competncias e entrevista crtica;
Elaborar relatrios confidenciais de avaliao para cada candidato qualificado
e verificar as referncias profissionais.
demonstra ser um excelente executivo

numa entrevista inicial, mostra no decorrer do processo no ser to bom assim, da reinicia-se o processo.
Sensibilidade
O headhunter no um mero indicador
de profissionais, utilizando-se de sua
sensibilidade ter condies de saber
se um profissional e, de fato, um grande
talento.
Conhecimento do Assunto
Conhecer a atividade exercida pela
Organizao e conhecer as principais
funes que o talento exercer de extrema importncia para mensurar com
eficcia se o talento atender todos os
anseios da Organizao e vice-versa.
Tcnicas de Entrevistas
Utilizando-se dessas tcnicas, o headhunter conseguir obter do talento
informaes que revelem sua essncia
profissional e humana.
Tato
Fase 3: Finalizao da Busca e Follow-up

Apresentao dos candidatos qualificados ao cliente, auxiliando-o no processo de entrevistas ;
Dar suporte negociao salarial;
Acompanhar a evoluo do profissional
contratado.
4. Principais caractersticas e habilidades:
Facilidade em cultivar relacionamentos
Ter e manter uma boa rede de relacionamento possibilita ao headhunter contato com as melhores organizaes e
melhores talentos.
Ao abordar um talento, deve-se ter tato

para demonstrar a ele a oportunidade
como ela .
Saber Ouvir
Ouvir e captar informaes importantes, ret-las e utiliz-las sempre com
foco na busca do talento.
Criatividade
O headhunter deve usar e aprimorar sua
criatividade com o objetivo de prospectar bem o talento encontrado.
Conhecimento do mercado
Conhecer o mercado em que a
empresa-cliente e seus profissionais
atuam possibilita ao headhunter saber
como e onde buscar os talentos.
Persistncia
A busca pelos melhores talentos rdua, por muitas vezes o profissional que
46
5. Vantagens na contratao do headhunter:

O headhunter detm de um conhecimento
dotado de aprofundamento, amplitude e agilidade para identificar o profissional mais qualificado
a preencher eventuais vagas nas corporaes. Ele
identifica o ativo humano mais adequado realidade do cliente.
Ele consegue se diferenciar no mercado no
apenas porque apresenta ao cliente bons currculos e o profissional certo para contratao. Ele coloca disposio do cliente as informaes sobre
o mercado de profissionais.
Outro ponto importante a considerar que
os servios do headhunter no terminam aps a
escolha e admisso do profissional encontrado.
Durante determinado perodo, ele acompanha,
junto ao seu cliente, o desempenho do profissional e, caso fique constatado que um eventual
mau desempenho fruto de um erro de diagnstico, cabe a ele reiniciar todo o processo, sem
qualquer despesa, para buscar outro profissional
no mercado para essa posio.
O departamento de RH pode ter um foco

maior nas estratgias da empresa.
6. Riscos:
Assim como um vendedor de carros, o mau
headhunter adota a mxima de destacar as vantagens da vaga oferecida e esconder os defeitos.
O custo da contrao consideravelmente
alto, visto que a remunerao de um headhunter
geralmente uma percentagem (normalmente um
tero) do salrio anual inicial do indivduo recrutado. Portanto, deve-se levar em conta o quanto
empresa est disposta a pagar para preencher
uma determinada vaga.
Existe o risco de o headhunter identificar
um perfil equivocado do profissional procurado,
visto que pode ocorrer falha no fornecimento de
informaes sobre o histrico e as necessidades
da empresa.
Pode a haver vazamento de informaes
atravs do headhunter, afinal ele tem acesso a
muitos dados da empresa.
1. Fale sobre a entrevista comportamental.

