Separata Final 1.5 PDF

SEPARATA DE EMPRENDIMIENTOS DINMICOS
Material de apoyo para el curso de Oportunidades de Negocios

Edicin preliminar
Con la colaboracin de:

Daniel Diez Canseco Terry
Decio Rubio Urrelo
Jos Bazn Briceo
Braggi Bamberger Vargas
Fernando Rodrguez Henostroza
Jorge Centeno Pablo
Ana Lourdes Cornejo lvarez
Paul Palacios Barnuevo
CENTRO DE EMPRENDIMIENTO - CEUSIL
NDICE GENERAL
PRLOGO
____________ 5
II
CAPTULOS
1.
SEGMENTACIN DE CLIENTES
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Conceptos bsicos
Casos aplicativos
Anexos
Reflexiones
Bibliografa
2.
PROPUESTA DE VALOR
2.1
2.2
2.3
Definiciones
Elementos
Redaccin de la propuesta de valor
3.
CANALES DE DISTRIBUCIN
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Conceptos
Importancia
Tipos
Niveles
Factores
Ejemplos
4.
RELACIONES CON LOS CLIENTES
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
Generalidades
El mercado desde la perspectiva del marketing de relaciones
La experiencia del cliente
Fidelizando a mi cliente
Redes sociales
Modelo de negocio a partir de aportaciones de clientes
Categoras de relaciones con clientes
Bibliografa
____________ 7
____________ 45
____________ 83
__________ 107
__________ 129
5.
FUENTES DE INGRESO
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Generalidades
Fuentes de ingreso
Tipos de fuentes de ingreso - ejemplos
Estrategias de fijacin de precios
Bibliografa
6.
ACTIVIDADES CLAVE
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
Generalidades
Categoras de las actividades clave
Ejemplos tpicos
Reflexiones
Cuadro resumen
Bibliografa
7.
RECURSOS CLAVE
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
Generalidades
Categoras de los recursos clave
Ejemplos tpicos
Reflexiones
Cuadro resumen
Bibliografa
8.
SOCIOS CLAVE
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
Generalidades
El anlisis de los stakeholders
La teora de los stakeholders
El mbito de las relaciones con los socios clave
Mapeo de stakeholders
Cooperacin, trabajo en redes y alianzas estratgicas
Bibliografa
__________ 135
__________ 151
__________ 165
9.
ESTRUCTURA DE COSTOS
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
9.7
Generalidades y objetivos
Qu es la estructura de costos?
Tipos de estructuras
Caractersticas de las estructuras
Reflexiones
Cuadro ejemplo
Bibliografa
__________ 189
PRLOGO
Daniel Diez Canseco Terry
En el Per, son 200,000 jvenes los que se integran anualmente a la PEA del cual
un gran porcentaje posee estudios tcnico-superiores completos e incompletos. El
40% de las Mypes formales han sido creadas por jvenes menores de 30 aos.
Segn un estudio del Colectivo Integral de Desarrollo (CID) slo el 4.1% del joven
empresario Mype tiene estudios universitarios completos. Son los jvenes que
deciden por la carrera empresarial por conviccin, son los emprendedores por
oportunidad.
Segn el BID (ao 2011), el 27% de la PEA urbana en el Per posee educacin universitaria, tasa comparable con la de pases desarrollados. El indicador de aos de
escolaridad ubica al Per en el quinto lugar de la regin dentro de una muestra de
veinte pases. Uno de cada tres emprendimientos es motivado por razones de
necesidad, vale decir, el 67% son creadas por personas que buscan aprovechar
una oportunidad de negocio (Global Entrepreneurship Monitor, Per: 2011).
En otros pases donde se desarrolla el espritu empresarial desde etapas escolares
iniciales, se ha logrado formar empresarios por oportunidad con visin internacional, que saben integrarse en clsteres y asociaciones de empresas y que a
travs de la investigacin e innovacin han logrado desarrollar un producto/servicio nico en su comunidad a partir de un modelo de competencias empresariales.
La firma de los TLCs y los retos del comercio internacional con los pases del
APEC, CEE, Mercosur y la Alianza del Pacfico, requiere de un nuevo tipo de empresario con visin internacional y mayores competencias tanto para la competencia internacional como local. Un empresario que sepa asociarse, integrar
clsteres, innovar, desarrollar tecnologa, identificar mercados y oportunidades;
es decir un empresario por Oportunidad global cuyas ventajas estn claramente
identificadas para competir en el mercado internacional.
Los estudios del GEM (Global Entrepreneurship monitor) sobre emprendimiento
en el Per nos coloca en un lugar privilegiado en el ranking de formacin de em-
prendedores pero la realidad nos indica que nuestros emprendedores a pesar de

su creatividad, tienen deficiencias en el manejo eficaz y eficiente de sus empresas.
Ese es el sentido de esta separata del emprendedor, darle las herramientas y
competencias que el emprendedor por oportunidad peruano requiere hoy para el
conocimiento de nuevas tcnicas que le permitan identificar oportunidades de
mercado, formular y evaluar las viabilidades de un proyecto de inversin y manejar todas las opciones para la bsqueda de financiamiento. La identificacin del
mercado meta a atender, la propuesta de valor diferencial del proyecto, los canales adecuados de comunicacin y el uso de tecnologa de vanguardia (matriz Canvas).
El ecosistema de emprendimiento peruano presenta nuevos actores donde el
Estado a travs del Fondo para la ciencia y tecnologa (Fincyt) viene impulsando el
fortalecimiento de las incubadoras de Startups a nivel nacional, lo cual plantea un
reto para las instituciones de educacin superior pblico-privadas en cuanto a la
formacin de emprendedores por oportunidad y al desarrollo de incubadoras
para el crecimiento de emprendedores de alto impacto.
La Universidad San Ignacio de Loyola a travs de su Centro de Emprendimiento
(CEUSIL) viene promoviendo su programa de Incubacin USIL-Incuba donde los
ganadores del Concurso StartUp USIL logran acceder a los beneficios de ser incubados y asesorados por una red de mentores de primer nivel. Asimismo, se les
facilitar el acceso a una red de ngeles inversionistas y al mercado de capitales
pblico-privados para la capitalizacin de sus emprendimientos.
Los emprendimientos dinmicos son proyectos innovadores que estn en capacidad de crecer de manera rentable, rpida y sostenible en el tiempo, es decir, que
tienen alto potencial de crecimiento que puede deberse a la calidad de su equipo
emprendedor, la mejora de una buena idea existente, o porque interviene en
nichos de oportunidades no cubiertos. Los emprendimientos dinmicos no estn
necesariamente basados en conocimiento sofisticado, adems generan alto valor
agregado y pueden diferenciarse de otros porque tienen un modelo de negocio,
producto o servicio innovador que les da una ventaja competitiva puede ser tecnolgica o no para convertirse en una mediana empresa. Este tipo de negocios
estn en condiciones de reinvertir y de registrar un nivel de ventas significativo en
una dcada, adems crecen por encima de la media de su sector. (Fuente: Ruta N,
Medelln, Centro de innovacin y negocios).
CAPTULO 1
DECIO RUBIO URRELO
1.1 CONCEPTOS BSICOS
Mercado: Es el lugar donde convergen un conjunto de agentes ofertantes y demandantes que participan en la compra y/o venta de bienes y/o servicios, sea en
un espacio fsico o en un lugar virtual.
Estudio de Mercado: Es el conjunto de anlisis, mtodos y tcnicas que permiten
obtener informacin del macro entorno y del micro entorno en el que se desenvuelven los agentes econmicos involucrados en un proyecto de inversin. La
investigacin de mercados es parte del estudio de mercado.
Objetivos del estudio de mercado:
-
Identificar las variables de demanda y oferta del mercado:

Se debe realizar un anlisis de las principales variables que pueden afectar
el comportamiento tanto de la demanda como de la oferta del producto o
servicio del proyecto en la economa, sea a nivel local o a nivel internacional. Las variables explicativas suelen ser el precio, la cantidad, el ingreso
disponible, entre otras.
Cuantificar la demanda de mercado para el proyecto:

El procedimiento consiste en determinar que parte de toda la demanda
existente en el mercado correspondiente, podr cubrir el proyecto. Para
lograr tal estimacin se procede a llevar a cabo una serie de tcnicas que
luego revisaremos.
Analizar los submercados del proyecto:

Los submercados del proyecto son el mercado potencial, el mercado disponible, el mercado efectivo y el mercado objetivo tanto para el mercado
local como para el mercado internacional.
Identificar informacin relevante para la construccin del flujo de caja

del proyecto:
La idea es trabajar con informacin que sea cuantitativamente relevante,
es decir no detenerse en informacin no significativa, pues se perdera
tiempo.
Macro entorno: Est conformado por el entorno macro econmico, poltico-legal,

socio-cultural, tecnolgico, y ambiental. Son variables que tienen influencia sobre
el proyecto, a favor o en contra, sobre las cuales el proyecto no tiene ninguna
influencia.
Oferta: Es la cantidad de bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. Se expresa en unidades fsicas, por ejemplo: toneladas, kilos, litros, galones, unidades,
etc. La oferta es realizada por los productores o comerciantes.
Demanda: Es la cantidad de bienes y servicios que se demandan en el mercado. La
demanda es realizada por los consumidores, que pueden ser personas naturales o
jurdicas.
Canal de Comercializacin: Es el agente mediante el cual un productor hace llegar
su producto al mercado. Los canales de comercializacin pueden ser varios en el
caso de algunos productos. Existen proyectos que no tienen canal de comercializacin, pues este se realiza en el propio local, por ejemplo: un restaurante.
Fuentes de Informacin
Fuentes secundarias: Son aquellas que han sido elaboradas por terceros. Debe
verificarse la informacin de terceros, para que podamos trabajar con datos confiables.
Son las publicaciones que ya existen al momento de realizar el estudio. Generalmente son de fcil acceso. Se obtienen rpidamente. Usualmente son de bajo
costo.
Para el mercado local
Entidades Pblicas: INEI (www.inei.gob.pe), ministerios, Banco Central, SBS, Conasev, Prompex, INEI, BCR, etc.
Entidades Privadas: Asociaciones o gremios, Bancos, Revistas especializadas,
Internet, Tesis de grado, etc.
Algunos enlaces de importancia:
MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS
GRUPO APOYO
CPI
INST. NAC.ESTADISTICA E INFORMATICA
www.mef.gob.pe
www.apoyo.com
www.cpi.com.pe
www.inei.gob.pe
9
BANCO CENTRAL DE RESERVA

PROMPERU
PROMPEX
MINISTERIO DE COMERCIO Y TURISMO
MERCADO DE VALORES PERUANO
MINISTERIO DE AGRICULTURA
PORTAL DEL ESTADO PERUANO
SUNAT
ADUANAS
ADEX
CONSEJO NACIONAL DEL AMBIENTE
COMUNIDAD ANDINA
MINISTERIO DE SALUD
M TRANSPORTES Y COMUNICACIONES
ESTADISTICAS INVERSION EXTRANJERA
INDECOPI
ORGANIZACIN INTERNACIONAL TRABAJO
www.bcrp.gob.pe
www.promperu.gob.pe
www.prompex.gob.pe
www.mincetur.gob.pe
www.conasev.gob.pe
www.minag.gob.pe
www.peru.gob.pe
www.sunat.gob.pe
www.aduanet.gob.pe
www.adexperu.org.pe
www.conam.gob.pe
www.comunidadandina.org
www.minsa.gob.pe
www.mtc.gob.pe
www.proinversion.gob.pe
www.indecopi.gob.pe
www.oit.org.pe
Para el mercado internacional

Provienen de diversas fuentes:
Entidades
Pblicas:
(www.aduanet.gob.pe),
(www.digesa.sld.pe).
Prompex
Direccin
(www.prompex.gob.pe),
general
de
salud
Aduanas
ambiental
Entidades Privadas: Asociacin de exportadores del Per (www.adexperu.gob.pe),

Trade map (www.trademap.net), Product maps (www.pmaps.org).
Fuentes primarias: Son aquellas que son obtenidas por los integrantes o investigadores del propio proyecto. Las tcnicas que suelen utilizarse son: el focus group,
la entrevista de profundidad, y las encuestas.
Son aquellas que se obtienen a partir del proyecto que se investiga, directamente
por el grupo investigador, es una informacin nueva, que antes no exista en el
mercado. Es obtenida directamente, elaborada en forma particular para el problema por resolver o la oportunidad de negocio que se quiere aprovechar.
Los emprendedores deben participar en su obtencin.
10
La investigacin de mercados
Se procede a realizarla en dos etapas o fases, la exploratoria y concluyente.
Fase Exploratoria: Se suele realizar buscando en principio informacin de fuentes
secundarias, luego se procede segn corresponda a realizar entrevistas de profundidad, y/o focus groups.
Fase Concluyente o Descriptiva: Con la informacin recogida o levantada en la
fase exploratoria, se procede a elaborar y aplicar las encuestas, segn el tipo de
poblacin en estudio.
El proceso de investigacin de mercados
Planeacin: Definir la oportunidad, propsitos y objetivos.

Preparacin: Diseo de la investigacin: Tcnicas de investigacin. Diseo
muestral, redactar cuestionarios y/o gua de pautas.
Trabajo de campo: Recopilacin de los datos.
Procesamiento y anlisis de los datos: Disear cdigos y codificar las preguntas abiertas, tabular la informacin, generar cuadros y grficos estadsticos, analizar los resultados.
Tcnicas de investigacin
Tcnica del focus group:
Es una dinmica grupal, permite la generacin de nuevas ideas, los resultados
carecen de representatividad estadstica.
Moderado: Debiera ser un especialista en el tema
Caractersticas: Homogneos, segn el perfil predeterminado
Nmero de integrantes: Promedio entre 8 a 10 personas
Duracin: Promedio de 90 minutos
Instrumento de trabajo: Gua de pautas
Funcin principal: Permitir la interrelacin en forma espontnea
Ambiente fsico: Sala de espejo ciego
Registro: A travs de vdeo o grabacin
Tcnica de la entrevista de profundidad:
11
Es una tcnica de entrevista individual presencial, que se les suele realizar a expertos en un tema.
Duracin
:
Lugar de realizacin
:
Gua de pautas
:
Entrevistador
:
Registro de informacin :
Una hora en promedio

Generalmente lo indica el entrevistado
Semi estructurada
Persona con experiencia en el tema
Grabacin
Tcnica de la encuesta:
La encuesta es la recopilacin de datos producto de las entrevistas a personas. En
cualquier encuesta se entrevista a consumidores, compradores, distribuidores,
proveedores y toda persona que tenga la informacin que se necesite obtener
para la investigacin de mercado.
- Preguntas que no deben faltar en una encuesta
Preguntas de filtro, preguntas de aceptacin, sobre frecuencia de compra, sobre
cantidad de compra por vez, sobre gasto promedio, sobre la mezcla comercial, y
adems datos de control.
Estimacin de la poblacin y muestra
Determinacin de la poblacin (N)
Personas segmentadas por edad y nivel socioeconomico
< de 30
30 a 40
40 a 50
> de 50
A
N = Universo * diferentes porcentajes de segmentacin

El universo viene a ser el total de habitantes de una determinada rea geogrfica.
Los criterios de segmentacin se expresan en porcentaje.
12
Cuantificacin de la demanda del proyecto

Para cuantificar la demanda empezaremos por realizar la segmentacin de mercados que consiste en dividir el mercado total (personas o familias con caractersticas comunes), en funcin de criterios demogrficos, psicogrficos, conductuales,
y otros cuantificables, con el objeto de filtrar en forma coherente desde el universo hasta la poblacin a estudiarse. Se toma una muestra (personas o familias) de
dicho mercado segmentado para aplicar una encuesta cuyos resultados permiten
cuantificar la demanda del proyecto y realizar las proyecciones de ventas.
En la lmina anterior, se aprecia que se ha segmentado a cierto grupo de personas
cuyas edades estn entre 40 a 50 aos, y que pertenecen al nivel NSE C, ese sera
el mercado al cual se dirige el proyecto, al cual se le denomina mercado potencial.
Determinacin de la muestra (n)
Para Poblacin Infinita:
Para Poblacin Finita:
n = Z2 . P. Q / E2
n = ( P.Q ) / (E2 / Z2 + P.Q / N )
Donde:
Es el criterio de confianza: al 95% 1.962
Z2 :
P :
Es el atributo a favor: el estndar es 50% = 0.50
Q :
Es el atributo en contra: es (1 p)
Es el criterio de tolerancia: el estndar es 5% 0.052
E2:
El tamao de la muestra se puede ajustar con el resultado de la pregunta filtro de
la encuesta piloto.
Los Mercados del Proyecto (en nmero de habitantes o unidades)
- Mercado Potencial (N):
a. Mercado local
Es la resultante de la segmentacin de mercado realizada. Este criterio se aplica
tanto para mercado local, como para mercados exteriores (exportacin). El tamao de muestra se determina tomando como fuente al mercado potencial (N).
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b. Mercado Internacional
b.1 Consumo aparente (Cap):
Este criterio se aplica para determinar el tamao del Mercado Potencial (N) en el
pas de destino expresado en unidades fsicas o en unidades monetarias.
Cap = Produccin Mercado Exterior + Importaciones del Producto en el mercado
exterior Exportaciones del pas de origen
b.2 Consumo aparente per-cpita (Cpc):
Cpc1 = Consumo aparente / Habitantes
Cpc2 = Consumo aparente / Mercado Potencial
- Mercado Disponible:
Mercado local: Es la resultante de aplicar al mercado potencial ciertos filtros (preguntas iniciales de la encuesta) para identificar el conocimiento del producto o
servicio a ofrecer por parte del pblico objetivo.
Mercado exterior: Es la resultante de aplicar al mercado potencial o consumo
aparente del producto en el pas de destino (Cap) el porcentaje que representa la
cuota del pas de origen (importacin del producto del pas de origen versus el
total importado) en el pas de destino.
- Mercado Efectivo:
Mercado local: Es la resultante de aplicar al mercado disponible el resultado de la
pregunta de la encuesta referida a la aceptacin del producto o servicio ofrecido.
Mercado exterior: Es la resultante de aplicar al mercado disponible el porcentaje
que representa la cuota del proyecto (exportacin del proyecto versus el total
exportado al pas de destino).
- Mercado Objetivo:
Es la resultante de aplicar al mercado efectivo (nmero de habitantes o unidades)
un porcentaje asignado en forma arbitraria, con criterio conservador, usualmente
no mayor al 5% en el ltimo ao del horizonte de evaluacin del proyecto. As
mismo, debe tenerse en cuenta que la tasa de crecimiento anual de las ventas no
debe exceder del 5%, considerando tanto el crecimiento vegetativo como el cre14
cimiento por el esfuerzo de marketing que se realice. Este criterio se aplica tanto
para el mercado local, como para el mercado exterior (exportacin).
Proyeccin del mercado objetivo y ventas:
Una de las tcnicas que se aplica es el mtodo de regresin lineal simple (*) con
el objeto de extrapolar la tendencia del crecimiento poblacional y luego poder
proyectar el Mercado Objetivo y Ventas.
Cuando el mtodo de regresin lineal simple no es viable, se optar por el mtodo de la tasa de crecimiento, la cual puede ser la tasa promedio intercensal, o la
tasa promedio interanual; seleccionando siempre la menor, para ser ms conservadores en la proyeccin. Cabe sealar que el mtodo de regresin lineal se puede aplicar cuando contemos con doce o ms datos, caso contrario debemos trabajar con la tasa promedio interanual.
(*) Mtodo de regresin lineal simple: Los modelos causales y series de tiempo
Estas dos frmulas se utilizan para estimar los parmetros de una ecuacin lineal
(y = a + bx), bajo el mtodo de regresin simple.
Parmetros
a = y bx
Coeficiente a
Coeficiente b
b=
n xy x y
n x2 ( x)2
Estas frmulas son tiles para realizar cualquier tipo de proyeccin, siempre y
cuando la tendencia sea lineal, as se pueden proyectar los habitantes, las ventas,
los precios, los volmenes de produccin, las exportaciones, el tipo de cambio, la
inflacin, etc.
Coeficiente de determinacin
[n xy x y ]
=
[n x ( x) ]* [n y ( y ) ]
2
15
Este coeficiente se utiliza para validar la bondad de la ecuacin de regresin a

aplicarse para efectuar las proyecciones.
Ejemplo: Proyeccin de Habitantes.
A continuacin se presentan los habitantes de cinco distritos pertenecientes a
Lima Metropolitana. Se pide estimar los habitantes, el universo, para los prximos
aos.
A continuacin se presenta la data histrica, donde x = aos (variable tiempo), y =
nmero de habitantes por distritos:
AOS
SAN BORJA
SAN MIGUEL
SURCO
SAN ISIDRO
MIRAFLORES
01
99947
117488
200732
63004
87113
02
103430
121556
210351
63055
86929
03
106912
125624
219970
63106
86744
04
109275
126767
224831
62185
86449
05
111690
127921
229800
61277
86155
06
114163
129088
234888
60380
85865
07
116637
130254
239977
59482
85574
08
119110
131421
245065
58585
85284
09
115645
130091
250357
57915
83676
10
112280
128774
255762
57252
82099
11
109013
127471
261285
56597
80551
12
105841
126181
266926
55949
79033
13
102762
124904
272690
55309
77543
Se ha procedido a realizar el clculo de la regresin correspondiente, aplicando el

mtodo de regresin lineal simple por tratarse de habitantes, cuya tendencia suele ser moderada. A continuacin se presentan los resultados de las regresiones:
Variables
Coef determinacin
Calificacin
Parmetro "a"
Parmetro "b"
Tasa intercensal
Tasa interanual
SAN BORJA
SAN MIGUEL
4,72%
24,22%
Rechazar
Rechazar
SURCO
99,22%
Viable
SAN ISIDRO
98,26%
Viable
200050,03846
5626,192308
64586,3846
-720,076923
MIRAFLORES
85,83%
Rechazar
0,2317%
0,5114%
-0,9650%
0,2688%
0,5234%
-0,9620%
Se recomienda aceptar regresiones cuyo coeficiente de determinacin sea no

menor a 90%.
Cabe sealar que el mtodo de regresin lineal se puede aplicar cuando contemos
con doce o ms datos, caso contrario debemos trabajar con la tasa promedio interanual.
16
Cuando el mtodo de regresin lineal simple no es viable, entonces optamos por

el mtodo de la tasa de crecimiento, la cual puede ser la tasa promedio intercensal, o la tasa promedio interanual; seleccionando siempre la menor, para ser ms
conservadores en la proyeccin.
Luego, con los criterios indicados procedemos a realizar la estimacin de los habitantes de cada distrito, el universo, para los aos futuros a la data.
Aos
01
0
03
04
05
06
07
SAN BORJA
SAN MIGUEL
SURCO
SAN ISIDRO
MIRAFLORES
103000
103239
103478
103718
103958
104199
104441
125543
126185
126830
127479
128131
128786
129444
278817
284443
290069
295695
301322
306948
312574
54505
53785
53065
52345
51625
50905
50185
76797
76058
75327
74602
73884
73173
72470
1.2 CASOS APLICATIVOS: ESTIMACION DE MERCADO LOCAL y PROYECCIN DE

VENTAS
CASO 01: EJEMPLO DE SEGMENTACIN (NIVEL BSICO):
A continuacin, como ejemplo se presenta el universo, as como el mercado
potencial de cierto producto o servicio, cuyo nicho de demandantes, en una primera hiptesis, corresponde a personas del nivel socio econmico NSE C, y cuyas
edades fluctan entre los 40 y los 50 aos.
Como se puede apreciar en el grfico, el universo es el todo, en este caso son
todas las personas, habitantes, o la masa que frecuenta cierto lugar geogrfico o
virtual.
UNIVERSO (U): Personas de todas las edades, y de todos los niveles socioeconmicos.
Personas segmentadas por edad y nivel socioeconomico
< de 30
30 a 40
40 a 50
> de 50
A
17

MERCADO POTENCIAL (MP): Solamente las personas de 40 a 50 aos, y exclusivamente del NSE C
En la lmina anterior, se aprecia que se ha segmentado a cierto grupo de personas

cuyas edades estn entre 40 a 50 aos, y que pertenecen al nivel NSE C, ese sera
el mercado al cual se dirige el proyecto, al cual se le denomina mercado potencial.
CASO 02: BUZOS TRMICOS1

Se pide cuantificar el mercado potencial, disponible, efectivo y objetivo, as como
las ventas expresadas en dinero para los prximos 5 aos para un proyecto de
inversin que espera colocar buzos trmicos para faenas deportivas.
Se tiene pensado colocar dichos buzos a personas de sexo femenino, cuyas edades flucten entre los 15 a los 39 y que adems pertenezcan al NSE A, a un precio
de $4.50 al punto de venta sin IGV. Como datos de fuentes secundarias se ha obtenido que las personas de sexo femenino representan el 51% de la poblacin en
estudio y que el NSE A es del equivalente del 2.8%.
La tasa de crecimiento del segmento de poblacin con que se trabaja se estima
sea de 1.2% para el ao 2008, con incrementos de 0.5% anual. Se asume que los
buzos se reponen en forma automtica cuando se desgastan a los 20 usos.
A continuacin se presentan los habitantes de cierta zona segn edades:
Total de Habitantes (ao actual)
10-14:
1,950,000
15-19:
1,778,235
20-24:
1,746,864
25-29:
1,662,549
30-34:
1,572,941
35-39:
1,537,731
40-50:
1,420,540
50-60:
Universo
1,380,750
13,049,610
PARTE DEL CUESTIONARIO (ao actual) (Con Respuestas en %)

1. Practica algn deporte? S (60%) No (40%)
2. Cul de los siguientes deportes practica? Aerbicos (25%) Footing (30%)
Gimnasio (10%) Otros (35%)
3. Utiliza un Buzo trmico para practicar dicho deporte? Si (80%) No (20%)
1
Todos los casos fueron desarrollados por el Eco. Decio Rubio Urrelo
18
4. Cuntas veces a la semana practica dicho deporte?

Todos los das:(10%) 5 veces:(15%) 3 veces:(35%) 1 vez:(40%)
5. En el caso que le demuestre la conveniencia de utilizar un buzo trmico, qu
probabilidad hay de que lo adquiera?
Alta: (10%) Mediana: (15%) Regular: (40%) Baja: (20%) Ninguna: (15%)
SOLUCIN:
Demanda presente (ao actual)
El mercado potencial (MP) se estima con la siguiente ecuacin o frmula:
MP = Universo * criterios de segmentacin
En el presente caso, se ha procedido a aplicar los criterios de porcentaje de edades entre 15 a 39 aos (63.59%), de gnero femenino (51%), y de nivel socioeconmico "A" (2.8%), obteniendo los siguientes resultados:
MP = (13,049,610)*(63.59%)*(2.80%)*(51%) = 118,500 personas
Luego, hemos procedido a estimar el mercado disponible (MD), aplicando las respuestas de las preguntas filtro:
MD = MP * preguntas filtro
1. Practica algn deporte?
S (60%) No (40%)
2. Utiliza un Buzo trmico para practicar dicho deporte? S (80%) No (20%)

De la aplicacin de las respuestas, de las preguntas filtro hemos obtenido lo siguiente:
MD = (118,500)*(60%)*(80%) = 56,880 personas
El mercado efectivo (ME), se ha estimado a base de la pregunta de aceptacin .
ME = MD * pregunta aceptacin.
3. En el caso que le demuestre la conveniencia de utilizar un buzo trmico, qu
probabilidad hay de que lo adquiera? Alta: (10%) Mediana: (15%) Regular: (40%)
Baja: (20%) Ninguna: (15%)
19
El resultado obtenido ha sido el siguiente: ME = (56880) * (10%) = 5,688 personas

El mercado objetivo (MO), lo hemos definido como aquel que representa el 5%
del mercado efectivo:
MO = ME * 5%
Obtenindose el siguiente resultado: MO = (5688) * (5%) = 284 personas (clientes)
Luego, hemos procedido a estimar el consumo per cpita (CPC) anual, ponderando las respuestas obtenidas de la pregunta sobre frecuencia:
4. Cuntas veces a la semana practica dicho deporte?
Todos los das:(10%) 5 veces:(15%) 3 veces:(35%) 1 vez:(40%)
%
Frecuencia Ponderacin
10%
7
0.7
15%
5
0.75
35%
3
1.05
40%
1
0.4
veces por semana
2.9
nmero de semanas
52
veces al ao
150.8
numero de usos
20
CPC =
7.54
El nmero de veces que se practica deporte al ao, se obtiene de multiplicar el
nmero de veces que se practica deporte a la semana por el nmero de semanas
que contiene un ao, es decir: 2.9 * 52 = 150.8 veces al ao y el consumo per
cpita anual, de dividir el resultado anterior entre el nmero de veces que puede
ser utilizado un buzo sin que se deteriore, que en este caso es de 20 utilizaciones
en promedio, luego de las cuales ya no sirve para lo que fue diseado, obtenindose 7.54 buzos al ao por persona.
Luego, la demanda del proyecto expresada en unidades fsicas, se estima multiplicando el mercado objetivo por el consumo per cpita hallado, as tenemos:
Demanda (unid) = MO * CPC
Demanda (unid) = (284) * (7.54) = 2144 buzos/ao y las ventas expresadas en
unidades monetarias son:
20
Ventas ($) = Ventas unid * Precio venta al canal sin IGV

Ventas ($) = (2144) * (4.5) = $ 9,649.69
Cabe sealar que en el ao 2007, existe demanda pero no se realizan ventas
Demanda Futura (prximos 05 aos)
Para hallar la demanda futura de los diversos mercados, se sigue el mismo procedimiento, as tenemos:
Mercado
s
Universo
MP
M
D
ME
MO
Ao 01
1.20%
13206205
0.908% 119922
48.00%
57563
10
575
%
6
5.00%
Facto
r
frecuencia
Ventas (unidades)
Ao 02
1.70
%
13430711
Ao 03
2.20
%
13726186
Ao 04
2.70
%
14096793
121961
58541
585
4
5.00
%29
3
7.5
4
220
7
124644
59829
598
3
5.00
%299
128009
61444
614
4
5.00
%30
7
7.54
28
8
7.5
4
217
0
7.5
4
225
6
231
6
Ao 05 observaciones
3.20
crecimiento vegetativo
%
14547891
persona
132105 spersona
s
63411
persona
spersona
634
1
s participacion de mercado
5.00
%
%31
persona
7
sbuzos/ao
7.5
4
239
buzos
1
El precio de venta es al canal, es decir, al intermediario, es sin considerar IGV

Ventas ($)
4.5
$ 9,765
$ 9,932
$ 10,150
$ 10,424
$ 10,758
CASO 03: VILLA AZUL

El proyecto Villa Azul est evaluando el lanzar al mercado un nuevo producto:
Filete de lenguado en aceite de oliva, cuya presentacin envasada tiene un peso
neto de 200 grs.
El mercado seleccionado es Lima Metropolitana, la cual concentra una poblacin
de 10540,000 habitantes al ao cierre del ao pasado.
En los ltimos 6 aos, el crecimiento histrico de la poblacin limea ha sido de
1,25%; 1.27%; 1.30%; 1.32%; 1.35% y 1.37% hasta el cierre del ao pasado.
Se considera que en Lima Metropolitana, las familias, en promedio, estn
integradas por 4.2 personas, mantenindose este promedio hasta la fecha. El
segmento considerado pertenece a los niveles A2: 3.4%, B: 22% y C1: 34.87% del
21
total existente de familias en Lima Metropolitana. La participacin de mercado

esperada es de 5% constante.
A continuacin se presentan parte de los resultados obtenidos al aplicar la encuesta en el presente ao.
1. Sra., su familia consume productos marinos envasados?
Si 78%
No 22 %
2. De las siguientes presentaciones, indique la preferencia de su familia.
Lomito de Atn
22 %
Filete de lenguado
47 %
Grate de Sardina
25 %
Sardina en conserva
6%
3. Usted, comprara una nueva presentacin de Filete de lenguado en
aceite de oliva?
Si
42 %
Posiblemente si
12 %
Tal vez
10%
Indiferente
20 %
No
16 %
4. Cul es el lugar de compras elegido por Usted?
Supermercados
35 %
Puestos de mercado 30 %
Bodegas
12 %
Centros Mayoristas
23 %
5. Sra., nos indicara posible consumo mensual familiar de Filete de lenguado en aceite de oliva, expresado en unidades como conservas?
1a <2
60 %
2a <4
30 %
5 a ms
10 %
Asimismo, se ha definido la siguiente Poltica de Precios, (vlida para los prximos
04 aos) a seguir por cada unidad de venta (Cajas de 48 unidades).
Supermercados
S/. / caja 120
Puestos de Mercados S/. / caja 115
Bodegas
S/. / caja 125
Centros Mayoristas
S/. / caja 110
22
Utilizando el mtodo de regresin lineal simple para proyectar los habitantes, se

pide estimar las ventas en unidades, en cajas y en soles para los prximos cuatro
aos.
SOLUCIN
En primer trmino procedemos a estimar los parmetros "a" y "b", aplicando las
ecuaciones de regresin, o el Excel, para poder realizar la proyeccin del nmero
de habitantes, as tenemos:
a = 1.2240
b = 0.024571429
r = 0.998381439
Con los parmetros hallados se procede a estimar la tasa de crecimiento futura,
reemplazando en la frmula: Y = a + b (tasa crecimiento), as tenemos.
% crecimiento ao
ao actual
1.39600000%
prximo ao 1.42057143%
1.44514286%
1.46971429%
1.49428571%
Habitantes (universo)
10,687,138
10,838,957
10,995,595
11,157,199
11,323,920
Luego, procedemos al clculo del mercado potencial, realizando la segmentacin

del universo proyectado utilizando en este caso los criterios de nivel socioeconmico, y adems agrupndolos en nmero de hogares o familias, previa proyeccin
de los habitantes con la tasa de crecimiento estimada para cada ao.
N personas x familia 4.2

A2+B+C1
60.27%
ao actual
prximo ao
Habitantes
10,687,138
10,838,957
10,995,595
11,157,199
11,323,920
Familias
2,544,557
2,580,704
2,617,999
2,656,476
2,696,171
NSE A2BC1
1,533,604
1,555,390
1,577,868
1,601,058
1,624,982
23
A continuacin procedemos a estimar el mercado disponible aplicando las respuestas de las preguntas filtro, lo que da como resultado las familias que consumen productos marinos envasados, y prefieren filete de caballa en general.
Mercado Disponible = MP * (% preguntas filtro)
Procedemos a estimar el mercado disponible aplicando las respuestas de las preguntas filtro (familias que consumen productos marino envasados, y prefieren
filete de lenguado).
P1 78% ao actual aos futuros
P2 47% 562,219
570,206 578,446 586,948 595,719
Luego, procedemos a estimar el mercado efectivo aplicando las respuestas de la
pregunta de aceptacin
Mercado Efectivo = MD * (pregunta de aceptacin del producto)
ao actual aos futuros
P3 54% 303,598
307,911 312,361 316,952 321,688
Son las familias que aceptan comprar una nueva presentacin de file de lenguado
en aceite de oliva.
A continuacin, se procede a estimar el mercado objetivo, que es el porcentaje de
participacin de mercado, que como mximo, para trabajar con un criterio conservador, lo asignamos en 5%.
Mercado Objetivo = ME * (participacin de mercado en %)
5%
5%
5%
5%
5%
15,180
15,396 15,618 15,848 16,084 Clientes
Luego, procedemos a estimar el consumo familiar promedio, ponderando las respuestas de la pregunta 05 de la encuesta, as tenemos:
veces
1a2
2a4
5 a mas
24
frecuencia
1.5
3
5
%
60%
30%
10%
100%
ponderacin
0.9
0.9
0.5
2.3
veces al mes 27.6 veces al ao
Procedemos a estimar el precio que sale S/.118.45, ponderando las respuestas de

la preguntas 04 y 06 de la encuesta:
Supermercados
Puestos
Bodegas
Mayoristas
35%
30%
12%
23%
100%
120.00
115.00
125.00
110.00
42
34.5
15
25.3
116.8 soles, es el precio promedio de una lata
Finalmente, aplicamos, las veces al ao, as como el precio promedio, y obtenemos las ventas en conservas y en soles, respectivamente.
Programa
de
ventas
Ventas (latas)
27.6
Ventas (latas)
48
Ventas (soles)
116.8
ao actual
418,966
8,728
1,019,484
aos futuros
424,918
431,058
437,394
443,929
8,852
8,980
9,112
9,249
1,033,966
1,048,908 1,064,324 1,080,228
CASO 04: RESTAURANTE VILLA LUNAHUANA

