Rauni Brun

PLANEJAMENTO ESTRATGICO APLICADO A UMA

PROPRIEDADE RURAL DE ATIVIDADE LEITEIRA

Horizontina
2013

Rauni Brun

PLANEJAMENTO ESTRATGICO APLICADO A UMA

PROPRIEDADE RURAL DE ATIVIDADE LEITEIRA

Trabalho Final de Curso apresentado como

requisito parcial para a obteno do ttulo de
Bacharel em Engenharia de Produo, pelo
Curso de Engenharia de Produo da Faculdade
Horizontina.

ORIENTADOR: Ctia Raquel Felden Bartz, Mestre

Horizontina
2013

FAHOR - FACULDADE HORIZONTINA

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO
A Comisso Examinadora, abaixo assinada, aprova a monografia:

PLANEJAMENTO ESTRATGICO APLICADO

A UMA PROPRIEDADE RURAL DE ATIVIDADE LEITEIRA

Elaborada por:

Rauni Brun

como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em

Engenharia de Produo
Aprovado em: 03/12/2013

Pela Comisso Examinadora

________________________________________________________
Mestre. Ctia Raquel Felden Bartz
Presidente da Comisso Examinadora - Orientador

_______________________________________________________
Mestre. Vilmar Bueno Silva
FAHOR Faculdade Horizontina

______________________________________________________
Mestre. Fabrcio Desbessel
FAHOR Faculdade Horizontina

Horizontina
2013

DEDICATRIA
Dedico este trabalho s pessoas que so a
razo dos meus dias: meus pais, Jair e Neusa,
minha irm Talita e a minha namorada Mariane.
Obrigado pelo exemplo, pela compreenso, pelo
apoio, e por estarem presentes em todos os
momentos, me incentivando, transmitindo
carinho e principalmente tornando meus dias
mais felizes.

AGRADECIMENTO
Agradeo a minha famlia que me
ensinou os verdadeiros e mais importantes
valores da vida. Aos colegas e amigos, pelo
companheirismo, cumplicidade e ajuda.
Agradeo a Deus, que iluminou o meu
caminho e me concedeu inteligncia para
alcanar o sucesso em mais esta etapa de
minha vida.
Agradeo a Propriedade Rural Moz,
pela
acolhida,
disponibilidade
e
pela
oportunidade permitindo a realizao deste
trabalho. Agradeo tambm a Direo e ao
corpo docente da Faculdade Horizontina, em
especial a Professora Orientadora Ms. Ctia
Raquel Felden Bartz, pela ateno e dedicao
na orientao deste estudo.

Assumir uma atitude responsvel perante o

futuro sem uma compreenso do passado ter
um objetivo sem conhecimento. Compreender o
passado sem um comprometimento com o
futuro conhecimento sem objetivo.
Ronald T. Laconte

RESUMO

A abordagem deste estudo contempla a importncia da elaborao e implementao

de um planejamento estratgico para o desenvolvimento de uma propriedade rural
de atividade leiteira. O estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratria,
aplicada atravs de um estudo de caso. Os dados foram coletados atravs de
entrevistas no-estruturadas, e a abordagem utilizada na anlise de dados foi a
qualitativa. A metodologia para a construo do plano estratgico foi definida atravs
de pesquisa em literaturas voltadas ao tema. Tambm atravs da pesquisa foi
possvel conhecer e analisar o mercado da agricultura familiar e da pecuria leiteira.
Atravs de reunies e entrevistas realizadas com o proprietrio, foi possvel definir o
diagnostico atual da propriedade e considerando as limitaes, capacidades e
potencialidades apuradas, foram desenvolvidas as etapas do planejamento
estratgico. O resultado final da pesquisa foi a elaborao do planejamento
estratgico, com projees financeiras, contudo para que a propriedade atinja os
objetivos estabelecidos e garanta o aumento da lucratividade, muito importante a
execuo, a aplicao e o controle eficaz dos planos de ao propostos.
Palavras-chave: Planejamento Estratgico, Propriedade Rural, Produo leiteira.

ABSTRACT

The approach of this study includes the importance of developing and implementing
a strategic plan for the development of a farm of dairy farming. The study is
characterized as an exploratory research, applied through a case study. Data were
collected through unstructured interviews, and the approach used in the data
analysis was qualitative. The methodology for building the strategic plan has been
defined through research literature focused on the topic. Also through the research it
was possible to know and analyze the market of family farming and dairy farming.
Through meetings and interviews with the owner, it was possible to set the property's
current diagnosis and considering the limitations, capabilities and potentials
determined were developed stages of strategic planning. The end result of the
research was the development of strategic planning with financial projections,
however for the property to meet the goals established and guarantees increased
profitability, it is very important to run the application and the effective control of the
proposed action plans.
Keywords: Strategic Planning , Rural Property , Dairy production.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fases do Planejamento Estratgico ........................................................... 19

Figura 2: Etapas do processo da gesto estratgica ................................................ 21
Figura 3: As quatro perspectivas do Balanced Scorecard ......................................... 23
Figura 4: O desdobramento do processo de BSC ..................................................... 24
Figura 5: Relao de causa e efeito das quatro perspectivas do Balanced Scorecard
........................................................................................................................... 24
Figura 6: Agronegcio - Totais de exportaes e importaes ................................. 26
Figura 7: Brasil: Pecuria leiteira - 1990 a 2005........................................................ 27
Figura 8: Evoluo do PIB do Brasil e do Agronegcio familiar ................................ 28
Figura 9: Participao do PIB familiar no total........................................................... 29
Figura 10: Participao do agronegcio patronal e familiar ...................................... 30
Figura 11: PIB dos componentes da indstria dos setores agrcola e pecurio ........ 32
Figura 12: Evoluo da produo brasileira e gacha de leite .................................. 33

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................................................10
2 REVISO DA LITERATURA ..............................................................................................................14
2.1 ESTRATGIA ...................................................................................................................................14
2.2 PLANEJAMENTO ............................................................................................................................15
2.2.1 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO .............................................................................................16
2.2.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO........................................................................................................17
2.3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................................18
2.3.1 Metodologias para Elaborar um Planejamento Estratgico ..........................................................19
2.4 O BALANCED SCORECARD (BSC) ...............................................................................................22
2.5 A AGRICULTURA NO BRASIL ........................................................................................................25
2.5.1 A Agricultura Familiar no Brasil .....................................................................................................27
2.5.2 As Regies Sul e Sudeste.............................................................................................................31
2.5.3 Pecuria Leiteira ...........................................................................................................................32
3 METODOLOGIA .................................................................................................................................35
3.1 MTODO DE ABORDAGEM ...........................................................................................................35
3.2 MTODO DE PROCEDIMENTO .....................................................................................................35
3.3 TCNICAS .......................................................................................................................................36
3.4 CONSTRUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................36
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS .......................................................................37
4.1 A PROPRIEDADE ESTUDADA .......................................................................................................37
4.2 ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................37
4.2.1 FASE I - Diagnstico Estratgico ..................................................................................................37
4.2.2 FASE II - Misso da Propriedade ..................................................................................................40
4.2.3 FASE III Instrumentos Prescritivos e Quantitativos ...................................................................40
4.2.4 FASE IV Controle e Avaliao ...................................................................................................45
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................................47
REFERNCIAS ......................................................................................................................................49
APNDICE A - PLANTEL EM LACTAO ..........................................................................................52
APNDICE B - PAVILHO DE ALIMENTAO ..................................................................................53
APNDICE C - SALA DE ORDENHA ...................................................................................................54
APNDICE D TERNEIRAS ................................................................................................................55

INTRODUO
Com a globalizao da economia, a produo competitiva, a qualidade total,

a reduo de recursos financeiros disponveis e as exigncias legais, a atividade

tradicional tornou-se invivel, especialmente as de pequenas unidades de produo.
Surgiu a necessidade de mudanas nas estratgias de ao dos profissionais da
rea agrcola, exigindo que a propriedade rural seja administrada empresarialmente,
garantindo padres de qualidade e produtividade.
As decises dos produtores rurais ainda so tomadas, na maioria das vezes,
apenas por conhecimentos tecnolgicos e experincias prprias na administrao da
propriedade. O desafio atual a conscientizao dos proprietrios da necessidade
de conhecer a realidade em que esto inseridos como: o mercado, recursos
humanos, alternativas financeiras, entre outros.
Neste contexto, a elaborao de uma estratgia integra as principais metas,
polticas e sequncia de aes que a empresa deve seguir. A estratgia auxilia na
tomada de decises, estabelecendo quais sero os caminhos, os programas de
ao que devem ser seguidos para alcanar os objetivos ou resultados da empresa.
Diante disso, ressalta-se que de suma importncia para qualquer
empreendimento, inclusive o agropecurio, o acompanhamento dos custos de
produo e a anlise econmica e financeira da atividade que se desenvolve em sua
propriedade, pois permite que se racionalize a utilizao de recursos de capitais e
uma viso real da rentabilidade em uma propriedade de pequeno, mdio ou grande
porte, alm do mais o bom controle de custos e receitas, nortear o empresrio rural
na tomada de decises.
Alm disso, a anlise do ambiente interno e externo em que a empresa est
inserida fundamental para que o negcio prospere. No ambiente interno so
considerados as foras e fraquezas, pois so elas que facilitam ou dificultam a
realizao dos objetivos. J na anlise do ambiente externo so analisadas as
oportunidades e ameaas, o que permite a compreenso das tendncias,
identificando qual o melhor posicionamento que a empresa deve seguir.
Para tanto, a elaborao do planejamento estratgico proposta neste
trabalho, busca desenvolver a melhoria na tomada de decises na propriedade rural
estudada, atravs da anlise de mercado e da produo leiteira desenvolvida na
mesma.