2. Mencione algumas das vantagens da seleo por competncias.
47
CURRCULO
O currculo o registro da histria profissional. a propaganda do candidato, e como tal

no pode ser apenas um pedao de papel frio.
O currculo deve ser elaborado para destacar
as habilidades e realizaes do indivduo, de tal
forma, que soe como um tambor ou um clarim,
anunciando quem o candidato , de maneira elegante e agradvel.
O currculo deve se constituir numa mensagem breve. No toa que quase no mundo
inteiro utiliza-se a palavra francesa rsum (que
significa resumo) para designar currculo.
Normalmente o currculo chega ao seu potencial empregador antes da entrevista pessoal,
portanto, quanto melhor a impresso que causar,
mais oportunidades poder propiciar.
Monte seu currculo

Dados Pessoais: todo currculo comea com eles. Os dados pessoais devem
estar sempre disposio da empresa,
portanto, os contatos so fundamentais.
Objetivo: o objetivo deve deixar claro
qual o cargo que se quer ocupar. Seja
especfico.
Formao: comece pelo curso mais recente. Caso ainda no tenha o nvel superior, indique o ltimo nvel alcanado. Cite tambm doutorado, mestrado
e MBA. No confunda formao acadmica com cursos paralelos;
Idioma: deixe claro seu nvel de fluncia
e no subestime nem superestime seus
conhecimentos;
Saiba mais
Montar um bom currculo a primeira etapa para
conseguir um emprego. Para chamar a ateno daquele que vai contratar o novo funcionrio, ele deve
destacar o que h de melhor no concorrente vaga.
Ainternet um timo local para encontrar

oportunidades de emprego. Os profissionais da
rea de Recursos Humanos apreciam o processo
virtual, pois ele muito mais rpido que o tradicional.
Experincia profissional: a experincia

profissional deve ser citada na ordem
cronolgica inversa, ou seja, o candidato deve citar primeiro o ltimo emprego
pelo qual passou. Os dados devem ser
dispostos da seguinte maneira: nome
da empresa, perodo trabalhado, cargo,
atribuies do cargo e atividades que
desenvolveu. Se voc conquistou alguma promoo ou atingiu determinados
resultados, essa a hora de cita-los. No
faa um texto corrido. Coloque tudo em
tpicos para que o currculo fique mais
atrativo e fcil de ler.
Resultados: coloque apenas os resultados de trabalho relevantes e evite ser
detalhista. Deixe para contar os pormenores na entrevista;
49
Giselle Pavanelli
Cursos: o candidato deve colocar o

nome da instituio e do curso realizado. Se um aperfeioamento realizado
for importante para o crescimento na
carreira cite tambm carga horria e
perodo;
Conhecimento em tecnologia: basta citar o nome das ferramentas que se tem
conhecimento, sem especificar o nvel
de entendimento em cada uma;
Viagens: cite somente as viagens significativas para a sua vida profissional
Ateno
Dicas para o currculo perfeito:
Faa tudo em duas folhas.
Um bom currculo deve ser bem estruturado
e esttico.
A folha deve ser branca e a fonte utilizada
deve ser Arial ou Times New Roman.
No citar informaes pessoais, como o dinamismo.
Quem vai definir as suas qualidades o entrevistador.
Caso o currculo esteja na internet, colocar
na ltima linha o link para visualizao.
Mantenha seus dados sempre atualizados
no site.
Erros de gramtica so fatais e desqualificam
o candidato de imediato.
Doze piores erros na hora de preparar um currculo

1. Cometer erros de portugus, gramtica ou ortografia, entre outros. Se
um profissional no consegue escrever
corretamente seu prprio currculo,
como poder elaborar uma carta proposta, um contrato ou uma apresentao sem erros?
2. Dar sinais excessivos ou irreais de
desempenho. Alguns candidatos exageram na dose ao descrever suas realizaes. No ser nada improvvel
algum estranhar o fato de um candi-
50
dato to bom ter sido demitido e consequentemente estar tanto tempo desempregado
3. Mentir. H mentiras sobre formao
acadmica, resultados obtidos pela
equipe sob a gesto do candidato, posies que ocuparam e nvel salarial
atual. Se o entrevistador descobrir a
mentira, fatalmente o candidato estar
eliminado do processo de seleo.
4. Usar chaves. Hoje, no mercado de
trabalho brasileiro, os entrevistadores
no se impressionam mais com palavras ou expresses batidas como: slida formao acadmica, ampla experincia, desafio profissional etc. Fuja do
lugar comum.
5. Objetivos obscuros. Um dos fatores
mais importantes na elaborao de um
currculo a forma com que o candidato informa seus objetivos. Ela deve ser
feita de maneira pensada, estruturada,
clara e convincente.
6. Perder-se em detalhes superficiais e
desnecessrios. A elaborao do currculo exige muitas horas de trabalho
e de avaliao sobre quais so aquelas
informaes vitais ao seu enriquecimento.
7. Plagiar o currculo de outro profissional. Um currculo excelente, em geral, original. Portanto, evite o plgio.
O recrutador especializado costuma
perceber facilmente quando isso acontece e no pensa duas vezes antes de
mand-lo para a lata do lixo.
8. Reproduzir a prpria descrio de
cargo. O currculo deve realar as realizaes pessoais de maneira clara, organizada, lgica e simples. Reproduzir
simplesmente a prpria descrio um
erro imperdovel
9. Indicar a pretenso salarial. Esse
um assunto de natureza confidencial.
No raro, muitos profissionais perdem
excelentes oportunidades de trabalho

