Estimados Lectores:

En esta oportunidad, aprovechar esta tribuna para informarles que SERVIC

LTDA. ha iniciado su proceso de certificacin de la norma de calidad ISO
9001:2000 y de la Norma Nacional 2728 de SENCE, con la asesora de la
reconocida consultora ccaQualitas, la que forma parte de los grupos
e u r o p e o s AT I S A E ( E s p a a ) y Tu v S u d e u t s c h l a n d ( A l e m a n i a ) .
Este nuevo paso en la profesionalizacin de nuestros servicios no slo
pretende mejorar la calidad de nuestros procesos administrativos y por
consiguiente dar un mejor servicio a nuestros clientes - sino tambin
aprovechar en forma ms eficiente el tiempo, con el objetivo de potenciar
otros proyectos.
El ms importante de estos nuevos emprendimientos es volver a editar
esta Revista en formato de papel, desde el prximo ao.
Le mantendremos informado de los detalles de este nuevo desafo en
cuanto los vayamos confirmando internamente.
Por el momento, le invito a acompaarnos en esta nueva etapa de SERVIC
LTDA y especialmente de la Revista Ingeniera de Planta.

La gestin del
conocimiento: El Tercer
Factor
Motivar y motivarse:
reflexiones en torno a la
motivacin en el trabajo
La combinacin del TPM y
del RCM. Estudio de un
caso prctico
Qu es esto del coaching?
Es el mantenimiento una
actividad bsica de
negocio?
Eventos Servic en
Imgenes

Manuel Daz B.
Editor,
Revista Ingeniera de Planta
Servic Ltda.

Revista INGENIERIA DE PLANTA

(Ex Revista de Mantenimiento)

ISSO7168616 / AO 13 / N 53
Diciembre - Enero de 2003
EDITOR GENERAL: Manuel Daz Brousse
DISEO: Cristian Medina
SERVIC
La Concepcin 56 - Of. 102 Providencia,
Santiago de Chile
Fono: +56 (2) 235 86 64 - Fax: +56 (2) 252 06 98
www.servic.cl
e-mail:mdiaz@servic.cl

"Estamos en un mundo en el que vale lo que piensas o lo que eres capaz de pensar.
Si no te valoran en tu entorno, hoy lo puedes vender por Internet"
"Conocimiento, informacin, tecnologa, son fuentes directas de poder: ese es el
cambio de paradigma del mundo".

Nueva Economa, Globalizacin, Innovacin, Gestin del

Conocimiento... son conceptos que se han incorporado
recientemente a las Teoras del Management y a la Economa.
En realidad lo que subyace detrs de estos trminos es la
bsqueda constante de soluciones para la Gestin de las
Organizaciones, orientada a la creacin de valor y a la
competitividad sostenida en un entorno en constante cambio.
Nos dirigimos hacia un nuevo modelo econmico basado en el
conocimiento en el que ste tiene un claro valor diferenciador
aportando ventajas competitivas gracias a su gestin.
La Gestin del Conocimiento es un objetivo estratgico global
para PwC que quiere crear sinergias entre las distintas lneas
de negocio, sectores y territorios, promoviendo un entorno de
colaboracin y de aprendizaje, en el que las personas que forman
parte de nuestra organizacin se sientan motivadas a compartir
su informacin y su experiencia.
La Gestin del Conocimiento nos hace
diferentes, contribuye a que seamos
una organizacin lder e innovadora y
nos permite proveer de soluciones de
negocio de alto valor a nuestros
clientes.
PricewaterhouseCoopers es lder en
Gestin del Conocimiento y, desde su
propia experiencia, quiere participar
con otras organizaciones en la
implantacin de Programas de Gestin
del Conocimiento y en su divulgacin

cientfica como disciplina del saber.

Segn la teora econmica, los dos principales factores productivos
son el capital y el trabajo. Sin embargo, desde hace algunos
aos se empieza a reconocer un tercer factor de produccin el conocimiento- como generador de riqueza en las economas.
Como elemento exgeno al proceso productivo, el conocimiento
ha estado siempre presente y ha posibilitado el desarrollo
econmico. No obstante, existen dos hechos que pueden explicar
la importancia adquirida por el conocimiento en los ltimos
aos. Por un lado, las nuevas tcnicas de medicin estn
permitiendo una mejor visin del conocimiento y, por otro, el
desarrollo de las tecnologas de la informacin y del conocimiento,
su difusin y su distribucin a travs de todos los sujetos que
configuran la economa.
En definitiva, las actuales economas -y con ellas todos los
agentes econmicos- se encuentran inmersas en un proceso de
transformacin que significa el paso de
una economa industrial a una basada
en el conocimiento.
En este nuevo contexto, se hace
evidente que gestionar bien los procesos
que incentiven la creacin, uso y
difusin del conocimiento se convierte
en tarea primordial para cualquier
economa y empresa inmersa en un
mundo en constante modificacin. Surge
as el concepto de la Gestin del
Conocimiento entendida como "el
proceso que continuamente asegura el

desarrollo y aplicacin de todo tipo de

conocimientos pertinentes en una empresa,
con objeto de mejorar su capacidad de
resolucin de problemas y as contribuir a la
sostenibilidad de sus ventajas
competitivas"(Andreu, R. y Sieber, S., 1999)
o, en otras palabras, "como el arte de
transformar la informacin y los activos
intangibles en un valor constante para nuestros
clientes y para nuestro personal" (PwC).
La Gestin del Conocimiento conlleva
necesariamente un cambio de cultura, tanto
en el propio seno de las organizaciones y de
las personas, como de las propias estructuras del sistema
econmico y de mercado. Afrontar este cambio adecuadamente
exige innovacin, aprendizaje y adaptacin a nuevos mercados
(e-business).
Consolidar a la empresa en un proceso de innovacin constante
en su estructura organizativa, funcional y de procesos supone
dotar a la empresa del elemento fundamental para consolidar
la cultura del cambio.
La transformacin en la empresa no sera completa sin que uno
de sus principales activos -las personas- asimilara el cambio
exigido. El capital humano, con su capacidad de aprendizaje y
de desarrollo de nuevos conocimientos, se convierte en uno de
los valores diferenciadores dentro de las empresas. Por ltimo,
la orientacin de las empresas y personas hacia el conocimiento
permite que nuevas formas de negocios, como el e-business,
sean fcilmente asimilados por unas organizaciones vivas y
flexibles.

CAMBIO DE PARADIGMA?
El conocimiento, tanto en su categora de input como de output,
est jugando un papel decisivo en todo proceso de crecimiento
econmico: la inversin en intangibles est creciendo mucho
ms rpidamente que la inversin fsica; las firmas con ms
conocimiento presentan mayores ventajas competitivas y las
personas con ms formacin obtienen, en general, mejores
remuneraciones.
En consecuencia, todo hace pensar que los actuales cambios no
se reducen a un mbito parcial de la economa o a un sujeto
econmico en particular, sino que es una transformacin global
que afecta tanto a las pautas por las que se rigen las modernas
economas en su conjunto, como a las transformaciones en el
seno de las empresas y de la sociedad.

De la economa fordista...
a la economa basada en el conocimiento
Hablar de economa basada en el conocimiento implica
necesariamente partir del anterior paradigma econmico. Desde
principios del siglo XX, la economa es conocida como economa
fordista, cuyo nombre, deriva de los mtodos de produccin
utilizados por la fbrica de coches Ford en los Estados Unidos.
Este modelo econmico se caracterizaba por el aprovechamiento
de la produccin en masa, las ventajas de las economas de
escala como motor de produccin y la especializacin de las
tareas productivas. En este contexto, cualquier inversin realizada
tena como objetivo mejorar el capital fijo en la empresa principal recurso-, lo que exiga una cierta rigidez del proceso
productivo en un mercado estandarizado.
No obstante, desde hace algunos aos el uso de las tecnologas
de informacin y de la comunicacin est provocando una
transfiguracin de los paradigmas en los que se asientan las
economas modernas. Las denominaciones aparecidas para
designar los actuales cambios son muy diversas y variadas.
Algunos usan el trmino 'economas post-industriales' para
subrayar la discontinuidad con la anterior economa industrial.
Otros utilizan la expresin 'economa post-fordista' para evidenciar
el fin del paradigma organizativo basado en la especializacin
y en la parcelacin de los procesos productivos.
La expresin adoptada en el contexto de este trabajo ser
'economa basada en el conocimiento'. No slo se pretende
constatar que en la distribucin del valor aadido y de la
ocupacin por sectores, aquellos que poseen un fuerte contenido
informativo tienen un mayor peso. Lo que se intenta subrayar,
adems, es la amplitud del cambio en el conjunto del sistema
productivo y en la economa.
Si en la economa agrcola el recurso central era la tierra y en
la industrial era la mquina -el capital fsico-, en la nueva

economa, que se est configurando, el conocimiento - y su

distribucin entre las distintas unidades que componen el sistema
econmico - es el elemento clave para la creacin de riqueza.

generacin de economas de escala y en la produccin masiva.

De esta manera, es posible definir una 'economa basada en el

conocimiento' como aquella economa basada en la produccin,
distribucin y uso del conocimiento y de la informacin.

Sin embargo, el anterior modelo de empresa se encuentra en

crisis por no dar respuesta al actual entorno econmico:
incremento de la competencia, mayor influencia de los clientes,
ciclos de vida de los productos ms cortos y cambios tecnolgicos
continuos y acelerados.

La importancia de la creacin de conocimiento y de actividades

innovadoras, como principales motores de crecimiento econmico,
no es una teora aparecida recientemente. De hecho, desde los
economistas clsicos hasta economistas como Schumpeter han
dado siempre una gran importancia a la innovacin y a la
acumulacin de conocimiento para el crecimiento econmico a
largo plazo.

La respuesta a este nuevo entorno supone la transfiguracin de

las empresas en empresas basadas en el conocimiento. Debido
a la novedad del concepto no existe una definicin clara y
homognea con caractersticas particulares y precisas. A pesar
de ello es posible realizar una aproximacin a sus caractersticas
a partir de determinados rasgos diferenciadores, entre los que
podemos destacar:

Sin embargo, el reciente protagonismo dado al conocimiento

viene explicado por dos factores:

Tendencia a aumentar el contenido de informacin en los

productos.
Mayor capacidad para introducir rpidamente cambios en el
diseo de productos y procesos.
Flexibilidad como prctica habitual en los procesos productivos.
Especializacin de los equipos permitiendo modificaciones
ms rpidas en los planes de produccin, altsimos niveles de
eficiencia en la fabricacin de productos distintos, diversos
modelos y volmenes variables.
Mayor dinamismo tecnolgico gracias al cual el diseo puede
integrarse al proceso productivo.
Nuevos esquemas organizativos. La nueva organizacin tiende
a una red integrada de los procesos con marcada nfasis en las
conexiones y en los sistemas de interaccin.
Nuevo planteamiento en la gestin de los Recursos Humanos.

La evolucin en el desarrollo de indicadores y mtodos de

medicin ha contribuido a considerar al conocimiento como un
nuevo input inherente al proceso productivo. El conocimiento,
como cualquier otro factor de produccin, puede ser producido
y utilizado en la creacin de otros bienes, e incluso en su propia
produccin.
La aparicin y desarrollo de las nuevas tecnologas de la
informacin y de la comunicacin (TIC) ha contribuido a una
mayor facilidad en el uso y la creacin de conocimiento.
La justificacin estadstica de este proceso la lleva a cabo la
OCDE cuando indica que los sectores de servicios intensivos en
conocimiento tales como educacin, comunicacin e informacin
estn creciendo muy rpidamente, estimndose que ms del 50%
del PIB de las principales economas de la OCDE estn basadas
en el conocimiento.
El paso de una economa industrial a otra basada en el
conocimiento implica, necesariamente, importantes consecuencias
para las organizaciones empresariales. Cada periodo de desarrollo
econmico se corresponde con una tipologa de empresa concreta
que responde al entorno macroeconmico en que se desarrolla.

En definitiva, cambios en la estructura organizativa de la

empresa, en la estructura funcional y en la estructura de los
procesos.
En la actualidad coexisten ambos modelos de empresas sin una
clara lnea diferenciadora. Las empresas 'tradicionales' se estn
transformando para dar respuesta a los actuales cambios
econmicos y las 'nuevas' empresas poseen, a pesar de todo,
reminiscencias del modelo anterior.

Si en el planteamiento del modelo econmico se ha hablado de

economa fordista, necesariamente dicho modelo tiene su
correspondencia en la configuracin de la empresa. De esta
manera, es posible hablar de 'empresa fordista'.

Por consiguiente, es posible afirmar que las empresas, los sujetos

econmicos y la economa en su conjunto se enfrentan a una
transformacin global de sus planteamientos, consecuencia del
desarrollo de las tecnologas de la informacin y de la
comunicacin.

Las 'empresas fordistas' se caracterizan por una organizacin de

la produccin por lnea de montaje en la cual las tareas se hallan
divididas rgidamente. Luego el modelo fordista se basa en la

Estos avances han contribuido a que el conocimiento sea

considerado como un nuevo recurso, generador de importantes
ventajas competitivas.

LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN EL NUEVO

PARADIGMA
La aparicin de la economa basada en el conocimiento supone
que la capacidad de una empresa de crear valor ya no depende
exclusivamente de su capacidad financiera y de produccin. Se
viene constatando desde hace algunos aos que la informacin
y el conocimiento son una fuente primordial para la creacin de
renta y de riqueza. No es de extraar entonces que empiecen
a ser necesarias polticas adecuadas para lograr una buena
gestin del conocimiento y de la informacin. Y si ya son familiares
los trminos gestin financiera y gestin de produccin muy
pronto lo ser tambin el trmino gestin del conocimiento an
a pesar del respeto que la ambigedad y complejidad del trmino
impone.
Gestin del capital intelectual, de las competencias
organizacionales y del capital humano disponible en una
organizacin es la definicin que la OCDE est ya utilizando
cuando se refiere al trmino Gestin del Conocimiento. Otras
organizaciones utilizan la suya propia, como la misma
PricewaterhoseCoopers que entiende la Gestin del Conocimiento
como el arte de transformar la informacin y los activos
intangibles en un valor constante para nuestros clientes y para
nuestro personal.
Pero adems de definiciones, hay en marcha un gran nmero de
iniciativas y lneas de investigacin trabajando con el fin de
dotar de contenidos tericos y concretar con aplicaciones
prcticas el trmino de Gestin del Conocimiento.
Estas corrientes abordan la cuestin desde diversos enfoques:
investigaciones orientadas hacia la bsqueda de indicadores que
ayuden a cuantificar y medir el Capital Intelectual; estudios
centrados en el proceso de creacin y generacin del
conocimiento; proyectos enfocados hacia el desarrollo de
mecanismos de captacin, recoleccin y difusin del conocimiento.
La idea que subyace detrs de todas las definiciones y los trabajos
de investigacin es una: la Gestin del Conocimiento surge en
el nuevo escenario econmico como la nueva visin con la que
plantear la bsqueda de soluciones que contribuyan a modificar,
adaptar o ajustar el entorno empresarial a la nueva realidad,
cuyo principal y ms claro atributo es la incertidumbre.
En Espaa la iniciativa del Club Intelect de Euroforum que agrupa
empresas de distintos sectores y en la que PwC participa
activamente, trabaja desde distintos talleres compartiendo
perspectivas y experiencias con el objetivo final de encontrar
las aplicaciones prcticas ideales basadas en Gestin del
Conocimiento.