11

O presente estudo visa elaborar uma proposta de planejamento estratgico

para uma propriedade rural de mdio porte, localizada no Municpio de
Tuparendi/RS que tem seu foco na atividade leiteira.
De acordo com Antunes (1999), a maioria dos produtores rurais administra e
toma as decises apenas por experincias prprias, adquiridas anteriormente na
administrao de sua propriedade. Diante disso, percebe-se como desafio a
conscientizao dos proprietrios da necessidade de conhecer a realidade em que
esto inseridos.
A partir de uma correta anlise de mercado e de um bom controle
econmico-financeiro dos custos e receitas, o empresrio rural pode elaborar um
planejamento, ou seja, racionalizar a utilizao dos seus recursos capitais e otimizar
a tomada de decises. Assim, esse planejamento estratgico auxilia o produtor rural
a compreender os motivos que levam a rentabilidade ou sua falta no setor. Sem
esse entendimento no ser possvel planejar qualquer tipo de ao.
A ausncia de informaes adequadas, muitas vezes pode ser fator
determinante para o fracasso do negcio. Portanto fundamental que as
propriedades mantenham o controle de sua produo, de seus investimentos, de
seus custos e, alm disso, possuam objetivos traados, pois assim as chances do
negcio prosperar tornam-se bem maiores.
Em relao ao exposto e analisando a necessidade atual da propriedade foi
definido o seguinte problema de pesquisa: Com a elaborao e implementao de
um Planejamento Estratgico em um propriedade rural, com foco na atividade
leiteira, possvel aumentar a rentabilidade do negcio?
A cadeia do leite no Brasil sofreu enormes modificaes a partir de 1990,
com isso houve a expanso do cultivo com altos nveis tecnolgicos de produo,
diferentes ganhos de produtividade e competitividade e a granelizao da coleta do
leite. Em funo destes avanos, o produtor necessita buscar competitividade em
produtividade, reduzir e controlar custos e garantir padres de qualidade, contudo
para isso, fundamental desenvolver a capacidade de gesto da propriedade.
Para acompanhar a evoluo do mercado, de fundamental importncia
que a propriedade esteja em constante atualizao, acessando novas tecnologias,
buscando novas tcnicas que possam facilitar as atividades do dia-a-dia.

Alm

disso, muito importante tambm, para garantir a viabilidade do negcio, o controle

12

interno da propriedade, seja ele da produo, dos custos, das receitas ou dos
investimentos.
Este trabalho buscou auxiliar o produtor rural nas suas atividades e controles
dirios, levando em considerao que muitos no tm por hbito realizar controles
administrativos e de produo, pelo desconhecimento de ferramentas adequadas
que proporcionem uma viso empresarial e que possibilite a este, mensurar seus
resultados, bem como, gerenciar corretamente seus gastos e receitas, para manter
sua propriedade competitiva.
Alm da necessidade de realizar um planejamento estratgico da atividade
leiteira da propriedade referida, o presente estudo, trar benefcios para a
propriedade em questo, contribuies para os demais produtores rurais, no s na
atividade leiteira, mas em todas as atividades que podem ser desempenhadas em
uma empresa rural, e aos interessados em controlar, gerenciar, planejar o dia-a-dia
de seu negcio, bem como as aes e a tomada de decises futuras.
Este estudo buscou a captao de aprendizado sobre o tema, que alm de
ser de suma importncia para o curso de Engenharia de Produo, relevante para
o aprendizado pessoal e profissional. Por outro lado, percebe-se tambm que o
mesmo vivel, pois se trata de um tema que destaca-se nos dias atuais e o foco
principal de qualquer empresa ou neste caso, de qualquer propriedade rural, que
busca permanecer com sade financeira e competitiva.
Diante da situao encontrada na empresa em estudo, o objetivo geral
fundamentou-se da seguinte forma: Elaborar uma proposta de implantao de
planejamento estratgico para uma propriedade rural leiteira de mdio porte,
localizada no municpio de Tuparendi/RS.
Com o intuito de atender o Objetivo Geral, foram definidos os seguintes
Objetivos Especficos:
Fundamentar os conceitos e modelos de Planejamento Estratgico;
Pesquisar sobre o mercado da agricultura familiar e pecuria leiteira e
conhecer o processo da propriedade a ser estudada, seu sistema de produo e
controle;
Selecionar um modelo de planejamento estratgico, que mais se adapte a
realidade da propriedade;
Sugerir e implementar indicadores de controle do Planejamento Estratgico.

13

O presente trabalho foi elaborado junto a uma propriedade rural de atividade

leiteira, localizada em Esquina Tuparendi, interior do municpio de Tuparendi-RS e
tem como foco selecionar e implementar um planejamento estratgico que mais se
adapte com a realidade da propriedade.
O processo foi realizado a partir do levantamento de dados que permitiram
diagnosticar a realidade da propriedade e, atravs da reviso das literaturas mais
recorrentes foram estruturados os passos para a elaborao de um planejamento
estratgico. Os dados coletados so referentes ao ano de 2012 e ao primeiro
semestre de 2013.
Alm do captulo 1, que apresenta o problema de pesquisa, a justificativa, os
objetivos e as delimitaes do trabalho, este TFC apresenta mais quatro captulos.
No captulo 2, so apresentados a reviso da literatura, abrangente ao
propsito do referido relatrio, onde so abordados noes gerais de estratgias e
mtodos estratgicos;

os princpios e tipos de planejamento; o planejamento

estratgico, mtodos para se elaborar um planejamento estratgico e o Balanced

Scorecard (BSC). Alm disso, ainda neste captulo so apresentados dados da
agricultura no Brasil, da agricultura familiar e da pecuria leiteira.
No captulo 3, so abordadas as metodologias de pesquisa utilizadas no
presente trabalho, o delineamento da pesquisa, os mtodos de abordagem, de
procedimento e tcnica.
No captulo 4, so apresentados os resultados deste estudo, so
desenvolvidas todas as fases para a elaborao, implementao e avaliao do
planejamento estratgico na propriedade.
E ainda, por fim, na ultima parte deste trabalho, so apresentadas as
concluses desta pesquisa, onde sero apontadas as oportunidades de melhoria
para a propriedade rural, bem como sugestes para futuros estudos.

REVISO DA LITERATURA
Neste captulo sero apresentadas teorias pertinentes ao trabalho, que

foram estudadas ao longo do curso de Engenharia de Produo, estas mesmas que

iro propiciar a base terica, para posterior realizao da prtica do presente
Trabalho de Concluso de Curso.

2.1 ESTRATGIA
De acordo com Mintzberg e Quinn (2001), a palavra estratgia de origem
grega, strategos referia-se inicialmente, a um papel (um general no comando de um
exrcito). Posteriormente, passou a significar a arte do general, ou seja, as
habilidades psicolgicas e comportamentais com as quais exercia seu papel. No
tempo de Pricles (450 a.C), passou a significar habilidades gerenciais
(administrao, liderana, oratria, poder). E, na poca de Alexandre (330 a.C.),
referia-se habilidade de empregar foras para sobrepujar a oposio e criar um
sistema unificado de governao global.
Nesse sentido, Mintzberg e Quinn (2001), definem estratgia como o padro
ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncia de aes em uma
organizao em um todo coerente. Uma estratgia bem formulada ajuda a ordenar e
a alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com
base em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas no ambiente
antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
Para Oliveira (2005), a estratgia deve ser sempre uma alternativa
inteligente, econmica e vivel, pois dessa forma, constitui-se a melhor arma que
uma empresa pode dispor para otimizar a utilizao de seus recursos, ser
competitiva, superar a concorrncia, reduzir seus custos e explorar da melhor forma
as oportunidades que o ambiente pode proporcionar.
Segundo Kaplan e Norton (2000) a implementao da estratgia exige que
todas as unidades de negcio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados
e conectados com a estratgia. A formulao e a implementao da estratgia
devem converter-se em processo contnuo e participativo.
Para Oliveira (2005):
A estratgia empresarial o ajustamento da empresa a seu ambiente, em
geral em constante mutao, quase sempre com a empresa alterando suas
prprias caractersticas, tendo em vista este ajustamento. Assim, todo o

15

processo de implantao e acompanhamento das estratgias empresariais

ocorre em circunstncias de constante mudana.(OLIVEIRA, 2005, p.24)

Mintzberg e Quinn (2001), sugerem que estratgias eficientes devem

abranger alguns fatores crticos e elementos estruturais:
Objetivos claros, decisivos e diretos: todos os esforos devem estar
direcionados no sentido de objetivos claramente compreendidos, decisivos e
atingidos;
Iniciativa: a estratgia deve preservar a liberdade de ao e realar o
comprometimento para que a empresa possa alcanar o sucesso suficiente
para assegurar sua independncia e continuidade;
Concentrao: a estratgia deve concentrar poder no local e na hora em que
sero decisivos, para assim gerar maior sucesso com menos recursos;
Flexibilidade: a empresa deve reservar recursos, habilidades e dimenses
para flexibilizao, pois permite que se use o mnimo de recursos ao mesmo
tempo em que se mantm a oposio em desvantagem;
Liderana coordenada e comprometida: os lderes precisam ser escolhidos e
motivados para que seus prprios interesses e valores se igualem as
necessidades de seus papis;
Surpresa: a estratgia deve fazer uso da velocidade, do segredo e da
inteligncia para atacar o oponente despreparado em momentos inesperados;
Segurana: a estratgia deve garantir bases de recursos, desenvolver um
sistema de inteligncia eficiente para evitar surpresas, desenvolver uma
logstica de apoio.
Segundo Porter (1989), para se chegar a uma boa estratgia deve-se ter um
objetivo correto, ou seja, um excelente retorno sobre o investimento a longo prazo.
Outro ponto a ser levado em considerao analisar em que ramo do setor de
atividade a empresa opera e qual sua posio nele.

