Ao de

la diversificacin productiva y del fortalecimiento de la

educacin

UNIVERSIDAD
NACIONAL DE
UCAYALI
FACULTAD DECIENCIA ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE

EMPRESAS

CURSO

DIRECCION EMPRESARIAL

DOCENTE

LIC. ADM PEREZ RIOS ROY

RESPONSABLES

- HUAMANI LOPEZ LESLY LYCNY

-

CICLO

PUCALLPA-PERU
2015

DEDICATORIA
Este trabajo est dedicado a todas aquellas personas que
tienen cualidades de lder y que en el futuro deseen maneja
una empresa exitosa, en su momento y en el transcurrir del
tiempo.
INTRODUCION
El liderazgo es un tema importante hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio
global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante
lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa. Al
hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de
hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto
implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo

que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos
llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo
como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una
distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en
absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en
condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y
administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio
sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es
un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de
las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos
esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa)
tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los
administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar
recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos.

ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO

1.1 LIDERAZGO
Desde su origen, el hombre se ha

agrupado

en

comunidades. Comunidades que, para

su

tuvieron que tomar decisiones, coordinar

esfuerzos y llevar

a cabo acciones enfocadas hacia el

progreso

bienestar comn. Se puede observar a

travs

historia, que en los diferentes pueblos y

culturas,

siempre individuos que se destacan por

ejercer

estas funciones. A estos individuos se les

ha calificado con el

subsistencia,
y
de

el
la

surgen
siempre

titulo de lderes.
Los pasos de los grandes lderes son como truenos que hacen retumbar la historia. A lo
largo de los siglos desde los antiguos griegos hasta hoy pasando por Shakespeare; pocos
temas han resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la personalidad
de los grandes lderes.
1.1.1 CONCEPTO
El liderazgo es el proceso de

dirigir las actividades

laborales de los miembros de

un grupo y de influir

en ellas. Esta definicin tiene

cuatro implicaciones

importantes.
En
a

primer
otras

trmino,

personas;

el
los

liderazgo involucra
empleados

seguidores. Los miembros del grupo,

dada su voluntad

para aceptar

ayudan a definir la

las rdenes del lder,

posicin del lder y permiten que

transcurra

el

proceso del liderazgo; si no hubiera a

quien mandar, las

cualidades de liderazgo del gerente

serian

irrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraa una

distribucin

desigual del poder entre los lderes y

los miembros del

grupo. Los miembros del grupo lo

carecen de poder;

pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar, poder correctivo,
poder legtimo, poder de referencia y poder experto. Cuando mayor sea la
cantidad de estas fuentes de poder que estn a disposicin del gerente, tanto
mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. Sin embargo, en la vida de las
organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel
con la misma cantidad poder legtimo - tienen capacidades muy diferentes para
aplicar el poder de recompensar, de coaccin, de referencia y de experto.
As pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho, algunos lderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James McGregor Bruns argumenta que el lder
que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasara a la historia
como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Como afirma Michael
Josephson, conocido estudioso de la tica: La tica no se aprende de personas
moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones ticas; la
tica se aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su
poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad ensean la tica. Es importante
reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los lderes y los
modelos de roles, trtese de estrellas de los deportes o polticos, hagan
declaraciones ticas positivas, siempre y cuando no sean hipcritas.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas, y el primero es muy importante para las segundas, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones estn sobre administradas y sub lideradas. Una persona
quiz sea un gerente eficaz buen planificador y administrador justo y

organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras
personas tal vez sean lderes eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo
y la devocin -, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la
energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los
gerentes que tambin tienen habilidades de lder.
Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs
del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones estn sobres administrados y sublideradas. Una persona
quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras
personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los
gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

1.1.2 CARACTERISTICAS DE UN LIDER

Capacidad de comunicarse:
Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente
la escuche y le entienda.

 Inteligencia emocional:
La habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los
dems.

Capacidad de establecer metas y objetivos:

Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara,
ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las
capacidades del grupo.
Capacidad de planeacin:
Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella.

Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo:

Sabe sus debilidades y busca subsanarlas.

Un lder crece y hace crecer a su gente:

Para crecer, a su puesto de actividades actuales, para que su gente crezca,
ensea a su gente, delega funciones y crea facilidades para todos.

Tiene carisma
El don de atraer y caer bien, llamar la atencin, ser agradable a los ojos de las
personas.

 Es innovador:
Siempre buscara nuevas y mejores

maneras

de

utiliza

en

hacer las cosas.

Un lder es responsable:
Su liderazgo le da poder y este lo
beneficio de todos.
Un lder est informado:
Un lder debe saber cmo se
informacin,

procesa

la

interpretarla

inteligentemente y utilizarla en la

forma

ms

moderna y creativa.

