Lecturas

de la

semana 2

Lectura 1
Las relaciones
Por: Mario Gonzlez

En la seccin del mdulo correspondiente a la estructura organizacional se

aprecia la importancia de disponer los recursos de toda ndole con los cuales
las organizaciones cuentan, en funcin de la estrategia a seguir. Las
decisiones que en este sentido se toman, son estudiadas bajo el proceso
administrativo llamado Organizacin. Para responder al alcance de los
objetivos las empresas disean sus cargos, departamentos, divisiones y
Unidades Estratgicas de Negocios (UEN), ello dependiendo del tamao
empresarial.
En tanto se comprende que la estrategia est llamada a que diferentes
partes de la organizacin coordinen esfuerzos de manera coherente, eficiente
y racional, surge el tema de las relaciones entre las diferentes partes de la
estructura, al respecto abordaremos este tema considerando que existen tres
elementos que contribuyen a definir el diseo organizacional, y dos
mecanismos de coordinacin.
Elementos que determinan las relaciones

Bien sea que la estructura, a la cual se haga referencia, asuma un diseo

funcional o divisional para alcanzar ciertos objetivos, ello no es lo nico que
cuenta, tambin se hace necesario definir tres aspectos clave: qu tipo de
centralizacin descentralizacin se har efectivo, cmo se ajustar la
organizacin a las diferentes circunstancias que le proponga el entorno, es
decir qu configuracin asumir, y finalmente, cmo se asignarn los
recursos y cmo se llevar a efecto el control.

PROCESO ESTRATGICO 2

Centralizacin y descentralizacin

En qu medida la alta direccin o la sede principal de una organizacin

delega la toma de decisiones tanto a las unidades subordinadas y en
consecuencia a los ejecutivos que las comandan, determina el grado de
centralizacin.
El tema de qu tanto debe intervenir la sede central en las decisiones locales
pas a ocupar un papel importante desde finales de los aos ochenta,
cuando los mercados sufrieron fuertes presiones financieras. Adicionalmente
muchas empresas de gran tamao estaban dando prelacin a sus procesos
internos sobre las necesidades expresadas por sus clientes, perdiendo de
vista sus objetivos estratgicos en muchos casos.
La pregunta entonces es de qu manera la sede central puede agregar
valor a la actividad que desarrollan cada una de sus unidades o divisiones?,
al respecto (Johnson & Scholes, 2001) proponen:
Tabla n. 4. Aportes de la sede central a las UEN y divisiones.
Actividad a
desarrollar desde la
sede central
Mejorando la eficiencia
Brindando experiencia y
servicios
Proporcionando
inversiones
Fomentando la
innovacin
Reduciendo riesgos
Proporcionando una
imagen externa
Fomentando la
colaboracin y
coordinacin de
esfuerzos

Aportes y mtodos
Compartiendo recursos y servicios de apoyo
Financieros, de personal, gestin de activos
Al inicio de actividades de una unidad o divisin
en recursos, infraestructura o creacin de
competencias nucleares
Entrenando a directivos, creando conocimiento
En especial en unidades pequeas o nuevas
Para las unidades pequeas o nuevas, con acceso
a redes externas
La sede central debe obrar como ncleo que pone
en funcionamiento la sinergia corporativa

Criterios para descentralizar

Goold y Campbell citados por(Johnson & Scholes, 2001, p. 383), consideran

tres estereotipos (o estilos de direccin) vlidos de las diferentes formas de
repartir estas responsabilidades, a saber:

PROCESO ESTRATGICO 2

1. Planificacin estratgica: desde la sede central se realiza una

planificacin central, este estilo es el ms centralizado de los tres,
utiliza muchos medios de direccin para llevar a cabo su modelo, entre
ellos presupuestos detallados, asignacin de capital, procedimientos y
reglas, servicios e infraestructura.
2. Control financiero: en este caso totalmente opuesto en trminos de
centralizacin al anterior-, el papel de la sede central queda reducido a
asignar capital, establece objetivos financieros, valorar los resultados e
intervenir en casos puntuales de malos rendimientos, pero incluso se
permite la competencia directa entre las unidades y que stas busquen
apoyo financiero por fuera de la corporacin. La sede central aporta las
competencias nucleares de gestin.
Control estratgico: se produce cuando la sede de la corporacin se preocupa
por el comportamiento divisional o de las unidades, as como por el contexto
en el que se mueven los directivos. Es el punto intermedio entre las dos
posturas descritas anteriormente, en este caso la sede central define el papel
que jugar cada unidad en relacin estratgica con las otras, define y
controla las polticas organizacionales (por ejemplo sobre empleo y cobertura
de mercados), fomenta la innovacin y el aprendizaje.
Figura n. 10. Continuum centralizacin/descentralizacin.

