AUDITORIA DE LA FUNCION DE ADNIMISTRACION DE LOS RECURSOS

HUMANOS
La auditora, es un trmino utilizado especialmente para hacer hincapi al
control, supervisin y verificacin de procesos de una entidad o rea, en la cual
se estima observar si la gestin de los recursos sean pblicos o privados estn
siendo adecuadamente asignados y utilizados, en base a criterio de eficiencia,
efectividad y economa. Todo ello con la finalidad de mejorar siempre y de
forma contnua la administracin que permitan brindar un mejor servicio y el
desarrollo de todos los miembros de una organizacin o toda una nacin.
El MAGU, sostiene que una auditoria de gestin, est referida "a las acciones
que realiza la gerencia u otro personal relacionado con la entidad para cumplir
diariamente con las funciones asignadas en cumplimiento de polticas y
reglamentos en el manejo de recursos y la mejora de decisiones"[1] (21, 1998),
en relacin a esta visin se definir el concepto de auditoria administrativa de
recursos humanos.
Concepto
"es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para
determinar las deficiencias que existen dentro de la organizacin, o bien,
ayudar a mejorar lo que ya est establecido, as como tambin mejorar a cada
uno de los trabajadores de la organizacin. Las auditorias ayudan a evaluar o
auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que
es lo que ste puede mejorar y de esta manera aportar ms a su puesto. Las
auditorias deben de llevarse a cabo de manera peridica, de esta manera la
empresa podr tener un mejor control interno y adems que estar en
constante crecimiento.
La auditora como herramienta de control. Conceptos, objetivos e importancia
El departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que hace
es correcto, pues puede cometer errores. Las polticas asumidas en un perodo
dado puede que se tornen obsoletas y al evaluarse as mismo el departamento
detecta los problemas antes que stos se conviertan en algo serio para la
organizacin.Tal situacin demanda la necesidad de un control estricto de
todos los procesos y polticas, que asume una empresa determinada en un
espacio temporal definido y es precisamente en este entorno donde la
auditora como herramienta de control y va eficaz para obtener la
retroalimentacin necesaria, entra a jugar su verdadero cometido.Por lo tanto
auditar no es slo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y asesorar
sobre la evolucin futura.

El concepto de auditora de recursos humanos como anlisis de las prcticas de

GRH, desde una ptica estratgica, surge ha mediado de los aos 80, donde se
conciben dos funciones bsicas:
Auditora de RH como sistema de informacin directiva, conocer el estado
objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestin y/o desarrollo de RH.
Auditora de RH como sistema de control y evolucin de la aplicacin de las
polticas y procesos establecidos.
II. BENEFICIOS DE LA AUDITORA DE RR.HH.
Detecta problemas crticos de personal.
Estimula la uniformidad de las polticas y prcticas de personal, especialmente
en empresas descentralizadas.
Reduce los costes de recursos humanos a travs de procedimientos de
personal ms eficientes.
Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal.
Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.
III. OBEJTIVOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.
Los objetivos de una auditora de recursos humanos son tan amplios como el
propio campo de la gestin de estos.
Entre los objetivos de la misma tenemos:
Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el nmero de
sus componentes y sus caractersticas.
Evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin llevados a cabo.
Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la
organizacin.
Administracin de salarios y planes de incentivos.
Estadsticas de accidentes y bajas laborales.
ndice de rotacin de personal y coste del mismo.
Control de presencia e ndice de ausentismo.
Evaluacin de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones
consecuentes con ellas.

Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo o cargos existentes en la

empresa.

QUIEN DEBE REALIZAR LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

La persona que realiza las auditorias es conocido como auditor el cual debe de
tener ciertas caractersticas que lo ayuden para llevar a cabo de una mejor
manera su trabajo, es bien sabido que no cualquier persona puede realizar una
auditoria, tiene que ser una persona bien capacitada y sobre todo la cual debe
de tener una mente abierta para cualquier acontecimiento que se le presente
durante su trabajo, debe ser una persona la cual este convencido que su
trabajo es de suma importancia para la empresa y sobre todo que es muy
valioso para esta el obtener buenos resultados, as como tan bien tener pleno
conocimiento de lo que realiza, y debe ser una persona paciente y tolerante la
cual debe de ejecutar su trabajo mediante una serie de pasos lgicos hasta
llegar a la conclusin del mismo. Ya que como anteriormente se ha mencionado
ayuda a que la organizacin mejore en todas sus deficiencia y si las auditorias
son realizadas por personas altamente especializadas y capacitadas mejor an.

