Crescer Sim, Mas e A Estrutura?

O Caso da Sempre na Moda Cabeleireiros

Autoria: Carlos Roberto Domingues, Janana Maria Bueno, Pedro Paulo Melo Arantes,
Guilherme Afrnio Machado, Guilherme Nascimento Medeiros

RESUMO
Caso baseado nos relatos sobre dois sales de beleza que passaram por mudanas na estrutura
organizacional. Tem por objetivo analisar as diferentes configuraes de estrutura, tendo
referncia as configuraes de Mintzberg (2003). A estria do Sempre na Moda Cabeleireiros
(nome fictcio) aborda a criao e expanso de um salo de beleza em uma cidade de porte
mdio. Os fatos demonstraram que organizaes simples enfrentam dificuldades na transio
para a burocracia profissional, principalmente na mudana de postura com relao
descentralizao do poder. O caso pode ser utilizado por estudantes de graduao em
administrao em disciplinas que versem sobre gesto organizacional.

Introduo: um comeo simples

De uma famlia com poucos recursos, Mariquinha, cuja me trabalhava como
empregada domstica, decidiu parar de estudar para ajudar em casa e comeou a trabalhar em
um pequeno salo como manicure, onde aprendeu as atividades da profisso e desenvolveu
suas habilidades at chegar a ser cabeleireira. Atualmente uma empresria bem sucedida,
conta com seis unidades de sales de beleza espalhados pela cidade, trabalha e administra o
seu empreendimento faz mais de duas dcadas, o qual bastante conhecido pelos moradores
do municpio e regies vizinhas, com o nome de Sempre na Moda Cabeleireiros.
No final da dcada de 1990, com a ajuda financeira de sua famlia montou seu
primeiro salo, que era bastante simples, onde ela executava todas as funes. Devido sua
popularidade, o salo se tornara incrivelmente procurado, de tal forma que em certo momento
ela observou clientes chegando a ajudar na rotina do salo, quer seja fazendo o prprio troco,
quer seja auxiliando nas atividades do negcio. Mariquinha entendia que o seu negcio,
apesar de sua popularidade, no apresentava tantas atividades complexas a ponto de demandar
a contratao de uma auxiliar. Porm, ao perceber aquela situao, teve que encarar seu receio
e desconfiana em contratar uma ajudante e resolveu admitir uma pessoa para realizar as
atividades de limpeza e assistncia nos servios bsicos do salo.
Apesar da ajuda recebida, seu estilo de trabalhar no tolerava falhas de outras pessoas.
Assim, sua rigidez em tratar as rotinas, bem como seu grau de perfeccionismo aumentavam a
dificuldade de relacionar-se com a auxiliar e no permitiam o desenvolvimento desta, pois
Mariquinha julgava que ela prpria, como dona do estabelecimento, que deveria assumir
todas as responsabilidades do salo de beleza.
Com o passar do tempo e o sucesso do negcio, a demanda sobre si fez com que
Mariquinha precisasse aumentar sua capacidade de atender mais clientes por dia. Por
consequncia, ampliou seu espao fsico para suportar a contratao de novos auxiliares e
oferecer novos servios. Concomitantemente, sentiu a necessidade de aprimorar-se em novas
tcnicas e procedimentos, buscando recursos para tanto.
Em um primeiro momento o resultado foi muito satisfatrio, gerando fluxo financeiro
e a necessidade de contratao de profissionais mais habilitados, com domnio de
conhecimento, para atuar no mesmo nvel que ela. Entretanto, sua maior dificuldade no era a
de encontrar profissionais com competncia tcnica, mas sim a de algum em quem ela
confiasse. A capacidade de confiar em um novo empregado foi um critrio sempre presente
nas suas escolhas para contratao.
Mesmo diante deste crescimento e com sinais de que o empreendimento iria se manter,
a expanso continuou sendo considerada como um risco para Mariquinha que postergou, o
mximo possvel, a criao de novas unidades. Com o aumento constante do nmero de
clientes, resultado do reconhecimento do mercado quanto qualidade dos servios, refletido
na proximidade e personalizao do atendimento, o crescimento tornou-se inevitvel.
Ofertas constantes de produtos e servios atuais e a evidncia, tanto na televiso
quanto em revistas, contriburam igualmente para o aumento da demanda. Contudo, se fazia
presente o fantasma de ter que contratar pessoas com as caractersticas ideais, alm do
ponto comercial e decorao adequados.