Innovacin y gestin del conocimiento

La amenaza de caos que Tom Peters anunciaba hace aos como
inevitable y necesaria en el proceso de renovacin empresarial
ya no es tal; el caos ha dejado de ser una amenaza para
convertirse en una realidad en la que conviven a diario todas
las empresas. Cambios vertiginosos, discontinuos y de futuro
incierto son los que marcan las decisiones que asumen todos los
das directivos de cualquier sector. El futuro que visionaban
Alvin Toffler, Charles Handy o Nicholas Negroponte es ya el
presente.
Hasta hace poco las fuerzas que promovan los cambios dentro
de las organizaciones se producan a ritmos lo suficientemente
lentos como para disear estrategias de cambio con la suficiente
reflexin y clculo de probabilidades que permitiera minimizar
riesgos. Este ritmo permita, adems, la implantacin de estas
estrategias en plazos que garantizaran un grado de aceptacin
razonable en la organizacin. En definitiva, reaccionar o
anticiparse a la competencia con estructuras estables y modelos
tradicionales era relativamente cmodo porque se manejaban
parmetros bastante predecibles. El entorno de competencia
estaba delimitado territorialmente y contaba con caractersticas
comunes, definidas y reconocibles.
Hoy, por el contrario, el entorno competitivo ha cambiado
radicalmente: la globalizacin ha roto los lmites territoriales
y los competidores pueden surgir desde cualquier parte del
mundo; la tecnologa ha modificado el entorno fsico y ha roto
las barreras temporales y geogrficas; los procesos han de
adaptarse a la e que lo antepone todo y obliga a tomar
decisiones de forma ms intuitiva que racional. Adaptarse a
trabajar en este entorno de continuo cambio y aprender nuevos
modos de hacer y decidir parece la opcin ms sensata. El nuevo
modo de actuacin aunque impreciso todava, vendr definido
por la capacidad de innovar.
Lo que distingue a una empresa de xito es su capacidad de
disear nuevas estrategias que cambien las reglas del juego
competitivo en su sector. La innovacin estratgica es el medio
por el cual una empresa madura puede superar sus desventajas,
descubriendo nuevas formas de combinar los recursos. La
rentabilidad de una empresa no viene determinada por el sector
en el que opera sino por las estrategias que aplica. Las empresas
maduras deben ser capaces de renovarse y competir con las ms
jvenes y dinmicas a travs de la innovacin. Pero la innovacin
no es un tangible susceptible de ser diseado, creado o comprado.
La innovacin surge cuando confluyen una serie de conocimientos,
ideas y experiencias en las circunstancias y condiciones
favorables. El informe Cotec 1999 define la innovacin como
el resultado de un proceso complejo e interactivo y como el

arte de transformar el conocimiento en riqueza y calidad de

vida
Puesto que la innovacin tiene su origen en el conocimiento, el
proceso debe partir de la consideracin de todo tipo de
conocimiento: el explcito, que por su formalizacin y
sistematizacin es ms fcil de procesar, transmitir, almacenar
y compartir; y el tcito que es mucho ms abstracto y menos
formalizado y, por tanto, ms difcil de gestionar e integrar
dentro de la organizacin.
Es necesario dinamizar el conocimiento a travs de la interaccin
y la conexin entre distintas comunidades de prcticas (unidades
de negocio, grupos funcionales, proveedores) facilitando su
conectividad: la tecnolgica, creando las plataformas e
infraestructuras necesarias (intranets, extranets, comunidades
virtuales) y la humana que inevitablemente conlleva un grado
de negociacin entre las distintas comunidades y grupos, y que
se traduce en ciertas normas, valores sobreentendidos e intereses.

atravesando fronteras organizativas, sectoriales y sociales. Es

un proceso infinito que est en continua actualizacin generando
nuevas espirales de creacin de conocimiento.
En el caso espaol, la empresa no se caracteriza por basar su
expansin en la innovacin. Segn la Encuesta sobre Innovacin
Tecnolgica en las Empresas durante 1994 slo el 11 % de las
empresas espaolas eran innovadoras frente al 25% de las
europeas y en lo que concierne a I+D, los porcentajes sobre el
PIB eran del 0,4% para Espaa y del 1,2% para Europa.
La empresa espaola debe, por tanto, esforzarse en reforzar su
capacidad innovadora. Lo que implica realizar modificaciones
en su estructura organizativa, funcional y de procesos. La actitud
innovadora habr de partir de la misma estrategia que exigir
diseo e implantacin en una sola fase. En definitiva, el reto
consiste en hacer de la innovacin un factor omnipresente en
la organizacin.
Fomentar el espritu innovador en una organizacin supone
facilitar el ciclo del conocimiento creando las plataformas
tecnolgicas y los mapas de conocimiento necesarios; y en lo
que se refiere a la dimensin humana, rompiendo inercias y
evitando la monopolizacin de los conocimientos clave para
favorecer la retroalimentacin. Se trata, en definitiva, de apoyar
la construccin de un entorno de aprendizaje organizacional.

Gestin de conocimiento y aprendizaje

El conocimiento se crea a travs de un proceso de interaccin

continua y dinmica entre el conocimiento tcito y explcito y
que Nonaka y sus seguidores llaman proceso SECI, nombre que
se corresponde con la cuatro iniciales de los modos de conversin
de conocimiento:
Socializacin: paso de conocimiento tcito a conocimiento
tcito.
Exteriorizacin: paso de conocimiento tcito a conocimiento
explcito.
Combinacin: paso de conocimiento explcito a conocimiento
explcito.
Interiorizacin: paso de conocimiento explcito a conocimiento
tcito.
El aspecto dinmico del proceso lo representa Nonaka en forma
de espiral en crecimiento, ya que partiendo del conocimiento
individual, avanza en la medida que hay interaccin comunitaria

Hasta ahora nunca el capital humano de una empresa haba

adquirido tanto protagonismo como fuente de diferenciacin de
una organizacin frente a otra. Las empresas pueden aplicar las
mismas tcnicas de direccin y usar la misma tecnologa e
infraestructura, pero slo la excelencia de las personas
integrantes en la organizacin logra marcar la diferencia. Dicha
excelencia queda patente en las competencias tanto organizativas
como personales de sus trabajadores responsables junto a la
organizacin del desarrollo de sus capacidades, conocimientos
y habilidades.
Hoy, son las personas las primeras responsables de ir dando un
paso tras otro en su propia formacin. La empresa, por su parte,
ha de ejercer el papel de continuadora y potenciadora de las
habilidades del personal y de su mejora continua.
Aprendiendo a aprender: la formacin en las personas
En el desarrollo del conocimiento de las personas intervienen
factores tales como la capacitacin tradicional, entendida como
el entrenamiento y formacin necesarios para desempear una

funcin o tarea determinada, el aprendizaje, entendido como

la capacitacin necesaria para afrontar los retos futuros; y, por
ltimo, el crecimiento humano, resultante de la suma de factores
tales como creatividad, innovacin y liderazgo personal.
Para una organizacin, es tan importante la formacin intelectual
de sus empleados como la disponibilidad de stos a aprender
a aprender, es decir, a mostrar una postura abierta y positiva
ante los nuevos retos a los que se enfrente dentro de la empresa,
a saber rectificar y reconocer errores, y en definitiva, a huir de
razonamientos inmovilistas y defensivos que bloqueen el
aprendizaje y limiten las posibilidades de crecimiento de la
empresa y del trabajador.
Aprendiendo a compartir: convirtiendo el conocimiento individual
en colectivo
Actualmente, el xito de las organizaciones depende, en gran
medida, de su capacidad para potenciar el capital humano del
que disponen.
Cmo ser capaces de hacerlo?. Cmo alinear los intereses del
trabajador con los de la compaa?. Cmo crear una cultura de
puesta en comn del conocimiento?. Factores tan importantes
como la motivacin del personal, el adiestramiento y la
comunicacin tienen que estar presentes en el da a da. Si la
empresa es capaz de establecer un compromiso efectivo con sus
empleados, de demostrarles que les ofrece oportunidades de
ser eficaces, el trabajador comprender la magnitud e importancia
de su contribucin y el rendimiento de sus conocimientos para
la organizacin.
Alimentar el proceso de feed-back del conocimiento en el sistema
es ahora una prioridad: si la empresa valora el progreso y motiva
al trabajador a aprender, ste aprender constantemente, pondr
en prctica lo aprendido y, a la vez, aumentar la productividad
y la capacidad de aprendizaje de la empresa.
La organizacin debe hoy servirse de las nuevas tecnologas para
la creacin de espacios virtuales de aprendizaje. El e-learning
o aprendizaje multimedia on-line, permite la autoformacin a
travs de sistemas de aprendizaje interactivos ordenador-usuario
en los que el programa acta como coach. Las diferentes
modalidades de coaching existentes en el mercado de la
formacin multimedia, ofrecen a la empresa amplias posibilidades
de poner al alcance de sus trabajadores programas de formacin
y reciclaje ajustados a sus necesidades. Los sistemas standalone, campus virtuales, estaciones de aprendizaje y otros
procedimientos de tutela telemtica, as como foros virtuales
incorporados a las redes de comunicacin corporativa, permitirn
a la organizacin alcanzar sus objetivos en este sentido.

Aprender y adaptarse: aprendizaje en las empresas

Las empresas en las que el conocimiento es relevante se
caracterizan por una mayor sensibilidad al entorno, mejor
adaptabilidad a los cambios, mejor distribucin y rendimiento
del personal, mayor capacidad creativa, mejor uso de sus activos
existentes y, en definitiva, por un rendimiento y competitividad
mayor que las organizaciones no sensibles al aprendizaje.
La empresa que aprende hace al trabajador partcipe de sus
metas y objetivos, es capaz de crear e identificar futuros lderes,
contribuye al enriquecimiento del grupo facilitando el flujo de
conocimientos y alimentar la autoestima, el compromiso y la
responsabilidad de los que lo comparten. Capacita al trabajador
para la toma de decisiones fundamentadas. Son, en definitiva,
sistemas basados en las personas y en la participacin y gestin
de las propias competencias.
Si hasta ahora se ha mostrado la importancia del aprendizaje
en las organizaciones, es necesario destacar con maysculas la
labor de la Gestin del Conocimiento en este sentido.
La Gestin del Conocimiento se erige como el enfoque
fundamental que en una empresa debe adoptar para lograr el
acceso generalizado al conocimiento. Entre sus principales tareas
al servicio del aprendizaje en una organizacin se encuentran
las de localizar y comunicar entre s a los integrantes de una
organizacin, establecer sistemas de gestin documental eficaces
y accesibles a todos los miembros de la empresa, trabajar en
un entorno de red ptimo para el intercambio de informacin
interna y externa y crear y desarrollar intranets, extranets y
aulas virtuales de formacin.
Se trata, en definitiva, de poner al alcance del trabajador
mltiples herramientas que garanticen la asimilacin de los
conocimientos existentes y necesarios para el desempeo de su
labor y que le sirvan de base para la bsqueda de otros nuevos.
De esta manera, contribuye al compromiso interno del trabajador
con su organizacin.
Son, adems, necesarios programas de supervisin y polticas
de Recursos Humanos que garanticen que los procedimientos
que se llevan a cabo son los correctos, que fomenten Comunidades
de prcticas, que identifiquen lagunas de conocimiento, actitudes
de resistencia al cambio y barreras personales u organizacionales
que dificultan el flujo de la informacin en la organizacin.
En definitiva, para que se lleve a cabo el aprendizaje en las
empresas es necesario tener una visin de conjunto de todos
los elementos que intervienen en el conocimiento y en el
aprendizaje, fomentar actitudes de colaboracin y trabajo

compartido y entender que el equipo es el elemento fundamental

de aprendizaje.
La empresa se fundamenta hoy sobre ideas, habilidades y
conocimientos; y por ello las organizaciones que estn mejor
preparadas se convertirn en las mejores.
No es accidental que la mayor parte de las organizaciones
aprenda de forma deficiente. El modo en que estn diseadas
y dirigidas, la forma en que se definen los empleos y, sobre
todo, la forma en que se ensea a pensar y a interactuar a las
personas crea discapacidades de aprendizaje fundamentales
(...). Senge, 1990.

E-BUSSINESS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO

El avance de las nuevas tecnologas de la informacin, las
infraestructuras en comunicaciones, el desarrollo espectacular
de Internet y el enorme potencial que se vislumbra ya en el
comercio electrnico se han convertido en palancas del
crecimiento econmico.
En un escenario econmico como el actual, en el que las empresas
se mueven hacia la globalizacin, las grandes operaciones de
fusin o las alianzas estratgicas, subyace un profundo cambio
en los modelos de negocio con una clara orientacin hacia
soluciones de negocio digitales. En este entorno, la Gestin del
Conocimiento se convierte en un elemento clave para la creacin
de valor.
E-business es algo ms que vender productos y/o servicios a
travs de Internet. E-business trasforma la manera en que se
hacen los negocios al proveer al mercado de un nuevo canal ms
flexible que ampla las posibilidades de ventas cruzadas y que
incorpora otras formas de conectividad con clientes y proveedores.
El xito de las empresas orientadas hacia e-business en la era
de la informacin, tanto de las de nueva constitucin como de
las tradicionales, que ya estn reorientando sus organizaciones,
guardar una estrecha relacin con la forma en que gestionen
el conocimiento. Cmo influye el conocimiento en el valor de
las empresas con una orientacin clara hacia el e-business?
La Gestin del Capital Intelectual -el conjunto de intangibles
que crean valor y que son estratgicos- se traduce en esfuerzos
claros para la transformacin de la empresa hacia una organizacin
que aprende, que es transparente en su gestin y lo comunica
a los empleados, que favorece la innovacin y la creatividad y
que permite el desarrollo de las competencias de las personas
y de los equipos de trabajo.