Se quiere implementar en la zona de Lunahuana, cerca de Lima, un nuevo
restaurante campestre especializado en pachamancas, a partir del prximo ao.
La estructura de edades y niveles socioeconmicos del pblico que podra visitar
la zona es la siguiente:
Edades
Hasta 10 aos
mayor a 10 hasta 20
mayor a 20 hasta 30
mayor a 30 hasta 40
mayor a 40 hasta 50
mayor a 50 hasta 60
mayor a 60 hasta 70
mayor a 70 aos
%
20%
18%
15%
resto
12%
8%
7%
6%
NSE
A
B
C
D
E
%
7%
14%
resto
30%
23%
El pblico objetivo est conformado por las personas de los niveles

socioeconmicos A, B y C cuyas edades estn comprendidas entre mayores a 20
hasta los 50 aos. Se defini como mercado disponible aquel mercado potencial
25
que usualmente consume parrilladas, y como mercado efectivo aquellos que

tienen deseos de consumir parrilladas en un nuevo restaurante.
La data histrica obtenida de los habitantes de las ciudades aledaas es la siguiente:
Aos
A1
A2
A3
A4
A5
A6 (*)
Habitantes 85,240 86,340 87,421 88,532 89,635 90,715
(*): La data del ao 06 corresponde al cierre del ao pasado.
Segn la investigacin de mercados realizada se obtuvo que el 76% de los

encuestados suelen salir a restaurantes campestres, y que el 64% de estos
consumen usualmente parrilladas. Asimismo, que el 28% podran consumir
parrilladas en un nuevo local. Se sabe adems que los inversionistas del proyecto
requieren obtener una participacin de mercado del 8% en el ltimo ao, y para
dicho logro realizaran un esfuerzo de marketing que les permitir incrementar la
captacin de mercado en 4% anual. Se considera una frecuencia de visita al nuevo
establecimiento de 4 veces al ao, y adems que la compra promedio en nmero
de parrilladas es de una por cada dos personas por vez. No se considera
estacionalidad para el proyecto.
El proyecto se va a evaluar considerando un horizonte de 4 aos. Se considera un
consumo adicional de S/.7.50 por persona promedio. El precio de la porcin de la
parrillada promedio para dos personas es de S/.90.00.
Utilizando el mtodo de regresin lineal simple para proyectar los habitantes proyectar las ventas para los prximos 05 aos.
SOLUCIN:
En principio se procede a estimar la proyeccin de los habitantes de los
alrededores de Lunahuan para los aos venideros, en este caso para los
prximos 04 aos, aplicando el mtodo de regresin lineal simple, obteniendo los
siguientes parmetros o constantes:
Estimadores
Ao actual
Prximo ao
26
Tiempo Proyeccin
7
8
9
10
11
91,818
92,914
94,010
95,107
96,203
Parmetros
a=
b=
coef corr =
Coeficientes
84143.4000
1096.314286
0.999992969
Luego, procedemos al clculo del mercado potencial, realizando la segmentacin

del universo proyectado utilizando en este caso los criterios de nivel socioeconmico, y grupos de edades (Personas ABC de 20 a 50 aos)
Ao actual
Prximo ao
Habitantes
91,818
92,914
94,010
95,107
96,203
Edades 20 a 50
41%
41%
41%
41%
41%
NSE ABC
47%
47%
47%
47%
47%
Mercado potencial
17,693
17,905
18,116
18,327
18,538
Procedemos a estimar el mercado disponible aplicando las respuestas de las preguntas filtro (Procedemos a estimar el mercado disponible aplicando las respuestas de las preguntas filtro (Personas ABC y de 20 a 50 aos que suelen ir a restaurantes campestres y que suelen consumir parrilladas).
Mercado potencial
P1
P2
Mercado Disponible
76%
64%
Ao actual
17,693
13,447
8,606
8,606
17,905
13,607
8,709
8,709
Aos futuros
18,116 18,327
13,768 13,929
8,812
8,914
8,812
8,914
1,8538
14,089
90,17
9,017
Procedemos a estimar el mercado efectivo aplicando la respuestas de la pregunta

de aceptacin (Personas ABC y de 20 a 50 aos que suelen ir a restaurantes campestres y que suelen consumir parrilladas, y podra ir a un nuevo local).
Mercado EfectiP3
vo
28% 2,410
2,438 2,467 2,496 2,525 En personas
27
El mercado objetivo es el porcentaje de participacin del 8% en el ltimo ao, y

durante cada ao se incrementara en 4% anual.
Ao actual
Aos futuros
6.84%
7.11% 7.40% 7.69% 8%
165
173
182
192
202 Clientes
Luego, procedemos a estimar el nmero de parrilladas a demandar por los
clientes en forma anual:
Ao actual
Aos futuros
Personas por vez
2 82
87 91 96 101 visitas de a dos
Visitas anuales
4 330
347 365 384 404 parrillas x ao
Visitas consumo adicional 4 659
694 730 768 808 anuales
Una vez finalizada la estimacin de la demanda, podemos estimar los ingresos del
proyecto:
Programa de ventas
ao actual
Parrilladas
cantidad
330
Ventas (soles)
90
Consumo adicional
7.5
Ventas anuales
soles
aos futuros
347
365
384
404
31,216 32,848 34,560 36,357
5,203 5,475 5,760 6,059
36,419 38,322 40,320 42,416
CASO 05: CASO PUR DE PAPA AMARILLA

Se piensa comercializar pur papa amarilla en cajitas de 250 gramos cada una. El
precio de venta de cada cajita conteniendo el pur de papa amarilla ser del
equivalente a $2.00 con incrementos de 10% anual.
La demanda del mercado local que espera cubrir el proyecto es de 9,500 Kg para
el primer ao, los cuales se incrementaran en 4% anual.
Durante el primer ao las ventas en el mercado local tendrn el siguiente
comportamiento mensual: primeros 3 meses: 3% cada uno, siguientes 5 meses:
8% cada uno, y el resto de meses la diferencia en partes iguales. En lo que
respecta al mercado de exportacin se realizaran en forma cuatrimestral, siendo
la primera en Abril. Del total de ventas en el mercado local el 20% se efectan al
contado, y las que son al crdito se cobran a un plazo promedio de 30 das. El
100% de las exportaciones se cobran a los 60 das.
28
El proyecto espera exportar un equivalente al 60% de sus ventas en el mercado

local, siendo el precio FOB de $2.80 cada caja de pur de papa amarilla de la
misma presentacin.
Formule los flujos de caja anuales, y el flujo de caja mensual del primer ao.
SOLUCIN:
PRESUPUESTO DE VENTAS
En el mercado local las ventas del primer ao son de 9,500 kg. El 60% de las
mismas corresponde a lo que se va a exportar, es decir 5,700 Kg., totalizando
15,200 Kg. En ventas para el primer ao, y as sucesivamente.
Para elaborar el presupuesto de ventas, se empieza convirtiendo la demanda en
kilos a unidades de venta, aplicando el factor 1000/125 por tener cada paquete de
producto terminado la cantidad de 125 gramos, y porque 1kg = 1000grs.
Las ventas en el mercado local se realizan a un plazo promedio de 60 das, razn

por la cual calculamos el importe de las cuentas por cobrar promedio con el ratio
60/360. Sin embargo, para el primer ao se toma el saldo pendiente de cobranza
estimado en el flujo de caja mensual.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Ao 01
Ao 02
Ao 03
(mercado local)
Demanda local pur papa amarilla
kg
Demanda local pur papa amarilla
Uni
Precio venta mercado local
9,500
9,880
10,275
38,000
39,520
41,101
2.00
2.20
2.42
Ventas mercado local
76,000
86,944
99,464
Ventas contado mercado local
20%
15,200
17,389
19,893
80%
60,800
69,555
79,571
30 d
5,067
5,796
6,631
55,733
63,759
72,940
Ventas crdito mercado local

Cuentas x cobrar mercado local
Venta crdito cobradas mercado

local
250
29
En lo que respecta a la exportacin sta se realiza ntegramente al crdito a un

plazo promedio de 120 das, estimndose el importe pendiente de cobranza con
el ratio 120/360, con excepcin del primer ao, en el cual se toma el saldo del
flujo de caja.
Exportaciones pur papa amarilla

Precio venta exportacin
Ventas exportacin
Ventas contado exportacin
Ventas crdito exportacin
Cuentas x cobrar exportacin
Venta crdito cobradas exportacin
kg
60%
unid 250
$
$
$
0%
100%
$
60
$
5,700
22,800
2.80
63,840
63,840
10,640
53,200
5,928
23,712
2.80
66,394
66,394
11,066
55,328
6,165
24,660
2.80
69,049
69,049
11,508
57,541
Luego, se totalizan las ventas en ambos mercados:
Resumen
Ventas contado
$
Venta crdito cobradas $
Total general
$
Ao 01 Ao 02 Ao 03
15,200
55,733
70,933
17,389
68,826
86,214
19,893
78,736
98,629
Tarea: Desarrollar el flujo de caja de ingresos en forma mensual del primer ao.
1.3 ANEXOS
A continuacin como complemento, se presenta una serie de puntos de vista sobre la segmentacin de mercados, as tenemos.
Los bienes y/o servicios de un proyecto emprendedor, pueden tener uno o varios
mercados, cada uno de ellos puede ser un segmento. El emprendedor debe priorizar el desarrollo del mercado que considera estratgicamente ms viable, luego
puede ir ampliando gradualmente conforme va creciendo como empresa.
La segmentacin de mercados es una herramienta sumamente til para iniciar el
proceso de lograr cuantificar el tamao de mercado de un producto o servicio
correspondiente a un proyecto de inversin. Se empieza lanzando una serie de
hiptesis, sobre cul podra ser el mercado al cual dirigirse, luego se van realizan-
30
do ajustes, hasta lograr encontrar un tamao de mercado tal, que siendo coherente, justifique la inversin inicial a realizar.
Para realizar una primera aproximacin, se suele partir identificando un universo,
que puede ser fsico o virtual, y a partir del mismo aplicar una serie de criterios de
segmentacin, tales como el geogrfico, por niveles socio econmicos, genero, si
son usuarios de internet, si tienen smartphone, por edades, por estilos de vida, si
tienen auto, costumbres, etc.; con lo cual se estima un primer mercado, el mercado potencial (MP).
MP = Universo * diferentes porcentajes de segmentacin
Los criterios de segmentacin se expresan en porcentaje.
El universo viene a ser el total de habitantes, usuarios, o recurrentes de una determinada rea geogrfica fsica o virtual.
Cuando se desea cuantificar la demanda de un bien o servicio, el primer paso es
identificar un universo, e inmediatamente proceder a realizar la segmentacin de
mercados que consiste en dividir el mercado total (universo), en funcin de criterios demogrficos, psicogrficos, conductuales, y otros cuantificables, con el objeto de pasar en forma coherente desde el universo hasta el mercado potencial (la
poblacin a estudiarse).
Las fuentes de datos para poder realizar la segmentacin de mercados, son las
estadsticas a las que se pueda tener acceso, son diversas, tales como: agencias
del gobierno, organismos internacionales, agencias privadas especializadas, y del
internet en sus diversas formas, entre otras.
Con el objeto de tener una visin ms amplia sobre este concepto, he procedido a
tomar opiniones de autores connotados, para complementar, as tenemos:
Nos refiere Blank2 (2010), No hay nada peor que pasar aos en una startup slo
para descubrir que no se puede crecer ms all de unos pocos millones de dlares
en ingresos, y precisa: Las hiptesis sobre el tamao de mercado ayudaran a
identificar la dimensin de la oportunidad que supone ese mercado para la startup. Aade el autor: Estimar el tamao de mercado ayuda a determinar si los
beneficios que producir la startup compensan el esfuerzo, el sudor y las lgrimas,
o si se debe plantear ya el primer pivote.
2
Blank S.,Manual del emprendedor
31
En ese sentido Blank refiere, que es importante estimar el mercado objetivo (MO),
a partir del mercado total (MT), pasando por un mercado disponible (MD), as
tenemos:
MT = Qu tamao tiene este universo?
MD = A cuntos se puede llegar con este canal de ventas?
MO = Quines podran ser los compradores? (target)
Segn Osterwalder3 (2013), Los clientes son el centro de cualquier modelo de
negocio, y es posible aumentar la satisfaccin de los mismos agrupndolos en
segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un modelo
de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, sean grandes o
pequeos.
Aade el autor: Las empresas deben seleccionar, con una decisin fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir, y al mismo tiempo, los que no se
tendrn en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisin, ya se puede disear
un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades
especficas del cliente objetivo.
Comenta el autor, que si los grupos de clientes requieren una oferta diferente, o
se tiene que utilizar canales de distribucin diferentes para llegar a ellos, si requieren un tipo de relacin diferente, si el ndice de rentabilidad tambin es diferente, y si estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta; entonces
estos pertenecen a segmentos diferentes.
El autor seala que es muy importante contestar a las preguntas: Para quin
creamos valor?, y Cules son nuestros clientes ms importantes?
Segn Lambin4 (2009), la implementacin del proceso de segmentacin consta de
cuatro pasos bsicos:
- Anlisis de segmentacin, o subdivisin de los mercados producto en distintos
grupos de compradores potenciales que tienen las mismas expectativas o requisitos (condicin de homogeneidad), y que son diferentes de otros clientes ubicados
en otros segmentos (condicin de heterogeneidad).
3
4
Osterwalder A. , Generacin de modelos de negocio 2010

Lambin 2009
32
Identificar las necesidades del cliente.

Reagruparlas por segmento.
Describir el perfil de cada segmento.
- Eleccin del mercado, o seleccin particular de segmento o segmentos a los que

se apuntara, dada la ambicin estratgica de la empresa y sus capacidades distintivas.
Evaluar el atractivo de los segmentos.
Medir nuestra competitividad.
Seleccionar el o los segmentos objetivos.
- Posicionamiento del mercado, o decisin sobre cmo quiere la empresa que las
mentes de los clientes potenciales la perciban, dada la calidad distintiva del producto y las posiciones que ocupan los competidores.
Evaluar las posiciones competitivas.

Construir ventajas diferenciales.
Desarrollar una propuesta de valor.
- Programacin de marketing dirigida a cada segmento objetivo. Este ltimo paso

implica el desarrollo y despliegue del programa o programas especficos de marketing que se designan especialmente para poder alcanzar el posicionamiento
deseado en el o los segmentos objetivos.
Desarrollar un programa de marketing.

Evaluar la rentabilidad por segmento.
Adaptar la organizacin de marketing.
Aade el autor que la implementacin de una estrategia de segmentacin, debe

considerar el responder a las siguientes preguntas:
a) En qu negocio o negocios estamos?
b) En qu negocio o negocios deberamos estar?
c) En qu negocio o negocios no deberamos estar?
Adicionalmente, se ha tomado de la web, algunas definiciones sobre el particular,

as tenemos las siguientes:
33
Por qu tratas a todos tus clientes por igual cuando obviamente no son iguales?5
Si no aprendes a segmentar a tus consumidores, tu proyecto no vivir demasiado
tiempo. El proceso de conocimiento y segmentacin de tu pblico objetivo es una
pieza vital para el desarrollo eficiente de tu empresa ya que te permitir colocar
tus recursos justo donde ms rentables y eficientes resultan.
La segmentacin de mercado consiste en dividir un mercado en grupos de individuos ms pequeos que tengan caractersticas y necesidades semejantes para
poder atenderles de forma especfica y diferenciada.
Pocas compaas son lo suficientemente grandes como para satisfacer las necesidades de todo un mercado. La mayora debe separar la demanda total en segmentos y elegir solamente aquellos para los que se tenga la capacidad de atender.
Ventajas de la segmentacin del mercado: Divide y vencers.

-
Adaptacin del producto a las exigencias de los clientes, y por lo tanto su grado de aceptacin y de satisfaccin hacia la marca ser mayor.
Permite descubrir nuevos segmentos de clientes interesados en la marca, que
previamente no se haban tenido en cuenta: nuevas oportunidades comerciales.
Los recursos de marketing se utilizan con mayor eficiencia y eficacia: enviars
mensajes diferentes a diferentes tipos de pblicos en funcin de sus caractersticas y necesidades.
Adaptar mejor los recursos y capacidades de la empresa al tamao de los
segmentos a los que nos dirigimos.
Cuntos y cules son los criterios que deben ser utilizados para segmentar?
Criterios geogrficos:
Las variables geogrficas que ms se utilizan son: pases, regiones, provincias,
comarcas, municipios, ciudades, etc. Se trata por tanto de una segmentacin
territorial.
Pueden ser utilizados en productos cuyo consumo est influido por el clima, los
hbitos alimenticios de cada regin, la cultura propia de una zona, la informacin de carcter local y regional que reciben etc.
5
http://blog.thinkandcloud.com/modelo-canvas-segmentacion-de-mercados-y-clientes2a/
34
Criterios socioeconmico-demogrficos.
a) Demogrficas: Se incluyen como variables demogrficas son el sexo,
edad, estado civil, familia, nmero de hijos y ciclo familiar etc. El Estudio
General de Medios puede darnos informacin muy valiosa basada en
criterios fundamentalmente demogrficos.
b) Socioeconmicas: ocupacin, educacin, ingresos y clase social objetiva
o subjetiva etc.
Las variables demogrficas pueden sernos de gran utilidad a la hora de
determinar la audiencia de los medios de comunicacin a travs de los
cuales queremos llegar a nuestro pblico. Las caractersticas socioeconmicas de los consumidores explican sus comportamientos y preferencias en cuanto al consumo.
Variables psicogrficas: personalidad, estilo de vida, actividades, actitudes, opiniones y valores.
Nos sirven para ir un paso ms all y conocer en profundidad la motivacin de
compra del cliente. Dos consumidores, de la misma edad, mismo sexo, mismo
nivel de renta etc., pueden tener los hbitos de compra muy diferentes como
consecuencia de estilos de vida y personalidades diferentes.
Sin embargo el estudio de estas variables resulta complicado y hay pocos estudios que puedan considerarse fiables. Adems, en ocasiones la definicin de un
segmento de clientes en funcin de su personalidad, no significa que seamos
capaces de dirigir nuestro marketing y comunicacin a ellos a travs de canales
y medios donde encontremos a estos clientes en un alto grado de concentracin.
En resumen las variables psicogrficas son muy tiles pero tambin pueden ser:
Criterios relacionados con el producto, que incluyen entre otros: tipo de establecimiento, horas de compra, frecuencia de compra, frecuencia de uso, lealtad
a la marca, ocasin y ventajas buscadas en los productos etc. A diferencia de las
variables psicogrficas, estos criterios no ahondan en las verdaderas causas y
motivaciones que provocan comportamientos de consumo diferentes. Aunque
en contrapartida son muy fciles de cuantificar y muy operativos. Una sencilla
encuesta a nuestro pblico objetivo nos reportar interesantes resultados sobre
35
la frecuencia o lugares de compra favoritos de un determinado tipo de producto.

Los grupos de consumidores representan diferentes segmentos cuando:
Por sus caractersticas y necesidades requieren una oferta distinta.
Para llegar a ellos necesitamos diferentes canales de distribucin.
Deberemos crear diferentes tipos de relaciones con ellos si queremos
llegar a ellos.
Estn dispuestos a pagar un precio diferente por diferentes aspectos del
servicio. Le dan importancia a factores diferentes.
Identificar a qu segmentos de clientes dirigirse y cuales descartar no es tarea
fcil, pero si no lo haces t proyecto no durar mucho tiempo. Si no consigues
atender adecuadamente sus necesidades y comunicarte con ellos, por qu van
a comprarte a ti y no a la competencia?
Una vez identificados los segmentos es necesario desarrollar un marketing mix
diferente para cada uno de ellos.
(http://blog.thinkandcloud.com/modelo-canvas-segmentacion-del-mercado-ydel-cliente-2b)
Una vez adquirido un conocimiento profundo de los potenciales segmentos de
consumidores, la empresa debe decidir cul o cules son ms interesantes y
cmo va a atenderlos.
En ocasiones la empresa se ver obligada a modificar enormemente tu propuesta de valor para alcanzar a un segmento interesante, y en otras no te quedar
ms remedio que descartar un segmento apetitoso por falta de capacidad o
recursos para llegar a l o atenderlo de forma adecuada.
Modelos de Segmentacin del mercado:
Mercado Masivo
En este modelo de negocio se intenta alcanzar a todos los segmentos que pueden estar interesados en la propuesta de valor que se les ofrece. Es un modelo
de negocio al que pueden aspirar solo las grandes empresas. Las empresas que
deciden dirigirse al mercado masivo pueden optar por:
-
36
Hacer un marketing mix diferente para cada segmento.

Hacer un marketing comn para todos los segmentos, o para aquellos
que planteen mayores similitudes: El motivo de no diferenciar el marketing mix, responde a que en ocasiones resulta complicado distinguir en
la prctica los segmentos, porque los consumidores tienen los mismos

problemas o el modo de llegar a ellos es a travs de los mismos canales.
Mercado de nichos
Un nicho de mercado es un segmento de clientes muy especfico. La empresa
crea propuestas de valor, establece canales de distribucin y su relacin con los
clientes a medida de stos. La empresa selecciona un nico segmento y dirige
todos sus esfuerzos hacia l. Puede ser porque la empresa tenga caractersticas
especiales para triunfar en dicho segmento; porque tiene fondos limitados y
slo pueda atender a un segmento etc.
La empresa puede aspirar a convertirse en referente debido a su mayor conocimiento de las necesidades del consumidor y a la reputacin especial como
empresa especializada en dicho sector.
Si la situacin econmica cambia, el segmento podra desaparecer y dejar a la
empresa sin su principal fuente de ingresos. Hay que valorar tambin la posible
entrada de un nuevo competidor con una propuesta de valor que supla mejor la
necesidad detectada y que nos saque del mercado. Por estas razones muchas
empresas deciden operar en ms de un segmento.
Mercados segmentados
Ponen en prctica una estrategia multisegmento. Dirigirse por separado a estos
segmentos puede no resultar rentable, pero en su conjunto s. Es decir, pueden
existir sinergias entre los diferentes segmentos que haga rentable operar en
varios campos. Adems en caso de desaparecer uno de los segmentos o dejar
de ser rentable, la empresa puede seguir operando en otros.
Mercado diversificado
La empresa decide atender a segmentos de consumidores radicalmente diferentes. Es un modelo complicado y hay que estar preparados y tener la infraestructura necesaria para llevarlo a cabo.
Mercado clientizado
Es llevar la especializacin basada en el cliente hasta sus ltimas consecuencias,
tratando a cada cliente como si fuese un segmento nico y adaptndose a las
necesidades de cada cliente individual.
Los segmentos de mercado deben ser:
37
Accesibles: a travs de promocin, comunicacin y canales de distribucin.

Medibles: Hay que poder medir o estimar el tamao del segmento para
poder cuantificar la respuesta esperada a las acciones de marketing.
Suficientemente grandes: El tamao del segmento debe ser suficientemente grande como para ser rentable operar en l.
Estable: Hay que valorar el tiempo de vida que puede tener un determinado segmento o necesidad.
Apropiado para las polticas y recursos de la empresa: el segmento al
que nos dirigimos debe ser acorde con la filosofa, la poltica y la capacidad de la empresa.
En ocasiones te vers obligado a modificar enormemente tu propuesta de valor

para alcanzar a un segmento interesante, y en otras no te quedar ms remedio
que descartar un segmento apetitoso por falta de capacidad o recursos para
llegar a l o atenderlo de forma adecuada.
Segn Osterwalder6 (2010), existen varios tipos de segmentacin o segmentos:

Mercado de masas: Los modelos de negocios que se centran en el pblico en
general no distinguen segmentos de mercado. Tanto las propuestas de valor,
como los canales de distribucin, y las relaciones con los clientes se centran en
un gran grupo de clientes que tienen necesidades y problemas similares. Ejemplo: Sector de la electrnica de gran consumo.
Nicho de mercado: Los modelos de negocios orientados a nichos de mercados
atienden a segmentos especficos y especializados. Las propuestas de valor, los
canales de distribucin, y las relaciones con los clientes se adaptan a los requisitos especficos de una fraccin del mercado. Son frecuentes en la relacin proveedor-cliente. Ejemplo: Fabricantes de piezas de vehculos, que dependen en
gran medida de los principales fabricantes de automviles.
Mercado segmentado: Algunos modelos de negocio distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y problemas ligeramente diferentes. Ejemplo:
Cartera de clientes de un banco, en donde existen empresas muy grandes, y
otras medianas. Ambos segmentos tienen necesidades y problemas similares,
aunque fluctuantes, lo que tiene implicaciones para la propuesta de valor, canales de distribucin, relaciones con los clientes, fuentes de ingresos, entre otras.
Ejemplo: la empresa MPS atiende a tres segmentos de mercado diferentes: la
6
Blank S. y Dorf B.. (2012). El manual del emprendedor, Espaa: Artes Grficas Huertas.
38
industria relojera, la industria mdica, y a la automocin industrial; a los que

ofrece una propuesta de valor diferente.
Mercado diversificado: Una empresa con este modelo atiende a dos segmentos
de mercado que no estn relacionados, y que presentan necesidades y problemas muy diferentes. Ejemplo: Amazon.com, que con su infraestructura informtica hace posible el uso compartido para las operaciones de venta al por menor,
y su servicio de cloud computing.
Mercados multilaterales: Algunas empresas se dirigen a dos o mas segmentos
de mercado independientes. Ejemplo: una empresa de tarjetas de crdito necesita de una gran base de clientes y una gran base de comercios que acepten sus
tarjetas. Caso contrario el negocio no funciona. Ejemplo: Una empresa que
ofrezca un peridico gratuito necesita un gran numero de lectores para atraer a
los anunciantes, y a estos para financiar la produccin y distribucin del diario.
Caso contrario no funciona el negocio.
En sus trabajos de investigacin, Blank S.7 (2011), refiere que la segmentacin
de clientes incluye cinco componentes:
Problemas, necesidades o pasiones de los clientes:
Los productos se venden para resolver un problema o satisfacer una necesidad.

Comprender problemas y necesidades, significa comprender sus orgenes.
Hay que salir a la calle para descubrir cmo viven los clientes el problema, y porque y en qu medida es importante para ellos.
Hay que comprender el impacto del problema en la organizacin y la intensidad del dolor que causa a la empresa/familia/consumidor.
Tipos de clientes:
a) Usuarios finales, son los que pulsan los botones, tocan el producto, lo
usan.
b) Influenciadores, a veces la presin ms poderosa sobre la decisin de
compra de un cliente puede no ser algo que la startup haya hecho directamente, sino algo hecho o dicho por alguien que est al margen. Ejemplo: estrellas de cine visten prendas de diseadores.
7
Osterwalder A. (2010). Generacin de modelos de negocio, Espaa: Deusto
39
c) Prescriptores, sus opiniones pueden confirmar o deshacer una venta.

Ejemplo: bloggers muy conocidos.
d) Compradores, son los tomadores de decisiones, tienen un presupuesto
disponible. Ejemplo: amas de casa, adolescentes, corporativos.
e) Responsables de la decisin. Ejemplo: responsable corporativo, mam,
pap.
f) Saboteadores. Ejemplo: director financiero, asesor legal, cnyuge, hijos.
Arquetipos de clientes: ayudan al equipo a visualizar quien va a comprar o utilizar el producto, y ayudan a cristalizar la estrategia de producto, de adquisicin
de clientes.
Un da en la vida del cliente: Una de las mejores maneras de entender a los
clientes, es descubrir cmo trabajan, y anotarlo, describiendo cada uno de los
das de su vida.
Mapa de organizacin y de influencias de los clientes: Los consumidores interactan con sus amigos y familiares, y los empleados con sus compaeros. Se
hace necesario entonces concretar las personas que podran influir en las decisiones de compra del cliente y dibujar un diagrama orientativo sobre el cliente
potencial y todas las situaciones que le influyen.
Asimismo, se ha tomado extractos de algunos blogs, as tenemos:
Desegmentar a tus clientes y convertirlos en comunidad8
La razn de ser de cualquier empresa es servir a sus clientes, lo que convierte a
stos en la piedra filosofal del negocio pero llegamos a entenderlos? Nos
hemos acostumbrado a segmentarlos como si fueran un grupo de clones con
idnticos intereses y perfiles, sin reconocer el carcter nico de cada persona, lo
que nos lleva a tratarlos igual coherente?
Qu es la segmentacin?
Tradicionalmente nos han enseado que, ya que es imposible tratar a todos y
cada uno de nuestros clientes por separado, debemos agruparlos en funcin de
caractersticas comunes, lo que se conoce como segmentacin e implica
asumir que los clientes de un mismo segmento tendran necesidades similares y
se comportaran ms o menos de forma parecida. Los criterios ms habituales
para segmentar a nuestros clientes han sido:
8
Lambin J., Galluci C. y Sicurello c.(2009). Direccin de Marketing, Mxico: McGraw-Hill
40
Sociodemogrfico: El ms tradicional, implica utilizar variables duras

para agrupar a los clientes, como su edad, lugar de residencia, categora
social, ingresos, y en casos avanzados, incluso aficionesetc.
Psicogrficos: La segmentacin psicogrfica parte de la base que resulta
mucho ms sensato agrupar a nuestros clientes por criterios menos artificiales, como sus motivaciones de compra, estilo de vida, forma de consumiretc. Nos permite identificar a clientes que suelen consumir marca
(vs. clientes de marca blanca), clientes que suelen participar en promociones, etc.
Comportamiento: Su objetivo es utilizar el comportamiento de consumo
de los clientes y no sus valores sociodemogrficos como criterio con el
que agrupar. La clave es entender las variables que guan al cliente en
sus compras.
El objetivo de la segmentacin es entender mejor a nuestros clientes para lanzar

los mensajes adecuados a travs de los canales que mejor conversin van a conseguir y racionalizar el consumo de recursos comerciales y de marketing, en resumen, no podemos dirigirnos a todos los clientes con el mismo mensaje y con
los mismos canales porque no solo resulta muy caro (ej. Televisin) sino que su
tasa de xito es extremadamente baja. Dicho de otra forma, pretendemos que
los clientes se agrupen con un criterio similar a:
Pedro Gmez como ejemplo podra encajar en el segmento: Hombres de 25 a
35 aos, casados, con poder adquisitivo medio, residentes en una gran ciudad e
interesados en el deporte y la msica.
Por qu ya no funciona igual de bien la segmentacin?
Cada da los enfoques de marketing basados en la segmentacin tradicional
funcionan peor, consecuencia del cambio de paradigma social que estamos viviendo en los ltimos aos y es que la gente ya no es lo que era ni se comporta
toda igual:
Anteriormente una persona de nivel adquisitivo medio en general trabajaba
para una empresa por cuenta ajena, lea una serie muy acotada de peridicos y
vea un conjunto reducido y homogneo de programas de TV, conduca un coche
de nivel medio, cenaba en restaurantes normales y gastaba una pequea parte
de su salario en electrodomsticos de precio medio.
Hoy es habitual encontrar personas de nivel adquisitivo bajo que conducen coches premium (BMW, Mercedes), que compran carsimos electrodomsticos y sin
41
embargo gastan muy poco en supermercados y al revs, es comn identificar

personas con alto poder adquisitivo que trabajan para s mismos, conducen coches del segmento ms bajo, comen unos das en restaurantes de comida rpida
y otros en restaurantes caros y leen medios de comunicacin alternativos.
Este cambio social ha dado al traste con el enfoque tradicional de agrupacin de
clientes ya que cada da tenemos grupos ms heterogneos, donde resulta ms
patente que nunca la necesidad de actualizar nuestra estrategia de segmentacin, y por tanto, la forma en que nos dirigimos a los clientes. Para muestra un
botn:
Dejamos de segmentar o usamos comunidades?
Aunque empieza a ser cada vez ms factible no tener siquiera que segmentar a
nuestros clientes (ya que en negocios online podemos personalizar masivamente
su interaccin), la realidad es que todava estamos lejos de poder aplicar un
enfoque puro de trato nico a cada cliente en la mayora de negocios, as que
por qu no buscar una nueva forma de agruparlos?
En mi opinin deberamos desegmentar a los clientes, dejar de esforzarnos en
identificar las barreras que separan a un segmento estanco de otro y focalizarnos en lo que tienen en comn y es que la forma ms natural de agrupacin
del ser humano es en base a sus intereses y pasiones, es decir, utilizando las
comunidades a las que pertenece (lo que implica que un cliente puede ser
miembro de varias comunidades disjuntas).
Qu tienen en comn una seora de 60 aos de perfil social muy alto y residente en una gran ciudad, un joven de 23 aos que vive en una ciudad de tamao
medio y una seora de 45 aos que vive en un pequeo pueblo?
Si usramos el enfoque tradicional, pensaramos que posiblemente no tienen
elementos en comn, o como mucho podramos decir que la televisin pero si
los segmentamos por comunidades, descubriremos que son absolutos fans de los
reality shows.
Una de las ms interesantes consecuencias de sta estrategia es que rpidamente identificaremos los canales por los que llegar a nuestros clientes, ya que
los lugares donde se renen las comunidades (ya sean pginas web, conciertos, eventos, blogs o foros) son el punto ideal donde conversar con nuestro
cliente y aplicar las estrategias de marketing necesarias lo que implica?:
42
Nuestro mensaje y descripcin de la propuesta de valor ser mucho ms

ajustada a lo que el cliente espera.
La tasa de conversin de clientes ser mejor, dado que estaremos dirigindonos a ellos reconocindolos como lo que son (por ejemplo, un aficionado al patinaje sera segmentado como amante de los deportes al
aire libre y recibira informacin sobre golf, running, etc.
El coste efectivo de las campaas de marketing ser mucho inferior, ya
que cuando no sabemos cmo segmentar correctamente tendemos a
considerar a todo el mundo como consumidor, y disparamos con trabuco (grandes medios, televisin) en lugar de disparar con rayo laser
(sitios temticos, convenciones, etc).
Otra de las formas ms habituales de desegmentacin de clientes pasa por la

identificacin de no-clientes, tal como hablamos hace tiempo, es decir, personas
que actualmente no nos compran ni a nosotros ni a nadie de nuestra competencia. Puede ser porque la oferta imperante en el mercado es demasiado cara (una
buena oportunidad para la innovacin frugal) o porque hay otras barreras que
debemos evaluar cmo derribar. La clave es salir de nuestra oficina, hablar con
personas que actualmente no utilizan ningn producto de nuestro segmento de
mercado y entender el por qu, as como el trabajo que ellos esperaran resolver.
En resumen, las personas somos mucho ms que segmentos de poblacin, y
mientras las marcas no entiendan el carcter especial y nico de cada uno de
nosotros, gastarn cantidades ingentes en marketing y publicidad consiguiendo
bajsimas tasas de conversin pero y si en lugar de apelar a nosotros como
miembros de un segmento se dirigieran a nosotros por nuestros intereses y pasiones, ofrecindonos productos e informacin autnticamente relevante y til?
1.4 REFLEXIONES
I.
De lo presentado, podemos inferir que existen muchas formas o criterios de segmentacin, que lo importante es analizar a fondo al cliente
potencial para no dar pasos equivocados, que nos podran costar mucho dinero, generando que nuestro emprendimiento pueda fracasar.
II.
Que no realizar una segmentacin, y proceder en forma intuitiva, es ir
43
por la ruta de un elevado porcentaje de ir al fracaso, considerando que

nuestros recursos financieros no son ilimitados, ms bien suelen ser
una restriccin, y no debemos desperdiciarlos.
III.
Que, usualmente un inversionista querr conocer de los nmeros del

negocio para evaluar si entra como tal, y conocer el tamao de mercado, y los segmentos a donde nos vamos a dirigir, son la base para realizar dichas estimaciones, y que finalmente pueda decidir si le conviene
asociarse.
IV.
Que las tcnicas de muestreo, para realizar pronsticos, estn vigentes,

y que si las aplicamos correctamente nuestras proyecciones podrn ser
bastante certeras, y no debemos dejar de considerar el concepto del
error muestral.
V.
Que, para nosotros como fundadores o co-fundadores, es de igual importancia hacer nuestras prospecciones en forma adecuada, para administrar el riesgo, y ser conscientes que la incertidumbre siempre estar
presente, y la suerte no debe ser una variable a considerar en nuestro
emprendimiento.
1.5 BIBLIOGRAFA
1. Blank S. y Dorf B. (2012). El manual del emprendedor, Espaa: Artes
Grficas Huertas.
2. Lambin J., Galluci C. y Sicurello c.(2009). Direccin de Marketing, Mxico: McGraw-Hill.
3. Osterwalder A. (2010). Generacin de modelos de negocio, Espaa:
Deusto.
44
CAPTULO 2
PROPUESTA DE VALOR
JOS BAZN BRICEO
45
PROPUESTA DE VALOR
2.1 DEFINICIONES
Valor
Se define como el beneficio que proporcionar el emprendedor, menos los costos
que sern incurridos por el cliente para la compra de un producto o servicio. Se
supone que el cliente al momento de decidir su compra del producto o servicio,
considera su percepcin respecto a cul de los competidores le ofrece mayor
valor.
Propuesta de valor
Es la cantidad de valor que propone el emprendedor o el negocio a los clientes o
usuarios de su segmento de mercado. El valor propuesto pretende ser mayor al
que ofrece la competencia. Se expresa en trminos de novedad, mejora del rendimiento, personalizacin, diseo, precio, reduccin de riesgos, accesibilidad, comodidad entre otros.
2.2. ELEMENTOS
Los elementos fundamentales de la propuesta de valor son: la Propuesta Estratgica y la Cadena de Valor.
Propuesta estratgica.Es la forma como el emprendedor se posiciona en el mercado respecto a la competencia actual y futura, teniendo en consideracin la influencia del entorno. Su
elaboracin requiere de la utilizacin de herramientas estratgicas.
Herramientas estratgicas.Las herramientas estratgicas utilizadas para elaborar la Propuesta Estratgica son:
Estrategias genricas de Porter

Matriz PEYEA(Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin)
Matriz FODA(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Estrategias genricas de Porter:
46
Michael Porter (1980), defini tres estrategias genricas, que permiten a un emprendedor crear en el futuro, una posicin orientada a sobrepasar el desempeo
de los competidores en el sector en competencia. Esas tres estrategias genricas
son:
- El liderazgo general en costos
- La diferenciacin
- El enfoque o nicho
Estrategia de liderazgo general en costos
El liderazgo de costo se alcanza cuando el emprendedor se propone ser el productor de menor costo en el sector en competencia. Las fuentes de las ventajas en el
costo son variadas y dependen de la estructura del sector donde se compite. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso
preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos resulta de un alto nivel de eficiencia,
gastos generales bajos, prestaciones limitadas, intolerancia al desperdicio, revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, amplios elementos de control,
recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de
los empleados en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos son:
1. Que los competidores podran imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades
del sector en general,
2. Que los adelantos tecnolgicos en el sector podran volver la estrategia ineficaz,
3. Que el inters de los clientes o usuarios podra desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio.
Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en todo el sector como diferente o nico. En principio se deben identificar uno o ms atributos del producto o servicio que muchos clientes o usuarios de
un sector importante del mercado perciben como prioritarios, y evidentemente
satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede
basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se
vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
47
La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las

necesidades y preferencias de los clientes o usuarios, a efecto de determinar la
viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes o usuarios podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para
justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en
costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciacin es que los competidores podran desarrollar
formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con rapidez; de este modo,
las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
Estrategia de enfoque o nicho
Esta estrategia se orienta a la eleccin de un panorama de competencia estrecho
dentro de un sector. El emprendedor decide por un segmento pequeo del sector
y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. En este pequeo segmento debe decidir por liderazgo en costos o por diferenciacin, para tratar de
alcanzar una ventaja competitiva.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los clientes o usuarios tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan
especializarse en ese segmento pequeo del mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque o nicho estn la posibilidad
de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque o nicho exitosa
y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el mercado en general.
Las estrategias genricas son maneras diferentes para crear y mantener una ventaja competitiva, por lo que el emprendedor debe decidir por una de ella cuando
se inician las operaciones.
El emprendedor debe optar por una de las tres estrategias genricas de Porter.
MATRIZ PEYEA (Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin)

La matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA), se desarrolla en dos ejes coordenados cartesianos, que definen cuatro cuadrantes, los
48
cuales indican la estrategia ms adecuada para un emprendimiento. Estas estrategias son: Agresiva, Conservadora, Defensiva y Competitiva. Los ejes de la matriz
PEYEA representan dos dimensiones internas: Fuerza Financiera [FF] y Ventaja
Competitiva [VC] y dos dimensiones externas: Estabilidad del Entorno o ambiente
[EE] y Fuerza de la Industria o sector [FI], tal como se muestra a continuacin:
Fortaleza
financiera
(FF)
Alto
5
4
CONSERVADOR
AGRESIVO
3
2
1
Bajo
Ventaja
competitiva
(VC)
-6 -5 -4 -3 -2 -1
DEFENSIVO
Estabilidad
del entorno
(EE)
-1
-2
COMPETITIVO
-3
Alto
Fortaleza de
la industria
(FI)
-4
-5
-6
Bajo
Dependiendo del tipo de negocio a emprender, diversos son los factores que
podran constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la
matriz PEYEA. Algunos factores que se muestran a continuacin son generalmente
incluidos en las respectivas dimensiones.
FUERZA FINANCIERA (FF)
Rendimiento sobre la inversin
Apalancamiento
Flujos de efectivo
Riesgos implcitos del negocio

VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Conocimientos tecnolgicos
Facilidad para entrar en el mercado

ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
49
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos competidores
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Poder de negociacin de los productores
Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Pasos para elaborar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de factores que conformen cada una de las dimensiones
Fuerza Financiera (FF), la Ventaja Competitiva (VC), la Estabilidad del Entorno o
ambiente (EE) y la Fuerza de la Industria o sector (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de los factores que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1
(mejor) 6 (peor) a cada una de los factores que constituyen las dimensiones
VC, EE.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EE, y FI sumando los valores dados a
los factores de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de factores incluidos en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EE, y FI en el eje correspondiente
de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje y e igualmente anotarlo en el punto Y. Anotar la
interseccin del nuevo punto (x;y).
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA al nuevo punto de la
interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la
organizacin la cual puede ser: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
El emprendedor debe asumir una postura estratgica, que defina su accionar
ante la competencia, y sirva de orientacin para estrategias ms especficas
obtenidas por otras herramientas, como la Matriz FODA por ejemplo.
MATRIZ FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
La matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) hace un
diagnstico del futuro negocio a emprender, identifica las debilidades, las oportunidades, nuestras fortalezas y las amenazas, lo cual permite al emprendedor
tener una visin global e integral de su verdadera situacin. Por ejemplo cuando
el emprendedor identifica oportunidades, puede encaminar mejor sus recursos y
esfuerzos y cuando posee debilidades importantes, luchara para vencerlas y con50
vertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para

concentrarse en las oportunidades.
La matriz (FODA) ayuda a los emprendedores a crear cuatro tipos de estrategias:
estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO), estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO), estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA) y estrategias de Debilidades y Amenaza (DA).Si describimos las estrategias F0, expresamos que utilizan
las fortalezas del futuro negocio para aprovechar las oportunidades actuales o
futuras. La construccin de una matriz FODA consiste en siete pasos:
1. Realizar un anlisis externo para identificar Oportunidades y las Amenazas
clave de la futura empresa. Se puede utilizar el Anlisis PEST(factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos).
2. Realizar un anlisis interno de la futura empresa para identificar Fortalezas y
Debilidades internas clave. Se puede utilizar la CADENA DE VALOR.
3. Disee la matriz, colocando indistintamente en filas y columnas las Fortalezas
y Debilidades y las Oportunidades y Amenazas. Ver cuadro.
4. Establezca la relacin entre las Fortalezas internas con las Oportunidades externas y registre las estrategias F0 resultantes en el cuadrante correspondiente.
5. Establezca la relacin entre las Debilidades internas con las Oportunidades
externas y anote las estrategias DO resultantes.
6. Establezca la relacin entre las Fortalezas internas con las Amenazas externas
y registre las estrategias FA resultantes.
7. Establezca la relacin entre las Debilidades internas con las Amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes.
OPORTUNIDADES:
1.
2.
3.
FORTALEZAS:
1.
2.
3.
DEBILIDADES:
1.
2.
3.
ESTRATEGIAS
FO
ESTRATEGIAS
DO
AMENAZAS:
1.
2.
3.
ESTRATEGIAS
FA
ESTRATEGIAS
DA
Cuadro.- Elaboracin propia
51
El emprendedor al aplicar la matriz FODA identifica 4 cuadrantes de estrategias y puede establecer una relacin con
la postura estratgica obtenida de la matriz PEYEA.
Anlisis de las 5 fuerzas de Porter ((Mullis, J., Walker, O., Boyd, H., Larreche, J,
2007) sostienen que:
Hay cinco fuerzas competitivas que determinan de manera colectiva el atractivo
de un sector en competencia: los competidores actuales, los competidores potenciales, el poder de los proveedores, el poder de los clientes y la amenaza de los
productos sustitutos, tal como se muestra a continuacin:
Esta combinacin de fuerzas explica por qu algunos sectores en competencia son
ms rentables que otras y da una idea ms clara de qu recursos se necesitan y
cules estrategias deben optarse para tener xito.
Rivalidad entre los competidores presentes

Existe cierta rivalidad entre las empresas o negocios que generan productos que
son cercanos sustitutos entre s, en especial cuando un competidor hace algo para
mejorar su lugar en el mercado y para proteger su posicin. As, en las empresas
que son mutuamente dependientes lo que una hace afecta a la otra, y viceversa.
Por lo general, la rentabilidad disminuye cuando aumenta la rivalidad. La rivalidad
es mayor bajo las siguientes condiciones:
Existe una intensidad de inversin elevada, es decir, es grande la cantidad de capital fijo y de trabajo necesario para generar ventas. Una intensidad elevada requiere que las empresas operen a toda su capacidad, o cerca de sta, tanto como sea
posible, con lo que se aplica una fuerte presin hacia abajo en los precios cuando
52
la demanda de reduce. Por lo tanto, los negocios de alta intensidad de inversin

son, en promedio, mucho menos rentables que los que tienen un nivel de inversin ms bajo. Bob Crandall, quien fue el director general de American Airlanes,
una vez describi el negocio de las aerolneas como intensa, vigorosa, amarga,
salvajemente competitivo.
Existen muchas empresas pequeas en una industria o no existen empresas

dominantes. La industria de los restaurantes es un ejemplo.
Hay poca diferenciacin de producto, por ejemplo, aparatos electrodomsticos, televisores, neumticos para automviles familiares.
Es fcil que los clientes cambien de los productos de un vendedor a los de otros
(bajo costo de cambio para los compradores).
Hay un alto costo por cambiar de proveedores (costos de cambio) como sera
el caso de cambiar un sistema importante de software de una computadora.
Cuanto mayor sea la rivalidad competitiva en una industria, menos atractiva es

sta para los competidores actuales o los potenciales. Aun cuando la industria de
telefona celular es intensiva, hay varias empresas dominantes cuyos productos se
diferencian a travs de un rpido cambio tecnolgico, y son bajos los costos de los
cambios por varios de los proveedores de telfonos celulares. En consecuencia, la
rivalidad en este sector podra juzgarse como moderadamente no favorable.
Amenaza de nuevos participantes
Una segunda fuerza que afecta al sector es la amenaza de nuevos participantes.
Los nuevos competidores agregan capacidad al sector y llevan con ellos la necesidad de ganar participacin en el mercado, con lo cual hacen ms intensa la competencia. Cuando mayor sea la amenaza de los nuevos participantes en un sector,
ste es menos atractivo. La entrada es ms difcil bajo las siguientes condiciones:
Cuando estn presentes economas de escala y aprendizaje fuertes, puesto que
se necesita tiempo para lograr el volumen y aprendizaje necesarios para obtener un costo relativo bajo por unidad. Si las empresas ya presentes estn integradas verticalmente, otras entradas se hacen ms costosas.
Si la industria tiene grandes necesidades de capital al principio.
Cuando existe una fuerte diferenciacin de productos entre los competidores
actuales. Si es particularmente difcil ganar distribucin.
Poder de los proveedores
El poder de los proveedores sobre el futuro negocio es el tercer determinante en
importancia en el atractivo del sector. Este poder se ejerce principalmente a travs
del aumento de precios. Su impacto puede ser considerable, en particular cuando
un nmero limitado de proveedores da servicio a varios sectores diferentes. Su
53
poder es creciente si los costos de cambio y los precios de los sustitutos son elevados y pueden realmente amenazar una integracin directa. El poder del proveedor aumenta tambin cuando su producto representa una porcin grande del
valor agregado del comprador.
En aos recientes, el poder de compra de los proveedores en muchas sectores han
cambiado considerablemente porque cada vez ms compaas buscan una relacin de sociedad con sus proveedores. Lo que una vez fue una relacin de adversarios un tanto lejana se ha convertido en una cooperacin que resulta en el descenso de los costos de transaccin, mejor calidad entregada principalmente por
usar la experiencia tecnolgicamente de un proveedor para disear y manufacturar piezas, y menos tiempo de transaccin en trminos de reabastecimiento del
inventario por medio de sistemas de adquisicin justo a tiempo. Cuando mayor
ser el poder de los principales proveedores de un sector, ste tendr un menos
atractivo general.
Poder de los clientes
Los clientes de un sector buscan constantemente precios reducidos, mejor calidad
en los productos, as como servicios adicionales, con lo que pueden afectar la
competencia dentro de un sector. Los clientes ponen frente a frente a los proveedores individuales en su esfuerzo por obtener stas y otras concesiones. ste es el
caso de algunos grandes minoristas, como Wal-Mart y Carrefour, en sus tratos con
muchos de sus proveedores.
El grado en que los clientes tienen xito en sus esfuerzos de oferta depende de
varios factores, entre otros se incluyen stos:
El grado de concentracin de los compradores, como cuando unos pocos
compradores grandes que acaparan una gran parte de las ventas en un sector
puede obtener concesiones.
Costos de cambio que reducen el poder de oferta del comprador.
La amenaza de una integracin inversa, con lo que se mitiga la necesidad del
proveedor.
La importancia del producto para el desempeo del producto del cliente:
cuanto mayor es la importancia, menos es su poder de oferta.
Rentabilidad del comprador, si los compradores obtienen bajas utilidades y el
producto de que se trata es una parte importante de sus costos, entonces la
oferta ser ms agresiva.
Cuanto mayor es el poder de los clientes de gran volumen a los que sirve un
sector, menos atractivo es para el futuro negocio.
La amenaza de productos sustitutos
Los sustitutos son tipos alternativos de productos que cumplen en esencia las
mismas funciones, como son botellas de plstico contra latas de aluminio, leo
54
margarina contra mantequilla, y envo de documentos por fax contra la entrega

por mensajera de un da para otro. Los productos sustitutos ponen un techo a la
rentabilidad de un sector al limitar el precio que se puede cobrar, en especial
cuando la oferta es mayor que la demanda. Por lo tanto, en la industria de envases
de plstico para alimentos, las latas de aluminio son sustitutos de las botellas de
plstico y, por el contrario, restringen los precios que se pueden cobrar.
El anlisis del sector donde competir el emprendedor o negocio, tendr aspectos
favorables y desfavorables que se deben de considerar en la propuesta estratgica.
Redaccin de la Propuesta Estratgica

La redaccin de la propuesta estratgica, es la expresin de los resultados obtenidos al aplicar las diferentes herramientas sobre estrategias: Decisin por una estrategia genrica de Porter, Postura estratgica obtenida de la matriz PEYEA,
Eleccin de estrategias en la matriz FODA, en base a resultados de la Matriz PEYEA, y Como superar las fuerzas desfavorables obtenidas del anlisis de las 5
fuerzas competitivas de Porter. La expresin debe considerar la relacin y conjugacin de los mencionados resultados.
EJEMPLOS DE APLICACIN DE LA PROPUESTA ESTRATEGICA
EJEMPLO 1.- Idea de negocio que considera un bien fsico
Descripcin de la idea de negocio: Diseo, fabricacin y venta de MUEBLES con
caractersticas de ahorrar espacios en los hogares. Lima-Per.
Decisin por una Estrategia Genrica: La empresa utiliza una estrategia de enfoque con diferenciacin, ya que ofrecer productos nuevos que ayudan a ahorrar
espacios en el hogar y que inicialmente sern orientados a un grupo pequeo de
clientes.
Identificacin de la postura estratgica obtenida de la matriz PEYEA: Procedimiento para la elaboracin de la Matriz PEYEA. Paso1, 2 y 3: Identificacin de los
factores, asignacin de puntaje a cada factor y clculo de promedios
1.
2.
3.
4.
Dimensin Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios tecnolgicos
Variabilidad de demanda
Rivalidad/Presin competitiva
Precios de los productos sustitutos
Suma
Promedio
-1
-4
-3
-4
- 12
- 12/4= -3
55
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
Dimensin Fortaleza de la industria (FI)

Potencial de utilidades
Facilidad de entrada al mercado
Poder de negociacin con los proveedores
Suma
Promedio
5
4
1
6
16
16/ 4 = 4
Dimensin Fortaleza Financiera (FF)

Retorno de la inversin
Liquidez
Flujo de caja
Economas de escala y de experiencia
Suma
Promedio
4
5
4
4
17
17/4 = 4.25
Dimensin Ventaja Competitiva (VC)

Participacin en el mercado
Lealtad del consumidor
Velocidad de introduccin de nuevos productos
Suma
Promedio
-6
-1
-3
-1
-11
-11/4 = -2.75
Paso 4.- Anotar el promedio correspondiente en cada uno de los ejes:

FF
6
5
4.25
4
3
2
1
-2.75
VC
-6 -5 - 4 -3 - 2 -1
-1
-2
-3
-3
-4
-5
-6
EE
56
2 3
4
4
FI
Paso 5.-Sumar los valores correspondientes al eje X, y seguidamente al eje Y.

FF
6
5
4
VC
-6
-5
-4
3
-3 -2
-1
1.25
1 2
1.25
FI
-2
-3
-4
EE
Paso 6.-. Trazar el vector direccional que indica la estrategia a seguir.

FF
6
5
4
3
2
VC
1
-6
-5
-4
-3
-2
-1 -1
AGRESIVO
1.25
1 2
1.25
FI
-2
-3
-4
EE
Elaboracin de estrategias en la matriz FODA

Paso 1.- Identificacin de Oportunidades y Amenazas
Oportunidades:
1. Sector construccin en el Per crece hasta 18%
2. El Gobierno est haciendo esfuerzos de realizar ms TLC con los
pases.
3. La capacidad de compra en el Per aumentan un 3,2% este ao,
ms del doble del promedio en Amrica Latina.
57
Amenazas:
1. Existe mucha inestabilidad de la divisa americana.
2. Inseguridad ciudadana.
3. Existen productos sustitutos del mueble
Paso 2.- Identificacin de Fortalezas y Debilidades
Fortalezas:
1. Cuentan con un diseo muy innovador.
2. Bajos costos administrativos.
3. Cuenta con unos amplios canales de distribucin.
Debilidades:
1. Bajo margen de ganancia.
2. Baja reputacin de la marca.
3. Baja participacin en el mercado.
Paso 3,4,5,6 y 7:
Diseo de la matriz y cruce para obtener las estrategias FO, FA, DO y DA
Anlisis de la matriz FODA
Fortalezas
1. Cuentan con un diseo
muy innovador.
2. Bajos costos administrativos.
3. Cuenta con unos amplios canales de distribucin.
Oportunidades
F1 y O1:
1. Sector construccin en el Disear muebles espePer crece hasta 18%.
cialmente para departa2. El gobierno estn hacien- mentos.
do esfuerzos de realizar ms
TLC con los pases.
F3 y O2:
3. La capacidad de compra Explotar el mercado de
en el Per aumentar un
los pases vecinos a travs
3,2% este ao, ms del do- de las alianzas estratgible del promedio en Amri- cas internacionales.
ca Latina.
58
Debilidades
1.Bajo margen de ganancia.
2. Baja reputacin de la
marca.
3. Baja participacin en
el mercado.
O1 y D1:
Realizas un estudio de
mercado para investigar cual es el precio
optimo que se debe
asignar.
O1 y D2:
Negociar con las empresas constructoras
para el diseo y la venta de los muebles.
Amenazas
1. Existe mucha inestabilidad de la divisa americana.
2. Inseguridad ciudadana.
3. Existen productos sustitutos del mueble.
A3 y F2:
Aprovechar el bajo costo
administrativo para competir contra los productos
sustitutos.
A2 y F3:
Elegir canales de distribucin de buena reputacin.
A1 y D1:
Hacer las transacciones
en moneda nacional.
A3 y D3:
Realizar publicidad
como volante, paneles.
Anlisis de las 5 fuerzas de Porter. Cuadro resumen.

CINCO FUERZAS
CALIFICACIN
FUNDAMENTO
Rivalidad entre La rivalidad de

competidores- competencia es
competitividad grande, entonces
tiene una calificacin desfavorable.
La rivalidad de competencia es grande,

entonces tiene una calificacin Actualmente, existe ms de 20 empresas dedicado a fabricar muebles para viviendas,
adems tambin existen empresas que se
dedican a la importacin de muebles
desde China a un precio muy bajo.
Fuerza nego- La amenaza de la

ciadora de los fuerza negociaclientes
dora de los clientes es baja, entonces tiene una
calificacin favorable.
Existen una gran cantidad de clientes en

el mercado, por lo que los clientes no
tienen poder sobre los fabricantes que
venden directamente en el mercado
Fuerza nego- El poder de prociadora de los veedor es bajo,

proveedores
entonces tiene
una calificacin
favorable.
Actualmente existe grandes cantidades

de empresas proveedores que distribuye
materias primas de muebles, por eso el
poder de negociacin lo tiene el comprador, ya que se presenta muchos opciones.
59
Amenaza
de La amenaza de En el mercado presenta muchos producproductos sus- los
productos tos sustitutos tanto como los organizadotitutos
sustitutos es alto: res de ropa, sillas plsticas, etc.
desfavorable.
Ingreso
de La amenaza de No existen barreras para el ingreso de
nuevos compe- entrada de nue- nuevos competidores al mercado.
tidores
vos competidores es alto, tiene
calificacin desfavorable.
Conclusin: Solo dos de las fuerzas son favorables, mientras que tres de ellos son
desfavorables. Por lo tanto, la industria de muebles no es muy atractiva.
Redaccin de la propuesta estratgica.La empresa iniciara operaciones en un nicho de mercado diferencindose (decisin por una estrategia genrica de Porter). La postura que se aplicara es agresiva(postura obtenida de la matriz PEYEA), donde se aplica las estrategias como
disear muebles especialmente para viviendas de departamentos y posteriormente explotar el mercado de los pases vecinos a travs de las alianzas estratgicas internacionales(eleccin de estrategias de la matriz FODA).La empresa fabricara muebles innovadores, tiles y buena presentacin y se orientara a crear fidelidad en los clientes, (superacin de las tres fuerzas desfavorables de Porter).
EJEMPLO 2.- Idea de negocio que considera un servicio

Descripcin de la idea de negocio.Academia deportiva orientada especficamente para personas que presenten
algn tipo de discapacidad fsica. Esta academia se enfocara bsicamente en personas con algn tipo de discapacidad fsica que sientan que no tienen opcin de
poder desarrollarse normalmente en este campo por su condicin, esto se lograra
a travs de ejercicios teraputicos, que normalmente se realizan en una rehabilitacin combinadas con los deportes que ofreceremos. Dependiendo de la frecuencia con la que el cliente asista a nuestra academia, se establecer una rutina y
esta se podr ir cambiando de acuerdo a la evolucin que tenga nuestro cliente,
Lima-Per.
60
Decisin por una Estrategia Genrica.

La estrategia genrica ser la de nicho y diferenciacin. Tomando como referencia
la segmentacin de mercado, decimos que una de nuestras estrategias es la de
nicho con diferenciacin, porque nos enfocaremos en un mercado con un nivel
socioeconmico A y B, que posean algn tipo de discapacidad fsica, en un rango
de edad de 25 a 60 aos, de cualquier sexo y que residan en los distritos de San
Isidro, San Borja, Jess Mara, La Molina, Pueblo Libre, Miraflores, Surco, Magdalena y San Miguel. Con respecto a la diferenciacin, consideramos que nuestro
servicio no solo se enfocara a ejercicios que se realizan en las rehabilitaciones
fsicas, sino que se combinar con el deporte para lograr un mejor resultado en
nuestro cliente.
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de Acciones (PEYEA)
Procedimiento para la elaboracin de la Matriz PEYEA:
Paso 1, 2 y 3.-Identificacin de los factores, asignacin de puntaje a cada factor y
clculo de promedios
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
- Retorno de inversin
- Riesgo involucrado en el negocio
- Capacidad requerido vs capital disponible
- Flujo de caja
- Liquidez
Suma
Promedio
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
- Conocimiento tecnolgico
- Utilizacin de la capacidad de los competidores
Calidad de producto
Velocidad de introduccin de nuevos productos
Ciclo de vida del producto
Suma
Promedio
2
1
1
3
5
12
12/6 = 2
-2
-2
-1
-2
-1
-8
-8/5 =-1.6
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

- Cambios tecnolgicos
- Barreras de entrada al mercado
- Presin de los productos sustitutos
- Variabilidad de la demanda
-5
-1
-4
-1
61
Rivalidad / Presin competitiva

Suma
Promedio
-1
-12
-12/5 = -2.4
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

- Potencial de crecimiento
5
- Estabilidad financiera
6
- Intensidad de capital
1
- Utilizacin de recursos
4
- Potencial de utilidades
5
Suma
21
Promedio
21/5 = 4.2

FF
6
5
4
3
2 2
VC
-1.6 1
-6
-5
-4
-3
-2
-1
FI
-1 1
-2.4 -2
-3
-4
-5
EE
62
4
4.2
Paso 5.-Sumar los valores correspondientes al eje X, y luego al eje Y.

6
FF
5
4
3
2
VC
-6
-5
-4
-3
-2
1
-0.4
-1-1 1 2
1.6
FI
-2
-3
-4
EE
FF
6
5
4
3
2
1
VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1 -0.4
-1
-2
1.6
FI
COMPETITIVO
-3
-4
-5
-6
EE
63
Oportunidades
1.-Integracin de las
personas con discapacidad al sistema deportivo.
2.-Crecimiento econmico del pas.
3.-Promociones para
incrementar el nmero
de clientes.
Amenazas
1.-Existencia de barreras
de entrada que impidan
el desarrollo del negocio.
2.-La duda de invertir en
un mercado nuevo.
3.-Existencia de un producto sustituto cerca del
lugar.
64
Fortalezas
1.-La ubicacin de la academia,
puesto que se pondr en un
lugar donde no haya competencia.
2.-Excelente nivel de los profesionales que entrenaran a nuestro pblico objetivo.
3.-Poder adecuar infraestructuras y terrenos ya existentes para
nuestras necesidades
F2,F3,01.-Adecuar infraestructuras y terrenos ya existentes y
con el excelente nivel de profesionales ofrecer servicios de alta
calidad a nuestro pblico objetivo
Debilidades
1.-Falta de medios
econmicos
para
conseguir toda la
maquinaria necesaria.
2.-Bajo conocimiento
del negocio.
F2,F3,A3.- Adecuar infraestructuras y terrenos ya existentes y

con el excelente nivel de profesionales ofrecer servicios de alta
calidad a nuestro pblico objetivo, comunicando la diferencia
respecto a productos sustitutos.
D1,A3.Promocionar de
manera boca a boca
el servicio de calidad, considerando
los productos sustitutos.
D1,03.Promocionar de
manera boca a boca
el servicio de calidad
Anlisis de las 5 fuerzas de Porter
CINCO FUERZAS
CALIFICACIN
FUNDAMENTO
Rivalidad entre compe- La rivalidad no se consi- No existe un lugar
tidores
dera tan fuerte: favora- especializado
que
ble.
pueda ayudar a este
tipo de personas, por
lo cual es un sector no
atendido.
Amenaza de nuevos La amenaza de nuevos Por ser un sector que
participantes
participantes es media: no est atendido, al ver
moderadamente desfavo- que se cree esta acarable.
demia, podra caber la
posibilidad de que
otras personas quieran
apostar por este sector.
Poder del proveedor
El poder del proveedor es Al no existir maquinamedia: moderadamente ria especializada para

favorable.
este tipo de pblico, el
proveedor no tendr
mucha influencia sobre
el negocio.
Poder del comprador
El poder del comprador es Las personas son las

alto: favorable.
que deciden optar por
el servicio que ofrecemos.
La amenaza de los producAmenaza de los pro- tos sustitutos media: moductos sustitutos
deradamente desfavorable.
Se podra considerar
como un producto
sustituto, los lugares en
donde se ofrecen rehabilitacin fsica.
Conclusin: Existen tres fuerzas favorables, una moderadamente desfavorable

y una fuerza desfavorables. Se puede concluir que este sector es ligeramente
atractivo.
65
Propuesta Estratgica
Se inicia operaciones en un nicho de mercado y ofreciendo un servicio diferenciado (decisin por una estrategia genrica de Porter) de manera competitiva(postura obtenida de la matriz PEYEA), adecuando infraestructuras y terrenos
ya existentes y con la presencia de excelentes profesionales ofrecer servicios de
alta calidad para nuestro pblico objetivo,(eleccin de estrategias de la matriz
FODA),y desarrollar acciones para crear fidelidad en nuestros clientes( superacin
de la fuerza desfavorable de Porter).
EJEMPLO 3.- Considera una aplicacin digital
Descripcin de la idea de negocio.Nuestro producto es una aplicacin mvil y web, a la vez, la aplicacin trata de
reunir toda la informacin de discotecas, karaokes, bares, retrobares y peas. Esta
aplicacin, contara con toda la informacin de estos lugares de diversin y mediante una interfaz, muy sencilla de usar, el usuario podr buscar lugares de diversin, saber dnde queda el lugar (direccin), tendr fotos del lugar, tambin referencias como llegar y lo ms novedoso podr saber que evento se est realizando
en ese momento y tambin eventos futuros que tendr los lugares de diversin.
Adems, la aplicacin trabajara con los promotores de cada discoteca, bar, karaoke
y peas, para que ellos tengan su propio usuario y puedan actualizar fotos, colgar
videos, poner promociones del lugar de diversin y tambin poner en lista a sus
clientes, inclusive los promotores tendr un chat (un medio para comunicacin
instantnea) para que los clientes les hagan algunas preguntas sobre el lugar de
diversin, y los promotores podrn responderle a tiempo real (instantneamente),
Lima-Per.
Estrategia Genrica de la empresa.La estrategia que vamos a utilizar es la diferenciacin de nuestros productos, ya
que nuestra empresa marcara la diferencia con respecto a otras empresas, ya que
desarrollaremos los mejores productos con un buen performance ya sea en pgina
webs, aplicaciones webs o en aplicaciones mviles.
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de Acciones (PEYEA).
Procedimiento para la elaboracin de la Matriz PEYEA:
Paso 1, 2 y 3.-Identificacion de los factores, asignacin de puntaje a cada factor y
clculo de promedios.
66
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

- Rendimiento sobre la inversin
4
- Liquidez
5
- Capital de trabajo
4
- Flujo de efectivo
3
- Capacidad para salir del mercado
5
- Riesgos implcitos del negocio
5
Suma
26
Promedio
26/6 = 4.33
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

Participacin en el mercado
-4
-4
Lealtad de los clientes
-3
Utilizacin de la capacidad de la competencia
-2
Conocimiento tecnolgico
-5
Control sobre los proveedores y distribuidores
-1
Suma
-19
Promedio
-19/6 = -3.17
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

- Cambios tecnolgicos
-1
- Tasa de inflacin
-2
- Variabilidad de la demanda
-3
- Escala de precios de competidores
-3
- Barreras para entrar al mercado
-6
- Presin competitiva
-4
Suma
-19
Promedio
-19/6 = -3.17
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
5
Estabilidad financiera
5
Conocimientos tecnolgicos
6
Utilizacin de recursos
5
Intensidad de capital
3
Facilidad para entrar al mercado
5
Suma
29
Promedio
29/6 =4.83
67
FF
5
4
4.33
3
2
-3.17
VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1 -1
-2
-3.17
FI
4 5
4.83
-3
-4
EE
Paso 5.-Sumar los valores correspondientes al eje X, y seguidamente al eje Y
FF
6
5
4
3
2
1.16
VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1 1 2
-1 1.6
-2 6
-3
-4
-5
EE
68
FI
FF
4
3
2
VC
AGRESIVO
1.16 1
-6
-5
-4
-3
-2
-1 -1
-2
FI
1.66
-3
EE -4

Fortalezas
Debilidades
1.- Creatividad y diseo con

los mejores software
2.-Bajo costo para la fabricacin y lanzamiento de la
APP.
1.-Exceso de data, requiere una licencia de un

software para base de
datos.
2.-No contamos con servidor propio sino alquila3.-El diseo ser nico ya do en la nube lo que sigque tendremos acceso a nifica que la informacin
datos de las discotecas, tambin la tienen tercebar, karaoke y pea.
ros.
3.-Especulacin negativa
del mercado sobre la APP.
69
Oportunidades
F1,F2,F3,O1.-La aplicacin
se diferenciara de las de1.-Aumento de la dems aplicaciones y tenmanda de diversin dremos
caractersticas
nocturna debido a la nicas con bajo costo.
estabilidad poltica del
pas
2.-Baja competencia al
lanzar el producto
3.-Aumento de empresas auspiciadoras para
las discotecas.
Amenazas
F1,F2,F3.-Desarrollar planes de contingencia para
1.-Aumento de la com- superar virus y hackers.
petencia una vez la APP
sea conocida.
2.-Entrada de virus al
APP.
3.-Que hackeen el APP.
D3,O1,O2.-Promocionar
las ventajas de la APP ,
con el propsito de superar su especulacin
negativa.
A1,D2.- Preparacin para

el ingreso de la competencia, orientando a la
compra de servidor.
Anlisis de las 5 fuerzas de Porter.

CINCO FUERZAS
CALIFICACIN
FUNDAMENTO
Rivalidad
entre Alta oferta de desarrollado- Debido a la facilidad de descompetidores
res de software: desfavora- cargas y al bajo costo de
ble
herramientas para el desarrollo del software
Amenaza de nue- Alta oferta de nuevos parti- Debido al aumento de jvenes
vos participantes
cipantes: desfavorable
emprendedores aumenta la
cantidad de desarrolladores
Poder del pro- El poder del proveedor es Debido a la facilidad de desveedor.
bajo: favorable
carga de las herramientas.
Poder del com- El poder del comprador es Debido a la facilidad de desprador.
bajo: favorable.
carga el cliente puede acceder
a la APP.
Alto desarrollo de modelos Debido a las bsquedas de
Amenaza de los sustitutos, pero con dife- internet que facilitan la obproductos sustitu- rente diseo: favorable.
tencin de productos sustitutos.
tos.
70
Conclusin: Existen tres fuerzas favorables y dos fuerzas desfavorables, por lo que
se puede concluir que este sector es ligeramente atractivo.
Propuesta Estratgica
Iniciaremos operaciones con una estrategia genrica de diferenciacin (decisin
por una estrategia genrica de Porter), con una postura agresiva (postura obtenida de la matriz PEYEA), nuestra aplicacin se diferenciara de las dems aplicaciones y tendremos caractersticas nicas en la aplicacin, con bajo costo (eleccin de
estrategias de la matriz FODA) y se buscara que nuestros clientes se fidelicen (superacin de las dos fuerzas desfavorables de Porter).
II.2.2 CADENA DE VALOR
DEFINICIN
Herramienta que utiliza el emprendedor o el negocio para proporcionar valor a sus clientes o usuarios. Define el conjunto de los beneficios y costos
que se le ofrecer al cliente o usuario. Permite analizar e identificar ventajas
competitivas.
CADENA DE VALOR BIENES
Segn (Kotler, P., Keller, K, 2006) indican lo siguiente:
Michael Porter, ha propuesto la cadena de valor como un instrumento para identificar el modo de generar ms valor para los clientes. La defini en un contexto
empresarial dedicado a la produccin de bienes fsicos, tal como se muestra a
continuacin:
71
Segn este modelo, el emprendedor o el negocio desarrolla una serie de actividades destinadas a disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La
cadena de valor refleja nueve actividades estratgicamente relevantes, que generan costo y valor en un negocio especfico. Estas nueve actividades creadoras de
valor se dividen en cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo.
Las actividades primarias abarcan la secuencia de adquirir materiales para el negocio (logstica de entrada), transformarlos en productos finales (transformacin),
dar salida a los productos (logstica de salida), comercializarlos (marketing y ventas) y prestar servicios adicionales (servicios). Las actividades de apoyo (aprovisionamiento, desarrollo tecnolgico, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa) se realizan en determinados departamentos especializados, o en ms de uno.
Por ejemplo, ms de un departamento puede hacer aprovisionamiento y contratar
personal. La infraestructura de la empresa cubre los gastos de administracin general de la misma, las tareas de planeacin, las finanzas, la contabilidad, adems
de los asuntos legales y todos aquellos relacionados con las autoridades pblicas.
La tarea del negocio consiste en analizar los costos y el desempeo de cada actividad generadora de valor y buscar maneras de mejorarla. Asimismo, el negocio
tambin debe estudiar los costos y el desempeo de sus competidores y utilizarlos
como puntos de referencia (benchmarks) con los cuales comparar sus propios
costos y desempeo. Es ms, debera ir an ms lejos y estudiar las prcticas de
las mejores empresas del mundo.
El xito de un negocio no slo depende de lo bien que cada departamento haga su
trabajo, sino tambin de cmo se coordinen las actividades entre los distintos
departamentos para desarrollar los procesos de negocios bsicos. Estos procesos
incluyen:
72
Procesos de seguimiento del mercado. Todas aquellas actividades de

inteligencia de marketing, diseminacin de informacin dentro del negocio, y acciones acordes con la informacin.
Procesos de materializacin de la oferta. Todas aquellas actividades involucradas en la investigacin, desarrollo y lanzamiento de nuevas
ofertas de gran calidad en tiempo rcord y dentro de los lmites del
presupuesto.
Procesos de captacin de clientes. Todas aquellas actividades involucradas en la definicin de mercados meta y prospeccin de nuevos
clientes.
Procesos de administracin de relaciones con los clientes. Todas aquellas actividades destinadas a conocer mejor a los clientes, entablar relaciones estrechas con ellos y disear ofertas personalizadas.
Procesos de administracin de pedidos. Todas aquellas actividades relacionadas con la recepcin y aprobacin de pedidos, el envo de productos en tiempo y la recepcin de cobros.
Los negocios de xito desarrollan capacidades superiores en la administracin y la

interrelacin de procesos bsicos. Por ejemplo, uno de los puntos fuertes de WalMart es su proceso de reabastecimiento del inventario. Cuando los establecimientos de Wal-Mart venden sus productos, el flujo de informacin de ventas no slo
se dirige a los directivos de la cadena va electrnica, sino tambin a sus proveedores, quienes envan mercanca para reemplazar lo vendido tan pronto como abandona la tienda. El objetivo es administrar el flujo de mercancas, y no su almacenamiento. Wal-Mart ha delegado esta responsabilidad en sus proveedores principales mediante un sistema conocido como inventarios administrados por proveedores.
Las grandes empresas tambin estn modificando los flujos de trabajo y creando
equipos multifuncionales responsables de cada proceso. En Xerox, un Grupo de
Operaciones con el Cliente administra las ventas, el transporte, la instalacin, el
servicio y la facturacin, de modo que estas actividades fluyen una tras otra sin
interrupcin.
Las empresas de xito se distinguen por administrar los procesos empresariales
fundamentales mediante equipos multifuncionales. Para tener xito, una empresa
tambin necesita buscar ventajas competitivas ms all de sus propias operaciones, es decir, en las cadenas de valor de proveedores, distribuidores y clientes.
Actualmente, numerosas empresas se han asociado con proveedores y distribuidores especficos para crear una red de generacin de valor superior (tambin
denominada cadena de suministro).
CADENA DE VALOR SERVICIOS.Para utilizar la cadena de valor para emprendimientos de servicios tomaremos lo
trabajado por Alonso, mencionado por Garca (2013), el cual se bas en lo trabajado por Porter y desarroll lo siguiente:
73
En esta cadena de valor se denominan eslabones a las actividades, y las primarias

se clasifican en controlables y no controlables.
II.2.2.3 CADENA DE VALOR- APLICACIONES DIGITALES
Este modelo de cadena de valor se basa en el trabajo de Comtesse y Huang, mencionado por Garca (2013), quienes toman el trabajo de Porter como base y desarrollan lo siguiente:
En esta cadena se considera al consumidor como un elemento activo en la creacin de valor en las actividades del emprendimiento o negocio.
74
Ejemplo de aplicacin 1
Infraestructura de la Empresa
Se necesita una oficina para el diseo de muebles, contado con los
proveedores y distribuidores.
Gestin de Recursos
Se requiere 1 colaborador de diseo, un inspector de la calidad, y un
coordinador de ventas.
Desarrollo de Tecnologa
Los muebles tienen un diseo que presenta caracterstica de ahorrar
espacio en el hogar.
Compras
Se hace un seguimiento de materia prima como madera, pernos,
soportes, etc. Bueno, en la de empresa de fabricacin, se requiere de
madera, todas las herramientas como serrucho, martillo.
Logstica Interna
Operaciones
Se emplea la
tecnologa just
in time, es decir,
se entrega todo
cuando
est
listo, E igualmente se hace
con
materias
primas.
Se terceriza la
fabricacin
de muebles
Logstica
Externa
Marketing y
Ventas
Servicios Post Ventas
Cuenta con
un camin
para la logstica diaria
de la empresa
y
tambin un
auto para el
uso de los
empleados.
Se terceriza
la distribucin a una
empresa, y
luego
se
evala para
hacer
un
local
de
distribucin
propia.
Se pide realizar una

encuesta en el momento de compra
para hacer un seguimiento de clientes. Se ofrece Tips
de uso del mueble.
Direccin General y de Recursos Humanos
Organizacin Interna y Tecnologa
Definir un organigrama en el cual se vern los roles que cada persona cumplir
en el rea que le corresponda.
Infraestructura y Ambiente
Tiene que ser un espacio lo suficientemente amplio, en el que cada ambiente
75
este definido para una actividad especfica y con muchas reas verdes.
Abastecimiento
Validacin de alta calidad por proveedores calificados.
Marketing y
ventas
Hacer campaa
publicitaria a
travs de todos
los medios de
comunicacin
para que las
personas puedan conocer los
beneficios que
ofrecemos.
Personal Soporte
de contac- fsico y habito
lidades
En el local,
donde
funcionara
el negocio,
habr personal que
podr
resolver
todas las
dudas que
el cliente
tenga,
tambin se
contara
con un
central
telefnica
que tendr
el mismo
fin.
Conseguir la
maquinaria
necesaria
para poder
cumplir con
el propsito
del negocio,
adems de
esto
tener
instalaciones
amplias
y
bien equipadas.
Prestacin
Realizar una
academia para
discapacitados,
que sea capaz
de entrenarlos y
que desarrollen
con la ms
completa normalidad.
Clientes
Los clientes sern
bsicamente
personas
con discapacidad
que deseen llevar
un estilo
de
vida
saludable.
Otros
clientes
El negocio
solo
se
centraran
en un tipo
de cliente,
por lo cual
no
hay
algn otro
tipo
de
cliente.
INFRAESTRUCTURA DE LOS MULTIPLES STAKEHOLDERS
Con respecto a los stakeholders, tenemos tres accionistas y el financiamiento
ser solventado por nosotros mismos.
ADMINISTRACION DE REDES
Uno de los accionistas se encargara de administrar el APP para que no haya
ningn problema en la red.
COCREACION Y DESARROLLO
76
Primero se desarrollar el caso de negocio, se usara todo tipo de UML para el

