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REINGENIERIA

DE LA DIRECCIN
EL IMPERATIVO DEL NUEVO LIDERAZGO

James Champy es coautor de


Reengineering the Corporation

JAMES CHAMPY

REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN
EL IMPERATIVO DEL NUEVO LIDERAZGO

Publicado originalmente en ingls por:


HarperCollins. New York. Todos los derechos reservados.
Publicado con el acuerdo de Linda Michaels Limited.
International Literary Agency

James Champy, 1995


Ediciones Daz de Santos, S.A., 1996
Juan Bravo, 3A. 28006 Madrid
Espaa

Reservados todos los derechos.


No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,
ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico,
por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.

ISBN en lengua inglesa: 0-88730-698-5


ISBN en lengua espaola: 978-84-7978-259-7
Depsito legal: M. 19.852-1.996

Traduccin: Claudio L. Soriano Soriano


Diseo de Cubierta: ngel Calvete
Fotocomposicin: Daz de Santos, S.A.
Impresin: Lavel, S.A. Encuademacin:
Rstica-Hilo, S.L.

Este libro est dedicado, con amor,


a mi esposa Lois y a nuestro hijo Adam.

Las cosas se niegan a seguir siendo mal dirigidas.


RALPH WALDO EMERSON

CONTENIDO

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Reconocimientos ........................................................
La direccin? Por qu aplicar la reingeniera a
la direccin? ..................................................................
La ordala de la direccin ..........................................
Viviendo las preguntas .................................................
En resumen, para qu existe esta empresa? ............
Cmo decidimos?: casos concretos ...........................
Qu clase de cultura deseamos? ...............................
Qu deseamos?: casos concretos ...............................
Cmo vamos a hacer nuestro trabajo? ...................
Pensando en los procesos de la direccin: casos
concretos .......................................................................
Con qu tipo de personas deseamos trabajar? ........
Cmo elegimos?: casos concretos .............................
La segunda revolucin de la direccin ........................
ndice .............................................................................

XI
1
13
31
51
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233
261
267

RECONOCIMIENTOS

La revolucin que iniciamos, hace unos dos aos, con la publicacin de Reengineering the Corporation, sigue avanzando slo
con el apoyo de unos cientos de directivos. Mi agradecimiento a
todos ellos por su contribucin al desarrollo de la naciente ciencia de la reingeniera. Entre ellos, un agradecimiento muy especial a los directivos que participaron en el trabajo de investigacin
que sirvi de apoyo a la redaccin de este libro. Sus experiencias y
visin crtica aadieron mucho a las pginas que siguen. No puedo
agradecer a cada uno individualmente, pero quiero mencionar, en
especial, a algunos de ellos: Dick Abdoo, de Wisconsin Electric;
Larry English, de CIGNA HealthCare; Mark DeMichele, de Arizona Public Service; Jim Olson, de Hewlett-Packard; Mike Vinitsky, de NutraSweet; y Rick Zaffarano, de Hannaford Brothers.
Me siento comprometido, tambin, con las personas con las
que trabaj en el desarrollo de la filosofa y prctica de la reingeniera: Tom Gerrity, actualmente decano de la Escuela de Negocios Wharton; Mike Hammer, coautor de Reengineering the corporation; y a todos mis asociados de CSC, que siguen avanzando
en la prctica de la reingeniera, incluidos Gary Gulden, vicepresidente ejecutivo de CSC Index, y Bob Morison, vicepresidente
de investigacin y consultoras de CSC.
Por su importante participacin en la elaboracin del presente
libro, mi reconocimiento a Nelson W. Aldrich hijo, Donna Sammons Carpernter, Sebastian Stuart y a los dems escritores, edito-

XII

RECONOCIMIENTOS

res e investigadores, de demostrado talento, de Wordworks, Inc.:


Susan Buchsbaum, Maurice Coyle, Erick Hansen, Curtis Hartman, Martha Lawler, Mike Mattil, Cindy Sammons y Charles
Simmons. En Harper-Collins, mi agradecimiento al editor Adrin
Zackheim, por su sabia y valiosa ayuda en el proceso de desarrollo
del enfoque central de este texto; al editor Jack McKeown, por su
continuo apoyo, y a Lisa Berkowitz, encargada de publicaciones,
por el entusiasmo demostrado en hacer que este trabajo llegase al
mercado.
Un agradecimiento muy especial a Tom Waite, vicepresidente snior de CSC Index, por su contribucin al contenido de esta
obra, por sus crticas al texto y, en resumen, por ayudarme a
transformar los conceptos en realidad. El fue mi mejor crtico y
quien me ofreci un ms amplio apoyo. Gracias tambin a Sue
Walseman, de CSC Index, y a Bob Buday y Bob Gilbert, de CSC,
por los esfuerzos que realizaron en la produccin y promocin de
este libro. Mi agradecimiento, adems, para Dee Dee Haggerty,
por mantener la organizacin de todo el trabajo. Y por su continua gua a travs de las complejidades del mundo editorial (al
que debera aplicrsele la reingeniera!), gracias a mi agente, Helen Rees.
Finalmente, debo agradecer a los muchos maestros que he
tenido a lo largo de los aos, tanto en las aulas como fuera de
ellas, quienes estimularon y fomentaron mi comprensin y pensamiento lgico sobre el trabajo de la direccin. Este agradecimiento incluye a Tony Athos y Peter Drucker, que han servido de
inspiracin a tantos de nosotros.

CAPITULO 1

LA DIRECCIN? POR QUE


APLICAR LA REINGENIERIA
A LA DIRECCIN?
Los resultados estn ah: la reingeniera funciona,
pero hasta cierto punto.
El obstculo es la direccin.
La nica forma de lograr que la reingeniera genere todos
los resultados de los que es capaz es comenzando por
aplicar sus principios y mtodos a la direccin; es decir,
aplicndonos la reingeniera a nosotros mismos.

La reingeniera se encuentra en problemas. No es fcil para m


admitir esta realidad. Fui una de las personas que introdujo el
concepto.
Desde su publicacin en 1993, del libro Reengineering the
Corporation se han vendido cerca de dos millones de ejemplares
en todo el mundo, un xito editorial asombroso para una obra
sobre la gestin de empresas. Pero es la cuenta de resultados de
su empresa (no la nuestra) lo que debe medir el xito o fracaso de
cualquier conjunto de ideas sobre la gestin. Y utilizando esta

22

LA DIRECCIN? POR
REINGENIERIA
QUE APLICAR
DELA
LAREINGENIERIA
DIRECCIN
A LA DIRECCIN?

medida, debo admitir que an existe mucha reingeniera por implantar.


Reengineering the Corporation se escribi con el fin de mejorar el desempeo* de las empresas al mostrar a los directivos de
qu forma podan revolucionar sus procesos operativos clave;
por ejemplo, desarrollo de nuevos productos o gestin de los pedidos. Y hasta ah, funcion. He observado, personalmente (con
mis ojos y odos), suficientes evidencias al respecto, como resultado de las visitas que he realizado para medir los resultados logrados en empresas que han aplicado la reingeniera. He escuchado el testimonio de ms de 150 directivos, obtenidos en las
entrevistas que realic, durante ms de dieciocho meses, para la
elaboracin de este libro. Dispongo, tambin, de las evidencias
suministradas por el primer estudio en profundidad que se realiz
para analizar los efectos de lo que deba convertirse en una verdadera revolucin.
Ese estudio, Informe sobre la situacin de la reingeniera,
fue realizado a principios de 1994 por CSC Index, la divisin de
consultora de gestin estratgica que dirijo. Seiscientas veinte
empresas, representantes de una muestra de 6.000 de las ms
grandes organizaciones empresariales de los Estados Unidos de
Amrica y de Europa, respondieron a un amplio cuestionario.
Los resultados obtenidos de esa muestra indican que, de las empresas que respondieron el cuestionario, el 69 por 100 de las 497
empresas estadounidenses y el 75 por 100 de las europeas haban
iniciado uno o ms proyectos de reingeniera y que la mitad de
las empresas restantes haban pensado en hacerlo.
En los Estados Unidos, los proyectos mostraban una fuerte
tendencia a responder a las presiones de la competencia o de los
clientes, centrndose, en especial, en procesos que implicaban un
contacto directo con la clientela; por ejemplo, servicio al cliente
* Performance, en ingls. Utilizamos desempeo por ser la expresin que se est
imponiendo como traduccin de performance, posiblemente por ser el vocablo en espaol
que mejor expresa su significado en ingls, considerando dos de las acepciones que incluye el
Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua para la palabra desempear:
Cumplir, hacer aquello a que uno est obligado, Ejecutar lo ideado. (N. del T.)

(25 por 100), gestin de pedidos (16 por 100) y captacin de


clientes (11 por 100). En Europa, la preocupacin principal se
centr en iniciativas relacionadas con la reduccin de costes, tanto en el sector industrial como en el de servicios (23 por 100). En
ambos continentes se detect una extensa variedad de proyectos,
distribuidos en todas las reas vinculadas a los procesos operativos: el 9 por 100 se centraba en las cadenas de abastecimiento
interno, el 6 por 100 en los sistemas de informacin de la direccin, el 4 por 100 en el desarrollo de nuevos productos, etc.
Muchas empresas informaron haber logrado grandes cambios
y obtenido importantes recompensas. Una empresa minera estadounidense, por ejemplo, increment su rentabilidad en un 30
por 100 y su participacin de mercado en un 20 por 100, mientras
lograba, al mismo tiempo, reducir sus costes en un 12 por 100 y
acortar su ciclo operativo en un 25 por 100. Un grupo minorista
europeo mejor su ciclo operativo en un 50 por 100 e increment
en un 15 por 100 sus niveles de productividad. Despus de aplicar la reingeniera a su sistema de gestin y reabastecimiento de
los inventarios, una empresa estadounidense fabricante de ropa
duplic sus ventas, increment en un 50 por 100 su participacin
de mercado y redujo su ciclo operativo en un 25 por 100. Una
empresa estadounidense del sector qumico redujo su tiempo de
entrega en ms de un 50 por 100 y logr ahorros en costes por
ms de 300 millones de dlares.
El estudio citado inform de muchas historias de xito, con
resultados tan dramticos como los anteriores. Sin embargo, en
sentido general, incluidos los casos en los que la implantacin de
la reingeniera produjo importantes recompensas, los resultados
logrados se quedaron muy lejos de su verdadero potencial. En el
libro Reengineering the Corporation establecimos grandes objetivos: reduccin de un 70 por 100 en el ciclo operativo y de un 40
por 100 en los costes; incremento de un 40 por 100 en los niveles
de satisfaccin de los clientes, en la calidad y en los ingresos, y
un 25 por 100 de incremento en la participacin de mercado. A
pesar de que el jurado an no ha emitido su veredicto final en un
71 por 100 de los esfuerzos de ingeniera implantados en las em-

presas estadounidenses incluidas en nuestra muestra, el estudio


indica que, en general, las empresas participantes no lograron alcanzar estos objetivos, quedando por debajo en ms de un 30 por
100.
Esta revolucin parcial no era la que yo pretenda iniciar. Si
he aprendido algo en los ltimos dieciocho meses es que la revolucin que iniciamos ha llegado, en el mejor de los casos, slo a
la mitad del camino. Tambin he aprendido que una revolucin a
medias no es mejor que ninguna; de hecho, puede ser peor.
En nuestro libro inicial nos centramos principalmente en cmo aplicar la reingeniera al trabajo realizado por todos los que,
de una forma u otra, participan en la cadena del valor de la empresa; es decir, analizamos, en especial, la implantacin de la
reingeniera en los procesos operativos que realizan los vendedores, administrativos, obreros de fbrica y almacenes, personal de
reparacin, ingenieros, tcnicos, empleados de servicio al cliente, representantes, etc. En este libro, sin embargo, debo cambiar
mi enfoque. Este texto no trata sobre los procesos operativos.
Trata sobre la direccin. Ha sido escrito (quiz sea necesario destacarlo) por un directivo y para los directivos. Trata sobre nosotros y sobre los cambios que debemos introducir en nuestro trabajo como directivos y en la forma en que pensamos, organizamos,
inspiramos, distribuimos, facilitamos, medimos y recompensamos los trabajos operativos que intervienen en la cadena del valor. Se trata, en resumen, de modificar la direccin en s misma.
Pero, quin es, en la actualidad, un directivo? Cmo podemos reconocerlo cuando lo vemos?
En una organizacin en la que se haya implantado en profundidad y en toda su estructura la reingeniera, la responsabilidad y
la autoridad estn tan ampliamente distribuidas por toda la organizacin que, prcticamente, todas las personas son directivos, al
menos en lo que concierne a su propio trabajo. Sin embargo, no
podemos ignorar dos hechos. Primero, tal y como nuestro estudio
demuestra, que una organizacin en la que se haya aplicado en su
totalidad la reingeniera es an una rareza. En segundo lugar, incluso en una organizacin en la que se haya aplicado en su tota-

lidad la revolucin de la reingeniera, siempre habr algunas personas que detentarn un mayor nivel de autoridad y responsabilidad que la que se asigna al resto del personal. Puede achatarse
la vieja pirmide, pero entre sus restos ser siempre posible distinguir los siguientes niveles de responsabilidades de direccin y
gestin:

Auto-directivos (o auto-gestionados): personas que es muy


posible que no piensen en s mismas como directivos debido a que, en ltimo trmino, son responsables slo de la
calidad de su propio trabajo. Me refiero, por ejemplo, a
los representantes del servicio a los clientes, los investigadores, los vendedores, los abogados, los contables y similares; en resumen, incluye a casi todos los que trabajan de
forma individual o formando parte de un equipo.
Directivos de personas y procesos: son responsables del
trabajo realizado por otros, usualmente, individuos, equipos, grupos de equipos, que trabajan directamente con los
clientes o en un proceso especfico. Sera el caso del directivo que dirige un equipo o grupo de personas que, al unirse, renen todas las habilidades requeridas para gestionar
un proceso especfico; por ejemplo, la instalacin de un
telfono, la venta de una pliza de seguro o el desarrollo
de un nuevo frmaco. Con frecuencia, en las reas operativas en las que se ha aplicado la reingeniera, los empleados
pasan de un puesto a otro de acuerdo con las necesidades
del momento, entrando y saliendo de su mbito estricto de
responsabilidades.
Directivos expertos: personas cuya responsabilidad es la
de cuidar y desarrollar la inteligencia (en el sentido ms
amplio del trmino) de la empresa. Los ejemplos los encontramos en los directivos responsables del desarrollo de
programas en el rea de la tecnologa o de la gestin de los
recursos humanos.
Directivos de la empresa: consejeros delegados, directores
generales, directores de divisin y todos aquellos que son

responsables de los resultados finales del estado de ganancias y prdidas. Acostumbrbamos a llamarlos directivos
snior cuando la autoridad en las empresas se estableca
en funcin de los aos de servicio.
Este libro est escrito para directivos de todos esos niveles,
con la conviccin, apoyada por slidas evidencias, de que sin su
decidida participacin la revolucin que iniciamos en el libro publicado en 1993 quedar, penosamente, incompleta. Sabemos,
con certeza, que todos estos niveles directivos fueron fundamentales para el xito de la reingeniera. Pero, hasta que tengamos
cierta experiencia real respecto a cmo estas ideas funcionan en
la prctica, no comenzaremos a comprender lo radicalmente que
deberan cambiar los propios directivos sus formas de hacer las
cosas para lograr que la reingeniera cumpla, en realidad, todas
sus promesas. Descubrimos que quedarse a mitad de camino, es
decir, no llegar a realizar una revolucin fundamental en las
prcticas actuales de la direccin, conduce a una situacin similar a la que se produce cuando un rgimen comunista introduce la
libre empresa en una economa controlada mientras trata de mantener el poder. Puede que funcione durante algn tiempo (vase
el caso de China), pero nadie espera que lo haga de manera permanente. Algo surgir de esa situacin, pero la historia demuestra que no ser un rgimen de libre empresa. Tiene que producirse un cambio en la direccin. Lo mismo sucede en las empresas:
si la direccin no cambia, la reingeniera se detiene y, sinceramente, no podemos permitirnos el lujo de que eso ocurra.
Veamos lo que sucede cuando se aplica la reingeniera en el
trabajo operativo, pero no se toca la direccin:
Los tres vicepresidentes (de ventas, servicios y gestin de
pedidos) de una gran empresa de ordenadores estaban realmente
excitados ante la idea de que la aplicacin de la reingeniera a los
procesos operativos iba a reducir a la mitad el tiempo de lanzamiento de los productos nuevos, a incrementar en un 20 por 100
la tasa de retencin de los clientes y a reducir en un 30 por 100

los costes administrativos en sus respectivas reas. Sin embargo,


no estaban tan excitados como para traspasar el control de las
operaciones de sus unidades a sus lugartenientes y colaboradores. Resultado: los trabajos de reingeniera se abandonaron un
ao despus de ser iniciados.
Una gran empresa europea del sector aeroespacial, reconociendo que afrontaba serios problemas, estimul el inicio de
mltiples esfuerzos de reingeniera. Se autoriz la creacin de
los equipos encargados del rediseo de las operaciones y se propusieron cambios fundamentales en los procesos. Se hizo la presentacin a los directivos de ms alto nivel, pero, luego, nada
ocurri. La alta direccin fue incapaz de reaccionar, agobiada
por el futuro de la empresa. Resultado: empleados desmoralizados. La mejor opcin para esta empresa: venderla.
Una gran empresa del sector farmacutico vea cmo creca, das tras da, la irritacin de sus clientes al tener que negociar, por separado, con cada una de sus unidades de negocios. La
solucin que planteaba la reingeniera consista en integrar en
una nica unidad las operaciones de venta y distribucin. Los jefes de unidades protestaron, argumentando que ellos tenan que
mantener el control de las operaciones de sus respectivas unidades. El presidente y director ejecutivo no quiso iniciar los cambios requeridos ante el temor de que la reforma produjese, de forma inevitable, un desorden generalizado. Razonaron que la
empresa generaba buenos resultados antes de la recesin econmica que afrontaban y que, una vez que sta se superase, la organizacin volvera a sus niveles anteriores. Resultado: para esta
empresa la recesin sigue... y sigue.
Las viejas prcticas de gestin abortaron los ambiciosos
proyectos de reingeniera de una empresa de seguros, dirigidos a
crear equipos que trabajasen en el proceso de adquisicin de nuevos clientes. El proyecto muri cuando la alta direccin se percat de que el plan prevea que los miembros de los distintos equipos deban evaluarse los unos a los otros. Este tipo de evaluacin

nunca funciona, dijo el director de recursos humanos, agregando que los resultados de los equipos slo podan ser evaluados
por un observador objetivo; es decir, por un directivo. Resultado: fin de los equipos, fin de la reingeniera.
Y estoy observando la aparicin de otros extraos fenmenos en muchas empresas que han aplicado la reingeniera: los
altos niveles de direccin se quejan con acritud de que los niveles
de mandos medios se atrincheran y bloquean los cambios requeridos; los mandos medios, a su vez, se quejan agriamente de
que la alta direccin no posee ni la visin ni las fortalezas necesarias para conducir la empresa a travs del proceso de cambio.
Como ya usted sabe, es muy posible que haya algo de verdad
en ambas acusaciones.
Reingeniera ha demostrado ser un concepto extraordinariamente popular. El problema es que, a veces, los conceptos populares tienden a ser percibidos como algo mgico; y cuanto ms
populares se hacen, mayor poder mgico se les atribuye. Algunos
directivos, guiados ms por el deseo que por la razn, creen que
el simple hecho de repetir las palabras clave que aparecen en el
libro Reengineering the Corporation es suficiente para producir
la transformacin de sus empresas. Algo as como el hroe de los
comics que, al pronunciar la palabra shazzam!, se convierte
en el Capitn Maravilla. Los directivos han estado diciendo:
fundamental!, dramtico!, radical!, procesos!, y,
atencin, dado que ellos proclaman lo que debe ser, lo es (eso
esperan).
Desafortunadamente, nada es tan simple. El concepto de reingeniera recomienda acciones y dificultades, no palabras; acciones a largo plazo y no recursos expeditivos, aplicables en actos
individuales, como es el caso del redimensionamiento de la organizacin (downsizing) o la sustitucin de la produccin propia
por el abastecimiento externo (outsourcing). La reingeniera implica un viaje que puede durar aos; posiblemente toda nuestra
vida como directivos.