2.2 PLANEJAMENTO
O planejamento a funo inicial no processo administrativo e, segundo o
SEBRAE (2000), definido como o ato de constituir as bases para desenvolver as
aes necessrias em uma empresa. O planejamento oportuniza que as empresas
adotem um comportamento pr-ativo em relao ao futuro, contribuindo para a
melhoria da produtividade, da qualidade e dos resultados financeiros.

16

Para Oliveira; Prado e Silva (2005), o planejamento engloba as aes

referente a escolha de objetivos, diretrizes, normas e procedimentos, que devero
ser desenvolvidos por toda a empresa ou por parte dela, constituindo-se uma forma
processual de tomadas de decises.
Segundo Oliveira (2013), o planejamento tem influncia direta na qualidade
das decises tomadas pelas empresas, eis que, um processo de estabelecimento
de um estado futuro almejado e um delineamento dos meios efetivos de torn-lo
realidade.
No planejamento, as aes desenvolvidas com o fim de alcanar posies
futuras desejadas, compreendem alm do envolvimento de pessoas, a alocao de
recursos e de procedimentos para o desempenho das aes e o estabelecimento de
controle e avaliao necessrios para estimar sua efetividade em relao ao que foi
estabelecido (TAVARES, 2010).
Oliveira (2013), destaca que o propsito do planejamento pode ser definido
como a elaborao de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais
geram uma situao adequada de analisar as implicaes futuras de decises
presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso
no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.
Para Tiffany (1999), planejar uma estratgia para sobreviver, uma
forma de se adiantar e enfrentar os fatos desconhecidos e incertos, uma estratgia
para aumentar as chances de sucesso em um mundo de negcios que mudam
constantemente.

2.2.1 Princpios do Planejamento

Para atingir os resultados de operacionalizao esperados, bem como, para
construir uma base para o processo decisrio inerente s aes de planejamento, a
empresa deve seguir alguns princpios bsicos de planejamento.
Segundo Oliveira (2013) os princpios gerais do planejamento, para os quais
os executivos dever estar atentos, so:
Princpio da contribuio aos objetivos: sempre o planejamento deve visar
os objetivos mximos da empresa;
Princpio da precedncia do planejamento: o planejamento corresponde a
funo administrativa que precede as demais;

17

Princpio da maior influncia e abrangncia: o planejamento pode gerar

inmeras alteraes nas caractersticas e atividades da empresa, sejam elas nas
pessoas, na tecnologia ou nos sistemas;
Princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade: o planejamento deve
maximizar resultados e minimizar as deficincias.
De acordo com Ackoff (1974, apud Oliveira, 2013), existem quatro
princpios de planejamento que podem ser considerados como especficos, sendo
eles:
Planejamento participativo: o principal benefcio, neste caso, no o
resultado final do planejamento, mas sim o processo de desenvolvimento;
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser
projetados para que atuem de forma interdependente;
Planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa devem ter
seus planejamentos integrados;
Planejamento permanente: se faz necessrio em virtude da turbulncia do

meio empresarial, sendo que nenhum plano mantm eternamente seu valor e sua
utilidade.
Assim, torna-se imprescindvel que os administradores das empresas
permaneam atentos aos princpios gerais e especficos do planejamento, eis que
eles so fatores fundamentais para a tomada de decises junto ao planejamento da
empresa.
2.2.2 Tipos de Planejamento
De acordo com os nveis hierrquicos possvel distinguir trs tipos de
planejamento, sendo eles: planejamento estratgico, planejamento ttico e
planejamento operacional.
Oliveira (2013), define o planejamento ttico como sendo uma metodologia
administrativa que tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a
empresa como um todo.
O planejamento operacional, a formalizao, atravs de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao de resultados a
serem alcanados, e que segundo o SEBRAE (2000), consiste no estabelecimento
de planos que se relacionam com o dia-a-dia operacional da organizao.

18

J o planejamento estratgico, segundo Tavares (2010), o processo de

formular e implementar estratgias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaas ambientais. E, neste tipo de planejamento, que ser dado maior nfase
neste estudo, o qual ser abordado a seguir.

2.3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico, para o SEBRAE (2000), consiste no
estabelecimento de planos gerais que modelam o destino da empresa, sendo
realizado no nvel institucional, com um horizonte de longo prazo e abrangncia
global. Tem sido utilizado pelas empresas, como forma de auxiliar no ingresso em
novos mercados e no estudo do futuro.
Trata de um processo administrativo que d amparo metodolgico para a
escolha da direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de
relao com os fatores no controlveis e agindo de forma inovadora e diferenciada.
Na maioria das vezes, o planejamento estratgico de responsabilidade dos nveis
mais elevados da empresa e trata tanto da elaborao de metas, quanto das
estratgias a serem seguidas para a efetivao das metas. (OLIVEIRA, 2013).
Para Maximiano (2000), o planejamento estratgico definido como o
processo de elaborar uma estratgia, com base na anlise do ambiente e nos
sistemas internos da organizao. Desta forma, o processo do planejamento
consiste em estabelecer objetivos com relao ao ambiente, considerando os
desafios e as oportunidades internas e externas da empresa.
O planejamento estratgico, segundo Tavares (2010), procura definir a que
tipos de necessidades atender e principalmente de que maneira atender, bem como,
procura saber como e quais necessidades podero ser satisfeitas, no futuro, em sua
rea de negcios.
Segundo Oliveira (2013), atravs do planejamento estratgico a empresa
espera: conhecer e otimizar a utilizao de seus pontos fortes e internos; conhecer e
abolir ou proceder a adequao de seus pontos fracos internos; conhecer e desfrutar
as oportunidades externas; conhecer e evitar as ameaas externas e; ter um efetivo
plano de trabalho.
As empresas de modo geral utilizam o planejamento estratgico para :
Contrabalanar as incertezas, desenvolvendo planos alternativos;
Concentrar a ateno nos resultados esperados, representados pelos

19

objetivos, desafios e metas; Otimizar o modelo de gesto da empresa;

Facilitar o controle, a avaliao e o aprimoramento dos resultados; Otimizar
o processo de identificao de oportunidades no mercado;e Consolidar a
vantagem competitiva da empresa. (OLIVEIRA, 2013, p.18)

Para Oliveira; Prado e Silva (2005), o desempenho eficaz no planejamento

estratgico baseado em habilidades assim definidas:
Apurar os fatores do ambiente que afetam o bom desempenho da
empresa;
Avaliar os pontos fortes e fracos da empresa, compilando as informaes
para benefcio prprio;
Alinhar-se s variaes de condies do ambiente;
Admitir que motivar as pessoas para as mudanas de estratgias depende
do clima da organizao promovido pelas aes e valores pessoais da
administrao;
Encontrar um ponto de equilbrio na organizao no que se refere a
proprietrios, clientes, acionistas, funcionrios e pblico em geral.
2.3.1 Metodologias para elaborar um planejamento estratgico
Segundo a teoria de Oliveira (2013), a elaborao e implementao do
planejamento estratgico podem ser divididas em quatro fases, ilustradas conforme
figura 1:

Figura 1: Fases do Planejamento Estratgico

Figura 2: Fases do Planejamento Estratgico

Diagnstico
estratgico

Misso da
empresa

Controle e
avaliao

Instrumentos
Prescritivos e
quantitativos

Fonte: Oliveira, 2013, p.42

20

Cada uma destas fases consiste basicamente nas etapas detalhadas a

seguir:
Fase I - Diagnstico Estratgico: Esta fase tambm pode ser considerada
como auditoria de posio, e deve determinar o diagnstico atual em que a empresa
se encontra. Esta fase pode ser dividida em cinco etapas, sejam elas: a)
Identificao da Viso; b) Identificao de valores; c) Anlise externa; d) Anlise
interna; e e) Anlise dos concorrentes.
Fase II - Misso da empresa: Nesta fase deve se estabelecer a razo de
ser da instituio e tambm o seu posicionamento estratgico. Esta fase pode ser
dividida de forma conceitual e genrica, em cinco etapas, quais sejam: a)
Estabelecimento da misso da empresa; b) Estabelecimento dos propsitos atuais e
potenciais; c) Estruturao e debate de cenrios; d) Estabelecimento de postura
estratgica; e e) Estabelecimento de macroestratgias e macropolticas.
Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos: Nesta fase que
devem ser definidos aonde a empresa quer chegar e como vai chegar na situao
que deseja. Assim, devem ser definidos os objetivos, os desafios, as metas, as
estratgias, a poltica, as diretrizes, os projetos, os programas e os planos de ao.
Fase IV - Controle e avaliao: Nesta fase apurado "como a empresa
est indo" para a situao almejada. Este controle, se refere as aes necessrias
para garantir a realizao dos objetivos, desafios, metas, estratgias, projetos, e os
planos de ao estabelecidos.
Para Tavares (2010) o processo estratgico, deve seguir as caractersticas
da prpria organizao, considerando, a natureza, o porte, o estilo de gesto, a
cultura e o clima. Contudo, apresenta para serem seguidas, etapas que sofrem
pequenas modificaes, conforme ilustra a figura 2:

21

Figura 2: Etapas do processo da gesto estratgica

Fonte: Tavares, 2010, p. 62

Primeira Etapa: Ocorre a delimitao do negcio, a formulao da viso e da

misso da organizao, bem como o inventrio das competncias distintivas;
Segunda Etapa: Nesta etapa ocorre a identificao, a classificao e a
anlise das variveis ambientais que interferem ou que possam futuramente interferir
no desempenho da empresa;
Terceira Etapa: Ocorre a avaliao dos pblicos relevantes e das foras
competitivas que influenciam a atuao da empresa;
Quarta Etapa: Ocorre a anlise do ambiente interno da empresa, sejam: os
subsistemas diretivo, tcnico e social;
Quinta Etapa: Consiste em tornar explcitos os valores e as polticas que a
empresa ir apoiar-se para pautar suas aes;
Sexta Etapa: Ocorre a formulao e implementao de estratgias,
estabelecendo dessa forma os cursos de ao, escolhendo os mais apropriados
para o cumprimento da viso;
Stima Etapa: Ocorre a definio dos objetivos, com o desmembramento de
acordo com cada rea;

22

Oitava Etapa: Nesta fase elaborado o oramento, consistindo em alocar o

montante financeiro correspondente e necessrio para a realizao das aes;
Nona Etapa: Consiste em escolher indicadores de desempenho a fim de
avaliar a eficcia da estratgia e a eficincia das aes diante dos objetivos
estabelecidos;
Dcima Etapa: Ocorre a delegao de responsabilidades a todos os nveis
da empresa envolvidos na implantao e implementao das aes documentadas;
Dcima Primeira Etapa: a implantao das aes planejadas ao longo do
perodo, alcanando os objetivos organizacionais.

2.4 O BALANCED SCORECARD (BSC)

De acordo com Serra, Torres e Torres (2004), para alcanar os objetivos da
estratgia, sejam eles financeiros ou no, medir o desempenho, avaliar os
resultados e conseguir um bom aprendizado organizacional preciso garantir a
implementao daquilo que foi planejado.
O Balanced Scorecard para Silva (2011), uma metodologia de gesto
estratgica desenvolvida por Kaplan e Norton em princpios da dcada de 90 para
resolver problemas de monitoramento do desempenho das estratgias implantadas.
Kaplan e Norton (1997), afirmam que o BSC preserva os indicadores
financeiros como a sntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas
incorpora um conjunto de medidas mais genrico e integrado que vincula o
desempenho sob a tica dos clientes, processos internos, funcionrios e sistemas ao
sucesso financeiro ao longo prazo.
Para Lobato (2009), as razes que levam os estrategistas a recorrerem ao
BSC:
Obter clareza e consenso sobre a estratgia do negcio;
Proporcionar foco ao negcio;
Desenvolver a liderana da alta direo;
Educar a organizao;
Alinhar programas e investimentos;
Tornar a estratgia clara para toda a organizao;
Direcionar o processo de alocao de recursos e capital;
Promover o aperfeioamento.

23

Kaplan e Norton apud Lobato (2009), afirmam que o BSC permite aos
gestores visualizar e desdobrar as estratgias em quatro perspectivas: financeira,
clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento. A Figura 03
apresenta esquematicamente as perspectivas.
Figura 3: As quatro perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan, Norton apud Lobato et al, 2009.

Segundo Lobato (2009), o BSC complementa os indicadores financeiros com

indicadores no financeiros, formando os indicadores do desempenho futuro
(clientes externos, processos internos, aprendizado e crescimento) em todos os
nveis da organizao. Com isso, alm de atender ao interesse no desempenho de
curto prazo, por meio da perspectiva financeira, o BSC apresenta um equilbrio dos
impulsionadores de valor para o desempenho no curto e longo prazo, tanto interno
quanto externo e em seus diversos nveis.
Na Figura 04, pode-se ter uma viso do processo de desdobramento do
BSC na organizao em seus diversos nveis.

24

Figura 4: O desdobramento do processo de BSC

Fonte: Lobato et al., 2009.

De acordo com Lobato (2009), na implementao do BSC, fundamental

considerar a relao de causa e efeito, representada na Figura 05, que mostra um
fluxo de setas que partem da direo da estratgia para as quatro perspectivas,
passando pela financeira at a do aprendizado e crescimento nos fluxos, a histria
da estratgia deve ser contada a partir dos objetivos financeiros relacionando-os a
sequencia de aes necessrias as quatro perspectivas, com o objetivo de produzir
o desempenho econmico desejado.
E, para Serra; Torres e Torres (2004), o caminho inverso essencial para
que se visualize se os objetivos foram bem escolhidos e se a estratgia foi
desdobrada de maneira clara. Para isso deve-se fazer a relao inversa.

Figura 5: Relao de causa e efeito das quatro perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Lobato et al., 2009.

25

2.5 A AGRICULTURA NO BRASIL

Este item muito importante, pois as informaes pesquisadas e a seguir
abordadas forneceram subsdios para que se procedesse a anlise externa do
mercado agrcola, destacando a agricultura familiar e a pecuria leiteira.
De acordo com a Assessoria de Comunicao da ASBRAER (Associao
Brasileira das Entidades Estaduais de Assistncia Tcnica e Extenso Rural) os
estabelecimentos agropecurios brasileiros so separados em dois modelos:
patronal e familiar. A agricultura patronal tem como caracterstica a completa
separao entre gesto e trabalho, a organizao descentralizada e nfase na
especializao. E j o modelo familiar tem como caracterstica a relao ntima entre
trabalho e gesto, onde a direo do processo produtivo conduzida pelos
proprietrios, h nfase na diversificao produtiva e na durabilidade dos recursos e
na qualidade de vida, e na utilizao do trabalho assalariado em carter
complementar e a tomada de decises imediatas, ligadas ao alto grau de
imprevisibilidade do processo produtivo.
Segundo o Ministrio da Agricultura (2004), o Brasil tem 388 milhes de
hectares de terras agricultveis frteis e de alta produtividade, dos quais 90 milhes
ainda no foram explorados. O agronegcio hoje a principal locomotiva da
economia brasileira e responde por um em cada trs reais gerados no pas, sendo
responsvel por 33% do Produto Interno Bruto (PIB), 42% das exportaes totais e
37% dos empregos brasileiros.
Ainda para o Ministrio da Agricultura (2004), o Brasil um dos lderes
mundiais nas vendas externas de soja, carne bovina, carne de frango, tabaco, couro
e calados de couro. Culturas como milho, arroz, frutas frescas, cacau, castanhas,
nozes, alm de sunos e pescados, so destaques no agronegcio brasileiro, que
emprega atualmente 17,7 milhes de trabalhadores somente no campo.
Conforme o Ministrio da Agricultura (2004), o Brasil tem um dos maiores
mercados consumidores do mundo, com uma populao superior a 170 milhes.
Cerca de 80% da produo brasileira de alimentos consumida internamente e
apenas 20% so embarcados para mais de 209 pases. Alm dos importadores
tradicionais, como Europa, Estados Unidos e os pases do Mercosul (Argentina,
Uruguai e Paraguai), o Brasil tem ampliado as vendas dos produtos do seu
agronegcio aos mercados da sia, Oriente Mdio e frica.

26

De acordo com o Ministrio da Agricultura (2004), a agricultura brasileira

teve um crescimento expressivo nos ltimos anos. A safra de gros, por exemplo,
saltou de 57,8 milhes de toneladas para 123,2 milhes de toneladas entre as safras
1990/1991 e 2002/2003. Nesse perodo, tambm ocorreu uma evoluo da pecuria,
com destaque para a avicultura, cuja produo aumentou 234% ou 16,7% ao ano,
passando de 2,3 milhes para 7,8 milhes de toneladas.
Para o Ministrio da Agricultura (2004), de 1990 at 2004 a produo de
gros no Brasil cresceu 131%. Nesse perodo, ampliou-se a rea plantada em
apenas 16,1%, passando de 36,8 milhes para 43,9 milhes de hectares. Esse
aumento foi devido a um crescimento de 85,5% no ndice de produtividade nas
ltimas 13 safras analisadas. O rendimento das principais culturas agrcolas passou
de 1,5 toneladas para 2,8 toneladas por hectare.

Figura 6: Agronegcio - Totais de exportaes e importaes

Descrio

2000
Exp Imp

2001
Exp Imp

2002
Exp Imp

2003
Exp Imp

2004
Exp
Imp

2005
Exp

Imp
Total
Agronegcio
3.866 1.936 5.868 1.541 6.174 1.629 8.513 1.869 12.027 1.357 13.023 1.250
(em milhes
US$)
Animais
6
35
5
19
5
28
11
9
vivos
Carnes,
miudezas e 1.606
122 2.553
69 2.751
75 3.641
72
comestveis
Leite e
25
379
43
183
73
257
105
120
laticnios
Cereais
16 1.220
511 1.089
275 1.046
418 1.395
Sementes e
frutos
2.213
180 2.757
181 3.070
223 4.338
273
oleaginosos

19

43

5.549

84

7.179

98

158

96

181

138

828 1.044

196

880

5.425

128

5.473

128

Fonte: Ministrio da Agricultura, 2007.