1.1.3 TEORIAS DEL LIDERAZGO

Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas posiciones
tericas que se han propuesto para tratar de explicar el fenmeno del liderazgo.
En algunas definiciones se enfatizan ms las variables internas del individuo que
ejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la teora de las caractersticas del
lder. En otras, lo relevante, son las conductas que llevan al lder a ejercer sus
funciones: el enfoque conductual o teora de los estilos de liderazgo. En un tercer
grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones, en las que se destacan las
destrezas que el individuo requiere para desempearse exitosamente en cada
situacin: el enfoque situacional.
Siendo el liderazgo una capacidad tan importante para el logro de los objetivos de
un grupo, los investigadores han estudiado las caractersticas que hacen eficaz a
un lder, desarrollado una serie de teoras:

1.3.1.1 La Teora de los Rasgos

Busca el conjunto de atributos o caractersticas de la personalidad, tanto
fsicos, sociales o intelectuales que permitan describir a los lderes y poder
diferenciarlos de los no lderes.

Para ello se estableci 5 caractersticas:

Ambicin y energa.
Deseo de dirigir.
Honradez e integridad.
Confianza en s mismo.
Inteligencia y conocimientos adecuados para el puesto.

Segn esta teora si se est en presencia de un sujeto que rena dichas

caractersticas se estara en presencia de un verdadero lder.
Sin embargo, encontraron que la mayor parte de los lderes eran
inteligentes, dominantes, seguros de s mismos, dotados de alto nivel de
energa, y de conocimientos relevantes sobre la tarea. Pero tambin
observaron que el hecho de poseer estas caractersticas no garantizaba
que la persona fuera lder.
La crtica que se hace a esta teora es que no tomaron en cuenta las
conductas del lder, ni las caractersticas de sus seguidores.
1.3.1.2 Teora del comportamiento
Surge debido al poco xito de la teora de los rasgos. Busca demostrar si
el comportamiento tiene que ver directamente con el desarrollo del
liderazgo.
Los investigadores de La Universidad del Estado de Ohio, en Estados
Unidos,

identificaron

dos

dimensiones

independientes

en

el

comportamiento de los lderes:

a. La estructura de inicio, que estaba referida al grado que tiene un lder

para definir y estructurar su funcin y la funcin de sus subordinados o
equipo de trabajo para poder alcanzar sus objetivos. Este lder se
identifica por las formas en que asigna las responsabilidades o tareas
a sus subalternos, siendo estas tareas especficas, y por la forma
como espera que los trabajadores desarrollen esas pautas dadas, as
como el efectivo cumplimiento del trabajo en el tiempo estipulado.

b. La consideracin es la forma o nivel en el cual el lder desarrolla las

relaciones con sus subalternos en un ambiente ptimo marcado por la
confianza recproca, el respeto por las ideas de los integrantes de su
equipo y el inters por sus problemas y sentimientos.

Segn esta investigacin los lderes que desarrollan efectivamente los

comportamientos propios de la estructura inicial y la consideracin,
son sujetos que por lo general logran alcanzar todas las metas
propuestas y la satisfaccin de sus equipos de trabajo u organizacin.
Otra investigacin, pero esta vez realizada en Survey Research Center de
la Universidad de Michigan en 1960, observo y estableci otras
dimensiones del comportamiento de liderazgo:
a. Liderazgo orientado a los empleados, que se caracterizaba por
desarrollar una conducta de inters hacia la relacin con sus
empleados, en sus necesidades y presto a aceptar las diferencias
entre cada uno de ellos.

b. Liderazgo orientado a la produccin, donde la conducta desarrollada

por el lder le otorgaba ms importancia a la produccin y a la forma
de llevar a cabo el trabajo por sus subalternos, sin interesarse en
ellos, sus empleados solo eran un medio para producir.

Este estudio demostr que el liderazgo cuyo comportamiento estaba

orientado haca el empleado fue ms efectivo, puesto que a ese
modelo se asoci una mayor productividad y mayor satisfaccin por
parte de los subalternos.

1.3.1.3 Teora de la contingencia

Fue desarrollada por Fred Fiedler en el ao 1967 y plantea que los grupos
eficaces dependen sin duda, de la relacin e interaccin del lder y sus
subordinados. Fiedler desarrollo su estudio a travs de un cuestionario
llamado: Cuestionario del compaero menos preferido (CMP). El mismo
tena por objeto medir si los sujetos se orientaban a las relaciones o a las
tareas. A travs de este cuestionario se determin que el/o los sujetos que
evaluaban al compaero menos preferido en trminos favorables con una
puntuacin alta, se determinaba que dicho sujeto estaba orientado a las
relaciones; mientras que el sujeto que ve al compaero en trminos