negocio y se recopilara toda la informacin.
APROVISIONAMIENTO ABIERTO
Los costos de produccin y los materiales son de costo muy bajo, el costo ms
elevado es hacer una APP muy creativa y de fcil uso.
Logstica de Entrada
Almacenamiento de
toda la informacin,
recopilar y empezar
a diagramar con
toda la informacin.
Cooperaciones
En conjunto
con todo mi
equipo
de
trabajo trabajaremos para
desarrollar los
modelos de
negocio,
la
interfaz y la
base de datos.
Logstica de
salida
La interfaz de
la
aplicacin
ser muy atractiva y muy fcil
de usar, as que
con todas estas
caractersticas
atraeremos a
los clientes a
descargar
el
APP.
Marketing
Aplicaremos
un marketing
proactivo,
puesto que
iremos
a
buscar nuestros clientes
principales
que son los
bares, karaokes, discotecas y peas
para ofrecerles el servicio
y tambin a
los usuarios
para
que
descarguen
la APP.
Comunidades
Nuestra
comunidad
ser
muy
grande,
puesto que
la descarga
ser masiva.
2.1 REDACCIN DE LA PROPUESTA DE VALOR.La redaccin de la Propuesta de Valor se expresa considerando la Propuesta Estratgica, y la identificacin de las actividades en la Cadena de Valor que se espera
que los clientes o usuarios, las perciban como generadoras de valor.
EJEMPLO 1 Idea de negocio que considera un bien fsico
PROPUESTA ESTRATEGICA
La empresa iniciar operaciones en un nicho de mercado diferencindose (decisin por una estrategia genrica de Porter). La postura que se aplicara es agresiva
(postura obtenida de la matriz PEYEA), donde se aplica las estrategias como dise77
ar muebles especialmente para viviendas de departamentos y posteriormente

explotar el mercado de los pases vecinos a travs de las alianzas estratgicas internacionales(eleccin de estrategias de la matriz FODA).La empresa fabricara
muebles innovadores, tiles y buena presentacin y se orientara a crear fidelidad
en los clientes, (superacin de las tres fuerzas desfavorables de Porter).
CADENA DE VALOR.
Infraestructura de la Empresa
Se necesita una oficina para el diseo de muebles, contado con los
proveedores y distribuidores.
Gestin de Recursos
Se requiere 1 colaborador de diseo, un inspector de la calidad, y un
coordinador de ventas.
Desarrollo de Tecnologa
Los muebles tienen un diseo que presenta caracterstica de ahorrar
espacio en el hogar.
Compras
Se hace un seguimiento de materia prima como madera, pernos,
soportes, etc. Bueno, en la de empresa de fabricacin, se requiere de
madera, todas las herramientas como serrucho, martillo.
Logstica
Interna
Se emplea la
tecnologa
Just in time,
es decir, se
entrega todo
cuando est
listo, E igualmente
se
hace
con
materias
primas
Operaciones
Se terceriza la
fabricacin de
muebles
Logstica
terna
Ex-
Cuenta con un
camin para la
logstica diaria
de la empresa y
tambin
un
auto para el
uso de los
empleados.
Marketing
Ventas
Servicios Post
Ventas
Se terceriza la
distribucin a
una empresa, y
luego se evala
para hacer un
local de distribucin propia.
Se pide realizar una encuesta en el

momento de
compra para
hacer un seguimiento de
clientes.
Se
ofrece Tips de
uso del mueble.
PROPUESTA DE VALOR
La empresa fabricar muebles que se diferencien de la competencia, innovadores,
tiles y buena presentacin (Propuesta estratgica).Se realizara servicio a domici-
78
lio y se mantendr una relacin con el cliente para darles tips sobre un mejor uso
de los muebles (Cadena de valor).
EJEMPLO 2 Idea de negocio que considera un servicio
Se inicia operaciones en un nicho de mercado y ofreciendo un servicio diferenciado (decisin por una estrategia genrica de Porter) de manera competitiva(postura obtenida de la matriz PEYEA), adecuando infraestructuras y terrenos
ya existentes y con la presencia de excelentes profesionales ofrecer servicios de
alta calidad para nuestro pblico objetivo,(eleccin de estrategias de la matriz
FODA),y desarrollar acciones para crear fidelidad en nuestros clientes(superacin
de la fuerza desfavorable de Porter).
CADENA DE VALOR
Direccin general y de Recursos Humanos
Se incorporaran gente con alto talento
Organizacin Interna y Tecnologa
Definir un organigrama en el cual se vern los roles que cada persona cumplir
en el rea que le corresponda.
Infraestructura y Ambiente
Tiene que ser un espacio lo suficientemente amplio, en el que cada ambiente
este definido para una actividad especfica y con muchas reas verdes.
Abastecimiento
Validacin de alta calidad por proveedores calificados.
Marketing y
ventas
Hacer campaa publicitaria a travs
de todos los
medios de
comunicacin para que
las personas
puedan conocer los
beneficios
que ofrecemos.
Personal de
contacto
En el local,
donde funcionar el negocio,
habr personal
que podr
resolver todas
las dudas que el
cliente tenga,
tambin se
contar con
una central
telefnica con
el mismo fin.
Soporte
fsico y habilidades
Conseguir la
maquinaria
necesaria
para poder
cumplir con
el propsito
del negocio,
adems de
esto tener
instalaciones
amplias y
bien equipadas.
Prestacin
Realizar una
academia
para discapacitados, que
sea capaz de
entrenarlos y
que desarrollen con la
ms completa normalidad.
Clientes
Los clientes sern
bsicamente
personas
con discapacidad
que deseen llevar
un estilo
de vida
saludable.
79
Otros clientes
El negocio
solo se
centraran
en un tipo
de cliente,
por lo cual
no hay
algn otro
tipo de
cliente.
PROPUESTA DE VALOR
Se ofrecer servicios diferenciados de alta calidad por excelentes profesionales
(Propuesta estratgica). El personal absolver todas las dudas que tengan los
clientes y el servicio se realizara con mquinas modernas, en amplios ambientes y
con una infraestructura bien equipada (Cadena de valor).
EJEMPLO 3 Idea de negocio que considera una aplicacin digital
Iniciaremos operaciones con una estrategia genrica de diferenciacin (decisin
por una estrategia genrica de Porter), con una postura agresiva (postura obtenida de la matriz PEYEA), nuestra aplicacin se diferenciara de las dems aplicaciones y tendremos caractersticas nicas en la aplicacin, con bajo costo (eleccin de
estrategias de la matriz FODA) y se buscara que nuestros clientes se fidelicen (superacin de las dos fuerzas desfavorables de Porter).
CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LOS MULTIPLES STAKEHOLDERS
Con respecto a los stakeholders, tenemos tres accionistas y el financiamiento
ser solventado por nosotros mismos.
ADMINISTRACION DE REDES
Uno de los accionistas se encargara de administrar el APP para que no haya
ningn problema en la red
COCREACION Y DESARROLLO
Primero se desarrollar el caso de negocio, se usara todo tipo de UML para el
negocio y se recopilara toda la informacin.
APROVISIONAMIENTO ABIERTO
Los costos de produccin y los materiales son de costo muy bajo, el costo ms
elevado es hacer una APP muy creativa y de fcil uso.
80
Logstica de Cooperaciones Logstica

Entrada
salida
Almacenamiento
de
toda la informacin, recopilar y empezar a diagramar con toda
la informacin.
En conjunto con
todo mi equipo
de trabajo trabajaremos para
desarrollar los
modelos
de
negocio, la interfaz y la base
de datos.
de Marketing
La interfaz de
la aplicacin
ser
muy
atractiva y muy
fcil de usar,
as que con
todas
estas
caractersticas
atraeremos a
los clientes a
descargar
el
APP.
Aplicaremos un
marketing proactivo, puesto
que iremos a
buscar nuestros
clientes principales que son
los bares, karaokes, discotecas y
peas para ofrecerles el servicio
y tambin a los
usuarios
para
que descarguen
la APP.
Comunidades
Nuestra
comunidad
ser muy
grande,
puesto que
la descarga
ser masiva.
PROPUESTA DE VALOR
La aplicacin se diferenciara de las dems aplicaciones y tendremos caractersticas
nicas en la aplicacin, con bajo costo (Propuesta estratgica).La interfaz de la
aplicacin ser muy atractiva y muy fcil de usar. Aplicaremos un marketing proactivo, puesto que iremos a buscar nuestros clientes principales que son los bares,
karaokes, discotecas y peas para ofrecerles el servicio y tambin a los usuarios
(Cadena de valor)
Bibliografa:
1. Kotler, P., Keller, K.L. (2006). Direccin de Marketing (12ma. Ed.) Mxico: Pearson Educacin
2. Mullins, J.W., Walker, O., Boyd, H., Larrch, J. (2006) Administration de
Marketing (5ta. Ed.) Mxico: Mc Graw Hill
3. Garca, E. (2013) Cmo generar valor en las empresas? Lima: Universidad del
Pacifico
4. Porter, M. E. (1980) Estrategia competitiva. Mxico: CECSA.
81
82
CAPITULO 3
BRAGGI BAMBERGER VARGAS
83
CONCEPTOS
Se define a los canales de distribucin como una red mediante la cual el fabricante
pone su producto a disposicin del consumidor final.
Geogrficamente existe una separacin entre los ofertantes y demandantes puesto que no es posible colocar la fbrica frente al consumidor, es por esto que la
distribucin (transporte y comercializacin) se hace indispensable, dado que dispone los productos y/o servicios desde donde se producen hasta donde se consumen.
El valor de la distribucin se da cuando el producto se encuentra en su punto de
equilibrio encontrndose dispuesto para ser comercializado.
El canal de distribucin empieza con el fabricante y termina en el consumidor
final, siendo los intermediarios los que ayudan a enlazar al fabricante con el consumidor final. En relacin con lo dicho, un canal de distribucin est formado por
una red de personas e instituciones que permiten llegar el producto y/o servicio al
consumidor final, nombrados intermediarios. Son ellos los que ejecutan las actividades de distribucin, los cuales estn situados entre el fabricante y el consumidor final, y comnmente no pertenecen al fabricante.
Existen dos tipos de canales de distribucin, Directos (canales cortos) e Indirectos
(canales largos). Segn el tipo de canal se obtendrn diferentes beneficios. El canal directo no usa intermediarios, esto beneficia tanto a los consumidores finales,
ya que el costo en el producto final tiende a disminuir, y a los fabricantes ya que
no realiza tantos gastos. En el canal indirecto s se hace uso de los intermediarios,
lo cual aumenta el gasto en el producto final, lo cual significa que ser ms costoso.
CANAL
GENRICO
DE DISTRIBUCIN
84
1.1
IMPORTANCIA
Funciones de los intermediarios

Entre las funciones que los intermediarios realizan tenemos:
Investigacin.- rene informacin indispensable para planificar y simplificar la

distribucin.
Promocin.- disear mensajes convincentes para que el cliente compre el
producto.
Contacto.- localizar a los clientes potenciales y relacionarse con ellos.
Adaptacin.- amoldar el producto segn lo que demande el consumidor.
Negociacin.- tratar de llegar a un mutuo acuerdo en el precio que beneficie
tanto al fabricante como intermediario.
Distribucin fsica.- hacer llegar los productos hasta el almacn.
Financiamiento.- utilizar un capital con el fin de costear las actividades de
distribucin.
Aceptacin de riesgos.- se refiere al riesgo de no vender un producto por una
posible obsolescencia del mismo, sumida por el intermediario y no por el fabricante.
Adems:
Concentrar las decisiones bsicas de distribucin.
Colaboracin en la financiacin de los productos.
Reduccin de costos de los productos ya que se facilita el almacenaje y
transporte de los mismos.
Pasa a formar parte del activo del fabricante.
Participa en la fijacin de precios.
Cuentan con informacin relevante tanto del producto, la competencia y
el mercado.
Intervienen en las actividades de promocin.
Colocan el producto en el lugar ms apropiado.
Participan directa o indirectamente en el servicio posventa.
Cooperan en la imagen de la empresa.
Ejercen el papel de fuerza de ventas del fabricante.
Disminuyen los gastos de control.
Ayudan a la organizacin profesional de la gestin.
Venden productos en los lugares donde el fabricante le es difcil llegar.
85
1.2
TIPOS
Clases de intermediarios
Los ms importantes son:
Mayorista.- vende a los minoristas, a otros mayoristas y/o a fabricantes, pero no
al consumidor final. Los intermediarios mayoristas compran al fabricante o a otro
mayorista. En ingles es llamado: tier-2, puesto que los productos o servicios dan
dos saltos: venta al por mayor a venta al por menor, y recin despus al consumidor final.
Canal de distribucin mayorista para una empresa HAPPY COLA, dedicada a la
produccin de gaseosas
Minorista o detallista.- vende al consumidor final, es el minorista quien est en

contacto con el mercado. Los minoristas juegan un rol importante puesto que
pueden variar, frenar o reforzar las acciones de marketing de los fabricantes.
Adems tienen el poder de influir en las ventas de los productos. Llamados tambin retailers o tiendas.
Canal de distribucin minorista para una empresa CEMENTO LUNA, dedicada a
la produccin de cemento.
86
CANALES DE DISTRIBUCIN ELECTRNICOS

Son los que hacen posible la comunicacin entre los distribuidores de servicios y
el consumidor final por medio de una plataforma tecnolgica. Tal vez pueda parecer que es un gasto, ya que al comienzo es necesaria una inversin para poder
crear una plataforma virtual, sin embargo despus de un tiempo se podr percibir
un ahorro ya que con una plataforma virtual ya no ser necesario seguir gastando
en intermediarios o en la fuerza de ventas.
Algunos ejemplos de tipos de empresas que en los ltimos aos hacen uso de este
tipo de canal son las instituciones financieras y las compaas areas, esto se debe
a que los mismos clientes prefieren atenderse por s mismo ya que obtienen beneficios como un ahorro de tiempo y energa adems de un ahorro econmico.
Este desarrollo tecnolgico ha influido en el cambio de hbitos en los clientes a
nivel mundial. Por ejemplo, el hecho de poder efectuar operaciones bancarias las
24 horas y los 365 das tiene como consecuencia que los clientes ya no tengan que
ir a los bancos. Igualmente ocurre con la posibilidad de comprar tickets areos
desde casa. Adicionalmente de los beneficios de ahorro de tiempo y esfuerzos, los
clientes son tentados por promociones especiales que las empresas les mandan
por correo electrnico.
A pesar de los beneficios descritos, existen limitantes que no permiten la total
implementacin de este tipo de canal. Por ejemplo en el rea de la banca, solo los
niveles socioeconmicos A y B+ son los que se han adaptado a la bancarizacin
online. Es por esto que con el fin de vencer estas limitaciones, las instituciones
financieras han desarrollado estrategias, por ejemplo un banco ha creado una
tarjeta de coordenadas para la ejecucin de sus transacciones electrnicas.
En cuanto a lo que se refiere a compaas areas, Muchas han hecho una alianza
estratgica tanto con instituciones financieras como supermercados con el fin de
que sus clientes puedan efectuar sus pagos de los tickets areos reservados en su
plataforma virtual.
Otro limitante viene a ser la baja penetracin en el Per, aunque felizmente este
limitante es cuestin de tiempo.
Cuando los jvenes cuenten con el poder adquisitivo compraran por Internet, ya
que tanto los avances tecnolgicos como el ahorro que las personas pueden obtener usando el servicio de Internet posibilitara la liberacin de este servicio, lo
87
que multiplicara la oferta y la oportunidad de poder acceder a las compras virtuales.

Definitivamente, los clientes al usar el servicio de Internet se benefician pues tienen la posibilidad de comprar lo que necesitan sin necesidad de depender de los
horarios de atencin de las empresas, informarse de lo que quieren y hasta comprar con mayores ofertas entre muchos otros beneficios. Pero no solo es el cliente
quien se beneficia, sino que tambin las empresas proveedoras del servicio, pues
Internet les permite sostener un contacto directo con sus clientes al tener el poder total del proceso de venta, pudiendo atender las 24 horas y los 365 das, ahorrando costos y gastos administrativos tanto en los sueldos, alquileres de oficina
entre otros.
Es evidente que los hbitos de compra han cambiado e Internet se muestra como
una oportunidad para muchos sectores. Es as como el sector de la distribucin
comercial ha sido tambin modificada por el Internet, en relacin con esto debemos acentuar la entrada de una proporcin importante de distribuidores en el
tema del negocio virtual.
Indudablemente Internet facilita nuestra vida diaria, por ejemplo con Internet
tenemos la posibilidad de comprar desde casa, esto ha generado que los supermercados se ajusten a los nuevos hbitos de compra adquiriendo sofisticados
canales de venta por Internet.
Canal de distribucin electrnico para una empresa MOVIE AT HOME, dedicada
a la difusin de pelculas online.
88
Principales ventajas de las empresas en vender por Internet

- Oportunidad para acceder a nivel mundial y expandir la demanda: cada
vez ms personas usan Internet, por lo que la empresa puede acceder a
un mayor mercado gracias a la eliminacin de barreras tanto geogrficas
como logsticas.
-
Capacidad de personalizar la oferta y crear relaciones a largo plazo: oportunidad para crear contactos con los clientes de modo permanente.
Disminucin de costos: la distribucin fsica cuesta entre un 60% y un 90%

para los productos intangibles y un 25% para los productos tangibles. Internet reduce los gastos administrativos y gastos de material de oficina y
tambin reduce los errores humanos entre empleados.
Inmediatez: con Internet los productos estn disponibles las 24 horas del
da y los 365 das del ao.
Sencillez para aumentar la diversidad de productos: es ms fcil agregar

informacin de los productos a la pgina web y tambin personalizarlos.
Oportunidades tecnolgicas: el desarrollo tecnolgico permite acercar los

productos al cliente de manera eficaz y eficiente.
No hay necesidad de una tienda fsica: con Internet ya no es indispensable

tener instalaciones fsicas.
Economas de escala: gracias a la creciente cantidad de la demanda y la

probabilidad de captar nuevos clientes.
Principales ventajas por el consumidor en comprar por Internet

Gran informacin existente: cada vez hay ms informacin libre que se
puede conseguir de forma inmediata y gratis.
Mayor sencillez para efectuar comparaciones: con Internet el cliente puede examinar los precios, esto genera un mayor poder del consumidor.
Eliminacin de desigualdades en la informacin: al ser la informacin global, existe poca diferencia entre la informacin que maneja la empresa y
la que sabe el cliente.
89
1.3
Disminucin de costos: reduccin de costos para obtener informacin y

buscar productos.
Comodidad: el cliente no solo tiene una mayor comodidad al buscar informacin sino tambin al momento de escoger productos, de comprarlos
y en todo el proceso de distribucin del mismo. Adems el hecho de que
puede comprar las 24 horas y los 365 das aumenta la comodidad.
NIVELES
Niveles de los canales de distribucin

Es posible hablar de dos niveles de distribucin.
Canal directo (Circuitos cortos de comercializacin).
El fabricante no hace uso de intermediarios para hacer llegar sus productos al

cliente final. Gran parte de los servicios y de las ventas industriales se encuentran
en este nivel, puesto que la demanda se encuentra concentrada. Usualmente los
productos de consumo no hacen uso de este nivel de distribucin.
Como en el caso de los servicios que presta un peluquero que se venden sin hacer
uso de intermediarios, igualmente los bancos y cajas de ahorros. A pesar de que
es inusual que los productos de consumo usen el nivel directo, algunas empresas
si lo hacen, por ejemplo Avon, Dart Ibrica (Tupperware) o el Crculo de lectores,
ya que venden a domicilio. Las mquinas expendedoras tambin son consideradas
como canal directo, o tambin conocidas con el nombre de vending.
Canal de distribucin directo para un restaurante TU FRUTA
90
Canal indirecto.
Un canal indirecto es cuando se hace uso de intermediarios, quienes estn entre

el fabricante y el cliente final. El nmero de intermediarios es el que mide el tamao del canal. Este canal a su vez se subdivide en dos, canal corto y canal largo.
-
El canal corto cuenta solo con dos escalones, lo que quiere decir que del
fabricante pasa al intermediario y luego al cliente final. La venta de automviles, electrodomsticos, ropa de diseo son algunos ejemplos de este
canal, donde los minoristas o detallistas son los que cuentan con el poder
de venta de un determinado territorio o son los que se responsabilizan a
un mnimo de compra. La compra a travs de un hipermercado son tambin considerados en este canal.
Corto
Fabricante -------------------> Detallista ----------------> Consumidor

Fabricante -----> Mayorista -------> Detallista -------> Consumidor
Habitualmente, los canales de distribucin cortos son considerados como los que
llevan a un precio de venta ms barato y los canales de distribucin largos son los
que conducen a un precio de venta elevado. Sin embargo, esto no siempre se
cumple, puesto que puede suceder que los productos comprados directamente
del fabricante (por ejemplo el vino o cava a una bodega en origen) tengan un precio de venta superior al de un establecimiento comercial.
Canal de distribucin indirecto para una empresa SUPERSONIC dedicada a la
fabricacin de televisores
91
El canal largo cuenta con ms de un intermediario (mayoristas, distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas, agentes comerciales, entre otros.) La mayora de productos de consumo, sobre todo los productos
de conveniencia o de compra frecuente pertenecen a este canal. Los supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o galeras de alimentacin tambin forman parte de este tipo de canal.
Largo
Fabricante ------> Mayorista -------> Detallista -------> Consumidor

Habitualmente, los canales de distribucin cortos son considerados como los que
llevan a un precio de venta ms barato y los canales de distribucin largos son los
que conducen a un precio de venta elevado. Sin embargo, esto no siempre se
cumple, puesto que puede suceder que los productos comprados. directamente
del fabricante (por ejemplo el vino o cava a una bodega en origen) tengan un precio de venta superior al de un establecimiento comercial.
1.4
FACTORES
Factores que intervienen en la eleccin de un canal de distribucin

Algunos de los diversos factores existentes que influyen en la eleccin de un canal de distribucin son:
92
Mercado: conformado por personas u organizaciones que tienen necesidades

insatisfechas, cuentan con dinero para gastar y tienen la voluntad de gastarlo.
Producto: compuesto por un grupo de atributos tanto tangibles como intangibles el cual abarca el empaque, el color, la calidad y marca, a todo esto tambin se le debe aadir los servicios y la reputacin del vendedor. El producto es
tambin un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea.
Intermediarios: es el enlace que une a los fabricantes con el cliente final del
producto (servicios, disponibilidad, poltica)
Compaa: es una institucin formada por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes que tienen el fin de satisfacer a sus clientes.
(servicios, control, administracin, recursos financieros).
Relaciones entre empresas de un canal de distribucin

Tambin se puede clasificar segn la relacin existente entre las empresas que
forman parte de la distribucin:
Canales de conexin horizontal: cuando las empresas participantes ejecutan

una funcin parecida en la cadena de distribucin; por ejemplo, aqu tenemos a
un centro comercial con multitud de minoristas.
Canal de distribucin horizontal para una empresa CHIPS dedicada a la fabricacin de snacks que tiene puntos de venta masivas.
Canales de conexin vertical: es para empresas que no ejecutan las mismas

funciones dentro de la distribucin.
Canal de distribucin vertical para una empresa TEC dedicada a la fabricacin de

autos de lujo que tiene puntos de venta exclusivos
93
Ejemplos de este tipo de canales
Directos: bancos, seguros, industriales, cupn ONCE, etc.
Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches, etc.
Largos: Hostelera, tiendas de barrio, etc.
Dobles: mster franquicias, importadores exclusivos, etc.
FUNCIONES ESTRATEGICAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN

Funcin estratgica de los canales de distribucin. Flujos en la red de distribucin. Canales director, indirectos cortos, indirectos largos. Importancia de
los intermediarios. Tipos de distribucin: intensiva, selectiva, exclusiva. Cobertura fsica. Ponderada. Conflicto entre canales (entre niveles, redes, etc.)
Casustica. Franchising: concepto, tipos (master, standard, corner), beneficios
para las partes y del sistema, aspectos jurdicos, impositivos y laborales. Mitos del franchising. El franchising en el interior del pas. Casustica.
ELECCIN DE UNA RED DE DISTRIBUCIN
Criterios de eleccin de una red de distribucin: caractersticas de mercado,
de productos, del tipo de compra, de la empresa. Anlisis de costos, riesgos y
beneficios. Anlisis financieros, de seguridad y de marketing. Mtodo de puntuacin de criterios ponderados. Mtodo de ordenacin por preferencia
jerrquica. Anlisis multicriterios. Casustica. Estrategias verticales coordinadas. Alianzas estratgicas de canales. Pools de compra y venta. Asociaciones
flexibles. Coaliciones para uso conjunto de marcas.
FORMATOS COMERCIALES
Formatos comerciales: definicin. Department stores, Hard discounts: funciones, tipos de compras asociadas, estrategias bsicas. Hard discounts hard y
soft, estrategias de comunicacin. Factorys. Home Centers. Shopping centers:
tipos (fashion, speciality centers, power center, festival center, open malls,
outlet malls, neighborhood centers). El cliente interno, motivaciones de visita
y compra. Los "momentos de verdad" entertainment centers, avenidas, minimarkets, drugstores. Tendencias en el comportamiento del consumidor y su
implicancia en los formatos tradicionales, alianzas estratgicas entre formatos.
94
CANALES INTERACTIVOS
Marketing directo: concepto. Bases de datos: origen, funciones. Origen de las
lneas (criterios de seleccin) cruce de listas. Aspectos legales y culturales.
Perfil psicogrfico de los mejores prospectos. Modelo de maximarketing.
Casustica. Telemarketing de entrada (in bound), de salida (out bound) Cybercomercio: caractersticas, ventajas y desventajas. Caractersticas del consumidor ende la web. Motivaciones de un sitio de web: banners: estrategias de
impacto. Formas de pago en la red. Medicin de los efectos de una marca en
la web. Tendencias.
GESTIN DE APROVISIONAMIENTO
Gestin de aprovisionamiento: importancia estratgica. Costos involucrados.
Punto ptimo de pedido segn la situacin de demanda. Stocks de seguridad.
Rupturas de stock: su riesgo estratgico. El consumidor frente a las rupturas
de stock. Centros de distribucin: concepto, sectores que los emplean, ventajas. Alianzas en la cadenas de valor proveedores - clientes. Just in time. Ratios
e ndices: medio, rotacin, rentabilidad bruta, clculos de precios de venta.
MARKETING DE ENTRADA
Marketing de entrada: concepto, casustica. Concepto de clientes flux, semiflux, traffics, traffic inducido. Centros de distribucin flux, semiflux-traffic y
traffic-flux. Crecimiento online y en rea.
MARKETING DE SALIDA
Merchandising del fabricante y del distribuidor. Fases del merchandising del
distribuidor: estudio de mercado, distribucin de supervisones de venta, concepcin del establecimiento (flujo o circulacin), gestin de coeficientes de
ocupacin de suelo, disposicin de familias de productos, implantacin de
productos (vert. u hor): ventajas de cada sistema. Rendimiento de lineales.
Lineal mnimo por familia de producto. Ruptura de stock: comportamiento
skip y switch Amplitud y profundidad de gndola. Claves de lectura y criterios
de comparacin en un lineal. Cabeceras de gndola: definiciones, tcnicas.
Estrategias de productos complementarios (paquetes, subsidios cruzados)
EL ROL DE LAS MARCAS Y LA COMUNICACIN DEL EMBLEMA
Comunicacin del centro de distribucin: concepto de claim y slogan. Lderes
y challengers, la lucha comunicacional. Imagen percibida, determinante. El
efecto de legitimidad y origen. Las marcas del distribuidor: orgenes, tipos
(blancas, propias, contramarcas,private labels, etc) Su rol en el proceso de
95
negociacin distribuidor- proveedor. Mercados de preferencia absoluta, relativa y transparente. Casustica. Motivos de compra de las marcas del distribuidor. Calidades percibidas. Tendencias.
1.5
EJEMPLOS (Virtual / Servicios / Industria)
1.
Ejemplo: Canales de Distribucin y Publicidad Virtuales (Electrnico)
Caso: SEA. Empresa de Servicios Educativos Virtuales relacionados con la Gestin

Empresarial y los Negocios.
Soluciones de Excelencia Acadmica (SEA) es una empresa peruana que cuenta
con una oficina ubicada en Lima.
La empresa brinda diplomados y cursos de especializacin en gestin empresarial
y negocios, en la modalidad virtual. La cual, cuenta con importantes alianzas estratgicas que le permiten otorgar certificaciones internacionales a nombre de las
ms reconocidas universidades y escuelas de negocios del mundo.
Los diplomados y cursos son desarrollados a travs de una plataforma virtual mediante medios visuales y auditivos, en la cual los alumnos pueden interactuar con
los docentes y sus compaeros para realizar consultas, absolver dudas sobre los
cursos y sus contenidos, compartir informacin, y ampliar su red de contactos.
Los estudiantes deben ser proactivos, amantes de las TICs y capaces de manejar
sus tiempos, ya que de ellos depende el tiempo para organizarse en estudiar y
realizar las tareas dadas, para resolver exmenes y enviar trabajos en un lmite de
tiempo establecido.
Por ello, SEA ha definido que su target est conformado por hombres y mujeres
del sector ejecutivo, cuyas edades oscilan entre 25 a 60 aos, con niveles de ingreso medio-alto y de los NSE A, B y C1.
Que hayan culminado estudios de pre-grado y desempeen funciones directivas o
en el rea administrativa en empresas privadas y pblicas y que tengan deseo de
fortalecer sus competencias profesionales. Con actitud de adquirir conocimientos
actualizados de calidad internacional, para aplicarlos de manera eficaz en su vida
cotidiana y laboral, ahorrando tiempo, distancia y costos.
Sin embargo, adems de este segmento, SEA tambin cuenta con una gran aceptacin en el sector de las empresas privadas y pblicas que buscan capacitacin
96
administrativa de calidad internacional para su personal; con ahorro de tiempo,

distancia y costos.
En la actualidad, la empresa se ha trazado el objetivo de incrementar su participacin de mercado, por lo que viene desarrollando estrategias de desarrollo de mercado y de penetracin en el mercado.
Considerando que usted es un experto en marketing, SEA ha solicitado su asesora, pues desea saber cules son los canales ms adecuados para la distribucin y
publicidad de sus Productos, que garanticen el logro de su objetivo empresarial.
A continuacin las matrices de solucin del presente caso:
Enfoque 1, Matriz General.
Producto
Segmentos
o Canales
Pblico Objetivo Distribucin
Plataforma virtual
a travs de:
Computadoras.
Laptops.
Personas Natu- Tablets.
rales
Smartphones.
Correo electrnico.
Publicidad
Peridicos
(El
Comercio, Per 21)
Diarios y Revistas
especializados (Gestin, etc.).
Oficina, telfonos de
contacto y correo de
SEA.
Diplomados y
Pgina web, FaceCursos
Virbook y Twitter.
tuales
Plataforma virtual Impulsadores
de
a travs de:
Venta
(Marketing
B2B).
Computadoras.
Personas Jurdi- Laptops.
Mailing.
cas o Empresas
Tablets.
Oficina, telfonos de
contacto y correo de
Smartphones.
Correo electrnico. SEA.
Pgina web.
Comentario:
Se debe tomar en cuenta otras caractersticas de los segmentos para hacer una adecuada
eleccin de los canales. Por ejemplo, en el caso de las personas naturales, que pertenecen
97
a los NSE: A, B y C1, segn una reciente investigacin de lectora de diarios se dieron resultados de que lean los peridicos anteriormente relacionados y que estn ligados al prototipo del negocio.
Adems es de conocimiento que el Diario Gestin, es el diario de los ejecutivos. En el caso
de las empresas, los canales de publicidad funcionan de manera distinta; lo adecuado
sera realizar un marketing Business2Business mediante impulsadores de venta, que realicen visitas y expliquen a los encargados de la empresa los productos que ofrece SEA para
sus trabajadores. Adems se puede realizar e-Mailing, es decir, enviar correos a instituciones de inters con publicidad especfica de SEA.
Tambin existen tipos de canales de publicidad que se pueden utilizar para diferentes
segmentos; es el caso de las oficinas, telfonos, correo y pgina web de la empresa. Las
redes sociales como Facebook y Twitter, son eficaces si el target son personas naturales
activas en las redes sociales.
Finalmente para los canales de distribucin del producto, al ser un servicio virtual, es el
mismo para todos los segmentos. Y se realiza, en este caso, por la plataforma o campus
virtual a travs de computadoras, laptops, tablets, smartphones, correo electrnico, entre
otros conectados a una fuente de internet.
Enfoque 2, Matriz Especfica.
Segmentos o Pblico Objetivo
Personas Naturales Empresas
Canales
Distribucin
Publicidad
Computadoras,
laptops,
tablets, smartphones, correo electrnico.
Peridicos y Diarios.
Oficina, telfonos de contacto y correo de SEA.
Impulsadores de Venta
(Marketing B2B).
Pgina Web.
Facebook y Twitter.
Mailing.
Comentario:
En la Matriz Especfica, se puede observar de una manera ms resumida, que pueden utilizarse los mismos canales de distribucin, tanto para el segmento de personas naturales
98
como para empresas. En el caso de la publicidad, los canales que podran utilizarse para
llegar al segmento de personas naturales son: peridicos y diarios, pgina Web, Facebook,
Twitter, oficina, telfono de contacto y correo institucional de SEA. Para el segmento de
empresas los canales recomendados son: oficina, telfono de contacto y correo institucional de SEA, impulsadores de venta, pgina Web y e-mailing.
Cooperacin especial de la ALUMNA USIL: Venturo Faya, Gianella Idalmys. (International
Business)
2.
Ejemplo: Canales de Distribucin y Publicidad de una empresa de servicios
La empresa con la que se tratar el tema de canales de distribucin ser una empresa de
servicio turstico o una agencia de viajes. El nombre de la empresa es Travel Per. Es una
empresa que provee el servicio turstico, brindamos paquetes de turismo a colegios, empresas, grupos religiosos y universidades.
Nos enfocamos en colegios, ya que estos suelen hacer excursiones, as como los viajes de
promocin para alumnos de 5 de secundaria.
As tambin nos enfocaremos en empresas, las cuales mediante sus reuniones de confraternidad requieren paquetes de turismo a sus trabajadores, adems estos viajes funcionan
como incentivo para sus trabajadores.
Por otro lado, nos dirigimos a grupos religiosos, los cuales son un nicho de mercado que
recin se le est prestando mayor atencin. Actualmente ya hay agencias de viajes especialmente para este segmento.
Finalmente el segmento al cuales nos dirigiremos sern las universidades, las cuales realizan excursiones, entre otros viajes de estudiantes como de trabajadores.
De este modo, nosotros ofrecemos una propuesta cmoda que satisfaga todo aquello que
el cliente espera. Posicionndonos en un futuro, como una empresa que se ubique en el
top of mind del sector turstico.
99
Pblico objetivo:
Canales o medios de distribucin:
Canales Directos (Ferias universitarias, kermesse, visitas, medios virtuales, local

propio)
Ofrecemos nuestros paquetes tursticos directamente mediante nuestra propia pgina
web y redes sociales. As mismo, vamos a ferias universitarias, kermesse y realizamos
visitas para mostrar los paquetes y los destinos tursticos que ofrecemos.
Hemos considerado a estos como un canal directo, ya que buscamos tener un contacto
con el cliente. De ese modo, evitamos el sesgo, ya que si lo tercerizamos, puede haber un
sesgo en la informacin entre el cliente y nuestra empresa.
100
Canales Indirectos (Pgina web: ytuqueplanes.com)
Adems de los canales directos, como pginas web, tambin contamos con canales indirectos, los cuales reforzarn la publicidad y promocin de nuestro servicio. La principal
pgina web de turismo es ytuqueplanes.com, elegimos esta por tratarse de la ms visitada
y tiene mucha publicidad en todo medio. Hemos optado por la pgina web, ya que es un
medio confiable, y de este modo nos enfocamos en los otros canales directos, ya que estos ltimos requieren una mayor atencin por tratarse del contacto directo con el cliente.
Canal Minorista (Agencia de Viajes y Turismo Minorista):
Vende directamente al turista pasajes y/o servicios tursticos no organizados. La Agencia

de Viajes y Turismo Minorista no puede ofrecer sus productos a otras Agencias de Viajes y
Turismo. Nosotros nos publicitaremos por medio de un canal minorista ya que vendemos
directamente los paquetes tursticos y no lo hacemos a otras agencias de viaje.
Canal Intermediario (Facebook, Twitter y otras redes sociales):
Nuestros intermediarios sern Facebook y Youtube, estos medios nos ayudarn a lograr
una mayor presencia de nuestra marca. Ya que por tratarse de un nuevo servicio, enfocado a estudiantes de colegios y universidades. La mejor forma para lograr su atencin ser
por los medios ms frecuentes usados por ellos: Youtube y Facebook.
Cuadro de distribucin
SEGMENTACIN
Colegios
Empresas
Ferias Univer- X
sitarias
Kermesse
X
Visitas a colegios, empresas,
conventos.
Redes sociales
Pgina web de
turismo
Local propio
Grupos religio- Universidades

sos
X
X
X
X
X
X
101
Las ferias universitarias slo aplicaran para los segmentos de colegios y universidades, ya
que estas ferias estn enfocadas hacia estudiantes. As mismo como en las Kermesse de
colegios y universidades, las cuales son una oportunidad para que empresas como la nuestra puedan publicitar sus servicios. Por ello al segmento de empresas y grupos religiosos
no aplican estos canales. Sin embargo, las visitas s pueden aplicar a todos los segmentos,
ya que nosotros somos mismos quienes vamos a visitar para ofrecer nuestros paquetes de
turismo.
En cuanto las redes sociales, este canal puede aplicarse directamente a colegios y universidades, por tratarse de un pblico ms joven. Sin embargo, la llegada de este medio hacia
las empresas y grupos religiosos puede ser menor a la de colegios y universidades. Asimismo, la pgina web, as como nuestro propio local s es aplicable a todos los segmentos,
porque cualquiera de los segmentos puede pedir proforma e informacin.
En conclusin:
No todos los canales pueden ser aplicables a todos los segmentos, ya que cada uno se
diferencia de otro, porque cada uno tiene diferentes caractersticas como edad, entre
otros. Pero, s hay algunos que pueden ser aplicados a todos los segmentos como la pgina
web y visitas.
Finalmente, podremos ver que a pesar que hay canales que pueden ser aplicados a todos
los segmentos, el alcance a estos no ser el mismo.
Ejemplo: Canales de Distribucin y Publicidad de una empresa industrial
Canales de distribucin para una empresa Industrial
Introduccin
En esta parte se abordar el tema de canales de distribucin para una empresa Industrial.
Para tal caso, se emplear como referencia a la empresa ABC, sta se dedicada a la produccin de bebidas tales como agua embotellada, jugos, gaseosas, energizantes, galletas y
snacks diversos a colegios, universidades, gimnasios y empresas.
La empresa ABC posee una planta de produccin en la que a partir del uso de la materia
prima, mquinas y sistemas tcnicos se realizan los procesos de elaboracin y transformacin de los insumos a los productos terminados. Para ello, existen diferentes procedimientos de fabricacin. Adems, la empresa debe contar con los permisos correspondientes y
102
certificaciones necesarias para su correcto funcionamiento y as poder garantizar procesos

productivos de calidad.
Es importante resaltar que una empresa industrial se centra bsicamente en tres reas:
Planta industrial: lugar fsico en el que se transforma a la materia prima en el producto
terminado.
Administracin: la organizacin y correcta direccin de los procesos en todas las reas
es importante para obtener los resultados deseados.
Comercializacin: venta de productos terminados que elabora la empresa.
Pblico Objetivo
La empresa se enfoca en cuatro segmentos importantes en los que realiza sus ventas:
Colegios: los estudiantes tienen el tiempo del recreo en el que se suele ingerir alimentos
y bebidas. Se orienta a nios y adolescentes en etapa escolar del 1 de primaria al 5 de
secundaria, de colegios pblicos y privados, ubicados en Lima metropolitana, de ambos
gneros, ente 6 y 16 aos, de los niveles socioeconmicos A y B.
1.
2.
3.
Universidades: los universitarios tienen un tiempo de receso entre una clase y otra
en la que suele comer algn tipo de snack e ingerir bebidas, ya sea como desayuno
o en el break. Se orienta a jvenes y adolescentes que estn en etapa universitaria,
de universidades pblicas y privadas, ubicados en ubicados en Lima metropolitana,
de ambos gneros, ente 17 y 21 aos, de los niveles socioeconmicos A y B.
Gimnasios: Aqu las personas necesitan bebidas para saciar la sed y reponer energas luego de arduas horas de esfuerzo fsico. Se orienta a deportistas y personas que
cuiden de su salud y gusten de hacer ejercicios para mantenerse en forma, ya sea
universitarios, trabajadores o amas de casa, de ambos gneros, mayores de 18
aos, de los niveles socioeconmicos A y B, ubicados en Lima metropolitana.
Empresas: Los trabajadores tienen un tiempo de almuerzo en el que ingieren bebidas y alimentos diversos, adems ingieren bebidas y snacks mientras realizan sus
labores. Se orienta a trabajadores de ambos gneros, mayores de 18 aos, ya sea
practicantes, universitarios o egresados, de los niveles socioeconmicos A y B, ubicados en Lima metropolitana.
Canales o medios de distribucin