porque manifestam a sua pretenso salarial antes mesmo de serem entrevistados pela empresa.
11. Anexar foto. Mesmo solicitado em

anncio, deve ser evitado por tratar-se
de instrumento da legislao referente
discriminao.
10. Assinar o currculo. No uma boa

prtica assinar ou rubricar o currculo.
Pior ainda acrescentar um termo de
responsabilidade pelas informaes
fornecidas
12. Descrever sua personalidade. perda de tempo ressaltar traos do tipo

boa comunicao, boa apresentao,
facilidade em liderar e relacionar-se
com pessoas etc.
Seguem modelos de currculos

Currculo Estagirio
51
Giselle Pavanelli
Currculo rea Financeira
52
Currculo Profissional
53
Giselle Pavanelli
1. Conceitue currculo e sua funo

2. Quais so os principais erros quando se prepara um currculo?
54
10
CONSIDERAES FINAIS
As posturas e metodologias empregadas, at o momento, pela rea de Recrutamento e Seleo de

Pessoal no esto em sintonia com as necessidades das empresas modernas que buscam otimizar seus
ndice de produtividade e a qualidade de seus produtos e servios.
A atual metodologia de seleo, que leva em conta o grau de adaptabilidade do indivduo ao cargo, como prioridade, sem maiores preocupaes com a adaptao cultural e macrofuncional no longo
prazo, um obstculo que j deveria ter sido ultrapassado h muito tempo.
As mudanas estruturais e conceituais a serem aplicadas na gesto de Recrutamento e Seleo,
sugeridas neste nosso manual, visam, em primeiro lugar, a atender as necessidades das organizaes
dentro do que definimos chamar de empresas em transformao.
Isto , empresas que diante da necessidade imposta pelo mercado veem-se pressionadas a assumir
um novo perfil de recursos humanos, com viso horizontalizada em todos os nveis da estrutura, conhecedores das ameaas e das oportunidades que a empresa detm e capazes e motivados para assumir as
responsabilidades que for preciso assumir, sem as limitaes do poder, do legal ou da burocracia excessiva que provocou o atraso tecnolgico e socioeconmico das organizaes de ontem.
As potencialidades individuais, o poder de anlise situacional, o poder de adaptao frente a situaes novas, o nvel de criatividade empreendedora, as habilidades no trato com pessoas e com grupos, a
facilidade de expresso e de convencimento, sero, entre outras, as caractersticas que devero imperar
como contrapartida da simples experincia no cargo como fator preponderante.
As organizaes esto procura de indivduos polivalentes, multidimensionais, que tenham possibilidade de compreender e assumir posies na sua totalidade. A era da especialidade Tayloriana est
definitivamente soterrada enquanto metodologia de expresso na busca de novos empregados.
55
RESPOSTAS COMENTADAS DAS