PREMISAS PARA DESARROLLAR UNA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

PREMISAS PARA DESARROLLAR UNA AUDITORIA DE R.H.
La auditoria debe desplegarse a toda la funcin de recursos humanos con el
respaldo de organizacin y la alta direccin, al contemplar varios aspectos de la
organizacin, tales como filosofa, misin, visin, estrategias de negocio, polticas,
principios, creencias y otras, el resultado obtenido por la auditoria puede alimentar
de manera crtica la organizacin, sus objetivos globales y la estrategia de
negocios. Esta es una de las razones del porqu el factor humano es
trascendental para una organizacin.
Otras premisas no menos importantes son: compromiso y responsabilidad mutua
por parte de toda el rea de recursos humanos, debe preexistir parmetros
evaluativos de costo / beneficio en las funciones de recursos humanos, as como
una buena comunicacin dentro del rea de recursos humanos, haber consolidado
una cultura y disciplina por el control para contar con los documentos que permitan
evaluar las funciones, tales como archivos, expedientes, adecuados formatos,
cifras, registros actuales e histricos.

1) Respaldo de la alta direccin

2) Compromiso del rea de recursos humanos

3) Parmetros evaluativos de costo beneficio

CRITERIOS PARA REALIZAR UNA AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

CRITERIOS PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE R.H.
Uno de las condiciones de evaluacin que siempre intente custodiarse, se enfoca
hacia el hecho de que la evaluacin se haga sobre parmetros objetivos. Sin
embargo, siendo el factor humano complejo por naturaleza, tambin se recaban
opiniones, evalan actitudes, entre otros aspectos, por eso tambin los criterios
incluyen aquellos de tipo subje Relacin costo beneficio de cada rea
Presupuesto asignado
1) PARAMETROS Logro de objetivos
OBJETIVOS Capacidad de respuesta
Contribucin a los objetivos Organizacionales

Opinin gerencial de otras reas

2) PARAMETROS Asesoria de RH a las reas de trabajo
SUBJETIVOS Nivel de solucin de conflictos o demandas de informacin
Cooperacin de RH con otras reas en lnea

MTODO PARA REALIZAR AUDITORAS DE RECURSOS HUMANOS

Metodologas para llevar a cabo las Auditoras de Informacin

A pesar de que no existe un mtodo general aceptado para realizar una AI, debido
a que las metodologas existentes se personalizan a las caractersticas de la
entidad a auditar, entre los modelos ms comnmente empleados para llevar a
cabo este proceso estn los siguientes:
Auditoras de informacin Gerencial de Reynolds, 1980. Analiza las debilidades del
sistema de reportes, consta de seis pasos y su principal desventaja es que slo
est enfocada al anlisis del sistema de reportes y no puede ser aplicada a otros
mbitos, funciones o procesos.
Metodologa CostoBeneficio de Henderson, 1980. Su objetivo es comparar
opciones a partir del costo con relacin a los beneficios que se derivan de estas
opciones, establece un anlisis comparativo de los productos y servicios, en
funcin del costo y el beneficio percibido, est conformada por 6 etapas.

Auditoras operacionales asesoras de Gruber, 1983. Considera la eficiencia y la

efectividad con que se usan, manejan y salvaguardan, los recursos de
informacin, la confiabilidad del sistema y su conformidad con las obligaciones,
regulaciones y normas vigentes.
Enfoque Geogrfico de Guillman, 1985. Consta de seis etapas, enfatiza ms el
anlisis de sistemas que el anlisis de costo-beneficio e intenta identificar los
principales componentes del sistema y mapearlos en relacin de unos con otros.
Es muy utilizado para auditar instituciones de informacin.
Metodologa InfoMap de Burk/Horton, 1988. Es la ms utilizada para auditar
instituciones de informacin, consta de cuatro etapas, permite determinar el
desconocimiento sobre las fuentes, los servicios y los sistemas de informacin que
se utilizan en la organizacin. No descubre las formas y mtodos de gestin de los
recursos de informacin, no establece relaciones entre la informacin y los
procesos productivos de la organizacin, ni la incidencia del conocimiento de los
recursos para el diseo y mantenimiento de los productos y servicios.