desfavorables y la calificacin obtenida era baja se determinaba que ese

sujeto estaba ms dado a la productividad o estaba orientado a la tarea.
Una vez evaluado este aspecto fue necesario equiparar al lder con la
situacin, y en este sentido Fiedler observo 3 puntos importantes:
1.- Relaciones lder-miembro, referido al grado de confianza y respeto que
los subordinados desarrollan hacia el lder.
2.- Estructura de la tarea, referido al procedimiento usado en la asignacin
del trabajo.
3.- Poder del puesto, referido al poder que tiene el lder en la contratacin,
despido, disciplina, ascensos, entre otros.
Si las relaciones entre el lder y los subalternos eran buenas, la estructura
del trabajo organizado y el poder del lder fueron amplios, entonces se
puede desarrollar de forma excelente la influencia y control del lder sobre
el grupo.
1.3.1.4 Teora del intercambio lder-miembro
Fue desarrollada por George Graen y asociados en el ao 1973, y
establece que basndose en las presiones del tiempo los lderes
desarrollan

una

mejor

relacin

con

un

determinado

grupo

de

subordinados. En esta teora se presentan dos grupos:

El grupo "in", representado por el grupo de subordinados en los cuales el
lder

confa, tiene ms atencin y probablemente hasta tenga privilegios

especiales.
El grupo "out", cuyos miembros tienen una relacin superior-subordinado
con el lder, menos atencin y por ende menos privilegios.

1.3.1.5 Teora situacional de Hersey y Blanchard

Esta teora se conoce tambin como teora de liderazgo situacional y fue
desarrollada en 1974. La teora plantea que el liderazgo exitoso se logra si
se selecciona el estilo correcto, y eso depende del nivel de madurez o
preparacin de sus seguidores. En otras palabras, esta teora seala que
el buen lder depende de sus seguidores, si los seguidores lo aceptan o lo
rechazan.
Este liderazgo situacional usa las dos dimensiones de Fiedler:
comportamientos orientados a la tarea y las relaciones, pero estos autores

llegan

catalogarlas

como

altas

bajas,

sealan

cuatro

comportamientos especficos del lder: hablar, vender, participar y delegar.

Tambin sealan cuatro etapas de preparacin a los seguidores:
1.-La gente no est preparada, es incapaz y por ello no asume ninguna
responsabilidad.
En sta etapa uno, los seguidores necesitan lineamientos o
instrucciones claras y precisas.
2.-La gente no est preparada, es incapaz, pero est dispuesta a asumir
tareas dadas por el lder.
En la etapa dos los seguidores necesitan de una buena relacin
interpersonal con el lder.
3.-Los seguidores son capaces, pero no quieren seguir las rdenes del
lder. En esta etapa tres, los seguidores necesitan apoyo y ms
participacin.
4.-Los seguidores estn capacitados y dispuestos a obedecer las rdenes
del lder.
En esta etapa el lder prcticamente no tiene que hacer mucho, ya que
cuenta con el apoyo y disposicin de sus seguidores.
Hersey y Blanchard siguen tomando en cuenta las conductas del lder
orientadas a la tarea y a la relacin, pero aaden un nuevo elemento
que es la evaluacin de la madurez de los empleados, para ejercer el
liderazgo

de

manera

flexible,

adaptndolo

las

diferentes

circunstancias.
Ellos definen la madurez de los subordinados a partir de dos
componentes: la madurez psicolgica y la madurez para el trabajo.
La madurez psicolgica es la disposicin o motivacin para hacer el
trabajo, proponerse metas, y obtener logros. O sea, el querer hacer la
tarea.
La madurez para el trabajo es poseer las habilidades, conocimientos y
destrezas requeridos para realizarlo. Es decir, el poder hacer la tarea.
Lo ms importante en esta teora es evaluar la madurez de los
subordinados para adoptar el estilo de liderazgo ms adecuado a esa
madurez.

1.3.1.6 Teora de la atribucin del liderazgo

Esta teora seala que las personas siempre tratan de comprender las
relaciones de causa efecto, es decir, que cuando sucede algo, el individuo
por lo general le atribuye lo sucedido a algo. En el mbito del liderazgo
sta teora seala que el liderazgo es simplemente una atribucin que los
individuos se formulan respecto de otros. Los investigadores sealan que
los individuos asocian ciertas caractersticas a los individuos que
consideran como lderes, entre esas caractersticas estn: la inteligencia,
excelente expresin oral, conducta extrovertida, entre otras.
Es comn observar en las organizaciones tratar de explicar basndose en
el liderazgo los errores o xitos de sus resultados. Por ejemplo: si una
organizacin obtiene excelentes resultados, por lo general se le atribuye a
la destacada habilidad y buena direccin del presidente de la empresa, se
le atribuye a su excelente capacidad para liderar. En cambio si la
organizacin obtiene resultados negativos se le atribuye a la falta de
coordinacin y liderazgo del director o presidente. De igual forma se
consideran como lderes eficaces aquellos sujetos que toman decisiones
sin dudarlo y cuyo resultado es positivo, y lderes heroicos a quienes
asumen la responsabilidad de casos fracasados y obtienen buenos
resultados.