La empresa puede optar por realizar entre tres tipos de distribucin:
a)
Intensiva: su objetivo es llegar a al mayor nmero de establecimientos posibles.
b)
Selectiva: aqu se tiene a un nmero reducido de distribuidores que deben cumplir
con ciertos requisitos para distribuir los productos de la empresa.
103
c)
Exclusiva: se le concede al intermediario la exclusividad de venta de determinados

productos en zonas especficas por un tiempo determinado.
Una vez realizada la seleccin del tipo de distribucin que se realizar, se procede a elegir
los tipos de canales de distribucin, entre los cuales se encuentran a:
Canales Directos
Se ofrecen los productos, directamente, del fabricante al consumidor final a travs de la
pgina web de la empresa, mediante la cual se realizar pedidos. Tambin, a travs del
local propio (punto de venta). En ocasiones, particulares, se asiste a eventos como carreras de atletismo. De esta manera, se busca tener contacto directo con el consumidor final.
Canales Indirectos
Se ofrecen los productos mediante el uso de intermediarios como las cafeteras ubicadas
en los colegios, universidades, empresas, gimnasios. Tambin, en los supermercados, vendedores mayoristas y bodegas. Ellos permiten que el producto llegue a lugares especficos
mediante el cual los productos no pueden llegar a travs de los canales directos mencionados anteriormente.
Cuadro de Distribucin
SEGMENTACIN
Agua embotellada
Jugos
Gaseosas
Energizantes
Galletas
Snacks diversos
Colegios
X
X
X
X
X
Universidades
X
X
X
X
X
X
Gimnasios
X
X
X
Empresas
X
X
X
X
X
X
El agua embotellada es consumida en todos los segmentos, ya que es un producto indispensable en el consumo de la vida diaria. En cuanto a los jugos, ellos son tambin, consumidos en todos los niveles de segmentacin, a pesar de no ser un tipo de producto necesario para la vida diaria, calman la sed y dan saciedad al consumirlos, stos suelen ingerirse con los alimentos principales del da o a lo largo de l mientras se realizan diversas actividades.
Las gaseosas suelen consumirse en todos los segmentos mencionados a excepcin de los
gimnasios, ya que aqu se busca perder las caloras al ingerir alimentos y bebidas como la
gaseosa. Respecto a los energizantes, stos son orientados a las universidades para que
104
los alumnos tengan ms energa en el desarrollo de sus actividades acadmicas y al estudiar, a los gimnasios para energizar el cuerpo y reponer energas perdidas al desarrollar
diversas rutinas deportivas, a las empresas para que los trabajadores tengan mayor energa y vitalidad al desarrollar sus obligaciones laborales y puedan rendir, eficientemente, sus
obligaciones laborales.
Por otro lado, las galletas y snacks diversos son dirigidos a todos los segmentos mencionados, anteriormente, a excepcin de los gimnasios. Ello, por la cantidad de caloras y carbohidratos que posee e intenta reducirse all mediante las rutinas realizadas peridicamente.
3.7 Bibliografa
Dez de Castro, Enrique Carlos (Coordinador) (septiembre de 1997). Distribucin
Comercial (Segunda edicin, 1 impresin edicin). Madrid (Espaa): McGraw-Hill
/ Interamericana de Espaa, S.A.U. ISBN 978-84-481-1093-2.
2. Santesmases Mestre, Miguel (1998). Marketing. Conceptos y estrategias (Tercera
edicin, 4 impresin edicin). Madrid (Espaa): Ediciones Pirmide, S.A.
ISBN 978-84-368-1033-2.
3. Stanton, William (2007). Fundamentos de Marketing. Mxico: McGrawHill/Interamericana.
4. Videos
o http://www.youtube.com/watch?v=cPgA7A6Uj44
o http://www.youtube.com/watch?v=R1vdME_DX6o
1.
105
106
CAPTULO 4
RELACIONES CON CLIENTES

ANA LOURDES CORNEJO LVAREZ
107
RELACIONES CON CLIENTES

Qu tipo de relacin esperan los diferentes segmentos de mercado?
Qu tipo de relaciones hemos establecido?
Cul es su costo?
Cmo se integran en nuestro modelo de negocio?
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
4.1 Generalidades
La Relacin con el Cliente o Customer Relationships de acuerdo a Osterwalder & Pigneur9
tiene por objetivo lograr la fidelidad del segmento de cliente identificado y seleccionado
con anterioridad en el primer bloque o casillero de segmentos de cliente o Customer Segments.
Para este fin ser necesario definir el tipo de relaciones que se debe establecer con cada
segmento de clientes y cmo mantener dichas relaciones a lo largo del tiempo. Y considerar cmo dichas relaciones se integrarn con el resto de actividades de nuestro modelo de
negocios. Esto conlleva a que el empresario contemple que la relacin con su cliente se
convierta en el fin ltimo de todo esfuerzo de marketing. Segn Kotler10, El marketing
holstico se basa en el desarrollo, el diseo e implementacin de programas, procesos y
actividades de marketing que reconocen su amplitud e interdependencias. El marketing
holstico reconoce que todo importa cuando se trata de marketing, y que una perspectiva
amplia e integrada es necesaria frecuentemente. Existen cuatro principales componentes
del marketing holstico: el marketing de relaciones, el marketing integrado, marketing
interno y el rendimiento del marketing.
4.2. El mercado desde la perspectiva del marketing de relaciones
Hagas lo que hagas, hazlo tan bien para que vuelvan y adems traigan a sus amigos,
Walt Disney
El marketing de relaciones busca construir vnculos de largo plazo, basadas en la
mutua confianza con los clientes, distribuidores, comercios y proveedores ms interesantes. Es as que no solo se desarrolla para mejorar las relaciones con los clientes, sino que
en un sentido amplio se deber contemplar las relaciones con los grupos de inters y socios clave.
9
Osterwalder, A & Pigneur, Y (2011)

Kotler, P y Keller, K (2012)
10
108
Dicho vnculo se logra a travs del proceso y entrega de productos de calidad, buen servicio y precios razonables a lo largo del tiempo. En si estrecha los lazos econmicos, tcnicos y sociales entre los miembros de dos o ms organizaciones, ya que se incrementa la
confianza mutua, se conocen ms y desarrollan un mayor inters en apoyarse.
Cuadro 4.1 Marketing Relacional
Fuente: Elaboracin propia

El marketing de relaciones consiste en buscar la lealtad del usuario, segn Malhotra11, el
que piense en una marca en particular y no en otra, cuando se va a comprar algo. Esto
supone, ser menos sensible al precio y que el beneficio para la empresa sea mayor.
A travs de sus estudios sobre marketing de relaciones, Malhotra, defiende la necesidad
que tienen las empresas de conseguir la fidelidad de sus clientes, ya que consideran a los
usuarios la referencia publicitaria ms creble, barata y eficaz para una compaa. Estima
11
Malhotra, N (1997)
109
que una marca debe ganarse la confianza del individuo a lo largo del tiempo y que debe hacer el esfuerzo necesario para recuperarlo, si el consumidor se siente decepcionado. Kotler12 sostiene que El marketing de relaciones es la construccin de relaciones satisfactorias y a largo plazo con los elementos clave relacionados con la empresa con el fin
de capturar y retener sus negocios. Los cuatro elementos clave que componen el marketing de relaciones son los clientes, los empleados, los socios de marketing (canales, proveedores, distribuidores, intermediarios y agencias) y los miembros de la comunidad financiera (accionistas, inversores y analistas). Desarrollar relaciones fuertes requiere de un
entendimiento de sus capacidades y recursos, sus necesidades, objetivos y deseos.
De acuerdo a Malhotra13, el marketing de relaciones es un espacio para la creacin, desarrollo y el cambio sostenido de valores entre las partes involucradas, donde los cambios
en las relaciones son realizadas y alimentadas para proveer continuidad y un vnculo estable en la cadena de suministro. Es as que propone una visin que considere una mayor
gama de mercados, a fin de ofrecer a mejor proposicin de valor posible.
En este sentido, y en la misma lnea de pensamiento de Kotler y de Malhotra, otros autores han llegado a plantear un modelo ampliado de las relaciones que una empresa debe
desarrollar, Por ejemplo, el modelo de los seis mercado planteado por Playne A y Ballantyne D14 segn el cual, las empresa tienen una variedad de mercados en los que deben
realizarse actividades de marketing y para lo que deben elaborarse planes de marketing.
Cuadro 4.2 Modelo de los seis mercados
mercado
de clientes
mercado de
influyentes
mercado de
empleados
mercado de
referencias
mercado de
proveedores
Fuente: Pl a yne,A, Ba l l a ntyne,D y Chri stopher,M. Ma rketi ng rel a ci ona l . 1994
12
13
14

Malhotra, N (1997)
Playne A, Ballantyne D y Christopher, M (1994)

110
Para el desarrollo de relaciones con clientes, nos centraremos en el mercado de clientes o

consumidores y el mercado de referencia.
Mercado de clientes
El centro de atencin primario del marketing fue y sigue siendo el cliente o consumidor. Aunque hay que resaltar un cambio en el enfoque del marketing, desde el marketing de transaccin que pone el nfasis en la venta individual hacia el marketing de relaciones, que da ms importancia al mantenimiento a largo plazo de las relaciones duraderas con los clientes.
Para Kotler15, el marketing de transacciones es parte de un concepto ms amplio
conocido como marketing de relaciones. Esto implica que una estrategia de marketing
debe favorecer la implantacin del marketing de relaciones cuando se est frente a unas
mayores prestaciones basadas en los servicios, que cuando se est frente a prestaciones
basadas en las bondades del propio producto (incluido el factor precio), de ah que, en el
marketing de relaciones se prime tanto el marketing interno como el marketing interactivo.
Segn este planteamiento, existir una escala o niveles que deben seguirse en el
marketing de relaciones para lograr lealtad de los clientes, tal como se presenta en la tabla siguiente.
Tabla 4.1 Niveles para lograr lealtad de los clientes
Defensores
nfasis en el desarrollo e
nfasis en los nuevos
incremento de las relaPromotores
clientes.
ciones.
Clientes
Accin:
Accin:
Compradores
Captar clientes
Fidelizar clientes
Prospectos
Fuente: Playne,A, Ballantyne,D y Christopher,M. Marketing relacional
En este sentido, el objetivo del marketing de relaciones sera el convertir a los nuevos
compradores en clientes que mantengan un nivel regular de compras, para luego, de forma progresiva, llevarlos a que se conviertan en promotores activos de la empresa y sus
productos y, finalmente a que lleguen a ser verdaderos abogados o defensores verbales
de la empresa, convirtindose, en consecuencia, en una importante fuente de referencia.
15
111
El servicio a los clientes y la calidad, desempean un papel crucial en el proceso necesario

para que los compradores lleguen, de forma progresiva, a los niveles ms altos de lealtad.
Los componentes tradicionales de la mezcla de marketing son las 4Ps (Kotler)16.
Producto: calidad, diseo, caractersticas, marca, servicio, garanta

Precio: precio de lista, descuentos, incentivos, periodo de pago y condiciones de
crdito
Plaza: canales, cobertura, surtidos, ubicaciones, inventarios y transporte
Promocin: promocin de ventas, publicidad, fuerzas de ventas, relaciones pblicas y marketing directo.
Sin embargo, indica el autor, que dada la amplitud, complejidad y riqueza del marketing
es necesario actualizar dicha mezcla de marketing y es as que tenemos un grupo ms
representativo que abarca las realidades modernas del marketing: personas, procesos,
programas y performance.
Dichos elementos bsicos se utilizan para convertir a los prospectos en compradores, sin
embargo, es necesario considerar otros componentes que contribuyan a alcanzar los niveles superiores de la escala de lealtad. Por ello se incorpora, los esfuerzos de marketing
interno (el personal y los procesos desarrollados en la empresa) y los esfuerzos del servicio al cliente. El uso de estos nuevos componentes ayudar a convertir a los compradores
en clientes, promotores y finalmente en defensores de producto y servicios de la empresa.
Mercado de referencia
Una forma muy eficaz de marketing es la que logra que los clientes hagan los esfuerzos de
marketing por la empresa, esto indica la importancia de desarrollar las fuentes de referencias o defensores, a las que nos referimos antes. Es necesario gestionar a los clientes actuales de tal forma que se les de mayores oportunidades para que acten como referencia.
Los grupos de referencia son considerados como una caracterstica social que afecta al
comportamiento del consumidor sostiene Kotler17, por lo que, los responsables de marketing debern identificar qu clientes leales o defensores puede desempear el papel de
16
17

112
grupos de referencia para ostentar un nivel de influencia sobre los prospectos y compradores de un determinado producto/ servicio.
A travs de estos dos mercados y los otros indicados en el cuadro 4.2, se busca ofrecer
una mejor proposicin de valor para el cliente, en vas a conseguir un determinado nivel
de lealtad.
Sin embargo, la clave para conseguir la lealtad, y por ende, la fidelidad, est en que el
usuario perciba experiencias positivas en las relaciones con el producto, con la empresa y
con el personal de la misma.
4.3.- La experiencia del cliente
El marketing experiencial es el marketing de experiencias o el marketing emocional. Lenderman y Snchez18 sostienen que es una estrategia de marketing que intenta dar vida
intencionadamente a las promesas que hace la marca a los consumidores por medio de
experiencias organizadas que tienen lugar antes de comprar, durante el proceso de compra, y en todas las posibles interacciones posteriores.
Al respecto, tenemos a Disney como un ejemplo del marketing experiencial, y lo transmite
a su equipo con la frase wear your guest's shoes, es decir pnganse en los zapatos de
sus clientes. Es as que podemos decir que est basado en provocar sentimientos y emociones en el consumidor para que ste conecte con una marca de un modo profundo.
Existe relacin entre la emocin y la compra, y cmo los consumidores compran ms
aquellas marcas que les despiertan emociones y sentimientos internos y que les hacen
vivir y sentir ese compromiso que les lleva a comprar esa marca.
Es as que la alta calidad y el buen precio no son suficientes para asegurar el xito de la
venta y regreso del cliente. por ello hay que generar experiencias atractivas y placenteras.
Un ejemplo en el rea de la gastronoma fue el logo de Mistura 2012 en el cual se mencion: Mistura todos reunidos, lo cual invoca a vivir la experiencia no solo gastronmica
de los diversos lugares de nuestro pas sino tambin a estar en familia y amigos. Asimismo,
tenemos la promocin de Pilsen Callao, la cual indicaba: Tus Pilsen Callao traen a tu pata,
trelo en www.pilsencallao.com.pe.
18
Lenderman, M y Snchez, R (2008)

113
4.4.- Fidelizando a mi cliente

Brown y Stanley 19 indican que no todos los clientes son iguales, como tampoco lo son
todas las organizaciones. Estas atraviesan tres etapas a lo largo de su evolucin y la etapa
en la que se encuentran en un momento dado ejerce un impacto significativo en el trato
que conceden a sus clientes. La evolucin se inicia en la etapa I, cuyo propsito principal
es la adquisicin de clientes, contina la etapa II, en la que prctica de la retencin de
clientes ocupa el lugar central, y culmina en la etapa II durante la cual al atencin estratgica al clientes se convierte en cultura y la dependencia del cliente.
La inversin en fidelizar al cliente puede generar la disyuntiva de decidir hacia donde
orientar los esfuerzos de marketing:
A buscar y convencer nuevos clientes y cerrar ventas individuales.
A conservar a los clientes que han permanecido al lado de la empresa.
Por qu fidelizarlos?
Algunos estudios empricos sobre el tema de fidelizacin llegan a afirmar que resulta ms
econmico conseguir la lealtad de un cliente, que atraer a uno nuevo. Las empresas pueden mejorar sus beneficios ms de un 25%, reduciendo en un 5% el ndice de prdida de
clientes. (Reichheld y Dawkins, 1994)20. Por ello las empresas deben invertir en la construccin de la confianza del consumidor a largo plazo y ello supone estar ms cerca del
cliente, entenderlo y responder acertadamente a sus futuras necesidades.
Algunos puntos por los cuales se debe invertir en fidelizar a los clientes:
1. El cliente es la base del negocio actual, que permite mirar hacia el futuro. Est representado por la cuota de mercado que una empresa posee en un momento determinado.
2. Es necesario mantener las expectativas y el inters por los productos y servicios de la
empresa, de cara a futuros requerimiento de la clientela, as como el ofrecimiento de productos nuevos por parte de la empresa.
3. La eficacia de la comunicacin es superior con aquellas personas que mantienen una
vinculacin con la empresa, sus productos y servicios. El no tener un vnculo previo, el
esfuerzo a desarrollar y el tiempo invertido ser mayor.
19
Brown y Stanley (2001)
20
Reichheld y Sasse, (1994)

114
4. Es preciso cuidar al cliente de las acciones de la competencia que intentan captar su

inters (a medida que aumenta la fidelidad, aumenta el diferencial de precio por el cual un
cliente est dispuesta a cambiar de marca).
5. Se puede compartir los esfuerzos de promocin de los productos y servicios con un
cliente leal, al convertirse ste en un elemento de referencia para futuros nuevos compradores y posteriores clientes.
6. Se logra una posicin muy cercana al cliente, a sus necesidades y a comentarios y opiniones (positivas y negativas) que permite a la empresa responder acertadamente a futuros requerimiento del cliente. Un cliente fiel es la mejor fuente de ideas de nuevos productos o de mejora de los servicios ofrecidos.
7. Es una forma eficiente de incrementar el volumen de ventas sin incrementar en demasa los gastos promocionales pues cuesta ms captar un nuevo cliente que vender un nuevo
producto a un cliente actual.
El cliente fiel
La mejor forma de lograr que los clientes sean leales a una empresa, es llevando a cabo un
programa de fidelizacin, donde se vean involucrados los esfuerzos de marketing, que se
tenga claro los resultados que se pretende conseguir -objetivos medibles, cuantitativa y
cualitativamente-, y que se considere a dicho programa como un esfuerzo a largo plazo.
La fidelidad puede ser determinada por el comportamiento del cliente hacia una empresa,
producto o servicio. De acuerdo a esto, los clientes fieles sern aquellos que hace mucho
tiempo se identifican con una empresa, producto o servicio y sobre todo los que compran
ms productos o servicios. Sin embargo, esto no siempre es as, ya que existirn situaciones en las que grupos de clientes lleguen a estar insatisfechos, se mueven por criterio
especulativos, y estn claramente dispuestos a cambiar de empresa en el caso de que
alguien les ofrezca una oferta econmica mejor, dado que su comportamiento es muy
sensible a variaciones del factor precio. Se trata de clientes con un alto conocimiento de
los productos, pero que eligen a sus proveedores mediante el procedimiento del mejor
postor, por lo que a veces son escasamente rentables y dudosa su fidelidad.
Esta situacin, orienta la atencin a intuir que el factor clave en la fidelizacin podra ser la
satisfaccin del cliente, y que una empresa con clientes muy satisfechos no debe preocuparse por su cuota de desercin, ya que, supuestamente, los clientes no abandonan la
empresa, porque perciben un mayor valor aadido en el producto/servicio (son menos
sensibles tericamente al precio y por lo tanto ms rentable para la empresa) que los
ofrecido por la competencia, por lo que dichos clientes, estarn ms dispuestos a comprar
el mximo nmero de productos y servicios.
115
Sin embargo, la satisfaccin no es ms que una actitud, y no siempre existe correlacin

entre actitud y comportamiento. Una empresa puede llegar a perder clientes, que estando
satisfechos con el producto o servicio, se pasan a la competencia porque sta es ms
competitiva en precios, o bien como respuesta a un incentivo promocional.
Por lo tanto, y en funcin a lo planteado anteriormente, la fidelidad efectiva estar compuesta por la sumatoria de:
1.- Una actitud positiva hacia los productos.
2.- Un comportamiento real de compra y uso del producto.
Todo ello, dentro de un contexto de acciones rentables para la empresa de precepcin
objetiva de valor para el cliente.
Frente a todo esto, se debe tener en cuenta que fidelizar, es una accin que exige y compromete a las partes involucradas, y que se desarrolla en un escenario en que dichas partes deben ganar por igual, tanto cuantitativa como cualitativamente, y que a fin de evitar
malas percepciones e interpretaciones, entre lo que se ofrece y se recibe, debe existir una
relacin transparente y de mutua confianza, donde el que busca fidelizar debe ser el primero en dar el paso a fin de ganar la confianza del cliente, para lo cual requiere establecer
una estrecha relacin que permita vincular los hilos comunes entre los partcipes y genere
el tejido bsico de dicha confianza mutua.
Fidelizar es una accin vinculante, entre el que fideliza y el que es fidelizado, es decir, entre el que ofrece un producto y servicio y el que percibe el valor diferencial de dichos productos y servicios, y que, en principio, se espera que no defraude la confianza depositada
en l. Ello tiene un significado para que todo esfuerzo de marketing busque establecer una
relacin larga y duradera con clientes actuales, los cuales se convierten en objeto principal
de toda accin de marketing de relaciones.
Por otro lado, las acciones de marketing por si mismas no pueden crear una fidelidad sostenible. Los clientes mantienen su fidelidad no por las promociones o por los programas
de marketing, sino por el valor que reciben, entre ellos los aspectos sicolgicos de la percepcin de los clientes. Es as que los elementos claves que permite alcanzar un valor
tangible son la calidad y el servicio al cliente.
Por ello se debe asegurar que todos los esfuerzos de los departamentos se coordinen para
hacer posible el cumplimiento eficaz de una proposicin de valor exclusiva, que proporcione valor superior y de esta manera se gane la fidelidad del cliente.
116
As tenemos el Customer Relationship Management (CRM) o Gestin de las Relaciones

con el Consumidor es definido por Cravens y Piercy21 como el trmino que abarca desde
los sistemas automatizados de contactos con el consumidor para aumentar la productividad de los vendedores hasta centros de atencin al consumidor y centros de atencin
telefnica automatizada, pasando por sistemas que abarcan toda la empresa, eliminando
las barreras entre departamentos e integrando la informacin sobre los consumidores en
un nico punto de acceso.
Peppers y Rogers22 le dan importancia a la parte estratgica al definirlo como la toma de
decisiones directivas con el objetivo final de aumentar valor de la clientela mediante mejores relaciones con los consumidores normalmente en forma de relaciones individuales.
Cravens y Piercy23 propone diferenciar las iniciativas de CRM tal como se muestra en el
siguiente cuadro.
Cuadro 4.3 Iniciativas del CRM
CRM Estratgica
va l or para el consumidor
di ferencia competitiva
s egmentacin del
merca do
pos icionamiento
es tra tgico
CRM Operativa
CRM Analtica
s ervi cio al c onsumidor
i nfra estuctura para

tener conocimientos
del consumidor
ba s e de datos sobre el
cons umidor
rel a ciones con el
cons umidor
ma rketing,
comunicaciones y
oferta s
pers onalizadas
Fuente:Ada pta do de Cha rl otte Ma s on, Pers pecti ves on Tea chi ng Ana l yti ca l l Ori ented
CRM, pres enta ti on a t AMA CRM Fa cul ty Cons orti um, 2004
21
Cravens y Piercy (2007)

Peppers y Rogers (2004)
23
Cravens y Piercy (2007)
22
117
Un estudio realizado en el ao 2013 por la consultora Echo revela que los clientes que
viven una experiencia de servicio positiva lo comentan a otras 15 personas. Esas personas,
cuando tengan la necesidad del servicio, recordarn inevitablemente la recomendacin de
su amigo y dicho comentario positivo tendr el ms alto poder de influencia sobre su decisin; mucho ms que cualquier buena publicidad.
Los clientes fieles elevan las barreras de salida hacia otras opciones o proveedores. Esto
significa que el cliente fiel est tan contento con lo que se le ofrece, que no quiere ni siquiera considerar otras alternativas, y esto hace que hasta est feliz porque valora como
un plus ese servicio diferencial que se le ofrece.
Esto se traduce, naturalmente, en precios diferenciados y/o en la posibilidad de incrementar cada venta adicionando servicios o productos complementarios, lo cual naturalmente,
es un mayor volumen de ventas.
La clave est en conseguir ese impacto emocional en los clientes, y para ello se debe trabajar hacia adentro, con el equipo de trabajo, activando su vocacin de servicio, desarrollando una renovada y siempre creciente cultura de servicio, sumada a sistemas de trabajo
que la hacen consistente e imparable.
Atencin al cliente
En el mundo globalizado en el cual nos encontramos, la competencia de las
empresas es cada vez mayor. Por eso, las compaas adems de enfocarse en sus
productos se ven en la necesidad de dirigir sus estrategias en el mejoramiento
del servicio al cliente (Nez)24. El autor indica los factores importantes que los clientes
requieren en una buena atencin al cliente.
a) Representantes del servicio:
Los representantes de servicio al cliente deben desempear tanto una funcin reactiva
como proactiva para conservar a los clientes. En su funcin reactiva resuelven problemas
para satisfacer al cliente. En su funcin proactiva se anticipan a los deseos y necesidades
de los clientes y determinan como su empresa puede satisfacerlos. Los estudios demuestran que los clientes valoran el servicio ms que la calidad y el precio de los productos. En
la actualidad, algunas de las compaas ms exitosas se han distinguido prestando el mejor servicio al cliente.
24
Nuez, H (2003)
118
b) Punto de vista del cliente:

A los ojos del cliente, todo empleado representa a la empresa. Por esta razn, en cada
experiencia que el consumidor tiene con un representante de ventas se determina la continuidad o cancelacin de las negociaciones. Cuando un cliente tiene una mala experiencia
con una empresa, se lo contar, en promedio, a entre 8 y 16 personas. De hecho, son muy
contados los clientes que se quejan ante la compaa, sencillamente se van a otra parte.
c) Lealtad del cliente
La mayor parte de las ventas de un negocio proviene de sus clientes leales, ya que estos
repiten sus compras, recomiendan la empresa a otros clientes, compran diversos artculos
y se resisten al atractivo de los competidores. Debemos recordar que cuesta de cinco a
diez veces ms atraer clientes que conservar a los existentes.
Modelo de medicin de satisfaccin de los clientes
Serna25 seala que una de las formas de medicin ms usadas que utilizan las empresas
para cuantificar la calidad de servicio que ofrecen a sus clientes es la NORMA ISO 9001.
Dicha norma es elaborada por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO),
y determina los requisitos para un Sistema de gestin de la calidad (SGC).
El modelo ACSI de Satisfaccin del cliente es un indicador que establece el nivel de satisfaccin de los ciudadanos de los EEUU con los productos y servicios recibidos desde 1994.
La representacin grfica del modelo la podemos ver a continuacin:
Cuadro 4.4 Modelo de satisfaccin del cliente
Quejas
del
cliente
Calidad
percibida
Valor
percibido
Expecta
tivas del
cliente
Satisfac
cin del
cliente
Fidelidad
del
cliente
Fuente:www.theacis.org
25
Serna, H (2006)
119
El valor del indicador se obtiene del tratamiento de las respuestas de los estadounidenses
a un cuestionario telefnico, y se presentan los resultados en 4 niveles:
Valor del indicador a nivel nacional.
Valor del indicador en 10 sectores econmicos.
Valor del indicador en 43 industrias diferentes.
Valor del indicador en ms de 200 empresas y agencias del gobierno.
Las frmulas de clculo ponderan la nota obtenida en cada una de los componentes del
modelo:
- Expectativas del cliente: las expectativas del cliente son una medida anticipada de
la calidad que el cliente espera recibir por los productos y servicios que la organizacin ofrece. Son resultado de la publicidad y de un conjunto de mensajes que el
cliente asimila, de forma consciente e inconsciente, conformando una idea, su
idea, sobre lo que le estamos ofreciendo.
- Calidad percibida: tomando como entrada las expectativas del cliente, la Calidad
percibida se considera asociada principalmente a dos factores: la personalizacin
y la fiabilidad. Las preguntas buscan determinar en qu medida el producto se
adapta al cliente, y con qu frecuencia cree que el producto o servicio va a fallar.
- Valor percibido: este parmetro expresa la relacin entre la calidad obtenida y el
precio pagado. Una vez decidida la compra, el cliente realiza un balance entre lo
que esperaba obtener y lo que ha recibido. Si el balance es negativo, lo ms probable es que el cliente no vuelva a repetir la experiencia. Y si lo hace, ser porque
no le queda ms remedio, o porque ha bajado el precio.
- Quejas del cliente: las quejas son la expresin ms palpable de la insatisfaccin.
Cuanto ms satisfecho est un cliente, menos ganas tiene de expresar una queja.
Asumiendo esta mxima, calculan este indicador por expresin del porcentaje de
personas que manifiestan haberse quejado de cierto producto en un determinado
lapso temporal.
- Fidelidad del cliente: la fidelidad del cliente es el componente crtico del modelo.
Observemos que, si bien la satisfaccin del cliente ocupa un lugar central en el
diagrama, las flechas relacionales desembocan en este parmetro. La fidelidad del
cliente es la plataforma de la rentabilidad del negocio.
Clientes fieles son a la organizacin, lo que sus fans a una estrella del Rock. Para obtener
su valor numrico, se pregunta al cliente sobre la probabilidad de que vuelva a comprar el
mismo producto y sobre su predisposicin a comprar el mismo producto a un precio distinto (tolerancia de precio).
.
120
4.5 Redes sociales

La comunicacin a travs del internet juega un rol fundamental en el cambio de la naturaleza de las comunicaciones dentro y fuera de las organizaciones. La inmersin en el internet basado en las redes sociales permite a las personas comunicar a cientos o miles de
otras personas acerca de sus productos y compaas (Mangold; Faulds)26.
En este ambiente, las compaas han estado buscando posibilidades ms econmicas y
eficiente de comunicar sus productos y servicios. (Harris y Rae)27, destac el poder del
social media para extender las comunicaciones corporativas y generar opciones de comunicaciones econmicas para las organizaciones.
Social media incluye redes, frums, blogs, y comunicacin virtual, entre otros. Todos estos
canales permiten a las compaas atraer usuarios y construir comunidades virtuales, para
analizar las acciones de los clientes entre estas comunidades y enviar mensajes especiales
de acuerdo a los intereses de estas comunidades y sugerir actividades que sern aceptados por ellos. (Kurucz. 2008)28.
Las organizaciones estn usando social media para conseguir beneficios tangibles para sus
empresas, tales como incrementar ventas, espacios de optimizacin y desarrollar la relacin con sus clientes. Degenne y Forse29 consideran las redes sociales como un conjunto
de actores y sus conexiones. La diferencia de comunicacin a travs del computador, de
acuerdo a Boyd y Ellison30, es precisamente el factor que estos nuevos espacios revelan las
huellas dejadas por las redes sociales, haciendo estos grupos ms notables (expuestos).
El elemento que vuelve my importante a las redes sociales como herramienta de marketing es que ellas contienen importantes detalles acerca de los hbitos de los usuarios,
lugares de trabajo y preferencias, as como las caractersticas demogrficas y personales.
(Comm)31. Recuero32 indica que hay cuatro puntos principales por los cuales las organizaciones se deciden por el uso de las redes sociales:
1.- Visibilidad: permite a los usuarios estar permanentemente conectados con sus marcas.
26
Mangold y Faulds (2009)

Harris y Rae (2009)
28
Kurucz. (2008)
29
Degenne y Forse (1999)
30
Boyd y Ellison (2007
31
Comm, 2009)
32
Recuero (2009)
27
121
2.- Reputacin: es una percepcin construida por otros actores, la cual, es la impresin
que otras personas tienen acerca de determinado individuo o compaa
3- Popularidad: est directamente conectada a la audiencia, lo cual es facilitado por las
redes sociales. En el internet, el pblico puede estar medido por el nmero de visitas al
sitio, entre otros elementos.
4.- Autoridad: este es el poder de influir en un usuario dentro de las redes sociales. Es una
medida de la efectividad de la influencia de un apersona respecto a sus redes, junto con
la percepcin que otros usuarios tienen de su reputacin.
Un punto importante es que la caracterstica clave de las redes sociales es la velocidad con
la cual la informacin es transmitida.
Tabla 4.2 reas involucradas en la implementacin de las redes sociales
Marketing
Servicio al cliente
Relaciones pblicas
Investigacn de mercado
Ventas
Gerencia de reputacin
Tecnologa
Posicionamiento de marca
Atencin al cliente
Promocin de productos y ventas
Servicios
Desarrollo de producto
Recursos humanos
Gerencia de realciones con los clientes
Otros
Fuente: Elaboracin basada Recuero (2009)
A nivel mundial, una de cada cuatro personas
segn un estudio de Squared, 2013.
en el mundo utilizan las redes sociales
Cuadro 4.5 Personas en el mundo que utilizan las redes sociales.
1 de cada 4 personas en el mundo usan redes sociales

33%
usuarios de
Internet
24%
social
media
91%
celulares
Fuente: Squared
122
A partir del ao 2013 es que el promedio de la poblacin pasa ms tiempo en el internet

que la televisin.
Tabla 4.3 Tiempo promedio por da que estn conectados online.
Por primera vez en el 2013, el tiempo que pasamos on line supera al tiempo frente a la TV.
2010
2011
2012
2013
2014
Digital
3,11
3,49
4,33
5,14
5,46
TV
4,24
4,34
4,38
4,31
4,28
Radio
1,36
1,34
1,32
1,24
1,20
Print - newspapers- magazies 0,50
0,44
0,38
0,32
0,26
Other
0,37
0,28
0,20
0,14
0,45
Total
Fuente: www.emarketer.com 2014
Fuente: Estudio elaborado por Amrica Economa. www.emarketer.com Abril 2014

Con este panorama a nivel mundial, veremos el comportamiento en nuestro pas.
Redes sociales en Per
La empresa Hashtag33, agencia de redes sociales en el Per, ha realizado un estudio que
revela que las empresas Top 500 peruanas del 2013, segn el Ranking de Amrica Economa, presentan un crecimiento an incipiente en su participacin en el entorno Social
Media. El estudio analiza la participacin de estas empresas en distintos canales como si
tienen o no Website, o presencia en las principales redes sociales: Facebook, Youtube,
Twitter y Linkedin.
La investigacin liderada por Pablo Bermdez, CEO de Hashtag, revela que de estas 500
top empresas peruanas, 459 tiene un Website o forman parte de un Website corporativo
global; 164 tienen presencia en Facebook; 124 en Youtube; 122 en Twitter; y 60
en Linkedin.
Por qu son importantes las redes sociales para un emprendedor
Cuadro 4.6 Participacin de las empresas Top 500 peruanas en el entorno 2.0 durante el
ao 2013.
33
www.hashtag.pe
123
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
website
facebook
youtube
twitter
linkedin
Fuente: estudio elaborado por el Ranking de Amrica Economa 2013.
Existen grandes oportunidades de mejora para estas grandes empresas y grupos econmicos para explotar el enorme potencial que brindan las redes sociales, para hacerlas ms
competitivas y cercanas a sus stakeholders de modo que puedan co-innovar en un dilogo
permanente y proactivo con su entorno como sucede en las economas ms avanzadas del
planeta, seala Bermdez.
Tabla 4.4 Empresas / marcas peruanas con ms fans en Facebook.
Pgina
Movistar Per
Claro
Cua cua
Saga falabella
Ripley Per
Samsung Mobile - Per
Cerveza Cristal - Per
Interbank Per
Samsung Per
Inca Kola
Fans locales
en millones
2.929
2.633
2.060
2.013
1.816
1.239
1.231
1.189
1.125
1.116
Fuente: Socialbaker, abril 2014
Sin embargo, los nuevos emprendimientos no pueden quedarse al margen de la revolucin de las redes sociales, toda vez que es el medio ms usado por la nueva generacin y
124
es a travs de ellas que las nuevas empresas llegan a sus nuevos clientes e inician su proceso de fidelizacin.
4.6. Modelo de negocio a partir de aportaciones de clientes
Si hubiese preguntado a mis clientes que queran, me habran respondido un caballo
ms rpido Henry Ford.
Osterwalder y Pigneur34 seala que hay que considerar la visin del cliente a la hora de
evaluar el modelo de negocio, pues el xito de la innovacin se basa en una profunda
comprensin de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones.
Cuadro 4.7 Modelos de negocio
ELLOS!
TU
Modelo de negocio centrado en la empresa
Qu podemos vender a los clientes?
Cmo podemos llegar a los clientes de forma
ms eficaz?
Qu tipo de relacin debemos establecer con
los clientes?
Cmo podemos obtener beneficios de nuestros
clientes?
Modelo de negocio centrado en los clientes