La Innovacin y el Aprendizaje organizacional la vez, en procesos

que incrementan el Capital Intelectual, pero tambin tenemos
que destacar el valor de la gestin de la informacin y de las
personas que forman parte de la organizacin. Es importante
establecer una gestin transparente de la informacin y del
conocimiento corporativo, permitiendo que estos fluyan por
toda la organizacin a travs de redes virtuales y tecnologas
de trabajo en grupo. Tambin es esencial fomentar la creacin
de comunidades de prctica y comunidades virtuales que permiten
las conexiones entre las personas de distintas reas funcionales
o incluso de otros entornos ajenos a la empresa. Las Comunidades
Virtuales en un escenario e-business, son Extranets en las que
colaboran distintos agentes implicados en un sector determinado
o en un segmento de mercado muy definido y que procede de
empresas distintas, del mundo acadmico o de la administracin
y que tienen como finalidad compartir sus conocimientos y
trabajar en un entorno de colaboracin. E-business crea
comunidad.
Estamos en un momento muy interesante de cambio de paradigma
y de nuevas orientaciones en los modelos de negocio. La @ECE
seala el ao 2002 como la fecha de despegue del Comercio
Electrnico en Espaa, coincidiendo con el mercado nico y la
moneda nica.
Estas expectativas deben inducir a las organizaciones a crear y
a reforzar sus estrategias de negocio hacia el e-business. La
Gestin del Conocimiento debe estar presente desde una visin
estratgica inicial aportando valor en aspectos como la gestin
de contenidos, la generacin de nuevos conocimientos, la
utilizacin de la informacin acumulada en la organizacin o la
manipulacin de la nueva informacin procedente de los clientes
y de sus demandas a travs del Portal Corporativo, de la Extranet,
del negocio digital...
Una buena gestin de los contenidos -en cuanto a su definicin,
taxonoma y capacidades de bsqueda- de los sitios web o de
los portales corporativos incrementa el valor de los mismos.
Uno de los primeros efectos es que aumenta la variedad de
productos y de ofertas de un mismo producto as como la calidad
y la cantidad de informacin asociada al mismo.
Pero si gestionar el conocimiento existente es bsico, fomentar
la creacin de nuevos conocimientos a travs del talento y de
la creatividad de las personas se convierte en algo que va a
favorecer la innovacin y que va a permitir estar preparados
para el cambio constante en las nuevas organizaciones.
La Gestin del Conocimiento, entendido ste como informacin
ms experiencia, aplicada a estos nuevos modelos de negocio,
va a permitir a aquellas empresas y a los profesionales que

forman parte del proyecto situarse en la vanguardia con una

base muy slida. La Gestin del Conocimiento va ms all de las
tecnologas de la informacin, la gestin de contenidos y la
gestin del conocimiento explcito. Una de sus principales
aportaciones es la capacidad de transformar el conocimiento
tcito, derivado del nmero de accesos a un website y de otros
datos estadsticos, en conocimiento aplicado a la transformacin
y mejora de un negocio digital. Las estadsticas procedentes de
los accesos, tiempos de permanencia, compras, y la utilizacin
de juegos, encuestas o concursos en el mismo medio electrnico
tienen que ver con las percepciones, los gustos y, por supuesto,
con los hbitos de consumo de los clientes y de los potenciales
clientes.

y adquiere valor por s mismo.

Traducir este conocimiento -por su procedencia, entre explcito

e implcito- , ordenarlo, sistematizarlo y utilizarlo para captar
clientes o fidelizar los ya existentes es otra de las aportaciones
de una Gestin del Conocimiento dirigida a la accin y alineada
con la estrategia del negocio.

En los servicios Business to Business (B2B), centrados en las

relaciones con proveedores, necesitamos acumular conocimiento
explcito en relacin con las prcticas y estrategias de desarrollo
de producto, con las polticas y las mejores prcticas de las
relaciones con proveedores. Pero tambin conocimiento tcito
de las percepciones y expectativas de la lnea de producto.

Pero an se puede avanzar ms lejos si adems se crea comunidad

rompiendo las barreras de la organizacin y transmitiendo ese
conocimiento a una Comunidad de Inters formada por
proveedores, a los que se hace partcipes de los hbitos de los
clientes con el fin de definir nuevos productos y personalizar la
oferta.
Cmo influye el
conocimiento
en la eficacia de
u
n
a
organizacin a
de
lanzar
servicios de ebusiness?
Con la experiencia recogida hasta la fecha, se observa claramente
que en entornos de e-business, la cadena de valor se transforma
y el conocimiento pasa a formar parte de las transacciones entre
los distintos agentes: clientes, proveedores, socios estratgicos,
socios de canal, etc. El conocimiento se transforma en mercanca

La Gestin del Conocimiento debe aplicarse a la Gestin del

Capital Intelectual de la propia empresa electrnica y a las dos
reas bsicas del negocio digital: business to business y business
to consumer.
En el conocimiento aplicado al desarrollo del negocio hay que
hacerse varias preguntas: Qu se debe compartir funcionalmente
para desarrollar y repartir la oferta? Qu conocimiento diferencia
a nuestros productos y servicios? Qu estamos aprendiendo para
informar de ello a las reas de desarrollo de negocio, marketing
o de atencin al cliente?

En las actividades comerciales Business to Consumer (B2C),

orientadas al mercado en general o a un sector de actividad
especfico, necesitamos gestionar el conocimiento acerca de las
preferencias e intereses de clientes, del valor del
producto/servicio, de los hechos que afectan a la demanda y
de los resultados del servicio en relacin con la demanda; as
como de la eficacia de la estrategia de marketing y de la marca.
Si somos capaces de crear nuevos modelos de negocio o de
orientar nuestro negocio tradicional hacia estos nuevos modelos,
intensivos en conocimiento, conseguiremos fidelizar a nuestros
clientes, innovar, enriquecer nuestro Capital Humano y obtener
una clara ventaja competitiva sostenida.
Para diferenciar la oferta, las organizaciones deben explotar el
conocimiento crtico inherente a los productos y servicios.
Englobar la Gestin del Conocimiento en la implantacin de
soluciones de e-business ser el factor ms importante de
diferenciacin y de xito.

En una empresa bien organizada y dirigida, la motivacin en las personas es

seguramente la norma; pero no se nos escapa que es vulnerable: la motivacin
padece espordicas interferencias, procedentes, por ejemplo, de aparentes
contradicciones en la organizacin, de desencuentros personales o de agravios
comparativos.

Puede decirse que la motivacin es el resorte que activa todo

nuestro capital humano en busca de resultados. En esta breve
afirmacin inicial hemos utilizado conceptos cuyo significado ha
evolucionado sensiblemente en los ltimos cien aos. Satisfechas
ahora, casi siempre, nuestras necesidades bsicas, los
trabajadores de grandes y medianas empresas nos movemos ya
en busca del afecto, el reconocimiento, la autorrealizacin, la
autonoma y aun el poder, tanto ms cuanto mayor sea nuestra
cualificacin. Tradicionalmente, se ha pensado que los jefes
deban motivar a sus colaboradores, pero esta idea ha de ser
objeto de matizacin y reflexin, ahora que se van consolidando
postulados como el empowerment, el liderazgo, el trabajo en
solidaria colaboracin, el compromiso con el proyecto de empresa
y la calidad de vida en el trabajo.
Cuando, quien esto escribe, empez a trabajar hace 30 aos, se
encontr con un nuevo significado del verbo motivar. En la
Universidad no nos haban hablado de eso, o quiz uno no se
haba enterado. Desde luego, se necesita motivacin para estudiar
y encarar los frecuentes exmenes que conducen al ttulo; pero
francamente uno no estaba preparado para el lxico laboral. Al
consultar, por cierto, el Diccionario de la RAE se lee, en tercera
acepcin: Disponer del nimo de alguien para que proceda de
un determinado modo; se trata de un verbo transitivo. Puede
que las circunstancias familiares-sociales, e incluso algn buen
profesor, nos motivaran a aprender, y puede adems que nosotros
mismos encontrramos estmulo en la superacin de obstculos.
De modo que, en la prctica, quiz hemos de considerar el verbo
tambin un poco reflexivo: motivarse. De hecho, uno considera
ms efectiva la automotivacin que aquella trasnochada
motivacin procedente de su primer jefe, cuando tanto se le
notaba que nos estaba intentando motivar. Hoy los buenos

directivos, conscientes de la mayora de edad de sus

colaboradores, procuran crear un entorno que propicie la
automotivacin o motivacin intrnseca de estos, y tratan de
evitar malas prcticas que les desmotiven o desconecten de la
sinergia organizacional.
Aunque conocemos bien la irona que le caracteriza, Scott Adams
parece mostrarse cada da ms convencido de que los jefes no
pueden motivar a sus colaboradores, aunque s tienen gran
capacidad para desmotivarles. Seguramente hay un poco de
todo: nos resistimos a creer que el directivo-lder no posea un
papel determinante en la motivacin o energizacin de las
personas de su entorno de influencia. De hecho, Bob Nelson
parece conocer 1001 ways to energize employees.

Un poco de historia
La gestin de las personas ha evolucionado muy sensiblemente
en los ltimos cien aos en busca de mayor productividad y,
como se recordar, quiz los primeros estudios que contribuyeron
decisivamente a ello fueron los efectuados en Hawthorne, una
planta industrial de la Western Electric cerca del Chicago de Al
Capone. Los expertos que, entre finales de los aos 20 y principios
de los 30, participaron en estos estudios fueron, entre otros,
Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y William Dickson, colegas de
la Universidad de Harvard. Se trataba de observar la influencia
de factores ambientales (iluminacin, por ejemplo) en la
productividad de los trabajadores.
(Si el lector nos permite una digresin de cien palabras, habiendo
citado al famoso gnster queremos aqu destacar lo muy motivados

que se sentan Eliot Ness y su equipo, en su cerco a Capone.

Ness no tena todava 30 aos cuando el cuarto hijo de Gabriele
y Teresina, Alphonse, nacido en Brooklyn en 1899, fue encarcelado
(por evasin de impuestos, como se recordar) en 1931. Los
estudiosos de aquellos hechos sealan dos elementos importantes
en la intrnseca motivacin de Ness: los slidos ideales que le
comprometan con la defensa de la ley y una visible disposicin
natural a actuar y encarar peligros. Su sueldo de apenas 3.000
dlares no explicaba los riesgos que corra, pero su motivacin
s).

Permitir la participacin en la toma de decisiones.

Declogo para motivar a los colaboradores

Todo lo anterior, y quiz alguna cosa ms, constituye un
catalizador de la deseada motivacin, pero ya dijimos que cada
persona ha de ser considerada de manera individual, cuando el
jefe procura su mejor rendimiento y su satisfaccin.

Enriquecer los puestos de trabajo

Cerrada la digresin y volviendo al ya referido experimento de
Hawthorne, el especialista en comportamiento humano Elton
Mayo obtuvo una, entonces contundente, conclusin: la mejora
de productividad detectada constitua una respuesta de carcter
psicolgico. Por el hecho de sentirse observados, los trabajadores
de la Western Electric se sentan estimulados a mejorar su
rendimiento; generaban una reaccin positiva a la atencin de
que eran objeto. Puede decirse que esta conclusin abri paso
al estudio de la motivacin, que todava hoy constituye un reto
cotidiano para los directivos. Ya en los aos 50 y 60, pensadores
como Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick Herzberg
insistieron en el potencial disponible en los trabajadores y
aportaron valiosas ideas en torno al tema de la motivacin, como
igualmente lo hicieron David McClelland o Victor Vroom. El tema
est todava mereciendo la atencin de prestigiosos gurs como
Tom Peters, Anthony Robbins, Bob Nelson, Ron Archer o Stephen
Lundin. El hecho es que el capital intelectual y emocional de
las personas est adquiriendo una importancia crucial en la
competitividad de las empresas, y la motivacin, como decamos,
viene a ser el resorte que lo activa, en beneficio de la
organizacin.

Motivar
Cada individuo es nico y el jefe debe atender a cada
individualidad; pero habamos dicho que los directivos deben
crear el clima propicio para que emerja la motivacin intrnseca,
y algunos mandamientos cabe formular. Nosotros proponemos
el siguiente declogo del directivo:

Frederick Herzberg, que en 1968 public el artculo seguramente

ms popular de la Harvard Business Review (Una vez ms: cmo
motiva Ud. a sus empleados?), acu la expresin job
enrichment, relacionada con el protagonismo del individuo en
su ejercicio profesional. A esto nos referamos en el cuarto punto
del declogo. Incluso aunque el individuo forme parte de un
colectivo funcional (equipo orgnico o temporal), sus tareas
deben formar un bloque identificable y significativo. De este
modo, el individuo desarrolla un sentimiento de propiedadresponsabilidad que propicia su motivacin y mejora su
rendimiento. Si el individuo no conociera el significado de su
trabajo, o lo considerara insignificante, difcilmente podramos
concebir un estado de motivacin. Adems, cada puesto de
trabajo debe tener bien identificado el valor que aade, y su
ocupante debe conocer su contribucin a la satisfaccin del
cliente.
Por otra parte, difcilmente se puede un individuo sentir motivado
si debe someter cualquier mnima decisin a la consideracin
de su jefe. La liturgia del poder (actos y gestos de autoridad
formal) no constituye precisamente un catalizador para la
motivacin del trabajador. En beneficio de esta deseada
motivacin, el techo de los puestos de trabajo debe elevarse
en lo posible, de modo que prevea la toma de decisiones. A
este respecto, los expertos propugnan que en las empresas, las
decisiones deberan tomarse en el nivel ms bajo posible (sin
sobrepasar el razonable riesgo de error).

Automotivacin y flujo
Apoyarse ms en la autoridad moral que en el poder formal.
Procurar a los colaboradores los recursos que precisen.
Dirigir con inteligencia emocional.
Enriquecer los puestos de trabajo.
Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores.
Facilitar el desarrollo de los colaboradores.
Tener presencia autntica (mindfulness) en las relaciones.
Impulsar el espritu de equipo.
Alentar la creatividad y la innovacin.

No todo est en la mano del jefe, sino que tambin nosotros

tenemos mucho por hacer para disfrutar de nuestro trabajo y
procurar que nuestro esfuerzo contribuya a la mejora del
rendimiento. Puede uno incluso, por propia experiencia de los
aos 70, dar fe de que la automotivacin ayuda cuando se es
vctima, como tantos trabajadores, de una etapa de mobbing.
Como se sabe, en el mobbing se arrebata a la vctima el afecto
que necesita (recordar la jerarqua de necesidades de Maslow).

Seguramente, todos hemos experimentado,

alguna o muchas veces, el deseo de hacer
las cosas todo lo bien que podemos y hemos
disfrutado hacindolas: es el denominado
estado de flujo, estudiado por el profesor
Csikszentmihalyi cuando trabajaba en la
Universidad de Chicago. El flujo es una
especie de placentera euforia, consecuencia
del alto rendimiento. En estado de flujo
estamos plenamente inmersos en la tarea
y nos parece que la hacemos sin esfuerzo;
perdemos la nocin del tiempo. Por todo
ello, el flujo es automotivante y podemos
decir, en definitiva, que el mximo
rendimiento en la consecucin de logros se
produce cuando poseemos las competencias
necesarias y disfrutamos de la tarea. No nos
motivan las consecuencias del trabajo, sino
el trabajo mismo.
Obviamente no siempre tenemos una tarea de la que disfrutar;
entonces no ser la propia tarea sino sus consecuencias lo que
pueda motivarnos: logro, reconocimiento, sensacin de contribuir
a los resultados y a la satisfaccin del cliente, etc. Conviene
tambin recordar que la automotivacin es, para numerosos
expertos (Salovey, Mayer, Goleman), una importante dimensin
de la inteligencia emocional.

Satisfaccin, motivacin y rendimiento

Se suele concebir un cierto solape, e incluso una relacin causaefecto, entre la satisfaccin y la motivacin, y en efecto cabra
pensar que nuestra disposicin al logro resulta proporcional a
nuestra satisfaccin profesional en general. Pero tambin
hemos de considerar que un individuo se muestra satisfecho de
acuerdo con la relacin entre lo que da y lo que recibe (no
pensamos solamente en lo econmico). Si esto fuera mayor que
aquello, uno vera fortalecida su satisfaccin; y si ocurriera al
revs, uno tendra algn motivo de insatisfaccin. Pero esta
reflexin no descarta la posibilidad de sentirse satisfecho por
lo que estamos haciendo, probablemente porque, como ya hemos
comentado, nos gusta nuestro trabajo. Esta sera la deseable
motivacin intrnseca: por ejemplo, la del profesor que disfruta
enseando.
La motivacin activa nuestra diligencia y, en definitiva, nos hace

trabajar ms y mejor, disfrutando por ello. As considerada, la

motivacin es incuestionablemente deseable, y slo falta
conseguir que el esfuerzo del individuo genere el mejor
rendimiento. A los directivos corresponde el asegurar que as
sea: que no haya fugas de energa.
En la figura hemos querido representar la relacin ms natural
entre los conceptos manejados, y tambin las posibles fugas.