Cambios en las configuraciones

El tema relativo a las configuraciones se trata con ms detenimiento a

continuacin en esta misma Unidad, solamente se trae a colacin que las
organizaciones pueden verse abocadas por diferentes motivos y
Alta centralizacin:
estilo obligar
ms extremo
circunstancias
que las pueden
a cambiar su configuracin, en este
Planificacin
Estratgica.
sentido la siguiente tabla facilita la comprensin.
Centralizacin/descentralizacin moderadas:
Estilo control estratgico.
PROCESO ESTRATGICO 2

Alta descentralizacin: estilo ms extremo Control

financiero.

Tabla n. 5. Cambio de configuracin, algunos ejemplos, tomado de (Johnson

& Scholes, 2001, p. 393).
De

Motivo

Ejemplo

Simple

Burocracia
mecnica
Divisional

Crecimiento

Empresas manufactureras

Crecimiento y
diversidad
Cambios en el
entorno
Crecimiento

Muchas empresas

Burocracia
mecnica
Burocracia
profesional
Misionera

Adhocracia
Profesional

Burocracia
profesional
Configuracin
nica

Organizacin en
red
Ms de un tipo

Entorno dinmico
Entorno
complejo/dinmico

Muchas organizaciones de
servicios
Organizaciones sin nimo de
lucro
Organizaciones de servicios
profesionales
Muchas

Asignacin de recursos y control

Desde una visin estratgica es importante determinar la forma como los

recursos sern asignados a la empresa puesto que stos debe estar dirigidos
a crear y mantener las competencias necesarias para alcanzar el xito. Es
importante traer a colacin la definicin dada en esta Unidad respecto a los
recursos (en el ttulo denominado Los procesos). Se observar entonces
que las empresas cuentan con recursos en tanto stos son la materia prima a
partir de la cual se construyen las capacidades y las aptitudes centrales, las
cuales a su vez arrojan como resultado la ventaja competitiva.
De la manera como se administren los recursos, por lo tanto, depender qu
tan eficaz resulte la gestin empresarial.
Al respecto surgen varias
alternativas:
Figura n. 11. Uso contingente de los recursos.

Asegurando
Asegurando marco
marco regulatorios
regulatorios (en
(en el
el caso
caso de
de las
las patentes)
patentes)

Haciendo
Haciendo lobbying
lobbying para
para protegerse
protegerse de
de la
la competencia.
competencia.

Mejorando
Mejorando las
polticas de
de retencin
retencin de
de mano
mano de
de obra
obra si
si se
se apoya
apoya en
en el
el conocimiento
conocimiento tcito.
tcito.

las polticas
Mostrando
Mostrando habilidad
combinar, integrar
integrar y
y dar
dar respuestas
respuestas rpidas
rpidas y
y eficientes
eficientes

habilidad para
para combinar,
provenientes de varias partes de la organizacin.
Cuando
Cuando se
se adaptan
los recursos
recursos y
y las
las competencias
competencias existentes
existentes a
a nuevas
nuevas estrategias,
estrategias,

adaptan los
mejorando drsticamente
los rendimientos.
rendimientos.
mejorando
drsticamente los
Decidir qu se debe continuar haciendo y qu se debe tercerizar.

Gracias a
a que
que las
las organizaciones
organizaciones aprenden,
aprenden, pueden
pueden disminuir
disminuir costos
costos o
o agregar
agregar valor.
valor.
Gracias
PROCESO ESTRATGICO 2

Proteccin de
de
Proteccin
recursos
recursos
exclusivos:
exclusivos:
Agrupacin de
de
Agrupacin
recursos:
recursos:
Reingeniera de
de
Reingeniera
procesos:
procesos:
Aprovechamient
Aprovechamient
o de
de la
la
o
experiencia:
experiencia:

Para planear adecuadamente los recursos se hace necesario definir

detalladamente los factores crticos de xito, stos son elementos de la
estrategia en los que la empresa debe destacar para poder superar a la
competencia. Estos factores deben estar apoyados en las competencias
nucleares. Algunos ejemplos al respecto son:
En el sector del automvil: el diseo, la organizacin de distribuidores as
como un estricto control de los costos de fabricacin.
En el sector de la alimentacin: el desarrollo de nuevos productos, la
buena distribucin comercial y una publicidad efectiva.
En el ramo de seguros de vida: la formacin y preparacin del personal
directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y
las innovaciones en la creacin de nuevos tipos de productos.
En los supermercados: gama de productos, existencias en almacn,
promocin de ventas, y precios atractivos. (Codina).