A Figura 06 demonstra os totais das exportaes e importaes

relacionados ao agronegcio de 2000 at 2005. Percebe-se que as exportaes vm
aumentando a cada ano, chegando a representar em 2005 um montante de 13.023
milhes, um aumento de 3,36 vezes desde o ano de 2000. J as importaes caram
nos ltimos anos, em 2000 representavam 1.936 milhes e em 2005 passaram a
representar 1.250 milhes.

27

Figura 7: Brasil: Pecuria leiteira - 1990 a 2005

Brasil
Produo Recepo
Ano Rebanho
Vacas
total de
total de
total
ordenhadas
leite
leite
1990
147.102
19.073
14.484
9.609
1991
152.136
19.964
15.079
9.440
1992
154.229
20.476
15.784
9.690
1993
155.134
20.023
15.591
9.146
1994
158.243
20.068
15.784
9.442
1995
161.228
20.579
16.474
10.596
1996
158.289
16.274
18.515
11.483
1997
161.416
17.048
18.666
10.688
1998
163.154
17.281
18.694
10.995
1999
164.621
17.396
19.070
11.139
2000
169.876
17.885
19.767
12.108
2001
176.389
18.194
20.510
13.213
2002
185.349
18.793
21.643
13.221
2003
195.552
19.256
22.254
13.627
2004
204.513
20.023
23.475
14.495
2005
213.583
20.594
24.471
16.284
Fonte: Ministrio da Agricultura, 2007.

Maiores Estados Produtores

MG

GO

PR

RS

SP

4.291
4.319
4.503
4.527
4.578
4.763
5.601
5.602
5.688
5.801
5.865
5.981
6.177
6.320
6.629
6.808

1.072
1.166
1.276
1.406
1.409
1.450
1.999
1.869
1.979
2.066
2.194
2.322
2.483
2.523
2.538
2.645

1.160
1.240
1.277
1.363
1.424
1.577
1.514
1.580
1.625
1.725
1.799
1.890
1.985
2.141
2.395
2.557

1.452
1.488
1.600
1.586
1.626
1.711
1.861
1.913
1.915
1.975
2.102
2.222
2.330
2.306
2.365
2.452

1.961
1.980
2.023
2.047
2.005
1.982
1.985
2.003
1.982
1.913
1.861
1.783
1.746
1.785
1.739
1.707

A Figura 07, apresenta o rebanho total, a quantidade de vacas ordenhadas,

a produo total de leite e a recepo total de leite desde o ano de 1990 at 2005,
bem como retrata os maiores estados produtores, que nesse caso, so Minas Gerais
em primeiro lugar, Gois, Paran, Rio Grande do Sul e So Paulo sucessivamente.

2.5.1 A Agricultura Familiar no Brasil

Segundo Heck (2006), a agricultura familiar no Brasil responsvel por mais
de 40% do valor bruto da produo agropecuria. Suas cadeias produtivas
correspondem a 10% de todo o Produto Interno Bruto (PIB) do pas, movimentando
cerca de 156,6 bilhes no pas. Rene 4 milhes e 200 mil agricultores,
representando 84% dos estabelecimentos rurais e empregando 70% da mo-deobra do campo. responsvel pela maioria dos alimentos na mesa dos brasileiros:
84% da mandioca, 67% do feijo, 58% dos sunos, 54% da bovinocultura do leite,
49% do milho, 40 % das aves e ovos, 32% da soja.
Conforme Guilhoto et al (2008), no perodo compreendido entre 1995 e
2005, o segmento da agricultura familiar brasileira respondeu por cerca de 10% do
PIB brasileiro, como pode ser percebido na Figura 08, sendo que a participao do
agronegcio situa-se ao redor de 30% do PIB da economia brasileira. Enquanto o

28

PIB do Brasil teve um crescimento acumulado de quase 24% atingindo ao redor de

1,9 trilhes de reais, em 2005, porm a evoluo do agronegcio familiar foi inferior,
com um aumento de pouco mais de 15%.

Figura 8: Evoluo do PIB do Brasil e do Agronegcio familiar

Fonte: Guilhoto et al, 2008.

Conforme anlise da Figura 8 pode ser considerada algumas informaes:

- Em 2004 houve uma desacelerao do PIB e, em 2005 observou-se um
refluxo da produo em funo da valorizao do cmbio, dos problemas climticos
em importantes regies produtoras do pas e dos problemas sanitrios ocorridos na
pecuria.
- No ano de 2005 a participao do agronegcio familiar no PIB nacional foi
de 9% e o percentual relativo a todo o agronegcio, ou seja, somando a parcela
patronal foi de 28%. Nestes percentuais esto includas as plantaes e criaes, os
insumos (atividades que alimentam o setor rural), a indstria (que alimentada pela
produo rural) e o sistema de distribuio (comercializao, transporte e servios
de produtos ligados cadeia produtiva).
- A participao do setor agropecurio familiar (setor agrcola: 18% e
pecurio: 15%) maior do que o sistema patronal (setor agrcola 16% e pecurio
9%). Essa realidade determina que o valor adicionado das plantaes e criaes
animais maior no sistema familiar do que no patronal, o que indica que os produtos
de carter familiar tm menor articulao com o setor industrial.

29

Figura 9: Participao do PIB familiar no total

Fonte: Guilhoto et al, 2008.

Observa-se na Figura 09 que em termos do PIB de cada cultivo e criao,

alguns produtos so estritamente ligados ao sistema familiar. Por exemplo, a
produo nacional de fumo, mandioca, feijo e as criaes animais, exceto a
bovinocultura de corte, dependem basicamente das propriedades familiares.
Ainda analisando a Figura 09 o PIB das cadeias industriais da avicultura,
suinocultura, dos lcteos, do fumo e do processamento de alguns produtos vegetais
tambm est ligado ao agronegcio familiar. No caso da indstria do segmento
patronal, destacam-se: a produo de madeira e celulose, a agroindstria
sucroalcooleira, a cadeia txtil, a bovinocultura para o abate e produo de couro, a
indstria de leos vegetais e o beneficiamento de caf.

30

Figura 10: Participao do agronegcio patronal e familiar

Fonte: Guilhoto et al, 2008.

A Figura 10 apresenta a participao de cada um dos segmentos produtivos

(patronal e familiar) segundo as regies do pas, bem com o PIB total do
agronegcio, o PIB do agronegcio patronal e o PIB do agronegcio familiar para
cada um dos estados, em relao ao ano de 2005.
Ainda de acordo com a Figura 10 das cinco regies brasileiras, as que
possuem grande parte de suas economias baseadas no setor rural, so o Sul e o
Centro-Oeste, sendo que a primeira se caracteriza por uma agricultura familiar bem
dinmica nos trs estados, com destaque no Rio Grande do Sul, e j na segunda, h
total predominncia do segmento patronal.

31

2.5.2 As Regies Sul e Sudeste

Analisando o agronegcio total estadual (familiar e patronal), segundo
Guilhoto et al (2008), o maior destaque fica com o estado de So Paulo com um PIB
de cerca de 150 bilhes de reais, ligado principalmente com a indstria de
processamento, distribuio e comercializao dos produtos agropecurios.
Segundo Guilhoto et al (2008), o Sul do Brasil a regio que mais se
destaca na produo familiar. Em 2004, o PIB do agronegcio familiar nacional
atingiu a cifra de R$ 181 bilhes, dos quais cerca de 44%, ou R$ 80 bilhes,
estavam concentrados na regio Sul e, destes, metade estava no Rio Grande do
Sul, totalizando R$ 40 bilhes (R$ de 2005). O estado lder em vrios segmentos
do agronegcio familiar, dentre os quais podem ser destacados a produo de fumo
(60%), a indstria tabagista (87%), a produo de trigo (39%), soja (35%), arroz
(23%) e a indstria de mveis (61%). No caso da soja, o estado lder na produo
familiar o Paran, com uma participao de 38%, a qual, somada do Rio Grande
do Sul, atinge quase 80% da produo familiar desse gro. Em relao pecuria
familiar, o Rio Grande do Sul tem o maior PIB individual na criao de sunos (66%)
e uma indstria caladista tambm muito forte, concentrando 78% da produo. A
regio Sul possui peculiaridades que determinam o xito de propriedades familiares
rurais.
A Figura 11 apresenta a distribuio regional do PIB da produo do prprio
setor agropecurio e da indstria de processamento, sendo que os outros dois
componentes, relacionados com o fornecimento de insumos e com a distribuio
(comrcio, transportes e servios) esto indiretamente associados.
Em relao produo do setor agropecurio, o mapa representado na
Figura 11 ressalta a importncia do Sul do pas tanto nas lavouras quanto na
pecuria. A produo pecuria familiar uma importante fornecedora para a
indstria de abate de aves e sunos, pois uma regio que tem importantes
frigorficos e indstrias alimentcias como a Sadia, Perdigo, Seara que esto
ligadas ao abate e processamento de embutidos como o presunto, o salame, a
mortadela, entre outros. Apesar de estes grupos industriais terem expandido suas
atividades, abrindo plantas industriais no Sudeste e Centro-Oeste, ainda concentram
uma parcela importante de sua produo no Sul do pas.