ATIVIDADES PROPOSTAS
CAPTULO 1
1. Segundo Chiavenato (1999) cada um desses subsistemas envolve os seguintes assuntos:
Proviso: planejamento de recursos humanos, recrutamento de pessoal, seleo de pessoal.
Aplicao: descrio e anlise de cargos, avaliao do desempenho humano.
Manuteno: compensao, benefcios sociais, higiene, segurana e relaes sindicais.
Desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento de pessoas, desenvolvimento organizacional.
Monitoramento: banco de dados e sistemas de informao, auditoria de recursos humanos.
2. O termo mercado apresenta trs aspectos importantes. So eles:
dimenso de espao: de rea fsica, geogrfica ou territorial: localidades diferentes traduzem mercados diferentes. O mercado de trabalho do Sudeste brasileiro diferente das
outras capitais do pas;
dimenso de tempo: de pocas em pocas, um mesmo mercado pode apresentar caractersticas diferentes: o mercado de trabalho no ltimo trimestre de cada ano aquecido e
apresenta caractersticas diferentes em relao ao primeiro trimestre;
dimenso de oferta e de procura: cada mercado caracteriza-se pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura e demanda. Se a oferta maior do que a
procura, trata-se de algo fcil de ser obtido e passa a haver concorrncia entre os vendedores ou entre aqueles que oferecem algo.
CAPTULO 2
1. Podemos conceituar planejamento de recursos humanos como o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de
determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e os talentos
humanos necessrios para a realizao de ao organizacional futura.
2. Absentesmo, tambm denominado absentismo ou ausentismo, uma expresso utilizada
para designar as faltas ou ausncias dos empregados no trabalho. Num sentido mais amplo,
a soma dos perodos em que os empregados da organizao se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, em virtude de algum motivo interveniente.
57
Giselle Pavanelli
CAPTULO 3
1. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da
organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos. uma
atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados
os futuros participantes da organizao.
2. Seguem alguns modelos possveis para realizar planejamento de pessoas, dentro das organizaes:
Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio: as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura estimada do produto ou servio. A relao
entre as duas variveis nmero de pessoas e procura do produto ou servio influenciada por variaes na produtividade, tecnologia, recursos financeiros.
Modelo baseado em segmentos de cargos: uma tcnica de planejamento de pessoal
utilizada por empresas de grande porte. Nesse modelo as necessidades de pessoal so
calculadas com base em projees relacionadas apenas com certos segmentos de cargos
que mais apresentem variaes.
Modelo de substituio de postos-chaves: muitas organizaes utilizam um modelo denominado mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento. Constituem uma
representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga
futura dentro da organizao.
Modelo baseado no fluxo de pessoal: so realizadas atravs da verificao histrica e o
acompanhamento do fluxo de entradas, sadas, promoes e transferncias internas. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador adequado a organizaes estveis e sem planos de expanso.
Modelo de planejamento integrado: o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de
vista de insumos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro variveis:
Volume de produo
Mudanas tecnolgicas que alterem a produtividade de pessoal
Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela
Planejamento de carreiras.
CAPTULO 4
1. Vantagens do recrutamento interno
mais econmico, pois evitam despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de recrutamento e seleo, custos de admisso e integrao etc.
mais rpido, evitas as demoras frequentes do recrutamento externo, a espera dos candidatos, demora do processo de admisso etc.
Apresenta menor risco, pois o candidato j conhecido, avaliado durante certo perodo de
tempo, no precisa de integrao. Margem de erro reduzida.
58
uma fonte poderosa de motivao para os empregados, pois esses vislumbram possibilidade de crescimento a partir das oportunidades oferecidas para uma futura promoo.
Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes,
tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados.
Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades so oferecidas aos que demonstrem condies de merec-las.
2. Desvantagens do recrutamento externo
geralmente mais demorado do que o recrutamento interno, alm de mais oneroso, pois
exige despesas imediatas com anncios, cartazes, empresas de recrutamento etc.
Em principio, menos seguro do que o recrutamento interno.
Quando monopoliza as vagas e oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal
interno, que passa a visualizar barreiras para o crescimento profissional.
Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, principalmente quando a oferta e a procura de RH esto em desequilbrio.
CAPTULO 5
1. A seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do
cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda
obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo.
2. A deciso final de contratar ou no os candidatos de responsabilidade do departamento requisitante. No entanto, o setor de Seleo interfere no processo de deciso sempre que houver
grande quantidade de candidatos, atravs das tcnicas de seleo. O que pode ocorrer, o
referido setor indicar um entre os candidatos participantes.
CAPTULO 6
1. As informaes sobre o cargo podem ser obtidas atravs de cinco maneiras:

Descrio e anlise do cargo: a colheita de informaes sobre o cargo. No final da nossa
apostila, tem um modelo (Anexo 3).
Aplicao da tcnica dos incidentes crticos: consiste na anotao sistemtica e criteriosa
que os gerentes devem fazer sobre as caractersticas desejveis e as indesejveis para o
cargo.
Requisio de empregado: uma solicitao emitida pelo gerente/responsvel pela rea,
para que uma pessoa ocupe um determinado cargo em aberto.
Anlise do cargo no mercado: informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais
ao cargo a ser preenchido.
59
Giselle Pavanelli
Hiptese de trabalho: as informaes a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante so

transformadas em uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogrfica que representa uma espcie de codificao. Atravs dela, o selecionador poder saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.
2. As tcnicas de seleo podem ser classificadas em cinco grupos:
Entrevistas de seleo dirigidas (com roteiros preestabelecidos) e no dirigidas (livres)
Provas de conhecimentos ou capacidade: gerais (de cultura geral, de idiomas); especficos
(conhecimentos tcnicos especficos).
Testes psicolgicos de aptides: gerais e/ou especficos. Estes testes so conjuntos de
provas que se aplicam as pessoas para verificar seu desenvolvimento mental, suas aptides, habilidades, conhecimentos etc. realizado atravs de operaes mentais, manuais,
ou de escolhas etc. Esses testes do uma mostra do comportamento das pessoas.
Testes de personalidade: expressivos, projetivos e inventrios. Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter ou pelo temperamento.
Tcnicas de simulao: psicodrama, dramatizao.
CAPTULO 7
1. De modo geral, a entrevista deve ser entendida com um instrumento de comparao e o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preciso e de certa validade, tal como um instrumento de medida confivel. Logicamente, sua margem de erro muito maior, dada sua condio
humana. O entrevistador deve funcionar como o fiel da balana que compara objetivamente
as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
2. As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal para a ao social. As tcnicas de simulao
so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que
lhe so caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interao com
outra pessoa ou outras pessoas.
Estabelece vnculos que lhe so habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui e
agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu prprio esquema de
comportamento. As tcnicas de simulao abriram um campo potencialmente interessante
para a seleo de pessoas.
Muitas organizaes utilizam as tcnicas de simulao como complemento do diagnstico:
alm dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a uma
situao de dramatizao de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel
que desenhar na organizao, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu
comportamento no futuro cargo.
Descreve que estas tcnicas so intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal, como direo, gerncia, superviso etc. O erro provvel
60
intrnseco a qualquer processo de seletivo pode ser sensivelmente reduzido e inclusive, o prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido pela simulao de
uma situao que futuramente ter de enfrentar. A simulao promove retroao devem ser
necessariamente conduzidas por psiclogos e no por leigos.
CAPTULO 8
1. A Entrevista Comportamental uma entrevista personalizada. Cada PC gera uma entrevista especfica. Nessa entrevista no se recomendam as perguntas hipotticas, fechadas, de mltipla
escolha, indutivas etc.
Caractersticas da Entrevista Comportamental:
perguntas abertas especficas com verbos de ao no passado;
investigao da experincia passada do candidato;
ter objetivo de conhecer o comportamento do candidato em situaes especficas do cargo;
todas as perguntas so planejadas para identificar a presena ou ausncia de competncias do PC no comportamento passado do candidato nas suas rotinas e atribuies;
dispensam todas as perguntas hipotticas, teraputicas, e outros tipos de perguntas que
os candidatos muitas vezes j trazem repostas ensaiadas.
2. Algumas vantagens da Seleo por Competncias:
seleo feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemtico;
maior facilidade para prever o desempenho futuro;
maior garantia de uma contratao de sucesso;
boa adequao do profissional empresa e atividade a ser desempenhada;
turnover mais baixo e melhora na produtividade;
evita prejuzos com reabertura de processos seletivos e com funcionrios ineficientes;
diminui a influncia de opinies, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores;
o candidato tende a no mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu;
fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback para o
candidato;
fortalece a parceria entre rea requisitante e rea de Seleo;
a rea de Seleo ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes;
a rea de Seleo faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos, passando
uma imagem de profissionalismo, tica e respeito pelo ser humano.
61
Giselle Pavanelli
CAPTULO 9
1.
O currculo o registro da histria profissional. a propaganda do candidato, e como tal
no pode ser apenas um pedao de papel frio.
O currculo deve ser elaborado para destacar as habilidades e realizaes do indivduo, de
tal forma, que soe como um tambor ou um clarim, anunciando quem o candidato , de
maneira elegante e agradvel.
O currculo deve se constituir numa mensagem breve. No toa que quase no mundo
inteiro utiliza-se a palavra francesa rsum (que significa resumo) para designar currculo.
Normalmente o currculo chega ao seu potencial empregador antes da entrevista pessoal,
portanto, quanto melhor a impresso que causar, mais oportunidades poder propiciar.
2. Seguem os principais erros na hora de se fazer um currculo:
Cometer erros de portugus, gramtica ou ortografia, entre outros. Se um profissional no
consegue escrever corretamente seu prprio currculo, como poder elaborar uma carta
proposta, um contrato ou uma apresentao sem erros?
Dar sinais excessivos ou irreais de desempenho. Alguns candidatos exageram na dose ao
descrever suas realizaes. No ser nada improvvel algum estranhar o fato de um candidato to bom ter sido demitido e consequentemente estar tanto tempo desempregado
Mentir. H mentiras sobre formao acadmica, resultados obtidos pela equipe sob a gesto do candidato, posies que ocuparam e nvel salarial atual. Se o entrevistador descobrir a mentira, fatalmente o candidato estar eliminado do processo de seleo.
Usar chaves. Hoje, no mercado de trabalho brasileiro, os entrevistadores no se impressionam mais com palavras ou expresses batidas como: slida formao acadmica, ampla
experincia, desafio profissional etc. Fuja do lugar comum.
Objetivos obscuros. Um dos fatores mais importantes na elaborao de um currculo a
forma com que o candidato informa seus objetivos. Ela deve ser feita de maneira pensada,
estruturada, clara e convincente.
Perder-se em detalhes superficiais e desnecessrios. A elaborao do currculo exige muitas horas de trabalho e de avaliao sobre quais so aquelas informaes vitais ao seu
enriquecimento.
Plagiar o currculo de outro profissional. Um currculo excelente, em geral, original. Portanto, evite o plgio. O recrutador especializado costuma perceber facilmente quando isso
acontece e no pensa duas vezes antes de mand-lo para a lata do lixo.
Reproduzir a prpria descrio de cargo. O currculo deve realar as realizaes pessoais de
maneira clara, organizada, lgica e simples. Reproduzir simplesmente a prpria descrio
um erro imperdovel
Indicar a pretenso salarial. Esse um assunto de natureza confidencial. No raro, muitos
profissionais perdem excelentes oportunidades de trabalho porque manifestam a sua pretenso salarial antes mesmo de serem entrevistados pela empresa.
Assinar o currculo. No uma boa prtica assinar ou rubricar o currculo. Pior ainda acrescentar um termo de responsabilidade pelas informaes fornecidas
Anexar foto. Mesmo solicitado em anncio, deve ser evitado por tratar-se de instrumento
da legislao referente discriminao.
Descrever sua personalidade. perda de tempo ressaltar traos do tipo boa comunicao,
boa apresentao, facilidade em liderar e relacionar-se com pessoas etc.
62
REFERNCIAS
ALBUQUERQUE FILHO, C. A. C. de. Os direitos da pessoa humana. Revista Dataveni@. ano V, n. 51