Para nosotros, los directivos, ya nada parece seguro. Ni los


conocimientos profesionales que poseemos ni el patrn que seguirn nuestras carreras. Y, ciertamente, no tenemos seguridad
alguna en nuestros propios puestos de trabajo. A los" altos directivos que han fracasado, sus cadas se mitigan con paracadas de
oro y platino; pero, los propios paracadas son formas de medir,
por la va de las compensaciones, el incremento exponencial que
existe en la presin que reciben los ms altos niveles de direccin. El ejercicio de la direccin ha alcanzado el status de profesin peligrosa.
En las pginas de este libro analizar, realizando una exploracin prctica de los asuntos clave, los planteamientos que la
actual prctica de la reingeniera (aplicada con xito o no) ha
puesto de relieve y que deben ser apropiadamente dirigidos y
gestionados si se pretende que la propia reingeniera sea un xito.
Existen cuatro grandes reas clave:
Aspectos relacionados con los propsitos. De forma insistente, persistente, implacable, sin pausas, los nuevos directivos
debern preguntarse: para qu? Para qu estamos en este negocio? Para qu sirve este proceso? Para qu este producto?
Esta tarea? Este equipo de trabajo? Este puesto? En resumen,
qu estamos haciendo aqu?
Aspectos relacionados con la cultura. Si, como parece ser
la realidad en muchos casos, la aplicacin eficaz de la reingeniera exige cambios en la cultura de toda la empresa, cmo podr
realizar este cambio el equipo directivo que tanto xito tuvo con
la vieja cultura? Si es cierto (y lo es) que la reingeniera tiende a
fracasar en los ambientes directivos cargados de temor (y de su
gemelo, la falta de confianza), cmo podemos generar un entorno diferente, que sea ms apropiado (uno, digamos, basado en la
buena voluntad y en la confianza)?
Aspectos relacionados con los procesos y el desempeo.
Cmo logramos implantar el tipo de procesos que necesitamos?
Cmo alcanzamos el nivel de desempeo requerido en nuestro

personal? Cmo podemos establecer normas y estndares (o sistemas para la medicin del desempeo) para los empleados, los
niveles de direccin y para toda la organizacin? Usualmente,
para que la implantacin de la reingeniera tenga xito se requieren objetivos, liderazgo y habilidades polticas radicalmente diferentes. Pero, cmo saber si poseemos la materia prima necesaria para lograrlo? Cules son, en la actualidad, las condiciones
requeridas para ser un buen directivo?
Aspectos relacionados con las personas. Con quines deseamos trabajar? Dnde y cmo los encontraremos, dentro o
fuera de la empresa? Cmo logramos que deseen trabajar con
nosotros? Cmo podemos estar seguros de que son (o no) el tipo
de personas que deseamos?
Estas, de seguro, son preguntas difciles de plantear, pero ms
difcil es darles una respuesta (e, incluso, ms difcil an es
aprender a vivir con esas respuestas). En razn de que mi rea de
anlisis se refiere a las prcticas actuales de la direccin, muchas
veces me viene a la mente el corto dilogo que se produce, en la
obra Esperando a Godot, de Beckett, entre Vladimir y Estragn.
Estos dos afligidos personajes permanecen durante largo tiempo
en silencio hasta que, de pronto, Estragn dice: No puedo permanecer aqu ni un minuto ms. A lo que Vladimir responde:
Oh, s, s puedes.
Afortunadamente, en las empresas de hoy las condiciones no
son tan negativas como en la obra de Beckett. Para la mayora de
nosotros, el s, s puedes no es, todava, una maldicin, sino
una oportunidad para reinventarnos a nosotros mismos.
Debemos observarnos a nosotros mismos (y los unos a los
otros) con el fin de encontrar los recursos personales (el coraje,
la confianza y la inteligencia) que necesitamos para realizar
nuestro trabajo. Es en este sentido como este libro le ser, eso
espero, especialmente til. Puedo aportarle algunas ideas e, incluso, algunos motivos de estmulo. Pero los directivos no pueden confiar que sern capaces de afrontar las responsabilidades
que, ante los empleados y los inversores, llevan consigo sus

LA DIRECCIN? POR QUE APLICAR LA REINGENIERIA A LA DIRECCIN?

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puestos si, primero, no afrontan las tensiones, los problemas y


los conflictos que son propios, en la actualidad, del liderazgo empresarial.
Este libro est escrito para personas a las que considero que
son hroes y heronas. Ellas son las protagonistas del gran drama
central de nuestro tiempo: la creacin de un mejor lugar de trabajo y la produccin de riqueza. Pero nunca antes ha tenido este
drama que afrontar tantos peligros, conflictos y ansiedades. Nunca antes ha estado tan marcado por la inseguridad y las contingencias. Y nunca antes han sido tan amplias o tan potencialmente
recompensadoras las oportunidades que ofrece (personales y empresariales). Este libro est escrito para aquellas personas que,
ante esta realidad, estn preparadas para la batalla y dispuestas a
ganarla.

CAPITULO 2

LA ORDALIA DE LA DIRECCIN
Debemos, ahora, mejorar deforma dramtica los
resultados de las empresas, y hacerlo al mismo tiempo que
ganamos el corazn y las mentes del personal.
Para hacer las cosas an ms difciles, para ese ahora no
existen tradiciones ni precedentes; no existen frmulas
comprobadas con el paso del tiempo.
Ese ahora nunca fue visto antes.

Nada es tan simple como lo fue antes. Nada es estable. El entorno


de negocios cambia ante nuestros ojos con rapidez y de forma
radical, generando incertidumbre y perplejidad.
Ahora, cualquier cosa que hagamos, no es suficiente. Estbamos acostumbrados a producir cambios incremntales. El tipo de
cambios que podamos gestionar gradualmente, con una cuidadosa planificacin, luego de llegar a un amplio consenso dentro de
la organizacin, para implantarlos siguiendo una ejecucin rigurosamente controlada. Ahora, no slo debemos gestionar el cambio; debemos crear el cambio (el gran cambio) de forma muy rpida. Si nos detenemos a analizar con sumo cuidado los aspectos
implicados, la situacin cambiar ante nuestros ojos y nuestro

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14

LA
ORDALIA DE LA
REINGENIERIA
DEDIRECCIN
LA DIRECCIN

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juicio, cuidadosamente elaborado, ya no tendr validez ni aplicacin.


Todo est siendo cuestionado. Las viejas formas de gestin
ya no funcionan. Los organigramas, los sistemas de remuneracin, las jerarquas, la organizacin vertical, es decir, todo el
conjunto de herramientas y tcnicas aplicadas para la direccin y
el control de las empresas ya no funciona.
Todos debemos cambiar. El cambio ser ms profundo que la
simple modificacin de las tcnicas utilizadas. No slo afectar a
lo que los directivos hacen, sino a lo que son. No slo a la percepcin que tienen del trabajo que realizan, sino a la percepcin
que tienen de s mismos. No slo a lo que saben, sino a cmo
piensan. No slo a su forma de percibir el mundo, sino a la forma
en que viven en el mundo.
Estas sentencias aparecern con frecuencia en este libro.
Na- da es tan simple como lo fue antes. Ahora, cualquier cosa
que hagamos, no es suficiente. Todo est siendo cuestionado.
Todos debemos cambiar.
Considere las noticias que nos llegan desde Saturno, la divisin de General Motors (GM), no el planeta. El 2 de agosto de
1991, al cumplirse el primer ao de produccin en Saturno, Alan
G. Perriton, director de gestin de materiales de la divisin, ofreci un discurso en el corazn de la vieja ciudad de los motores,
Traverse City, en Michigan, Estados Unidos. Usted poda, prcticamente, escuchar las trompetas que resonaban por Saturno,
por GM y por Amrica!
Los sondeos muestran que, en lo que respecta a las ventas de nuevos automviles por concesionario, Saturno iguala o supera a Honda y supera claramente a Toyota...
El 98 por 100 (de nuestros clientes) recomendaran con entusiasmo el Saturno a sus amigos, vecinos o familiares. Y estn excitados por igual con la experiencia vivida durante la compra que han
hecho.
En los sondeos sobre la calidad inicial realizados por J. D. Powers, el Saturno recibe medalla de oro.

Estoy aqu para decirles que el Saturno ha alcanzado los ms


altos ndices posibles en lo que respecta a comunicacin boca a boca positiva.

Dos aos y medio despus de su lanzamiento, en la divisin


Saturno siguen fabricando automviles de alta calidad; siguen
generando un verdadero culto en un nicho altamente deseable:
los baby boomers* con un alto grado educativo; siguen utilizando
un avanzado sistema de produccin basado en el justo a tiempo;
siguen utilizando enfoques y sistemas, basados en el no problemas en sus reas de ventas y servicios, que son la envidia de los
directivos de las otras divisiones de GM; siguen manteniendo los
acuerdos con los sindicatos que han permitido que todo el sistema funcione, y, sin embargo, siguen logrando beneficios muy
marginales.
El Saturno, la gran esperanza de GM, afronta sus primeras
dificultades, deca el New York Times en una noticia de portada
en marzo de 1994. En las pginas interiores del peridico nos
enteramos de lo que decan los analistas de bolsa, lo que decan
los seores del sindicato y los rumores que circulaban sobre lo
que decan los nuevos lderes de GM. Lo que decan todas estas
personas no era positivo. Muy posiblemente, el Saturno haba
mejorado de modo sustancial la forma en que los automviles se
producan, se vendan y se les daba servicio, pero mejorado de
modo sustancial an no era suficiente. Los resultados financieros finales se mantienen, todava, apenas en negro y las reclamaciones estaban afectando la imagen de calidad del automvil.
Y quieren ustedes saber qu es lo peor de toda la situacin?
Aunque Times no lo mencionaba, el hecho es que el Saturno comenz su andadura con la misma e inestimable ventaja que tenan los automviles alemanes y japoneses despus de la Segunda Guerra Mundial: comenzaba con la pizarra en blanco. Y a
pesar de todo, lo que hicieron no era suficiente.
* Baby boomers: segmento de edad de la poblacin perteneciente al boom de nacimientos que se produjo en los Estados Unidos despus de la Segunda Guerra Mundial. (iV.
del T.)

Hasta dnde debe llegar una empresa para que el xito no se


produzca por sorpresa? En 1993, Michael Hammer y yo escribimos en Reengineering the Corporation: Un conjunto de principios sentados hace ms de dos siglos han dado forma... al pensamiento empresarial estadounidense de este siglo... Ha llegado la
hora de descartar esos principios y adoptar un nuevo conjunto.
La alternativa es que las empresas estadounidenses cierren sus
puertas y se retiren de los negocios. La eleccin es as... de
dura.
Peter Drucker lo ha dicho an ms bruscamente: Todas las
organizaciones deben estar preparadas para abandonar todo lo
que hacen.
Pero, que es ese todo que debemos abandonar? Y por qu
debemos abandonarlo? Para contestar a esta pregunta hemos de
ver, aunque sea muy brevemente, la forma en que se estructur el
moderno pensamiento empresarial de nuestros
das.

LA METFORA DE LA MAQUINA EMPRESARIAL


Una gran empresa, dijo Henry Ford, quien de seguro saba reconocer a una cuando la vea, es demasiado grande para ser humana. Esta afirmacin, con la que muchas personas estn de
acuerdo, plantea una pregunta interesante: si una gran empresa
no puede ser humana, qu puede ser? Para responder
debemos recurrir a algunas imgenes o metforas. Toda
nuestra percep- cin global de lo que es una empresa depende
de ellas, as como de las imgenes que nos hacemos de las
personas que trabajan en ella, de lo que podemos pedirles, de
nosotros mismos como di- rectivos y de nuestro trabajo.
A la gente le gusta pensar que las empresas estn hechas de
nmeros (como en el estado de ganancias y prdidas), o de
fuerzas (como las del mercado), o de poderes (el poder del
director general), o de cosas (productos), o incluso de sangre
y carne (nuestra gente). Pero todas estas concepciones estn
equivocadas. En primer lugar (y en la mayora de las posiciones
subsiguientes), las empresas estn hechas de ideas; de ideas ex-

presadas en forma de palabras. Y no creo que existan muchas dudas sobre la palabra que Ford hubiese elegido para describir su
gran empresa. El la hubiese llamado mquina.
Este fatal uso de imgenes ha estado presente en nuestras formas de hablar por mucho tiempo. Los griegos pensaban que el
cerebro humano funciona como una catapulta. Los molinos de
agua eran la imagen favorita hasta el siglo XVII, cuando los descubrimientos de Isaac Newton hicieron que la gente pensase en
trminos de relojes. Luego, progresivamente, surgieron la mquina de vapor, los generadores elctricos, los motores de combustin interna, con lo que llegamos a la imagen de las empresas
que funcionan como una bien lubricada maquinaria. En nuestros das, tenemos, claro est, los ordenadores, con sus programas o software, y muchas personas creen no slo que son un modelo de la mente humana, sino que son el cerebro humano. Es
muy posible que Henry Ford, a juzgar por el amplio museo de
mquinas que reuni en Dearborn, Michigan, pudiese haber pensado en todo tipo de productos, desde tostadores hasta aviones;
sin embargo, su mquina personal favorita era, sin duda, la lnea
de ensamblaje del modelo T.
Alfred P. Sloan hijo, el genio de los negocios que estructur
la General Motors que conocemos hoy en da, fue el otro gran
hombre del sector del automvil de principios de siglo. Y podemos estar seguros de que l tambin utiliz, para referirse a una
gran empresa, la metfora de la mquina. Las ideas de Sloan, como las de muchos directivos de su generacin, estaban influidas
por Frederick S. Taylor, un buen hijo de Filadelfia, que lleg a
ser uno de los pioneros en el estudio del trabajo humano. Taylor
pensaba que exista una nica forma ptima para realizar cualquier tarea industrial y slo un mtodo para descubrir esa forma.
Lo nico que deba hacerse era someter la tarea a un anlisis de
tiempo y movimiento, dividindola en acciones individuales ms
pequeas, que deban ser realizadas en un determinado perodo
de tiempo. Luego, se entrenaba a los obreros para que trabajasen
de acuerdo con las normas establecidas en el anlisis.

Un famoso fotgrafo de la dcada de los cuarenta nos mostr


hacia dnde conduca este enfoque. Un hombre que trabaj apretando tornillos en una lnea de ensamblaje durante veinte aos,
desarroll su brazo derecho hasta llegar a tenerlo como el de Popeye; el izquierdo era normal. El significado de esta imagen est
muy claro: el hombre se haba convertido en parte de la mquina
que representaba la lnea de ensamblaje.
Pero si mantenemos nuestro inters centrado slo en Popeye,
no llegaremos a percibir la ms importante contribucin de Sloan.
A travs de Sloan, la influencia de las ideas de Taylor traspas
los lmites de la mecanizacin del trabajo humano para llegar
hasta la mecanizacin de la direccin. Sloan imagin, y de hecho
la hizo, una mquina directiva, como una forma no slo de construir automviles, sino de estructurar toda la empresa. A pesar de
que Sloan deseaba que GM fuese descentralizada, tal y como
dice en su autobiografa, l tambin deseaba que fuese dirigida
con base en un principio de coordinacin (principio que, luego, convirti en el de mando y control central). Sus propias palabras le traicionan. El crea que haba creado algo nuevo, la organizacin objetiva, como una forma distinta de las que dependan
de la subjetividad de las personalidades. Pero existe una sola
cosa en el mundo que es, al mismo tiempo, productiva y no subjetiva. Y no es un ser humano y, ni siquiera, una organizacin de
seres humanos. Es una mquina.
No rechace este concepto demasiado rpidamente. Ha tenido,
y sigue teniendo, un poderoso atractivo para todos nosotros. Por
qu? Por que es un ideal, una visin de una actividad humana
perfecta. Los seres humanos somos casi perfectos, y no deseamos
ser otra cosa. Pero tambin somos irresponsables: nos distraemos,
nos cansamos, nos disgustamos, nos irritamos y nos deprimimos.
As es como estamos hechos, aunque nada de eso sea bueno para
nosotros. Soamos y batallamos. Las mquinas organizativas (o
as la metfora quiere que creamos) no sufren ninguna de esas
deficiencias. Normalmente, la mquina organizativa confa slo
en el ser humano cuando apela a sus niveles ms bajos, con el fin
de obtener energa en bruto que, una vez que el mecanismo ha

sido construido y puesto en marcha, fluye a travs de l, al igual


que fluye el vapor, el diesel o la electricidad por la estructura de
un gran barco. Estas mquinas son, bsicamente, los organigramas, que toman vida en forma de puestos de trabajo y estaciones
caracterizadas por las responsabilidades; todo ello unido por cadenas de mando y lneas de autoridad. Dentro de esa estructura, las ms altas cualidades humanas (por ejemplo, la imaginacin, el juicio, la capacidad de decisin o la adaptabilidad)
tienen marcados su lugar y su momento. Pero ese momento slo
se produce en los inicios de la empresa, cuando el barco debe ser
diseado y construido. Y el lugar se encuentra en los niveles ms
altos, en el puente de mando. Luego, con un cuidadoso sistema
de mandos, un adecuado plan de navegacin y un buen mantenimiento, el barco debera funcionar con perfecta fiabilidad y racionalidad (nada de subjetividad, nada de polticas). Sloan
no confi en conductores para obedecer las rdenes en los cuadros de palancas y botones de GM. Por el contrario, eligi hombres dinero, manipuladores y guardianes de la herramienta ms
universal y todo terreno existente en la caja de herramientas
del ser humano: el capital.
Existe un atractivo adicional en la metfora de la mquina.
Esa imagen racionaliz la principal preocupacin existente entre
los altos directivos (y de los que deseaban llegar a serlo) en las
etapas iniciales del desarrollo empresarial: la preocupacin por
la eficiencia, la profesionalidad, el poder y el prestigio. En resumen, la metfora encaja perfectamente en el corazn de la ideologa de la direccin. Este es otro concepto que no debemos rechazar a la ligera. Como todas las ideologas, la metfora de la
mquina no hubiese podido subsistir sin la adecuada mezcla de
razn e idealismo. Y tampoco hubiese podido subsistir si no hubiese satisfecho las necesidades y deseos de la sociedad que la
cre. Y esta metfora, en realidad, subsisti: como modelo, la
mquina empresarial fue la imagen dominante durante ms de
veinticinco aos.

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20

LAREINGENIERIA
ORDALIA DE LADE
DIRECCIN
LA DIRECCIN

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LA ERA DE LA NAVEGACIN TRANQUILA


Si en algn momento fue posible hablar, utilizando la orgullosa
expresin de Henry Luce, del siglo americano, fue durante el
cuarto de siglo que sigui a la derrota alemana y japonesa. Ninguna mala noticia sobre el Saturno alteraba esos aos; todo era
xito tras xito. Durante esas dos dcadas y media, la era de la
navegacin tranquila, como la llamo, todos los laureles terminaron en las manos de los altos niveles directivos estadounidenses,
los capitanes de nuestro barco de la productividad.
La ltima poca anterior en la que los directivos se sintieron
tan a gusto fue en los momentos iniciales de la llamada revolucin de la direccin. Esto sucedi all por el ao de 1917, cuando
los hijos y los nietos de los grandes fundadores de industrias del
siglo XIX llegaron a tomar el mando de las empresas y el control
de los capitales que haban heredado y los entregaron a una nueva generacin de directivos profesionales, como Sloan. Pero luego vino la gran depresin y la, en cierta medida, injusta humillacin del hroe-presidente de los directivos profesionales: Herbert
Hoover. La direccin, en consecuencia, baj un escaln (o dos)
en la escala de valores.
Nuestro prestigio comenz a reavivarse durante la Segunda
Guerra Mundial, pero nuestros verdaderos aos de gloria, sin
ningn tipo de discusin, son los que se sitan entre dos inolvidables fechas: 1948 y 1973. Jams en la historia un pueblo prosper como lo hicieron los Estados Unidos en esos aos: en
educacin, en riquezas y en calidad de vida. Los salones de los
consejos de administracin y las suites ejecutivas, las salas de
ventas y los pisos de las fbricas, las viviendas suburbanas
compartidas y los chals en los extrarradios se iluminaron con la
luz
de un sol matutino que ilumin a toda Amrica; era el amanecer
de un da glorioso en el que todo pareca posible.
En ese perodo, en los Estados Unidos se produjo una asombrosa democratizacin, no slo de las oportunidades, sino tambin del sentido de las oportunidades. Todos los estadounidenses,
con la avergonzante excepcin de algunos grupos minoritarios,

sentan que haban heredado todo un conjunto de oportunidades


vitales por el simple hecho de haber nacido en los Estados Unidos. Todos, y no slo los propietarios o los directivos, compartan una grande y nueva fe en el crecimiento. Y la idea de crecimiento no slo se refera a lo econmico, sino tambin a lo
personal, cultural y espiritual.
Al mismo tiempo, muchos estadounidenses, con los directivos de empresas a la cabeza, comenzaron a ver el mundo desde
una nueva perspectiva: como una extensin del mercado interno
de los Estados Unidos. Las grandes empresas estadounidenses,
las redes de servicios financieros y el dlar llegaron a dominar el
comercio mundial como no lo haba hecho ningn pas desde
que, en el siglo XIX, el control de ese comercio estuvo en manos
de Gran Bretaa y la libra esterlina. J. J. Servan-Schreiber, en su
famoso libro El desafo americano, publicado en 1967, lleg tan
lejos que hasta preconiz que los estados europeos llegaran a
convertirse en satlites industriales de los Estados Unidos.
Todo esto se convirti en grandes logros para nuestra sociedad. Pareca que con el crecimiento se iban a cumplir todas las
promesas americanas; pareca que no tena fin y que se produca
sin grandes esfuerzos. Y gran parte del mrito por la creacin de
la abundancia de trabajo y de riquezas generadas por el crecimiento recay sobre nosotros, los directivos de empresas. Por
ejemplo, utilizando la tasa de crecimiento bsica alcanzada en la
era de la navegacin tranquila, poda calcularse que la familia
estadounidense promedio haba duplicado sus ingresos en una
generacin; y, mirando hacia el futuro, poda esperarse que sucediese lo mismo en la prxima generacin.