Modelo de Orna, 1990. Concibe la AI como una plataforma para el cambio

mediante el uso adecuado de la informacin y el conocimiento, enfatiza en la
importancia del estudio de los flujos dentro de la organizacin y consta de cinco
etapas. Es una de las metodologas ms integrales y flexibles.
Modelo de Stanat, 1992. Consta de cinco etapas. Su objetivo es evaluar la
efectividad de los sistemas y redes de informacin de la organizacin, las
necesidades actuales, la efectividad de las fuentes de informacin y de la
distribucin y uso de las tecnologas; identifica los canales de comunicacin para
localizar lagunas informacionales, as como nuevas fuentes de informacin y
posibles soluciones para superar los problemas o introducir cambios al sistema.
Metodologa de Susan Henczel, 2001. Supera las propuestas anteriores, cuya
desventaja comn es que se caracterizan por tener un propsito y un alcance muy
definido. Consta de siete etapas, puede utilizarse no slo para identificar
estratgicamente las fuentes significativas de informacin, sino tambin las
actividades que crean conocimiento hacia otras reas de la organizacin.
Los modelos y metodologas existentes para levar a cabo AI estn referidos en su
gran mayora a instituciones de informacin y a organizaciones en general, pero
ninguna se particulariza en empresas del sector de la Hotelera y el Turismo. De
ah que se puede afirmar que no existe un procedimiento que permita auditar la GI
en instalaciones hoteleras para determinar el estado de la GI y proponer las
acciones para su mejora.
RESULTADOS
Principios y Caractersticas del procedimiento
El procedimiento ha sido concebido, organizado, planificado y conformado para
instalaciones hoteleras, teniendo en cuenta la estructura organizativa para este
tipo de instalacin, las posibles necesidades informativas de sus trabajadores
segn sus perfiles de inters ocupacionales, los flujos especficos por los que
transita la informacin. Adems incluye un sistema de evaluacin a travs de 19
indicadores asociados a 3 variables que permiten evaluar el estado de la GI en
este tipo de organizacin. Cumple con determinados principios como:
Consistencia lgica; Contextualizable; y Sistematicidad. Adems, rene en su
aplicacin determinadas caractersticas ya que es: Integral, Participativo,
Retributivo, Permanente y Universal.
Descripcin del procedimiento
ETAPA I. Preparacin y planeacin de la Auditora de Informacin