Conclusin
La mejora del rendimiento parece una exigencia incuestionable
en la actualidad y, para cada uno de nosotros, depende de
nuestro perfil profesional y de nuestra satisfaccin y motivacin.
Los directivos-lderes del siglo XXI desempean un importante
papel en estas variables, pero los trabajadores estn asumiendo
mayor protagonismo cada da y pueden encontrar elementos
que nutran su motivacin intrnseca. La motivacin es necesaria
para alcanzar un elevado rendimiento y esto, incluso sin necesidad
de acudir a la analoga deportiva, lo comprobamos diariamente.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM), como se le llama genricamente, consiste

en una estrategia destinada a elevar la productividad mejorando el mantenimiento
y las prcticas correspondientes.

Introduccin
Una gran planta de piezas de automvil ha iniciado recientemente
el proceso de introducir una serie de tecnologas para elevar la
produccin. Uno de los medios aplicados en esta planta es el
TPM, aunque prestando especial atencin al Mantenimiento
Planificado realizado con cuidado y meticulosidad por el operador
o, como le llaman algunos, el TLC (Tender Loving Care, es decir,
Atencin Cuidadosa y Meticulosa), bajo la forma de acciones de
tipo apriete, lubricacin y limpieza. Tambin se estn
introduciendo y aplicando con carcter integrado otros medios,
como la constitucin de equipos de personal para realizar mejoras
continuas, diseos de clulas perfeccionados, planificacin de
los procesos, etc., pero el caso prctico al que nos vamos a
referir aqu se enfoca en la integracin del TPM al RCM.
La aplicacin del TPM en esta planta y, por lo que el autor sabe,
en otras, ha dirigido casi toda su atencin al PM y al cuidado
bsico del que es responsable el operador, al control del estado
que ejerce ste, etc. Estas prcticas son fundamentales para
garantizar una elevada calidad de fabricacin, pero es probable
que utilizadas por s solas no sean suficientes. En el caso que
nos ocupa, se pens que el enfoque en el TPM no prestaba la
consideracin debida a otras metodologas tal vez igualmente
vlidas o, incluso, ms avanzadas, como son el mantenimiento
centrado en la fiabilidad, el mantenimiento predictivo, los
anlisis de las causas primeras, la planificacin del
mantenimiento, etc. Esta opinin fue confirmada por el director
de mantenimiento de la empresa, que consideraba que aunque
el TPM es una herramienta eficaz para asegurar el cuidado bsico
del equipo, detectar la iniciacin de averas y, en muchos casos,
evitarlas desde el primer momento, era frecuente que no se

considerasen otros medios y necesidades de mantenimiento, por

no hablar de la prdida ms grave: la reduccin de capacidad
productiva. En vista de ello, decidimos esforzarnos por combinar
lo mejor del TPM y del RCM para que el personal de mantenimiento
y de produccin pudieran ofrecer los procesos ms efectivos. Al
mismo tiempo, esperbamos poder llegar a un alto nivel de
calidad de produccin con un mximo tiempo productivo, un
mnimo coste unitario de produccin y una fiabilidad de equipos
mxima. A continuacin, examinaremos cada tecnologa por
separado y despus el proceso de su combinacin.

Los principios del Mantenimiento Productivo

Total (TPM)
Hoy se le reconoce ya como una excelente herramienta para
aumentar la productividad, la capacidad y el trabajo en equipo
en una compaa manufacturera. Sin embargo, el entorno cultural
en el que se desarroll la estrategia del TPM puede ser distinto
del existente en una planta tpica que no sea norteamericana,
y por ello exige otras consideraciones.
El TPM lo desarroll Seiichi Nakajima en Japn. Por su origen
japons, la estrategia correspondiente atribuye un alto valor al
trabajo en equipo, a los proyectos realizados por acuerdo comn
y a una mejora constante; este procedimiento tiende a ser ms
estructurado desde el punto de vista de su estilo cultural: todo
el mundo comprende su misin y, por lo general, acta segn
un protocolo asumido. El trabajo en equipo est muy valorado,
mientras que el individualismo es objeto de desaprobacin.
La gnesis bsica que subyace en la estrategia del TPM japons

es una cuestin de gran relevancia que hay que comprender

cuando el TPM se aplica a una determinada planta manufacturera,
lo cual es especialmente cierto si sta es norteamericana, porque
la cultura de este pas tiende a otorgar ms valor al individualismo.
Tiende adems a distinguir a quien tiene capacidad de gestin
para resolver una crisis, a los que se muestran a la altura de las
circunstancias, y a quienes aceptan retos aparentemente
insuperables y salen airosos de ellos. Nosotros tendemos a
premiar a los que responden rpidamente a las crisis y las
resuelven con la misma disposicin con que desestimamos a
quienes se limitan simplemente a hacer un buen trabajo. Son
estos ltimos personas no particularmente visibles: no hay
chirridos y, por tanto, no hace falta engrase. Esta adoracin
del hroe, este individualismo, puede ser parte inherente de
nuestra cultura y dificultar ms la realizacin del TPM.
Esto no quiere decir que el TPM se enfrente a impedimentos
excesivamente graves ni que sea un procedimiento ineficaz en
una fbrica no japonesa. Todo lo contrario: cuando el personal
directivo de una organizacin ha manifestado abiertamente que
el xito de ella es ms importante que el individuo sin dejar de
reconocer las contribuciones individuales, puede desarrollarse
una cultura empresarial orientada al trabajo en equipo que
trascienda la tendencia a la cultura individualista y haga ms
probable el xito. Muchas plantas de todo el mundo vienen
usando el TPM con gran eficacia, pero la mayor parte de las
existentes tienen una enorme necesidad de mejorar sus
procedimientos de comunicacin y el trabajo en equipo, lo cual
podra facilitarse con la metodologa TPM. Casi todas las plantas
se encontraran en mejor situacin con menos hroes y con una
capacidad de produccin ms fiable. Ya se ha avanzado
considerablemente con la aplicacin de programas y estrategias
como la del TPM, pero sigue siendo evidente que en muchas
plantas existen todava fuertes barreras para la comunicacin
y el trabajo en equipo.
No han sido pocas las veces que hemos odo decir al personal de
operaciones: bastara con que los de mantenimiento reparasen
los equipos correctamente para que se pudiera aumentar la
produccin, y a la gente de mantenimiento: si los de
operaciones no dejasen trabajar a los equipos hasta destrozarlos
y dieran tiempo suficiente para hacer las adecuadas reparaciones,
podramos aumentar la produccin, o a los ingenieros: si se
operasen y mantuviesen bien los equipos, sera posible el aumento
de la produccin, porque esos equipos estn perfectamente
diseados (esto es lo que piensan), y as sucesivamente.
La verdad est a medio camino, entendindose por medio
camino la condicin creada por el trabajo en equipo combinada
con la contribucin y responsabilidad individuales y con una
comunicacin efectiva.

Veamos ahora un caso prctico de seguimiento de este medio

camino.
El Mantenimiento Productivo Total es aquel en el que, como su
denominacin implica, todas las actividades de mantenimiento
deben ser productivas y dar lugar a aumentos de produccin. El
Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad connota una funcin
de mantenimiento enfocada a la consecucin de la fiabilidad de
los equipos y de los sistemas.
Como veremos, el RCM requiere tambin un anlisis para
determinar las necesidades de mantenimiento. Combinados
adecuadamente, funcionan ambos bien.

2.1. Los pilares bsicos del TPM y algunas ideas sobre su relacin
con una estrategia de RCM
a) En virtud del TPM, el equipo debe restablecerse a un estado
en que quede como nuevo.
A este proceso pueden contribuir sustancialmente los operadores
y el personal de produccin. Al mismo tiempo, segn algunos
estudios de RCM, el 67%, aproximadamente, de las averas de
los equipos pueden producirse en las circunstancias que
llamaramos de mortalidad infantil, es decir, al instalarlos o
ponerlos en servicio, o poco despus.
Unas buenas prcticas de TPM contribuirn a reducir al mnimo
estos problemas a base de restablecer el equipo a la condicin
de nuevo y de que el operador aplique el cuidado bsico.
Sucede, no obstante, que en muchos casos pueden ser necesarias
unas prcticas ms avanzadas como, por ejemplo, una estricta
puesta en servicio del equipo y del proceso, el uso de
herramientas de control de estado y mtodos normalizados,
como instrumentos y software de anlisis de vibraciones, aceite,
infrarrojos, etc., para verificar ese estado de como nuevo.
Aqu tambin puede ser especialmente importante comprender
los modos y efectos de los fallos para que tanto la seccin de
operaciones como la de produccin tomen las medidas adecuadas
para aliviar o eliminar esos modos de fallo. Habr muchos que
digan que el TPM exige la aplicacin del mantenimiento predictivo
o control de estado. Sin embargo, segn la experiencia del autor,
esto tiende a ser muy limitado y lo ms general es que slo se
refiera al control del estado que realiza el operador, es decir,
a mirar, tocar, apreciar al tacto, etc., lo cual, evidentemente,
es una buena prctica pero a veces resulta insuficiente. Adems,
el control del estado, tal como se practica con el TPM, puede
no tener fundamentos slidos, como es el anlisis de los modos

de fallos, que lleva a la aplicacin de la tecnologa especfica.

Por ejemplo, afirmaciones tales como es un cojinete y nosotros
hacemos anlisis de vibraciones de los cojinetes sin definir si
los modos de fallo requieren tcnicas espectrales, generales,
de impulsos de excitacin, etc., pueden no constituir un mtodo
de anlisis apropiado de la mquina que se trate. Podran darse
otros ejemplos, pero ste debe ser suficiente para aclarar lo
que se pretende.
b) El TPM requiere que el operador intervenga en el
mantenimiento del equipo.
Esto es una necesidad rigurosa en una planta moderna. Pero
muchas veces el operador tiene que recurrir a personal
especializado en tecnologas ms avanzadas cuando empieza a
desarrollarse un problema en la mquina. Estos especialistas
pueden usar los principios del RCM, como el anlisis de los modos
y efectos de fallos y el uso de herramientas de control de estado
(por ejemplo, el anlisis de las vibraciones) para facilitar la
identificacin de los problemas y establecer prioridades entre
ellos hasta llegar a las causas primarias.
c) El TPM requiere el aumento de la eficacia y rendimiento del
mantenimiento.
Esta es, tambin, una caracterstica del RCM. Muchas plantas
hacen amplio uso del mantenimiento preventivo o del llamado
PM. Sin embargo, aunque las inspecciones y pequeos trabajos
de PM son apropiados, la aplicacin exagerada del PM para la
revisin general de equipos puede no serlo, a menos que est
validada por la revisin del estado del equipo, ya que, segn
estudios de RCM, pocos equipos estn realmente en condiciones
adecuadas. El RCM ayuda a determinar qu aspecto del PM es
el ms eficaz, cul debe ser atendido por los operadores, cul
por el personal de mantenimiento y cul merece la atencin del
personal de diseo y compras.

e) El TPM requiere la gestin de los equipos y la prevencin del

mantenimiento.
Esto es inherente a los principios del RCM por la identificacin
de los modos de fallo y su evitacin. De esta forma se gestionan
mejor los equipos por medio de normas de fiabilidad al adquirirlos
(o al revisarlos), durante el almacenamiento, la instalacin, el
funcionamiento y el mantenimiento, y en un ciclo continuo que
alimenta el proceso de diseo en beneficio de la mejora de la
fiabilidad.
El mantenimiento se reduce realizando cosas que aumentan la
duracin del equipo y maximizan los intervalos de mantenimiento,
evitando trabajos de PM innecesarios por ser conocido el estado
del mismo y utilizando un personal que se muestre
permanentemente activo con el propsito de mejorar la fiabilidad.
f) El TPM requiere el uso efectivo de la tecnologa de
mantenimiento preventivo y predictivo.
Los mtodos del RCM contribuirn a identificar cundo y cmo
usar ms eficazmente el mantenimiento preventivo y predictivo
por el anlisis de los modos de fallo a fin de determinar el
mtodo ms apropiado para detectar el comienzo de la avera
valindose de los operadores como monitores de estado o de un
procedimiento ms tradicional por lo que respecta a herramientas
predictivas.

Principios del mantenimiento centrado en la

fiabilidad-RCM.

El PM se hace ms efectivo porque se basa en un anlisis adecuado

utilizando los mtodos apropiados.

El objetivo primario del RCM es mantener la funcin del sistema

y no la de los equipos. Esto implica que si puede continuar la
funcin del sistema an despus de averiarse un determinado
equipo, puede no ser necesaria la conservacin de este equipo
o ser aceptable que siga funcionando hasta averiarse por
completo.

d) El TPM requiere la instruccin del personal para perfeccionar

su pericia.

La idea metodolgica propiamente dicha puede resumirse como

sigue:

El RCM contribuir a identificar los modos de fallos motivados

por personas mal cualificadas y, por tanto, a identificar las reas
que demandan instruccin adicional. En ciertos casos, puede
eliminar realmente el modo de fallo por completo, y de esa
forma excluir potencialmente la necesidad de instruccin en ese
rea. El RCM presta un gran apoyo al TPM porque pueden
identificarse y llevarse a la prctica las necesidades de instruccin
de forma ms efectiva y especficamente.

- Identificar los sistemas, sus lmites y sus funciones.

- Identificar los modos de fallo que puedan conducir a cualquier
prdida de funcin del sistema.
- Dar prioridad a las necesidades funcionales aplicando un anlisis
de criticidad.
- Seleccionar las tareas de PM aplicables u otras acciones que
mantengan la funcin del sistema.