1.3.1.7 Teora del liderazgo carismtico

Se dice que es una extensin de la teora de la atribucin. Plantea que los
seguidores le atribuyen al liderazgo hechos o habilidades heroicas o
extraordinarias debido a determinados comportamientos. Varios autores
han intentado establecer las caractersticas de este liderazgo, y en ese
intento el autor Robert House estableci tres:
1. Confianza elevada en s mismos
2. Fuertes convicciones en sus creencias.
3. Dominio.
El investigador Warren Bennis, luego de estudiar y observar a 90 lderes
de Estados Unidos estableci cuatro caractersticas:
1. Sentido de propsito.
2. Facilidad y claridad para comunicar sus planes.
3. Consistencia y enfoque en la prosecucin de su visin.

4. Conciencia de sus puntos fuertes y determinacin para capitalizarlos

en la prosecucin de sus objetivos.

Conger y Kanungo de McGill University sealan que los lderes

carismticos se caracterizan por:
1.
2.
3.
4.

Tener una meta ideal que desean alcanzar.

Un compromiso personal con esa meta.
Una personalidad no convencional.
Tienen confianza en s mismos y son asertivos.
Este tipo de liderazgo tiene una fuerte influencia en sus seguidores, y las
caractersticas observadas, en particular las dadas por Conger y Kanungo
sealan por qu estos lderes arrastran y mueven masas, pero son lderes
que surgen por lo general en determinados mbitos como: la poltica, la
religin, la guerra o cualquier otra circunstancia en la cual los sujetos ven
prdidas sus esperanzas y confianza. Se puede decir que estos lderes
responden a una necesidad de tipo social, religiosa, poltica, empresarial o
cualquier otra, y su labor de liderazgo pierde eficacia una vez satisfecha
esta urgencia; adems este tipo de lder por excesiva confianza en s
mismo puede ser un problema cuando para sus seguidores ya haya
cumplido su labor.

1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGO

Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen los llamados
estilos de liderazgo. Mientas que la teora de las caractersticas trata de explicar el
liderazgo sobre la base de lo que es el lder, la de los estilos de liderazgo lo
explica segn lo que el lder hace.
De esa forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del lder en el
desempeo de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones bsicas:
1.- hacia la tarea y
2.- hacia las personas, que definen los estilos de liderazgo.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El
enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los

diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el
lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los
estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los
tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda
suelta.
A) Liderazgo autoritario. Es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar
y sin justificarse ante sus seguidores, esta clase de lder apela a la
comunicacin unidireccional (no hay dialogo con los subordinados).
El lder es duro e impositivo. El grupo muestra fuerte presin, frustracin en
especial agresividad. Falta de espontaneidad, iniciativa y formacin de grupos
de amistad .el trabajo solo se realiza cuando el lder est presente .el grupo no
participa en la elaboracin de planes en ausencia del lder, el grupo muestra
sentimientos reprimidos.

B) Liderazgo liberal: suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su

grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a
quienes concede la ms amplia libertad para sus acciones.
El lder deja que todos hagan su voluntad. La produccin del grupos es
mediocre, las tareas se realizan sin tener un objetivo se pierde mucho tiempo
en discusiones orientadas hacia motivos personales existe fuerte individualismo
agresivo y falta de respeto por el lder.
C) Liderazgo democrtico: Es aquel que prioriza la participacin de la comunidad
permita que el grupo decida por la poltica a seguir y tomar las diferentes
decisiones a partir de lo que el grupo opine.
El lder es activo, consultivo y orientador.se forman grupos amistosos y se
establecen relaciones cordiales.
Lder y subordinados desarrollan comunicacin espontanea franca y cordial. El
trabajo es seguro sin alteraciones cuando el lder se ausenta.
D)

Liderazgo Participativo: Es aquel en el que los lderes piden a los

subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos

quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. No delega su

derecho a tomar decisiones finales, es un lder eficaz

escucha y analiza

seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre

que sea posible y prctico. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume
una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
E) Liderazgo Delegativo: Conlleva ceder a los subordinados la autoridad
necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso
al lder. Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o
aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus
subordinados, no tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien claro el
propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo
trmino. La caracterstica ms destacada del estilo delegativo consiste en
asignar las tareas a los colaboradores y dejar que acten por su cuenta. Basta
con que el directivo haga un seguimiento ocasional, que le permita estar al
tanto de lo que ocurre, asegurndose de que el colaborador dispone de los
recursos necesarios. Este estilo basado en delegar precisa que el lder est
dispuesto a permitir que estos subordinados elijan sus propios mtodos para
realizar la tarea encomendada, y que adopten los planes o decisiones
pertinentes.
F) Liderazgo Directivo: Es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus
subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben
llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. El jefe
es el que delimita y establece la tarea, los tiempos, el ritmo. Dirige con firmeza
y mantiene una forma de hacer las cosas, y establece lo que tiene que hacer
cada trabajador en base a sus capacidades y funciones. Es un estilo adecuado
cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder
ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha
cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as lo requieren.