A empreendedora
Apesar das resistncias de Mariquinha, a balana pendeu para o lado do
empreendedorismo e, deste modo, cinco anos aps a inaugurao do salo de beleza, nasceu
sua segunda unidade, que a pedido de algumas clientes foi instalado estrategicamente em um
bairro nobre da cidade.
Surgiram, ento, novos desafios de gesto, o que demandou uma nova abordagem no
que diz respeito aos controles e organizao do negcio, para que se pudessem gerenciar tanto
as pessoas, quanto o aspecto financeiro, garantindo principalmente a qualidade de seus
servios. Emergiu da a necessidade de uma gerncia de confiana, para tanto ela buscou em
seu quadro de funcionrios a pessoa mais antiga e ofereceu-lhe este cargo. Com essa estrutura
houve um aumento de presso sobre a agenda da fundadora, a qual passou a cuidar de ambas
as unidades, o que a fez promover uma de suas funcionrias do primeiro salo para o cargo de
gerente.
A aposta em uma nova unidade se mostrou extremamente acertada. Os resultados
surpreenderam de forma positiva e impulsionaram a criao de uma terceira unidade.
Mariquinha repetiu o processo da unidade anterior no que se refere escolha dos profissionais,
ambiente e estrutura fsica. Mesmo assim, suas atividades em vez de diminurem,
intensificaram-se medida que passou a ter que dividir seu tempo com idas s unidades para
supervisionar e tambm executar as atividades como um profissional do salo.
Com o tempo, Mariquinha passa a perceber que as relaes entre os gerentes e suas
unidades tornaram-se mais autnomas, o que lido por ela como se eles se sentissem donos
do negcio. Este fato aflorava na proprietria um sentimento de desconforto, pois segundo
ela o negcio estava perdendo sua caracterstica inicial, seu jeito de fazer as coisas, a sua
identidade e marca pessoal.
neste momento que surge a tendncia de se ofertar estes servios nos shopping
centers. Por Mariquinha ter um perfil empreendedor, esta tendncia lhe chama a ateno a
ponto de aventurar-se em uma quarta unidade, porm com novas caractersticas, que
implicavam em um perfil de profissionais diferenciado, em um grau maior de sofisticao do
ambiente e um leque mais amplo de produtos e servios.
Um novo pensamento
Estes elementos so, alm de estranhos, distantes o que leva contratao de um
profissional para fazer a gesto administrativa da nova unidade. A aposta na unidade do
shopping se mostrou extremamente positiva, segundo ela, exceto na gesto. O fato do gestor
no possuir o conhecimento tcnico afastou-o da equipe de profissionais que no o
reconheciam como lder ou autoridade.
Desta forma, o objetivo de Mariquinha de obter eficincia e subordinao por parte do
gestor desta nova unidade, alm de evitar a perda de controle e identidade, foi alcanado
parcialmente. Mesmo com o crescimento de seus negcios, com Mariquinha no havia chance
de que seus gestores se destacassem mais que ela. Diante disso e remetendo-se ao passado da
empresa em que havia controle da situao, Mariquinha sente a necessidade de realizar uma
reestruturao na sua empresa.
O fato de funcionrios antigos adotarem as atitudes que vinham assumindo frente ao
negcio, isto , o alto grau de envolvimento e autonomia dos mesmos, alm da necessidade de
manuteno do treinamento e atualizao da equipe foram fundamentais para que ela criasse
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uma agenda rotativa semanal de permanncia em cada uma das unidades, com a adoo do
treinamento mensal de seus funcionrios no estilo Mariquinha de Fazer.
No que diz respeito expanso, decidiu que seriam selecionados profissionais que ela
considerava dentro de seus padres de confiana, respeito e lealdade, ou seja, aqueles que
apresentavam a deferncia necessria Mariquinha e aos seus mtodos de trabalho. Para
gerenciar o negcio, tomou a deciso de convidar somente membros prximos da famlia.
Apesar das boas intenes, Mariquinha realizou diversas demisses que afetaram o
ambiente organizacional, principalmente sobre aqueles que no se encaixavam dentro de seus
padres. Por limitaes de tempo da fundadora, esta s podia realizar os treinamentos por
curtos perodos de tempo, porm ela considerava que para a formao dos profissionais com
necessidade de aprimoramento, sua presena era fundamental e suficiente. Esta situao gerou
uma grande dependncia de toda a estrutura para com a sua dona, a Mariquinha.
O Quadro 1 mostra a sequncia de aes realizadas por Mariquinha ao longo dos anos:
Ano x Principais aes do "Sempre na Moda Cabeleireiros"
1999 Inaugurao da primeira unidade.
2001 Contratao de uma assistente para as atividades de limpeza.
2003 Ampliao do espao fsico / Contratao de novos auxiliares
2005 Contratao de cabeleireiros profissionais.
2006 Inaugurao da segunda unidade / Promoo de dois empregados a gerentes.
2008 Inaugurao da terceira unidade / Promoo de um empregado a gerente.
2010 Inaugurao da quarta unidade / Contratao de um gestor administrativo.
2013 Reestruturao / Familiares prximos em cargos de gerncia.
Fonte: elaborado pelos autores com base nos dados das empresas estudadas.