Al hacer el anlisis, se precisa conocer la historia de los equipos

y, asimismo, trabajar en equipo para reunir la informacin
apropiada y aplicar las medidas anteriores. Hay que tener
presente, sin embargo, que el hecho de o disponer de las historias
de los equipos en una base de datos no debe ser razn para
excluir la posibilidad de hacer un anlisis de RCM. Como se
demuestra seguidamente, las historias de los equipos pueden
encontrarse en el pensamiento de los operadores y de los tcnicos.
An ms, los operadores pueden ayudar a detectar el comienzo
de un fallo y tomar medidas para evitarlo. Al igual que el TPM,
el RCM divide el mantenimiento en cuatro clases: preventivo,
predictivo, de determinacin de fallos y de funcionamiento hasta
la avera. A veces, puede ser difcil apreciar las diferencias entre
ellas.
El anlisis del RCM, como se ha venido practicando
tradicionalmente, puede requerir mucho papeleo por ser muy
sistemtico y apoyarse en numerosos documentos.
Se ha visto que hay un gran nmero de industrias en las que se
aplica con mucho xito, en especial en las lneas areas y en la
industria nuclear, las cuales, por su naturaleza, requieren un
elevado nivel de fiabilidad y una tolerancia mnima al riesgo
funcional.
Por lo general, el criterio de seleccin de los sistemas comprende
un anlisis de Pareto de los que influyen ms en la capacidad,
en los elevados costes de mantenimiento, en la frecuencia de
los fallos y/o en el mantenimiento correctivo, as como en la
seguridad o el medio ambiente.

a pesar de lo cual vamos a referirnos a ellos para no dejar

incompleto el tema. Por ejemplo, su uso implica que si existe
un equipo de reserva se puede aceptar el trabajo de otro hasta
la avera.
Pero esto podra ser peligroso, porque al dejar que el equipo
llegue a la avera pueden daarse otras unidades auxiliares; o
puede suceder que si no se cuida el equipo de reserva ste no
funcione o lo haga durante demasiado tiempo; o, tambin, que
refuerce un hbito ya adquirido de dejar que las cosas lleguen
hasta el fallo y, consecuentemente, obligar a un mantenimiento
reactivo que, por lo general, cuesta ms.
An ms, su enfoque tradicional o histrico puede tender a
desarrollar fundamentalmente actividades de PM, n lugar de un
procedimiento ms proactivo e integrado que incluya los efectos
de las combinaciones de quipos y prcticas de produccin, de
compras, de instalacin, de puesta en servicio, de
almacenamiento, etc. Las aplicaciones ms avanzadas que
utilizan estos mtodos actualmente incluyen, sin duda, estos
efectos, de modo que hay que tener cuidado para asegurarse
de que no se olvidan estas cuestiones.
El objetivo primario del RCM es preservar la funcin del sistema.
Esto exige un proceso sistemtico para definir los lmites y
funciones del sistema y para analizar modos de fallo que se
traducen en prdida de funcin, as como aplicar las tareas que
preservan la funcin del sistema. Esto puede ser una parte
excelente de la estrategia global de mantenimiento y fabricacin.

La combinacin del TPM y del RCM.

Dentro de un sistema se definen sistemticamente a nivel local,
del sistema y de la planta, los componentes, los modos de fallo,
las causas de los fallos y los efectos de stos. Esta informacin,
a su vez, se utiliza para establecer los requisitos del PM.
En la descripcin de los modos de fallo podran ser palabras
caractersticas de ellos las de desgastado, doblado, sucio,
agarrotado, quemado, cortado, corrodo, agrietado, exfoliado,
atascado, fundido, picado, perforado, suelto, torsionado, etc.
El RCM es una tecnologa buena y disciplinada porque documenta
los procesos, enfoca su esfuerzo en la funcin, facilita la
optimizacin del PM (no haga lo que no sea necesario, porque
puede hacer ms dao que el que intenta eliminar), hace ms
fcil el trabajo en comn y la historia de los equipos, as como
el uso de un sistema de gestin del mantenimiento informatizado.
Sin embargo, el RCM puede presentar escollos, la mayora de
los cuales los salva la intervencin de unos mejores profesionales,

En la planta de automviles, la primera medida fue formar un

equipo funcional de personas de diferentes secciones para
revisar una cadena crtica de produccin con el propsito de
identificar los fallos que pudieran ser motivo de prdida de
funcin, es decir, de capacidad de la cadena de produccin.
Este equipo estaba formado, generalmente, por inspectores de
produccin, operadores, supervisores de mantenimiento,
ingenieros, mecnicos, tcnicos, electricistas, etc., en una
palabra, por personas que conocan el proceso de produccin
y los equipos.
Junto a esto, recurrimos tambin, en la medida necesaria, a
personal de apoyo, como empleados de las secciones de compras
y almacn, para que contribuyeran a determinar fallos y
eliminarlos.
Desde el principio, sin embargo, procedimos a definir un fallo
funcional del sistema (de la cadena de produccin) como algo

que se traduca en la prdida de rendimiento de produccin o

que llevaba a incurrir en costes extraordinarios. Esto quiere
decir que no limitamos el fallo funcional al equipo, sino que
definimos ese fallo, ms bien, de un modo muy amplio. Adems,
tambin prestamos consideracin a la frecuencia de tales fallos
y a sus efectos, principalmente a los econmicos, medidos en
valor de tiempo productivo perdido o de costes adicionales
generados.

revalidarse posteriormente. Tal vez lo ms importante sea el

beneficio adicional que se deriva de que el personal trabaja en
equipo, comprendiendo mutuamente las cuestiones de cada uno
y valindose de esta informacin para enfocarse en los objetivos
comunes, que son: mejorar la fiabilidad de los procesos y de los
equipos, reducir costes, aumentar los tiempos productivos y,
en ltima instancia, elevar el rendimiento econmico de la
compaa.

Inicialmente, enfocamos el primer paso de produccin: el paso

A. Despus de haber identificado la totalidad de los principales
fallos funcionales del paso A, empezamos a desplazarnos hacia
abajo y a formular preguntas: hay fallos del paso B que motivan
fallos en el paso A?, se pueden producir fallos en el paso A
cuando tienen lugar fallos en los servicios generales?, hay fallos
en las secciones de compras o de personal que originan fallos
en el paso A?, y as sucesivamente. De este modo, fuimos
recorriendo cada uno de los pasos de la cadena de produccin
buscando casos en que por acciones u omisiones hubiera prdidas
de produccin o costes importantes (fallos funcionales). Tambin
nos aseguramos de estimular todas las funciones de apoyo para
comunicar con el equipo de personal sobre la forma en que ste
podra ayudar a que las funciones de apoyo se realizasen con
mayor eficacia gracias a una mejor comunicacin.

Por ejemplo, se comprob que:

Merece la pena sealar que ste puede ser un proceso impreciso

al borde del caos controlado y que, dada la imposibilidad de
medir las prdidas con rigurosidad, tenemos que estimar a ojo
de buen cubero el valor de esas prdidas. Pero esas estimaciones
las hacen quienes estn en situacin de saber ms y pueden

a) La calidad de las materias primas contribua a los fallos

funcionales, por ejemplo, a prdidas de tiempo de produccin,
prdidas de calidad, mal rendimiento de los procesos, etc.
Operaciones y mantenimiento tienen pocos medios para corregir
este problema, pero pueden informar a otros sobre la necesidad
de corregirlo.
b) Los fallos de las cajas de cambios eran notables contribuyentes
a los fallos funcionales. Poco es, por lo general, lo que puede
hacer un operador para detectar el fallo de una caja de cambios
con el PM tpico del operador si esa caja de cambios ha sido
mal instalada o especificada.
c) Se lleg tambin a la conclusin de que la inexperiencia y
falta de instruccin del operador eran contribuyentes
significativos a las prdidas de produccin. El problema resultante
de su inexperiencia se registraba a menudo como tiempo muerto
de mantenimiento. Por ejemplo, en relacin con una mquina
se pens inicialmente que la causa fundamental de los problemas
de mantenimiento era la existencia de
defectos elctricos, pero al proceder a
una revisin, result que los electricistas
iban a la mquina (siguiendo rdenes de
trabajo) para instruir a operadores
inexpertos en las funciones y en el trabajo
de esa mquina.
d) La planificacin de la produccin la
llevaba a cabo una fuerza de ventas que
careca del inters adecuado en cuanto
a su impacto sobre la produccin y a los
inherentes fallos funcionales que se
producan cuando haba que hacer
cambios frecuentes de los equipos. Aunque
las decisiones de ese personal puedan ser
adecuadas estratgicamente, casi siempre
hace falta una revisin ms amplia y una
mejor integracin de las estrategias de
marketing y fabricacin.

e) Frecuentemente faltaban repuestos o

eran inapropiados o de mala calidad. El
departamento de compras estaba
obligado a tener unas existencias escasas
sin prestar suficiente consideracin al
impacto de la falta de repuestos sobre
la produccin. Hacan falta unas mejores
especificaciones y una ms amplia
comprensin de las necesidades de
mantenimiento, no deba ser criterio nico
los bajos precios de las ofertas.
f) Las caractersticas inherentes del diseo
(o la falta de ellas) hacan del
mantenimiento un esfuerzo difcil y que
consuma tiempo, por ejemplo, unos
espacios insuficientes para traslados y
colocacin de los equipos, etc.
El criterio fundamental para la realizacin
de proyectos de inversin era el de hacer
los costes de instalacin ms bajos, en
lugar de considerar un coste mnimo del
ciclo de vida til ms proactivo.
g) La mala calidad de la energa daba por
resultado la aparicin de problemas
electrnicos, se estim que era causante
de una menor duracin de los equipos
elctricos. Los ingenieros no haban
considerado la calidad de la energa como
factor de la fiabilidad de los equipos y
de los procesos.
h) Los requisitos de lubricacin haban
sido delegados en operadores sin adecuada
instruccin ni
procedimientos.
i) Los mecnicos requeran formacin en
equipos crticos y/o pericias mecnicas
de precisin. Unos cuantos necesitaban cursos de repaso de los
propios equipos y de manejo e instalacin de cojinetes.
j) Finalmente, y tal vez esto sea lo ms importante desde el
punto de vista de la fiabilidad de los equipos, se evidenci una
falta total de alineacin de precisin de las mquinasherramientas, la cual se pens que si se realizaba elevara
espectacularmente la fiabilidad y, por ello, reducira los fallos
de los sistemas. Adems de los resultados generales indicados
sobre los fallos funcionales del sistema, se vio tambin que haba
tres conjuntos de equipos de produccin cuya mejora era
esencial para elevar la funcin general del sistema (cadena de
produccin). Los fallos funcionales de este equipo se deban a

cuellos de botella en la cadena de produccin, y de uno a otro

da variaba el equipo causante del embotellamiento dentro del
proceso de produccin, segn la mquina que estuviera parada.
Por este motivo, se sometieron a un anlisis de RCM los tres
pasos y los equipos para determinar el nivel siguiente de detalle.

La combinacin del TPM y del RCM.

En la planta de automviles, la primera medida fue formar un
equipo funcional de personas de diferentes secciones para
revisar una cadena crtica de produccin con el propsito de
identificar los fallos que pudieran ser motivo de prdida de

funcin, es decir, de capacidad de la cadena de produccin. Este

equipo estaba formado, generalmente, por inspectores de
produccin, operadores, supervisores de mantenimiento,
ingenieros, mecnicos, tcnicos, electricistas, etc., en una
palabra, por personas que conocan el proceso de produccin
y los equipos.
Junto a esto, recurrimos tambin, en la medida necesaria, a
personal de apoyo, como empleados de las secciones de compras
y almacn, para que contribuyeran a determinar fallos y
eliminarlos.
Desde el principio, sin embargo, procedimos a definir un fallo
funcional del sistema (de la cadena de produccin) como algo
que se traduca en la prdida de rendimiento de produccin o
que llevaba a incurrir en costes extraordinarios. Esto quiere
decir que no limitamos el fallo funcional al equipo, sino que
definimos ese fallo, ms bien, de un modo muy amplio. Adems,
tambin prestamos consideracin a la frecuencia de tales fallos
y a sus efectos, principalmente a los econmicos, medidos en
valor de tiempo productivo perdido o de costes adicionales
generados.
Inicialmente, enfocamos el primer paso de produccin: el paso
A. Despus de haber identificado la totalidad de los principales
fallos funcionales del paso A, empezamos a desplazarnos hacia
abajo y a formular preguntas: hay fallos del paso B que motivan
fallos en el paso A?, se pueden producir fallos en el paso A
cuando tienen lugar fallos en los servicios generales?, hay fallos
en las secciones de compras o de personal que originan fallos
en el paso A?, y as sucesivamente. De este modo, fuimos
recorriendo cada uno de los pasos de la cadena de produccin
buscando casos en que por acciones u omisiones hubiera prdidas
de produccin o costes importantes (fallos funcionales). Tambin
nos aseguramos de estimular todas las funciones de apoyo para
comunicar con el equipo de personal sobre la forma en que ste
podra ayudar a que las funciones de apoyo se realizasen con
mayor eficacia gracias a una mejor comunicacin.
Merece la pena sealar que ste puede ser un proceso impreciso
al borde del caos controlado y que, dada la imposibilidad de
medir las prdidas con rigurosidad, tenemos que estimar a ojo
de buen cubero el valor de esas prdidas. Pero esas estimaciones
las hacen quienes estn en situacin de saber ms y pueden
revalidarse posteriormente. Tal vez lo ms importante sea el
beneficio adicional que se deriva de que el personal trabaja en
equipo, comprendiendo mutuamente las cuestiones de cada uno
y valindose de esta informacin para enfocarse en los objetivos
comunes, que son: mejorar la fiabilidad de los procesos y de los
equipos, reducir costes, aumentar los tiempos productivos y,
en ltima instancia, elevar el rendimiento econmico de la

compaa.
Por ejemplo, se comprob que:
a) La calidad de las materias primas contribua a los fallos
funcionales, por ejemplo, a prdidas de tiempo de produccin,
prdidas de calidad, mal rendimiento de los procesos, etc.
Operaciones y mantenimiento tienen pocos medios para corregir
este problema, pero pueden informar a otros sobre la necesidad
de corregirlo.
b) Los fallos de las cajas de cambios eran notables contribuyentes
a los fallos funcionales. Poco es, por lo general, lo que puede
hacer un operador para detectar el fallo de una caja de cambios
con el PM tpico del operador si esa caja de cambios ha sido
mal instalada o especificada.
c) Se lleg tambin a la conclusin de que la inexperiencia y
falta de instruccin del operador eran contribuyentes
significativos a las prdidas de produccin. El problema resultante
de su inexperiencia se registraba a menudo como tiempo muerto
de mantenimiento. Por ejemplo, en relacin con una mquina
se pens inicialmente que la causa fundamental de los problemas
de mantenimiento era la existencia de defectos elctricos,
pero al proceder a una revisin, result que los electricistas
iban a la mquina (siguiendo rdenes de trabajo) para instruir
a operadores inexpertos en las funciones y en el trabajo de esa
mquina.
d) La planificacin de la produccin la llevaba a cabo una fuerza
de ventas que careca del inters adecuado en cuanto a su
impacto sobre la produccin y a los inherentes fallos funcionales
que se producan cuando haba que hacer cambios frecuentes
de los equipos. Aunque las decisiones de ese personal puedan
ser adecuadas estratgicamente, casi siempre hace falta una
revisin ms amplia y una mejor integracin de las estrategias
de marketing y fabricacin.
e) Frecuentemente faltaban repuestos o eran inapropiados o de
mala calidad. El departamento de compras estaba obligado a
tener unas existencias escasas sin prestar suficiente consideracin
al impacto de la falta de repuestos sobre la produccin. Hacan
falta unas mejores especificaciones y una ms amplia comprensin
de las necesidades de mantenimiento, no deba ser criterio nico
los bajos precios de las ofertas.
f) Las caractersticas inherentes del diseo (o la falta de ellas)
hacan del mantenimiento un esfuerzo difcil y que consuma
tiempo, por ejemplo, unos espacios insuficientes para traslados
y colocacin de los equipos, etc.
El criterio fundamental para la realizacin de proyectos de