Objetivo: Propiciar la colaboracin de todos los integrantes de la organizacin en

el estudio, as como planear la auditoria y definir sus objetivos.
Acciones a realizar
1. Motivar e involucrar directamente a los miembros de la organizacin en el
proceso. Realizar una reunin con el Equipo de Direccin y luego con todos los
trabajadores del Hotel en la cual se explique el objetivo y los resultados que se
prevn con la realizacin de este proceso, enfocado a determinar el estado de los
recursos y los mtodos de GI en la organizacin, as como las fuentes de
informacin de que dispone y los servicios y sistemas para su explotacin
adecuada, acordes con su misin y objetivos.
2. Determinar y conformar el equipo de auditora, el cual estar integrado por:
informticos, estadsticos, auditores, especialistas en recursos humanos,
especialistas en informacin del sector turstico y consultor externo. Los miembros
del equipo tendrn la facultad de realizar entrevistas grupales o individuales
acorde a los objetivos de la investigacin y llevar a cabo el trabajo de seleccin de
la muestra, incluyendo la asignacin de cuotas o seleccin dirigida de elementos
de la poblacin estudiada, a incluir en la muestra, dado su conocimiento de la
misma.
3. Definir claramente los Objetivos de la realizacin de la auditora en la entidad
estos podrn ser Operacionales o de Aprendizaje. El presente procedimiento ha
sido previsto y conformado para el grupo de objetivos operacionales, aunque se
expone que tambin existe el grupo de objetivos de aprendizajes, no obstante
muchos de los pasos subsiguientes pueden ser utilizados en este ltimo grupo.
4. Determinar el Alcance del proceso de la auditora. Se determinar si la AI ser
total o parcial. En el primer caso, se abarcar a toda la organizacin y en el
segundo, a determinado proceso, funcin, departamento o rea de
responsabilidad con una alta importancia.
5. Planificar el tiempo y los recursos requeridos para llevar a cabo la AI. Se
confeccionar un cronograma de actividades con las fechas de cumplimento y se
determinarn y coordinarn de conjunto con la direccin de la instalacin hotelera
todos los recursos necesarios (materiales, financieros y humanos) para realizar el
proceso. La frecuencia con la que se llevarn a cabo las AI ser cada dos aos y
la responsabilidad para su aplicacin es de su pice estratgico, en particular en la
persona de su director general gerente y el momento en que se aplicar la AI es
facultad de la alta direccin y el consejo de direccin, independientemente del
perodo de tiempo recomendado en el procedimiento.

ETAPA II. Caracterizacin de la organizacin

Objetivo: Asegurar que el personal comprometido en la aplicacin de las acciones
de la AI, conozca aspectos globales de la entidad, tales como: estructura
organizacional, objeto social, unidades operacionales o procesos, filosofas de la
direccin, clientes y aspectos histricos.
Acciones a realizar
1. Analizar la situacin estratgica del Hotel, describiendo su misin, visin,
objetivos, cultura y valores. Esta informacin puede recopilarse a partir de la
revisin de la planeacin estratgica del hotel o de investigaciones precedentes
donde se definan las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la
instalacin. Es importante tener en cuenta el conocimiento sobre los valores y
creencias de los miembros de la organizacin y de la apropiacin del concepto de
informacin como recurso. Tambin se determinar si se comparten actitudes y
comportamientos.
2. Describir el entorno econmico, social y tecnolgico, as como sus principales
competidores y proveedores. Se realizarn Encuestas, Entrevistas y Sesiones de
trabajo en grupo. Se determinar el medio ambiente externo de la organizacin
estableciendo claramente las entidades con las cuales se relaciona, quienes son
sus principales clientes, competidores y todos los posibles proveedores.

3. Detallar la estructura jerrquica y geogrfica. Se especificarn roles, funciones,

y formas de coordinacin y control en la organizacin. Se incluirn la composicin
de los recursos humanos acorde a las caractersticas sociodemogrficas, los
niveles educacionales, la ocupacin laboral y la ubicacin en la estructura
organizativa.
ETAPA III. Ejecucin de la Auditora de informacin
Objetivo: Diagnosticar el entorno informacional existente, determinando las causas
que influyen o limitan el cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin
desde el punto de vista de la GI.
Paso 1. Instrumentos para la recopilacin de informacin
Acciones a realizar
1. Elaborar los cuestionarios a aplicar. Las preguntas deben responder a las
variables a medir en el proceso, tal es el caso de: necesidades y uso de la
informacin [requerimientos informativos y de conocimientos vinculados al valor de