E o Quadro 2 apresenta a evoluo do nmero de cargos e de empregados no mesmo

perodo:
ANO X QUANTIDADE DE EMPREGADOS POR CARGO
ANO CARGO
QTDE
0
1999 Total:
0
1
2001 Auxiliar Geral
Total:
1
4
2003 Cabeleireiros
Manicure / Pedicure
5
Auxiliar Geral
11
Total:
20
9
2005 Cabeleireiros
Maquiadores
4
Manicure / Pedicure
11
Auxiliar Geral
25
Gerentes
2
Total:
51
17
2008 Cabeleireiros
Maquiadores
8
Manicure / Pedicure
18
Auxiliar Geral
56
Gerentes
3
Total:
102
27
2010 Cabeleireiros: 27
Maquiadores: 15
15
Manicure / Pedicure: 30
30
Auxiliar Geral: 105
105


Massagista: 4
Gerentes

4
4
Total
185
26
2013 Cabeleireiros
Maquiadores
15
Manicure / Pedicure
32
Auxiliar Geral
115
Massagista: 5
5
Gerentes
4
Total:
197
Fonte: elaborado pelos autores com base nos dados das empresas estudadas.

Atualmente o mercado continua em expanso com necessidade de profissionais

atualizados e gesto profissional. O segmento da esttica e beleza vem crescendo tanto
tecnologicamente (com novos produtos e servios), quanto no surgimento de grandes redes de
sales. Esta realidade no se restringe s grandes capitais e j est migrando para cidades de
porte mdio como a de Mariquinha. Ser que o salo de beleza Sempre na Moda
Cabeleireiros conseguir acompanhar as atuais e futuras mudanas?

NOTAS DE ENSINO
FONTES DE DADOS
Como fonte de dados empricos foram utilizadas as informaes obtidas por meio de
entrevistas e observao no participante nas organizaes abaixo especificadas:
- Salo A: Com aproximadamente quatro dcadas no mercado, o salo A uma
empresa de mdio porte situada em uma cidade do interior de Minas Gerais e conta com
aproximadamente duzentos empregados. um dos sales mais conhecidos localmente e conta
hoje com cinco unidades espalhadas pela cidade. A fundadora do Salo A, que tambm
trabalha como cabeleireira em suas unidades, foi entrevistada em janeiro de 2014 mesmo
perodo no qual teve seu trabalho observado, para fins da pesquisa, nas dependncias de seu
negcio.
- Salo B: Com cerca de trs dcadas no mercado, o salo B uma microempresa
localizada em um bairro perifrico da mesma cidade em que o salo A est situado. No
possui nenhum funcionrio alm da proprietria e sua scia que dividem o espao, porm
ambas atendem seus prprios clientes e obtm ganhos separados. A fundadora deste salo foi
entrevistada na primeira semana de dezembro de 2013 e tambm teve seu trabalho observado,
para fins da pesquisa nas dependncias do negcio.