EL CAMBIO DE PODER:
LOS NUEVOS CAPITANES DE CAPITANES
Hoy en da sabemos, claro est, que esa tendencia de crecimiento
no era infinita. En la actualidad, considerando las tasas de incremento de la productividad, las familias estadounidenses promedio pueden esperar que sus descendientes dupliquen el ingreso

familiar actual en unos cuatro siglos (diecisis generaciones). El


resultado es que, actualmente, en nuestro pas se ha producido un
nuevo talante caracterizado por la sensacin de prdida, derrota
y traicin, dominado por un nuevo y amargo artculo de fe: por
primera vez en nuestra historia, una generacin de estadounidenses tendr un nivel de vida ms bajo que el que tuvieron sus
padres.
Para los directivos, esta nueva realidad ech por tierra, de forma sbita, el sueo americano, aadiendo mayor urgencia histrica a nuestro viejo desafo: crear puestos de trabajo y riquezas
con el fin de mejorar la calidad de vida y el trabajo de los seres
humanos. Si reclamamos gran parte de la responsabilidad por
los
triunfos econmicos logrados entre 1948 y 1973, un perodo que
comenz con sus propias dificultades, es lgico que no podemos
evadir la responsabilidad que nos corresponde ante los graves
problemas que afrontamos en los inicios de la era actual.
Pero, cules son esos problemas? De dnde provienen?
Qu sucedi en el mundo en 1973?
Fue, ms o menos, en 1973 cuando se dispararon los precios
del petrleo, cuando el escndalo Watergate se adue de los titulares y cuando la experiencia de Vietnam fue, finalmente, percibida como una causa perdida. El idealismo de los aos
sesenta
se haba desinflado y las posiciones conservadoras de los aos
cincuenta haban adquirido un sabor amargo. Mientras tanto, todos los ndices relacionados con el crecimiento mostraban una
tendencia a la baja, al mismo tiempo que la tasa de inflacin suba y suba. Para nosotros, los directivos, la nueva era estaba dominada por un cambio en las condiciones atmosfricas: se acab
la navegacin tranquila, slo tenamos ante nosotros aos y
aos
de mal tiempo.
An se sigue discutiendo sobre los orgenes de este cambio,
pero la mayora de los dedos sealan hacia un cambio fundamental en el poder, que afecta, prcticamente, a todas las empresas en
todas las partes del mundo. Los directivos profesionales, como
Alfred Sloan, que llegaron al poder de las economas empresariales en los aos de la Primera Guerra Mundial, estaban perdiendo

el control de sus mquinas. El poder haba estado fluyendo,


ao tras ao, hacia fuera, hacia los consumidores e inversores,
que se haban convertido en los elementos (el viento y las olas)
que dominaban el curso en el que deban moverse las empresas.
Tres fuerzas provocaron este cambio de poder. En primer lugar,
los logros alcanzados durante la era de la navegacin tranquila
generaron, en niveles nunca vistos antes en la historia, grandes
cantidades de dinero que fueron a parar a los bolsillos de las personas y a las cuentas de los inversores (en especial, a los bolsillos
y las cuentas estadounidenses). Esta acumulacin de. dinero gener mercados altamente atractivos, lo que estimul a las empresas y a los gobiernos de todo el mundo a organizarse para producir bienes y servicios con el fin de venderlos en los Estados
Unidos, luego en Europa y, finalmente, en cualquier lugar donde
hubiese dinero para comprarlos. La segunda fuerza la constituy
la excesiva autoconfianza que se desarroll en los Estados Unidos, que llev al pas a estimular e imponer una gran apertura a
la libertad de mercados en todo el mundo. En tercer lugar encontramos la llamada revolucin digital en las comunicaciones,
que permite movilizar, alrededor del mundo y a la velocidad de
la luz, capitales e informaciones (tanto informacin sobre la rentabilidad del capital como sobre el valor de los productos y servicios).
Y ese es el momento en el que surgen la economa global y
la competencia global, que son las expresiones que utilizamos
para describir lo que, en esencia, es un mercado completamente
libre, fortalecido por consumidores con dinero, y en el que coinciden tropas de empresas rivales que combaten fieramente por el
favor del mercado y colosales fondos de capitales que apuestan
con la esperanza de acertar el ganador de la batalla.
Desde el punto de vista de la direccin, es importante saber si
fueron los consumidores o los inversores quienes terminaron detentando el poder. Tanto el crecimiento de las riquezas como la
reduccin de las limitaciones (proteccionismo) al comercio
provocaron, ambos, el surgimiento de una fantsticamente amplia nueva gama de opciones (y las oportunidades de cambiar

esas opciones) en lo que respecta a productos e inversiones. Aun


as, en lo que concierne a los directivos, el ms poderoso de los
dos nuevos jefes sigue siendo, sin lugar a dudas, el consumidor.
Los directivos que puedan ganarse su favor no tendrn
muchos problemas con los inversores.
Estas no son, en su conjunto, buenas noticias. Ganar el favor
de los consumidores se hace cada vez ms difcil. En la actualidad, los consumidores son, tal y como lo expres Fortune, los
ms inteligentes y ms educados que los directivos de marketing
hayan tenido nunca que tratar. En los mercados de hoy en da,
ya no es cuestin de caveat emptor! sino de caveat factor!
Los consumidores actuales se caracterizan por su implacable
deman- da por productos y servicios de calidad al mejor
precio, por su disposicin a actuar legalmente ante cualquier
fallo en el cumpli- miento de un contrato y por su deslealtad.
Estas caractersticas les sitan en una posicin tan lejana de los
gentiles, agradecidos y leales consumidores de las dcadas de los
cincuenta y sesenta, como lo estara una gavilla de piratas de
una tripulacin de la Infantera de Marina de los Estados
Unidos.
Veamos algunos ejemplos de la amplia gama de opciones que
se ofrece a los consumidores en la actualidad. Sony crea un nuevo producto cada da y un nuevo modelo de Walkman cada tres
semanas. En 1991 aparecieron en el mercado 64 nuevas variedades de salsas para espaguetis. Slo en 1992, Heinz lanz al mercado ms de 500 nuevos productos en todo el mundo. Rubbermaid mantiene un promedio de un nuevo producto cada da.
El
primer detergente para la ropa, Tide, lo introdujo Procter &
Gamble (P&G) en 1946. Durante treinta y ocho aos control en
solitario el mercado. Luego, siguiendo las tendencias de un pblico
en continuo cambio, P&G sinti la necesidad de aadir a su lnea
un Tide sin olor y un Tide lquido (1984), un Tide con blanqueador (1988), el concentrado Ultra Tide (1990) y un Tide con blanqueador alternativo (1992). Y la misma tendencia se produce,
prcticamente, en todo tipo de producto; desde los productos de
alto precio, como los ordenadores, a los productos de consumo
masivo, como los jabones para la ropa.

De hecho, el nuevo poder y la libertad de eleccin que tienen


los consumidores en la actualidad han destruido las premisas bsicas de la direccin, que se forjaron durante los aos de la navegacin tranquila. Ya no existe la lealtad de marca heredada gratuitamente (en nuestra familia siempre compramos Ford); ha
desaparecido la cordial complicidad entre los rivales que compartan el mismo mercado; ya no es posible trasladar confiada y
directamente a los precios los incrementos en salarios y beneficios; ya no se puede confiar en los altos costes de ingreso a los
mercados para mantener alejados a los competidores y ya no
existen ms medidas protectoras por parte de los gobiernos.
Lo ltimo es un punto clave. Es difcil encontrar un gobierno
en el mundo, sea comunista, socialista o conservador libremercantilista, que no se muestre decididamente abierto (o dispuesto
a comprometerse) a la implantacin de una poltica, muy flexible, de amor y firmeza hacia el sector empresarial. El amor
acta para las empresas como un benefactor. Hoy en da, los gobiernos se dan cuenta de que las empresas, y slo las empresas,
son las que crean los puestos de trabajo que, a su vez, generan los
salarios que ofrecern a los gobiernos las dos cosas que necesitan
para mantenerse en el poder: los impuestos que necesitan para
pagar los servicios que suministran y un sentido generalizado de
prosperidad que se convierte en votos. La firmeza acta como
un acicate. En la actualidad, los gobiernos, con muy pocas excepciones, se dan cuenta de que proteger a los sectores empresariales
conduce al desarrollo de empresas arrogantes, incapaces de competir en los mercados globales. En los mercados nacionales, la
proteccin tiene el mismo efecto que quitar dinero (en forma de
precios ms altos o de menos opciones) a los consumidores (es
decir, a los votantes). Al final de la jornada, el firme amor que
muestran los gobiernos transmite a los directivos de empresas un
mensaje muy coherente: Sabemos, seguro, que las cosas estn
difciles ah afuera. No podemos ayudarles en eso. De hecho, por
lo que concierne a los consumidores, la batalla ha terminado. Pero tambin existe la oportunidad de hacer una gran cantidad de

dinero. Asegrese usted una parte de l. Ocpese de sus asuntos.


Y que triunfe el mejor hombre o la mejor mujer!.
Actualmente, los gobiernos saben que el mejor hombre y la
mejor mujer (los consumidores-votantes) ya han ganado. Y
esto
significa que los directivos no podrn volver, nunca ms, a bajar la guardia. Ni los gobiernos ni los consumidores se lo van a
permitir.

EL NAUFRAGIO DE LA MAQUINA
Cualquiera que sea el nombre que le demos a este nuevo rgimen, dictadura de los consumidores o, como yo prefiero concebirlo, democracia de mercado, l mismo est provocando una revolucin total en las tradicionales empresas concebidas como
mquinas. El barco empresarial se est convirtiendo en una embarcacin que adoptar una forma nunca vista antes.
Est preparado para abandonarlo todo, dijo Peter Drucker, no
sea que luego tengamos que abandonar el barco. Pero para muchos de nosotros, los directivos, parece que lo primero que hay
que tirar por la borda es a nosotros mismos. Todos conocemos
las cifras. El exceso de carga humano que se tir al mar durante
los ltimos cinco aos fue de 1,4 millones entre directivos (altos
y medios) y profesionales de la administracin, lo que contrasta
con los 782.000 que fueron eliminados entre 1981 y 1986. Esta
cifra (en la que no se incluye el gran nmero de retiros anticipados ms o menos obligatorios ni los cientos de miles de oportunidades perdidas debido a los recortes producidos en los organigramas de todo el pas), representa un promedio de 23.000
puestos directivos eliminados cada mes; o sea, 133 cada hora laborable. Estas cifras no nos cogen por sorpresa. Si usted no ha
tenido, todava, la experiencia de ver cmo se reduce el nmero
de directivos altos y medios de su empresa, de seguro que ha ledo a diario, en las pginas de negocios de su peridico, sobre
cientos o miles de casos en los que s ha sucedido. La primera ola
del xodo directivo se produjo, sencillamente, debido a la necesidad de reducir costes que tuvieron que afrontar muchas empre-

sas para seguir siendo competitivas (para algunas, para seguir en


el negocio). La segunda ola se produjo cuando muchas empresas
se percataron de que algunos de sus directivos no hacan aporte
alguno a la cadena del valor de la organizacin. Se convirti casi
en una moda el tener oficinas centrales ms compactas, un
smbolo de la imagen ms delgada y ms ligera a la que muchas empresas aspiran. La tercera ola lleg, de forma ms cautelosa, cuando se constat que la funcin principal de muchos directivos (en especial de los niveles medios) era la de reunir y
transmitir informacin a travs de las estructuras burocrticas y
que el desarrollo de la tecnologa de la informacin haba eliminado esa necesidad. Fue, entonces, cuando surgi la reingeniera,
que, en la medida en que el trabajo se hace ms autodirigido,
traslada la responsabilidad directiva hacia los niveles jerrquicos
ms bajos, lo que plantea serias dudas sobre la necesidad de muchos tipos de directivos en nuestras organizaciones.
Hasta ahora, todas esas acciones constituyen opciones discutibles que los niveles de direccin ms altos pueden implantar (a
veces, junto con otras opciones de menor importancia). Esto hace
que, tambin hasta ahora, los directivos perciban que mantienen
las cosas bajo control. Pero nadie podr mantenerse al margen de
la prxima ola: el colapso de la vieja mquina empresarial. La
feroz e imparable competencia por la aceptacin de los consumidores ha violentado todos los procesos operativos en casi todas
las empresas del mundo, desde la fase de desarrollo de los productos hasta la del servicio al cliente. Nuestro libro Reengineering the Corporation alcanz un xito editorial tan grande porque lleg al mercado en el momento justo para satisfacer la
urgente (para no decir frentica) necesidad de reinventar todos
esos procesos.
Pero ahora, tal y como vimos con total claridad en el Captulo
1, existe una necesidad, igualmente urgente, de reinventar los
procesos de la direccin, con el fin de ajustados a las nuevas realidades que plantean las demandas del mercado. Como nos dijo,
en una entrevista, Shirley Richard, una reingeniera de Arizona
Public Service, el principal inconveniente de la vieja metfora de

la mquina es que foment el desarrollo de una cultura de la


burocracia; es decir, un entorno psicolgico que se centra en las
actividades, no en los resultados. As, en la medida en que los
consumidores plantean demandas cada vez ms exigentes y firmes a las empresas de productos y servicios, la mquina racional ha comenzado a gemir y a estallar como protesta ante las presiones.
Y son, en particular, las cadenas de mando y las lneas
de autoridad (los factores fundamentales que sirvieron para ensamblar el autmata creado por Sloan) las que gimen y estallan
ms ruidosamente. Para evitarlo, es necesario que se produzca un
cambio en el poder interno, que adapte la empresa al cambio que
se ha producido en un entorno externo en el que el poder ha pasado de manos de los directivos a manos de unos mercados absolutamente libres. Los consumidores, que siguen desarrollando
nuevos msculos, estn planteando demandas adicionales, a las
que consideran que tienen derecho e, incluso (o as, al menos, les
parece a los viejos capitanes), en niveles excesivamente altos. Y
cmo expresan su poder esos viejos capitanes? Siguen
pidiendo
hablar con la persona que est a cargo del rea!
Pero, quin es realmente el que est a cargo? Tal y como se
han percatado los reingenieros, esta pregunta constituye el
principio del conocimiento. El consumidor no desea hablar
con la tradicional persona a cargo. Esa persona, si es que existe, es slo un nombre en un pequeo cuadro o rectngulo del
organigrama de la empresa y lo que el consumidor desea, muy
probablemente, no puede suministrrselo un nombre en un
cuadro. El consumidor demanda ayuda, servicio, un producto o
una
solucin a su problema. El no desea hablar con una persona cuya
nica posible funcin sea la de decirle a otra persona que le d
al
consumidor lo que desea. En consecuencia, dicen los reingenieros, permtasenos redisear nuestros procesos de tal forma que
el consumidor pueda hablar con la persona que puede, en realidad, ayudarle (que debera ser la verdadera persona a cargo).
Este planteamiento, claro y lgico, unido a un proceso drstico de rediseo, hace saltar por los aires toda la maravillosa m-

quina racional diseada por el seor Sloan. Decir que la persona


a cargo es la persona que puede ayudar a los consumidores (y
viceversa) es lo mismo que desarticular y desmembrar todas las
reas redundantes en el viejo organigrama, tal y como dijeron
nuestros amigos de British. De pronto, se revela que muchos de
los cuadros del organigrama no tienen sentido y que sus ocupantes son irrelevantes. Por qu? Porque su razn de ser y su
poder, tal y como estn concebidos, son siempre internos; es decir, relacionados nicamente con el funcionamiento de la propia
mquina. El gran barco empresarial de Sloan es, en realidad, un
yate para cruceros caracterizado por amplias facilidades para el
disfrute de los pasajeros y un poder mayesttico de mando y control para sus capitanes y oficiales de ms alto rango; pero, para
los dems oficiales a bordo, no les ofrece mucho ms que un simple sistema de flotacin constituido por recompensas, promociones y privilegios; en pocas palabras, una burocracia que se sirve
a s misma.
En el nuevo entorno, con barcos de la competencia apareciendo constantemente por detrs del horizonte, con los oficiales de
alto rango preocupados constantemente por los problema que
plantea la navegacin y el mal tiempo, con pasajeros constantemente dispuestos a iniciar una revuela y a saltar del barco, y con
una tripulacin cuya nica funcin es la de hacer felices a los
pasajeros, es muy posible que el oficial recin ingresado al servicio se pregunte a s mismo: pero, qu diablos estamos haciendo
aqu!.
Esta es una buena pregunta (a la que dar respuesta ms adelante en este libro). Pero el punto que deseo resaltar en este momento se refiere a la pregunta con la que comenc el captulo:
qu es, en palabras de Peter Drucker, todo lo que debemos
estar dispuestos a abandonar?
No es el barco (eso podramos esperar). Tampoco nuestros
puestos de trabajo. Los puestos de trabajo se estn perdiendo por
s solos, y continuarn hacindolo por algn tiempo. La reingeniera nos ensear a hacer mucho ms con mucho menos. Pero,
al final, la reingeniera nos conducir a una tal situacin de ajuste

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REINGENIERIA DE LA DIRECCIN

entre las oportunidades del mercado y las habilidades de la empresa, que necesariamente se crearn nuevos puestos de trabajo.
Durante algn tiempo, el redimensionamiento de las organizaciones y la sustitucin de la produccin propia por el abastecimiento
externo constituirn subproductos de la reingeniera (no existen
dudas al respecto), pero estas dos decisiones no son, bajo ningn
concepto, la reingeniera en s y, ni siquiera, uno de sus propsitos.
No; en ltima instancia, lo que debe ser abandonado por la
nueva direccin del barco (por los oficiales y por la tripulacin)
es una ideologa completa, una forma de pensar integral sobre el
poder. El poder ya no reside en los cuadros de un organigrama,
en ttulos y en niveles jerrquicos. En los nuevos tiempos de
fuertes oleadas, sas no son ms que astutas abstracciones, vacos elocuentes, que no cuentan para nada. Lo que cuenta, para
los fines del poder, de la autoridad y de la responsabilidad, es lo
que usted puede hacer; usted mismo; usted, con sus propias habilidades y cualidades personales.
En su nivel ms profundo, en consecuencia, la ordala (la gran
prueba) de la direccin nos revela parte de ese gran cambio que
se est produciendo no slo en las organizaciones empresariales,
sino en toda la sociedad. La democracia del consumidor, que vota con su dinero, est presionando el surgimiento de una meritocracia de personas y productores que respondan al desafo con
todo lo que tienen.

CAPITULO 3

VIVIENDO LAS PREGUNTAS


Preguntas para el medioda.
Preguntas para la media noche.
Cmo podemos hacer esto en menos tiempo? Cmo
podemos hacerlo con un menor coste? Qu sucedera si no
hago esto del todo? Estn las empresas de xito
condenadas a la extincin? Para qu realizamos esta
tarea? Haca dnde nos dirigimos? Cul es el mercado?
Quin es el consumidor? Cmo podemos hacerlo cada
vez mejor, mejor y mejor?

A Rick Zaffarano la prueba de su fe se le present muy pronto; es


decir, la fe en sus colaboradores y en la reingeniera. Zaffarano
es un joven directivo que sabe expresarse muy bien, de Hannaford Brothers, una empresa de Portland, Maine, que opera una
cadena de supermercados. En 1993 le asignaron la tarea de organizar un nuevo almacn en el estado de Nueva York. Y eso hizo;
estableci los niveles de autoridad, las correspondientes responsabilidades y cre los equipos autogestionados, llevando estos
conceptos tan lejos como l pensaba que poda hacerlo. Y quiz
(quin se lo hubiera dicho), incluso ms lejos.

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VIVIENDO
LAS PREGUNTAS
REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN

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La prueba le lleg muy pronto. Un camin qued atrapado


por una tormenta de invierno y su carga se destruy. Zaffarano
saba que la tienda hacia la que el camin se diriga se iba a quedar muy pronto sin inventarios suficientes, a menos que no pudiesen organizar rpidamente un nuevo envo. Todo el personal
del depsito tambin lo saba. Dejemos que Zaffarano nos cuente
el resto de la historia, tal y como l nos la narr a nosotros (despus de todo, las muestras de temor y de falta de confianza tambin estn presentes en sus palabras):
Era el final del da y todos estbamos cansados y ansiosos por irnos
a nuestras casas. Yo no poda ir y, sencillamente, ordenar a la gente
que tenan que quedarse, como habra hecho en los viejos tiempos.
Tuve que ir a hablar con los coordinadores de los diferentes equipos. Note usted que no eran directivos, propiamente dicho, sino
que haban sido elegidos, entre los mismos colaboradores, por el
resto del equipo.
Habl con ellos, uno por uno, y les expliqu lo que pretenda
hacer y que no quera esperar hasta el da siguiente. Se produjo
cierto desacuerdo. Algunos de los coordinadores pensaban que les
estaba pidiendo demasiado. En consecuencia, les ped que se reunieran todos los coordinadores para analizar la situacin y tomar
una decisin. Les dije que aceptara esa decisin, cualquiera que
fuera.
Tengo que decir que pas unos minutos desagradables luego de
aceptar el riesgo. Saba que si decidan irse a casa, quedara atado
por esa decisin. Y, recuerde, que en ltima instancia yo era responsable de lo que sucediese esa noche. Por otra parte, deseaba
probar si personas inteligentes y que se preocupan por su trabajo
son capaces de tomar la decisin correcta cuando se les suministra
la informacin correcta.
Y gan mi apuesta. El grupo dijo: S, tenemos que hacerlo, as
que vamos a hacerlo. Ms tarde, uno de los coordinadores me dijo: No pensaba que mis compaeros iban a votar de esa manera.
Le di las gracias por su franqueza. Pienso que, en gran medida, mi
apuesta tuvo un buen final debido a que le permit al grupo tomar
su propia decisin.