PROCESO ESTRATGICO 2

 Lectura 2

Las Configuraciones
Por: Mario Gonzlez

Definicin conceptual de
Configuracin
Para comprender con claridad este concepto
hay que remontarse a un cuidadoso y
analtico trabajo desarrollado por Henry
Mintzberg
en
su
ensayo
denominado
Estructuras, fuerzas y formas de las
organizaciones
efectivas,
en
dicho
documento el autor hace referencia a las
configuraciones
como
siete
caminos
clsicos, (Mintzberg, 1997, pg. 151).
Una configuracin es producto de combinar tres diferentes aspectos; las
partes de la organizacin, la manera como la organizacin coordina sus
acciones y el diseo organizacional seleccionado.

Partes de
la
organizaci
n

Configuracin
Coordinaci
on de las
acciones

Diseo
Organizacion
al

PROCESO ESTRATGICO 2

Figura n. 12. Partes de la Configuracin.

Partes de la organizacin

Partiendo del supuesto de que se tenga una empresa grande, en ella se

encontraran las seis partes bsicas a las cuales se refiere Mintzberg.
1. Trabajadores de nivel operativo: constituido por las personas que estn
directamente relacionadas con la transformacin de bienes o el
ofrecimiento de servicios. Estos trabajadores ocupan la base
organizacional.
2. Gerencia intermedia: personal de carcter administrativo que sirve de
enlace entre la parte baja y alta de la empresa, su funcin en buena
medida consiste en coordinar las actividades y en servir de enlace y
canal de comunicacin interno.
3. Personal de apoyo o staf: la gestin central de la empresa debe
apuntalarse desde diferentes mbitos, all entran en juego las reas de
apoyo de ndole variada.
4. Tecnoestructura: hace referencia a todo el sistema de apoyo en el cual
se incluye la tecnologa como tal, que es utilizada por los funcionarios y
reas de staf.
5. Alta direccin: en ella se ubican todos aquellos funcionarios que tienen
una visin panormica de la gestin y cuyas decisiones generalmente
se proyectan de manera integral sobre la totalidad de la empresa.
6. Ideologa: representa todo el sistema de valores, creencias y
significados compartidos por los integrantes de la organizacin.
Coordinacin de las acciones

Toda empresa se constituye con el objeto de transformar algo, ello supone la

aplicacin de un esfuerzo metal y fsico constitutivo del trabajo. Sin
embargo, este trabajo se divide al interior de las organizaciones y en
consecuencia se hace necesaria la coordinacin del mismo, este aspecto fue
objeto de anlisis de este Mdulo en la Unidad Uno, Semana Uno, (ver Error:
Reference source not found) El segundo elemento constitutivo de las

PROCESO ESTRATGICO 2

Configuraciones puede asumir las siguientes formas, desde la ms sencilla

hasta la ms compleja.
1. Adaptacin mutua: mediante la comunicacin interpersonal que se
caracteriza por ser inmediata y sin ninguna intermediacin, las
personas establecen acuerdos, fijan responsabilidades y coordinan
acciones entre otros aspectos.

2. Supervisin directa: implica la

coordinacin de actividades
entre un superior y los
subordinados
sin
ninguna
intermediacin. En la medida
en que las personas a coordinar va
creciendo, el sistema de adaptacin mutua
se torna inoperante y por lo tanto se
requiere que los subordinados dirijan su atencin hacia un coordinador.

3. Estandarizacin del proceso de trabajo: la forma de

proceder en muchos casos, debe quedar
claramente estipulada, para ello se crean
documentos profusamente detallados que dan
cuenta del cmo se deben desarrollar las tareas,
funciones y operaciones en un cargo, rea o seccin.

4. Estandarizacin de los resultados: en este caso la

atencin se dirige es a los resultados en s mismos,
no al proceso como en el tem anterior. Por lo tanto
ac el esfuerzo se central en las consecuencias de
la labor no en la manera en la cual sta se va
desarrollando.

PROCESO ESTRATGICO 2

5. Estandarizacin de las habilidades: el esfuerzo se aplica sobre el

trabajador en s mismo, en el trabajador se fijan un conjunto de
caractersticas que permiten esperar de l ciertas acciones y resultados
concretos.