OBJETIVOS EDUCACIONAIS E ARCABOUO TERICO

Do ponto de vista do domnio cognitivo, este caso para ensino tem os objetivos
educacionais de:
- Analisar a literatura pertinente s configuraes de estruturas organizacionais.
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- Relacionar duas das configuraes explicadas por Mintzberg (2003), a Estrutura

Simples e a Burocracia Profissional, com a prtica evidenciada em organizaes que
trabalham essencialmente com servios.
- Avaliar os efeitos das configuraes organizacionais adotadas para a gesto de
organizaes e consecuo de seus objetivos.
- Avaliar os mecanismos de coordenao empregados.
Neste estudo em particular, foram pesquisados dois sales de beleza com tamanho,
trajetria e perfil de clientes bem diferentes entre si. Esta abordagem possibilitou no s a
confirmao de conceitos e explicaes presentes na teoria como tambm foi possvel ilustrar
os desdobramentos positivos e negativos para a estrutura organizacional destes tipos de
configurao da estrutura organizacional.
Para alcanar os objetivos propostos neste caso para ensino, faz-se necessrio o
conhecimento sobre alguns conceitos especficos sobre estrutura organizacional, esta
entendida como o desenho organizacional, o sistema onde est definida a sua forma
hierrquica com o encadeamento de funes, processos e sistema de comunicao que
refletem a situao atual de uma organizao como seu tamanho, sistema de produo, sua
complexidade e dinmica, de acordo com Mintzberg et al (2006).
Devido complexidade organizacional e a necessidade de adequao aos mais
diversos contextos de negcios, Mintzberg (2003) sugere a adoo de configuraes que so
conjuntos que contemplam tipos de controle, graus de formalizao e descentralizao,
sistemas de planejamento e estruturas que no devem ser pensados de forma isolada e sim
com consistncia interna, dentro de um conjunto maior, as configuraes.
Uma configurao composta pelo arranjo de seis partes bsicas da organizao:
essncia operacional (quem desempenha o trabalho bsico de produo/prestao de servios),
linha intermediria (mdia gerncia que intermedia a operao e a estratgia), pice
estratgico (gerencia todo o sistema), rea de apoio (execuo de servios internos no
diretamente ligados atividade-fim da organizao), tecnoestrutura (planejamento e controle
do trabalho fora da hierarquia) e ideologia (abrange as tradies e crenas que distinguem
uma organizao das demais) (MINTZBERG ET AL, 2006).
Alm das partes de uma organizao, preciso compreender os seus mecanismos de
coordenao. O ajuste mtuo a coordenao do trabalho por meio de processo de
comunicao informal. A superviso direta feita por meio de um indivduo que coordena,
dando ordens e observando a execuo feita por seus subordinados que, geralmente, precisam
executar seu trabalho juntos. A padronizao dos processos de trabalho feita pela
programao do contedo do trabalho, de forma que se algo acontecer fora da programao
ser fcil de identificar. A padronizao de sada acontece no com a padronizao dos
processos, mas sim nos seus resultados. J na padronizao de habilidades so os funcionrios
que so padronizados por meio de seus conhecimentos e habilidades. A padronizao de
normas feita com o compartilhamento de um conjunto de crenas comuns que norteiam e
coordenam o que ser feito (MINTZBERG, 2003; MINTZBERG ET AL, 2006).
Alm das partes da organizao e seus mecanismos de controle, os fatores situacionais
como tamanho e idade tambm influenciam nas configuraes que se formam a partir da e
que so: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, estrutura
divisional, adhocracia e missionria, de acordo com a percepo de Mintzberg (2003). O
objetivo do presente caso apresentar caractersticas de duas delas: estrutura simples e
burocracia mecanizada. Assim como, apresentar os desafios e problemas que podem ocorrer
quando da transio de uma para outra.
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A estrutura simples formada por um ou poucos gestores, onde um deles geralmente