En los meses siguientes a esa noche, Zaffarano tuvo mucho


tiempo para reflexionar sobre el sentido que, para l, tena lo sucedido. Saba usted que existen momentos en los que los
direc-

tivos pueden sentir que han perdido el poder?, dijo. Muchas veces, en muchas ocasiones conflictivas, similares a la que provoc
el camin accidentado, el sinti las nueve yardas* de terror que,
con frecuencia, genera en los directivos la reingeniera. Existe el
miedo a dejar hacer, el miedo a perder el control, el miedo a
cometer un error al elegir la persona en la que se deposita la confianza, el miedo a perder popularidad (o de no ser suficientemente rudos) y siempre, claro est, existe el miedo al fracaso. He
aqu, de nuevo, las palabras de Zaffarano:
Poda saber, por mi experiencia en otros almacenes, lo que deba

hacerse y siempre existe la tentacin, muy fuerte, de, simplemente,


ordenar que se haga. Pero el verdadero truco consiste en no mandar, en no manipular, sino en compartir la informacin y educar.
No es ese el significado de todo lo que se ha dicho sobre la transmisin del poder a los empleados? Es decir, ayudar a la gente a
elevar su nivel de madurez hasta llegar a un punto en que tomen las
decisiones correctas y razonables.
Esto no quiere decir que las tomen en todos los casos, o que lo
harn siempre. Aun as, cuando un equipo toma la decisin incorrecta, mantngase al margen y deje que tropiecen ellos solos.
A
veces, si creemos honradamente, por ejemplo, que van a romperse
una pierna, o la pierna de la empresa, entonces intervenimos. Lo
hemos hecho un par de veces, pero realmente, crame, no es una
buena idea. La mejor forma de actuar es hacerle saber al equipo que
comprendemos su punto de vista, pero que toda la experiencia que
hemos acumulado en el negocio nos dice que las cosas deberan
hacerse de forma diferente, y, luego, permanecer al margen.

He encontrado que existen muchos directivos como Rick Zaffarano. Pero tambin he encontrado que existen muchos ms que
no han llegado a controlar sus miedos a la aplicacin de la reingeniera en sus trabajos, ni siquiera en un nivel cercano a como
l lo ha logrado. Por ejemplo, recuerdo una charla que tuve re* En referencia al ftbol americano o rugby, en el que el campo y algunos
movimientos se miden en yardas. (N. del T.)
* Empowerment, en el original. Algunos lo traducen como apoderamiento y
otros
empoderamiento, pero ninguno de estos trminos ha sido generalmente aceptado.
(N. del T.)

cientemente con el editor de una de las principales revistas de


circulacin nacional del pas. Estbamos hablando en trminos
tericos, pero cuando le hice algunas preguntas comprometidas
sobre los procesos utilizados en su empresa (copiado, edicin e
investigacin, por ejemplo), reaccion con mucha agitacin. Le
pregunt si no podran ser ms eficientes utilizando colaboradores externos conectados a la oficina central va modem. Imposible, exclam, necesito que esas personas estn cerca de m todo
el tiempo... cmo sabrn lo que deben hacer si no hablan conmigo... una revista es una comunidad... t no puedes esparcir una
comunidad... etc. Cambi rpidamente de asunto.
La mayor queja (sobre la reingeniera) que he escuchado una
y otra vez por parte de los directivos se refiere a su percepcin de
falta de control, nos dijo en una entrevista Debra Smithart, vicepresidente y alto directivo de la cadena de restaurantes Brinker
International. Qu sucedera si nosotros no controlamos las cosas?, es lo que algunos jefes de rea desean siempre saber. A lo
que en realidad le temen es a dejar de ser importantes.
La prdida de la propia importancia es, sin lugar a dudas, un
temor sentido por algunos directivos que participan en proyectos
de reingeniera (pero no por muchos). La probabilidad de perder
el control provoca una ansiedad ms profunda que la perspectiva
de perder status. Para la mayora de nosotros, los aspectos relacionados con el status se sitan en el rea de los asuntos serios,
pero no graves. Los aspectos relacionados con el control, por el
contrario, nos retrotraen a la poca de la infancia cuando parecan ser (y en muchos casos lo eran) un asunto de vida o muerte.
Esta es, sin duda, la razn de por qu, en las entrevistas que hicimos para la elaboracin de este libro, los momentos ms
intensos
siempre se producan cuando apretbamos el botn del control. Por ejemplo, la propia Debra Smithart admiti: En ocasiones he deseado estrangular a la mitad de mi personal directivo. Roger Easom, directivo del programa de formacin
directiva de Federal Express (FedEx) trat este asunto con un
cierto humor crtico: Supongo que en un determinado momento
de la carrera de todo directivo, en uno de esos das en el que nada

parece ir bien, todos nos hemos visto tentados a pensar por qu


la gente no puede parecerse ms a pequeos rebaos de ganado?. Incluso Rick Zaffarano, que es, como vimos, un entusiasta
e inteligente defensor de la reingeniera, reconoce que:
La parte ms difcil es la de tener que compartir el poder. No importa la forma en que usted se autolimite, despus de un cierto perodo desear volver a tomar sus propias decisiones y a llevarlas a
cabo personalmente. Confieso que, en ciertas situaciones, mi pensamiento tiende a ser jerrquico. Yo deseara tener la posibilidad
de decir s o no, sin necesidad de celebrar reuniones y buscar el
con- senso todo el tiempo. As que, sin duda, existen algunos
retrocesos en mi bsqueda del nuevo orden, pero me doy cuenta de
que sa es la forma correcta de hacer las cosas.

En este captulo profundizaremos an ms en el miedo a perder el mando y el control. Y en la medida en que avancemos en
esa direccin, descubriremos que existe un patrn de pensamiento, una mentalidad global, un conjunto integral de ideales y expectativas que lo sustentan. Todo eso, tambin, tendr que ser
abandonado, aunque sabemos que es difcil:
Debemos dejar atrs el pensamiento organizativo perfeccionista, con su fe en una nica, eterna y universal forma de hacer las cosas. Por el contrario, nuestro pensamiento tendr que
ser radicalmente experimental. Si no nos gusta, lo siento; no tenemos otra eleccin. Como dijo Wayne Calloway, de PepsiCo,
El mercado no le dejar seguir en l.
Hemos de abandonar el mandamiento directivo que se expresa en trminos de hgalo correctamente y siga hacindolo
as, para adoptar el mandamiento de hgalo correctamente y
hgalo cada vez mejor, y mejor y mejor o, incluso haga algo
diferente. Debemos olvidar la cmoda ilusin de que existe una
solucin concluyente a todo problema empresarial (o humano) y
convivir con el hecho de que todos los problemas cambian, prcticamente, de la noche a la maana, que no existen dos problemas
que sean exactamente iguales y que muchos problemas tendrn
que ser resueltos con grandes dificultades. Tal y como lo expres

Ralph E. Spurgin, presidente de Limited Credit Service, una divisin de The Limited, Inc.: Piense en lo que est haciendo de
tal forma que se pregunte constantemente: cmo puedo hacerlo
mejor? Cmo puedo hacerlo con un menor coste? Qu sucedera si dejo de hacerlo del todo?.
Tenemos que olvidar todo sentimiento de desesperacin
respecto a la gente (desesperacin que subyace en el fondo de la
fantasa de la organizacin perfecta). Es fcil que en ocasiones
lleguemos a sentir que los seres humanos son esencialmente poco
fiables y limitados y que, en consecuencia, deben ser obligados a
cumplir sus responsabilidades recurriendo a rgidas cadenas de
mando, a funciones compartimentalizadas y a lneas de autoridad. Pero, por el contrario, debemos aferramos con rapidez a
nuestra fe en el ser humano, basada en el reconocimiento y la
creencia de que todos somos capaces de aprender, de alcanzar un
alto grado de dedicacin y de desarrollar altos niveles de automotivacin y de aceptacin de las responsabilidades. Ann Monroe, de Blue Cross of California, lo describi muy bien cuando
me dijo: Nosotros creemos que si las personas comprenden lo
que debe hacerse, harn el esfuerzo correspondiente. Esto lo hemos comprobado una y otra vez: dles las herramientas y la formacin y ellos harn el trabajo.
Debemos cambiar la figura abstracta de la autoridad ex
officio por la confusa realidad de la autoridad existencial. Debemos despertarnos al hecho de que la autoridad ya no ser ms
otorgada como resultado de ocupar un puesto en el organigrama,
sino por la habilidad para realizar un mejor trabajo para los consumidores. Todas las empresas suean con... la iniciativa, dijo
Wayne Calloway, pero muy raras veces la alcanzan. La razn
radica en que existen demasiados controles y un exceso de supervisin que sofocan a los actores que estn en el escenario. Se
sienten limitados, intimidados y agobiados.
Tenemos que superar la tirana de los nmeros contables,
con su insistencia en valorar slo las cosas que pueden ser medi-

das y la creencia de que el dinero es la medida de todas las cosas.


Ciertamente, todo lo que hacemos debe redundar en beneficio de
nuestra empresa. Pero la mejor forma de medir el valor de esas
contribuciones es sometindolas al juicio del consumidor, con
sus muchas, y con frecuencia conflictivas, demandas que no
siempre pueden ser reducidas a valores monetarios. De nuevo
Debra Smithart nos explica cmo eran antes las cosas: En
nuestra vieja empresa todo tena que ser valorado con criterios financieros. Si usted no poda justificarlo, no poda hacerlo.
Debemos mantener nuestra vieja estrategia de competencia entre adversarios, con su lema deje que gane el mejor hombre (mujer, producto, empresa, idea)!; pero debemos situarla en
su justo lugar. Debemos, tambin, aprender a implantar una estrategia de apoyo, que se basa en la creencia de que las cosas irn
tambin mejor cuando se permita que las personas se equivoquen, que aprendan de sus errores y que, de esa forma, logren dar
lo mejor de s mismas. Leslie H. Wexner, el fundador, presidente del consejo de administracin y director general ejecutivo
de The Limited, Inc., dijo: Yo deseo que mis empleados sean
grandes goleadores, pero asimismo debo recordar que, usualmente, quienes meten ms goles son, tambin, los que ms tiros
fallidos a la portera lanzan.
Hemos de ampliar nuestra vieja devocin al crecimiento
para incluir una asimismo vieja, pero recientemente redescubierta, devocin al servicio. En otras palabras, la expresin ms es
siempre mejor debe ser sustituida por la de lo mejor es siempre
mejor, para los consumidores y para nosotros. A veces lo mejor puede ser medido en nmero, pero en otros casos lo mejor
puede referirse a un logro abstracto. Tal y como lo expres Masaru Ibuka, fundador y presidente honorario de Sony Corp.:
* En el texto original, la cita se refiere a un ejemplo del baseball, cuya traduccin es
la siguiente: Yo deseo que mis empleados bateen muchas vueltas completas ihome
runs), pero debo recordar que cuando Babe Ruth era el rey de las vueltas completas,
tambin era el lder en fallos al bate (strikeouts).... Hemos utilizado un smil referido al
ftbol para faci- litar la comprensin de los lectores que no estn familiarizados con el
baseball. (N. del T.)

Existe un lado espiritual del mundo que es muy imprevisible e


impreciso, pero es donde se encuentra la fuente de la creatividad
humana.

Debemos eliminar nuestra forma de pensamiento


monista para adoptar una visin pluralista. Es decir, debemos
ver a las personas (incluidos nosotros mismos) no como
poseedoras de una habilidad, sino como seres multifacticos y
potencialmente
multihbiles. Hemos de sustituir nuestra idea de departamentos unifuncionales por el de equipos polivalentes. La empresa
con un nico objetivo debe llegar a ser la empresa con todos los
objetivos. Debemos dejar de dirigirnos (a nosotros mismos) en
trminos de organizaciones con un nico centro, una sola cima,
y comenzar a orientarnos hacia organizaciones policntricas o
federadas.
Tenemos que abandonar la idea de la disciplina empresarial y centrarnos en el espritu de la empresa. Es decir, debemos
rechazar la fantasa de una cultura de empresa basada en la obediencia reflexiva, para iniciar el duro trabajo de crear la cultura
de la voluntad aprendida y la responsabilidad individual.
Finalmente, y esto es lo ms difcil, debemos aceptar la
gran paradoja de la voluntad humana, que nos dice que con mucha frecuencia, especialmente en momentos de grandes peligros
u oportunidades, la nica forma de mantener el control es renunciando a l. Johnna Torsone, vicepresidente de personal de Pitney Bowes, lo expres en trminos muy simples: Existe una forma de demostrar que se est cediendo el poder. Comience
hacindolo usted mismo.
En los siguientes captulos me referir con frecuencia al antes y despus, en referencia a la forma de pensar que se
desarro- lla cuando se lleva a la prctica la reingeniera de la
direccin. Ahora quiero slo sugerir cmo podemos ir desde el
antes al
despus, a pesar de las grandes dificultades que plantea ese
viaje.

Todos conocemos, por la reciente historia de GM e IBM, lo


que sucede cuando una empresa se queda atrapada en el antes.
Las oportunidades se escapan rpidamente, aunque no muchos se
den cuenta de ello. La direccin se aferra, cada vez con ms fuerza, a las viejas formas. Debido a la naturaleza de la propia gestin, el mando y el control desde arriba se dirigen hacia arriba;
en consecuencia, el mando y el control generados arriba se quedan arriba. El sistema es perfecto, fcilmente adaptable a las
contingencias, se dicen los unos a los otros para transmitirse seguridad. Si no se logra que algunas oficinas apliquen los mandos y controles correctamente, entonces cambiemos las personas
que estn en esas oficinas. Las oficinas en s estn bien, han sido
perfectamente diseadas.
Es que todas las empresas de xito estn condenadas a la extincin? Yo tuve que contestar a esa pregunta no hace mucho.
Fue durante un vuelo con un amigo que, en ese momento, era
presidente del consejo de una de las empresas de servicios financieros ms conocidas y de mayor xito en Norteamrica. El me
explic lo que yo saba: que su dominio del mercado estaba siendo desafiado fuertemente por nuevos y viejos competidores, que
estaban ofreciendo servicios mucho mejores a unos precios dramticamente bajos. Mis directivos nunca haban tenido que
afrontar una situacin como esa, dijo. Todo lo que ellos tenan
que hacer antes era incrementar la capacidad de la organizacin:
aadir personal, ms sucursales, ms centros de datos. Ahora tienen que hacer grandes y penosos cambios, y me asombrar mucho si son capaces de hacerlos.
Mi amigo se qued en silencio durante un rato y luego me
pregunt: Dime, tienen que fracasar todas las buenas empresas?.
Claro que no. No existe razn alguna para pensar que un destino implacable, una especie de ley de la entropa, gobierna las
instituciones humanas. Pero muchas buenas empresas fracasan; y
muchas otras tienen que llegar hasta ver de cerca el terror de la
quiebra antes de mostrar una cierta voluntad de cambio. Dave
Sanders, un reingeniero de Detroit Edison, me dijo que en sus

40

VIVIENDO LAS PREGUNTAS


REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN

404

charlas a sus compaeros siempre lee una lista de las grandes empresas de la dcada de los cincuenta que ya no existen (por ejemplo, Silvannia y PanAm), slo para recordarles que tambin los
super-poderosos pueden fracasar. Al igual que los capitanes arrogantes, sus directivos tienen que sentir el crujido del impacto en
las quillas de sus barcos antes de cambiar el rumbo. Hasta ese momento se aferran a los mtodos que los convirtieron en maestros.

COMO PENSAR EN TRMINOS DE REINGENIERIA?


As son las cosas? Es que las empresas no deciden implantar la
reingeniera hasta que no sienten el golpe del casco contra las
rocas?
No, no es as. La reingeniera es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa) y cualquier
persona
puede aprenderla. Constituye un camino de
experimentos, de in- venciones y reinvenciones, constantemente
contrastados con la realidad de la cuenta de resultados. A veces
me gusta pensar que este tipo de sensibilidad constituye una
peculiaridad de los esta- dounidenses, pero est muy claro que no
es as. Los hombres del Renacimiento italiano pensaban de esa
forma. El ingls Francis Bacon escribi sobre este asunto, con
trminos muy elocuentes, a finales del siglo XVI. En todo el
mundo, tanto en Oriente como en Occidente, el espritu
aventurero personal ha sido posible gra- cias a esta actitud. Y
hoy en da los lderes empresariales de Eu- ropa y Japn son
fieles practicantes del mismo.
Y, sin embargo, pienso que ningn pueblo ha tenido una mayor y ms larga experiencia de experimentos vitales como la han
tenido los estadounidenses. Y nadie la ha expuesto de forma ms
apasionada que el primer (y an favorito) filsofo de los Estados
Unidos: Ralph Waldo Emerson.
Recuerde su famosa expresin: Es la idiota conformidad el
diablillo de las mentes pequeas?. La volvemos a encontrar
en
uno de sus ensayos ms ledos, Self-Reliance, al retomar el hilo
de la leccin que haba comenzado a completar en los prrafos
anteriores. En ese ensayo nos pregunta por qu estamos constan-

temente observando sobre nuestros hombros para evaluar lo que


hicimos o dijimos el da anterior. Por qu seguimos arrastrando
estos cadveres de la memoria, para utilizar la brutal expresin
con la que Emerson defini nuestros convencionalismos, hbitos
y tradiciones. (Thomas Jefferson, como sabemos, tambin tiene
algunas crueles cosas que decir sobre la mano muerta del pasado.) Vivimos en un nuevo mundo, deca Emerson, en consecuencia debemos encontrar una nueva forma de pensar.
Parece que existe una norma bsica para llegar a la sabidura, concluye Emerson, nunca confe slo en la memoria... recurra al pasado slo para juzgarlo con los cien ojos del presente
y viva siempre bajo la luz de un nuevo da. No puedo imaginar
una expresin ms precisa para describir la clase de pensamiento
que se necesita en el difcil nuevo mundo en que deben desenvolverse las empresas en la actualidad. Grabe estas frases en su mente y saboree sus asombrosas implicaciones:

Una mente continuamente dispuesta a volverse contra sus


propias conclusiones.
Una mente preparada para un constante y flexible escepticismo, no para la incredulidad (nada es tan dogmtico).
Una mente abierta a todas las posibilidades, incluidas las
imposibilidades.
Una mente de hospitalidad democrtica abierta a todos los
puntos de vista (el presente tiene cientos de ojos, no uno
solo).
Una mente que sea profundamente cuestionante, pero flexiblemente esperanzada.
Una mente deseosa y capaz de someter a. juicio los procesos, los procedimientos y (s) a las personas.
Una mentalidad que admita fcilmente la conviccin de
que, al final, el veredicto ltimo sobre cualquier curso de
accin no lo emite la ciencia, la razn o la tecnologa, y ni
siquiera la opinin pblica (por ejemplo, las investigaciones de mercado), sino los resultados.