Tipos de descentralizacin

Este aspecto hace referencia al poder, la toma de decisiones y la autoridad

que emana de los cargos al interior de una organizacin, al respecto pudiera
pensarse en un continuo, es decir una lnea en cuyos extremos se ubicarn
los estilos ms representativos, desde aqul que muestra una alta
centralizacin hasta uno en el cual la descentralizacin sea alta:
Figura n. 13. Tipos de descentralizacin.

Alta centralizacin
Descentralizacin horizontal limitada
Descentralizacin horizontal
Descentralizacin vertical limitada
Descentralizacin selectiva
Alta descentralizacin

Los cambios en general de un estado a otro son bsicamente

de grado y no se pudieran definir de manera taxativa, si la
organizacin concentra de forma desmesurada la toma de
decisiones en pocas manos, en la alta direccin, se estara
observando alta centralizacin, la descentralizacin horizontal
ocurre cuando la toma de decisiones se dispersa por fuera de la
lnea jerrquica involucrando a trabajadores no administrativos,

PROCESO ESTRATGICO 2

la

descentralizacin vertical se manifiesta en los diferentes niveles jerrquicos,

entre tanto la descentralizacin selectiva busca asignar decisiones a puntos
dispersos y variados de la empresa y finalmente una alta descentralizacin
se dara en organizaciones democrticas, con participacin de muchos de sus
integrantes.

Configuraciones posibles
Producto como se anot anteriormente, de combinar los 3 aspectos ya
tratados, se pueden presentar diferentes formas organizaciones o
configuraciones, estas se caracterizan debido a que uno de los elementos
ejerce mayor peso o influencia sobre los dems.
En este sentido (Mintzberg, 1997, pg. 170), presenta una tabla resumen en
la cual se pueden observar las diferentes configuraciones resultantes de la
combinacin de estos factores;
Tabla n. 6. Tipos de configuracin (tomado de Mintzberg, 1997, pg. 170).
Configuracin
Empresarial
Mecnica
Profesional
Diversificada
Innovadora
Misionaria
Poltica

Parte de la
organizacin
Alta direccin

Coordinacin
de la accin
Supervisin
directa
Tecnoestructura Estandarizacin
del proceso de
trabajo
Trabajadores
Estandarizacin
operativos
de habilidades
Gerencia
Estandarizacin
intermedia
de los
resultados
Personal de
Adaptacin
apoyo
mutua
Ideologa
Estandarizacin
de normas.
No predomina
No predomina
ninguna
ninguna

Tipo de
descentralizacin
Horizontal y vertical
Horizontal limitada
Horizontal
Vertical limitada
Selectiva
Descentralizacin alta
Vara

Las principales caractersticas de estas configuraciones son las siguientes:

La organizacin empresarial:

Uno o muy pocos gerentes se ubican en la parte alta de la estructura,

sobre el personal operativo directamente.

PROCESO ESTRATGICO 2

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Consecuencia de lo anterior es que no existe un nivel intermedio entre

la alta direccin y el personal operativo, el nivel de estandarizacin es
mnimo o nulo.
Este tipo de configuracin es clsico en la empresa pequea liderada
por su propietario con fortaleza y rigidez.

La organizacin mquina:

Se caracteriza por presentar un trabajo altamente estandarizado, por

ello demanda de una Tecnoestructura que justamente le permita
implantar los sistemas, mtodos y herramientas que estandarizan su
labor.
Para lograr estandarizar muchos procesos, surgen las gerencias
intermedias representadas en lo que se ha denominado la tecnocracia
administrativa.
Las empresas que adoptan sistemas de produccin masiva,
generalmente presentan este tipo de configuracin, muy propia del
periodo denominado de revolucin industrial.

La organizacin profesional:

Aquellas organizaciones que dependen del conocimiento y las

habilidades especiales de una alta cantidad de sus trabajadores puede
mostrar muchas de las caractersticas propias de la organizacin
profesional.
Presenta una estructura horizontal y altamente descentralizada, las
decisiones se toman en varias reas de la entidad, especialmente en el
llamado ncleo de operaciones. Ejemplos de este tipo son las
universidades y los hospitales.
El sistema de produccin en estos casos no debe ser muy regulado,
complejo o automatizado.

La organizacin diversificada

Es una organizacin de organizaciones, es decir al interior de s misma

se establecen diferentes empresas, cada una de ellas ejerce presin
hacia la fragmentacin, al interior de cada parte existe una estructura
propia, independiente de las dems y autosuficiente.
En el origen este tipo de organizaciones se encuentra en muchos casos
la empresa funcional, pero el desarrollo avanzado de ciertos
productos/mercados termina obligando a que se convierta en divisional
la presentacin administrativa.