lidera o grupo um grupo operacional que executam o trabalho bsico. A organizao tende a
ser pouco formalizada, com uso mnimo de planejamento, treinamento e instrumentos de
ligao. Se h pouca padronizao, ento a estrutura orgnica e no depende de
tecnoestrutura e da linha intermediria porque a coordenao feita diretamente pela cpula
estratgica utilizando a superviso direta. flexvel, porm vulnervel. O principal gestor
pode optar em mant-la assim para evitar perder o controle (MINTZBERG ET AL, 2006).
J a burocracia profissional uma configurao mais burocrtica, pois depende mais
de padronizao das habilidades ou dos resultados do processo para sua coordenao. As
organizaes que precisam profissionalizar os seus servios procuram por este tipo de
configurao, o caso de organizaes prestadoras de servios que dependem de profissionais
altamente especializados, com controle sobre o seu trabalho, para desempenhar suas funes
sem a necessidade de uma superviso constante e direta. o caso de uma universidade ou um
hospital. A estrutura apresenta-se de forma mais horizontal, o poder de deciso flui pela
hierarquia, no h muita necessidade de tecnoestrutura, mas comporta um grande nmero de
pessoas na rea de apoio para dar suporte aos profissionais altamente capacitados. comum
em ambientes complexos, porm com ambiente de competio estvel.
TPICOS PEDAGGICOS
Neste item so feitas as sugestes de qual o pblico que mais poderia utilizar e
beneficiar-se com o presente estudo, bem como um roteiro para sua aplicao em sala de aula.
Utilizao Recomendada
Este caso de ensino pode ser usado como um instrumento de ensino-aprendizagem por
estudantes de graduao, em disciplinas de gesto organizacional que abordem temas como
Organizaes, Estrutura Organizacional e Estratgia.
Plano de Ensino
Sugere-se que o caso seja trabalhado em dois momentos. Primeiro, antes da
apresentao da literatura sobre as configuraes da estrutura organizacional, conforme a
concepo de Mintzberg (2003), no qual os estudantes refletiro sobre a estrutura da
organizao de modo a realizar inferncias sobre as caractersticas organizacionais
representadas no incio e no fim do caso. Ao apresentar uma perspectiva temporal da empresa
no caso, espera-se que os discentes possam identificar as principais caractersticas de cada
estrutura, bem como apontar dificuldades em suas transies, mesmo que de maneira intuitiva
e superficial.
Como plano para a aplicao do caso, recomenda-se a diviso em grupos de quatro a
cinco estudantes, com a proposta de incentivar a discusso de alternativas para pontos chaves
do caso e uma nova perspectiva de tomada de deciso e estruturao da empresa.
Considerando-se o tempo de aula de 1h e 40min, dividir 15min para a leitura e
compreenso do caso, 30min para discusso e gerao de ideias de cada grupo, 35min para
discusso geral entre os grupos e 20min para fechamento.
A posteriori, a explanao das ideias de Mintzberg (2003) e apresentao do livrotexto Criando organizaes Eficazes, sobre as cinco configuraes, em especial as
estruturas simples e burocracia profissional, espera-se que os discentes alcancem melhor
compreenso do contedo, enquanto o relacionam com a estria apresentada, em uma
discusso que envolva toda a classe. importante dar exemplos que caracterizam outras
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organizaes como burocracia profissional, a exemplo de hospitais, universidades,