la informacin y a la utilizacin adecuada o inadecuada de esta]; recursos de

informacin [fuentes, servicios, sistemas, personas, hardware, espacio que
contiene los fondos y las tecnologas de informacin utilizadas o disponibles en
una organizacin] y flujos informativos [entrada de informacin procedente del
entorno (informacin ambiental), movimiento de informacin dentro de la
organizacin (informacin interna) y salida de informacin desde la organizacin al
exterior (informacin corporativa)]. Pueden elaborarse encuestas independientes
por cada una de las variables a medir, o una general donde se engloben todas.
Las preguntas deben ser annimas y cerradas.
2. Determinar los indicadores a evaluar por cada variable a medir en el proceso.
Se establecern 32 preguntas agrupadas en 19 indicadores a fin de facilitar el
posterior anlisis cuantitativo de todos los datos recopilados. Para la Variable
Necesidad y Uso de la Informacin se crearon 12 preguntas de las cuales 11
responden a igual nmero de indicadores. En el caso de la Variable Recursos de
Informacin se utilizaron 11 preguntas, de las cuales 4 responden a indicadores
especficos. Para medir la variable Flujos de Informacin, se incluyen 9 preguntas,
4 de ellas responden a indicadores especficos. Los indicadores que se utilizaron
para medir las variables en la investigacin, son los siguientes:
Flujos de informacin: Formato apropiado (FA), Flujo de informacin regulado
(FIR), Intercambio eficiente (IE), Informacin electrnica organizada
(IEO).Recursos de Informacin: Tecnologas apropiadas (TSA), Impacto positivo
de las tecnologas (IPT), Renovacin de tecnologas (RT), Uso adecuado de
tecnologas (UAT).
Necesidades y usos de la informacin: Informacin acorde a necesidades (IAN),
Informacin sencilla y fcil de entender (ISF), Informacin accesible (IA),
Informacin actualizada (IAT), Mejora la gestin del puesto (MGP), Anlisis
retrospectivo (AR), Solicitudes fuera de lo establecido (SFE), Solicitan informacin
poco til (IPU), Capacitacin en Informtica (CI), Actualizacin en la especialidad
(AE), Recibo la informacin requerida para la mejora continua (IMC). Cada uno de
estos indicadores se operacionalizan con sus respectivas variables para su
evaluacin cuantitativa y cualitativa con el objetivo de dar una evaluacin
cualitativa general del sistema de informacin. Se profundizar en el anlisis, en
dependencia de las caractersticas particulares de la entidad y de los intereses de
la direccin de la misma para el trabajo a desarrollar.
3. Determinar la Poblacin y la Muestra. Se recomienda dentro del cuerpo del
trabajo original un proceder para la seleccin y conformacin de la muestra. En la
eleccin de la muestra se sugiere la utilizacin del muestreo no probabilstico por
asignacin de cuotas, y deber caracterizarse por ser una muestra representativa

de las diferentes partes o estratos de la organizacin, incluso puede tener

similares proporciones relativas a las cantidades de trabajadores, tales como:
pice estratgico, lnea media de mandos, ncleo operacional, staff tecnocrtico y
staff de apoyo.
Paso 2. Inventario de recursos de informacin
Acciones a realizar
1. Identificar todos los recursos de informacin (RI) del Hotel. Se realizar un
inventario de todas las manifestaciones de informacin que puedan constituir un
recurso, que se generen dentro o fuera del hotel, se incluirn no slo las fuentes
de informacin, sino tambin los servicios y sistemas, utilizando la definicin de
categoras de recursos de informacin (CRI) que provee InfoMap: fuentes,
servicios y sistemas. Los sistemas se identificarn y valorarn para conocer si
estn en funcin de soportar y transportar adecuadamente la informacin a todas
las reas claves del hotel y a los implicados en la toma de decisiones. El nivel de
detalle de los elementos contenidos en el inventario influir en el resultado de la
AI.
Paso 3. Identificar, describir y representar los flujos de informacin del Hotel.
Acciones a realizar
1. Identificar y describir el comportamiento de los flujos de informacin. El
comportamiento de los Flujos de informacin del Hotel se llevar a cabo, teniendo
en cuenta quin proporciona la informacin?, a quin? y cmo las personas
obtienen la informacin necesaria para desarrollar su trabajo?, , para valorar la
eficacia o no de los canales de comunicacin. Se determinar qu informacin
maneja cada departamento, dnde la adquiere, a qu tratamiento es sometida y
hacia dnde es transmitida, lo cual se representar a travs de un Diagrama de
contexto. Se identificarn y sealarn los canales internos de distribucin que
indican cmo se mueve la informacin hacia los puntos de decisin.
2. Confeccionar los diagramas de flujos de la organizacin o del rea, funcin o
proceso que se est auditando. Para la identificacin de los flujos de informacin,
se utilizar la Metodologa de Desarrollo de Sistemas de Informacin METRICA
Versin 2.1 (2001).
Paso 4. Determinacin de las necesidades de informacin
Acciones a realizar