G) Liderazgo Transformacional: Transforma" a los subordinados retndolos a

elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi
en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el
potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de
las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran
tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin.
H) Liderazgo Transaccional:
Utiliza tcnicas como la de motivar a los
subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos,

asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una
misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer
solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El lder que confa
tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional,
nicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace
que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos
podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de
ambos para ajustarse a la situacin.

1.1.5FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

1.1.6 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
1.1.7 TENDENCIA DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos
y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los
lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez
en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El
lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.

6.- Liderazgo en la Nueva Edad.

- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en
el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber
cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a
pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn
que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a
quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de
proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.

1.1.8 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO

Por ltimo estn las teoras. Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo
ms que el fenmeno de liderazgo.
Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de
liderazgo,

las

capacidades

caractersticas

necesarias

para

enfrentar

exitosamente una situacin determinada.

En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teora de
dependencia, la cual propone tres factores situacionales que determinan la
eficacia del liderazgo: relacin lder miembro, estructura de la tarea y poder de la
posicin. El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere que la
medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin ms activa de
los subalternos. Y, entre otros la propuesta de Hersey y Blanchard que distingue
cuatro estilos de liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y el que
delega, siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situaciones.
Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes teoras del
liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. Existen mltiples
interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios estilos de comprensin,
pero cada una sigue siendo una explicacin incompleta.
1.1.9 CUALIDADES DEL LIDERAZGO

Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislando las
caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del
grupo. Algunas de las caractersticas ms frecuentes de un buen lder son:

Honestidad
El lder debe tener compostura, decencia, moderacin ante una organizacin.

El

Veracidad
lder debe mostrar una calidad veraz, que
usa y profesa siempre la verdad ante

todo.

Imparcialidad
El lder
siempre da prevencin a favor o en contra de sus empleados.

Valor
El lder
posee una
cualidad moral que mueve a cometer arriesgados objetivos, sin miedo a los
riesgos que pueda tener.

Perseverancia
El lder anda con firmeza y
constancia en los propsitos y resoluciones que se pueda dar en una
empresa.
Todas estas caractersticas se consideran virtudes dentro de nuestro sistema
tico ya que la teora de la cualidad caracteriza implica que el grado el cual un
lder posee determina la eficiencia.

ENFOQUES DEL LIDERAZGO

2.1 ENFOQUE DE RASGO
El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores para
entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas personales
2.1.1

LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta
categora. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningn atributo
que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los seguidores. Sin
duda, se ha visto que los lderes, como grupo, son ms listos, ms extrovertidos y
ms seguros de si mismo que los que no son lderes. Asimismo, suelen ser ms
altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienen estos atributos, la mayor

parte de ellas jams llegaran a puestos de liderazgo. Adems, muchos lderes

indudables no han tenido estos atributos

- Por ejemplo, Abrahn Lincoln era

taciturno e introvertido y Napolen era muy chaparro. Adems, es posible que las
personas adquieran ms confianza y seguridad en s mismas cuando ocupan el
puesto de liderazgo, por lo que

algunos

rasgos identificados pueden ser

resultado

experiencia

en el liderazgo y

no la causa de la

capacidad para dirigir. Aunque

quizs algn da la

medicin de la personalidad

pueda

ser

exacta que logren aislar los

rasgos

del

hasta

sugiere

ahora

la

evidencia

personas que destacan como

de
de

que

los
la

tan
lder,
las

lderes no cuentan

con una sola constelacin de rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son.
El asunto se complica con la cuestin de los perjuicios culturales. Por ejemplo,
desde hace mucho que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses.
Significa ello que la estatura es un atributo de los lderes o solo refleja la
propensin de la cultura estadounidense a buscar lderes entre las filas de los
hombres caucsicos? Las hiptesis sobre los rasgos de los lderes bien podran
cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres, minoras, homosexuales y
minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.
2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS
Los intentos por comparar las caractersticas de los lideres efectivos con los de los
inefectivos la segunda categora de estudio atributos del lder Son menos y
ms recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados
claramente a los lderes con xito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la
iniciativa y la seguridad en s mismo estaban ligadas a niveles de y desempeo
administrativos altos. Sin embargo, el mismo