confeitarias, entre outras. Para tanto, so sugeridas algumas leituras complementares que
apresentam estas estruturas em outros tipos de organizaes.
Podem ser utilizados recursos audiovisuais que demonstrem como as tarefas de um
salo de beleza, ou outras organizaes burocrtico profissionais so executadas, para que os
alunos tenham uma viso mais abrangente.
Uma vez cientes da teoria, os estudantes devero reanalisar o caso, perante uma
perspectiva de maior embasamento terico, concomitante ao aprofundamento de novas
questes. Eles podem ser incentivados a pensar em outros tipos de organizaes que podem
apresentar as configuraes estudadas, analisando que outros desdobramentos podem
acontecer em sua estrutura e gesto.
Espera-se que os estudantes possam perceber e indicar pontos chaves do processo de
transformao da estrutura organizacional, criticando as decises e reavaliando novos
possveis direcionamentos para a empresa estudada, assim como entender como esta se
enquadra estruturalmente no modelo proposto de Mintzberg (2003).
QUESTES PARA DISCUSSO
As questes abaixo podem auxiliar na identificao e anlise dos principais pontos
relacionados s mudanas na estrutura organizacional e suas possveis configuraes. H um
fio condutor que perpassa as questes e que apresentado no item seguinte, onde feita a
conexo com a literatura, apontando assim, caminhos de resolues possveis para os
problemas enfrentados pela empresa apresentada.
Questes:
01) Considerando as configuraes de Henry Mintzberg, como pode ser caracterizada
a empresa da Mariquinha, nos seus cinco primeiros anos? Quais os principais elementos que
justificam esta caracterizao?
02) Nesta primeira fase, como se apresenta a questo de poder, da hierarquia e os
critrios de contratao?
03) Nesta primeira fase, que tratamento dado para a questo do conhecimento na
empresa?
04) Com relao aos elementos abaixo, segundo Mintzberg (2003), quais so as
principais caractersticas de cada uma das configuraes?
- Mecanismos de coordenao
- Parte-chave da organizao
- Tipo de centralizao/descentralizao
05) De acordo com os estudos de Mintzberg (2003), por que a contratao de um
gestor administrativo para liderar a equipe de profissionais do salo de beleza no alcanou os
objetivos esperados por Mariquinha?
06) Cite quais os principais problemas a serem enfrentados por Mariquinha para
transformar sua empresa da estrutura inicial para uma nova estrutura que seja adequada e que
comporte seu crescimento tanto estrutural quanto econmico?
07) Diante dos fatos e com o crescimento da empresa da Mariquinha, para qual
configurao, segundo os conceitos de Mintzberg (2003) sobre configuraes da estrutura
organizacional, a empresa deveria ser direcionada? Por qu?
ANLISE DO CASO E CONEXO COM A LITERATURA
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A estrutura inicial do Sempre na Moda Cabeleireiros era essencialmente simples, pois