Paraba: UEPB, out. 2001.
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CHIAVENATO, I. Recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000.
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FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra cabea
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63
Giselle Pavanelli
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ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2002.
64
ANEXOS
ANEXO 1 ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO

A Entrevista de Desligamento ser conduzida por um profissional da rea de RH da empresa, realizada com todos colaboradores que esto saindo da empresa, seja contratado, profissional autnomo ou
estagirio, que tenha pedido demisso ou foi demitido e, preferencialmente, logo aps a comunicao
do desligamento.
O Objetivo da Entrevista de Desligamento , a princpio, dar apoio ao ex-colaborador (em caso de
demisso) e colher o mximo de informaes e/ou impresses que ele leva da empresa, problemas percebidos, sentimentos, contribuindo, assim, para o processo de melhoria da organizao.
importante que a entrevista seja mais informal, como um bate-papo, porm em carter confidencial e em local reservado.
Como a Entrevista de Desligamento um documento, dever ser preenchida obrigatoriamente,
em todos os campos (com exceo, claro, no caso do ex-colaborador se recusar a responder as questes), com parecer da entrevista, parecer do superior imediato e arquivada na pasta do ex-colaborador.
65
Giselle Pavanelli
ANEXO 1 Modelo de Entrevista de Desligamento

Nome: ______________________________________________________________
Cargo:______________________________________________________________
Data da entrada ___/ ___/ ___
Data da sada ___/___/___
Cargos que ocupou: __________________________________________________
Motivo do desligamento: _______________________________________________
1. Consideraes sobre o salrio:
Em relao a seu salrio, voc estava:

( ) Satisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Parcialmente satisfeito
Pelo que voc executava, voc recebia um salrio:

( ) Abaixo do mercado ( ) Proporcionalmente ao mercado ( ) Acima do que merecia a funo
2. Consideraes quanto segurana fsica e psicolgica:

Voc sentia nos locais em que trabalhava:

( ) Muitas possibilidades de sofrer acidentes

( ) Algumas possibilidades de sofrer acidentes
( ) Raras possibilidades de sofrer acidentes
Em sua opinio, o que a empresa oferece atualmente para os funcionrios em termos de estabilidade:
( ) Nenhuma
( ) Pouca
( ) Mdia
( ) Total
3. Consideraes quanto a fatores sociais:

Os elementos de seu grupo de trabalho, em termos de atitude e conduta social eram:

( ) Adequados
( ) Inadequados
( ) Alguns adequados
Quando havia sobrecarga de servio, a atitude do grupo era de:

( ) Nenhuma colaborao
( ) Colaborao da minoria dos colegas
( ) Colaborao da maioria dos colegas
( ) O tipo de trabalho no permitia colaborao
Sua chefia direta, ao lidar com os funcionrios, dava aos fatores de relacionamento pessoal:
( ) Nenhuma importncia ( ) Pouca importncia ( ) Muita importncia

Voc trabalhava em seu setor:
( ) Menos que os outros
( ) Igual aos outros
( ) Mais que os outros
4. Consideraes quanto valorizao pessoal:

66
Pelo que voc fazia sua chefia direta, lhe dava:

( ) Nenhum reconhecimento ( ) Pouco reconhecimento
( ) Muito reconhecimento
As tarefas que voc realizava eram:

( ) Desinteressantes
( ) Interessantes
No setor que voc trabalhava voc sentia atualmente:

( ) Nenhuma chance de promoo

( ) Poucas chances de promoo
( ) Muitas chances de promoo
( ) No tinha definio quanto a este fator
Sua chefia em relao ao seu desempenho e conduta era:
( ) Discrente
( ) Confiante
( ) No tinha definio
Nome da chefia a qual se referiu acima: ________________________________
5. Consideraes quanto ao desenvolvimento oferecido pela empresa:

A empresa deu-lhe condies de desenvolver:

( ) Muito pouco em suas capacidades

( ) Algumas de suas capacidades

( ) A maioria de suas capacidades
Comente:___________________________________________________________
Os conhecimentos profissionais de sua chefia direta eram:

( ) Insuficientes para favorecer o seu desenvolvimento

( ) Suficientes para lhe dar bom desenvolvimento
( ) Proporcionadores de excelente desenvolvimento
Em relao pergunta acima, seu chefe:
( ) Na maioria das vezes transmitia o que sabia

( ) Poucas vezes transmitia o que sabia
( ) No transmitia
Nome da chefia a qual se referiu acima: __________________________________
6. Consideraes quanto aos benefcios da empresa:

Assistncia alimentao (refeitrio ou ticket)

( ) tima
( ) Boa
( ) Regular
( ) Pssima
( ) Boa
( ) Regular
( ) Pssima
( ) Regular
( ) Pssima
Assistncia mdica

( ) tima
Assistncia ambulatorial

( ) tima
( ) Boa
67
Giselle Pavanelli
7. Outras consideraes:
Departamento de Recursos Humanos

( ) timo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Pssimo
( ) Boa
( ) Regular
( ) Pssima
Segurana

( ) tima
Sofreu algum acidente

( ) Sim
( ) No
Como? _____________________________________________________________
Teve algum problema de sade, durante a permanncia na empresa?
( ) Sim
( ) No
Qual? ______________________________________________________________
8. Consideraes quanto ao ambiente fsico nos locais de atuao

Limpeza

( ) tima
( ) Boa
( ) Regular
( ) Pssima
( ) Boa
( ) Regular
( ) Pssima
( ) Regular
( ) Pssima
Iluminao

( ) tima
Nvel de rudos
( ) Adequado
( ) Inadequado
Temperatura

( ) tima
( ) Boa
9. Sugestes e/ou crticas:__________________________________________