Una mente capaz de llevar en s misma la luz de un nuevo


da.
Ese es el tipo de mentalidad que yo denomino viviendo las
preguntas. Requiere una gran cantidad de aceptacin. No existen respuestas ciertas, finales, seguras, cerradas o predecibles. El
juego nunca termina. Se trata de otro gran nuevo ingls, como
al que se refiri una vez Robert Frost cuando dijo: A veces, la
mejor forma de salir es a travs de las paredes. Para los directivos, esta frase debe convertirse en siempre, la mejor forma de
salir es a travs (y no existe nada que est fuera). Existe slo
la opcin de ir a travs, y a travs, y a travs. Si hacemos esto,
viviremos las preguntas por la va de la experimentacin. La
travesa que realiza el mejor barco, dijo Emerson en el ensayo
antes citado, es una lnea en zigzag marcada por cientos de cambios de rumbo. Vivir las preguntas es emprender un rumbo
y seguirlo hasta que el viento amaine o las rocas de la costa
estn muy cerca.
Yo no soy marino, pero me gustan las analogas con la navegacin. Un barco, lo opuesto a un bote de motor, debe ser dirigido con mucho tacto y fortaleza debido a que existen muchos factores que escapan al mando y al control del marinero (el viento,
las olas, el tiempo). La metfora de la navegacin martima es tan
cierta, en referencia a la vida actual de las empresas, como lo
podra ser la metfora de la mquina. Pero ambas pueden conducirnos a un sitio lleno de problemas. Las dos asumen, por ejemplo, que todos los miembros de la tripulacin saben dnde van,
saben lo que deben hacer para llegar ah y que la carga es comercializable. Muchas veces, como veremos, estas premisas no
siempre son ciertas.
El uso de la metfora de la navegacin plantea el riesgo de
que puede hacernos creer que estamos ante algo que es fcil pero
que, en realidad, no lo es. Esta es la cruel irona que se encuentra
en el centro de la forma de pensar que se requiere hoy en da por
parte de los directivos. Es muy fcil para Emerson, Jefferson y
Peter Drucker (para no mencionarme a m mismo) decirnos que

debemos abandonar el pasado con urgencia (es decir, la coherencia, la conformidad, la mano muerta, los cadveres de la memoria y todo eso). Pero ese pasado somos nosotros y quienes debemos abandonarlo somos, tambin, nosotros. Nos estamos pidiendo
que nos abandonemos a nosotros mismos.
Recuerdo haber visto, en alguna parte, al personaje de los dibujos animados conocido como el Conejo de la Suerte cambiar
rpidamente de color mientras cruzaba la pantalla. Con intervalos de escasos segundos, sin perder el paso de la carrera, l se
quitaba la piel utilizando una cremallera y la dejaba tras de s:
una gris, una azul, una rosada, un rpido movimiento de la cremallera y... se quedaban atrs! Este personaje puede ser asimilado al del Coyote Salvaje. Lo he visto correr arriba y abajo por
todo el mapa tras el Correcaminos, slo para, en el violento final
de la aventura, encontrarse a s mismo, al borde de un precipicio,
flotando en el aire y agitando las piernas como un loco.
Cambie! Abajo con el pasado! Revolucione! Piense radicalmente! Experimente! Salga fuera y qudese colgado de una
rama o al borde del precipicio! Estos son buenos consejos en la
vida real (quiz no en los cartones animados), especialmente si
consideramos las alternativas. El pensamiento lineal, el pensamiento basado en las grandes estrategias, el pensamiento desarrollado con base en frmulas, el pensamiento convencional, el
pensamiento sustentado por credenciales, slo produce cmodas
ilusiones, blandas rigideces, pasivas complacencias, elementos,
todos ellos, claves para la receta del lento movimiento que conduce al fracaso. El hecho es que no sabemos con qu nos vamos
a encontrar ms adelante. En nuestro tiempo todo es algo post
(postindustrial, postmoderno, postguerra fra) y nadie sabe qu
es lo que exista en el pre. El Coyote Salvaje est ah fuera,
tratando de encontrar algo slido bajo sus pies. As tambin estamos nosotros.
Los estadounidenses (que somos, todos, inmigrantes en un
nuevo mundo) admiten este tipo de discurso. Cuando los medios
de comunicacin, finalmente, reconocieron que las empresas estadounidenses iban a salir de la ltima recesin en mejores con-

diciones que sus rivales internacionales, todo el mundo record,


de pronto, para lo que siempre est lista la mente de los estadounidenses. Escuchemos a Leslie Wexner:
El desafo clave al que debemos hacer frente en la dcada de los
noventa es el mismo que afrontamos cada da: mantenernos asumiendo el riesgo de cambiar. A veces, cuando usted trata de mejorar, rompe algo que estaba bien. Pero si usted no cambia y asume el
riesgo de fallar, limita sus oportunidades de xito. Por eso el hecho
de cuestionar, probar y reinventar es tan importante. Esa es la forma como hemos renovado, muchas veces, nuestra tienda de especialidades... y la forma en que seguiremos reinventndonos en el
futuro.

Los estadounidenses han demostrado ser capaces de adentrarse con xito en un universo cambiante, contingente, turbulento,
adverso y, en gran medida, imprevisible. Ese es el universo en el
que hemos vivido y por eso somos capaces de afrontar el desafo
que implica el hecho de (re)hacer, (re)descubrir y (re)presentarlo
todo (en una palabra, reingeniera), incluidos nosotros mismos.
Los europeos y los japoneses no dan la bienvenida fcilmente a
los cambios radicales; para ellos, el pasado no es un cadver; pero, por el contrario, estn asentados sobre una fuerte base cultural y de creencias. Los directivos de esos pases estn aprendiendo (dolorosa, pero rpidamente) a conocer las virtudes del
pensamiento del nuevo mundo.

SOBRE QUE TRATA EL PENSAMIENTO


DE LA REINGENIERIA?
He esbozado la clase de mentalidad o pensamiento que la reingeniera exige de nosotros. Ahora quiero delinear, brevemente, qu
es, especficamente, lo que deberamos pensar al respecto. Si, como hemos dicho, los directivos deben vivir las preguntas si pretenden tener xito, debemos, en consecuencia, conocer cules
son esas preguntas. He encontrado que existen, bsicamente,
cuatro. Debemos vivir con ellas de forma simultnea, pero las
presentar en orden de prioridad:

Para qu existe esta empresa?


Qu tipo de cultura deseamos?
Cmo debemos hacer nuestro trabajo?
Con qu tipo de personas deseamos trabajar?

Mi primera gran pregunta se relaciona con los propsitos.


Hacia dnde nos dirigimos? Cul es la razn de hacerlo? Para
quin lo hacemos? Cul es el mercado? Quin es el consumidor? Pero existe algo que pudiramos definir como el consumidor? En qu negocios (realmente) estamos? Debera usted
estar haciendo eso?, pregunt Ralph Spurgin, de Limited Credit
Service. Y si la pregunta es positiva, deberamos reinventarlo?
Para qu existe esta empresa? Existen tres buenas razones
que explican por qu ha surgido este cuestionamiento en los ltimos aos. La primera son los dramticos cambios que se producen y mantienen latentes, ahora o potencialmente, en todos los
sectores y en todo el mundo. Esos cambios no slo son dramticos, sino que parece que no tienen fin, no tienen marcha atrs. La
tecnologa est cumpliendo su tradicional papel de conductor del
cambio, en especial en las reas de la comunicacin y la robtica.
Las polticas econmicas, de y entre los pases, estn destruyendo las viejas reglas de juego. Antes, los gobiernos se limitaban a
hablar bien de la libertad de mercado. Hoy, mientras los electores se lo permitan, estn, de hecho, obligando a las empresas a
ser libres, como resultado de la privatizacin, la liberalizacin y
la eliminacin de las barreras proteccionistas; medidas que implantan en sectores otrora favorecidos por los estados. El resultado: mercados mundiales tecnolgicamente fortalecidos, en los
que la competencia se plantea en trminos de libertad para todos.
Estos salvajes y nuevos mercados obligan a los directivos a preguntarse, continuamente, si lo que estn haciendo vale la pena o
si no deberan hacer algo diferente. Es perfectamente posible, por
ejemplo, que usted est reingenierando sus proceso de trabajo,
pero para el negocio equivocado.
Este peligroso riesgo me conduce a la segunda razn que
nos obliga a preguntarnos para qu existimos como empresa.

Los continuos cambios que se producen en el mercado implican


que se produzcan cambios en el interior de las empresas. Sea que
se requiera o no una redefinicin radical del negocio, casi siempre ser necesaria la reingeniera radical del trabajo y los procesos de la direccin. Y esto no puede hacerse correctamente si los
directivos no tienen una visin absolutamente clara respecto a
cules son los propsitos de sus empresas. La reingeniera, recordemos, debe ser realizada de fuera hacia dentro. Nuestra primera
pregunta es: Qu tipo de resultados deseamos lograr en el mercado?; luego preguntamos: Qu cambios debemos hacer
en los trabajos y procesos clave de la direccin que permitan
con- vertir esos resultados deseados en una realidad?
La tercera, y ltima, razn surge de la necesidad y las tareas
del liderazgo. En la era de la navegacin tranquila se crea que
slo los altos niveles directivos (y los que queran llegar a estar
en la cima) necesitaban saber cul era el propsito de la empresa.
Ya no es as. Ahora todos desean y necesitan saber para qu existe la empresa. Para los lderes ya no es suficiente contestar: Estamos en este negocio para hacer dinero (y quin no?). Y, con
toda seguridad, no es suficiente decir: Estamos en el negocio
para reducir el tamao de la organizacin, para sustituir el abastecimiento interno por fuentes externas o para cerrar plantas. Si
la tarea central del liderazgo es la de conducir a todos los miembros de la organizacin a travs de un continuo y revolucionario
proceso de cambio (y as es), los lderes deben definir y expresar,
de una forma viva y convincente, cules son los propsitos de sus
empresas. Esta constituye una larga y difcil forma de vivir las
preguntas.
Qu tipo de cultura deseamos? Mi segunda gran pregunta se
refiere a la cultura, los valores y los comportamientos, y con ella
pido a los directivos que desarrollen un conjunto de principios
sobre los comportamientos deseados. En este caso, los directivos
se encuentran en la peor de las dificultades: en ellos descansa la
responsabilidad final por un aspecto de la empresa en el que tienen un control muy limitado. En este caso, el poder est limitado
no por los preceptos de la reingeniera, sino por la propia natura-

leza de la cultura. La cultura de una empresa no puede ser proclamada o fcilmente manipulada. Est formada por los valores
compartidos muy profundamente y por las creencias de su personal, que se expresan, finalmente, en la forma en que la propia
empresa y sus empleados se comportan. Volvamos a nuestra lista
de las formas de pensar existentes antes y despus. Si ese
antes y despus indica la distancia que existe entre la cultura
de la mquina y la de la reingeniera, entonces estamos hablando
de que en muchas empresas ser necesario emprender un verdadero viaje hacia un nuevo mundo. Los directivos no pueden obligar a su personal a que realice este viaje. En el mejor de los casos, pueden sealar el camino a seguir; es decir, pueden servir
como modelos del comportamiento deseado, facilitar su desarrollo y educar al respecto, mostrando, de esa forma, lo que ya
existe en la empresa, o lo que ellos esperan que exista.
En otras palabras, los directivos deben, primero, cambiar
ellos mismos. Son ellos quienes deben iniciar el viaje experimental; quienes tienen que abandonar el perfeccionismo y adoptar,
en una actitud continua y persistente, el principio de que todo
puede ser mejorado; quienes deben tener fe en sus colaboradores;
quienes tienen que escuchar lo que dicen las personas; quienes
tienen que aprender a mejorar por la va de potenciar lo mejor
de cada uno; quienes tienen que darnos la seguridad de los cuadros claros y ordenados; quienes tienen que sumergirse en la cultura de la voluntad aprendida y de la responsabilidad personal;
quienes, finalmente, tienen que alcanzar el control renunciando a
l. Los directivos que no puedan abandonar las viejas formas para adoptar las nuevas, no seguirn sindolo por mucho tiempo.
En el Captulo 6 aprenderemos de qu forma los directivos
que han hecho la transicin hacia el nuevo mundo pueden ayudar
a los dems a que hagan lo mismo.
Cmo debemos hacer nuestro trabajo? El libro Reengineering the Corporation estuvo centrado en la respuesta a esta gran
pregunta. Pero, como indicamos, ese libro se centr en los procesos operativos (repetimos: los procesos que estn relacionados
con la forma como inventamos, fabricamos, distribuimos, vende-

mos y damos servicio). Ahora debemos centrarnos en los procesos de la direccin; es decir, los procesos que utilizamos para
dirigir los trabajos que aaden valor. Cuando hable sobre los
pro- cesos, en el Captulo 8, pondr el nfasis en los procesos de
la direccin. Constituyen nuestro trabajo cotidiano y debemos
so- meterlos al mismo examen y escrutinio que aplicamos al
resto del trabajo que se realiza en nuestras empresas.
Con qu tipo de personas deseamos trabajar? En las empresas que han sido reingenieradas, existe un nosotros nuevo y
ampliado que debe, tambin, vivir las preguntas. Contratar y
promover, desarrollar y distribuir el personal es, ahora, algo tan importante que no puede dejarse slo en manos del rea de personal
o de recursos humanos. Esto es as por una razn: en la nueva
empresa pluralista, en la que la autoridad ya no reside en las
oficinas sino en las habilidades (con frecuencia, en equipos de
varias personas con suficiente habilidad), la clase de personas con
las que deseamos trabajar es un aspecto que debe ser compartido por las personas que realizan el trabajo, y no monopolizado
por una sola rea de la empresa. Cuando los directivos designan
unilateralmente los miembros de un equipo, corren el riesgo de
destruir la moral del equipo; es decir, hacerle dao a la empresa.
Por otra parte, existe una gran cantidad de asuntos relacionados con el personal que slo pueden ser definidos y
tentativamente resueltos por los directivos de la empresa. Como todo lo
dems en la nueva empresa, la contratacin, desarrollo y distribucin del personal no puede seguir siendo un proceso unifuncional. Esas acciones deben, tambin, ser sometidas al
mismo
cuestionamiento que se aplica a los procesos operativos, con el
fin de determinar qu ms podemos obtener de ellas, o que ms
podemos aadirles. Si la contratacin se tratase slo de contratar
(como sucede en el caso de los trabajadores estacionales), podra
encomendarse a una organizacin externa. Y siguiendo la misma
lnea de pensamiento, si promover a un empleado a un puesto
que

implica un trabajo ms complejo fuese slo promocin, los


empleados que van a ser promovidos podran ser seleccionados
por analistas administrativos independientes.

Pero, claro est, los procesos de contratacin y desarrollo del


personal son algo ms que eso, o puede hacerse que lleguen a
serlo. Todos ellos pueden ser utilizados como vas de aculturacin. En el Captulo 10 tendr la ocasin de mostrar cmo lo hacen muchos reingenieros.
Estas preguntas sobre los propsitos, los principios del comportamiento, los procesos y las personas no son nuevas. Nosotros, los directivos, nos hemos preocupado por ellas durante mucho tiempo. Pero lo que estoy planteando en este libro es que
estos momentos (y, segn espero, por el resto de nuestras vidas
como directivos) esas preguntas sern las que definan el trabajo
de un directivo.
Pero, entonces, qu pasa con todas aquellas preguntas sobre
la direccin que nos han preocupado por aos? Qu pasa con la
estrategia, esa interminable bsqueda de la diferenciacin, de la
gran idea que nos har ricos o de la comprensin inteligente de
unos mercados que son irracionales? Qu sucede con nuestra
fascinacin por la estructura o con nuestro ejercicio favorito: mover recuadros de un sitio a otro en el organigrama como respuesta a los problemas de direccin? Qu hacemos con toda la
inversin que hemos hecho en los sistemas (la mayora de ellos
sistemas de informacin) que soportan nuestra forma de hacer
negocios?
Es, an, vlido plantear y analizar asuntos relacionados con
las estrategias, la estructura y los sistemas. Pero, por encima de
ellos, veo la necesidad, primero, de vivir las preguntas sobre los
propsitos, la cultura, los procesos y las personas. Son los propsitos y las capacidades operativas (digamos, los procesos) los
que indicarn cul es el camino estratgico que debemos seguir.
Son los propsitos y los procesos los que nos sugerirn la estructura ptima (si es que existe). Son los procesos y la cultura los
que nos indicarn la forma en que deseamos disear (y redisear
continuamente) los sistemas. Si usted no ha captado todava el
significado de lo que quiero decir, djeme expresarlo de forma
ms directa: los propsitos, la cultura, los procesos y las personas

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REINGENIERIA DE LA DIRECCIN

sustituyen, como cuestiones fundamentales y superiores de la direccin, a la estrategia, la estructura y los sistemas.
Deseo cerrar este captulo con un desafo. Escuche la forma
en que el director general ejecutivo (DGE) de una empresa de
alimentacin y bebidas de mucho xito trata de resumir el espritu de su empresa: Al final de cada da de cada ao, dos cosas
permanecen invariables e inamovibles, dice Roberto C. Goizueta, presidente del consejo y DGE de Coca-Cola Co. Nuestra
constancia en los propsitos y nuestra continua insatisfaccin
con el presente inmediato.
Ntese la contradiccin, la incongruencia, entre constancia e
insatisfaccin. No existen espritus misteriosos ni cadveres del
pasado que ralenticen la marcha de esta empresa. Nunca he ledo
una descripcin ms sucinta del significado del pensamiento de
la reingeniera. Y tampoco he encontrado otro ejemplo ms expresivo sobre el carcter que se requiere para pensar en trminos
de reingeniera. Alguien dijo que la mejor seal de la inteligencia
de una persona es su habilidad para mantener en su mente,
al
mismo tiempo, dos buenas ideas que sean contradictorias. En la
actualidad, para dirigir se necesita algo ms que la inteligencia.
El talante requerido, y la mejor seal de l (el talante propio de la
reingeniera, en resumen), no slo consiste en mantener dos buenas y contradictorias ideas, sino, adems, en tener la capacidad
para actuar en ellas. Ese es el desafo que debe quedar al final de
la lectura de este libro.

CAPITULO 4

EN RESUMEN, PARA QUE


EXISTE ESTA EMPRESA?
Regresemos al propsito de este libro. Ha sido escrito para
ayudar a los directivos a controlar el poder de los cambios
que estn transformando el mundo de los negocios (y
transformando, tambin, nuestra jerarqua). De qu
forma puede ayudar este libro? Suministrando a los
directivos los conceptos e instrumentos que les permitirn
reingenierar su propio trabajo directivo, de manera que
puedan crear oportunidades de negocios y desarrollar la
capacidad que necesitan para competir con xito por la
aceptacin de los consumidores. Este captulo est
dedicado al ms importante instrumento de la direccin: el
liderazgo. Y ala nueva responsabilidad de los lderes:
explicar, a todos, qu es lo que est sucediendo.

La reingeniera comienza con un imperativo estratgico: anticpese (o, mejor, inicie) a la embravecida corriente que forman las
demandas, necesidades y deseos de los consumidores. Es posible
que el marketing est hoy en da, ms que nunca antes lo estuvo
en toda la historia, orientado al consumidor; pero los consumi-

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EN RESUMEN,
PARA QUEDE
EXISTE
ESTA EMPRESA?
REINGENIERIA
LA DIRECCIN

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dores, al ser slo seres humanos, con frecuencia desconocen cules son sus demandas, necesidades y deseos hasta que no los ven.
Esto les da a las empresas una gran oportunidad para modificar,
modelar sus mercados (una vez que sus directivos comprendan lo
que est sucediendo).
Y el flujo del mercado est ah fuera. La reingeniera de la
direccin exige de los directivos de todos los niveles que abandonen sus puestos de mando, que se salgan de los recuadros del
organigrama, para que entren en contacto con el mundo real del
que dependen las empresas: el mercado. Pero, ante un mundo exterior tan cambiante, todo en la empresa debe cambiar.
Por qu? Porque los mercados y los consumidores siempre
estn cambiando. De forma persistente, los consumidores elevan
sus demandas en todos los frentes: precio, calidad, servicio, novedad, puntualidad. Nosotros, por nuestra parte, debemos responder a esa cambiante situacin a la misma velocidad con que
se produce y sacar ventaja en los cambios que se producen en
nuestros sectores; cambios que estn siendo inducidos tanto por
la tecnologa como por las reformas polticas y sociales. Pero,
para hacerlo, es necesario que seamos capaces de movilizar a toda la empresa, que es el tipo de movilizacin que marca el punto
de partida de los cambios radicales que han de producirse en la
organizacin.
Conocemos lo que implican esos cambios: todas las tareas y
operaciones deben ser observadas con un pensamiento crtico para determinar su utilidad (o su propia existencia) en trminos del
valor que aportan a la empresa; valor que, luego, ser finalmente
juzgado por los consumidores en el mercado. Todos los empleados, incluidos los de todos los niveles directivos, deben someterse a un continuo autocuestionamiento para determinar de qu forma el trabajo que realizan aade valor. Y finalmente (o, quiz, es
lo primero), si todos estos cambios radicales llegan a producirse,
es muy posible que tenga que iniciarse un cambio, igual de radical, en la cultura de la empresa.
En este captulo veremos lo que se debe hacer para ayudar a
movilizar a una empresa, de tal forma que pueda realizar el es-

fuerzo total que requiere afrontar unos mercados que se mueven


de forma catica y una competencia totalmente orientada a los
consumidores. Esto requiere liderazgo, claro est; pero un liderazgo de nuevo cuo. Un liderazgo con capacidad de comprender
y exponer las razones (las explicaciones motivadoras) que expliquen por qu la empresa y su personal debe hacer lo que se les
pide. Existen, como veremos, muchos niveles de razones para
explicarlo, pero todas ellas deben responder a las preguntas que
estn en la mente de los empleados, en todas partes, en estos das.
Esas preguntas se localizan en el mbito de los propsitos de la
empresa: Para qu existe esta empresa? Qu hay en ella para m, para el sector, para los consumidores? En resumen, qu
estamos haciendo todos nosotros aqu?
Es obvio que las personas trabajan por un salario. Pero, si esa
es la nica razn que encuentran para ir a trabajar todos los das,
no trabajarn con la imaginacin, la disposicin a poner en juego
todos sus recursos, la firme voluntad y la sensibilidad hacia el
mercado que debemos inculcar en toda la organizacin si deseamos subsistir en los entornos de negocios de hoy en da.
En este libro utilizamos la palabra propsito en lugar de
misin porque la primera sugiere un examen ms profundo y
fundamental de la empresa. Pero el trabajo de los directivos se
orienta en dos direcciones: primero, nuestro tiempo exige que
reexaminemos y redefinamos el propsito de nuestras empresas;
y, en segundo lugar, debemos utilizar ese proceso de reexamen
para movilizar a toda la empresa hacia el cambio. Antes, nos referamos a estas dos vertientes como trabajo duro (hard), referido al desarrollo e implantacin de las estrategias, y suave
{soft), en referencia a las modificaciones que debamos introducir en los comportamientos. Pero, como usted ver por el testimonio de los directivos que son, relativamente, duros, ya no es
posible pensar en esta separacin entre trabajo duro y suave.
Esa diferenciacin disminuye la importancia de un tipo de trabajo en relacin con el otro, dependiendo del punto de vista que se
tenga respecto a lo que se considera importante. Para afrontar los
cambios que se estn produciendo en la actualidad, los directivos

deben realizar ambos; lo duro y lo suave son igual de


importantes.
A quin le corresponde contestar las preguntas que toda empresa debe hacerse a s misma? Antes, la respuesta era obvia: el
director general ejecutivo (DGE), el dirigente de toda la empresa,
el lder. Y esta respuesta sigue siendo obvia, al menos en lo que
respecta a uno de los asuntos clave: slo el dirigente de toda la
empresa tiene la autoridad para decidir en qu rea de negocios
est la empresa. Su autoridad en este mbito se deriva del hecho
de que los inversores, los accionistas, sus representantes (es decir, el consejo de directores) y el pblico, le harn finalmente
responsable de la decisin. Si el problema se limitase slo a esto,
querra decir que an estamos en la era de la navegacin tranquila. Pero no es as. De hecho, dado que ahora la autoridad se distribuye por toda la organizacin, ya no existe el lder. Todos los
empleados deben ser lderes; todos deben responder a las preguntas sobre el propsito de la empresa; y tambin deben
cuestionarlo. Como el DGE de una empresa me dijo: Aqu todo el mundo
debe estar dispuesto a impartir la "charla del ascensor". Es decir,
explicar en qu tipo de negocios estamos en el tiempo que tarda
el ascensor en ir de una planta a la siguiente.
Pero existe otra pregunta clave a la que slo el DGE puede
dar respuesta. Es la pregunta que se refiere al cundo: cundo
comenzar el proceso de reingeniera, el proceso que conducir
a la empresa a una continua movilizacin, a un continuo cambio, a un constante proceso de preguntar y responder a muchos
por qu y para qu! Comencemos, pues, nosotros tambin, con
el cundo.