estudio arrojo que el factor

independiente ms importante en cuanto al nivel y el desempeo administrativos

era la capacidad del gerente para supervisar; es decir, su habilidad para usar
mtodos de supervisin adecuados para una situacin especfica. La mayor parte
de los estudios en este campo tambin han arrojado que la eficacia del lder no
depende de una serie particular de rasgos, sino ms bien de la medida en que los
rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la situacin.
Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las
mujeres destaquen como lderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de
efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay ms personas que creen en la

igualdad de capacidades

y oportunidades, los estereotipos sexuales, con

frecuencia inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las

mujeres como posibles lderes. No obstante, las mujeres que llegan a ser lderes,
no solo obtiene el mismo desempeo que los hombres lderes, de acuerdo con
mediciones objetivas, sino que por regla general, son percibidas por lo empleados
con el mimo grado de efectividad que los hombres
2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA
Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con una serie
particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas
caractersticas de los lderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quines son
los lderes efectivos, los investigadores trataron de

determinar que hacen los lderes

efectivos: como delegan tareas, como efectan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia
de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendan las
conductas propias del liderazgo podran dirigir mejor. Estos investigadores se han
concentrado en dos aspectos de la conducta de los lderes: las funciones y los estilos de
lder.
2.2.1

FUNCIONES DEL LDER

Los investigadores que explotaron las funciones del lder llegaron a la con
conclusin de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien
desempee dos funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la
solucin de problemas, y las funciones para mantener el grupo incluyen
actividades como mediar las disputas y asegurarse de que las personas

se

sienten apreciadas por el grupo.

La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder
especialmente efectivo. Sin embargo, en la prctica, el lder quiz solo tenga la
habilidad, el temperamento o el tiempo para desempear un rol. Esto no significa
que el grupo est sentenciado a muerte. Algunos estudios

han arrojado que los

grupos ms efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona

(por regla general, el administrador o lder formal) se encarga de la funcin de las
tareas, y otro miembro se encarga de la funcin social.
2.3 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO
El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de contingencias,
trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes
situaciones.

El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la motivacin, que

dice que la motivacin de una persona depender de las expectativas que tenga en
cuanto a la recompensa y de valencia o el atractivo de la recompensa. Aunque los
gerentes tienen una serie de formas para influir en los empleados, Evans dice que lo ms
importante es su capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que los
empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan la
disponibilidad de las etas (recompensas) y las rutas mediante las cuales se ganaran.
Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas que
pueden obtener los empleados, as como en la forma en la que los empleados perciben la
ruta que conduce a esas recompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los
empleados, no solo ofrecer sueldos y ascensos, sino tambin apoyo, aliento, seguridad y
respeto. Este tipo de gerente tambin ser sensible a las diferencias existentes entre sus
empleados y adaptara las recompensas a la persona. Por otra parte, el gerente orientado
a las tareas ofrecer una serie de recompensas ms estrechas, menos personalizadas,
pero, por lo general, ser mucho mejor que el gerente concertado en los empleados para
vincular desempeo de los empleados con las recompensas. Los empleados de un
gerente orientado hacia las tareas sabrn, con exactitud, que grado de productividad o
desempeo deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evans
piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con mas anhelo.
House y sus compaeros han tratado de expandir la teora de la ruta-meta identificando
dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo ms efectivo: Las
caractersticas personales de los empleados y las presiones y demandas ambientales en
el centro de trabajo que deban soportar lo empleados.

FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGO

Las investigaciones sobre la conducta de los lderes se mueven en muchas direcciones. En esta
seccin se analizara el liderazgo carismtico y transformador, as como una resurreccin reciente
del enfoque conductista. Despus se analizaran dos desafos que enfrentan nuestras ideas
tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escptica en la personalidad del lder,
mientras que el otro plantea interrogantes sobre la forma en que los seguidores ven a sus lderes.
3.1 EL LDER CARISMTICO Y TRANSFORMADOR
Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas que tienen un
impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de personas
carismticos o transformadores. El inters por estos lderes transformadores tiene, cuando

menos, dos orgenes. En primer trmino, muchas compaas grandes; entre ellas gigantes
como AT&T, IBM y GM, han emprendido programas para la transformacin de la
organizacin, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha
dicho que estas transformaciones requieren lderes transformadores. En segundo, hay
muchos que piensan que la teora del liderazgo ha perdido de vista al lder, por concentrarse
en las atribuciones, conductas y situaciones. La visibilidad de un lder empresarial como Lee
Iacocca o una figura militar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que
algunos lderes, al parecer, tienen caractersticas personales que los distinguen, pero que
las teoras existentes no toman en cuenta.