Qu servicios necesitan nuestros clientes y
cmo podemos ayudarlos?
Qu aspiraciones tienen nuestros clientes y
cmo podemos ayudarles a alcanzarlos?
Qu trato prefieren los clientes? Como
empresa, cmo podemos adaptarnos mejor a sus
actividades cotidanas?
Qu relacin esperan los clientes que
establezcamos con ellos?
Por qu valores estn disuestos a pagar
nuestros clientes?
Fuente: Osterwalder y Pigneur (2011)

Actualmente, directivos de las empresas de consumo, lderes en su sector, organizan salidas al exterior para reunirse y conocer a sus clientes. Con el conocimiento profundo de los
clientes podremos crear relaciones slidas.
El autor nos refiere al Mapa de Empata, herramienta desarrollada por la empresa Xplane,
la cual sirve para ampliar la informacin demogrfica con un conocimiento profundo del
entorno, el comportamiento, las inquietudes y las aspiracin es de los clientes. de esta
manera, se concebir un modelo de negocio ms fuerte pues el perfil del cliente orientar
34
Osterwalder y Pigneur (2011)

125
en el diseo de propuestas de valor, canales de contacto y relaciones con los clientes ms

adecuados.
Contiene seis preguntas:
1.- Qu ve?: Descubre qu ve el cliente en su entorno.
2.- Qu oye?: Describe cmo afecta el entorno al cliente.
3.- Qu piensa y siente en realidad?: Intenta averiguar qu pasa en la mente del cliente.
4.- Qu dice y hace?: Imagina que dira o cmo se comportara el cliente en pblico.
5.- Qu esfuerzos hace el cliente?
6.- Qu resultados obtiene el cliente?
Dichas preguntas las podemos trabajar en el siguiente cuadro.
Cuadro 4.8 Mapa de empata.
Qu PIENSA Y SIENTE?
Lo que realmente importa
Principales preocupaciones
Inquietudes y preocupaciones
Qu OYE?
Lo que dicen los amigos
Lo qu dice el jefe
Lo que dicen las personas influyentes
ESFUERZOS
Miedos
Frustaciones
Obstculos
Fuente: Osterwalder y Pigneur (2011)
126
Qu Ve?
Entorno
Amigos
La oferta del mercado
Qu DICE Y HACE?
Actitud en pblico
Aspecto
Comportamiento hacia los dems
RESULTADOS
Deseos/necesidades
Medida del xito
Obstculos
4.7
Categoras de relaciones con clientes
Al respecto los autores indican las categoras de relaciones con clientes que pueden coexistir en las relaciones que u.na empresa mantiene con un segmento de mercado determinado.
Asistencia personal, se basa en la interaccin humana. Se establece por ejemplo en los
puntos de venta y en los centros de llamada.
-
Asistencia personal exclusiva, se da cuando un representante del servicio de atencin

al cliente se dedica especficamente a un cliente determinado.
Autoservicio, la empresa no mantiene una relacin directa con los clientes, sino que
se limita a proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos mismos.
Servicios automticos, combina una forma ms sofisticada de autoservicios con procesos automticos. Un ejemplo de ello son los perfiles personales en lnea que proporcionan a los clientes accesos a servicios personalizados.
Comunidades, las empresas utilizan las comunidades de usuarios para profundizar en

la relacin con sus clientes o posibles clientes y facilitar el contacto entre miembros de
la comunidad. Adems, las comunidades ayudan a las empresas a conocer mejor a sus
clientes.
Creacin colectiva, cuando las empresas van ms all de las relaciones tradicionales y
recurren a la colaboracin de los clientes para crear valor. Por ejemplo, amazon.com
invita a los clientes a que escriban comentarios creando as valor para otros amantes
de los libros. Otras empresas animan a sus clientes a que colaboren en el diseo de
productos nuevos e innovadores.
4.8 Bibliografa
1. American Customer Satisfaction Index. http://www.theacsi.org/news-andresources.
2. http://hm.unq.edu.ar/Cotelco-UNQ_02/Friedmann(2JMKT).pdf, visitado el 9 de
octubre de 2014, basado en Pine &Gilmore (1999), The Experience Economy, Harvard Business SchoolPress.
3. Boyd, D, Ellison, N. Socila network sites: definition, history and scholarship. Journal
of Computer Mediates Communication. Chicago, v.13,n.1,p.210-230, Oct 2007.
127
4. Brown, Stanley, (2001) Administracin de las relaciones con los clientes, Oxford,
Mxico.
5. Comm, J. O poder do Twitter: estrategias para domincar seu Mercado e atingir
seus objetivos com un tweet por vez. Sap Paulo: Gente ,2009.
6. Cravens, Davis y Piercy,Nigel, (2007) Marketing Estratgico 8ava edicin. Madrid,
7. Degenne,A.; Fors,M. Introducing social networks. London: Sage, 1999.
8. Harris, L.; Rae, A. Social network: the future of marjeting for small business. Journal of Business Strategy, Bradford,v.30, n. 5, p. 24-31, Jan./Mar. 2009.
9. Kotler, P. y Keller, K. (2012) Direccin de Marketing. (14a ed.) Mxico: Pearson
Educacin
10. Kurucz,V. Perspectives of viral marketing among managers: an internete based assessment. 2008. 103 f. Masters Thesis (Communication and Economics) Faculites of Communication and Economis Science, University of Lugano, Lugano,
2008. Hhttp:/www.bul.unisi.ch/cerca/bul/memorie/master/pdf/0708Kurucz.pdf>.
11. Lenderman, M y Snchez, R. (2008) Marketing Experiencial, la revolucin de las
marcas. Editorial ESIC, Madrid, Espaa.
12. Malhotra, N, El Marketing de fidelizacin En busca de la lealtad. Seminario patrocinado por la Fundacin Vizcaina Aguirre, Universidad Comercial de Deustuo.
Bilbao, Espaa. 1997.
13. Mangold,W. G.; Faulds, D.J. Social media: the new hybrid element of the promotion mix. Business Horizons, Indiana, v. 52, n.4, p. 357-365, July 2009.
14. Nuez, H. (2003). Servicio al cliente. Mxico: Edamsa impresiones.
15. Osterwalder, A.y Pigneur, Y. (2011): Generacin de modelos de negocio. Espaa.
Editorial Planeta.
16. Payne, A, Ballantyne, D y Christhoper, M. Marketing Relacional. Ediciones Dia\
Santos, Madrid.
17. Peppers, Don y Rogers, Martha (2004) Managing Customer Relationships. Hobroken, Nj:Wiley.
18. Recuero, R. (2009) Redes sociales internet. Prto Alegre; Sulina.
19. Reichheld, F y Dawkins, P. (1994) Fidelizacin de clients> mximo beneficio, mnimo coste. Revista Harvard-Deustuo, Marketing y ventas Nro.4.
20. Serna, H. (2006). Conceptos bsicos. En Servicio al cliente (pp.19-27). Colombia:
Panamericana editorial Ltda.
21. Serna, P. (2006). Del servicio al cliente a la gestin de clientes. En Servicio al cliente (pp.29-39). Colombia: Panamericana editorial Ltda.
22. www.emarketer.com Abril 2014.
128
CAPITULO 5
FUENTES DE INGRESO
FERNANDO RODRGUEZ HENOSTROZA
129
FUENTES DE INGRESO
5.1.- Generalidades
En este mdulo vamos a definir la estructura de ingreso de nuestro modelo de negocios y
veremos los tipos de ingresos, las caractersticas principales y la estrategia de fijacin de
precios.
Es importante tener en cuenta que; en el caso de un negocio nuevo, el objetivo se debe
centrar en identificar las fuentes de ingreso, mientras que para los negocios ya existentes
el objetivo debe ser reflexionar si la actual forma de generar ingresos es la ms sostenible.
5.2.- Fuentes de ingreso
Ingreso: El trmino ingreso tiene bsicamente dos acepciones:
Cantidad de dinero que recibe una empresa por la venta de sus productos o servicios (ingresos empresariales, en ingls revenue), y el conjunto de rentas recibidas por los ciudadanos (en ingls income). Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Ingreso.
Las fuentes de ingreso en un modelo de negocio, provienen principalmente de 2 dos de
los 9 bloques del Business Model Canvas propuesto por Alexander Osterwalder & Yves
Pigneur quien son los autores del Best Seller Generacin de modelos de negocios. El
primero es el bloque de Propuesta valor y el segundo es el de segmento de clientes.
130
Grfico A. Interrelacin de los bloques de Propuesta de valor y segmento de clientes para

la generacin de fuente4s de ingreso del modelo de negocios canvas.
5.3.- Tipos de fuentes de ingreso
Cmo podemos generar ingresos en nuestros modelos de negocio?
En un modelo de negocio pueden existir dos tipos diferentes de ingresos:
TIPO 1.- Ingresos que se generan a travs de las transacciones resultantes de los pagos
puntuales de clientes.
TIPO 2.- Ingresos que se generan a traves de las transacciones de pagos continuos por la
entrega de nuestra propuesta valor o por los servicios de post-venta.
Dependiendo de nuestro modelo de negocio, podemos estructurar nuestras fuentes de
ingresos de la siguiente manera:
DEL TIPO 1:
1. Venta de los derechos de propiedad.- Este es, hasta ahora, la forma ms conocida
de generar ingresos.
Ejemplos:
a. Un ejemplo claro de esta forma, es la que utiliza Amazon en su modelo de
negocio con la venta de libros, msica, electrodomsticos, etc. en
internet.
b. Otro ejemplo son aquellos modelos de negocio que venden ropa,
zapatillas, zapatos, etc. en tiendas fsicas.
2. Concesin de licencias de uso.- Esta forma permite hacer uso de la propiedad
intelectual de un bien a travs de licencias de uso.
Ejemplos:
a) Un ejemplo de esta forma de generar ingresos, es la que utiliza Microsoft
con el otorgamiento de uso de sus licencias de su sistema operativo
Windos en sus diferentes versiones.
b) Otro ejemplo es la que utilizan las empresas relacionadas a los vdeo
juegos.
3. Gastos de corretaje.- El corretaje es la forma de generar ingresos a travs de la
intermediacin en el proceso de una operacin de venta.
Ejemplos:
a) Los proveedores de tarjetas de crdito reciben un porcentaje por cada
transaccin que se realiza en un comercio que acepta tarjetas de crdito.
131
b) Los agentes inmobiliarios, obtienen una comisin por su participacin en

la transaccin de venta de un inmueble.
DEL TIPO 2:
1. Cuota por uso.- Cobras por lo que tus clientes usan del servicio que ofreces.
Ejemplo:
a) Las empresas de telecomunicaciones hacen uso de esta forma de generar
ingresos, por el uso de minutos usados en las llamadas a telefonicas.
b) Los hoteles cobran por los dias que sus clientes hacen uso de sus
instalaciones.
2. Cuota de suscripcin.- Esta forma de generacin de ingresos se da por el uso
ininterrumpido de un servicio.
Ejemplo:
a) Un ejemplo de esta forma de generacin de ingresos es la que utilizan los
GYM, que por un pago mensual o anual otorgan el acceso a sus
instalaciones deportivas.
b) Otro ejemplo claro de esta forma de generar ingresos, es la que utiliza la
empresa Netflix, que brinda un servicio de acceso ininterrumpido a un
vasto men de pelculas por un pago mensual.
3. Prstamo/alquiler/learning.- Esta fuente de ingreso es temporal y se presenta
cuando se otorga el derecho exclusivo de utilizar un servicio por un perodo
determinado.
Ejemplo: Un ejemplo de este tipo de generacin de ingresos es la que
utiliza la empresa Zipcar en los Estados Unidos. Este modelo de negocio
permite a sus clientes rentar un automvil por horas, en vez de
comprarlos.
4. Publicidad.- Esta fuente de ingresos se genera por el resultado de cobros, por
hacer uso de una plataforma para anunciarse.
Ejemplo: Un claro ejemplo de esta forma de generar ingresos es la poner
anuncios de Google Adsense en nuestra pgina web o blog.
5.4.- Estrategias de fijacin de precios

Cada fuente de ingresos puede tener una estrategia diferente para la determinacin de
precios. En el Business Model Canvas de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, encontramos que existen dos estrategias para la fijacin de precios principales:
1.- Fijos.- Este tipo de estrategia de fijacin de precios se da cuando estamos frente a precios previamente definidos, y pueden ser:
132
a) Lista de precios.- Se establecen precios fijos para cada producto, servicio y otras
propuestas de valor de manera individual.
b) Segn las caractersticas del producto.- El precio va a depender de la cantidad y/o
la calidad del producto, servicio o propuesta de valor.
c) Segn el segmento de mercado.- El precio del producto, servicio o propuesta de
valor, va a depender de las caractersticas de nuestro segmento de clientes.
d) Segn volumen.- El precio va a variar en funcin de la cantidad del producto, servicio o propuesta de valor que el cliente adquiere
2.- Dinmicos.- En este tipo de estrategia, el precio va a variar de acuerdo a las condiciones del mercado.
a) Negociacin.- En este tipo de fijacin de precios, intervienen dos o ms partes para negociar el precio. El poder de negociacin de las partes es un factor importante a la hora de decidir.
b) Gestin de la rentabilidad.- Este tipo de fijacin de precio, va a depender del inventario y del momento de la compra del producto, servicio o propuesta de valor.
c) Mercado en tiempo real.- El precio, en este tipo de fijacin de precios, se establece dinmicamente en funcin de la oferta y la demanda.
d) Subastas.- El precio se fija en funcin de quien es el cliente que ofrece las mejores
condiciones para que se realice la transaccin de venta.
5.5.-
Bibliografa
1. Osterwalder, A. (2011): Generacin de modelos de negocio. Espaa. Editorial Planeta.

2. Blank, S. y Dorf, B. (2013). El manual del emprendedor: la gua paso a paso para
crear una gran empresa. Barcelona. Editorial Planeta.
3. Ries, E. (2012). El mtodo LEAN STARTUP Como crear empresas de xito utilizando la innovacin continua. Editorial Planeta. Barcelona Espaa.
133
134
CAPTULO 6
ACTIVIDADES CLAVE
JORGE CENTENO PABLO
135
ACTIVIDADES CLAVE
6.1 Generalidades
Este mdulo describe todas las acciones que una empresa debe emprender para que un
modelo de negocio funcione. En base a lo anterior, podemos definir que las actividades
clave son aquellas acciones ms importantes que el emprendedor debe incorporar para
desarrollar con xito su modelo de negocio.
Segn Osterwalder y Pigneur (2011)35 manifiesta Todos los modelos de negocio requieren
una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones ms importantes que
debe emprender una empresa para tener xito, y al igual que los recursos clave, son necesarios para crear y ofertar una Propuesta de Valor, alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes, y percibir ingresos. Adems, las actividades tambin varan en funcin del modelo de negocio.
Nosotros pensamos que es correcta esta definicin, porque el emprendedor debe definir
las partes del proceso o las actividades que son clave para que el producto o servicio tenga
el xito deseado; entonces, en este paso se debe enlistar todas las acciones clave que no
pueden faltar en el negocio.
Por ejemplo: para el fabricante de software Microsoft, la actividad clave es el desarrollo
de software; para el fabricante de ordenadores Dell, la actividad clave es la gestin de la
cadena de suministro, y para el consultor Mckinsey, la actividad clave es la resolucin de
problemas.
Todo emprendedor debe saber cules son las cinco (05) actividades clave que crean valor
para su proyecto. Lo que realmente definir nuestro modelo de negocio sern los procesos operativos, porque estos son especficos para nuestros clientes.
Siempre tendremos que definir estos cinco (05) puntos:
Cmo crear un producto o servicio de valor (Propuesta de valor).
Para un grupo de clientes que lo quieren o necesitan (Marketing).
A cambio de un precio que estn dispuestos a pagar (Ventas).
Satisfaciendo sus necesidades y expectativas (Mercado).
Organizando todo para conseguir un beneficio que merezca la pena (Ingresos).
35
Osterwalder y Pigneur (2011:36)
136
Si todo esto parece simple es porque realmente lo es. En el fondo, los negocios no son una
ciencia compleja. Es simplemente un proceso de identificar un problema y encontrar una
forma de solucionarlo, de forma que se beneficien ambas partes. Cualquiera puede hacerlo y si alguien trata de hacerlo complicado, estar tratando de impresionarte o quizs de
venderte algo que no necesitas.
Estas actividades clave que crean valor, son la base de toda buena idea de negocio. Si los
puedes definir claramente es porque tienes un buen entendimiento de cmo funciona. Si
no eres capaz de describir tu modelo de negocio en trminos de estos procesos bsicos, es
que no lo entiendes como para hacer que funcione bien. Es lo primero que tienes que
hacer si ests pensando en crear un negocio y la mejor forma de empezar.
Sin embargo, Megas afirma: No todas las actividades son clave, pero la produccin o el
marketing s lo son.
Tener presente, que este esquema es una piedra angular de todo modelo de negocio y
que el xito depende directamente de la participacin activa de los interesados en el descubrimiento y la descomposicin de las necesidades en requisitos.
En este mdulo, debemos responder a:
Qu actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribucin,
relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
6.2
Categoras
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categoras:

Produccin
Los procesos de diseo, fabricacin y entrega de un producto son generalmente actividades clave. Sobre todo si se requieren hacer en gran escala o con una calidad superior. Esto
es importante, sobre todo, para empresas de manufactura y reparacin.
Michael Porter, estableci las actividades que estn relacionadas con la generacin de
valor y que son congruentes con las actividades clave.
Segn este modelo, el emprendedor desarrolla una serie de actividades destinadas a disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor refleja
nueve (09) actividades estratgicamente relevantes, que generan costo y valor en un negocio especfico. Estas nueve actividades creadoras de valor se dividen en cinco (05) actividades primarias y cuatro (04) actividades de apoyo.
137
a. Actividades Primarias
- Logstica de entrada. Actividades relacionadas con la recepcin, el almacenamiento y
la distribucin de los insumos del producto.
- Operaciones. Actividades por las que se transforman los insumos en productos finales.
- Logstica de salida. Actividades por la que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes.
- Mercadotecnia y ventas. Actividades para lograr que el cliente adquiera los productos
de la empresa.
- Servicio. Actividades que ayudan a mejorar o conservar el valor del producto.
b. Actividades de apoyo a los valores
- Adquisicin. Funcin de comprar los insumos que se emplearan en la cadena de valor.
- Desarrollo tecnolgico. Toda actividad relacionada con valores comprende la tecnologa, los procedimientos prcticos, los mtodos o la tecnologa integrada al equipo de
procesos. Esta es muy importante para la ventaja competitiva en todas las industrias.
- Administracin de los recursos humanos. Constituida por actividades como el reclutamiento, la contratacin, la capacitacin, el desarrollo y la compensacin de todo tipo de personal.
- Infraestructura organizacional. Aqu se consigna la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, administracin de aspectos legales, asuntos de los gobiernos de la organizacin y administracin de la calidad. Alguna de estas actividades
puede constituir una fuente muy importante de ventaja competitiva.
La tarea del negocio consiste en analizar los costos y el desempeo de cada actividad generadora de valor y buscar maneras de mejorarla. Asimismo, el negocio tambin debe
estudiar los costos y el desempeo de sus competidores y utilizarlos como puntos de referencia con los cuales comparar sus propios costos y desempeo. Es ms, debera ir an
ms lejos y estudiar las prcticas de las mejores empresas del mundo.
El xito de un negocio no slo depende de lo bien que cada departamento haga su trabajo, sino tambin de cmo se coordinen las actividades entre los distintos departamentos
para desarrollar los procesos de negocios bsicos. Estos procesos incluyen al seguimiento
del mercado, materializacin de la oferta, captacin del cliente, administracin de relacin
con los clientes y administracin de pedidos.
Los negocios de xito desarrollan capacidades superiores en la administracin y la interrelacin de procesos bsicos. Las grandes empresas tambin estn modificando los flujos de
trabajo y creando equipos multifuncionales responsables de cada proceso.
138
Las empresas de xito se distinguen por administrar los procesos empresariales fundamentales mediante equipos multifuncionales. Para tener xito, una empresa tambin
necesita buscar ventajas competitivas ms all de sus propias operaciones, es decir, en las
cadenas de valor de proveedores, distribuidores y clientes. Actualmente, estas se han
asociado con proveedores y distribuidores especficos para crear una red de generacin de
valor superior (tambin llamada cadena de suministro).
Cuadro: Cadena de valor productos manufacturados
Adquisicin
comprar los
insumos que se emplearan en la cadena de valor.
Desarrollo Tecnologico
comprende la
tecnologa, los procedimientos prcticos, los mtodos o la
tecnologa de procesos
Actividades
de
Administracion de recursos humanos

Constituida por
actividades como el reclutamiento, la contratacin, la
capacitacin, etc.
Apoyo
Infraestructura Organizacional
consigna la administracin general, planeacin, finanzas,
contabilidad, administracin de aspectos legales, asuntos de los
gobiernos de la organizacin
Logistica de entrada
Produccion
Organizacin de la
Se emplea tecnologia produccin
just a time
Gestin de la
Se recibe las
calidad
materias primas
Costes de
produccin
. Diseo
Logistica de salida
Cuenta con
movilidad para el
transporte
Mercadotecnia y ventas
Servicio
. Sistemas de
informacin de los
Se usa tips para mejorar
mercados
la comunicacion
Registra y despacha Conocimiento de la

los productos
competencia
Planificacin
Estructura de la cartera
de clientes
Poltica de productos
Poltica de precios
Canales de
distribucin
Fuente: Cadena de valor de Porter

Actividades Principales
Porter, afirma que para diagnosticar la ventaja competitiva de una organizacin es necesario definir una cadena de valor de la empresa que le permita competir. El autor sostiene
que las actividades relacionadas con los valores son las estructuras bsicas de la ventaja
competitiva; sin embargo, la cadena de valor no es conjunto de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes y se relaciona por medio de nexos
de la cadena. Estos nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos formas; la
optimizacin y la coordinacin.
139
Resolucin de problemas / Servicios

Si tu oferta es materializar tu creatividad y conocimiento en soluciones para los problemas
individuales de tus clientes, la actividad de solucin es clave. Esta actividad se observa
todos los das en los hospitales, en las consultoras de negocios y en las agencias publicitarias; las soluciones hechas a la medida requieren que planees bien la administracin y
gestin del conocimiento de tus empleados/socios y que estos estn entrenados y actualizados.
La cadena de valor de servicios
Alonso (2008), desarrollo una reinterpretacin de la cadena de valor del planteamiento de
Michael Porter, estableciendo las diferencias de la cadena de valor de servicios. En ese
sentido, la cadena de valor de servicios es una herramienta que permite desglosar la propuesta de valor en una serie de actividades con el objetivo de medir el valor que estas
promueven tanto de manera separada como conjunta.
a.
Actividades Primarias
Actividades Controlables
Marketing y ventas. Mantiene tareas relacionadas con la impulsin, como son la promocin, la fuerza de ventas, la publicidad, etc., y el desarrollo de propuestas comerciales. El
punto de origen de las mismas es ahora la prestacin de servicios. Dado que los servicios
tienen como caracterstica principal la caducidad, la prestacin tiene lugar una vez contratada por el cliente. Por lo tanto, es posible que la prestacin no se concrete si es que no se
logran ventajas competitivas en las actividades de marketing.
Personal de contacto. Es aquel que interviene directamente en la prestacin al interactuar
con el cliente. Este es uno de los elementos ms determinantes de la calidad de servicio. En
el personal, se basa la percepcin que el cliente y el mercado logran acerca de la empresa.
Soporte fsico y habilidades. Se refiere a todos los elementos que toman parte de la prestacin en mayor o menor medida. Estos son los elementos que brindan tangibilidad al
servicio, por lo tanto son determinantes en la satisfaccin del cliente. Por ejemplo, en un
restaurant, seran las vajillas, los cubiertos, las mesas, etc.
Prestacin. Es el concepto mismo del servicio, es decir, la solucin que ofrece. Por lo tanto, debe ajustarse de acuerdo con las necesidades y deseos cambiantes del cliente. De
esta manera, disponer del concepto que mejor atienda los requerimientos del pblico
objetivo har que la prestacin sea diferencial.
140
Actividades No Controlables
Clientes. Se considera que el cliente interviene y condiciona la calidad de servicio prestado. De esta manera, el cliente tiene la posibilidad de contribuir o no- a la calidad que es
percibida por l mismo. De hecho, un cliente que vuelve a consumir un servicio no es el
mismo de aquella 1ra ocasin, por que vara en cada consumo.
Para limitar los efectos negativos de este eslabn no controlable, se deben armonizar las
dems vinculaciones entre los eslabones, para propiciar un contexto lo suficientemente
invariable, aunque simultneamente flexible, que minimice los posibles desvos de conducta y accionar del consumidor.
Otros clientes. Se debe considerar que algunas prestaciones de servicios presentan convivencias entre varios clientes simultneamente. Por tanto, la empresa debe considerar que
una mala convivencia puede afectar negativamente.
Para ello, es necesario realizar una correcta segmentacin. Aun as, el riesgo de que la
calidad del servicio sea afectada por dicha interaccin est presente.
b.
Actividades de apoyo
Organizacin interna y tecnologa. Se refiere a la departamentalizacin de la empresa y el

ordenamiento de funciones, con la finalidad de que se lleve a cabo la prestacin. La organizacin debe conllevar la realizacin de los objetivos definidos por la gerencia general, de
manera coherente, consistente, homognea y coordinada.
Infraestructura y ambiente. La infraestructura va relacionada con el espacio fsico en el
cual se dan algunos de los momentos de verdad entre la organizacin y el cliente.
Abastecimiento. Esta actividad incluye, la adquisicin de materiales, insumos, soportes
fsicos, servicios de capacitacin, espacios publicitarios, seguros de salud y dems elementos necesarios para prestacin de servicios, de manera que satisfaga las necesidades de
pblico objetivo.
Para lograr la ventaja competitiva, es necesario prestar atencin a los requerimientos de
los otros elementos para una eficiente y eficaz operacin.
141
Cuadro: Cadena de valor de Servicios
Actividades
de
Organizacin interna y tecnologa: La estructura organizacional de Scotiabank promueve el desarrollo eficiente de

las operaciones que ofrece a sus clientes.
Infraestructura y ambiente:Comprende el local, las plataformas de atencin, etc.
Abastecimiento:Considera la capacitacin de los colaboradores, la adquisicin de materiales, y otros requerimientos
secundarios para la prestacin del servicio.
apoyo
Maketing y
ventas
Personal de
contactos
Promueve
la
introduccin
al
mercado de los
nuevos
servicios
financieros
desarrollados por
Scotiabank
y
paralelamente
impulsa de los ya
existentes.
Aquellos que
interactan
directamente en la
prestacin de los
servicios tanto en
el front-office
como en el backoffice.
Soporte fisico y
habilidades
Comprende las
instalaciones, los
equipos electrnicos y
otras maquinarias
involucradas en la
prestacin directa del
servicio.
Prestacin
Satisfaccin de
necesidades
financieras de
clientes.
Clientes
No clientes
las Personas
Se busca
organizaciones en satisfacer las
los busca
de necesidades de
soluciones
diversos
segmentos de
financieras
eficientes.
clientes
simultneamente.
Fuente: Cadena de valor segn Alonso(2008)

Actividades controlables
Actividades no controlables
Actividades Principales
Tener presente que la cadena de valor de servicios es una herramienta que permite desglosar la propuesta de valor en una serie de actividades, con el objeto de medir el valor
que estas promueven, de tanto de manera separada como conjunta. De esta forma, es
posible determinar el proceso de creacin de valor que desarrolla la organizacin.
La cadena de Valor 2.0 (Aplicaciones Digitales)
Segn Comtesse y Huang (2008), la cadena de valor 2.0 se fundamenta en el concepto de
la cadena de valor establecido por Michael Porter; sin embargo, se concentra en una economa participativa. Considera al consumidor como un actor activo en la generacin de
valor a travs de toda la actividad de la compaa. Este consumidor-actor se desenvuelve
en dos dimensiones: crea el contexto y crea el contenido.
Veamos a continuacin las actividades participativas y globales de la cadena de valor 2.0
a.
Actividades Participativas
Logstica de entrada abierta. El abastecimiento puede ser confiado muchas veces al consumidor-actor. Por ejemplo, cuando el consumidor enva el propio diseo y material para
elaborar el polo.
142
Cooperaciones. El consumidor participa activamente en el proceso de manufactura. Por

ejemplo, en Wikipedia, los lectores pueden colgar artculos.
Logstica de salida por los consumidores. El consumidor-actor es de manera parcial o
total, encargado de las actividades de marketing. Por ejemplo, en e-bay, el consumidor se
encarga de la promocin del producto.
Marketing viral. Las tcnicas de marketing viral dependen de los mismos consumidores.
Consumidores de prctica. Las comunidades asumen de manera total o parcial el servicio
postventa.
b.
Actividades globales
Infraestructura de los mltiples Stakeholders. La infraestructura de la firma se conecta

directamente con la de los Stakeholders para crear un nuevo ambiente.
Administracin de las redes de clientes. La administracin de recursos humanos se extiende a las redes de los clientes. Un ejemplo lo da Facebook y su red social.
Co-creacin. El consumidor-actor, participa directamente en los procesos de investigacin
y desarrollo.
Aprovisionamiento abierto. El cliente toma funcin del proveedor.
Como recomendacin de estos planteamientos, es la inclusin urgente de internet en la
Generacin de Valor, ya que esta puede mejorarla, potenciarla y hasta redefinirla.
143
Cuadro: Cadena de valor 2.0

Infraestructura de mltiples Stakeholders: Con respecto a los stakeholders, tenemos
tres accionistas y el financiamiento ser solventado por nosotros mismos.
Administracin de redes de clientes: Uno de los accionistas se encargar de administrar
la APP para que no haya ningn problema en la red.
Actividades
globales
Coocreacin y desarrollo: Primero se desarrollar el caso de negocio, se usar todo tipo

de UML, para el negocio y se recopilara toda la informacin necesaria y se crear la Base
de Datos.
Aprovisioamiento abierto: Los costos de produccin y los materiales son de muy bajo
costo, el costo ms elevado es hacer un APP muy creativa y de fcil uso
Logistica de salida
Mercadotecnia
por los
viral
consumidores
En ebay, el
Cuando el
En Wikipedia,
Los
consumidor se
consumidor
los lectores
consumidores
encarga de la
enva el propio pueden colgar
deciden su
promocin del
diseo y
artculos.
marketing viral
producto.
material para
elaborar el
polo.
Logstica de
Cooperaciones
entrada abierta
Comunidades de
pactica
Las comunidades
asumen de manera
total o parcial el
servicio postventa.
Fuente: Cadena de valor de Comtesse y Huang (2008)Porter

Actividades participativas
Creacin de Plataformas y Construccin de Redes

Si ests intentando crear una plataforma de negocios o una red social, su actualizacin y
mantenimiento son clave. Las redes, plataformas de contactos, el software, e incluso las
marcas pueden funcionar como una plataforma.
Imagina qu pasara si Facebook se mantuviera como cuando fue lanzada, difcilmente
seguira en el mercado; o qu pasara si un Banco que intenta crear una plataforma en
lnea no invirtiera en seguridad en el sitio. En general, en plataformas son clave las actividades de gestin, prestacin de servicio y promocin de la plataforma.
Podemos mencionar a manera de ejemplo:
- El modelo de negocio de eBay requiere que la empresa desarrolle y de mantenga su
plataforma constantemente: el sitio web eBay.com.
- El modelo de negocio de Visa requiere de actividades relacionadas con la plataforma de las tarjetas de crdito.
144
El modelo de negocios de Microsoft implica la gestin de la interfaz entre el software de otros proveedores y su plataforma de sistema operativo Windows.
6.3 Ejemplos tpicos

A continuacin analizaremos el modelo de negocio de las empresas siguientes:
Cuadro Nro. 6.4: Empresa CAF EXPRESS S.A.
Propuesta de Valor
Actividades Clave
- Produccin de diversos tipos
de caf.
- Produccin de panes,
tostadas y dulces de
diferentes y tipos y usos.
- Mercadeo.
Ofrecer variedad de caf de calidad en un

- Fidelizacin del cliente.
ambiente acogedor tipo casa.
Diversidad de panes y tostadas integrales.
Varios tipos de dulce.
Fuente : El a bora ci n propi a
Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor Caf de calidad de
restaurant en casa; ha establecido un orden de prioridad de las actividades clave que debe
realizar para obtener la PV, en especial cuando se va iniciar el negocio.
Cuadro: Empresa San Fernandito SAC.
Propuesta de Valor
Actividades Clave
- Confeccin de ropa de bebe y nios hasta 8

aos.
Ofrecer diverso tipos de ropa Funky para
beb y nios hasta 8 aos.
Venta online de ropa Funky de bebes y
nios hasta 8 aos, para dar libertad a
ellos a elegir sus ropas.
- Crear una web para ofrecer ropas.

- Logstica de despacho.
- Mercadeo.
- Fidelizacin de clientes.
Fuente: El a bora ci n propi a
145
Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor Ropa Funky para
beb y nios hasta 8 aos; se ha establecido un orden de prioridad de actividades clave
idneas, en especial cuando se va iniciar el negocio. Esta exclusiva tienda Funky de ropa
en tienda y online tiene un estilo muy definido: colores alegres, estampados divertidos y
un aire subversivo que a los peques les sienta de maravilla.
Cuadro: Empresa Los Payasos de la Salud.
Propuesta de valor
Actividades Clave
- Coordinacin con hospitales y
clnicas.
- Alianzas estratgicas.
- Mercadeo.
- Relaciones con los clientes.
- Logstica del material para la
actividad.
Ofrecer alegra, amor y fantasa, espectculos

novedosos.
Humanizacin hospitalaria
Entrega de regalos
Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor: Los payasos de la
salud; es un caso tpico de empresa de servicios, ha establecido el orden de prioridad de
las actividades clave apropiada, en especial cuando se va iniciar este tipo de negocio.
6.4
Reflexiones
Es preciso llevar a cabo esta reflexin en cada propuesta de valor identificada. Se pueden
utilizar herramientas complementarias como el diseo de mapas de procesos.
En la descripcin, por ejemplo debemos precisar que necesidades y/o problemas debemos tener en cuenta:
o Qu actividades clave se requieren para disponer la propuesta de valor?
o Y para entregarla?
o Y nuestros canales?
o Y nuestras fuentes de ingresos?
o Cules son los factores crticos del negocio para lograr buenos resultados?
146
En la evaluacin y mejora, podemos profundizar sobre la eficacia y eficiencia de las principales actividades preguntando, por ejemplo:
o Son eficientes las actividades?
o Tienen una productividad adecuada?
o Qu operaciones se pueden sistematizar?
o Se cuidan los factores crticos de xito?
o Se controlan los riesgos crticos?
o Se definen los objetivos?
o Se miden las actuaciones y los resultados?
o Sera oportuno subcontratar o delegar alguna actividad?
En Innovacin competitiva, podemos vislumbrar posibilidades de desarrollo futuro preguntando, por ejemplo:
o Existen ventajas competitivas en algn proceso clave?
o Pueden variar los factores crticos del negocio en el futuro?
o Conocemos las mejores prcticas del sector?
o En qu actividades se ha especializado competencia?
Para ello, debemos tener presente que cuando se inicia el negocio, es decir en el 1er ao
de funcionamiento de la empresa, las actividades clave estarn orientados a presentar
una buena Propuesta Valor que solucione el problema del cliente o satisfaga la necesidad
insatisfecha de este en un determinado nicho de mercado, a fin de aplacar la sensibilidad
del cliente con respecto a la calidad del producto y precio.
Pero para un crecimiento sostenido de mediano plazo (de 2 a 4 aos), la empresa debe
considerar que las actividades clave tienen que abarcar a los mdulos de canales de comunicacin y las relaciones con los clientes, para consolidar el expansin/crecimiento de
la empresa. Sin embargo, para un crecimiento sostenido a largo plazo (5 aos adelante),
las actividades clave deben orientarse y preparase para que estn relacionados con la
visin y las estrategias generales establecidos para tal efecto.
Concluimos que del estudio y anlisis de este mdulo, debemos establecer con mucho
cuidado y en prioridad que actividades (proceso) son clave y que este relacionados con los
recursos que vamos a obtener; con la finalidad de generar mayor valor agregado a nuestra
Propuesta de Valor y para que nuestro negocio llegue a ser viable. De ah, que sea muy
importante definir y valorar este mdulo.
147
Cuadro Nro. 6.7: Cuadro Resumen de Actividades clave

Actividades
Descripcin
Produccin
Los procesos de diseo, fabricacin y entrega de un producto son generalmente actividades

clave. Sobre todo si se requieren hacer en gran escala o con una calidad superior. Esto es
importante, sobre todo, para empresas de manufactura y reparacin.
Michel Porter, estableci las actividades que estn relacionadas con la generacin de valor y
que estn concordantes con las actividades clave. Actividades Primarias: Logstica de entrada,
Operaciones, Logstica de salida, Mercadotecnia y ventas, y Servicio. Dentro de las Actividades
de apoyo a los valores tenemos a Adquisicin, Desarrollo, tecnolgico, Administracin de los
recursos humanos E infraestructura Organizacional.
Si tu oferta es materializar tu creatividad y tu conocimiento en soluciones para los problemas
Resolucin de problemas / individuales de tus clientes, la actividad de solucin es clave. Esta actividad se observa todos
los das en los hospitales, en las consultoras de negocios y en las agencias publicitarias.
Servicios
Cadena de valor de servicios. Alonso (2008), desarrollo una reinterpretacin de la cadena de
valor del planteamiento de Michael Porter, estableciendo las diferencias de la cadena de valor
de servicios. Tenemos dentro las Actividades Primarias a las Actividades Controlables:
Marketing y ventas, personal de contacto, soporte fisico y habilidades, y prestacion. Dentro de
las actividades no controlables tenemos a los clientes y no clientes. Las actividades de apoyo
consideran a organizacion interna y tecnologia, infraestructura y ambientes y abastecimiento.
Segn Comtesse y Huang (2008), la cadena de valor 2.0 se fundamenta en el concepto de la
cadena de valor establecido por Michael Porter; sin embargo, se concentra en una economa
participativa. Considera al consumidor como un actor activo en la generacin de valor a travs
de toda la actividad de la compaa. Dentro de las Actividades Participativas, tenemos a
Logstica de entrada abierta, cooperaciones, logistica de salida por los consumidores,
marketing viral y comunidades en practica. Por otro lado, las actividades globales tienen a la
infraestructura de los multiples staholders, administracion de redes de clientes, coocreacion y
aprovisionamiento abierto.
Creacin de Plataformas y
Construccin de Redes
Si ests intentando crear una plataforma de negocios o una red social, su actualizacin y
mantenimiento son clave. Las redes, plataformas de contactos, el software, e incluso las
marcas pueden funcionar como una plataforma.
Imagina qu pasara si Facebook se mantuviera como cuando fue lanzada, difcilmente seguira
en el mercado; o qu pasara si un Banco que intenta crear una plataforma en lnea no
invirtiera en seguridad en el sitio. En general, en plataformas son clave las actividades de
gestin, prestacin de servicio y promocin de la plataforma.
Fuente: elaboracion propia
148
6.5
Bibliografa
1. (Osterwalder, A. (2011): Generacin de modelos de negocio. Espaa. Editorial Planeta.