inversin era el de hacer los costes de instalacin ms bajos,

en lugar de considerar un coste mnimo del ciclo de vida til
ms proactivo.
g) La mala calidad de la energa daba por resultado la aparicin
de problemas electrnicos, se estim que era causante de una
menor duracin de los equipos elctricos. Los ingenieros no
haban considerado la calidad de la energa como factor de la
fiabilidad de los equipos y de los procesos.
h) Los requisitos de lubricacin haban sido delegados en
operadores sin adecuada instruccin ni procedimientos.
i) Los mecnicos requeran formacin en equipos crticos y/o
pericias mecnicas de precisin. Unos cuantos necesitaban
cursos de repaso de los propios equipos y de manejo e instalacin
de cojinetes.
j) Finalmente, y tal vez esto sea lo ms importante desde el
punto de vista de la fiabilidad de los equipos, se evidenci una
falta total de alineacin de precisin de las mquinasherramientas, la cual se pens que si se realizaba elevara
espectacularmente la fiabilidad y, por ello, reducira los fallos
de los sistemas. Adems de los resultados generales indicados
sobre los fallos funcionales del sistema, se vio tambin que haba
tres conjuntos de equipos de produccin cuya mejora era
esencial para elevar la funcin general del sistema (cadena de
produccin). Los fallos funcionales de este equipo se deban a
cuellos de botella en la cadena de produccin, y de uno a otro
da variaba el equipo causante del embotellamiento dentro del
proceso de produccin, segn la mquina que estuviera parada.
Por este motivo, se sometieron a un anlisis de RCM los tres
pasos y los equipos para determinar el nivel siguiente de detalle.
A este nivel siguiente se estableci un mtodo para evaluar el
grado crtico de los equipos creando un sistema de puntuacin
asociado al problema: 1) gravedad, 2) frecuencia y 3)
detectabilidad.
La puntuacin para un determinado problema era el producto
de los tres factores: gravedad x frecuencia x detectabilidad.
Si un determinado problema reciba del grupo una puntuacin
superior a 4, se le consideraba como necesitado de atencin
adicional. Las puntuaciones inferiores a 4 se consideraban como
las que los operadores podan tratar rutinariamente y/o eran
de menores consecuencias. Por ejemplo, supongamos que un
fallo funcional fuera detectable por el operador, como una broca
partida. Supongamos tambin que esto se produjera diariamente
y pudiera repararse en un turno de trabajo. A esto se dara, por
tanto, una puntuacin 1 x 2 x 3, es decir, se considerara como
un problema relativamente grave. Eran muy pocos los problemas

graves no detectables por el operador que se producan

semanalmente y exigan ms de un turno para su correccin.
Finalmente, este sistema de puntuacin poda ser refinado ms,
evidentemente, para llegar a una mejor definicin en un sistema
o conjunto de problemas dados.
Estimulamos al lector a que desarrolle sus propios modelos para
abordar adecuadamente su situacin particular o a que utilice
modelos ya existentes en su organizacin para los FMEA de
productos o procesos.
Uno de los resultados de este proceso de revisin fue que haba
una considerable cantidad de equipos que necesitaban realmente
una revisin general completa, es decir, que haba que llevarlos
al estado de como nuevos (principio del TPM). Esto se descubri
empleando mtodos de RCM al considerar los modos de fallo y
los efectos asociados al sistema cuya funcin era anmala.
As, estos equipos pasaron por una fase de resurreccin en la
que un conjunto de operadores, electricistas y tcnicos
electrnicos determinaron los requisitos esenciales para una
revisin, incluyendo los pasos clave de verificacin del xito
de dicha revisin. Menos intensivo, pero igualmente vlido, fue
el siguiente modelo en cuanto a eficacia.
Este modelo lo utilizamos entonces para analizar los equipos y
asignar un ndice de grado crtico que, despus, dictaba la
prioridad de accin requerida para resolver los problemas
experimentados.

Algunas ventajas adicionales

Al realizar este anlisis, empezaremos por determinar dnde
aplicar mejor ciertas tecnologas. Por ejemplo: la alineacin
de precisin de las mquinas-herramientas result tener
importancia crtica en toda la planta porque, en opinin del
personal, muchas de las prdidas de produccin se deban a
fallos causados por mala alineacin. Se determin, tambin,
que si una alineacin inadecuada produca prdidas
extraordinarias de tiempo y dinero, a corto plazo se podran
usar los anlisis de vibraciones (lo que se denomina tecnologa
predictiva) para confirmar la correccin de la alineacin y
anticipar problemas, as se estaba preparado para responder
a ellos de una forma planificada y organizada. A largo plazo, los
ingenieros tenan que buscar soluciones ms constructivas
mejorando el diseo bsico (un enfoque ms proactivo) e
incorporar a las condiciones de compra los requisitos adecuados
para unos dispositivos y posibilidades de alineacin mejores.

Hemos visto, asimismo, que

para nuestro xito es crtico
empezar a desarrollar
mejores historias de los
equipos, planificar y
programar el mantenimiento
y ser mucho ms proactivos
en la eliminacin de
defectos
de
funcionamiento, tanto si
residen en los procesos
como en los equipos o en
las personas. Todo esto se
hizo no tratando de buscar
culpables, sino de eliminar
defectos.
Todos los problemas se
consideraron como
oportunidades de mejora,
no como medios de
responsabilizar a nadie. As,
fue mucho ms fcil
desarrollar un sentido de
trabajo en equipo para
resolver los problemas.

Resumen

Asimismo, consideramos la mejor forma de dar prioridades a

nuestros esfuerzos de produccin y mantenimiento anticipando
dnde se aplicaban mejor los recursos.
De este anlisis se dedujo tambin que el mantenimiento
preventivo que estbamos haciendo era de poco efecto, porque
en algunos casos lo aplicbamos exageradamente en algunos
equipos con escasas mejoras de tiempo productivo, y en otros
equipos lo hacamos muy pobremente y se producan tiempos
muertos imprevistos. De este modo, empezamos a optimizar
nuestras prcticas de PM. Y as podramos seguir, pero si no se
comprende dnde estn las principales oportunidades ser mucho
ms difcil aplicar las tecnologas y mtodos apropiados para
mejorar racionalmente el rendimiento.
Usando el procedimiento del TPM/RCM pudimos descubrir ms
rpidamente esas oportunidades. Finalmente, como consecuencia
de ello, el nuevo modelo de comportamiento entre el personal
est cambiando ahora y se encamina hacia arreglado para
siempre frente a la idea de arreglndolo siempre.

El primer paso para

combinar el TPM y el RCM
es llevar a cabo un anlisis bien organizado del RCM en una
cadena de produccin considerada como sistema. El fallo funcional
del sistema se define como algo que causa prdida de capacidad
de produccin o que se traduce en costes extraordinarios.
Se enfoca en los modelos de fallo, en su frecuencia y en sus
efectos y se extiende a la identificacin de aquellos modos de
fallo que se podran detectar fcilmente y evitar por la accin
adecuada del operador, detallando los modos de fallo que exigen
metodologa y tcnicas ms avanzadas, como el mantenimiento
predictivo, mejores especificaciones, mejores prcticas de
reparacin y revisin, mejores procedimientos de instalacin,
etc., para evitar introducir defectos. El paso siguiente consiste
en aplicar los principios del TPM relacionados con el
restablecimiento de los equipos a un estado de como nuevos,
haciendo que los operadores pongan un cuidado bsico (TLC)
en sus operaciones de apriete, lubricacin y limpieza, y aplicando
tcnicas preventivas y predictivas ms eficaces. Los operadores
representan lo ms apropiado en lo que respecta al cuidado
bsico y al control del estado. Muchas veces necesitan estar
apoyados por una tcnica ms sofisticada de deteccin y

resolucin de problemas, las cuales se facilitan por la integracin

de mtodos de TPM y RCM.

Conclusiones
- Proceso. Hasta ahora, los resultados han sido muy estimulantes.
Los equipos combinados de personal han identificado aspectos
mediante los cuales los operadores, como sus acciones, pueden
evitar, minimizar o detectar el desarrollo de fallos desde muy
pronto, de tal modo que los requisitos de mantenimiento se
reducen y la fiabilidad de los equipos y los procesos mejora.
Por otra parte, se estn aplicando ya recursos de mantenimiento
ms eficaces para hacerlos intervenir en aquellos aspectos que
requieren verdadera experiencia mecnica, elctrica o de otro
tipo para enfrentarse con las cuestiones y problemas ms arduos
y difciles. En realidad, la aplicacin de estos principios es muy
parecida al modo en que nos comportamos con nuestro automvil,
es decir, nosotros, como operadores de nuestros coches, ejercemos
un control rutinario, observando y detectando el desarrollo de
posibles problemas mucho antes de que sean serios. Al detectar
el desarrollo de problemas, introducimos cambios en la forma
de operar y/o los tratamos con un mecnico. Si es necesario,
le llevamos al taller nuestro automvil y le describimos los
sntomas para que haga un diagnstico ms profundo y resuelva
el problema con su pericia superior. Anlogamente, nosotros,
como operadores de nuestros coches, podemos excluir fallos y
prolongar la duracin del equipo aplicando ms atenciones
bsicas, como los cambios rutinarios del filtro y del aceite, que
no requieren mucha experiencia mecnica, dejando que el
tcnico haga tareas ms serias y complejas, como sustituir
segmentos, cierres, la transmisin, etc.

- Equipos. Las mquinas a las que se ha aplicado la metodologa

han dado resultados muy esperanzadores. Por ejemplo, antes
de aplicar este mtodo a un aspecto de la produccin en que
haba embotellamientos, era muy frecuente que de 16 mquinas,
6 no pudieran estar disponibles para produccin, en tanto que
slo una, por lo general, estaba detenida para realizar con ella
un mantenimiento planificado. Despus de aplicar el proceso,
se dispone ahora rutinariamente de 15 de las 16 mquinas, y se
sigue teniendo una, generalmente detenida, para mantenimiento
planificado. Esto representa un aumento de disponibilidad de
los equipos del 50 por ciento. Haba otro caso en que eran
frecuentes las paradas para mantenimiento no previsto. Tras la
aplicacin de este mtodo, se instruy al personal de produccin
en prcticas operativas rutinarias con las que se elimin
esencialmente la necesidad de realizar trabajos de reparacin
y mantenimiento de emergencia para salvar la situacin. Esto
se tradujo en la exclusin de muchas rdenes de trabajo
innecesarias, hizo que mejorara la disponibilidad de los equipos
y redujo los costes. Esta metodologa se sigue aplicando en la
planta con mejoras constantes. Para terminar, hay que decir
que todas las metodologas (TPM, RCM, TQM, RCFA, etc.) son
buenas cuando se aplican sistemticamente. Pero, desde un
punto de vista prctico, cada una de ellas parece tener su
objetivo y sus ventajas. Por ejemplo, el TPM tiende a enfocarse
en la prevencin del mantenimiento y en el cuidado ejercido
por el operador. El RCM se enfoca en los modos de fallo y en la
consecucin de la funcin del sistema. Son dos buenas
metodologas y van bien ambas. Pero en este caso, hemos visto
que si se combinan las dos, se perfecciona el proceso y se
mejoran el trabajo en equipo y la cooperacin a nivel de
produccin, siendo el resultado un rendimiento y una produccin
ms elevados y costes de explotacin ms bajos.

Despus de abrirse mercado en EUA y en algunos pases europeos, a nuestro alrededor

son cada vez ms las ocasiones en las que escuchamos dicha palabra. Pero qu hay
detrs de esta etiqueta? qu se entiende por coaching? qu problemas soluciona?

Parece que el coaching comienza a hacer furor en el panorama

peninsular.
Pongmonos de acuerdo en algunos significados y exploremos
luego las posibilidades de este servicio.
Coaching es un proceso, no es una cosa. Cuando pensamos en
ello como si de una cosa se tratara, tendemos a equivocarnos
y a no comprender muy bien de que se trata.
El coaching es un cierto tipo de relacin que se establece entre
dos (o ms) personas en las que una de ellas (la llamaremos
coach) facilita el xito de la otra (la llamaremos coachee).
Bien, tenemos pues un coach y uno (o varios) coachee con los
que esta persona interacta en el marco de una relacin a la
que llamaremos coaching.
Qu entendemos por xito y que entendemos por facilitar el
xito?
Sigamos acordando algunos significados: el xito lo define el
coachee. En la relacin de coaching es pues el coachee el que
define qu es y que no es el xito; as pues el coach ayuda al
coachee a alcanzar algo (el xito) que el mismo coachee a
definido (con o sin la ayuda del coach).
Facilitar significa que el coach va a ayudar a su coachee a tener
ms posibilidades de conseguir el xito, tal como lo defina el
propio coachee. En contrapartida, el responsable de este xito
va a ser el propio coachee, que va a ser quien va a tomar las
d e c i s i o n e s n o e l c o a c h q u e a c t a d e f a c i l i t a d o r.

Entonces tenemos una relacin en la que dos o ms personas

interactan, de una forma tal que, una de ellas ayuda a la otra
a que consiga sus objetivos.
Si mantenemos esto como criterio veremos que hay una serie
de puntos clave, que nos permitirn evaluar si una relacin es
o no de coaching.
Primeramente, hemos dicho que esta relacin a la que llamamos
coaching persigue unos objetivos (el xito) que estn definidos
por una de la partes de esta relacin (a la que hemos llamado
coachee). Es muy importante establecer este punto de partida.
El coach no marca el objetivo de la relacin de coaching. Este
objetivo lo define el coachee. El coach facilita que su coachee
alcance pues los objetivos que el coachee mismo ha definido.
En este tipo de marco relacional hay muchas posibilidades de
actuacin distintas: el coach tiene mucha maneras de facilitar
el xito de su coachee, as, en funcin del tipo de objetivos que
haya definido, la estrategia ms adecuada ser una u otra.
Este es el principio de la flexibilidad: el coach cortar el traje
a la medida de su coachee. La misma receta quizs no sea
aplicable a todas las situaciones as que cuanto ms flexible sea
el coach a la hora de facilitar que su coachee alcance el xito,
tanto ms xito tendr l como coach.
Si una variable es la naturaleza de los objetivos (del xito tal
y como es definido por el coachee), y esta variable influye en
la flexibilidad que el coach debe tener para ser eficaz, otra
variable es la naturaleza misma del coachee que, como persona

nica que es, con unos deseos, inquietudes

y anhelos nicos, con una forma de pensar
y de tomar decisiones nicas, con unas
creencias sobre los lmites de su mundo y
de sus capacidades nicas, reclama una
estrategia relacional a medida. El coach
eficaz, parte de la aceptacin plena de la
unicidad de sus coachees para elaborar sus
aproximaciones.

Cmo queda la cosa?

Tenemos una relacin entre
dos (o ms) personas en la
que, una de ellas (coach)
ejerce el papel de facilitador
del xito de la otra (coachee).

Cmo queda la cosa? Tenemos una relacin

entre dos (o ms) personas en la que, una
de ellas (coach) ejerce el papel de
facilitador del xito de la otra (coachee).
Siendo que la definicin de lo que es "el xito" la establece el
coachee, y teniendo en cuenta que el coachee es una persona
nica, el coach encontrar que es ms efectivo si se mantiene
flexible en sus aproximaciones y parte de la plena aceptacin
de dicha unicidad.

Bajo este marco, no importa qu utilice el coach para facilitar

el xito del coachee. Los medios estn pues supeditados a los
fines. Esto permite que el servicio de coaching tome muchas
formas distintas: coaching sin transferencia de experiencia,
coaching ejecutivo, coaching telefnico, coaching grupal, coaching
en marketing estratgico de servicios personales...
No importa si el coach transfiere o no su experiencia si con ello
su coachee tiene xito; no importa si el coach es una persona
contratada por una organizacin o es interna de la empresa; si
es formal e institucionalmente un coach o hace de coach sin
llevar esta etiqueta; no importa la forma como se da esta relacin
de coaching; no importa el nmero de personas que estn
implicadas ni el rea de aplicacin del servicio... Lo que importa
es que, en el marco de esta relacin, el coachee alcance el xito
tal y como l lo define.
Con estos conceptos como marco de referencia, podemos
establecer ahora algunas aplicaciones de este servicio.
Para identificar pues las mejores reas de aplicacin comencemos
por identificar posibles "xitos".