32

No que diz respeito aos laticnios, pode-se perceber na Figura 11 que Minas
Gerais o estado onde esse setor ligado ao segmento familiar tem maior expresso,
sendo seguido por Rio Grande do Sul, Gois, So Paulo e Bahia.

Figura 11: PIB dos componentes da indstria dos setores agrcola e pecurio

Fonte: Guilhoto et al, 2008.

2.5.3 Pecuria Leiteira

De acordo com Lopes (1998), o leite est entre os seis primeiros produtos
mais importantes da agropecuria brasileira, ficando frente de produtos tradicionais
como caf beneficiado e arroz. O Agronegcio do Leite e seus derivados

33

desempenham um papel relevante no suprimento de alimentos e na gerao de

emprego e renda para a populao.
Conforme SEBRAE (2006), a produo primria de leite no Brasil de
grande importncia na renda da agricultura familiar, sendo que 13,3% dos
agricultores familiares tm na atividade leiteira sua principal fonte de renda.
Predominam nesta atividade os pequenos produtores ou os produtores pouco
especializados, 56,88% dos produtores fornecem at 200 litros de leite aos laticnios.
Segundo a ANUALPEC (2006), a pecuria leiteira desempenha tambm um
relevante papel social, empregando cerca de 3,6 milhes de pessoas em mais de
um milho e cem mil propriedades.
Segundo Food & Agriculture (2000), em 1999 a produo mundial de leite foi
de 480 bilhes de litros. Deste total, 30% est concentrado nos pases em
desenvolvimento que possuem 78% da populao do planeta. O Brasil atingiu, neste
mesmo ano, 19,1 bilhes de litros de leite, sendo o quinto maior produtor de leite do
mundo. J o Rio Grande do Sul, alcanou 2 bilhes de litros, ocupando a terceira
posio nacional.
Figura 12: Evoluo da produo brasileira e gacha de leite

Fonte: Eleg Alimentos, 2000.

34

Para Mlhbach (2000), a produo de leite no Rio Grande do Sul concentrase na regio do Planalto, Misses, Alto Jacu e Alto Uruguai. uma das regies
mais privilegiadas para produzir leite em funo do solo, recursos hdricos e clima.
Em 1999, o nmero de vacas ordenhadas no Rio Grande do Sul, segundo
FNP (2000), foram de 1.176.718 cabeas. A produtividade gacha de 4,7 litros de
leite por ordenhada/dia/ano, enquanto que no Brasil de 2,2 litros/vaca/dia/ano. A
Argentina possui uma produtividade mdia de 10,7 litros/vaca/dia/ano e os EUA de
22 litros/vaca/dia/ano.
A inadequada alimentao qualitativa e quantitativa em nvel de unidade de
produo, de acordo com Mhlbach (2000), o principal ponto de estrangulamento
da produo e representa prximo a 50% de custo de produo de leite. Para Krug
(2000), a alimentao implica diretamente na produo, reproduo, lactaes,
intervalos entre partos, vida til da vaca, produtividade, sanidade, sazonalidade,
qualidade, custo de produo e na rentabilidade.
De acordo com Gomes (1996), no mundo inteiro o leite uma atividade com
pequena margem de ganho por litro, por isso essencial para a atividade do negcio
operar com elevada escala de produo.

No Rio Grande do Sul, 11,38% dos

produtores representam 42,47% da produo recebida e entregam mais de 100 litros

de leite por dia, enquanto que 88,62% dos produtores que entregam at 100 litros de
leite por dia so responsveis por 57,63% da produo total recebida.
Ainda conforme Gomes (1996), o custo de produo por litro de leite
normalmente reduz com o aumento da produo, principalmente pela diluio do
custo fixo. Os custos fixos representam 40% a 50% do custo total em um produtor
com 50 litros de leite por dia, enquanto que um produtor com uma produo de
600l/dia reduz esse custo para 20% a 25%. Isso comprova que existe associao do
tamanho da unidade de produo, produtividade e produo.
Para Krug (2000), os fatores da produo de leite afetam diferentemente os
sistemas de produo e possuem maior ou menor importncia, dependendo do
sistema de explorao adotado. Os fatores tradicionalmente considerados na
avaliao dos sistemas de produo so os seguintes: produtividade, alimentao,
sazonalidade, escala de produo, custo de produo, gerenciamento, sanidade e
qualidade e, por fim, padro gentico e assistncia tcnica.

METODOLOGIA
Neste captulo apresentada a metodologia da pesquisa, sua classificao,

as estratgias que foram adotadas e tambm os procedimentos utilizados no

decorrer deste estudo.

3.1 MTODO DE ABORDAGEM

Segundo Lakatos e Marconi (1991), o mtodo de abordagem um conjunto
de atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia
permite alcanar o objetivo.
Neste estudo, do ponto de vista dos objetivos, a pesquisa exploratria.
Segundo, Jung (2004), a pesquisa exploratria, visa a descoberta de teorias e
prticas que modificaro as existentes, com o intuito de obter novos princpios que
possam substituir os atuais. Neste caso, ser necessrio investigar a realidade da
propriedade a fim de obter dados para a elaborao do planejamento.
A pesquisa aplicada, por ser motivada pela busca de solues para
situaes existentes na propriedade. A abordagem qualitativa, o que de acordo
com Miguel et al (2010), uma pesquisa que visa a interpretao do ambiente em
que a problemtica est inserida.
3.2 MTODO DE PROCEDIMENTO
Lakatos e Marconi (1991), afirmam que os mtodos de procedimento
constituem etapas mais concretas da investigao. Pressupem uma atitude
concreta em relao ao fenmeno e esto limitadas a um domnio particular.
O mtodo utilizado para esta pesquisa foi o estudo de caso, que de acordo
com Gil (2002), o objetivo a anlise profunda e exaustiva de uma ou poucas
questes, permitindo o conhecimento amplo e detalhado. Neste trabalho, a anlise e
estudo do planejamento estratgico ser realizado junto a Propriedade Rural Moz,
localizada junto a Esquina Tuparendi, interior do municpio de Tuparendi-RS.
Neste estudo, tambm a pesquisa bibliogrfica ser utilizada como base
para construo do embasamento terico, sendo de suma importncia para realizar
a anlise de mercado. H inmeros autores que abordam conceitos gerais e
diferentes metodologias para a elaborao de um planejamento estratgico. Dessa
forma, utilizando a pesquisa bibliogrfica ser permitido um maior conhecimento
relativo aos conceitos e metodologias existentes.

36

3.3 TCNICAS
De acordo com Lakatos e Marconi (1991), as tcnicas so um conjunto de
preceitos ou processos de que se serve uma cincia, so tambm, a habilidade para
usar estes preceitos ou normas, na obteno de seus propsitos. Correspondem,
portanto, parte prtica de coleta de dados.
As tcnicas adotadas sero a pesquisa documental e a entrevista no
estruturada. Na pesquisa documental sero analisados materiais fornecidos pela
propriedade, que revelem dados da atividade leiteira, documentos contbeis e fiscais
e controle da produo utilizado pelo produtor, bem como especificaes tcnicas da
rea.
J na entrevista com o produtor ser realizado o levantamento de dados,
para diagnosticar a situao econmica e financeira atual da propriedade, para
clarear possveis dvidas que surgirem durante a investigao e o estudo, e para
elaborao do planejamento.

3.4 CONSTRUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Com a realizao da pesquisa documental, da entrevista com o proprietrio
e acompanhamento das atividades dirias da atividade leiteira, foi possvel definir o
mtodo de elaborao do planejamento estratgico mais coerente com a realidade
da propriedade.
Das metodologias preceituadas por Tavares (2010) e Oliveira (2013), o autor
optou por utilizar a teoria para elaborao e implementao apresentada por Oliveira
(2013). Este modelo divide o planejamento estratgico em quatro fases: Fase I Diagnstico Estratgico; Fase II - Misso da empresa; Fase III - Instrumentos
Prescritivos e Quantitativos; e Fase IV - Controle e avaliao.
A opo por este mtodo foi realizada, considerando que um modelo
composto por fases bem definidas, distintas e cristalinas, o que facilitar o
entendimento do produtor e sua posterior execuo e avaliao.

APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Neste captulo ser apresentado o estudo realizado junto da Propriedade

Rural Moz. Inicialmente ser realizada uma breve caracterizao da propriedade,

apresentando seu histrico, destacando as atividades desenvolvidas e sua estrutura
funcional. Em seguida, ser apresentado o Plano Estratgico construdo em conjunto
com o proprietrio e sua esposa.

4.1 A PROPRIEDADE ESTUDADA

A propriedade rural Moz, objeto deste estudo, fica localizada em Esquina
Tuparendi, interior do municpio de Tuparendi/RS. Com rea aproximada de 307,7
Km, o municpio de Tuparendi, tem a economia alicerada na produo
agropecuria, com forte predomnio da agricultura familiar.
As atividades leiteiras na propriedade iniciaram no ano de 1998, com uma
estrutura bem modesta. Naquela poca existia na propriedade um plantel de oito
vacas, os servios eram desenvolvidos pelo proprietrio e sua famlia. Contudo, com
o passar dos anos, o produtor foi realizando investimentos, e o rebanho foi se
multiplicando. Atualmente, com uma estrutura reformulada, conforme apresentado
nos apndices A a D, a propriedade possui noventa e cinco vacas em lactao e
a produo mensal de aproximadamente oitenta mil litros. As atividades so
realizadas pelo proprietrio, sua esposa, e mais quatro funcionrios.