1. Identificar y estudiar las necesidades de informacin. Se identificarn y

estudiarn las necesidades de informacin tanto desde el punto de vista individual
como grupal, tomando en consideracin las necesidades de documentos internos
y externos. Se recomienda adems enumerar un grupo temticas, a fin de
determinar las ms necesarias para el desempeo de las funciones que se
realizan. Tambin se indagar en la necesidad de recibir cursos y/o
adiestramientos para el mejor desempeo.
Paso 5. Anlisis y evaluacin de la informacin recopilada
Acciones a realizar
1. Realizar el procesamiento y anlisis exhaustivo de toda la informacin obtenida.
El proceso de anlisis identifica las carencias, duplicidades, exceso y
subutilizacin de los recursos. De ah que los auditores deben ser muy cuidadosos
en la recoleccin y procesamiento de la informacin y realizarn un anlisis
cuantitativo y cualitativo de toda la informacin obtenida en el proceso fruto de las
encuestas aplicadas y de las reuniones informales.
2. Comparar los recursos disponibles y los que realmente necesita la organizacin.
Las comparaciones se harn segn lo plasmado en las encuestas y lo constatado
en las entrevistas individuales, teniendo en cuenta la propia valoracin del equipo
auditor sobre las necesidades reales de recursos de informacin para el buen
desempeo de la organizacin.
3. Evaluar los vacos y duplicidades de informacin. Tambin se pueden detectar
las inconsistencias en la informacin, y luego se identificarn los problemas y las
oportunidades que sern interpretados y evaluados dentro del contexto del hotel.
ETAPA IV. Documentacin e informe final
Objetivo: Confeccionar y preparar el Informe de la Auditora, as como de toda la
documentacin final requerida.
Acciones a realizar
1. Redactar el Informe Final de la Auditora. El informe es la sntesis final del
proceso de auditora y contiene un estado de los RI, de su utilizacin, de los flujos
de informacin detectados y de las recomendaciones para llevar a cabo una
gestin estratgica de la informacin en la organizacin, constituye una valoracin
de la efectividad de la GI. Debe contener de forma concreta, clara y sencilla, todas
las etapas cumplimentadas a lo largo de la aplicacin del procedimiento y los
instrumentos. Incluir la propuesta de recomendaciones o medidas correctivas que
constituirn el Plan de Accin. El informe se redactar con un lenguaje sencillo de

forma clara y concisa y contar con la siguiente estructura: Resumen,

Introduccin, Conclusiones y Anexos.
2. Presentar el informe conclusivo al Consejo de Direccin de la organizacin,
para su aprobacin. Antes de la presentacin del Informe Final al Consejo de
Direccin, el equipo de auditora realizar un anlisis de aquellos elementos que
debern ser tomados en cuenta para el enriquecimiento del procedimiento
propuesto. Por ltimo, se dar a conocer al Consejo de Direccin y a los miembros
de la organizacin los resultados obtenidos y las acciones propuestas, as como
las posibles propuestas de modificaciones al procedimiento aplicado.
ETAPA V. Seguimiento y control de las acciones propuestas.
Objetivo: Confeccionar un programa de seguimiento de las recomendaciones de la
auditora.
Acciones a realizar
1. Desarrollar un programa de seguimiento de las recomendaciones y medidas de
la auditora. La implementacin del programa de auditora debe seguirse y
revisarse a intervalos apropiados para asegurar si se han cumplido los objetivos y
para identificar las oportunidades de mejora. La verificacin puede ser parte de
una auditora posterior. El consejo de direccin dar un seguimiento de las
medidas dejadas por la auditora peridicamente y deber incorporar la Poltica de
Informacin propuesta a la filosofa de trabajo del hotel.