Para mi una forma muy sencilla de

hacerlo consiste en identificar
situaciones deseadas, por ejemplo,
reas de nuestras vidas que
pensamos que podran ser mejor de
lo que son en este momento. Las
posibilidades son muchas:

Una persona sin pareja puede

querer compartir un proyecto de
futuro con una pareja especial.
" Un estudiante con dificultades en
los exmenes de fsica puede querer
mejorar en esta habilidad.
" Una persona de negocios sin tiempo para la familia puede
desear encontrar un equilibrio ms ecolgico entre el trabajo
y la vida privada.
" Un escritor novel puede desear ver publicada su primera obra.
" Un profesional independiente (lase arquitecto, abogado,
psiclogo, jardinero, electricista, o conferenciante...) puede
querer hacerse con una clientela fiel.
" Una persona insatisfecha con su la forma como se gana la vida
puede querer realizar un cambio.
" Una persona que no encuentra sentido a su vida puede querer
encontrarlo.
" Una familia desavenida puede querer armonizar sus relaciones.
" Un empresario emprendedor puede querer lanzar un nuevo
negocio.
" Un universitario puede querer mejorar su habilidad para
exponer su tesis en pblico.
Las posibilidades son cuantiosas. Qu tenemos ahora? Un
conjunto de situaciones en las que unas personas desean que se
produzca un cambio. Dicho cambio, a su vez, es un criterio que
podemos utilizar para definir el xito: para una persona en
concreto, el xito ser pasar de su situacin actual a su situacin
deseada. Por ejemplo, para la primera persona de la lista, sin
pareja y con deseo de tenerla, el xito ser encontrar alguien
especial con quien compartir un proyecto de futuro. Si esta
persona establece un proceso de coaching, su coach actuar
facilitando su xito y lo mismo hara en el caso del empresario
emprendedor que quiere lanzar un nuevo negocio o de cualquier
otra persona.

Este artculo analiza hasta que punto se puede considerar el mantenimiento como
una actividad bsica en un proceso de fabricacin y las mltiples facetas que rodean
esta cuestin.

Actualmente, una de las cuestiones que cada vez se plantean

ms es definir cules son las actividades econmicas o de negocio
bsicas en una organizacin. El fenmeno de la globalizacin en
muchos sectores econmicos, incluyendo la industria de pasta
de celulosa y papel, constituye un factor de presin importante
que est obligando a muchas empresas a concentrar su actividad
de negocio y, muy especialmente su esfuerzo de gestin, en
aquellos aspectos del negocio que aaden valor al mismo,
conforme a lo definido o demandado por sus clientes.
Como resultado de esta situacin, el concepto de externalizacin
(outsourcing) se ha convertido en un componente importante
dentro de la actividad econmica. Desde hace tiempo, actividades
como la distribucin, la publicidad y el soporte informtico se
han considerado adecuadas para la externalizacin, pero ahora
este enfoque comienza a plantearse para actividades
tradicionalmente internas en una empresa, como el
mantenimiento y/o operacin.
Se sugiere un mtodo simple para determinar si las
acciones de la direccin apoyan la funcin del mantenimiento
como actividad bsica de negocio y, en caso negativo,
cmo la contratacin de un proveedor externo de servicios de
mantenimiento puede constituir una mejor opcin, no slo
para el negocio, sino tambin para los empleados de
mantenimiento y la direccin.
Mediante el estudio de un caso en la industria papelera, se
identifican los resultados positivos obtenidos gracias a la
externalizacin.

Qu es el concepto de negocio bsico?

Las definiciones del concepto de negocio bsico son numerosas
y variadas; no obstante, una acepcin de uso comn del
trmino es la siguiente:
Aquellas actividades que, debido a la competencia interna
existente en la organizacin, aaden valor al negocio,
permitiendo atraer nuevos clientes y/o mantener la fidelidad
de los clientes existentes.
Dichas competencias internas suelen denominarse "competencias
bsicas" y se definen como:
La competencia que ser desarrollada y mantenida por la
organizacin.
A menudo, la tarea de determinar lo que encaja en la definicin
de negocio bsico es irritante y produce una respuesta
emocional, pues suele considerarse simplemente en trminos
de "ganadores" y "perdedores". Es cierto, muchas de las
personas que trabajan en mantenimiento y operaciones consideran
su posicin sacrosanta y lucharn con denuedo para
protegerla. Pero, es esto lo ms conveniente para el negocio
e, incluso, para los propios intereses del personal
implicado?

As pues, dnde encaja el mantenimiento?

No existe ninguna duda de que el mantenimiento es un factor
crtico para una empresa dedicada a la fabricacin de

pasta y papel.
Por trmino medio, los costes de mantenimiento suponen ms
del 20% del coste franco fbrica del papel producido en
Amrica del norte. En algunos casos, esta proporcin se acerca
al 30%.
Por tanto, el coste de mantenimiento suele ser mayor que la
media de los beneficios reales antes de impuestos de una
empresa papelera en Amrica del norte.
Desde un punto de vista del rendimiento, el mantenimiento
determina en gran medida la fiabilidad y disponibilidad de la
planta, el coste del producto, la calidad y el servicio al cliente.
Asimismo, ejerce una influencia significativa en la seguridad y
en el medio ambiente.
Pero, significa todo lo anterior que el mantenimiento forma
parte del negocio bsico de la fabricacin de papel?
Sugerira que la respuesta fuese - quizs, pero no necesariamente!
Y les guste o no, en su mayor parte el personal de
mantenimiento ejerce poca o
ninguna influencia sobre las
decisiones y actitudes que reflejan
verdaderamente si se considera
dicha actividad como parte del
negocio bsico. stas son las
decisiones estratgicas (o la
ausencia de las mismas), y las
actitudes corporativas que
determinan la asignacin de
recursos tales como el capital, la
formacin, el desarrollo de
sistemas, etc., y de esta forma se
identifican cuales son las
competencias bsicas que la
empresa ha decidido desarrollar.
Son cada vez ms las empresas que se estn viendo obligadas a
concentrar sus competencias bsicas en procesos que
incrementen el valor aadido, tales como la gestin de la cadena
de suministros (Supply Chain Management), y reduzcan la
complejidad de su negocio, mediante el descarte de actividades
no bsicas. Y para muchas organizaciones el mantenimiento y
su funcin son objeto de escrutinio.

ABM
Los equipos de direccin estn utilizando una serie de
herramientas para ayudarles a identificar esas actividades que

aaden valor. Una de estas herramientas es la denominada

Activity Based Management (Gestin Basada en Actividad),
enfocada a las actividades reales que contribuyen al coste del
producto individual, en vez de simplemente utilizar una
asignacin de costes fijos por unidad de produccin para
elementos como el mantenimiento. El concepto de Activity Based
Management ofrece una definicin ms clara de la funcin del
mantenimiento. Esta herramienta separa las actividades en
factores que contribuyen aadiendo valor y aquellas que no lo
hacen.
En el caso del mantenimiento, actividades como:
Mantenimiento predictivo
Formacin
Seguridad operativa
se considera que aaden valor y deberan ser potenciales,
mientras que actividades como:
Mantenimiento correctivo
Paradas planificadas
Mantenimiento basado en tiempos
Gestin
Generacin de informes
Gestin de piezas de repuesto cuya
funcin, en el mejor de los casos, es
mantener los activos existentes, se considera
que no aaden valor y deberan ser
eliminadas o minimizadas.
Basndonos en lo anterior, slo parte de las
actividades tradicionales de mantenimiento,
aquellos componentes que
aaden valor, podran considerarse como
actividades de negocio bsico y, por tanto,
todos los esfuerzos deberan estar
orientados a su desarrollo mximo.
Sin embargo, para muchas organizaciones el cambio desde un
enfoque tradicional a uno de valor aadido (es decir, de
un mantenimiento reactivo a un mantenimiento proactivo) exige
un importante esfuerzo en cuanto a formacin, equipos y
sistemas. Esto nos lleva a la segunda parte de la definicin de
"negocio bsico", la de "competencias bsicas" que se
definen como aquellas que una empresa est dispuesta a
desarrollar y mantener. Muchas empresas encuentran
dificultades para asumir dicho compromiso con respecto al
mantenimiento.
Por tanto, en el caso de su propia empresa hgase la siguiente
pregunta: "Me confirman los hechos que veo que el
mantenimiento es una actividad de negocio bsica?" Por ejemplo:

1. Se asigna el capital de forma equitativa a proyectos de

mantenimiento de valor aadido que ofrecen un rendimiento
igual o mejor que los proyectos operativos?

El "negocio del mantenimiento" es una actividad de carcter

genrico que debe estar orientada a la provisin de un
programa integral que incluya:

2. Se dispone de los recursos necesarios para el desarrollo de

programas como el control de estados operativos, los
sistemas de gestin de mantenimiento informatizados (CMMS),
la planificacin, la temporalizacin, etc., que sean la
base de un mantenimiento proactivo?

Una estrategia en consonancia con las necesidades de sus

clientes
Polticas y planes de mantenimiento
Una organizacin apropiada con una plantilla con la debida
formacin tcnica
Un sistema para medir su rendimiento
Si estos servicios slo se ofrecen en parte, entonces no podemos
decir que esa organizacin considere el "negocio de
mantenimiento" como su actividad de negocio bsica.
Debido a esto, es importante distinguir entre el fenmeno
tradicional de la subcontratacin de servicios y el concepto de
la externalizacin de una actividad completa como el
mantenimiento.

3. Se mantienen estos recursos incluso si las fluctuaciones del

ciclo econmico ejercen presiones sobre la industria? Es
decir, Su sistema CMMS est completo o hubo recortes en la
asignacin de recursos antes de poder completarlo?
4. Se ha elaborado una poltica y un plan de mantenimiento de
modo que queden recogidos los objetivos clave del plan
de negocio anual? Forma parte el plan de mantenimiento del
citado plan de negocio?
5. Existe un contrato basado en el rendimiento para la unidad
encargada del mantenimiento y, en tal caso, se exigen
responsabilidades en funcin de dicho rendimiento?
6. Existe un plan quinquenal de mantenimiento en consonancia
e integrado en el plan de negocio estratgico?
7. Participa de forma activa la unidad de mantenimiento en las
actividades operativas?
8. Se gestiona el mantenimiento como un negocio?
9. Cuando las presiones sobre los costes exigen cambios, se
realizan en forma de plan para mejorar la fiabilidad de la
planta y reducir el coste total de mantenimiento (incluyendo
los tiempos de parada), o se realizan en forma de recortes
arbitrarios en los costes operativos?
10. Se considera el mantenimiento como una actividad que
genera valor aadido o como un "mal necesario"?
Si el mantenimiento no es una actividad de negocio bsica para
la industria papelera, entonces para quin lo es?
Una respuesta obvia sera - para una empresa independiente
dedicada al mantenimiento.
Pero una vez ms, deberan aplicarse los mtodos de anlisis
del concepto de "negocio bsico" antes de determinar si
los servicios ofrecidos por un proveedor externo se corresponden
con los de una empresa que considera el "mantenimiento" como
su negocio bsico.

Desde siempre, las empresas han arrendado los servicios de

consultores, contratistas y personal temporal para llevar a
cabo trabajos.
La decisin de contratar a una empresa externa para el
mantenimiento porque ste no encaje en el concepto de
"actividad de negocio bsica" de una empresa industrial, si el
proveedor no cumple los criterios anteriormente reseados,
puede hacer que el mantenimiento no sea considerado una
actividad de negocio bsica por nadie. Y esto, con seguridad,
implica algo ms que simplemente proporcionar mano de obra

ms barata y lograr otras reducciones en los costes a

corto plazo que, en un futuro, pasen factura en el proceso de
produccin.
El concepto de externalizacin representa una relacin a largo
plazo y orientada a los resultados con una empresa
externa especializada que asuma funciones completas que,
tradicionalmente, eran desarrolladas en el mbito interno.
En las relaciones de externalizacin, el largo plazo es clave. La
externalizacin implica que se ha tomado una decisin
estratgica consciente de dejar de desarrollar y mantener una
serie de actividades o una funcin como competencia
interna. En su lugar, se busca obtener las ventajas que aporta
la capacidad nica y especializada de la otra organizacin
y se pretende mantener esta relacin en un futuro previsible.
Igual de importante es el hecho de que las relaciones de
externalizacin estn orientadas a los resultados. Su funcin
como directivo debe ser la de centrarse en decidir "qu" hacer
y no "cmo" hacerlo, confiando en sus proveedores, que
ahora se convierten en socios, para que aporten nuevas ideas
creativas, nuevas formas de hacer las cosas, nuevas
tecnologas y enfoques.
Usted se beneficia de su experiencia, acumulada en sus relaciones
no slo con una empresa -la suya- sino con muchas
otras, a menudo en todo el mundo y en diferentes industrias,
donde la totalidad del concepto de este "negocio del
mantenimiento" considerado como actividad de negocio bsico
implica un compromiso para desarrollar las destrezas y
capacidades necesarias. Todo ello enfocado a satisfacer las
necesidades crecientes de los clientes existentes y a la
consecucin de nuevos clientes.
Siemens una de las empresas internacionales de tecnologa que
han asumido el compromiso de proporcionar una
completa gama de servicios de mantenimiento, con la dedicacin
y la consideracin de actividad de negocio bsica.
A travs de su concepto SIMAIN Business Based Maintenance,
puede proporcionar una completa gama de opciones que
van desde el tradicional servicio tcnico para productos, hasta
proyectos totalmente externalizados de mantenimiento y
operaciones, as como el mantenimiento de otro tipo de servicios
y actividades, tales como locales e instalaciones y
sistemas de suministro de energa.
El concepto SIMAIN est siendo aplicado en una amplia variedad
de actividades econmicas e industrias, entre las que
se incluyen:
Celulosa y papel
Aceras

Minera
Automocin
Qumica
Generacin de energa
Petrleo y gas
Redes de comunicaciones
Aeropuertos
Centros de distribucin postal
Soporte operativo de lneas areas en pases de los cinco
continentes.
En coherencia con la idea de que las verdaderas relaciones de
externalizacin deben ser asociaciones orientadas a los
resultados, concede vital importancia al proceso de alineacin
de objetivos y medicin de resultados.
En este proceso se establecen con el cliente los objetivos y
metas principales del negocio como un todo y, luego, se
alinea el plan de mantenimiento con dichos objetivos. El
alineamiento de objetivos se concreta en un contrato abierto
basado en el rendimiento por el que Siemens recibe su
contraprestacin en funcin de unos Indicadores Clave de
Rendimiento (ICR), acordados con el cliente y que reflejan el
cumplimiento de los objetivos de negocio fijados.
La relacin de beneficio mutuo (win/win) as establecida
constituye el factor clave de la asociacin .