3.2 TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS

Existen dos tipos de conductas de lderes:
La transaccional y la transformadora.
Los lderes transaccionales determinar lo que deben hacer los empleados para alcanzar los
objetivos de la organizacin y de los suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a
los empleados a pensar a que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo
necesario.
Por otra parte, los lderes transformadores nos motivan para que hagamos ms de lo que
esperbamos hacer originalmente, porque aumentan nuestra apreciacin de la importancia
y el valor de nuestras tareas, nos hacen ir ms all de nuestros intereses personales para
bien del equipo, la organizacin o una poltica ms general y porque eleva nuestro nivel de
necesidades a las de ordenes ms altos, por ejemplo la realizacin.
Gran parte de la teora del liderazgo que se ha analizado tambin encaja en la teora
transaccional de Bass y de este argumenta que, hasta ahora, dicha teora es til y prctica.
Sin embargo, los lderes, para ser enteramente eficaces y producir consecuencias
importantes en sus organizaciones deben usar su visin personal y su energa para inspirar
a sus seguidores.
3.3 TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO DE HOUSE

Sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de referencia y que parte de
dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los dems. El lder carismtico tiene
una cantidad muy importante de confianza en s mismo y dominio, as como una solidad
conviccin en la rectitud moral de las creencias o cuando menos la capacidad de
convencer a sus seguidores de que l posee dicha confianza y conviccin. House sugiere
que los lderes carismticos comunican una visin o meta de orden superior (trascendente)
que consigue el compromiso y la energa de los seguidores. Ponen mucho cuidado en
crear una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo, con su conducta, de los valores
que han adoptado. Asimismo, comunican a sus seguidores muchas expectativas, adems
de la confianza de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas.
Un aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad merecer atencin detenida,
es el tipo de visin que persiguen los lderes transformadores y sus seguidores. Aunque los
nombres y los hechos de Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son
conmovedores, House y otros estn bien conscientes de que la capacidad para inspirar
gran compromiso, sacrificio y energa no es garanta de que la causa o la visin sean
meritorias. Adolfo Hitler tambin fue famoso por su carisma y por las tragedias que su
liderazgo causo a sus seguidores y a otras personas. Los lderes transformadores pueden
tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y para ayudar a las personas a
encontrar sentido y emocin en sus vidas laborales, pero pueden presentar un grave peligro
si sus metas y valores se contraponen a los postulados bsicos de la sociedad civilizada.
3.4 RETOS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO
Esta posicin afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de los
esfuerzos del inconsciente para satisfacer las necesidades e impulsos insatisfechos. En
otras palabras, quiz no sepamos por qu hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte
de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son
difciles de recordar.
Tomemos el concepto de House del lder carismtico que rene a la gente para cumplir una
visin heroica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, el lder adulto podra estar actuando
debido a la necesidad de controlar el ambiente que corresponde a un nio de tres aos. El
hecho de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales positivas quiz
tenga importancia secundaria para el lder quien, inconscientemente, est tratando de
liberar una frustracin personal
Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y que debemos retornar a una
teora ms esencial de la naturaleza humana para entender la compleja dinmica del
liderazgo.

3.4.1

ENFOQUE PSICOANALTICO DEL LIDERAZGO

Kets de Vries sostiene que, para entender por qu algunas personas llegan a ser
lderes, es preciso adoptar una posicin psicoanaltico. Iniciada por Sigmund
Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de
los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos
insatisfechos.
De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras
experiencias de la infancia, que son difciles de recordar.

3.4.2

ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO

Segn esta posicin, los seguidores han creado visiones romnticas o idealizadas
de lo que hacen los lideres, de lo que pueden lograr y de forma en que pueden
afectar las vidas de los seguidores. Estas visiones romnticas se presentan
porque la mayora tenemos dificultad para entender cmo funcionan los sistemas
complejos y grandes de nuestra sociedad, as que nos dirigimos a los lderes para
que hagan ms simple nuestra existencia. Por tanto, la visin romntica del
liderazgo y los lderes habla tanto de los seguidores como de los lderes. Quiz la
gente necesite una visin romntica de los lderes para poder concentrarse en las
necesidades de la organizacin y satisfacerlas. De ser as, el lder podr motivar e
influir solo en la medida que los seguidores tengan confianza en dicho lder.
Cuando se pierde la confianza, la efectividad del lder disminuir, haga lo que
haga. El romanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no es
necesario; el concepto de los equipos y los grupos auto gestionados han
aceptado este reto.

3.4.3 LAS 8 DINMICAS DE LIDERAZGO RECOMENDADAS

Una dinmica consiste en la ubicacin de roles, haciendo que los miembros del
grupo que se ha creado se siten segn los roles que adoptan o representan

por norma general. Existen muchos tipos de liderazgo, siendo algunos de ellos:
el crtico, el experto, el pesimista, etc.