VIVIENDO LA PREGUNTA DE CUANDO COMENZAR EL


PROCESO DE REINGENIERIA
Existe siempre un evento u ocasin que precipita el inicio de la
implantacin de la reingeniera, que debe ser atrapado por el
lder. Y, desafortunadamente, es casi siempre el mismo tipo de
evento: un desastre inminente para la empresa. La nica diferen-

cia, entre unas empresas y otras, es lo cerca del desastre a que ha


llegado la organizacin. (Existen, claro est, unas pocas empresas que tienen un liderazgo tan fuerte que han sido capaces de
mantener el desastre a una considerable distancia. Pienso que,
usualmente, existen empresas que se mantienen en un constante
estado de alerta con el fin de detectar las amenazas y las oportunidades que les plantean sus mercados.)
Richard Abdoo, 50 aos, de Wisconsin Energy Corp., la ms
grande empresa de servicios pblicos del estado, pensaba que su
organizacin estaba muy lejos de la quiebra. Segn lo que l mismo cuenta, cuando Abdoo se convirti en DGE de la empresa en
1989, su consejo de directores, con mucho orgullo, anunci que
le estaban entregando la que consideraban absolutamente, como
una gran empresa.
No estaban equivocados. La organizacin tena ingresos de
unos 2 billones de dlares, activos por 4 billones, una capitalizacin en el mercado cercana a los 3 billones y una calificacin
para sus bonos que casi para siempre era doble A. (Antes era
triple A, una calificacin que los analistas ya no conceden.) Los
beneficios estaban bien y el pago de dividendos superaba el
promedio. Los analistas de las oficinas estatales de control estaban satisfechos con estos ndices, que haban sido reducidos cada
vez que la empresa haba tenido que someter sus cuentas a la comisin estatal de servicios pblicos. En el entorno de la organizacin, todo el mundo estaba contento. En resumen, todos pensaban que estbamos haciendo un trabajo excelente, recuerda
Abdoo.
Abdoo lo saba mejor que nadie. Despus de hacer una revisin mental sobre cul era la situacin de sus verdaderos jefes,
los usuarios en un mercado liberalizado, y de las empresas que
competan con su organizacin por obtener el favor del mercado,
Abdoo record algo, un verdadero fragmento de sabidura, que
haba aprendido muchos aos antes: la complacencia conduce a
la mediocridad, que, finalmente, conduce al fracaso. Esto le hizo
preocuparse pensando en cul sera el futuro. Oh, oh, ests en
un gran problema, se dijo. Si sigues este patrn de conducta, t

an estars ah cuando cumplas los 60 aos, y estars en un momento de tu vida en el que desears seguir estando ah, pero, entonces, te dirn que no te desean ms ah porque te entregaron
una empresa en perfectas condiciones, que estaba en la cima del
mundo, y que t la destrozaste.
En cierta ocasin, Fortune estableci una regla sobre la reingeniera: slo existen dos razones para que alguien la implante,
la codicia y el miedo. Y la ms importante de ellas es el miedo,
podra haber aadido el nuevo DGE.
Por cuanto haba visto en Wisconsin Energy, Abdoo era el
nico que tena miedo (y ste era el desafo ms difcil de todos).
La mayora de los empleados pensaban que lo que estaban haciendo era, absolutamente, lo correcto, lo que deban hacer, recuerda Abdoo. Entonces, de qu forma poda l persuadirles y
convencerles de que, prcticamente, tenan que cambiar todo lo
que estaban haciendo, lo que pensaban y dnde lo hacan?
En muchas empresas, sus directivos han afrontado el mismo
problema. Desde la perspectiva de Abdoo, la empresa necesitaba
lo que Lawrence Bossidy, presidente y DGE de AlliedSignal, llama una plataforma ardiendo; pero el problema era que l no
haba encontrado ninguna que estuviese ardiendo. En consecuencia, Abdoo tendra que encender una. O tena que dejar caer una
bomba, como lo denomina William Weiss, quien fue presidente
y DGE de Ameritech. O, para expresarlo en el lenguaje del t de
las cinco, tena que compartir sus preocupaciones con sus
colaboradores. Pero, de cualquier forma que la llamemos, el significado es el mismo: l tena que iniciar la movilizacin de la empresa.
Comenz, errneamente (como luego se dio cuenta), por arriba. A sus 100 directivos de ms alto nivel (quienes
supervisaban
a los 5.650 empleados de la empresa), incluidos los miembros
del
consejo, les hizo un regalo de Navidad: un libro de Judy
Barwick
titulado Danger in the Comfort Zone. A pesar de que el libro
provoc un importante nmero de reflexiones entre los directivos
que dependan directamente de Abdoo, ninguno de ellos vio el

peligro con claridad o se mostr dispuesto a poner en riesgo su

propio confort para afrontarlo. Esos directivos eran los ms fciles de dirigir recuerda. Ellos se preocupaban por sus carreras pensando slo en las oportunidades a corto plazo. Inevitablemente, algunos preferan moverse, en vez de cambiar.
El siguiente escaln jerrquico inferior demostr ser, an,
ms decepcionante. Los directivos en ese nivel captaron el mensaje y lo consideraron correcto, pero se mostraron incapaces de
comprender el hecho de que a ellos les corresponda hacer algo al
respecto. Llegado a ese punto, Abdoo se convenci de que si
quera obtener alguna ayuda en sus esfuerzos de movilizacin,
nunca la encontrara siguiendo ordenadamente la cadena jerrquica formal de mando. As que se salt dos niveles jerrquicos
hasta encontrar ocho de los chicos mejores y ms brillantes.
Eran personas, deca Abdoo en tono de broma, que unas semanas
antes estaban recogiendo lechugas. Se unieron para redisefiar
toda la empresa.
Demos un salto hasta quince meses despus. En el verano de
1994, Abdoo y sus ocho chicos haban completado dos de las
tres etapas del esfuerzo de reingeniera. Haban esbozado, en
grandes lneas conceptuales, el tipo de empresa en la que, considerando la naturaleza de su mercado, deseaban trabajar. Tambin
llamaron a un consultor externo, experto en reingeniera, para disear el plano de la nueva estructura. En esos momentos estaban
iniciando la tercera etapa: el proceso de construccin prctico.
Con palabras muy francas, Abdoo recuerda este trabajo como
el mayor desafo de su carrera:
Existe una sola palabra para describir la transicin: infierno. Desde
hacer las cosas muy, muy bien, siendo un lder, en la cima, tuvimos
que bajar hasta las profundidades, si as podemos llamarlas, para
poder salir por el otro lado; moverse ms rpidamente, mejor, con
metas ms altas, es un infierno que se debe atravesar... Hubo momentos en los que encontr este trabajo ms satisfactorio de lo que
nunca pude anticipar y, tambin, hubo momentos en los que me
deca, agobiado: Qu estoy haciendo aqu? Es realmente necesario que atraviese este infierno?. Pero esos malos das no se presentaron con frecuencia. La mayora de ellos estuvieron llenos de
optimismo y fueron muy, muy positivos.

Dick Abdoo cont su historia, en julio del ao pasado, en una


reunin de empresas de servicios pblicos celebrada en Saint
Louis. En la misma reunin particip otro DGE de una empresa
de servicios pblicos, Mark DeMichele, de Arizona Public Service (APS). El final de la historia de DeMichele fue muy parecido
al de su colega, pero el principio no poda ser ms diferente.
APS se diriga directamente hacia el desastre. An ms: todo
el mundo lo saba. Como fabricante de las ms grandes centrales
nucleares del mundo libre, como lo haba expresado un empleado, la empresa haba tenido problemas de relaciones pblicas
durante aos. Ms tarde, a finales de los aos ochenta, el DGE de
la organizacin cre una empresa holding con el fin de diversificar sus actividades. Esto no era algo inusual. Tambin Wisconsin
Energy era propiedad de un holding. Pero, APS eligi, para diversificarse, la compra de una A&P, una asociacin de ahorros
y prstamos*, justo en el momento en que se iniciaron, en 1988,
las devastadoras quiebras en cadena del sector. Dado que el valor
de los bienes inmuebles se desplom y la A&P se declar en suspensin de pagos, el precio de las acciones de APS iniciaron una
peligrosa tendencia descendente, al igual que perdieron valor los
programas de ahorro (en viviendas y acciones) de muchos de los
9.000 empleados de la empresa. Comenzaron los despidos, con la
lgica reaccin negativa de la comunidad y de los medios informativos. En APS incrementaron los precios, violando las disposiciones de las oficinas estatales de control. Viendo la situacin
como una oportunidad, PacifiCorp, de Portland, Oregon, inici
una OPA hostil contra APS.
Se supona que este tipo de cosas no podan sucederle a una
empresa de servicios pblicos estadounidense: energa elctrica,
gas, telfono; esos monopolios, o cuasi-monopolios, que son, en
los Estados Unidos, los equivalentes de los sectores europeos o
japoneses protegidos por el estado (empresas como Volvo o, si lo
prefiere, Air France). An ms que GM o IBM, las empresas de
servicios pblicos son perfectas representaciones de la mqui* Organizaciones equivalentes a las cajas de ahorro espaolas. (N. del T.)

na, similares a las empresas que surgieron y prosperaron entre


1917 y 1973. Estaban diseadas para ser autosuficientes, garantizando de por vida el trabajo de sus empleados y generando continuamente beneficios. El antiguo DGE de Ameritech, William
Weiss, recuerda que eran organizaciones similares al sistema
Bell, antes de que el juez Green lo despedazase: La gente crea
que si obtena un puesto de trabajo en Bell, lograba una oportunidad para toda la vida. Tenamos una concepcin filosfica de la
empresa basada en la creencia de que ramos un monopolio porque tenamos el derecho a serlo. Muchas personas crean que la
apertura a la competencia era negativa. Se inclinaban por creer
que deban mantenernos tan seguros como lo habamos estado en
el pasado.
Ese era el mismo tipo de creencia que exista entre las personas que trabajaban en APS. Mark DeMichele recuerda que, para
fines de la dcada, APS era considerada no slo como una empresa desastrosa, sino tambin como una organizacin enferma;
enferma en el sentido de que siempre haca las mismas cosas, una
y otra vez, esperando alcanzar unos determinados logros, para,
en todos los casos, obtener resultados diferentes de los esperados. En otras palabras, tanto en APS, que viva un presente marcado por el desastre, como en Wisconsin Energy, que operaba
bajo circunstancias muy positivas, se produca una situacin similar: nadie deseaba cambiar, ni poda cambiar.
DeMichele estaba convencido de que el nico truco que
poda provocar un cambio era el liderazgo. Para l, este concepto, del que tanto se ha abusado, no tena nada que ver con la ideologa del mando y control de la empresa mquina. Por el contrario, se vinculaba a los comportamientos y a la habilidad para
construir puentes de confianza que unieran toda APS en un amplio nosotros. Desde el inicio de su esfuerzo en favor de la
movilizacin, DeMichele comprendi que el activo ms importante (y el menos discutido) de todo lder son sus seguidores; y
esos seguidores no deben ser mandados y controlados, sino comprendidos. Para movilizar a una empresa, el lder debe conocer
cules son las necesidades de su personal, articularlas eficazmen-

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ESTA EMPRESA?
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te y, en el sentido ms amplio de la palabra, responder a


ellas. Slo este enfoque puede lograr que el lder afronte con
xito lo que DeMichele denomina como el desafo prereingeniera.
Si su empresa no est lista para el cambio, la reingeniera se
convertir en un proceso muy, muy doloroso, y en ningn caso
llegar a ser tan eficaz como podra o debera ser, dijo en la
reunin de Saint Louis. Es en ese punto en el que, cada uno de
nosotros, como lderes, debemos concentrar nuestras energas.

QUIEN DESEA SABER?


Como quiera que sea la forma en que se inicie el proceso de movilizacin hacia el cambio, el primer deber que han de cumplir
los lderes es comprender que su personal necesita saber, comprender dnde encajan en los propsitos a corto y largo plazo de
la empresa. Esto puede que le parezca a algunos condescendencia
o manipulacin; sin embargo, no es ninguna de esas dos cosas; es,
simplemente, un asunto de buen criterio empresarial (de hecho, de
autopreservacin). El lder pretendidamente movilizador hacia
el cambio que no logre conocer las necesidades ms profundas de
su personal y la forma como encajan en su vida laboral, o que
fracase por su incapacidad de, en su sentido ms literal, hablar a
esas necesidades, lo nico que lograr ser intensificar y extender la lucha contra el cambio.
A quin debe hablarle el DGE? Permtanme ser muy claro a
este respecto, aun a riesgo de ser repetitivo: a todo el mundo en y
alrededor de la empresa; a los directivos, a los que no son directivos (una raza en extincin, de cualquier manera), a los vendedores, a la comunidad, a los inversores y, no es necesario decirlo,
a los consumidores.
Esto puede parecer excesivo; puede ser que algunos directivos no lo conciban como un acto natural. Despus de todo, en
los
viejos das del mando y control, gran parte del proceso se
basaba
en un esquema de adversarios entre direccin y mano de
obra, entre los que saban y los que hacan lo que se les deca
que hicieran (despus de la negociacin de los contratos). Los

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directivos manejaban una gran cantidad de conceptos en este tipo


de arreglo. Nuestro progreso hacia los niveles altos de la jerarqua no slo se meda en trminos de diferencia en el salario, elegancia, privilegios y el nmero de directivos que dependan de
nosotros, sino que tambin se meda en funcin de lo que sabamos sobre lo que estaba haciendo la empresa y sobre lo que deba
hacer (el gran cuadro). Este conocimiento (elevado) era el signo y la sustancia de nuestra posicin (elevada) en la organizacin. Y mientras se asuma que algunas personas (directivos de los
niveles bajos, en su mayora), envidiaban nuestros conocimientos,
tambin se asuma que el resto del personal (administrativos, obreros, etc.) no se preocupaba por ellos.
Hasta cierto punto, estas premisas eran correctas. La cultura
de adversarios facilitaba el establecimiento de fronteras laborales. Cuando, en las dcadas de los aos setenta y ochenta, el mar
comenz a encresparse, los directivos trataron de compartir parte
de sus conocimientos. Pero sus crecientes gritos de todos estamos en el mismo barco, es tiempo de abrir las escotillas y prepararnos, todos, juntos y al unsono, para la guerra, cayeron en
odos sordos. El personal estaba atrapado en su postura de adversarios, fomentada por las inversiones que se haban hecho en el
viejo sistema, el sistema de los agravios, el sistema de las viejas
reglas laborales (las de los sindicatos del taylorismo). Tampoco
podan olvidar la devocin que por tanto tiempo haban demostrado los directivos hacia la cultura de adversarios.
Haba otros problemas con esos gritos. Para los empleados,
eran, y an siguen sindolo, abstracciones. Dado que los directivos, en realidad, no comprendan lo que estaba sucediendo o, si
lo saban, decidieron no compartirlo, los empleados slo podan
recibir esos gritos como clichs sin un verdadero significado.
La movilizacin, hoy en da, debe ser total, hacia arriba, hacia
bajo y hacia los lados. Esto significa que todo el mundo debe
saber. Si no es as, puede usted olvidar toda pretensin de provocar una movilizacin total; de hecho, todos aquellos que no
tengan el debido conocimiento slo vern en sus esfuerzos una
gran conspiracin. Nadie est dispuesto a atravesar la prueba de

una movilizacin total hacia el cambio si no sabe por qu o para


qu debe hacerlo. El directivo de xito de hoy en da no es el
que se compromete con los secretos, sino el que genera
confianza al compartir lo que sabe.
Slo cuando las personas confan es cuando podemos movilizarlas hacia la realizacin de los brutales cambios requeridos por
la reingeniera. (Por esa misma razn, slo cuando confan en nosotros es cuando logramos ganar los corazones, las mentes y las
billeteras de los consumidores.) Pero, para lograr esa confianza,
debemos ser sinceros, directos y abiertos, con todo el mundo. Es
algo as como bajar nuestras defensas y tirar fuera los pesados
trofeos del status; se es el asunto. El conocimiento es poder. La
colaboracin, para que sea eficaz, debe sustentarse en el poder.
Los directivos necesitan una colaboracin eficaz. En consecuencia, los directivos debemos compartir todo el conocimiento que
poseemos. Michael Walsh, el ltimo presidente y DGE de Tenneco, lo dijo de forma muy directa: Para lograr la confianza de los
dems, debes hacerte vulnerable.

QUE DESEAN SABER?


En el vrtice de los cambios radicales, lo que la gente, en realidad, desea saber es, justamente, lo que todos deseamos saber:
que nuestros miedos no estn justificados y que seguiremos estando seguros para siempre.
Existi una poca, en la era de la navegacin tranquila, en la
que muchos directivos podan realmente llegar a ofrecer algo
muy cercano a esa seguridad. Conozco a un maestro mecnico
cuyo padre y abuelo trabajaron durante ms de cincuenta aos
en
la misma empresa en la que l haba trabajado durante veintitrs
aos. Pero en el entorno altamente competitivo de hoy en da hacer este tipo de promesas de seguridad es utpico. Y, como hemos visto, si existe algo en lo que coinciden todos aquellos que
han implantado la reingeniera es en que no existe ninguna persona, ninguna empresa, ningn mercado, que volver a disfrutar de
total seguridad en el futuro.