2. Blank, S. y Dorf, B. (2013). El manual del emprendedor: la gua paso a paso para crear una gran empresa. Barcelona. Editorial Planeta.
3. Garca, E. (2013). Cmo generar valor en las empresas? Lima - Per. Editorial UP.
4. Ries, E. (2011). El mtodo LEAN STARTUP Cmo crear empresas de xito utilizando
la innovacin continua. Editorial Planeta. Barcelona.
149
150
CAPTULO 7
RECURSOS CLAVE
JORGE CENTENO PABLO
151
RECURSOS CLAVE
7.1
Generalidades
En este mdulo se describen los recursos ms importantes que se requieren para que un
modelo de negocio funcione, as como su tipo, cantidad e intensidad.
De lo manifestado, podemos deducir que los Recursos Clave son aquellos recursos que
una empresa o negocio necesitan para entregar la mejor Propuesta de Valor a sus clientes.
Segn A. Osterwalder e Y. Pigneur (2011)36, propone que Todos los modelos de negocio
requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de
valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir
ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes.
Consideramos que esa descripcin es correcta sobre Recursos Clave, donde la empresa
para crear una propuesta de valor de un producto o servicio, debe establecer el Como del
vnculo para llegar a los mercados, las relaciones con segmentos de mercados y la forma
de recibir ingresos.
De lo analizado, concluimos que se debe tener especial cuidado en definir cules son los
recursos clave, que por lo general son aquellos que nos ayudan a diferenciarnos de la
competencia y poder proveer con un valor agregado nuestra Propuesta de Valor a nuestros clientes; lgico que esto depende del modelo de negocios que se va emplear.
Como ejemplo podemos decir que, un fabricante y exportador de mermelada de fresa,
necesita de instalaciones de produccin y un considerable capital, mientras para una
empresa farmacutica, esta depende de los insumos qumicos (recursos fsicos) y de los
cientficos (recursos humanos).
Aqu debers preguntarte:
Cules son los recursos que en la ejecucin de tu modelo no pueden faltar?
36

152
7.2
Categoras de los Recursos clave
Los recursos claves pueden ser fsicos, financieros, intelectuales, humanos y recursos tecnolgicos. La empresa tambin puede obtener estos recursos por medio la propiedad,
alquilarlos o conseguirlo de sus socios claves.
En este mdulo, debemos responder a:
Qu recursos clave requieren nuestra propuesta de valor, canales de distribucin, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
Los recursos claves pueden ser categorizados como sigue:
Recursos fsicos
Son aquellos de naturaleza material que la empresa necesita para el desarrollo de sus
actividades. Esta categora incluye recursos como las instalaciones de manufactura, edificios, vehculos, maquinaria, sistemas, sistemas de puntos de venta, y redes de distribucin. De all, cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes.
Segn Steve Blank y Bob Dorf (2013)37 Los recursos fsicos se dividen en dos tipos: las instalaciones de la empresa y los productos/servicios. Las instalaciones de la empresa son la
oficina y la ubicacin geogrfica (cerca del transporte pblico para atraer ms fcilmente
a muchos empleados, en una ciudad de muchos restaurants). Los productos/servicios puede ser un suministro constante, almacenes, taller de especializacin o planta de produccin.
Consideramos luego de analizar las definiciones propuesta por los autores, que la divisin
de los recursos fsicos es pertinente, debido a que enuncia todos los aspectos que normalmente una empresa debe poseer cuando inicia cualquier tipo de negocio.
Los mismos autores, manifiestan que38 () muchos de los recursos intensivos en capital se
han convertido en servicios o se han externalizado (subcontratado).
37
Blank y Dorf (2013:227)
153
Estamos de acuerdo con el prrafo anterior, porque en el actual contexto mundial, los
recursos intensivos en capital que las empresas utilizan y por los que necesitaban pagar
para poder tenerlos fsicamente, se han convertido en servicio, se han externalizados o se
subcontratan.
Por ejemplo, la fabricacin de ciertos productos se subcontrata ahora en Asia, mientras
que los servicios de TI se pueden conseguir ms baratos en la India, etc.
Otro ejemplo ms claro, podemos observar a las empresas minoristas como Wal-Mart y
Amazon.com, estas en gran medida dependen de los recursos fsicos, los cuales son frecuentemente intensivos en capital. El primero tiene una enorme red global de tiendas e
infraestructura de logstica relacionada. El segundo tiene una extensa tecnologa de informtica, almacn, e infraestructura logstica.
Recursos Intelectuales
Son recursos de naturaleza inmaterial basados en el conocimiento. La propiedad intelectual como recurso, da derecho a impedir que otros utilicen la creatividad de la empresa.
Los recursos que se pueden proteger incluyen la tecnologa bsica, como un cdigo
fuente, los diseos de hardware o de arquitectura, los procesos y las frmulas, como tambin una marca, un logo o un nombre de dominio. As tambin, se pueden proteger los
procesos de negocio, el conocimiento (know-how), la informacin de los clientes y los
flujos de produccin. La proteccin tambin est disponible para los contenidos como
msica, libros y pelculas.
Estos recursos como la marca, derecho de autor, secretos comerciales, conocimiento propietario, contratos, patentes y las bases de datos de clientes son componentes cada vez
ms importantes en un modelo de negocios. Los recursos intelectuales son difciles de
desarrollar, pero cuando se crean exitosamente pueden ofrecer un valor substancial.
Segn el Manual de la Cmara de Comercio de los Estados Unidos de Norteamrica Manual de propiedad Intelectual Observancia39, se presentan algunas definiciones que permiten complementar lo sealado anteriormente:
Marca Registrada (Trademark). Nombre comercial de un producto y/o servicio que est
reconocido por la ley y que solamente puede usar el fabricante que lo ha registrado; esta
protege las marcas y la imagen, da derecho a impedir que otros utilicen las marcas y logos
(similares que produzcan confusin). La marca registrada contina vigente siempre que se
emplea la marca. Cuando ms se emplea, ser fuerte la proteccin. El registro de la marca
es opcional, pero tiene ventajas significativas si se consigue.
39
Manual de la propiedad intelectual Cmara de comercio de EEUU (2008:7 26)

154
Derecho de autor (Copyright). Es un conjunto de normas jurdicas y principios que regulan

los derechos morales y patrimoniales que la ley concede a los autores, por el solo hecho
de la creacin de una obra literaria, artstica, musical, cientfica o didctica, est publicada
o indita. Da derecho al autor a prohibir la copia, distribucin o la utilizacin de parte de
ese trabajo. Protege las expresiones de ideas, pero no las ideas en s (si el producto es
software, el copyright tambin se usa para prohibir que alguien lo robe y lo revenda en
forma de mquina y/o cdigo de fuente). La proteccin del copyright es prcticamente
para siempre. El registro es opcional, pero es necesario para iniciar una demanda por utilizacin no autorizada.
Cuadro Nro. 6.1: Tipos de propiedad intelectual
Tipo de propiedad
intelectual
Lo que se puede proteger
Ejemplos
Marca
La marca (ejemplo, Nike)
Marcas, logos, sloganes
Derechos de autor
Trabajos creativos; no ideas
Software, canciones, pelculas,

contenidos de un sitio web.
Secretos comerciales
Secretos de valor econmico (es

decir, por ejemplo, la receta de
Coca Cola).
La tecnologa no pblica, lista

de clientes, frmulas
Contrato
Lo que se defina en el contrato
Tecnologa, informacin
comercial
Patente
Invenciones
Nueva tecnologa
Fuente: Blank y Dorf (2013:230)
Contrato. Acuerdo generalmente escrito, por el que dos o ms partes se comprometen

recprocamente a respetar y cumplir una serie de condiciones. Tambin es un acuerdo
legal vinculante que se puede utilizar en un tribunal. El tipo de proteccin se define en el
contrato (por ejemplo, un acuerdo de confidencialidad otorga ciertos derechos para proteger una informacin confidencial). La proteccin dura el periodo definido en el contrato.
Patentes. Es un conjunto de derechos exclusivos concedidos por un Estado al inventor de
un nuevo producto o tecnologa susceptibles de ser explotados; estos derechos prohbe a
otros la fabricacin, utilizacin o venta de un invento, incluso cuando alguna de las tres
sea por desconocimiento o accidentalmente. Se puede patentar casi cualquier cosa (circuitos, hardware, software, algoritmos aplicados, frmulas, diseos, interfaces de usuarios,
aplicaciones, sistemas). La proteccin mediante patente dura habitualmente entre quince
155
y veinte aos. La propiedad intelectual crea valor y es un activo de la empresa. Es necesario adquirirlo, protegerlo y explotarlo.
Tenemos ejemplo que empresas de bienes de consumo como Nike y Sony dependen fuertemente en las marcas como un recurso clave. Microsoft y Sap dependen del software y
de la propiedad intelectual desarrollada a lo largo de los aos.
La empresa Qualcomm, base el diseador y suplidor de chips para la telefona mvil de
banda ancha, construyo su modelo de negocios alrededor de patentes de diseos de microchips que le generan a la empresa substanciales primas por licencias.
Recursos Humanos
Cada empresa requiere recursos humanos de acuerdo al tipo de negocio que va realizar
un emprendedor, pero las personas son particularmente importantes en algunos negocios
ms que en otros. Para ello, se deben identificar las funciones claves de tus empleados.
Por ejemplo, los recursos humanos son cruciales en las industrias creativas e intensivas en
conocimiento.
Segn Steve Blank y Bob Dorf (2013)40 propone que Los RRHH se dividen en tres categoras: Los asesores personales (mentores, profesores y coaches), los asesores de empresa y
los empleados
Considero que esa propuesta que es la ms adecuada para los negocios, nosotros investigamos obteniendo informacin como sigue:
Los mentores, profesores y coaches, son personas que pueden ayudar a avanzar en una
carrera personal. Si se quiere aprender sobre un tema especfico, se debe buscar a un
maestro. Si se desean perfeccionar unas habilidades especficas o alcanzar un objetivo
concreto, hay que contratar a un entrenador. Si lo que se quiere es hacer las cosas de forma inteligente o mejor a lo largo del tiempo, habra que encontrar a alguien a quien le
interese lo suficiente como para convertirse en mentor.
Los asesores de empresa, son personas necesarias para ayudar a conseguir el xito de la
compaa. Los creadores de negocios se equivocan cuando creen que sus visiones son
hechos. Escuchar los consejos basados en la experiencia puede ayudar a determinar si una
visin es una alucinacin.
40
Blank y Dorf (2013:228)
156
Los empleados calificados y motivados, son la diferencia entre una buena idea que no va a
ninguna parte y un buen negocio. Para ello, se hace necesario identificar cules son las
necesidades de recursos humanos ahora y en dos o tres aos, para asegurar que el crecimiento no se vea limitado. Por ejemplo, una empresa farmacutica como Novartis, depende fuertemente en sus recursos humanos: su modelo de negocios se basa en un conjunto de cientficos experimentados y una fuerza de ventas capacitada, grande y hbil.
Recursos Financieros
En la actualidad, dada la actividad intensa de la competitividad, algunos modelos de negocio requieren recursos financieros y/o garantas financieras como el efectivo, lneas de
crdito, opciones de acciones para contratar empleados claves.
Segn el Manual de Recursos Financieros41, describen los mtodos ms comunes para
obtener financiacin para la empresa. Es posible utilizar una combinacin de estos mtodos para obtener la financiacin necesaria. Toda financiacin implica el uso de dinero dentro de un perodo determinado. Tenemos:
Financiamiento autosostenido: Significa aprovechar al mximo sus propios recursos antes
de recurrir a la ayuda externa. En otras palabras, debe utilizar todo lo que est a su alcance: prolongar al mximo el pago de facturas (dbitos) para ahorrar efectivo; cobrar a sus
deudores lo antes posible para incrementar el saldo a su favor; y disminuir los gastos.
Financiamiento con recursos personales: Esto significa que usted financia su empresa con
fondos personales, tal como ahorros o el ingreso de otro trabajo. Por ejemplo, usted es un
empleado e invierte parte de su salario en un nuevo negocio. El dinero de familiares y
amigos tambin se considera parte de la financiacin con recursos personales.
Clientes: Cuando sus clientes le pagan antes de que usted termine un trabajo para ellos o
les entregue un producto, en realidad le estn financiando la operacin de su empresa o
comercio. Hay varios ejemplos de financiacin por los clientes: El mejor caso es cuando los
clientes pagan el 100 por ciento anticipadamente.
Crdito comercial: Cuando otra firma comercial le suministra a su empresa materiales y/o
mano de obra, y le permite pagar ms adelante, en realidad est financiando su negocio
ya que le ha dado algo de valor monetario concreto sin que usted tenga que pagar inmediatamente.
41
Manual de recursos financieros (2007:17-20)
157
Bienes races: La empresa o negocio posee bienes races (por ejemplo, un terreno o un
edificio), es posible hipotecar la propiedad para obtener un prstamo. Los bienes races de
empresas o comercios, se llaman propiedad comercial o propiedad industrial. Este tipo de
prstamos se llaman prstamos asegurados, ya que la garanta es la propiedad hipotecada
por su empresa. Los prstamos hipotecarios siempre tienen un plazo fijo para la devolucin.
Financiamiento de equipos: En muchos casos, las empresas compran equipos financiados
a travs del fabricante o vendedor de los mismos, o financian la compra a travs de banco
su otra entidad financiera. As como mucha gente compra un automvil financiado a
travs de su banco o del mismo concesionario que lo vende, las empresas financian sus
equipos. Por lo general, se efecta un pago inicial del 20 al 40 por ciento del importe, y se
financia el saldo.
Arrendamiento de equipos: Otra forma de financiacin es arrendar (alquilar) equipos en
vez de comprarlos, tal como una persona alquila o arrienda un vehculo. El arrendamiento
puede resultar caro, ya que la suma total pagada a lo largo del perodo de arrendamiento
podra ser incluso ms elevada que el costo original de los equipos. Sin embargo, desde el
punto de vista de una empresa, no se vera obligada a contar con el 100 por ciento del
importe (que podra destinarse a otros usos) y al mismo tiempo hace uso productivo de
los equipos.
Adems, explicaremos otras herramientas de financiamiento cuando las empresas venden
productos fsicos que mencionamos a continuacin:
Factoring y descuento de facturas. Es un contrato mediante el cual una empresa
traspasa las facturas que ha emitido y a cambio obtiene de manera inmediata el dinero. Si
se ha vendido productos a un cliente que necesita un tiempo para pagar, se puede vender
ese derecho (las facturas) a un tercero (llamado factor) con un descuento. Esto proporciona a la empresa dinero en efectivo inmediato.
Financiacin de proveedores. Se trata de un prstamo (mediante acuerdo tcito o
no) que se lleva a cabo entre la empresa y un proveedor que suministra grandes cantidades de un producto. El proveedor presta el dinero para que la empresa pueda comprar sus
productos.
Por ejemplo, Ericsson el fabricante de telfonos mviles, provee una palanca provista por
los recursos financieros dentro de un modelo de negocios. Esta empresa puede optar por
tomar prestado fondos de bancos y mercados de capital, entonces usa una porcin de
ellos para proveer financiamiento a los canales de venta para los equipos de los clientes,
158
asegurando de esta manera que las rdenes son colocadas con Ericsson en vez de la competencia. Para entenderlo mejor, observemos que un fabricante de chips requiere instalaciones con considerable capital; para establecer una flota de camiones o todo un complejo
sistema logstico, se requiere de dinero o capital, etc.
Recursos tecnolgicos
Dado el avance vertiginoso de la tecnologa, se debe tener en cuenta otros elementos
externos del negocio que son vitales para el xito de la empresa, como son las famosas
webs. Las cosas fuera de control de una empresa, puede incluir que se desarrollen otras
infraestructuras tecnolgicas (como los telfonos mviles que permitan el acceso a la
web).
En este mdulo, es conveniente identificar todos los recursos clave y explicar cmo conseguir la empresa que ese recurso est disponible cuando se necesiten. Tambin hay que
identificar los riesgos por su indisponibilidad, as como las alternativas que minimicen el
impacto de esa posibilidad en el modelo de negocio.
7.3
Ejemplos tpicos
A continuacin analizaremos el modelo de negocio de las empresas siguientes:

Cuadro: Empresa CAF EXPRESS S.A.
Propuesta de valor
Actividades Clave
Produccin de diversos tipos de

Produccin de panes, tostadas y
dulces de diferentes y tipos y usos.
Mercadeo.
Ofrecer variedad de caf de calidad en un
ambiente acogedor tipo casa.
Diversidad de panes y tostadas integrales. Fidelizacin del cliente.
Recursos Clave
Planta de produccin
Bar (tienda)
Personal especializado en
servicio (mozos).
Posicionamiento de Marca.
Desarrollo de pgina web.
Varios tipos de dulces.

Fuente: El a boraci n propi a
Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor Caf de calidad
de restaurant en casa; ha establecido las actividades clave y luego de un anlisis se de-
159
termina un orden de prioridad de los recursos clave para esas acciones, en especial
cuando se inicia el negocio.
Cuadro: Empresa San Fernandito SAC.
Propuesta de valor
Actividades Clave
Recursos Clave
Confeccin de ropa de bebe y nios hasta 8

aos.
Tienda (local).
Crear una web para ofrecer ropas.
Mquinas de costura.
Logstica de despacho.
Creacin de pgina web.
Mercadeo.
Diseadores.
Fidelizacin de clientes.
Costureros.
Ofrecer diverso tipos de ropa Funky para

beb y nios hasta 8 aos.
Marca.
Venta online de ropa Funky de bebes y

nios hasta 8 aos, para dar libertad a ellos
a elegir sus ropas.
Red social.
Esta exclusiva tienda Funky de ropa en tienda y online tiene un estilo muy definido: colores alegres, estampados divertidos y un aire subversivo que a los peques les sienta de
maravilla. Se aprecia la propuesta de valor Ropa Funky para beb y nios hasta 8
aos; se ha establecido cuales son las actividades clave ms importante para esa propuesta de valor; luego de un anlisis se determin un orden de prioridad de los recursos
clave a emplear para esas acciones, esto en especial cuando se va iniciar el negocio.
Cuadro: Empresa Los Payasos de la Salud.
Propuesta de valor
Actividades Clave
Recursos Clave
Coordinacin con hospitales y

clnicas.
Alianzas estratgicas.
Personal artistas (Payasos)
Mercadeo.
Promotores.
Relaciones con los clientes.
Indumentarias.
Logstica del material para la

actividad.
Materiales de regalos.
Marca.
Ofrecer alegra, amor y fantasa,

espectculos novedosos.
Humanizacin hospitalaria.
Entrega de regalos.
160
Coordinadores.
Red social
Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor: Los payasos de la
salud; caso tpico de una empresa de servicios, ha determinado las acciones clave ms
importante y luego de un anlisis se establece el orden de prioridad de empleo de los recursos clave, concordante con la propuesta de valor, en especial cuando se va iniciar este
tipo de negocio.
7.4
Reflexiones
Con sentido analtico, debemos relacionar toda la Propuesta de Valor con los mdulos del modelo de negocio, para determinar cules son los recursos clave necesarios
para entregar nuestros productos y/o servicios.
En la descripcin:
Debemos precisar que necesidades y/o problemas debemos solucionar y tener en
cuenta:
o Qu recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
o Y nuestros canales de distribucin?
o Y nuestras relaciones con los clientes?
o Y nuestras fuentes de ingresos?
o Y nuestras actividades clave?
o Qu personas son necesarias para todo lo anterior?
En la evaluacin y mejora:
Podemos profundizar en la capacidad de nuestros principales recursos preguntando,
por ejemplo:
o Su calidad es adecuada?
o Su cantidad es suficiente?
o Estn disponibles a tiempo?
o Su coste es adecuado?
o Se cuenta con tecnologa y equipos avanzados?
o Se tiene acceso a conocimiento diferenciado y especializado?
o Los recursos son amortizables?
o Hay que buscar algn recurso clave en el exterior?
o Disponemos de las personas con talento idneo?
161
En la Innovacin competitiva:
Podemos tener en cuenta nuevos recursos aplicables preguntando, por ejemplo:
o Se pueden rentabilizar mejor los recursos disponibles?
o Se pueden aprovechar recursos para desarrollar otros negocios?
o Se puede incrementar el valor de la marca?
o Utiliza nuevos recursos la competencia?
o El sector evoluciona en el uso de nuevas formas de recursos o tecnologa?
o Qu estn desarrollando las fuentes de innovacin del sector relacionado?
o En qu estn dispuestos a invertir los accionistas?
o Se puede desarrollar el talento innovador de las personas?
Luego de haber evaluado las interrogantes, debemos tener presente que cuando se inicia el negocio, es decir en el 1er ao de funcionamiento de la empresa,
los recursos clave estarn orientados a presentar una buena Propuesta Valor
que solucione el problema del cliente o satisfaga la necesidad insatisfecha en un
determinado nicho de mercado, a fin de aplacar la sensibilidad del cliente con
respecto a la calidad del producto y el precio.
Para un crecimiento sostenido de mediano plazo (de 2 a 4 aos), la empresa debe considerar que los recursos clave tienen que comprender a los mdulos de
canales de comunicacin y las relaciones con los clientes, que permita consolidar la expansin/crecimiento de la empresa.
Sin embargo, para un crecimiento sostenido a largo plazo (5 aos adelante), los
recursos clave deben orientarse y preparase para que estn congruentes con la
visin y las estrategias generales establecidos para tal efecto.
Concluimos que del estudio y anlisis de este mdulo, debemos establecer con
mucho cuidado y en prioridad que recursos clave son importantes para la realizacin de las actividades/acciones clave mencionadas anteriormente, con la finalidad de generar mayor valor agregado a nuestra Propuesta de Valor y para
que nuestro negocio llegue a ser realizable. De ah, que sea muy importante definir y valorar este mdulo.
162
7.5
Cuadro resumen de Recursos Clave
Cuadro Nro. 7.5: Cuadro resumen de Recursos Clave
Recursos
Datos
Fsico
Son activos de naturaleza material que la empresa necesita para el desarrollo de

sus actividades. Esta categora incluye activos como las instalaciones de
manufactura, edificios, vehculos, maquinaria, sistemas, sistemas de puntos de
venta, y redes de distribucin.Los recursos fsicos se dividen en dos tipos: las
instalaciones de la empresa y los productos/servicios. Los mismos autores,
manifiestan que muchos de los recursos intensivos en capital se han convertido en
servicios o se han externalizado (subcontratado).
Intelectual
Humano
Financiero
Web/celulares
Son recursos de naturaleza inmaterial basados en el conocimiento. La propiedad

intelectual como recurso, da derecho a impedir que otros utilicen la creatividad de
la empresa. Los activos que se pueden proteger incluyen la tecnologa bsica ,
como un cdigo fuente, los diseos de hardware o de arquitectura, los procesos y
las frmulas, como tambin una marca, un logo o un nombre de dominio. Algunos
tipos de propiedad: marca registrada, derechos de autor, contratos y patentes.
Cada empresa requiere recursos humanos de acuerdo al tipo de negocio que va
realizar un emprendedor, pero las personas son particularmente importantes en
algunos negocios ms que en otros. Para ello, se deben identificar las funciones
claves de tus empleados. se dividen en tres categoras: Los asesores personales
(mentores, profesores y coaches), los asesores de empresa y los empleados.
En la actualidad, dada la actividad intensa de la competitividad, algunos modelos
de negocio requieren recursos financieros y/o garantas financieras como el
efectivo, lneas de crdito, opciones de acciones para contratar empleados claves.
Algunas herramientas de financiamiento cuando las empresas venden productos
fsicos como a continuacin mencionamos: financiamiento con recursos
personales, el financiamiento autosostenido, clientes, credito comercial, bienes
raices, financiamiento de equipos y arrendamientos de equipos. Ademas,
tenemos a Factoring y descuento de facturas y financiamiento de proveedores.
Dado el avance vertiginoso de la tecnologa, se debe tener en cuenta otros
elementos externos del negocio que son vitales para el xito de la empresa, como
son las famosas webs. Las cosas fuera de control de una empresa, puede incluir
que se desarrollen otras infraestructuras tecnolgicas (como los telfonos mviles
que permitan el acceso a la web y que todos los hogares tengan fibra ptica).
163
7.6
Bibliografa
crear una gran empresa. Barcelona. Editorial Planeta.
3. Garca, E. (2013). Cmo generar valor en las empresas? Lima - Per.
4. Editorial UP.
5. Ries, E. (2012). El mtodo LEAN STARTUP Como crear empresas de xito utilizando la innovacin contina. Editorial Planeta. Barcelona Espaa.
6. Cmara de Comercio de los Estado Unidos de Norteamrica. (2007). Manual de
observancia de los derechos de propiedad intelectual. Gua prctica legal. Pgs.
06-11.
7. Southern California Edison (2003) Manual de recursos financieros. Una gua para
obtencin de capital e informacin financiera. Pgs. 17-21.
164
CAPITULO 8
SOCIOS CLAVE
ANA LOURDES CORNEJO ALVAREZ
165
SOCIOS CLAVE
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
Motivations for partnerships
Optimization and economy
Reduction of risk and uncertainty
Acquisition of particular resources and activities
By Alexander Osterwalder
Generalidades
8.1.
La necesidad de contar con socios clave en los emprendimientos exige que se lleve a
cabo un mapeo de Stakeholders (grupos de inters) con la finalidad de identificar el
impacto de cada uno de los partcipes sociales y definir el grado de influencia que
tendrn sobre la marcha del negocio. Igualmente es necesario conocer el grado de
posibilidad de integracin de actividades con los stakeholders y en qu tipo de actividades podemos establecer con ellos acuerdos comerciales que favorezcan la expansin del negocio y que nos aseguren igualmente el alcanzar una posicin de ventaja competitiva.
Sin lugar a dudas, es preferible establecer alianzas y acuerdos comerciales con socios clave, mucho antes que intentar hacer todo o invertir recursos en actividades
necesarias en el proceso productivo pero que sin lugar a dudas la empresa no tiene
la expertise ni el conocimiento para alcanzar una ventaja competitiva.
8.2.
El anlisis de los stakeholders
Inicialmente el trmino Stakeholder se utiliz para identificar a aquellos grupos de

apoyo de la organizacin sin los que sta dejara existir (SRI, 1963). Sin embargo, en
un mundo global y competitivo, los grupos de apoyo se van convirtiendo en grupos
de influencia que van configurando las relaciones de la empresa con su entorno.
Esta evolucin nos permite identificar tres grandes orientaciones acerca de lo que
podemos entender por stakeholders:
166
I.
II.
III.
Grupos de apoyo que favorecen la supervivencia de la organizacin (SRI)42.

Grupos que interactan, influyen, dirigen y definen la empresa (Freeman)43.
Grupos de personas que tienen objetivos propios, de manera que la consecucin de dichos est vinculada con la actuacin de la empresa (Guerras y Navas)44.
La importancia de dimensionar el impacto de los stakeholders en las actividades de

la empresa se deviene del necesario equilibrio de los intereses mltiples que se debe conseguir para alcanzar la sostenibilidad de los negocios, de tal manera que se
confirma que, en aquellas organizaciones que se preocupan de sus stakeholders
consiguen resultados econmicos mejores que en aquellas otras que no los toman
en cuenta (Caballero)45
De acuerdo a Gonzlez46, se debe considerar un nuevo paradigma empresarial: el de
la empresa como un ente plural, donde el hacer empresa no es cosa de uno, o de
dos o de varios, sino que pasa a ser considerada en otra dimensin, la de la pluralidad de agentes (los que afectan) que intervienen en ella para definir su viabilidad
futura y sostenibilidad; y la de todos aquellos no agentes (los que son afectados)
que no intervienen directamente en la marcha de la organizacin empresarial.
Un aspecto importante del anlisis de los stakeholders es que podemos desarrollar a
partir de ellos una metodologa para la gestin de los negocios desde una perspectiva estratgica (Freeman). Es as que para lograr la sostenibilidad de la empresa ser
necesario identificar inicialmente a todos aquellos grupos de inters con los que interacta, como por ejemplo, accionistas, grupos financieros, grupos polticos, clientes comunidades, trabajadores, asociaciones empresariales, proveedores, gobierno,
entes reguladores, sociedad civil organizada, entre otros.
As, podemos tener una visin integral de cmo funcionan las organizaciones: en la
permanente bsqueda de equilibrio entre los intereses de los stakeholders de la
empresa y los intereses propios de la organizacin, viviendo un constante interactuar de flujos de poder y de procesos de cambio y adaptacin, a fin de sobrevivir.
42
SRI, (1963)
Freeman, (1984)
44
Guerras y Navas, (2007)
45
Caballero, (2005)
46
Gonzlez (2007),
43
167
Una forma de representar esta situacin es la que se presenta a continuacin en la

siguiente figura.
Cuadro N 8.1: Representacin de stakeholders o grupos de inters
Accionistas
Grupo
Gobierno
Proveedores
Financiero
Empresa
Gremios de
Empresas
Clientes
Comunidades
Gremios
Laborales
Fuente: Adaptado de Donalson y Preston (1995)

Disear una organizacin bajo estas consideraciones de alta interaccin con diferentes grupos de inters demanda un mayor conocimiento de los mismos que al lograr
establecer un equilibrio en las relaciones crea un potencial para obtener una ventaja
competitiva. Los recursos y capacidades obtenidas como resultado de las interacciones sirven de base para generar ventaja competitiva, con caractersticas muy difciles de imitar, copiar o ser apropiadas por otras empresas, toda vez que la organizacin va construyendo una red de compleja de relaciones nicas basada en aspectos intangibles como confianza, conocimiento, afinidad, actitudes, entre otros as168
pectos. Una red que genera valor solo para los que participan de ella y que la alimentan y mantienen con la finalidad esencial de incrementar su valor (lvarez)47.
8.3.
La teora de los stakeholders

Dado estos aportes a la ventaja competitiva de la empresa es que se puede hablar
de una Teora de los Stakeholders, como teora de los grupos interesados que intenta analizar la gestin empresarial, aportando herramientas de gestin y de anlisis.
Uno de estos aportes lo presenta Freeman48 al precisar quienes integran realmente
estos grupos: cualquier persona o grupo de personas que pueda afectar el desempeo de la empresa o que sea afectado por el logro de los objetivos de la organizacin,
(p.46, citado por Mitchell et al., 1997, p. 854). Por otro lado, Clarkson49 considera las
posibles acciones que pueden tomar los stakeholders, donde destacan las acciones
de carcter unidireccional debido a la posicin de superioridad de la organizacin,
por lo que plantea una clasificacin de stakeholders, identificando entre los grupos
primarios de stakeholders a aquellos sin los cuales la organizacin no puede sobrevivir, como por ejemplo los accionistas e inversionistas, empleados, clientes y proveedores, los gobiernos, las comunidades y los mercados, entre los cuales existe un
alto grado de interdependencia(Gonzlez)50 .
Es as que una mala relacin entre la organizacin y sus stakeholders primarios, pone en duda la sostenibilidad de la empresa en el futuro. Las acciones de la alta direccin hacia este grupo primario de stakeholders estarn encaminadas a generar
valor en las relaciones que mantenga con ellos, y no necesariamente generar valor
signifique valor monetario, sino tambin valor en trminos de calidad de vida, respeto de derechos, entre otros aspectos. El otro grupo de stakeholders, es decir, el
grupo secundario, son aquellas personas e instituciones que no tienen un impacto
determinante para la marcha de la empresa, pero que pueden oponerse a las actividades de esta, sin embargo, la empresa puede resolverlas y en paralelo continuar
normalmente con sus actividades (Clarkson)51.
Esta clasificacin permite a la alta direccin de las empresas gestionar mejor sus relaciones con sus stakeholders, toda vez que podr priorizar el uso de sus recursos en
funcin del impacto de las interacciones que estos tengan con la empresa. No ser
lo mismo, atender una demanda por parte de los clientes por no cumplir con la
47
lvarez (1999)
Freeman (1984)
49
Clarkson (1995)
50
Gonzlez,( 2007)
51
Clarkson, (1995)
48
169
promesa de valor ofrecida en la promocin de un producto, que atender una solicitud para que la empresa apoye una campaa pro defensa de indocumentados. Por
lo que es importante conocer el impacto que puede llegar a tener las relaciones de
los stakeholders con las actividades centrales del negocio.
8.4.
El mbito de las relaciones con los socios clave

Una propuesta para llevar adelante una gestin eficaz de las relaciones con los stakeholders lo encontramos en Donalson y Preston52, cuando centra su anlisis en la
alta direccin y cmo sta identifica y puede actuar sobre los distintos stakeholders
y sus interacciones, para lo cual plantea tres mbitos o aspectos a considerar:
a) El mbito de las relaciones mismas con los stakeholders.
b) El mbito de las herramientas e instrumentos a usarse en las relaciones
con los stakeholders.
c) El mbito de la naturaleza de las relaciones entre la empresa y sus stakeholders.
En este sentido, se tiene tres mbitos de actuacin en los que la empresa determina
cmo desea llevar a cabo sus relaciones con sus stakeholders, que de manera grfica se presenta de acuerdo a la propuesta de Donalson y Preston en el cuadro 8.2.
As, en el mbito de la naturaleza de las relaciones, que es el espacio para definir
conceptualmente lo que se quiere lograr y establecer qu tipo de relacin se va a
llevar adelante con los stakeholders, una empresa puede definir en comn acuerdo
con uno de sus stakeholders, la comunidad donde tiene la planta de produccin, por
ejemplo- que tipo de relacin va a tener, que puede ser de tipo filantrpica, de asistencialismo, de trabajo cooperativo o el de desarrollo de vnculos a largo plazo.
Este mbito es el que marcar todas las actividades e interacciones con los stakeholders e influye en el accionar de la empresa en los otros dos mbitos. En ste
mbito los directivos deben llegar a responder la siguiente pregunta Qu tipo de
relacin deseamos tener con el stakeholder?, y dependiendo de la naturaleza de la
relacin se podr abordar con xito los otros dos mbitos. En realidad en ste mbito se norma y define que quiere hacer la empresa con sus stakeholders.
52
Donalson y Preston (1995)

170
Cuadro 8.2: mbito para trabajar con stakeholders
Que tipo de relacin

deseamos tener con el
stakeholders?
Cmo llevamos a cabo

las relaciones con el
stakeholders?
Que actividades estamos llevando a cabo
con el stakeholders?
Fuente: Adaptado de Donalson y Preston (1995)
Una vez definida la naturaleza de las relaciones con el stakeholders trabajo cooperativo en salubridad con la comunidad, siguiendo el ejemplo anterior- corresponde a
la empresa definir la manera prctica de llevar adelante este tipo de relacin, por lo
que deber determinar las herramientas de gestin e instrumentos para la operatividad del planteamiento. En s lo que debe establecerse son los programas y actividades que den sentido al mbito anterior. En ste mbito los directivos deben llegar
a responder la siguiente pregunta Cmo llevamos a cabo un trabajo cooperativo de
salubridad con la comunidad?, que puede ser respondido estableciendo un programa de actividades de cooperacin, en la que de manera conjunta colaboradores de
la empresa y miembros de la comunidad participen en llevar a cabo actividades de
educacin en salubridad, por ejemplo. En realidad en este mbito se instrumentaliza
171
la naturaleza de las relaciones con los stakeholders y se define las actividades a llevar a cabo y es de ah donde se determinan los socios claves.
Tabla N 8.1: Gua de anlisis de stakeholders
Stakeholder # La comunidad civilmente organizada
1
Naturaleza de Programa de rela- Actividades a
Indicador de cumla relacin
ciones
llevar a cabo
plimiento

Actividad 1.1
Indicador 1.1
Actividad 1.2

Indicador 1.2
Programa 1
Actividad 1.3

Indicador 1.3
Actividad 1.4
Actividad 2.1

Indicador 1.1
Actividad 2.2

Indicador 1.2
Programa 2
Actividad 2.3

Indicador 1.3
Actividad 2.4
Stakeholder # Los accionistas mayoritarios
2
Naturaleza de Programa de rela- Actividades a
Indicador de cumla relacin
ciones
llevar a cabo
plimiento
Actividad 1.1

Indicador 1.1
Actividad 1.2

Indicador 1.2
Programa 1
Actividad 1.3

Indicador 1.3
Actividad 1.4
Actividad 2.1

Indicador 1.1
Actividad 2.2

Indicador 1.2
Programa 2
Actividad 2.3

Indicador 1.3
Actividad 2.4
Fuente: Elaboracin propia a partir de Donalson y Preston (1995)
Nota: Se completar una ficha por cada stakeholder identificado. En este ejemplo
solo se incluyen dos stakeholders a manera de ilustracin.
Por ltimo, en el tercer mbito se describe y explica las relaciones que se llevarn a
cabo. Es el espacio para la comunicacin con la sociedad acerca de las actividades y
programas que la empresa desarrollar de manera cooperativa con su comunidad
ms prxima. En ste mbito los directivos deben llegar a responder la siguiente
pregunta Qu actividades estamos llevando a cabo en con mi comunidad? En reali-
172
dad en este mbito se describen las acciones que la empresa lleva a cabo con sus
stakeholders.
En trminos prcticos, el empresario puede completar el esquema de trabajo presentado en la tabla N 8.1, a fin de tener una gua para manejar sus relaciones con
sus stakeholders.
Una perspectiva complementaria y ms amplia al respecto de las relaciones con los
stakeholders lo presentan Ricart y Rodrguez 53 al clasificar a los partcipes sociales o
stakeholder en funcin a la naturaleza de trabajo que demanda la relacin.
As tenemos que existir a) un nivel de relacin de naturaleza consustancial (aquella
relacin sin la cual la propia existencia de la empresa es imposible), que interactan
con la empresa los accionistas e inversores, los empleados y los socios estratgicos,
b) un nivel de relacin contractual, que interactan con la empresa los proveedores
o subcontratistas, los clientes y las instituciones financieras, y finalmente c) un nivel
de relacin contextual en el que interactan con la empresa la administracin pblica, las comunidades y los creadores de opinin y conocimiento. Este planteamiento
deja ver en claro que las relaciones entre empresas y partes interesadas no son
siempre del mismo tipo, de ah que cada una de ellas tiene una naturaleza totalmente diferente. Se presenta a continuacin los diferentes niveles de relaciones que
la empresa puede tener con sus stakeholders.
En esta perspectiva que nos presenta Ricart y Rodrguez, debemos reconocer la existencia de diferentes dinmicas en las relaciones entre los stakeholders, dependiendo de la naturaleza de las relaciones entre los actores. En este sentido, algo que debe quedar claro en el manejo o gestin de los stakeholders es que es necesario tener en cuenta que cada uno de ellos desarrolla una relacin nica y particular, y por
lo tanto, no pueden ser tratados todos por igual.
Desde un punto de vista estratgico, el empresario determinar en que aspecto de
las relaciones con sus stakeholders desea fortalecer en funcin de obtener una ventaja competitiva, lo cual no solo depender de la naturaleza de las relaciones, sino
que tambin intervendr posibilidad de obtener un mayor beneficio de determinada
relacin en funcin de las circunstancias por la que est viviendo la empresa, as
como la situacin por la que atraviesa el entorno empresarial. Esta situacin nos lleva contemplar la posibilidad de disear diferentes escenarios de gestin de stakeholders en funcin del impacto que los mismos puedas ejercer sobre la empresa.
53
Ricart y Rodrguez (2005)