Da resultados la externalizacin?
La experiencia en todo el mundo ha demostrado que la
externalizacin del mantenimiento a un socio profesional que
enfoque como "negocio bsico" dicha actividad, produce unos
resultados reales positivos sostenibles a largo plazo, al
tiempo que permite a la empresa contratante reducir la
complejidad de su organizacin y concentrarse en aquellas
actividades que realiza mejor.
Entre los resultados obtenidos se incluyen:
Mejoras en la disponibilidad
Reduccin de los costes de mantenimiento
Mayor seguridad operativa
Los resultados obtenidos en la industria papelera as lo
demuestran.
Australian Paper es un ejemplo de una empresa de la industria
papelera que decidi que era necesario concentrar sus
esfuerzos en la produccin como su actividad de negocio bsica
y externalizar el mantenimiento.

Australian Paper, una divisin de Amcor, se hizo cargo de las

plantas Burnie, Wesley Vale y Shoalhaven Fine Paper Milis
en 1993, que antes eran propiedad de North Broken Hill, una
empresa dedicada fundamentalmente a la minera.
Australian Paper deseaba concentrar sus propios esfuerzos en
mejorar la rentabilidad de stas y de las restantes
fbricas mediante la racionalizacin de sus productos, programas
de mejora del capital y mejoras en
el servicio al cliente.

Una mayor atencin a la salud y seguridad en el trabajo.

El logro de un ahorro de costes inmediato y de carcter
recurrente mediante la mejora continuada y el aumento de la
disponibilidad y productividad de la planta.
El contrato contemplaba la continuidad de un concepto de
mantenimiento en primera lnea existente, basado en el
operador.
El acuerdo entre Silcar y Australian
Paper es un contrato abierto basado
en el rendimiento, con Indicadores
Clave de
Re n d i m i e n t o q u e i n c l u y e n :

En el rea de mantenimiento, la
direccin de Australian Paper decidi
beneficiarse de la experiencia de
un contratista externo de
mantenimiento para mejorar el
rendimiento y proporcionar
reducciones de costes, de carcter
inmediato y recurrente, en las
actividades de mantenimiento de
las fbricas.
Estas fbricas ya haban logrado
mejoras significativas en cuanto a
productividad del mantenimiento a
lo largo de los tres
aos anteriores, gracias a un programa de capacitacin mltiple
y reciclaje formativo que permiti una reduccin del 25%
de la mano de obra en tareas de mantenimiento.
Silcar, una empresa conjunta (joint venture) de Siemens y Simon
Engineering, fue elegida mediante un procedimiento de
concurso para efectuar los principales cambios en las tres
fbricas, que incluan:
La entrega e implementacin de un nuevo sistema integrado
de gestin del mantenimiento asistido por ordenador, que
sustituyera al sistema existente.
La reestructuracin de la plantilla de mantenimiento y la
colocacin de personal directivo y de supervisin de Silcar.
Una gran parte del personal existente fue contratado de nuevo
por Silcar.
La negociacin de un nuevo convenio laboral.
El acceso a tecnologas de mantenimiento de probada eficacia,
tales como la herramienta para el desarrollo y planificacin de
la estrategia de mantenimiento (MSOS) de Siemens, control de
estados operativos, ingeniera de fiabilidad y otros procesos.
La gestin de almacenes y otras reducciones de costes.
La implementacin de un programa de mejora de mantenimiento
que atendiera a los cambios culturales, un mayor
enfoque en el mantenimiento predictivo y preventivo, refuerzo
de equipos, sistemas, etctera.

- la disponibilidad de la planta
- el coste de mantenimiento
- la seguridad operativa
- la condicin de los activos a largo
plazo.
Si los resultados son buenos para
Australian Paper, tambin lo son para
Silcar, en una autntica relacin de
beneficio
mutuo.
El presupuesto acordado para mantenimiento, que constituye
el objetivo para el criterio indicador del coste de mantenimiento,
ha sido cumplido de forma continuada.
El contrato ha supuesto numerosos beneficios para Australian
Paper, entre otros:
Perodos de hasta 1,5 millones de hombre-horas sin registrarse
prdidas de jornadas de trabajo por accidentes
laborales, frente a una tasa anterior de 12--15 jornadas perdidas
por cada 200.000 hombre-horas.
Se ha duplicado el tiempo medio entre averas (MTBF).
El incremento en la disponibilidad de la planta ha supuesto
un incremento de rentabilidad del 10 al 20% por ao.
Una reduccin en el coste de mantenimiento de entre un 10
y un 20%.
El valor total del contrato para las tres fbricas est en torno
a los 20 millones de dlares americanos.
El contrato inicial, con una duracin de tres aos, est ya en su
sexto ao de vigencia.
Otra mejora introducida a lo largo de los dos ltimos aos ha

sido la incorporacin a la organizacin de Silcar de parte de

la plantilla de ingenieros tcnicos de las fbricas, cuya funcin
principal era la de proporcionar experiencia para la mejora
de procesos. Este grupo, aunque est bajo la direccin de Silcar
en el desempeo de sus funciones cotidianas, sigue
manteniendo su empleo con Australian Paper y pueden aceptar
otras propuestas y oportunidades laborales o ser
trasladados a proyectos de importancia, en caso necesario. Su
integracin ha evitado la duplicacin y eliminado
ineficiencias en las vas de comunicacin, lo que tambin ha
redundado en un mayor ahorro de costes para el cliente.
Tambin se han obtenido algunos de los beneficios inesperados
de la completa externalizacin del mantenimiento, que
incluyen:

puesto de manifiesto que los puntos dbiles de la

mayora de las industrias suelen estar en las reas de direccin
del mantenimiento, desarrollo, planificacin y temporalizacin
e imple-mentacin, que bsicamente no estn relacionadas con
la tecnologa o los procesos implicados en una industria en
particular.

Una saludable "comercializacin" del mantenimiento, que ha

dado como resultado que esta actividad sea considerada
como un proceso de valor aadido y no slo como un coste.
La evolucin hacia un personal de mantenimiento ms consciente
del valor econmico de su funcin, que se considera
parte de una actividad de negocio bsica, el mantenimiento, y
ya no se consideran los "parientes pobres" del personal de
produccin.

Qu significa sto para el personal del negocio existente?

La decisin estratgica de una empresa manifestando que el
mantenimiento ya no forma parte de su actividad de
negocio bsica es una decisin traumtica para el personal de
mantenimiento implicado (y, a menudo, tambin para el
personal de produccin), que suele encontrar una fuerte
resistencia, generar una sensacin de fracaso y temor e
incertidumbre ante el futuro.

Un importante paso hacia la plena utilizacin de sistemas

informatizados para la gestin del mantenimiento, tanto por
las exigencias del contrato como por ser conscientes de que el
uso apropiado de los mismos refuerza el xito operativo
en el negocio del mantenimiento. Mientras que se calcula que
hasta un 80% de estos sistemas en todo el mundo nunca
se llegan a implementar y usar plenamente, la introduccin de
un contrato de externalizacin proporciona un medio que
impulsa la plena utilizacin de estas herramientas, porque para
un proveedor externo de servicios de mantenimiento, el
sistema CMMS es la savia vital de la organizacin.
Resultados similares a los obtenidos por Australian Paper se han
logrado tambin con otros de nuestros contratos.

Nuestra experiencia demuestra que este importante proceso de

cambio puede lograrse de una forma positiva constructiva, cuyo
resultado es que las personas implicadas desarrollen con rapidez
el sentimiento de pertenecer a una nueva organizacin y se
sientan realmente motivados por formar parte de un de "negocio
bsico", cuyo objetivo es ser considerado un socio que aporta
valor aadido al negocio y no slo un "mal necesario"!
Esto es aplicable tanto a todo el personal. En todos los casos
en que Siemens se ha hecho cargo de las funciones de
mantenimiento en plantas ya existentes, muchas de las cuales
contaban con un alto nivel de sindicacin y unos
antecedentes de relaciones laborales conflictivas, un gran
porcentaje de la plantilla existente tambin se ha incorporado
a Siemens. Aunque la reduccin de los costes laborales forma
parte de la reduccin de costes totales como resultado del
aumento de la productividad laboral, esto se puede conseguir
mediante la jubilacin por razones de edad, planes de
jubilacin voluntaria y la reduccin en las horas extras trabajadas,
y no menoscabando las condiciones laborales del
personal implicado.

Gran parte del mantenimiento no depende de la industria

Uno de los resultados clave en la orientacin hacia el "negocio
del mantenimiento" ha sido la confirmacin de que la
mayor parte de las tareas de mantenimiento, incluyendo el
desarrollo de estrategia, el establecimiento de planes de
mantenimiento, la implemen-tacin de sistemas, el control de
estados operativos, etc., es independiente del tipo de
industria en que se aplique, pudiendo transferirse las prcticas
eficaces de una industria a otra.
Esto se ha visto confirmado tambin por las mltiples auditorias
llevadas a cabo por Siemens utilizando nuestro proceso
de Maintenance Business Review, un proceso de revisin que ha

Esto no implica que no sea necesario disponer de personal

cualificado experto en la industria en cuestin. Ms bien al
contrario. Este es un factor crtico. Lo que significa es que, no
obstante, tales expertos pueden resultar an ms valiosos
si se les transmiten unas destrezas de mantenimiento genrico
que, a menudo, no suelen formar parte de las actividades
principales de ese negocio.

De modo similar, el personal tcnico puede tambin incorporarse

y para muchos supone abrir las puertas a nuevas
oportunidades y a un potencial desarrollo, debido al gran nmero
de contratas que gestiona el proveedor de mantenimiento.
Desde el punto de vista de la empresa contratante, los temores
frente a posibles conflictos laborales o la prdida de

personal tcnico clave puede

solucionarse de diversas formas.
Entre ellas, cabe mencionar la
opcin de que la empresa
contratante se asocie a la empresa
de mantenimiento, o que el
personal clave sea destinado a la
empresa de mantenimiento, pero
puede volver a su empresa si surgen
oportunidades
de ascenso, nuevos proyectos,
etctera.
Y lo que es an ms importante, la
seleccin de un proveedor
profesional brinda el acceso a
personal de mantenimiento
profesional que est dedicado al
negocio de mantenimiento. Muchos
grupos de mantenimiento internos
son el campo de formacin para
jvenes ingenieros que rpidamente acceden a funciones de
produccin y, aunque sta sea una importante faceta en su
formacin, y pueden ser retenidas bajo un acuerdo externalizado,
este hecho no suele estar compensado con la disposicin de ms
plantilla profesional de mantenimiento con una perspectiva a
largo plazo.
El asunto clave es que no suele ser la calidad o destreza de las
personas implicadas la razn por la que una transicin
hacia la externalizacin produce mejoras en los resultados.
La principal razn es que ahora forman parte de un "negocio
bsico", del que son los principales activos y poseen las
competencias bsicas sobre las que se apoya dicho negocio.

Qu hay del TPM?

Una de las principales razones ofrecidas por las empresas para
conservar el mantenimiento como parte de sus actividades de
negocio bsicas es que desean adoptar un enfoque integrado de
operaciones, mediante una filosofa como la del Total Productive
Maintenance (TPM), el Mantenimiento Productivo Total, por la
que operarios y personal de mantenimiento trabajan juntos para
conseguir el resultado ptimo, encargndose los operarios de
tareas de mantenimiento en primera lnea, como las de
inspeccin, lubricacin, etctera.
Siemens est plenamente de acuerdo con este principio y sugiere
que en muchas empresas se puede conseguir de un
modo ms sencillo si el mantenimiento est externalizado. De

hecho, la mayor parte de nuestros contratos contemplan

una significativa implicacin de los operarios en estas tareas de
primera lnea, con la imparticin de la formacin
correspondiente a cargo del personal de mantenimiento. En la
situacin de servicio interno, a menudo se da una
tradicional rivalidad entre mantenimiento y produccin que de
hecho evita que dichos planes puedan ser introducidos con
xito, o que requieren un trabajo y tiempo excesivo para la
direccin. Adems, la estructura del sistema retributivo de
ambos grupos de empleados no suele ser lineal, lo que no
contribuye a estimular la cooperacin.
Con un contrato de mantenimiento externalizado basado en el
rendimiento y bien estructurado, los Indicadores Clave de
Rendimiento para el proveedor de los servicios de mantenimiento
y su personal estarn en total consonancia con los del
personal de operaciones, por lo que habr un tremendo incentivo
para trabajar en equipo y lograr el mximo nivel de
produccin.
Una punto final relacionado con el personal directivo de
mantenimiento. La externalizacin del mantenimiento exige un
compromiso por parte de la empresa contratante para gestionar
la relacin con su socio de mantenimiento en un rgimen
de continuad. Nuestra experiencia demuestra que es necesaria
la presencia de algunos excelentes responsables de
mantenimiento en el equipo de la empresa contratante que
cumplan esta funcin. De nuevo, la tarea de estas personas
es definir "qu" es necesario, no "cmo", y resulta absolutamente
decisiva para el xito de la relacin.

Conclusin
El mantenimiento es un negocio bsico.
Mejorar el mantenimiento supone para la mayora de las empresas
industriales la mayor oportunidad para mejorar sus
resultados reducir costes, disminuir el tiempo de sus ciclos
productivos y la utilizacin ptima de sus activos. Todos estos
factores contribuyen al objetivo final del negocio, que es mejorar
la rentabilidad y el rendimiento de nuestros activos.
Sin embargo, muchas empresas manifiestan una conducta que
da a entender que no consideran el mantenimiento como
su negocio bsico.
Mediante la externalizacin de todas las funciones de
mantenimiento a un socio dedicado al "negocio del mantenimiento"
y con un contrato basado en el rendimiento y con la estructuracin
apropiada, se brinda la oportunidad de conseguir
simultneamente:
Un mejor rendimiento
Reduccin de los costes
Concentrar los esfuerzos en su negocio bsico
Para el personal implicado en tales cambios, existe la oportunidad
de entrar a formar parte de un "negocio bsico", en el
que constituyen un activo clave. Mediante una serie de opciones
posibles, la empresa contratante puede mantener el
acceso a determinado personal clave.
La externalizacin de funciones a un proveedor dan una amplia
base de contratas similares y conlleva la oportunidad de
transferir prcticas eficaces y contrastadas. Siemens ha
identificado que gran parte de la gestin del mantenimiento es
independiente del tipo de industria. Al mismo tiempo, la
externalizacin a menudo mejora las posibilidades de introducir
enfoques holsticos, como el TPM, en vez de disminuirlas.
Los responsables de mantenimiento pueden determinar si su
empresa considera esta actividad como una parte bsica
de su negocio observando el comportamiento de la misma en
una serie de cuestiones importantes. Si dicho anlisis
sugiere que el mantenimiento no es una actividad de negocio

bsica, la externalizacin del mismo a un socio profesional

competente y de slida implantacin, constituye una alternativa
que puede ser mucho mejor, tanto para la empresa
contratante como para todo el personal implicado.

Fotos tomadas durante el 14 Congreso Chileno de Ingeniera de Mantenimiento - 20 y 21 de Noviembre de 2003 - Centro de Extensin Universidad Catlica - Santiago.

Fotos tomadas durante el 14 Congreso Chileno de Ingeniera de Mantenimiento - 20 y 21 de Noviembre de 2003 - Centro de Extensin Universidad Catlica - Santiago.

Fotos tomadas durante el Seminario Sistemas Electricos - Chilquinta - 2 y 3 Octubre de 2003.