Esta no es una agradable situacin de negocios para aquellos


que se preocupan por la estabilidad de nuestra sociedad. Pero, en
la actualidad, las preocupaciones inmediatas de los directivos deben centrarse en otras cosas: en despertar al personal para que sea
capaz de afrontar e implantar una situacin de negocios completamente diferente en la empresa. Es posible que los directivos no
puedan utilizar palabras agradables, pero s pueden suministrar
una cosa que es an mejor: una razn y un marco de trabajo para
el futuro. Todos deseamos conocer esas razones y tener ese marco y, cuando se trata de implantar la reingeniera, es mejor que
todos y cada uno, en la organizacin, lo tengan.
LAS RAZONES DEL GRAN CUADRO
Hablamos con muchos directivos que haban aplicado la reingeniera, para saber a qu procedimiento (si es que haban utilizado
alguno) haban recurrido con objeto de preparar a la empresa para el cambio (usualmente, algn tipo de grupo de trabajo, por
ejemplo el DELTA: Develop Excellence through Leadership,
Teamwork, and Accountability*, como el que cre Dick Abdoo).
Sorprendentemente, casi la totalidad de ellos se refirieron a algn
contexto histrico. Abdoo nos dijo que l trabaj para solucionar
sus propios problemas mirando hacia el pasado: Vi en los problemas en los que se encontraban en esos momentos empresas
como General Motors, IBM, y las "westinghouses" del mundo,
que una dcada atrs dominaban sus sectores...
La leccin que nos dicta la historia nos produce un verdadero
escalofro de terror: el xito pasado no garantiza el xito futuro.
Pero nada errado hay en esa leccin. En primer lugar, porque el
capitalismo es un sistema que, casi literalmente, funciona con base en el miedo. Existe una segunda razn: la nica forma de persuadir a muchas personas que deben iniciar una dolorosa terapia
(como es la reingeniera), que luego ser seguida por un estado
permanente de movilizacin, es persuadindolas de que la alter* Desarrollo de la excelencia por medio del liderazgo, el trabajo en equipo y la responsabilidad. (N. del T.)

nativa ser an ms dolorosa. En los casos an recientes de IBM


y GM, hemos vivido el ejemplo de lo que es esa posible alternativa (y tambin hemos aprendido la leccin de que el final no
siempre es la quiebra).
Algunos directivos no dudan en utilizar estos razonamientos
de carcter histrico como una forma de decir: Mire, s que la
reingeniera es difcil, pero no es nuestra culpa; la historia nos
est obligando a implantarla. Este es un planteamiento que debera ser utilizado con mucha precaucin, a pesar de que esa premisa no es del todo falsa. La historia trabaja aqu y ahora: empujando, urgiendo, amenazando. Pero la historia no nos dice la
forma en que debemos reaccionar; eso tenemos que decidirlo nosotros. La gente lo sabe y le har responsable por la eleccin que
usted haga, cualquiera que sa sea.
El argumento del gran cuadro no est dispuesto a solucionar nada. Ni siquiera la menos importante de las preguntas relacionadas con el por qu debemos hacer esto, cuando el esto
se refiere a la reingeniera. Constituye, simplemente, el inicio del
proceso de movilizacin, planteado de tal forma que le muestre a
todo el personal un mismo horizonte (que es el horizonte real que
deben afrontar las empresas en la actualidad). Es conveniente hacerlo, no slo como una base para sustentar el proceso de reingeniera, sino tambin para transmitir a todo el personal una comprensin ms amplia de la empresa, de sus propsitos y de ellos
mismos dentro de la organizacin. Es posible que no todos estemos en el mismo barco; los sectores, las empresas, las personas
son diferentes, y no de forma superficial. Pero todos estamos trabajando en el mismo ocano.
RAZONES ESPECFICAS DEL SECTOR

Muy bien. Es posible que no estemos en el mismo ocano. Algunos navegamos por el Atlntico Norte, otros por el Pacfico Sur,
etc. Estamos, despus de todo, en diferentes sectores de negocios
y a pesar de que en casi todos los sectores se est produciendo un
profundo proceso de cambios, esos cambios no son todos de la
misma naturaleza en todos los sectores. Para los fines de la rein-

geniera y de la movilizacin, es crucial que se comprenda, con


total claridad, cules son los cambios que plantea el sector en que
operamos y cules son sus causas.
En la actualidad, los sectores son empujados al cambio tanto
por razones tecnolgicas como por razones socio-polticas, o por
una combinacin de ambas. Si usted est en el sector de los medios masivos (prensa, radio, cable, televisin), claramente, es la
tecnologa de la informacin y la comunicacin la que provoca
los cambios. Si usted est en el sector de la salud, el cambio es
inducido tanto por las demandas de reformas que plantean los
ciudadanos, como por la tecnologa. Si su empresa es de servicio
pblico, es la poltica la que influye en el cambio: la liberalizacin har que le surjan nuevos competidores a su empresa. Sucede lo mismo si usted es directivo de una lnea area propiedad del
estado (por ejemplo, Air France): la privatizacin har que su vida cambie por completo.
Este planteamiento hace que parezca que el proceso de cambio es algo ms simple de lo que en realidad ser para muchos
directivos, en especial para aquellos de nosotros que hemos estado tan centrados en las interioridades de nuestras empresas,
que no llegamos a comprender lo que, en realidad, sucede en los
mercados que integran nuestro sector. Hemos estado demasiado
tranquilos pensando en la forma en que debemos operar nuestra
mquina empresarial, sin comprender con exactitud cul es su
verdadero negocio. Esto se hace an ms cierto en la medida en
que se asciende en la vieja jerarqua de las empresas.
Recientemente, me llam un directivo de una empresa de caza talentos a la que le haban encargado que reclutase un nuevo
DGE para una gran empresa de programas de ordenador. En esa
empresa consideraban que el actual DGE, su fundador, no posea
las habilidades de gestin necesarias para dirigir a la empresa en
su siguiente fase de crecimiento. El directivo que me llam me
pregunt si conoca a alguien que pudiese encajar en el puesto.
Le pregunt qu nivel de conocimiento del mercado se requera.
Muy poco, fue la respuesta; estaban buscando a alguien que
pudiese dirigir una gran empresa. Afortunadamente, no tengo en

inventario productos de esa empresa; si los hubiese tenido, los


habra vendido de inmediato.
La buena noticia es que usted puede adquirir experiencia saliendo ah fuera para entrar en contacto directo con el mercado. Conozco una empresa que exige que todos sus directivos (incluido el DGE) atiendan, durante dos horas cada mes, el telfono
900 de servicio al cliente. Otros directivos lo hacen de forma voluntaria. Pero, cualquiera que sea la forma que usted elija, la
comprensin y explicacin de lo que est sucediendo en su sector
de negocios constituye una de las tareas cruciales del trabajo de
los directivos, de todos los directivos.
RAZONES ESPECFICAS DE LA EMPRESA
Para algunos directivos, el sentido que tienen de un mundo comn, igual para todos, delimitado por un horizonte tambin comn y uniforme, es tan poderoso que los induce a creer que las
respuestas que debern dar todas las empresas habrn de ser,
tambin, comunes y uniformes. El sentido comn nos dice que
no es as. Qu ms tengo que decir? Pienso, por ejemplo, en el
DGE de una empresa que opera en el sector de los programas de
ordenador y que ha tenido un xito extraordinario, el cual tiene
algunas palabras de desprecio hacia la reingeniera: Es todo un
farol, seal una vez. Vamos! Todo se reduce a decir a los
directivos que deben mantenerse en contacto con los consumidores. No existen modelos nicos. Utilice su sentido comn.
Eso est muy bien, siempre y cuando este caballero comprenda que su sentido comn y el mo (al que recurr para desarrollar
el que, para m, es un concepto de sentido comn: la reingeniera) pueden ser diferentes. Estoy seguro de que l y sus colaboradores comparten una serie de preceptos, hbitos, smbolos y, s,
modelos, sobre la forma en que deben hacer negocios. Si es
as, esas cosas surgen del sentido comn que comparten; es decir, de la cultura que comparten (que es el sentido comn cultivado en profundidad). Pero no puede asumirse que el sentido comn
que ellos comparten (su cultura) sea comn para, digamos, sus
principales competidores. Ese tipo de premisa pertenece al pasa-

do (a los das de la empresa mquina), y a los conocimientos


profesionales impartidos en los ms acreditados masters en gestin de negocios. Me preocupo cuando escucho a directivos que
dicen es slo una cuestin de sentido comn o es tiempo de
regresar a los conceptos bsicos. Estas expresiones, tan ampliamente difundidas, niegan la complejidad de los mercados de hoy
da, los cambios que se producen en los sectores de negocios y
las nuevas demandas de los consumidores. En la actualidad, con
lo nico bsico con lo que tenemos que trabajar es, posiblemente, con la confianza, la integridad, la imaginacin y el espritu de cooperacin.
No negara que, en cierto nivel de abstraccin, muchos directivos, incluso pertenecientes a sectores muy diferentes, pueden
entenderse perfectamente bien. Sin embargo, el hecho sigue siendo que cuando la era de la navegacin tranquila lleg a su fin y
los mares se encresparon, las olas lanzaron por los aires las viejas
creencias que llambamos sentido comn, al igual que hicieron con todas las dems formas de seguridad. Ahora, lo que tenemos en comn no es un sentido, sino un mercado de sentidos,
todos ellos reclamando la atencin de directivos especficos que
deben dirigir organizaciones especficas en mercados especficos.
Todo directivo que desee movilizar su empresa hacia el cambio deber incluir estas irreductibles especificidades en el gran
cuadro. Si la empresa se encuentra con problemas, el personal
desea saber cul es la naturaleza exacta de esos problemas (todos
los quin, por qu, cmo y cunto).
A los altos niveles directivos podra parecer obvio que todo el
mundo ya conoce ese tipo de cosas. Pero, a pesar de que los medios difunden ms y mejor informacin sobre el mundo empresarial, la mayora de nosotros estamos navegando solos, en un barco metido en una botella, con todos los rumbos y las posibles
orientaciones fuera de nuestra vista. La verdad es que las personas saben, especialmente en tiempos de problemas, cmo distorsionar los criterios a consecuencia de los temores, las fantasas
y los razonamientos de primera mano. Los directivos deben
afrontar esas preocupaciones. Y cuando lo hagan, deben ocultar

(para s) muy pocas cosas (si es que acaso ocultan algo). Los detalles del problema, los hechos y las cifras, ocupan un lugar central en el proceso de movilizacin. En su intervencin en la reunin de Saint Louis, Mark DeMichele describi el trabajo que
hizo en Arizona Public Service:
En sesiones de cinco das con los directivos, y de tres das con el
personal de contacto directo con la clientela, hicimos frente al dolor que nos produca el proceso que estbamos atravesando (la agotadora transformacin, etc.) y a los problemas que provocaba la
cultura existente en ese momento.

PROPOSITO Y VISION
La siguiente sentencia de DeMichele seala un momento crucial
(el momento emersoniano, si usted desea decirlo as) del esfuerzo de movilizacin. Adems, dice, comenzamos a preguntarnos en qu queramos convertirnos. He aqu el verdadero
punto transformador de la mentalidad de la reingeniera, en el
que los directivos deben arrojar el atenazante pasado y el peligroso presente (los cadveres de la memoria, en palabras de
Emerson), para dar paso a la luz de un nuevo da.
DeMichele y su equipo de reingenieros llegaron tan lejos
en esta transformacin, que dramatizaron ese momento crucial
en APS con una especie de entierro y resurreccin simblicos.
Como parte del proceso de someter a juicio el pasado, l no
slo someti a examen los puestos de trabajo, sino tambin a las
personas que los ocupaban. Todo el mundo tuvo que presentar
una nueva solicitud para el puesto que ocupaba, explic. Deban ser contratados de nuevo con base en el criterio de que realmente eran la mejor persona para el puesto... Hubo ciertos momentos de ansiedad ya que tambin mi puesto fue sometido a
examen.
Este procedimiento puede parecer demasiado teatral, pero su
utilizacin permanece como un hecho imposible de obviar, que
es, precisamente, lo que la reingeniera hace, en vez de generar
un profundo sentido de prdida, como seal DeMichele.
Cambiar la forma como se realiza el trabajo (tambin el trabajo

directivo, podra haber dicho) significa eliminar algo con lo que


la gente se ha sentido cmoda durante mucho tiempo. Este tipo
de prdida debe ser acometida con total seriedad y tratada con
sumo cuidado. La eliminacin del pasado debe ser concebida como un hecho casi ritual. De otra forma, no lo percibiremos como
lo que pas, como algo pasado ya.
Al mismo tiempo, esa prdida debe ser reemplazada con algo
positivo hacia el futuro: si no son nuevas seguridades, debern
ser nuevos desafos, nuevos propsitos, nuevos cambios. Tal y
como sealamos antes, los trminos clave con que usualmente
los directivos refuerzan este momento transformador hacia el futuro son palabras como propsito, misin o visin. Lo
que necesitan, dice DeMichele, es una nueva visin de su futuro... esperanza, esperanza para el futuro. Les hicimos saber lo
que esperbamos de ellos en la nueva APS, hacia dnde nos dirigamos y el rol que deban desempear en nuestro nuevo plan
estratgico.
En ocasiones se niega la necesidad de este tipo de cosas. Por
ejemplo, en marzo de 1994, en el New York Times, publicaron un
artculo sobre IBM que comenzaba con la cita de una sensacional
declaracin que haba hecho Lou Gerstner cuando lleg a la presidencia de la empresa en el verano de 1993. La ltima cosa que
necesita IBM en estos momentos es una visin, dijo. Esta declaracin provoc un gran impacto, horror y consternacin en muchos sectores. Espero que lo que Gerstner quiso decir es que IBM
necesitaba accin inmediata para corregir sus resultados y no
realizar un largo paseo por el bosque para reexaminar su propsito o visin. Pero esta declaracin tambin puede justificarse
recurriendo a otros razonamientos. Durante dos generaciones,
IBM fue dirigida por dos Thomas Watson, padre e hijo. El ms
joven de ellos dirigi la empresa que haba heredado con la determinacin fija de un capitn de barco al viejo estilo (sus hijos, que
literalmente haban navegado con l, a veces le llamaban Capitn
Ahab). Sus sucesores siguieron esa visin hasta el final: en las
rocas.

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70

EN RESUMEN,
PARA QUE
ESTA EMPRESA?
REINGENIERIA
DEEXISTE
LA DIRECCIN

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Si eso era lo que significaba visin en IBM, Gertsner tena


razn: era la ltima cosa que la empresa necesitaba. Y, como hemos visto, ste es con frecuencia el caso. Los directivos emersonianos saben que la visin muy rpidamente se convierte en
un impedimento cuando las circunstancias cambian, y en consecuencia muchas veces es mejor liberarse de ella.
Al mismo tiempo, sigue siendo tan cierto como lo ha sido
siempre que sin una visin la gente perece. Y esto es especialmente cierto en perodos de cambios violentos y dolorosos.
El concepto de valor vuelve a hacer su aparicin. Tenemos que suministrar algo a lo que la gente se aferr, que no cambie durante el proceso de implantacin de la reingeniera, dijo
DeMichele. Pero los valores son parte de la cultura de una empresa, representan su poso particular de sentido comn, lo que
implica que, para hacerlo correctamente, trataremos este asunto
en el prximo captulo, cuando analicemos los esfuerzos que deben hacerse para preservar los beneficios que genera la reingeniera por medio de la gestin de la cultura.
Respecto al propsito y la visin, para los lderes empresariales, el truco radica en lograr que sean ligeros, fciles, manejables, experimentales, pero que, al mismo tiempo, sean persuasivos y poderosos. Si lo logran, nada les sustituir en el proceso
de movilizacin. En consecuencia, los directivos deben elaborar
una convincente visin de cmo desean que sea la empresa (la
visin que tienen en mente para ella) en cierto momento en el
futuro (pero no para todo el tiempo). El tiempo puede ser, y con
frecuencia lo es, utilizado como fecha lmite y la imagen usualmente se resume en una frase o lema. Shirley Richard, una reingeniera clave de APS, nos dijo en una entrevista: Comenzamos
estableciendo una visin. La mayora de las empresas tambin
tienen una, pero, con frecuencia, carecen de rigor y suficientes
detalles. En 1991, nuestra visin se centr en un desarrollo en
cinco aos, en varias categoras (servicio al cliente, operacin de
las plantas productoras de energa, entorno y similares) y elaboramos requisitos especficos para cada una de ellas. La leccin
que podemos aprender de Richard es que sin parmetros medi-

bles (seales de alarma, si usted lo desea), la reingeniera no ser


de gran ayuda. En APS, el rigor y los detalles condujeron a un
lema muy apropiado: Topfive in '95! .
Los nmeros transmiten una fuerte sensacin de seguridad.
Los lderes de APS situaron a la empresa en buen camino con
estas palabras. Eligieron cinco parmetros mensurables y admitieron ser juzgados por los progresos que lograsen en el camino
que deba seguir para convertirse en uno de los cinco primeros
competidores en su sector. Esto requiri valor, pero tambin permiti a los empleados un cierto tipo de seguridad intelectual respecto a que podan confiar en que los directivos de la empresa
realizaran sus mejores esfuerzos.
Con los nmeros tambin podemos saber dnde estamos en
relacin con los dems que pueden ser medidos con los mismos
parmetros. Los nmeros constituyen la esencia de lo que para
m constituye la retrica, el discurso de navegacin del liderazgo
empresarial (bsicamente, la retrica de la contabilidad, en oposicin a la inspirada retrica del lenguaje cotidiano). Ambos son
necesarios. Otra razn por la que el trmino visin no goza de
amplio favor en la actualidad es porque genera la imagen de un
cuadro muy poco preciso para el futuro. Los nmeros (las mediciones) convierten a la visin en algo ms slido.
PROPOSITO Y VISION (II)
El discurso de navegacin, aunque necesario, no es, nunca, suficiente por s solo. A las personas se les transmite seguridad por
medio de los nmeros, las puntuaciones, los resultados finales.
Pero los nmeros, por s solos, no movilizan a nadie (slo a un
contable, y no por mucho tiempo). Por esa razn se necesita un
propsito o visin expresada en forma de discurso fuertemente
inspirador, con conceptos y metforas.
Algunas palabras, utilizadas como metforas, pueden transformar no slo la imagen (y la autoimagen) de una empresa, sino
tambin sus prcticas operativas. Hemos visto la demostracin
* Una traduccin muy libre sera: En el 95, entre los cinco de la cima!. (N. del T.)

clara de esta verdad, aunque en sentido negativo, en la fuerza que


tiene la visin de las empresas como mquinas. Pero ahora veamos algunos aspectos positivos de la misma historia. El lector
encontrar en el siguiente captulo una amplia variedad de ejemplos de imgenes transformadoras, con las que algunos lderes
han galvanizado sus empresas, logrando movilizarlas hacia el
cambio e insuflando en ellas un nuevo aire de energa competitiva. En esta ocasin nos vamos a centrar en dos metamorfosis metafricas especialmente dramticas.
Primero, considere lo que sucedi en Pizza Hut, una divisin
de PepsiCo, a mediados de la dcada de los ochenta, cuando el 90
por 100 del crecimiento en el sector de las cadenas de pizzeras
fue absorbido por Domino's. Hasta ese momento, los directivos
de Pizza Hut pensaban que eran una cadena de restaurantes. El
desafo de Domino's les persuadi de que lo mejor que podan
hacer era modificar la metfora de su organizacin, para pasar
de una que evocase la imagen de personas sentadas en un restaurante disfrutando de su comida a una que implicase el servicio de
comida en una amplia variedad de localizaciones: centros comerciales, aeropuertos, museos, etc. En resumen, la cadena de restaurantes se convirti en un sistema de distribucin.
Nunca subestime el poder de una buena metfora. Rpidamente, Pizza Hut comenz a conceder licencias a restaurantes,
asocindose con empresas como Host Marriott, al considerar que
su mejor opcin era la de concentrarse en el ncleo del negocio,
es decir, preparar y entregar comida de una forma cada vez ms
rpida, en reas geogrficas cada vez ms amplias. Los ingresos
crecieron ms del doble. El prximo paso parece claro, al menos
desde el punto de vista de la lgica de la metfora. Una vez que
se ha construido un sistema de distribucin de comidas, por
qu limitarse a las dichosas pizzas?
Pizza Hut puede, ahora, distribuir otros tipos de comida; a veces directamente al consumidor, otras veces a travs de asociados. Despus de todo, quin sabe qu tipo de comida puede movilizar a travs de su canal de distribucin?

Nuestra segunda metamorfosis metafrica se produjo cuando


Leonard Riggio comenz a pensar en su cadena de libreras Barnes & Noble como una cadena de teatros. Despus de aos en
el negocio de los descuentos y los libros de saldo, Riggio, de
pronto, tuvo una visin sobre por qu, en realidad, la gente visita
las libreras. Es la misma razn que explica por qu la gente va al
teatro, en vez de optar por la oscuridad de los cines o por quedarse sentados en casa a ver la televisin. Asisten a los teatros porque es una experiencia bsicamente social. Sucede lo mismo con
las libreras: a las personas les gusta ir a las libreras (en vez de
pedir libros de un catlogo, que puede ser una tarea menos engorrosa), debido a que les complace estar entre personas a las que
les gustan los libros.
Una vez consolidada esa visin, era necesario llevarla a la
prctica. Todo en B arns & Noble (B&N) deba cambiar para
acomodarse a ella. Los vendedores tenan que convertirse en empleados personales y solcitos, en vez de altaneros (como
eran los vendedores de las libreras en los aos de juventud de
Riggio) o invisibles (como eran en la vieja Barnes & Noble).
Tambin la decoracin tena que cambiar: deba ser impresionante, espaciosa, capaz de consolidar la idea de que en B&N disponan de todo tipo de libros; en una palabra, teatral. Considerando
que Barnes & Noble deba convertirse en una experiencia social,
lo ms importante era dejar espacio suficiente para que las personas pudiesen interrelacionarse con cierta comodidad. Ahora en
todas las superlibreras B&N existen rincones y lugares cerrados,
con sillas y mesas, en los que las personas pueden leer con calma
y dedicacin (aisladas de la multitud) e, incluso, echar una pequea siesta. Existen tambin cafeteras para los intermedios (como en el teatro). El New York Times, en un reciente artculo sobre
la librera B&N de la calle 82 en Broadway, seal que el lugar
se haba convertido en uno de los escenarios individuales ms
atractivos y activos de la ciudad.
Pero tambin debemos tener en cuenta que Pizza Hut y Barnes & Noble ilustran a la perfeccin otro requerimiento que debe
cumplir la visin inspiradora: mantenerse abierta a ser revisada,

revisada y revisada. Qu sucede si en una librera teatro lo


nico que se produce en el local es la interrelacin social entre
las personas que lo visitan? (Un amigo me dijo que la imagen que
proyecta la B&N de Broadway es la de un teatro o la de una biblioteca universitaria en tiempo de examen, y no la de un lugar
comercial.) Y en la misma lnea de pensamiento, que sucedera
con un sistema de distribucin de comidas si los consumidores
comenzasen a quejarse del servicio que reciben de los proveedores contratados?
Pero la posible provisionalidad de una metfora especfica (o
propsitos concretos de una empresa) no implica que debe ser,
bajo ningn concepto, desechada por los directivos. Tal y como
nos dijo DeMichele:
Existe una lnea muy fina entre el paraso (es decir, las oportunidades que ofrece la reingeniera) y el infierno (es decir, la tensin, la
presin y los miedos que genera el cambio). Los directivos tienen
que ser capaces de cortar esa escala emocional, tanto psicolgicamente como con hechos concretos, para pasar a un estado positivo.
Pienso que, desde ahora en adelante, la constante reestructuracin
va a ser una forma de vida en este tipo de negocios, y el desafo de
los directivos durante la implantacin de la reingeniera consiste en
reconocer la existencia de esa presin, apoyar (a las personas que
permanezcan en la empresa), mantenerlas centradas en los aspectos
positivos y, luego, mantenerlas orientadas hacia el futuro.