173
Dado que se trata de relaciones dinmicas, amerita que el empresario desarrollo un

esquema de trabajo capaz de monitorear dichos impactos.
Cuadro 8.3: Tipos de relaciones de la empresa y sus stakeholders.
Fuente: Ricart, J. y Rodrguez, M. (2005)

Por otro lado, y siguiendo lo planteado por Ricart y Rodrguez (2005) lo que el empresario busca con este anlisis de impactos de los stakeholders sobre la empresa es
identificar las fuentes de poder a fin de usarla a su favor y evitar que las mismas influyan negativamente sobre la misma. En si el empresario debe usar el anlisis de
sus socios clave y por ende de sus stakeholders desde una perspectiva estratgica.
Al respecto, y en el contexto del anlisis de stakeholders, el empresario debe procurar conseguir ventajas para la organizacin por medio de la articulacin de recursos
en un entorno cambiante para satisfacer tanto a los clientes y usuarios, como tambin satisfacer las expectativas de los grupos de inters o participes sociales (Jhon-
174
son y Scholes,)54. De tal manera que el empresario ha pasado de ser un agente

econmico que busca maximizar su inversin satisfaciendo las necesidades de un
segmento de mercado determinado, a ser un agente econmico que adems debe
evitar que fuentes de poder externas e internas mermen su capacidad de maximizar
su inversin, por lo tanto, es lgico que debe gestionarse la accin y poder de los
stakeholders.
Es as que la necesidad de gestionar el poder de los partcipes sociales o grupos de
inters se debe a determinados factores que se ha presentado en la sociedad y que
han devenido cada vez ms influyentes que en otras pocas, tales como: la globalizacin, la profesionalizacin del inversor, la sofisticacin del cliente, el empoderamiento de los empleados, la revolucin de las redes de informacin, la conciencia
del poder de los negocios en la sociedad, la posibilidad de influir en la sociedad, o el
rol de los gobiernos, entre otros.
Por lo tanto, en una condicin de bsqueda de sostenibilidad del negocio, el empresario debe evaluar las fuentes de poder que cada stakeholder posee a fin de no perder el control del negocio y en todo caso estar prevenido ante un posible cambio de
situacin en el ejercicio del poder por parte de los socios clave. Est claro que no se
puede controlar ni se tiene dominio sobre el poder de los stakeholder pero si es pertinente saber a qu se enfrenta, por lo tanto ser necesario mapear el impacto que
puede tener sobre la empresa el ejercicio de poder por parte de uno o varios stakeholders. De ah, que es importante conocer la fuente de poder de cada uno de ellos.
El ejercicio del poder por parte de un stakeholder nace del grado de conflicto por intereses contrapuestos entre lo que el empresario con su negocio dese alcanzar (sobrevivencia en una primera fase, para despus avanzar hacia la sostenibilidad) y los
objetivos perseguido por cada uno de ellos. A mayor grado de intereses contrapuestos el stakeholder har mayor ejercicio de su poder para contrarrestar la influencia
del empresario. Sin embargo, esta perspectiva negativa (problema) la podemos analizar como una oportunidad para encontrar los puntos sobre los cuales el empresario debe gestionar su relacin con los stakeholders, que podra comprenderse una
relacin siguiente: a menor grado de intereses contrapuestos menor ejercicio de
poder en la relacin empresario stakeholder, con lo cual ser entendible que la relacin entre ambos puede canalizarse a mayor entendimiento y puntos de inters
comn y por lo tanto, ambos pueden estar interesados en la sostenibilidad del negocio.
54
Jhonson y Scholes, (2001)

175
Por lo tanto el conflicto tiene su origen en los intereses contrapuestos y el ejercicio

de poder es un mecanismo de defensa. Si un empresario debe seleccionar a sus socios clave, debe analizar su relacin de stakeholders y encontrar en ellos a sus aliados, entre aquellos entre los cuales no se produzca un conflicto por la pre-existencia
de intereses contrapuestos.
8.5.
Mapeo de stakeholders
Una prctica comn al iniciar un negocio, es determinar que fuerzas del entorno que
no se dominan puede brindar una situacin favorable al nuevo emprendimiento, o
por el contrario, que factores pueden contrarrestar y limitar el espritu emprendedor del empresario. Un proceso de trabajo inicial que todo emprendedor es la de
identificar bien los escenarios futuros donde se va a desarrollar su futuro negocio.
Un mtodo til y muy prctico nos lo presenta las bestpracticesmanangemet de
PWC cuando nos invita a reflexionar e identificar con claridad, ante toda idea de negocio, en lo siguiente: i) diferenciar entre los temas nos importan de los que no nos
importan; y ii) de los que nos importan, diferenciar entre aquellos sobre los cuales
se tiene el control de aquellos que no tenemos el control, por lo general de aquellos
que pertenecen al entorno del futuro negocio, situacin que podemos graficar de
acuerdo a los siguiente:
Cuadro 8.4: Lo que nos importa y controlamos
176
De acuerdo a Schmidt y Kochan55, el potencial de conflicto depende de tres variables: a) la incompatibilidad relativa de los objetivos; b) la necesidad de compartir recursos; y c) la interdependencia de las actividades.
Una representacin del conflicto y sus variables a las que mencionan Schmidt y Kochan se muestra en el cuadro 8.5, donde usando un eje cartesiano tridimensional
podemos identificar las tres variables y los espacios posibles de conflicto.
Por lo tanto, el empresario debe buscar en sus futuros socios clave que estas variables tengan poca presencia en las relaciones que establezca con sus stakeholders, o
en todo caso las haya identificado plenamente para saber cul es la fuente de poder
que alimenta el conflicto y pone en riesgo la sostenibilidad de la empresa o en su
defecto, como puede desactivar un conflicto identificando qu variable es la que
amenaza a su socio clave.
Cuadro 8.5: Potencial para un comportamiento conflictivo.
Fuente: Schmidt y Kochan (1972:366)

55
Schmidt y Kochan (1972),

177
De manera prctica podemos aplicar los conceptos propuestos por Schmit y Kochan
elaborando un modelo que nos permita mapear a los stakeholder donde el factor
determinante est vinculado al nivel de riesgo que conlleva la relacin de una empresa con sus stakeholders, de acuerdo a lo presentado en la Tabla N 8.2
56
Incompatibilidad de objetivos
Necesidad de compartir recursos
Interdependencia de actividades
Stak
ehold
er 10
Stak
ehold
er 9
Stak
ehold
er 8
Stak
ehold
er 7
Stak
ehold
er 6
Stak
ehold
er 5
Stak
ehold
er 4
Stak
ehold
er 3
Stak
ehold
er 2
Stak
ehold
er 1
Tabla N 8.2 Mapeo de stakeholders en funcin a la exposicin al riesgo.
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Fuente: Elaboracin propia a partir de Schmidt y Kochan (1972:366)
Bajo esta perspectiva cualquier negocio puede medir el nivel de riesgo por exposicin a las relaciones con sus stakeholder, debiendo proceder para su anlisis de
acuerdo a lo siguiente: i) identificar a todos los stakeholder, para lo cual puede
hacer uso del modelo de Donalson y Preston (1995) presentado en el cuadro N 8.1.
Tener en cuenta que al ser algo especfico para una determinada empresa, el esfuerzo es mayor por identificar al detalle cada participe social y las relaciones que
puede desarrollar con la empresa; ii) se analiza cada stakeholder identificado en
funcin de las variables que son susceptibles de generar conflicto y por lo tanto mayor riesgo en las relaciones, tomando en cuenta la incompatibilidad de objetivos,
la necesidad de compartir recursos y la interdependencia de actividades; iii) se
valora el nivel de impacto de la relacin teniendo en cuenta los siguientes puntajes:
impacto alto=7; impacto medio=3 e impacto bajo=1;iv) se lleva a cabo la sumatoria
56
Schmidt y Kochan (1972)

178
del puntaje de cada stakeholder y se reordena la lista de los mismos en funcin de

los resultados de las sumatorias, de mayor a menor, de acuerdo a lo siguiente: Riesgo alto =21,13; Riesgo medio =9,5 y Riesgo bajo=3.
De manera prctica, presentamos en la Tabla 8.3 el desarrollo de cmo quedara el
mapeo de stakeholders de cierto negocio, donde el emprendedor o los tomadores
de decisin han evaluado el impacto que sus stakeholders pueden ejercer sobre sus
operaciones y actividades clave. Se puede apreciar que el decisor o decisores evalan el potencial de conflicto que le puede generar sus stakeholders, de acuerdo a
los criterios: impacto alto=7; impacto medio=3 e impacto bajo=1.
Lo importante en esta etapa del anlisis es el conocimiento que el decisor tenga sobre las actividades del stakeholders a fin de emitir un juicio de valor lo ms objetivo
posible sobre las variables analizadas.
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stak
ehold
er
Stak
ehold
er
Stak
ehold
er
Stak
ehold
er
Stak
ehold
er
Stak
ehold
er
Stak
ehold
er
1
7
1
7
7
1
7
1
7
7
1
7
3
17
1
3
5
8
1
3
4
10
7
9
2
6
21
21
17
17
11
11
7
5
3
3
17
11
21
10
2
Stak
ehold
er
7
3
Stak
ehold
er
1
Stak
ehold
er
Tabla N 8.3 Mapeo y Anlisis de stakeholders en funcin a la exposicin al riesgo.
1
3
21
1
5
11
Riesgo alto
Riesgo medio
Riesgo bajo

En el ejemplo presentado, existen cuatro stakeholders (5, 8, 1 y 3) que representan
un alto riesgo para las operaciones del negocio analizado, otros cuatro stakeholders
179
(4, 10, 7 y 9) representan un nivel medio de riesgo y finalmente solo dos stakeholders (2 y 6) presentan un riesgo bajo para la empresa. Ahora bien, esta primera parte del anlisis (anlisis vertical) solo nos presenta la informacin relacionada a nivel
de riesgo que tendr el negocio frente al accionar de los stakeholders.
Sin embargo, no solo es posible tambin obtener informacin acerca de qu stakeholders pueden afectar el negocio, si no que el mapeo nos permite conocer que variable es la ms sensible a la accin de los stakeholders.
As, podemos ver que a travs de un anlisis horizontal podemos identificar cul de
las tres variables presenta a la empresa mayor exposicin de riesgo, es decir, riesgo
por incompatibilidad de objetivos, riesgo por necesidad de compartir recursos y riesgo por interdependencia de actividades.
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
1
7
7
1
7
10
1
7
older
1
7
3
1
Stak
eh
3
7
Variable
Nivel
3
1
Stakeholders
15
1, 3, 4, 7 y 9
35
1, 3, 5, 8 y 10
35
1, 3, 4, 5, y 8
180
older
9
8
older
3
1
1
7
Stak
eh
7
3
Stak
eh
older
Stak
eh
older
6
Stak
eh
older
5
Stak
eh
older
Stak
eh
older
Stak
eh
older
2
Stak
eh
Stak
eh
older
Tabla N 8.4 Mapeo y Anlisis de stakeholders en funcin al potencial de conflicto.
14
15
3
35
0
5
35
6
3
De acuerdo al ejemplo anterior, podemos llevar a cabo el anlisis horizontal, en el

cual nos debern interesar los resultados ms altos, ya que denota la frecuencia con
que esa variable se presenta en la relacin con los stakeholder. Los resultados se
presentan en la Tabla 8.4, donde podemos apreciar que en la ltima columna de la
derecha, aparecen valores que reflejan la sumatoria correspondiente a las variables
de potencial de conflicto analizadas.
Segn los resultados obtenidos en el anlisis horizontal podemos observar que existe un potencial de conflicto por dos variables: Necesidad de compartir recursos e Interdependencia de actividades, ambas reflejan el mayor puntaje (35 para cada caso)
muy por encima de la variable Incompatibilidad de objetivos. Sin lugar a duda nos
presenta ms luces que el slo hecho de conocer qu stakeholder presenta ms
riesgo.
Finalmente, podemos identificar qu stakeholders y qu variables son las peligrosas
para la sostenibilidad de nuestro negocio cuando realizamos el anlisis cruzado de
variables (horizontal) con el anlisis de stakeholders (vertical). Tal como se muestra
en la Tabla 8.5 Resultado del mapeo de stakeholders, se concluye en lo siguiente:
Que el negocio que se ha analizado presenta un alto potencial de conflicto con los
stakeholders identificados con el numeral 1, 3, 5 y 8 debido a que entre ellos existe
una alta necesidad de compartir recursos y a que existe una alta interdependencia
de actividades.
Tabla N 8.5 Resultado del mapeo de stakeholders
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
5
8
1
3
4
10
7
9
2
6
21
21
17
17
11
11
7
5
3
3
Riesgo alto
Riesgo medio
Riesgo bajo
Variable
Nivel
Stakeholders
15
1, 3, 4, 7 y 9
35
1, 3, 5, 8 y 10
35
1, 3, 4, 5, y 8
181
Sin lugar a dudas, es vital conocer este tipo de informacin antes de hacer el esfuerzo empresarial y comprometer recursos humanos y econmicos.
8.6.
Cooperacin, trabajo en redes y alianzas estratgicas

Los esfuerzos de la empresa por alcanzar altos niveles de cooperacin, de trabajos
en redes y desarrollar alianzas tienen en principio un solo objetivo: alcanzar una determinada ventaja competitiva a partir de la expansin del negocio inicial en funcin
de determinados vnculos contractuales entre dos o ms empresas, caracterizado
por una horizontalidad en sus relaciones de negocios.
A nuestro juicio, una organizacin estar dispuesta a fomentar e incrementar sus relaciones y vnculos externos con sus stakeholders en la medida en que, como
resultado de dichas relaciones, logre:
Desarrollar nuevas capacidades para alcanzar, mantener o, en todo caso, incrementar su ventaja competitiva, por medio de acuerdos de trabajo conjunto (de diferente naturaleza, en mltiples campos de aplicacin y de diferentes formas empresariales), con otras organizaciones a travs de acuerdos
de cooperacin o una alianza estratgica.
Distribuir el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales,
por medio de alianzas verticales la subcontratacin de procesos de trabajo, actividades y tareas (outsourcing) o de alianzas horizontales
competitivas o complementarias.
Ampliar su presencia e influjo en el entorno sectorial, principalmente, a
travs de nuevas formas organizativas que expandan su capacidad de actuacin, sin reducir sus facultades de flexibilidad y rapidez de respuesta.
En principio, el establecimiento y desarrollo de una relacin de cooperacin se plantea para que, a travs de ella, se contribuya a mejorar la posicin competitiva de
una organizacin. Al respecto, cabe mencionar lo propuesto por A.Freije e I. Freije57
con relacin a la toma de decisiones sobre qu conocimientos o recursos una empresa debe desarrollar internamente (por lo tanto, incrementar los mecanismos de
cooperacin interna) y cules debe buscar en el exterior (por lo que ser necesario
establecer nuevos vnculos de cooperacin externa).
As, tenemos que las decisiones con respecto a los conocimientos y recursos estarn
57
A.Freije e I. Freije (1994)

182
en funcin del criterio de frecuencia de la toma de decisiones y del criterio de influjo que la decisin ejercer sobre la gestin es decir, si la decisin aporta mayor
o menor capacidad diferenciadora. Basndonos en estos argumentos, podemos
identificar los escenarios plausibles de cooperacin externa.
As, tenemos que en la Figura N 8.6, los escenarios [1]: Poca frecuencia en la toma de decisiones y Poca capacidad diferenciadora, y [3]: Poca frecuencia en la
toma de decisiones, pero Mucha capacidad diferenciadora, determinan, en principio, las condiciones bsicas para el establecimiento y el desarrollo de relaciones de
cooperacin externa.
Figura N 8.6. Anlisis combinatorio para decisiones de desarrollo interno o compra
de conocimientos y tecnologa.
CAPACIDAD DIFERENCIADORA
POCA
MUCHA
[1]
[3]
Acudir a expertos para conocer el mercado.
Acudir a expertos para conocer la tecnologa.
Comprar.
Asimilar aportes de los expertos.
C
A
FRECUENCIA DE LA
TOMA DE DECISIONES
[2]
[4]
Conocer el mercado por el propio cliente.
Conocer el mercado y la tecnologa.
Comprar o desarrollar internamente segn criterios

de costes y productividad.
Desarrollar internamente.
C
H
A
Fuente:
Elaborado a partir de Freije, A. y Freije, I. (1994: 251)
Es decir, la necesidad de ingresar a un nuevo mercado o acceder rpidamente a cierta tecnologa nos obliga a plantearnos como estrategia el establecimiento y desarrollo de nuevas relaciones con los stakeholders que dominan el conocimiento y la tecnologa. Sin embargo, es fundamental diferenciar el grado de integracin y vinculacin que debe establecerse en dichos escenarios.
En este sentido, las relaciones con los stakeholders en el escenario [3] lleva a la
bsqueda de una mayor fidelizacin y compromiso con las organizaciones vinculadas, que en caso del escenario [1], debido a la capacidad diferenciadora que di183
cha relacin puede aportar, tratando de evitar una fuga sistemtica de informacin hacia la competencia. En este sentido, fidelizar es una accin que exige y compromete a las partes involucradas, y que se desarrolla en un escenario en que ambas partes deben ganar por igual, tanto cuantitativa como cualitativamente, bajo un
contexto de relaciones transparentes y de mutua confianza.
Fidelizar es una accin vinculante, entre el que fideliza y el que es fidelizado.
Con respecto al escenario [2] Mucha frecuencia en la toma de decisiones y Poca
capacidad diferenciadora, podemos decir que la bsqueda de cooperacin externa estar en funcin de los principios de la Teora del coste de transacciones,
donde la externalizacin y subcontratacin de procesos, actividades y tareas puede
ser una alternativa viable, sobre todo, por el grado de flexibilidad que este mecanismo ofrece a la organizacin.
Una vez ms la fidelizacin representa el matiz diferenciador en el tipo de cooperacin externa que la organizacin lleve a cabo. Es decir, se intentar establecer una
fidelizacin mayor que la propuesta para el escenario [1], aunque un poco menor
que la del escenario [3].
Finalmente, existen determinados conocimientos clave (desarrollados internamente), procesos de trabajo esenciales, as como actividades y tareas que requieren ser
llevadas a cabo, fundamentalmente, por la propia organizacin, de tal manera que,
en estos aspectos, radique la esencia de su ventaja competitiva sostenible. Son las
llamadas actividades core del negocio, aquellas que llegarn a distinguir nuestro negocio del de la competencia.
Por lo tanto, lo relativo al escenario [4], Mucha frecuencia en la toma de decisiones y Mucha capacidad diferenciadora, debe ser entendido como el espacio de
desempeo particular de una organizacin, donde sta debe sustentar su capacidad
diferenciadora sobre la base de sus propios recursos, del conocimiento organizativo
que llegue a generar y de la sinergia alcanzada como resultado de la cooperacin interna.
Es decir, en este escenario, es de suponer que la organizacin no estar muy predispuesta a establecer algn tipo de vnculo de cooperacin externa; excepto, en el caso de que esta cooperacin conduzca a la organizacin a un proceso irreversible de
fusin.
184
Figura N 8.7 mbito de relaciones en el contexto de acuerdos con stakeholders en

funcin del grado de flexibilidad y de fidelizacin.
MENOR
MAYOR
FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD
MAYOR
MENOR
FIDELIZACIN
Proveedor genrico
FIDELIZACIN
Proveedor especifico
No aporta valor agreegado
Alianza Vertical
Alianza Horizontal
Alianza Mltiple
Sub-contratacin
Factor: Precio
Fusin
Aporta valor agregado
Factor: Calidad
Competitiva
Complementaria
Redes de trabajo

ALIANZAS ESTRATGICAS
De acuerdo con los escenarios planteados, las relaciones con nuestros stakeholders
estarn en funcin del grado de compromiso y participacin de las partes involucradas (fidelizacin), as como de la rigidez del acuerdo de cooperacin (flexibilidad).
De esta manera, el mbito, para llegar a establecer y desarrollar un acuerdo de cooperacin externa podr ubicarse en cualquier punto del siguiente continuum que
se presenta en la figura 8.7.
En ambos extremos del grfico, ubicamos las posiciones ms extremas. As, un proveedor genrico (zona de la izquierda) representa para la empresa un nivel mnimo
de cooperacin externa. Por lo tanto, los esfuerzos por alcanzar la fidelizacin del
proveedor son tambin mnimos; es una relacin que se establece para conseguir
mayores beneficios a travs de precios bajos. Sin embargo, hay que destacar que
sta es una posicin que ofrece un alto grado de flexibilidad a las actividades de la
organizacin (rotacin de proveedores), siempre y cuando el mercado de oferta sea
amplio y poco concentrado. La necesidad de las empresas de cambiar sus polticas
de adquisiciones basadas en criterios de precio bajo, fomenta la bsqueda de proveedores especficos que aporten valor a la cadena productiva, sobre todo, a travs
de la calidad de los productos que estos pueden suministrar.
185
En esta situacin, los acuerdos comienzan a considerar, adems del precio, elementos como fidelizacin y seguridad en el abastecimiento. Por otro lado, en la zona de
la derecha, se ubica un proceso de fusin que, en principio, viene a representar la
expresin mxima de un acuerdo de cooperacin externa, hasta tal punto que dos
organizaciones se funden en una sola. Para llegar a esta situacin, se requiere un alto grado de fidelizacin ex-ante o ex-post de las partes involucradas, aunque
implica definitivamente un alto grado de rigidez o reducida flexibilidad, sobre todo,
por el incremento de costes de arrastre, generados por el mismo proceso de fusin.
En la zona central del grfico se ubican posiciones menos extremas, donde existe
una combinacin ponderada entre flexibilidad y fidelizacin. Aqu podemos ubicar
los acuerdos de cooperacin externa de mayor desarrollo en los ltimos aos, los diferentes tipos de alianzas estratgicas como la alianza vertical o la subcontratacin,
la alianza horizontal, tanto competitiva como complementaria, y las alianzas mltiples o redes de trabajo.
Las alianzas estratgicas son acuerdos de cooperacin externa, por medio de los
cuales una organizacin busca, deliberadamente, una mejora sustancial en su posicin competitiva a partir de una combinacin de sus capacidades internas con las
capacidades de las empresas cooperantes (sinergia). Adicionalmente a los criterios
de flexibilidad y fidelizacin, debemos considerar la naturaleza de los acuerdos de
cooperacin externa, teniendo en cuenta que stos pueden significar, para la organizacin, el tener que llevar a cabo un proceso de integracin vertical, de diversificacin horizontal o, incluso, un proceso de diversificacin concntrica.
Al respecto, y en opinin de Freije58, una alianza es el reflejo de una estrategia compartida con unos colaboradores externos, y que como tal estrategia una organizacin puede materializar sus alianzas por medio de la implantacin y desarrollo de
las llamadas estrategias genricas. En principio, de acuerdo con su naturaleza podremos identificar tres tipos de alianzas: las alianzas verticales, las alianzas horizontales y las alianzas mltiples59:
Alianzas verticales: aqullas que se llevan a cabo con empresas que pueden participar en una o ms fases del proceso de produccin y venta (fases anteriores o
58
Freije et al.(1994)
59
En principio, segn EstebanFernndez, para delimitar los tipos de alianzas considera: a) vertical: para
una relacin comprador-vendedor; b) horizontal: competitiva entre empresas y complementaria.
Vase Fernndez, E. (1996: 350). En nuestra opinin, el acuerdo de cooperacin externa es un trmino
amplio y genrico, por lo que hemos incluido las alianzas mltiples. Estos tres tipos comprenden el
concepto de alianza estratgica.
186
posteriores a las asumidas por la empresa que promueve el acuerdo de cooperacin60). El caso ms representativo de este tipo de alianzas lo constituye la subcontratacin o externalizacin de procesos, actividades y tareas.
Alianzas horizontales: aqullas que se realizan con empresas que estn en una
posicin similar (relacin producto-mercado) y buscan desarrollar conjuntamente
alguna actividad, sobre todo, para lograr importantes aprovechamientos sinrgicos, especialmente referidos al terreno comercial61, ya sea para atender a un
mismo mercado con un mismo producto con un estndar uniforme de calidad y
tecnologa (horizontal competitivo) o para satisfacer una demanda diversificada
con productos complementarios (horizontal complementaria).
Alianzas mltiples o redes de trabajo: representados por el conjunto de interrelaciones que establecen una serie de empresas con la finalidad de incrementar el valor de sus actividades y lograr un mantenimiento de sus ventajas competitivas. La
red se mantendr vigente en la medida que consiga este objetivo, lo que, de por s,
determina el carcter temporal de la alianza mltiple. No se trata de una aglomeracin de empresas, sino todo un sistema integrado, con interdependencias funcionales y una identidad caracterstica62, donde el efecto sinrgico, resultado de la interrelacin de las empresas, es una actividad que debe gestionarse y no esperar que
l mismo, de forma automtica, produzca resultados en la consecucin y mantenimiento de la ventaja competitiva. La gran diversidad de formas de conexin y cooperacin que ofrecen las redes de trabajo o alianzas mltiples ha llevado al desarrollo, en muchos casos tericos, de nuevas configuraciones organizativas, tales como la red dinmica, la organizacin trbol, la organizacin federal, la organizacin
estrella, y la organizacin virtual.
8.7 Bibliografa
1. lvarez, J. (1999). Priorizacin de los stakeholders en la actual sociedad del conocimiento. Revista Tcnica contable. N 610, pp. 665-670.
60
Visto as, los acuerdos de cooperacin vertical vienen a representar, desde un punto de vista estratgico, un proceso de integracin vertical. Vase Freije, A. y Freije, I. (1994:192). La integracin
podr ser hacia atrs cuando el acuerdo implique integrar fases anteriores del proceso y, por lo tanto, la empresa se convierte en su propio proveedor, o hacia delante, si la empresa integra fases posteriores, lo que significar que la empresa se convertir en su propio clientes
61
Vase Freije, A. y Freije, I. (1994):o.c., pg. 189.
62
Vase Fernndez, E. (1996:368)
187
2. Caballero, G. (2005). Los stakeholders en el modelo de gobierno corporativo. Un anlisis del impacto en las estrategias de empleabilidad de la universidad espaola.Tesis
Doctoral. Vigo: Universidad de Vigo.
3. Clarkson, M. (1995).A stakeholder framework for anayzing and evaluating corporate
social performance.Academy of Management,20(1), 92-117.
4. Donalson, T. y Preston, L. (1995).The stakeholders theory of the corporation: concepts, evidence and implication. Academy of Management Review, 20(1), 65-92.
5. Fernndez, E. (1996): Innovacin, tecnologa y alianzas estratgicas, Madrid: Civitas.
6. Freeman, R. (1984). Strategic Management: A stakeholders approach. Boston, Massachusetts: Pitman.
7. Freije, A. y Freije, I. (1994): Estrategia y polticas de empresa, Deusto, Bilbao.
8. Freije, A.; Rodrguez, S.; Freije, I. y Freije, A. (1994): Alianzas estratgicas en diversificacin horizontal, Boletn de estudios econmicos, vol. XLIX, N 152, Agosto, pp.
205-38.
9. Gonzlez, E. (2007). La teora de los stakeholders. Un puente para el desarrollo
prctico de la tica empresarial y responsabilidad social corporativa. Revista Veritas.
N II, Vol. 17, pp. 205-224.
10. Guerras, L.A. y Navs, J.E. (2007). La direccin estratgica de la empresa. Teora y
aplicaciones, 4ta. Edicin, Madrid: CIVITAS.
11. Ricart, J. y Rodrguez, M. (2005). Cdigo de gobierno para la empresa sostenible. Gua para su implantacin, IESE, ST-94, Barcelona: IESE.
12. Richardson, G.B. (1972): The organization of industry, Economic Journal, September,
pp. 883-96.
188
CAPITULO 9
PAUL PALACIOS BARNUEVO
189
9.1
Generalidades
Segn A. Osterwalder e Y. Pigneur (2011)63, propone que en este mdulo se describen los
principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado.
Tanto la creacin y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los
clientes o la generacin de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fciles
de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican ms costes que otros.
Ntese que en este mdulo usamos la palabra costos y no costes, ambas formas son correctas, pero costos es ms usada en Amrica, y costes es ms empleada en Espaa. Tampoco usaremos la palabra gastos, por dos razones: primero para evitar confusiones y segundo porque un costo en cualquier emprendimiento siempre ser parte de la inversin
inicial que adquiere un valor o establece un valor inicial de la empresa, mientras que un
gasto no tiene relevancia para valorizar un emprendimiento en sus etapas iniciales.
A. Osterwalder e Y Pigneur (2011)1, nos demuestran y describen los principales costos en
los que se incurre al realizar un modelo de negocio de un emprendimiento principalmente
en la creacin y entrega de Valor, considerando a todos los bloques, pero que segn el
modelo de negocio, normalmente solo consideran 4 o 5 mdulos.
Objetivos:

63
Entender los puntos clave a tener en cuenta al momento

de completar este bloque.
Plasmar una aproximacin de la estructura de costos de su
Modelo de Negocio.
Advertir la relacin que hay entre los Mdulos de Actividades, Recursos Clave y Asociaciones Clave en el bloque
de Estructura de Costos.
Entender cmo usar este mdulo para incluir estas cuentas proyectadas en el Plan de Negocio.

190
9.2
Qu es la estructura de costos?
La estructura de costos describe todos los costos que implica la puesta en marcha de un
emprendimiento. En este mdulo se describen los principales costos en los que se incurre
al trabajar con un modelo de negocios determinado. Los costos son relativamente fciles
de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave.
9.3
Tipos de Estructuras
Hoy en da la mayora de empresas se enfocan en estructuras de costos reducidos, pero la

pregunta es: porqu los costos se deben minimizar? Y porqu es tan importante? Para
aclarar esto podra ser de utilidad distinguir entre dos clases de estructura de costos:
1. Estructura segn los costos:
Tiene como objetivo recortar gastos en donde sea posible, el enfoque que se le
da pretende crear y mantener una estructura muy reducida esto realizando tres
acciones:
Propuestas de valor de bajo precio
Mximo uso de sistemas automticos
Elevado grado de externalizacin
Ejemplo: Southwest Airlines, EasyJet.com, Ryanair. Utilizan este modelo de negocio basado en los costos
2. Estructura segn el valor :
Se define por centrarse en la creacin de valor.
Normalmente las propuestas de valor y los servicios personalizados son rasgos caractersticos de los modelos basados en el valor. Por ejemplo los hoteles de lujo
con sus elegantes instalaciones y exclusivos servicios son quienes utilizan este tipo
de modelo de negocios.
191
9.4
Las caractersticas de las estructuras de costos

Existen cuatro tipos de caractersticas
1) Los costos fijos.-En este tipo de costos no varan en funcin del volumen de los
bienes o de los servicios producidos, por ejemplo los sueldos, las instalaciones de
fabricacin y los alquileres. Un ejemplo son los costos de arrendamiento de local.
2) Los costos variables.-Este tipo de costos varan en proporcin directa al volumen
de bienes o de los servicios producidos en la empresa, va cambiando en relacin
con las actividades de una empresa; en los costos variables se encuentran la mano
de obra directa, los materiales directos, los suministros y los servicios pblicos. Un
ejemplo solo los gastos de combustible, pues cuanto ms se logre en ventas, ms
caro saldr la cuenta de combustible.
3) Las economas de escala.- En este tipo de caractersticas se refiere a las ventajas
de costos que obtiene la empresa a medida que va creciendo su produccin en el
negocio. Por ejemplo un proveedor puede venderte un costal de harina a 10 dlares, pero si le compras 100 costales probablemente consigas un menor precio por
unidad.
4) Las economas de campo.- Esta caracterstica se refiere a las ventajas de costos
que obtiene una empresa a medida que va cambiando su empresa. Por ejemplo,
el repartidor de pan gasta un monto especfico de combustible, pero si adems
vende Leche, el costo de combustible no vara.
9.5
Reflexiones
Qu mtricas son las ms importantes?

a) En emprendimientos por el canal fsico (emprendimiento local)
192
Propuesta de valor: Cules son los costos de los productos, el tamao del
mercado, la cuota de mercado y el impacto en la red de clientes?
Relaciones con los clientes: Cules son los costos de adquisicin de clientes,
las tasas de conversin de prospectos, valor de vida del cliente, y los costes de
cambio de cliente que la compaa podra tener que pagar?
Tipo de mercado: Los diferentes tipos de mercado, impulsan diferentes curvas

de ingresos a tener en cuenta en las predicciones de ingresos a largo plazo.
Estructura de Costos: Cules son los costos bsicos de operacin de la empresa?
Canal: Cules son los costos de venta a travs del canal? Margen del Canal, la
promocin. Cules los cargos de estante en el espacio?
Ingresos corrientes: Cules son el precio promedio de las ventas, los ingresos
totales alcanzables, y el nmero de clientes al ao?
Burn Rate: Cunto dinero en efectivo la empresa "quema" (gasto) en un mes?
Cuando la empresa se quede sin dinero en efectivo. No hay una frmula exacta
para lo que debe ser una velocidad de quemado, pero ya que es el tema, sobre
el cual ms a menudo se realizan reuniones, los fundadores y los inversores
deben estar de acuerdo sobre qu velocidad de quemado se puede soportar y
cuntos ms pivotes al inicio pueden darse el lujo, en su buscar el modelo de
negocio escalable y rentable.
b) En emprendimientos web / canal mvil (emprendimientos por internet)
Propuesta de valor:Cules son los estimados del costo por usuario, y hay
costos adicionales cuando uno agrega valor? Estimar el tamao del mercado,
la cuota de mercado, y el impacto al cliente referencial o efectos de red.
Relaciones con los clientes: Cules son los costos de adquisicin de clientes,
la conversin perspectiva y las tasas de retencin, y el nmero de nuevos
clientes o usuarios sern sus clientes actuales que conseguir de forma viral, o
libre?
Tipo de mercado: Los diferentes tipos de mercado impulsan diferentes curvas
de ingresos a tener en cuenta en las predicciones de ingresos a largo plazo.
Estructura de Costos: Cules son los costos bsicos de operacin de la empresa?
Canal: Cules son los costos de venta a travs del canal: los pagos a las tiendas de aplicaciones, sitio de mercado como Amazon.com o sitios relacionados
que se refieren a los clientes para usted?
Ingresos corrientes: Cules son el precio medio de venta, los ingresos totales alcanzable, y el nmero de clientes al ao, y por cunto tiempo o con qu
frecuencia van a pasar a los clientes?
BurnRate: Cunto dinero en efectivo la empresa "quema" (gasto) de un
mes? Cundo la empresa se quede sin dinero en efectivo?
Mayor informacin: TheStartupOwner's Manual pages 442-459.
193
9.6
Cuadro Ejemplo
CASO DE EMPRESA DE DISEO DE PAGINAS WEB
Actividades
Clave
Diseo
Programacin
Adminstratv.
Venta
Recursos
Clave
Gastos
2 PERSONA
2 PERSONA
1 PERSONA
7777
7777
800
EQUIPOS
2 Laptops
1 servidor local
Programas
Impresora
Camara Fotografica
HD
EQUIPOS
5200
3200
320 s/mes
100 s/mes
700
500
ESPACIO DE TRABAJO
2 sitios de coworking
2 lineas de TM
Tarjetas de Visita
ESPACIO DE TRABAJO
300
150
150
COMUNICACIN
Publicidad Cooperativa
PPC
COMUNICACIN
250
500
Estructura de costes
Personal
Equipos
Espacio Trabajo
Gastos Mes
Comunicacin
16354
420
600
9600
750
CANALES
Banner
Asociados Clave
Asociacin Mk
9.7
Bibliografa
crear una gran empresa. Barcelona.Editorial Planeta.
3. Ries, E. (2012). El mtodo LEAN STARTUP Cmo crear empresas de xito utilizando la innovacin contina. Editorial Planeta. Barcelona Espaa.
4. VesnaBabaja, Manuel Burger, BeateEdl.(2013). Business Planning and Business
Modeling CERN TALENT 6.6.2013 Viena, Australia.
194

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prendedores pero la realidad nos indica que nuestros emprendedores a pesar de

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Identificar las variables de demanda y oferta del mercado:

Cuantificar la demanda de mercado para el proyecto:

Analizar los submercados del proyecto:

Identificar informacin relevante para la construccin del flujo de caja

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Macro entorno: Est conformado por el entorno macro econmico, poltico-legal,

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N = Universo * diferentes porcentajes de segmentacin

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Cuantificacin de la demanda del proyecto

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Este coeficiente se utiliza para validar la bondad de la ecuacin de regresin a

Se ha procedido a realizar el clculo de la regresin correspondiente, aplicando el

Se recomienda aceptar regresiones cuyo coeficiente de determinacin sea no

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Cuando el mtodo de regresin lineal simple no es viable, entonces optamos por

1.2 CASOS APLICATIVOS: ESTIMACION DE MERCADO LOCAL y PROYECCIN DE

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En la lmina anterior, se aprecia que se ha segmentado a cierto grupo de personas

CASO 02: BUZOS TRMICOS1

PARTE DEL CUESTIONARIO (ao actual) (Con Respuestas en %)

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4. Cuntas veces a la semana practica dicho deporte?

2. Utiliza un Buzo trmico para practicar dicho deporte? S (80%) No (20%)

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El resultado obtenido ha sido el siguiente: ME = (56880) * (10%) = 5,688 personas

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Ventas ($) = Ventas unid * Precio venta al canal sin IGV

El precio de venta es al canal, es decir, al intermediario, es sin considerar IGV

CASO 03: VILLA AZUL

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total existente de familias en Lima Metropolitana. La participacin de mercado

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Utilizando el mtodo de regresin lineal simple para proyectar los habitantes, se

Luego, procedemos al clculo del mercado potencial, realizando la segmentacin

N personas x familia 4.2

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Procedemos a estimar el precio que sale S/.118.45, ponderando las respuestas de

CASO 04: RESTAURANTE VILLA LUNAHUANA

El pblico objetivo est conformado por las personas de los niveles

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