PROCESO ESTRATGICO 2

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Para coordinar (integrar) las actividades de todas las divisiones creadas

se superpone entre ellas y la alta gerencia una Tecnoestructura
generalmente pequea pero muy poderosa.

La organizacin innovadora

La dinmica socioeconmica y cultural contempornea ha requerido

que se construyan otro tipo de organizaciones en las cuales se gestione
el conocimiento de manera ms eficaz, el trabajo en equipos de altas
competencias y muy especializados ha dado respuesta adecuada a
estas necesidades.
El ambiente en el que se mueven este tipo de estructuras es muy
turbulento, dinmico y cambiante, demanda respuestas rpidas de la
organizacin pero a la vez estratgicas, la alta direccin disemina su
poder de manera menos evidente a lo largo y ancho de toda la
estructura.
En muchos casos estas organizaciones asumen una presentacin
matricial en la cual se combinan las competencias especializadas de
los equipos con las funciones tradicionales (por ejemplo un especialista
en exploracin petrolera colaborando en ventas, o un ingeniero
especialista en resistencia de materiales colaborando en produccin).

La organizacin misionera

Lo esencial en este tipo, se encuentra en el valor que aportan los

aspectos ideolgicos, sus miembros no requieren una alta
especializacin al interior de toda la estructura pero existe una
significacin muy alta de las creencias, percepciones y modos de
entender la labor que la organizacin desarrolla, esto liga
profundamente y por conviccin a sus integrantes.
La manera de acercar a los miembros e incorporarlos a la organizacin
es el adoctrinamiento, un proceso intenso de construccin de valores e
incorporacin de normas y hbitos comportamentales que facilitan el
hacerse parte de la comunidad.
Presenta justamente por lo anterior pocos mecanismos de planeacin y
control.

La organizacin poltica

Este tipo de organizacin se presenta de manera informe y poco

estructurado, en ella, ninguna parte de s predomina, las tensiones que
se producen a su interior no logran que uno de sus subsistemas
prevalezca sobre los dems.

PROCESO ESTRATGICO 2

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Este tipo de organizacin generalmente es de carcter temporal o se

inscribe dentro de un monopolio o pertenece al sistema estatal.

Las configuraciones y las tensiones del entorno

Cada una de las formas o configuraciones se caracteriza porque sobre cada
una de ellas predomina una fuerza, ello se puede apreciar mejor en la
siguiente tabla:
Tabla n. 7. Relacin entre tipo de empresa y fuerza predominante.
Forma
prevaleciente

Fuerza
predominant
e

Empresarial

Direccin

Profesional

Destreza

Innovadora

Aprendizaje

Diversificada

Concentracin

Mecnica

Eficiencia

Misionaria
Poltica

Cooperacin
Competencia

Caracterstica
Permite
desarrollar
una
visin
estratgica
Cuando las organizaciones realizan
tareas
altamente
complejas
y
especializadas
Cuando se trata de ofrecer soluciones
novedosas a los clientes e internamente
Cuando cada parte atiende un mercado
especfico, requiriendo alta coordinacin
Cuando se trata de hacer un balance
costo/beneficio
Cuando se requiere aunar esfuerzos
Cuando se requiere dividir

Al incorporar el concepto de fuerza, las organizaciones pueden encontrarse

frente a diferentes circunstancias y posiciones, es muy difcil que una
organizacin se ubique exactamente y se ajuste a una de las configuraciones
antes descritas, en ese sentido se afirma que las configuraciones son
modelos que sirven para describir a qu tipo de empresa nos estamos
refiriendo, algunas se ajustan con mayor precisin que otras. Las
combinaciones pueden presentarse como:

Hbridos: mezcla de dos tipos de configuracin.

Mltiple: cuando interactan ms de dos tipos de configuracin.
Fracturada: cuando el enfrentamiento entre dos configuraciones
paraliza la organizacin.

El cambio es una aspecto a considerar cuando se comprende que las

organizaciones se presentan bajo diferentes configuraciones, no hay un
camino nico, pero es factible encontrar que el orden en muchos casos inicia
con el modelo Emprendedor, pasando por Mecnica, Diversificada e

PROCESO ESTRATGICO 2

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Innovadora para terminar en Profesional. Estamos en este caso frente al ciclo

de vida organizacional:

Figura n. 14. Ciclo de vida organizacional y tipos de configuracin.

p
m
E
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