Otra consiste en que se forma grupos de 5 personas para hacer 6 tareas, cada
persona del grupo lidera una de las tareas a realizar. Las personas del grupo
eligen el lder de la sexta tarea en base a la experiencia que se ha tenido de las
dems tareas. Con esto se crean lderes en el grupo de forma positiva.

Otra de ellas se basa en la creacin de dos grupos de 5 personas. En un grupo

cuatro personas llevan los ojos vendados y una es el lder, en el otro grupo una
persona lleva los ojos vendados y los dems son lderes. Se coloca 3 mesas, 2
tienen vasos y jarras de agua y otra mesa tiene jarras vacas. Los lderes deben
dirigir a las personas ciegas para llenar un vaso con agua y recorrer la estancia
hasta la jarra vaca en que se pone el agua. Esta dinmica demostrara que el
grupo funciona mejor si se cuenta con un solo lder.

Otra dinmica consiste en poner material de diverso tamao por un espacio,

siendo una persona la que debe dar a otra, o al resto del grupo, instrucciones
para no tropezar con el material o toparse con l.

Otra de las dinmicas consiste en dividir en dos grupos custodiando las

banderas del equipo rival. Cada bandera debe estar a la vista y estar o no
custodiada. Lo que hay que hacer es recuperar la bandera del lado contrario,
sabiendo que si se atrapa a alguien en terreno contrario debe regresar a su
zona y tocar la bandera contraria para seguir jugando. Es una dinmica muy
conocida que se puede practicar en casi todos los mbitos.

Un clsico es Simn dice, y se basa en que una de las personas determina que
deben hacer los dems compaeros del grupo. Los componentes del grupo
deben perder el miedo a expresarse y ser el foco de atencin de los dems.

Otra trata de que las personas del grupo se cojan de las manos y hagan un
crculo. Despus deben hacer un cuadrado, un tringulo, un perro, etc. Hay que
ver las personas que organizan la actividad para que funcione correctamente y
los comportamientos de las dems personas de cara a estos.

En otra dinmica., se pide que algunas personas voluntarias se presenten en el

centro del grupo, viendo cuales son las personas que se presentan y despus
preguntar al resto de personas por que no han se han presentado y que
expongan sus motivos.

3.4.4 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER

D
I
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de
mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

LDER

Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un privilegio de
servicio.
Inspira confianza.
Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

R
E
N
C
I
A
S

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE:

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin
y en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al
enfoque del empowerment (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de
metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.
4.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER LIDER
SER LIDER
VENTAJAS

DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones -Se tiene demasiadas responsabilidades.

humanas con el grupo.
-Quita mucho tiempo personal.
-Se est actualizando en los temas de -Ser responsable cuando un miembro
inters.
comete un error.
-No es fcil, se tiene que mantener un
-Es la cabeza y responsable frente a
aprendizaje continuo y rpido.
otros directrices
-Se pierde confianza de grupo, cuando el
-Se
da
sentido
humano
a
la lder tiene un fracaso en un proyecto.
administracin.
-Se est a la zozobra del ambiente
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de externo,
creando
esteres
y
las personas.
preocupaciones.
-La persona lder construye el ser
persona.

4.2 DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO

Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de
liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en
oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder
conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los
administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala
Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener
ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder.
Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible
formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son
claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y
responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-

miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de

vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las
tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver
con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan
en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una
sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las
tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras
palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es
poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es
desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto
de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior
derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder
otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones
lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que
tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es
apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la
figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra,
en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva
una situacin favorable, lo que apunta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El
otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas
desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por
parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de
una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de
subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.

CONCLUSIONES

Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es universal, existe
desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el punto clave de
toda organizacin, institucin, sistema, comunidades y naciones.

Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, porque debemos estar orientados
y guiados en la bsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas en la visin.

La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la situaciones de interaccin

humana

Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un rasgo de personalidad.

Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla sus habilidades podr
desempear esa funcin adecuadamente.

En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos puntos por aclarar del
liderazgo carismtico ya que los estudios realizados no han llegado a su plenitud.

RECOMENDACIONES

Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros lderes que se enfoquen en la superacin

y correccin de errores.
Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de la sociedad.
Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de lderes con visiones positivas para

las comunidades.
Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos lderes orientados en la

realidad, para el beneficio de sus seguidores.

Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los mltiples aspectos
que involucran la vida humana.

SUGERENCIAS

Innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio.

Debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos.
Su toma de decisiones sea gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual.
Debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo.

BIBLIOGRAFIA

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Landolfi, Hugo. "La esencia del liderazgo. Claves para el ejercicio genuino y autntico del

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P. Cardona y C. Rey " Como General Liderazgo en Toda Organizacin", 2011.

ANEXOS