4.2 ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Para a elaborao do Planejamento Estratgico da Propriedade Rural Moz,
objeto deste estudo, foram realizadas visitas, com entrevistas com o produtor e sua
esposa e acompanhamento das atividades dirias. Com o levantamento dos dados
e utilizando a metodologia sugerida por Oliveira (2013), iniciou-se a elaborao,
seguindo as fases a seguir:

4.2.1 FASE I - Diagnstico Estratgico

Segundo Oliveira (2013), esta fase tambm pode ser identificada como
auditoria de posio e visa diagnosticar como se est. Interagindo com o
proprietrio e sua esposa, analisando aspectos relativos a realidade externa e
interna da propriedade foram identificados as cinco etapas bsicas que subdividem a
Fase I Diagnstico Estratgico, as quais so detalhadas abaixo:

38

a) Identificao da Viso:
A viso, que representa o que a empresa quer ser num futuro, seja ele
prximo ou distante, ficou assim definida:
Aumentar a produtividade da propriedade, garantindo a qualidade do
produto
b) Identificao dos Valores:
Os valores refletem efetivamente no que a propriedade acredita e pratica.
D anlise, das crenas, atitudes e aes da propriedade, foram definidos os
seguintes valores:
Persistncia: fundamental para enfrentar os obstculos que surgem no
dia-a-dia;
Harmonia: Envolve o respeito mtuo entre funcionrios, com os animais e o
meio ambiente;
Melhoria Contnua: Na gentica do rebanho e na qualidade vida dos
proprietrios;
Humildade: essencial para reconhecer a necessidade de mudana,
permitindo a busca de alternativas que possibilite melhorias na propriedade;
Honestidade: Necessria para manter a confiana e a credibilidade no
relacionamento com funcionrios e fornecedores.

c) Anlise Externa
A anlise externa verifica as oportunidades e as ameaas que esto no
ambiente da empresa e as melhores maneiras para usufruir ou evitar estas situaes
(OLIVEIRA, 2013). Assim, foram relacionadas as oportunidades e ameaas da
Propriedade Moz:
ANLISE EXTERNA
OPORTUNIDADES
Futura Instalao de Indstria
de Laticnios no municpio de
Tuparendi em 2018;
Viabilidade
para
a
comercializao de novilhas;
Facilidade
de
acesso
a
financiamentos (PRONAF Mais
Alimentos);

AMEAAS
Oscilaes no preo do leite;
Turbulncia na economia brasileira;
Possibilidade de surgimento de
doenas/epidemias que
podem
comprometer a sade do rebanho;
Eventos climticos que podem
prejudicar a produo de alimentos;
Escassez de mo-de-obra;

39

d) Anlise Interna
Nesta etapa, so verificados os pontos fortes e os pontos fracos da
empresa. Esses pontos ficaram assim dispostos:

ANLISE INTERNA
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Administrao Familiar (menor
Dificuldade para contratar mo-decusto, maior controle);
obra;
Capacidade de investimento;
Pouca rea de terra para cultivo de
alimentao para os animais;
Utilizao de boas tecnologias;
Necessidade
de
sincronizar
Boa qualidade gentica do
informaes tcnicas do rebanho
rebanho;
com indicadores de gesto;
Leite de boa qualidade;
Sobrecarga de trabalho, devido aos
Garantia de mercado, devido
horrios;
ser
associado
de
uma
Rotatividade de funcionrios;
cooperativa;
Funcionrios sem conhecimento na
Produo em grande escala;
rea leiteira.
Vantagens na aquisio de
medicamentos e insumos por
ser parte integrante de uma
cooperativa;
Inseminaes
com
alta
gentica,
100%
artificial,
realizadas pelo produtor;
Planejamento gentico.

e) Anlise dos Concorrentes

O leite um alimento que compe a cadeia alimentar, e neste sentido a
demanda pelo produto ser sempre elevada, podendo, contudo sofrer oscilaes em
determinados perodos. Basicamente a concorrncia na atividade leiteira
estabelecida por polticas governamentais. Essas polticas podem favorecer a
produo nacional ou simplesmente limitar os valores pagos ao produtor com a
prtica da importao do produto de outros pases a custos bem inferiores.
De acordo com Gomes (1996), citado na reviso terica, o leite uma
atividade com pequena margem de ganho por litro, por isso essencial para a
propriedade, alm de trabalhar com um produto de qualidade, operar com
quantidades elevadas de produo. Na concorrncia dos valores pagos por litro de
leite, sempre a propriedade que tiver produo em grande escala ter vantagens em
relao s pequenas produes.

40

4.2.2 FASE II - Misso da propriedade

Segundo Oliveira (2013), nesta fase deve ser estabelecida a razo de ser da
empresa e o seu posicionamento estratgico.
A misso, diante da realidade da propriedade, da capacidade e da
expectativa encontrada, ficou assim definida:
Produzir leite de qualidade, com animais de gentica avanada,
proporcionando qualidade de vida aos colaboradores, retorno aos proprietrios e
preservando o meio ambiente.
4.2.3 FASE III Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
Para Oliveira (2013), nesta fase, so verificadas as questes de onde se
quer chegar e como chegar na situao que deseja. Basicamente esta fase pode
ser dividida em instrumentos prescritivos e quantitativos. Dentro dos instrumentos
prescritivos, so estabelecidos os objetivos, desafios, metas, estratgias, polticas,
projetos e planos de ao. J os instrumentos quantitativos referem-se as projees
oramentrias necessrias para desenvolvimento das aes previstas. (OLIVEIRA,
2013).
Assim, de acordo com os anseios apontados pelo proprietrio e sua esposa
esta fase aplicada a Propriedade Rural Moz ficou assim subdividida:

a) Objetivos estratgicos:
Ampliar a capacidade de produo;
Diminuir a rotatividade de funcionrios;
Obter maior controle gerencial;
Oportunizar meios para obter novas fonte de renda;
Aprimorar o conhecimento.

b) Metas:
Aumentar a produo, ampliando o rebanho em 20%;
Criar programas que estimulem a permanncia de funcionrios;
Adquirir um sistema de gesto;
Comercializar novilhas;
Participar de treinamentos e capacitaes;

41

c) Estratgias:
Ampliar a rea para cultivo de alimentos;
Criar planos de benefcios aos funcionrios;
Pesquisar disponibilidade de softwares existentes no mercado;
Utilizar tecnologias que permitam maior natalidade de fmeas;
Acompanhar informativos que divulguem capacitaes.

d)

Projetos:

Criar o plano de participao dos resultados para os funcionrios

Devido aos horrios de trabalho, embora com o pagamento de um salrio
razovel e com a prtica de escalas, fazendo que os trabalhos nos finais de semana
sejam realizados de forma alternada, mesmo assim h muita rotatividade de
funcionrios.
conhecimentos

Frequentemente,
bsicos

quando

necessrios

funcionrio

para

est

dia-a-dia

dominando
laboral,

os

surgem

oportunidades com salrio equivalente e sem a necessidade de trabalho nos finais

de semana, o que o leva a deixar o emprego. Neste sentido, a criao do plano de
participao dos resultados ser um diferencial na propriedade, e um benefcio
instigante que levar o empregado a permanecer na propriedade.
Criar o plano de benefcios para os funcionrios
Como mais uma forma de oportunizar um trabalho com elementos
diferenciados, e com intuito de estimular os funcionrios a no faltarem ao emprego,
alm da oferta de salrio fixo e de um plano de participao nos resultados
financeiros da propriedade, ser criado o plano de benefcio aos funcionrios. Neste
plano estar contemplado para aqueles funcionrios que no faltarem s atividades
o pagamento de 50% (cinquenta por cento) do valor do plano de sade e tambm o
recebimento de cesta bsica no valor de R$ 150,00 (cento e cinquenta reais),
condicionada a ausncia de faltas ao trabalho.
Ampliar a rea de terra
A ampliao da rea de terras da propriedade em pelo menos 05 (cinco)
hectares fundamental para o crescimento do negcio. Com isso, alm de permitir o

42

aumento da quantidade do rebanho, o que consequentemente elevar a renda,

diminuir tambm os custos com alimentao, pois possibilitar ao produtor cultivar
o alimento para rebanho.
Neste sentido, uma das alternativas viveis seria a aquisio de uma rea,
contudo, considerando que a probabilidade de venda de reas vizinhas a
propriedade remota, pode-se considerar o arrendamento de uma rea prxima a
localidade. A prtica do arrendamento tem ocorrido com bastante frequncia, devido
ao xodo rural. Muitas famlias, principalmente pessoas mais idosas, deixam a
propriedade do interior, mudando-se para as cidades, em busca de mais conforto e
proximidade aos servios vitais ao ser humano. Na maioria destes casos, as famlias
optam por no se desfazer do imvel e sim, fazem o arrendamento da rea.
Adquirir um software para gesto e controle
Para todo e qualquer negcio garantir o sucesso, primordial o controle dos
nmeros do empreendimento. Assim, para a Propriedade Moz, essencial a
aquisio de um software que possibilite a gesto e o controle da propriedade,
sincronizando informaes tcnicas e de custos que permitiro a anlise e a tomada
de deciso de forma coerente.
Viabilizar a venda de novilhas
A venda de novilhas pode se transformar em outra fonte de renda para a
propriedade. Com a utilizao de uma qualidade gentica avanada e com o
controle e planejamento da recria, alm de suprir a demanda de reposio da
propriedade, possvel a comercializao de novilhas prenhas, com um alto padro
gentico, o que por si s, agrega um valor elevado ao produto.

e) Planos de ao:

Na sequncia so apresentados os planos de ao que devero ser

executados pelos proprietrios para que os objetivos estratgicos sejam atingidos.