Valoracin por el mtodo del criterio de expertos

La primera ronda para la aplicacin de este mtodo fue enviada a 20 candidatos,
de ellos 16 fueron escogidos por el procesamiento ya establecido para estos
casos, los cuales emitieron sus consideraciones. El 81.25% de los expertos
poseen grados cientficos, el 68,75% categora docente, tienen como promedio
una experiencia laboral de 19 aos y en la Educacin Superior de 15. En esta
investigacin el coeficiente de competencia de la mayora de los expertos se
clasifica como alto, pues el resultado oscil entre 0,70 y 1,00. En la segunda ronda
se pudo conocer que el 72,8% de ellos, consider el procedimiento Muy
Adecuado, el 18,18% Bastante Adecuado y slo el 9,09% lo catalog como
Adecuado. En general se puede afirmar que el procedimiento es Muy Adecuado.
Fueron emitidas 17 sugerencias y criterios, constatndose un criterio unnime en
lo referido a la importancia y novedad de la aplicacin del procedimiento que se
propone.

BENEFICIOS DE LA AUDITORIA A LA FUNCIN DE ADMINISTRACIN DE

RECURSOS HUMANOS

Beneficios
Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los
siguientes:
Identifica las contribuciones deldepartamento de personal a la empresa.
Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos
humanos.
Identifica problemas de importancia crtica.
Alienta la uniformidad de polticas y prcticas.
Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.

CASO PRCTICO DE RECURSOS HUMANOS

Gestin integral de los recursos humanos.
Caso prctico
El Mesn de la Abuela es un restaurante tpico aragons situado en
la zaragozana zona del Casco Viejo, cuyo propietario, don Manuel
Salanova, casado y con una hija, Luca, hered este restaurante
hace ya 20 aos.
Se ha hecho famoso por la gran calidad de su comida regional y su
buena seleccin de vinos de Cariena. Sin embargo, en los ltimos
meses, don Manuel, est preocupado por el ambiente entre los
trabajadores y trabajadoras del restaurante, as como por su
rendimiento, que no es el de antao, y esto redunda en el servicio
que prestan a los clientes que, de un tiempo a estar parte, ya no
parece ser tan fiel.
La rotacin de empleados y empleadas en el restaurante es cada vez
mayor, de tal forma que no permanecen en la empresa ms de 3 o 4 meses, por lo
que don
Manuel tiene que estar contratando nuevos trabajadores y trabajadoras
constantemente. El
descontento es generalizado, por lo que decide contratar los servicios de una
persona experta

en Recursos Humanos para que evale la situacin.

Don Manuel tiene una hija, Luca, que despus de realizar el Ciclo Formativo de
Grado Medio
de Gestin Administrativa, pas a realizar el Superior de Administracin y
Finanzas, y ahora
se encuentra en la Universidad haciendo Administracin y Direccin de Empresas.
Don Manuel le pide ayuda y, tras un perodo de observacin, Luca detecta las
siguientes
evidencias:
Don Manuel intenta economizar en lo posible el pago de salarios, de forma que,
segn
l, al reducir gastos se incrementar el beneficio.
Ante cualquier problema, es imposible hablar directamente con don Manuel ya que
est
muy ocupado. Los camareros y camareras tienen que solucionar sus problemas
hablando con el matre y los pinches con el jefe de cocina.
Como la rotacin de los trabajadores y trabajadoras es muy elevada, don Manuel
est
desbordado de trabajo, ya que continuamente tiene que llevar a cabo
contrataciones,
aunque normalmente no existe proceso de seleccin ni prcticamente requisitos
de
formacin o experiencia, de forma que casi la nica condicin para trabajar es
estar
dispuesto a ello.
Don Manuel no ofrece ningn tipo de formacin a sus empleados y empleadas,
que
unido a la escasa formacin que stos tienen, hace que su nivel sea psimo.
Al ser un restaurante tradicional, las instalaciones de la cocina son muy antiguas y
don
Manuel, siguiendo su poltica de ahorro, no ha querido reformarlas. Esto hace que
stas
sean inseguras y que se incrementen los riesgos de accidente laboral.
Tras esta serie de evidencias, qu sugerencias crees que le har Luca a don
Manuel para
que mejore la situacin de su restaurante?
Una vez que hayas terminado de estudiar esta unidad, sers capaz de conocer las
respuestas.