ainda era uma organizao jovem e pequena, tendo na cpula estratgica, a prpria
Mariquinha, como a parte chave da organizao. Deste modo, caracterizava-se ainda por ter
um design altamente centralizador, fato que se reflete no momento em que a fundadora
considerava que ela, e somente ela, como dona do negcio, era responsvel tanto pela
execuo de quase todas as atividades, tanto pelos resultados do empreendimento.
Podemos observar que o empreendimento teve um amento de demanda e contava com
o mercado aquecido, havia ainda uma tendncia de expanso em relao a variabilidade dos
servios prestados, ou seja, se deparava com uma situao favorvel ao crescimento e
expanso da empresa. Contudo, o perfil centralizador da empresria limitava e atrasava o
crescimento da empresa. Mesmo vivenciando algumas situaes de clientes lavando o cabelo
de outros clientes, Mariquinha julgava que no era necessrio contratar uma funcionaria mais
tcnica, que pudesse auxiliar na preparao dos cortes ou at mesmo realizar os cortes, a
proprietria insistia que apenas uma auxiliar de limpeza era suficiente, j que para ela,
ningum podia executar o trabalho com a mesma perfeio que ela mesma, fato que
representa de forma bastante clara a superviso direta como principal mecanismo de
coordenao.
Ao analisar este primeiro momento da empresa, conforme a viso de Mintzberg (2003),
sobre estrutura organizacional, podemos afirmar que o negcio se enquadraria na
configurao de estrutura simples, j que esta a organizao com pequena ou nenhuma
estrutura, possui poucos assessores de apoio, diviso do trabalho no rigorosa, diferenciao
mnima entre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu comportamento
formalizado e faz uso mnimo de planejamento, treinamento e de instrumentos de religao. A
coordenao largamente efetivada por superviso direta, e o poder sobre as decises tende a
estar centralizado no dono.
Ainda utilizando os estudos de Mintzberg (2003), percebemos que se tratando de uma
estrutura simples o poder estava na figura da prpria Mariquinha, a cpula estratgica do
salo de beleza. Assim, com um perfil centralizador e controlador, Mariquinha queria se
certificar ao mximo que seu trabalho acompanhasse os resultados por ela desejados.
Em um segundo momento da empresa, aps Mariquinha deixar vencer sua resistncia
quanto expanso do negocio e tambm de contratar outros profissionais especialistas em
cortes de cabelo, foi possvel realizar a criao de outras unidades. No entanto percebemos
que a necessidade de controle da proprietria era muito grande, diante disso ela optou por
contratar um gestor administrativo, Mariquinha esperava obter subordinao dos outros
empregados, evitando perder o controle e sua posio de destaque da organizao. Entretanto,
essa deciso pode no ter sido assertiva, j que o empreendimento caminhava para uma
burocracia profissional, onde o poder inerente ao conhecimento especializado (expertise).
Assim, evidente que um administrador que no possua nenhum conhecimento
tcnico demandado por um salo de beleza, no poderia, na viso da equipe, dizer o que era
melhor para empregados com anos de carreira. O ncleo operacional a parte chave da
organizao. Mintzberg et al (2006) afirma que a burocracia profissional baseia-se na
coordenao da padronizao das habilidades e em seus parmetros de design associados, o
treinamento e a doutrinao. Contrata-se profissionais especializados, devidamente treinados
e doutrinados, para o ncleo operacional e, depois concede-lhes considervel controle sobre
seu prprio trabalho.
Enfim, podemos concluir que para evoluir de estrutura simples para estrutura
profissional, houve a necessidade de se quebrar o conceito da fase inicial do salo de beleza.
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Conforme j discutido, Mariquinha teve em primeiro momento problemas em aceitar o fato da

descentralizao causada pela nova estrutura que estava se formando, dado esse fato, seu
medo e receito ocasionaram a maior parte dos problemas e os demais se resultaram desta
desconfiana. Ao tentar manter a centralizao da estrutura simples, Mariquinha impede o
crescimento e vai contra a autonomia requerida pela estrutura profissional que se desenvolve
em seu salo, limitando assim a expanso do empreendimento.
Era evidente que a empresa necessitava se configurar como uma estrutura profissional,
uma vez que se fazia necessrio alta profissionalizao e independncia de seus funcionrios.
A capacitao e a descentralizao so caractersticas importantes para manter a estrutura que
se formava no salo de Mariquinha. A organizao profissional exigida sempre que a
organizao se encontra em um ambiente estvel, porem complexo. A complexidade requer
descentralizao para indivduos altamente treinados, e a estabilidade permite que eles
apliquem habilidades padronizadas e assim trabalhar com boa dose de autonomia. Para
assegurar essa autonomia, o sistema de produo no pode ser nem altamente regulamentado
nem complexo e automatizado. Fato que Mariquinha vai contra.

REFERNCIAS
MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. 2 ed.
So Paulo: Atlas, 2003.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; GHOSHAL, S. Processo de Estratgia. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MADEIRA, G. S.; PEREIRA, M. Desenhando estruturas organizacionais: das burocracias de
Weber e Mintzberg s organizaes contemporneas. VIII Convibra Administrao
Congresso Virtual Brasileiro de Administrao, 2011. Disponvel em: www.convibra.com.br.
CUNHA, L. T.; ALBUQUERQUE JUNIOR, E. P.; CABRAL, A. C. A.; PESSOA, M. N. M.;
SANTOS, S. M. Configurao da estrutura organizacional no terceiro setor: o caso EDISCA.
REGE-USP Revista de Gesto da USP, v. 18, n. 3, jul./set. 2011. Pp. 385-407.

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