43

1) Objetivo: Diminuir a rotatividade de funcionrios

O qu
Por qu

Como

Quem
Quando
Quanto

O qu
Por qu

Como

Quem
Quando
Quanto

Plano de Ao
Criar o Plano de participao dos resultados para os funcionrios
Para estimular a permanncia dos funcionrios, eis que h muita
rotatividade em virtude dos horrios dirios e principalmente das
atividades nos finais de semana;
Moldar um plano, estabelecendo critrios e obrigaes, atravs
de dados e projees futuras, relacionando com o faturamento
mensal da propriedade, porm com pagamento semestral;
Proprietrios
Incio: 15/01/2016
Fim:
0,5% do faturamento mensal

Plano de Ao
Criar o Plano de benefcio para os funcionrios
Como mais uma forma de oportunizar um trabalho com
elementos diferenciados, e com intuito de estimular os
funcionrios a no faltarem ao emprego
Estabelecer plano contemplado para aqueles funcionrios que
no faltarem s atividades o pagamento de 50% (cinquenta por
cento) do valor do plano de sade e tambm o recebimento de
cesta bsica no valor de R$ 150,00 (cento e cinquenta reais),
condicionada a ausncia de faltas ao trabalho.
Proprietrios
Incio: 15/01/2015
Fim:
R$ 150,00 por funcionrio/ms

2) Objetivo: Obter maior controle gerencial

O qu
Por qu

Como

Quem
Quando
Quanto

Plano de Ao
Adquirir um software para gesto, sincronizando informaes
tcnicas e de custos
Para obter efetivamente um controle de toda a propriedade,
relacionando o total investido, faturamento gerado, lucro lquido,
quantidade de produo, controle do rebanho, vacas em
lactao, novilhas a parir, etc.
Buscar informaes tcnicas sobre o assunto, escolhendo
mtodos compatveis com a realidade da propriedade; verificar
os softwares voltados a este controle, j existentes no mercado.
Proprietrios
Incio: 15/01/2014
Fim:
R$ 350,00 p/ms

44

3) Objetivo: Ampliar a capacidade de produo

O qu
Por qu
Como

Quem
Quando
Quanto

Plano de Ao
Ampliao da rea de terra
Para viabilizar o aumento do plantel e consequentemente da
produo
a)Pesquisar propriedades que esto a venda e esto localizadas
prximas a Propriedade Moz; b) Verificar possibilidade de
financiamento junto as instituies financeiras c) Pesquisar
propriedades com possibilidade de serem arrendadas.
Proprietrios
Incio: 15/01/2014
Fim:
R$ 20.000,00 p/ha

4) Objetivo: Oportunizar meios para obter novas fonte de renda

O qu
Por qu
Como
Quem
Quando
Quanto

Plano de Ao
Viabilizar a venda de novilhas
Para a propriedade possuir mais uma fonte de renda
Realizando parcerias com empresas que tenham como foco a
comercializao de novilhas
Proprietrio
Incio: 15/01/2015
Fim:
R$ 120.000,00 por ano

5) Objetivo: Aprimorar o conhecimento.

O qu
Por qu
Como

Quem
Quando
Quanto

Plano de Ao
Participar de treinamentos e simpsios
Para aprimorar o conhecimento, acompanhar as tendncias do
mercado, objetivando a melhoria contnua
Obtendo informaes referente a eventos que sero realizados
na regio, com participao de Cooperativas, Emater e
Universidades
Proprietrio e esposa
Incio: 15/01/2014
Fim:
R$ 200,00 por ms

f) Projees Oramentrias
Com as aes projetadas, a seguir foi elaborado um comparativo financeiro
destacando a situao atual da propriedade e simulando a projeo das receitas e
despesas considerando a implantao total das aes propostas neste estudo:

45

Propriedade Rural
Moz
Comercializao leite
Venda de animais
descarte
Venda de novilhas
Venda de terneiros
Total de Receitas
Custos fixos
Custos variveis
Arrendamento de rea
Total de Despesas
Lucratividade

Atual

Aps Implementao do
Planejamento Estratgico

R$ 1.020.000,00

R$ 1.200.000,00

R$ 15.850,00

R$ 18.350,00

R$ 4.000,00
R$ 1.039.850,00
R$ 78.000,00
R$ 658.440,00
R$ 736.440,00
29%

R$ 240.000,00
R$ 1.458.350,00
R$ 91.000,00
R$ 853.420,00
R$ 9.600,00
R$ 954.020,00
35%

A lucratividade um indicativo de eficincia operacional que indica a

rentabilidade que a propriedade consegue gerar sobre as atividades que pratica,
sendo que o resultado o quociente entre lucro e receita multiplicado por 100.
Da anlise dos dados pode-se concluir que a propriedade rural em estudo,
aps a implantao do Planejamento Estratgico ter um aumento de 6% (seis por
cento) na sua lucratividade.
4.2.4 FASE IV Controle e Avaliao
Segundo Oliveira (2013), o objetivo do controle e da avaliao no processo
de planejamento estratgico acompanhar o desempenho do sistema, por meio da
comparao entre as situaes que foram alcanadas e as previstas, e sua funo
voltada a garantir que o desempenho real permita o alcance dos padres que foram
inicialmente estabelecidos.
Na Propriedade Rural Moz, ser realizado mensalmente a avaliao e o
controle, possibilitando assim analisar como est o andamento das aes e os
indicadores que esto sendo alcanado pelos planos de ao definidos. Com isso,
ser possvel verificar a necessidade de alterao dos objetivos a serem atingidos.

46

Todos os assuntos abordados nas reunies sero relatados e armazenados

para que possam servir de base de dados permitindo a propriedade manter um
controle rigoroso do andamento do planejamento estratgico.

CONSIDERAES FINAIS
O presente Trabalho Final de Concluso de Curso teve como objetivo

principal a elaborao de uma proposta de implementao de planejamento

estratgico para uma propriedade rural de atividade leiteira, localizada no municpio
de Tuparendi/RS.
Primeiramente, foram abordados conceitos e metodologias levantados
atravs de pesquisa bibliogrfica que permitiram descrever e aprofundar todas as
etapas envolvidas na elaborao de um planejamento estratgico. Alm disso, foram
realizadas reunies e entrevistas com o proprietrio, que permitiram diagnosticar a
situao atual e considerando as limitaes, capacidades e potencialidades da
propriedade, foi possvel estabelecer nortes estratgicos para direcionar as
atividades.
O planejamento estratgico uma ferramenta fundamental para o
desenvolvimento e gerenciamento eficiente de uma propriedade. Ele auxilia na
tomada de decises, eis que, a partir da anlise do ambiente interno e externo
possvel construir estratgias que facilitam o alcance dos objetivos estabelecidos.
Conhecer os valores da propriedade, analisando os ambientes em que est inserida,
possuindo uma viso de futuro coloca a propriedade num patamar diferenciado,
permitindo consagrar um aumento na lucratividade.
Cabe ressaltar que, o primeiro objetivo especfico de fundamentar conceitos
e modelos de planejamento estratgico, foi atingido conforme disposto nos itens 2.1,
2.2, 2.3 e 2.4. O segundo objetivo especfico de pesquisar sobre o mercado da
agricultura familiar e pecuria leiteira e conhecer o processo da propriedade e seu
sistema de produo e controle, foi atingido conforme apresenta os itens 2.5, 4.1 e
4.2. O terceiro objetivo especfico, de selecionar um modelo de planejamento
estratgico para a propriedade foi atingido no item 4.2 e o quarto e ltimo objetivo
especfico, de sugerir e implementar indicadores de controle do planejamento
estratgico

foi

parcialmente

atingido

conforme

consta

no

item

4.2.4.

implementao de controle do planejamento neste estudo no foi possvel ser

alcanada, visto a complexidade de sua execuo e curto espao de tempo.
Importante

salientar,

que

conhecimento

adquirido

ao

longo

do

desenvolvimento deste trabalho, seja nas reunies e nos contatos com as atividades
da propriedade rural, seja na elaborao do planejamento estratgico, foram muito
importantes e de suma relevncia para a vida profissional do autor.

48

Por fim, cabe registrar que, ao final deste trabalho o resultado foi alcanado:
um plano estratgico foi elaborado. Contudo, para garantir o sucesso total da
propriedade, mais importante que a elaborao do plano estratgico, a execuo e
aplicao eficaz dos planos de ao, pois como demonstrado nas projees
oramentrias, a implantao do plano refletir num aumento de 6 % (seis por cento)
na lucratividade da propriedade. Com o aumento dos lucros a propriedade poder
realizar novos investimentos tornando-a cada vez mais slida e competitiva.

49

REFERNCIAS

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52

Apndice A - Plantel em Lactao

Fonte: Propriedade Rural Moz

53

Apndice B - Pavilho de Alimentao

Fonte: Propriedade Rural Moz

54

Apndice C - Sala de Ordenha

Fonte: Propriedade Rural Moz

55

Apndice D Terneiras

Fonte: Propriedade Rural Moz