Observaes:_______________________________________________________
____________________ ________
Assinatura do funcionrio
Visto RH
68
__ /__ / ___
ANEXO 2 REQUISIO DE PESSOAL

Setor Requisitante
Requisitante
Cargo Oferecido
Salrio
Horrio
Justificativa: Em substituio: __________________________________________

Aumento de Quadro
Motivo:
Pedido de Demisso Promoo/Transferncia Dispensa Afastamento Outros
Requisitos:
Sexo: Feminino Masculino Indiferente
Idade:De ____a ____ anos Indiferente
Escolaridade: Primeiro Grau Segundo Grau Superior
Curso Especial : _______________________________________ Desejvel Imprescindvel
Experincia Desejada: ________________________________________________________________
________________________________________________________________
Caractersticas pessoais desejadas: ______________________________________________________
_________________________________________________________________________
Tarefas a serem desempenhadas: _______________________________________________________
_________________________________________________________________________
Infra-estrutura:
Mesa e cadeira Microcomputador Telefone Internet/E-mail Mat. Escritrio
Requisitante
Recursos Humanos
Administrao/Compras Diretoria
Visto:__________
Data: ____/____/____
Visto:_______
Data:
___/____/____
Visto:_____________
Data: ____/____/____
Visto:__________
Data: ____/____/____
Requisio atendida com: Contratao de _______________________________em

____/____/____
Promoo/transferncia de _________________________em ___/___/___
69
Giselle Pavanelli
ANEXO 3 DESCRIO DE CARGO

Nome do Funcionrio: ..............................................
Cargo:..........................................................................
Depto:.........................................................................
Cargo do superior direto:..........................................
Parte I Descrio das Atividades do Cargo
Parte II Exigncias do Cargo (Requisitos mnimos)
Instruo/Formao
Experincia
Lnguas
Informtica
Outros cursos
Parte III Habilidades exigidas no cargo
70

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2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.................................................................... 13

6 BASES PARA SELEO DE PESSOAL...................................................................................... 33

7.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................41

8 SELEO POR COMPETNCIAS E CONCEITO DE HEADHUNTER........................ 43

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Nesta era do conhecimento, toma-se como

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manuteno: compensao, benefcios sociais, higiene, segurana e relaes sindicais.

monitoramento: banco de dados e sistemas de informao, auditoria de recursos humanos.

desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento de pessoas, desenvolvimento organizacional.

1.1 A Proviso de Recursos Humanos e Ambiente Organizacional

Pela abordagem sistmica, focalizaremos

Contudo, percebemos que os recursos humanos ingressam e saem do sistema, gerando

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1.2 Mercado de Recursos Humanos e Mercado de Trabalho

O termo mercado apresenta trs aspectos

cada regio, determinando o potencial das oportunidades e disponibilidades de empregos por

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soas empregadas (mercado de RH aplicado) ou

os candidatos e organizaes que nelas atuam,

1.3 Atividades Propostas

1. Segundo Chiavenato como so divididos os subsistemas de RH?

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O planejamento de recursos humanos

A fim de poder tornar mais compreensvel o

1 Passo: Anlise do Ambiente Externo de RH

2 Passo: Anlise do Ambiente Interno de RH

Fazer uma cuidadosa anlise do ambiente

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3 Passo: Necessidades Organizacionais que

de suma importncia que o planejamento

4 Passo: Caractersticas dos Cargos

Analisar as caractersticas dos cargos que

os cargos que mais contribuem para os

Cada plano de RH deve ser detalhadamente

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Recrutamento e Seleo de Pessoal

2.1 Rotatividade de Pessoal

Atualmente com o maior investimento das

Fora o gasto com admisses e demisses,

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de Rotatividade. Segundo Chiavenato (1999), o

Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento

Calculando o ndice de rotatividade (turnover) durante cada ms, teramos:

Assim, seriam calculados os ndices de rotatividade (turnover) para cada ms de maneira

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Diagnstico das causas de rotatividade de

Podem ocorrer tambm problemas com o

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desenvolvimento da populao laborativa de participar dos benefcios do

Absentesmo, tambm denominado absentismo ou ausentismo, uma expresso utilizada

cutar as tarefas. Isso justifica a necessidade das

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pessoal deficientes ou de descontentamentos.

desempenho e metas a serem superadas, entre

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De acordo com Ozil Coelho Neto, diretor de

vduos sedentrios, ou clinicamente sedentrios,

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