SIGNIFICADO PERSONAL
En conclusin, lo que los directivos pretenden con la elaboracin
expresa de un propsito para sus empresas, sea que se exprese en
trminos numricos, en discursos inspiradores o en una atractiva
metfora, es movilizar el talento y las energas del personal; primero, dentro de la empresa, para, luego, proyectar ese talento y
esas energas hacia el entorno de la organizacin, hacia los proveedores y vendedores. Esto no puede hacerse si antes no se ha
definido para qu existe la empresa, dnde y cmo encaja en el
esquema comercial de las cosas, y dnde esperan sus directivos
que encaje en el futuro. Pero, adems de esto, la visin del directivo debe inducir a todos y cada uno de los empleados a realizar

las tareas que le corresponden. Y esto ltimo slo puede hacerse


creando un sentido de significacin personal (significacin en y
para la empresa) en el corazn y en la mente de todos los empleados. Ese sentido de significacin depende, en parte, de la forma
en que el nuevo propsito y visin afecten nuestro trabajo y, por
otra parte, en los cambios que se produzcan en la cultura de una
empresa en la que se ha aplicado la reingeniera. Este ltimo aspecto lo trataremos en el Captulo 6. Pero voy a concluir este captulo con una simple observacin: la declaracin de propsito y
visin del directivo es importante en la tarea de crear la significacin. Constituye el guin maestro (si as lo prefiere usted) que
nos indica la forma en que debemos desempear nuestros respectivos roles. Es el significado de la empresa; en l encontramos
nuestro propio significado.

CAPITULO 5

COMO DECIDIMOS?:
CASOS CONCRETOS
Hacer que una empresa est lista para el cambio, como en
todos los casos de reingeniera que vamos a ver a
continuacin, comienza con una pregunta: en realidad,
para qu y para quin existe esta empresa? Pero plantear la
pregunta es slo el primer paso. Es necesario, luego,
encontrar las respuestas fuera, en el mundo real de los
consumidores, los proveedores, los socios, los inversores y
los empleados. Despus esas respuestas debern ser
difundidas y compartidas por todos los directivos que
asuman la movilizacin como una responsabilidad personal.

Antes se consideraba que el desarrollo del propsito y visin de


una empresa era una tarea exclusiva e individual del DGE; es decir, del nico verdadero lder. E incluso, en nuestros das, es el
directivo mximo quien debe iniciar la movilizacin hacia el
cambio. Pero en los tumultuosos tiempos en los que vivimos hacerle al lder las preguntas con las que se inicia el proceso es tarea de todos los directivos.

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COMO
DECIDIMOS?:DE
CASOS
CONCRETOS
REINGENIERIA
LA DIRECCIN

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Las preguntas son difciles, y responderlas es, con frecuencia,


doloroso, pero todos en la empresa han de ser conscientes de la
urgencia con que deben plantearse preguntas como las siguientes:
Qu ve usted en sus mercados? De qu forma los cambios que se estn produciendo en la tecnologa y en las demandas
por reformas polticas y sociales influirn, para transformarlo, en
su sector? Qu significa, en realidad, operar globalmente? Tener competidores que son globales? Qu informacin le aportan
estos factores que usted podra utilizar para estructurar el cambio
que se producir en su empresa?

Cul es el contexto histrico en el que usted ha trabajado? Qu puede usted aprender de ese pasado? Qu puede usted
ensear a partir de ese pasado?
Considerando la forma como ser redefinido, cules son
las habilidades que se necesitarn en el futuro para operar en su
sector de negocios? De qu forma esas habilidades operativas
harn que su empresa sea una organizacin diferenciada?
Para qu existe su empresa, a quin procura servir y cmo debera producirse ese servicio? Puede usted elaborar una
declaracin actual del propsito y visin de su empresa y convertirla en un discurso concreto que se exprese utilizando los parmetros numricos que definen sus objetivos? Puede usted crear
una metfora para el cambio, una imagen del futuro, que pueda
difundir en toda la organizacin y que sea capaz de estimular a
todo su personal para que afronte el duro trabajo que se deber
realizar?
Permtame mostrarle cmo han funcionado, en la prctica, el
planteamiento de estas preguntas y la bsqueda de sus correspondientes respuestas.
Usualmente, es el directivo mximo quien primero, y de forma ms dramtica, se percata de la necesidad del cambio y a l
le corresponde iniciar el proceso de movilizacin de toda la em-

presa. Ese proceso comienza con una clara mirada hacia el futuro, pero tambin al presente y al pasado y, con frecuencia, se
inicia con temor.
Lawrence English, presidente de CIGNA HealthCare: Cuando llegu a la presidencia de la empresa ya se estaban produciendo grandes cambios en el mercado. Nos enfrentbamos a muchos
competidores, que trataban, todos, de captar parte de nuestra participacin de mercado.
Histricamente, CIGNA haba sido uno de los principales
operadores del sector de los seguros, con un gran historial de relaciones de negocios de empresa a empresa, muy centrados en
nuestros productos para la cobertura de riesgo y en los instrumentos de responsabilidad fiduciaria que ofrecamos a las grandes empresas. Casi no tenamos relaciones directas con los usuarios; tratbamos con los directivos y con quienes tomaban las
decisiones en esas empresas.
Estbamos muy orientados hacia dentro: hacamos preguntas
que slo nos interesaban a nosotros, no a los clientes. De hecho,
con frecuencia, la impresin que se perciba era que tratbamos,
de forma consciente y estudiada, de evitar preguntarnos hasta
qu punto estbamos satisfaciendo las necesidades de los clientes. Tenamos una cultura totalmente sintonizada con el viejo
mundo de los riesgos, en el que los clientes empresariales eran
los reyes.
Pero se ya no era el caso. En nuestro nuevo negocio (ofrecer
directamente seguros mdicos a millones de individuos), tanto
los empleadores como los empleados (cada uno de ellos de forma
individual) eran crucialmente importantes para nosotros, ya que
ambos tenan la posibilidad de hacer su propia eleccin personal.
Y con el tipo de reformas que se estaban produciendo (reformas
que le permitiran al mercado actuar sin ningn tipo de restriccin) los individuos tendran an ms opciones y existira mayor
competencia.
Tenamos que transformar lo que haba sido una empresa de
riesgos, administrativa y financiera, organizada para dar servicio

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COMO
DECIDIMOS?:
CONCRETOS
REINGENIERIA
DECASOS
LA DIRECCIN

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a las empresas, en un sistema para la entrega de servicios mdicos a las personas. En consecuencia, necesitbamos analizar
nuestros procesos y productos para determinar hasta qu punto
satisfacan a los clientes y de qu forma afectaban su percepcin
de calidad. Toda la orientacin de la empresa deba centrarse en
el cliente, ya que en nuestra nueva rea de negocios compartamos con las personas decisiones que podan ser de vida o muerte.
A pesar de que tenamos dos millones de miembros en nuestros seguros mdicos, nadie, internamente, haba estructurado
una visin firme y clara respecto a que, en cierto momento en el
futuro, dejaramos de ser una organizacin que pagaba reclamaciones y que financiaba y administraba planes de seguros
grupaes; seramos un sistema integrado de entrega de servicios mdicos. La empresa haba hecho un trabajo razonablemente bueno
en lo que respecta a reconocer que se estaban produciendo algunos cambios, pero los empleadores de todo el pas, que eran quienes pagaban las facturas por el seguro mdico, consideraban
que
estaban pagando demasiado, lo que afectaba su competitividad,
mientras que los empleados se sentan insatisfechos con el servicio y con el exceso de papeleo.
Tenamos un equipo directivo que, durante bastante tiempo,
haba gozado de mucho xito en el mundo de los riesgos, y
nuestra estructura era la tpica de las empresas de seguros de riesgo:
un departamento de ventas, un departamento de reclamaciones,
un departamento administrativo y un departamento de
reaseguros. No exista integracin en la empresa; en algunos mercados,
el director de ventas nunca haba conocido personalmente al responsable de las operaciones del plan mdico. Pero si usted desea
estructurar un sistema integrado de entrega de servicios mdicos,
estas dos personas son, entre s, fundamentales: el xito de cada
una de ellas depende del xito de la otra.
La estructura no era el nico problema. Precisbamos modificar, tambin, las actitudes. En el negocio de los riesgos, con frecuencia podamos cargar nuestros gastos a los clientes, por lo que
no tenamos suficiente disciplina de gasto. Estaba claro que esa
actitud de costes-ms tena que desaparecer, junto con una in-

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COMO
DECIDIMOS?:
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DECASOS
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fraestructura que no se ajustaba a nuestra nueva visin de la empresa.


Estbamos, pues, dispuestos a crear una empresa que se caracterizase por tres cosas: primero, la superioridad del producto
que ofrecamos a los clientes, medido desde la ptica de dichos
clientes. El criterio de medicin no era lo rpido que se procesaba la correspondencia, sino cmo se sentan los clientes con la
transaccin. Segundo: altos niveles de desempeo (performance), gran energa, empleados dispuestos a trabajar arduamente en
toda la organizacin; deseaba tener personas dispuestas a arremangarse y bajar al terreno a hacer el trabajo, no un conjunto
de burcratas enriquecindose los unos a los otros y delegando el
trabajo difcil en los consultores. Tercero: una buena rentabilidad
para los accionistas, lo que se lograra dando un buen servicio a
los clientes. Tenamos que reconocer que la rentabilidad es la
verdadera medida del valor aadido. Esto era muy importante para nosotros.
Estaba convencido de que seramos rentables si hacamos
bien las cosas. Si hacamos lo correcto, las recompensas iban a
ser enormes. Y no estoy hablando de recompensas econmicas
personales, sino la recompensa que representaba, para todos nosotros, el hecho de llegar a formar parte de algo que es crucialmente importante para nuestra sociedad.
No es suficiente que el lder tenga una visin. Necesita atraer
seguidores (o asociados, como prefiero llamarlos); hombres y
mujeres capaces de comprometerse, personalmente, con el nuevo
ideal (y la necesidad) de la orientacin al cliente. Pero para que
el proceso de movilizacin tenga xito, es imprescindible que estos seguidores se conviertan, ellos tambin, en lderes, al encontrar su propio sentido de propsitos (sus objetivos personales)
en el desafo que comparten, lo que les permitir difundir, por
toda la organizacin, la llamada y la visin del cambio.
Lawrence English: Le dije a mi equipo directivo que bamos
a convertirnos en un sistema de entrega de servicios mdicos. La
forma actual evolucionar a lo largo del tiempo, pero nuestras

tres caractersticas centrales (producto superior, personas y beneficios) no son negociables. Si no les gusta, bsquense otro sitio
donde trabajar.
Para convertir la visin en una realidad, tenamos, necesariamente, que hacer varios cambios en la alta direccin. Estaba buscando personas que comprendiesen la nueva visin, que se comprometiesen con ella y que estuviesen preparadas para hacer las
cosas que deban hacerse para convertirla en una realidad.
Nunca ha sido fcil tomar decisiones que afecten al personal;
y en este caso fue, incluso, ms difcil para m. Yo haba crecido en la empresa, trabajando con muchas de esas personas durante ms de treinta aos; tena muchos amigos entre ellas. Pero
necesitbamos hacer los cambios que nos permitiesen romper la
conciencia institucional, el bloqueo mental, que exista en una
organizacin tan vieja y tan grande como la nuestra. Pienso que
entre muchos de los oficiales y en gran parte de la tropa la
reaccin al cambio fue positiva. Esto sirvi como una clara seal
de que los das de la direccin aislada y arrogante de los viejos
chicos haba terminado.
La gente que traje a la empresa se convirti en defensores del
cambio. Incorpor a Faerie Kizzire, una mujer que tena mucha
experiencia creando operaciones de servicio al cliente giles y
rpidas. La puse a cargo de los departamentos de reclamaciones
y administracin, que estaba pensando fusionar.
Dije que ya no ramos una empresa dedicada a pagar reclamaciones; tenamos clientes, ah fuera, que deseaban llamar por
telfono y obtener una respuesta inmediata sobre sus tratamientos o cmo cambiar de mdico. Necesitbamos contar con empleados formados para responder a esas preguntas y entrenados
en el uso del telfono de tal forma que dejasen contentos a quienes llamasen. Sin ese tipo de personas, nunca hubisemos alcanzado nuestros objetivos empresariales.
Faerie Kizzire, vicepresidente senior, organizacin nacional
de servicios de CIGNA HealthCare: Cuando llegu a la empresa,
ped que me mostrasen un diagrama de flujo del ciclo de vida de
los clientes, que sealara quin era el principal responsable en

cada etapa del ciclo. Lo recib despus de unas ocho semanas:


abajo, a la izquierda de la pgina, aparecan tanto los elementos
que integraban la organizacin nacional de servicios como las
unidades operativas de la empresa. Si usted observaba horizontalmente el diagrama, recorra visualmente el ciclo de vida de los
clientes. Todas las reas funcionales de la organizacin intervenan en casi todos los puntos en los que se produca un contacto
entre los clientes y la empresa. Cada rea de la empresa haba
establecido sus propios puntos de control para cada evento relacionado con los clientes, por insignificante que fuese. Para cada
decisin, todos los integrantes del sistema tenan que firmar. Todos eran responsables, lo que quiere decir que nadie era responsable.
Aqu, en el pasado, la gente atribua un alto valor a la complejidad; estaban, en realidad, orgullosos de que su trabajo fuese tan
difcil y complicado que nadie poda hacerlo. Mi reaccin fue, a
quin estamos engaando? Si no podemos hacer el trabajo, el
cliente nunca estar satisfecho y, adems, cul es el propsito?
Por qu no tratamos de hacerlo tan simple como sea posible?
Para cambiar esa situacin, identificamos los procesos clave
que afectaban la percepcin de calidad de los clientes. Para cada
proceso especfico, por ejemplo, para determinar la elegibilidad,
identificamos una serie de informaciones que ingresaban al sistema, los diferentes pasos requeridos y el resultado final esperado.
Para cada proceso designamos un dueo (al que llamamos
campen del proceso), que controlaba todos los pasos, era responsable del resultado final y no tena que revisar cada decisin
con cada departamento a lo largo del proceso. Los campeones de
los procesos trabajaban para el cliente, no para los directivos de
la organizacin.
No slo estbamos cambiando nuestro negocio, sino que,
adems, estbamos modificando la forma de hacer negocios. Ese
proceso comenz con una hoja de papel en blanco, preguntndonos de qu forma podamos simplificar las cosas, cmo podamos llegar a un sistema de reclamaciones que funcionase de
forma completamente electrnica, cmo podamos automatizar

otros servicios y cmo podamos lograr que las cosas fuesen ms


simples, ms rpidas y ms productivas.
Anteriormente, el rea a mi cargo estaba formada por dos divisiones, administracin y reclamaciones, que tenan muy poco
conocimiento y comprensin la una de la otra. Nadie era responsable del resultado de los procesos. Ahora la estamos transformando en una organizacin nica que da servicio tanto a los empleadores como a sus empleados.
Cuando llegu aqu invertimos, inicialmente, una gran cantidad de tiempo en la definicin de una visin que nos sirviese de
gua, as como en la integracin de un equipo de trabajo. Primero
elaboramos los conceptos clave:
1. Valoramos todos los clientes, tanto los externos como los
internos.
2. Debemos ser intolerantes con la mediocridad.
3. El trabajo en equipo es indispensable para el xito, especialmente en la medida en que reingenieremos la empresa para pasar de una estructura jerrquica a una estructura basada en grupos de trabajo autogestionados.
4. Actuamos con integridad en todo lo que hacemos; somos
honrados y directos los unos con los otros; damos frecuente y adecuada realimentacin.
5. Tenemos la determinacin de ganar y celebrar nuestra victoria; encontrar a quienes hagan las cosas bien y decrselo
de tal forma que los dems lo escuchen.
Luego, definimos nuestra visin, que puede ser expresada de
la siguiente manera:
Hemos resuelto establecer un conjunto de estndares de excelencia como lderes del servicio en nuestro sector.
Entregaremos servicios mdicos e informacin que sean calificadas como excepcionales, en un nivel tal que podamos garantizar que superan las expectativas de nuestros clientes.
Para nuestros clientes, empleados y socios, haremos las cosas
correctas de forma correcta la primera vez.

Una organizacin de lderes en la que todos comparten la


misma visin y propsitos puede constituir una fuerza muy poderosa. Pero, para que esa nueva organizacin funcione, debe
asignarse a todos sus integrantes un trabajo real que realizar,
un trabajo que se centre en convertir la visin en una realidad
(en pocas palabras, centrado en la reingeniera). Esos lderes
deben responder, con claridad, a las preguntas: Para qu existe nuestra empresa? Para quin estamos en la empresa? En
CIGNA, en la medida en que se movilizaban hacia el cambio, el
centro de atencin deba situarse en su recin descubierto cliente: el usuario de servicios mdicos. Todo lo dems deba ser eliminado.
Lawrence English: Dediqu varias de las primeras semanas
de mi presidencia a salir fuera para hablar con los clientes, visitar
nuestras oficinas de ventas y reclamaciones y a los proveedores
de nuestros planes de asistencia mdica, y me di cuenta de que la
organizacin tena demasiados niveles. Haba tres presidentes regionales, con ingresos muy altos. Cada uno de ellos tena su propio departamento de ventas, de reaseguros y de finanzas y su
propia operacin de asistencia mdica. Dependiendo de ellos,
estaban los vicepresidentes de rea, de los que dependan, en algunos casos, directores subregionales y luego segua la estructura descendente hasta llegar al nivel de campo: donde se haca el
trabajo.
Al regionalizarnos, habamos eliminado todas las economas
de escala y toda posibilidad de exportar los mejores sistemas
de trabajo de un plan mdico a otro. Como en la poltica, toda
asistencia mdica es local. Si usted pretende operar un sistema
integrado de servicios mdicos, debe organizarse en funcin de
sus mercados locales; ha de estructurarse de tal forma que pueda
garantizar una constante presencia local. La conclusin final fue
que, prcticamente, no tenamos otra opcin que eliminar las estructuras regionales si queramos mantener la ventaja competitiva que todava tenamos.

El impacto que produjo el desmantelamiento y reestructuracin de nuestra infraestructura fue tan traumtico como cualquier
otro evento que haya tenido que afrontar. Usted est gestionando
una gran empresa, con millones de clientes y est procesando millones de transacciones diarias: nada de eso puede detenerse
mientras usted introduce cambios muy dramticos.
Pero, dada la magnitud de lo que tenamos que hacer (pasar
de satisfacer las necesidades de clientes empresariales a ser un
sistema integrado para la entrega de servicios mdicos) no podamos esperar a hacer cambios graduales e incremntales. Podra
apostar que se fue el cambio ms importante que se ha producido en la estructura y orientacin de cualquier otra empresa durante los ltimos diez aos. Nadie, en esa situacin, cree que los
avances graduales e incremntales garantizarn la subsistencia
de la organizacin.
Ahora tenemos una organizacin basada en directores generales en cada uno de nuestros mercados que son responsables de
esos mercados. Son personas que, en la vieja organizacin, estaran en el tercer o cuarto nivel jerrquico.
Michael A. Stocker, presidente de planes de salud de CIGNA:
Requiri una gran cantidad de talento local ya que cada mercado
es diferente. Usted no puede ir, sentarse y decir: Haga estas diez
cosas y volver a los seis meses a ver si se han hecho. Los directores generales de reas deben tomar, da tras da, una gran cantidad de decisiones: cmo presentar la configuracin de la red a
los clientes, etc. Las personas adecuadas para ese puesto deben
combinar habilidades de ventas, finanzas y administrativas,
refe- ridas, estas ltimas, a la gestin de planes de asistencia
mdica.
Si usted piensa en nuestro sector, ver que se trata de unir
cosas muy dispares, con muy diferentes culturas y tradiciones:
personas del rea de seguros, mdicos, el personal de las clnicas
y otros. Estamos creando directores que son generalistas, capaces
de ver el gran cuadro, que saben cmo se administra una clnica,
con experiencia en las complejidades de los diferentes mercados
y que pueden, ahora, gestionar un sistema de entrega con todos

los recursos legales, financieros y contables que les suministran


las oficinas centrales.
La movilizacin nunca debe detenerse. El cambio contina
siendo lo nico constante; para que la reingeniera viva, la empresa debe ser continuamente imbuida de la misin y los propsitos de la organizacin. En consecuencia, los directivos deben
entrar en contacto permanente con sus mercados, haciendo las
preguntas que originan el proceso de movilizacin.
Lawrence English: A la gente se le hace difcil encontrarme
en mi oficina. Hoy estoy en Filadelfia; ayer habl, en conferencia
telefnica abierta, con ms de cien personas relacionadas con los
proveedores de Nashville; el fin de semana pasado estuve en Florida y la semana pasada en California. No soy el nico que hace
eso. Cada uno de los directivos de mi equipo de alto nivel ha
estado en nuestros mercados locales haciendo lo mismo.
Es agotador, pero no existe forma de obviar el hecho de que
los mejores lderes son los mejores comunicadores. Usted debe
estar en contacto directo con sus empleados transmitindoles, de
forma constante y con energa, un discurso que ellos entiendan,
acepten y les haga actuar.
Cuando hablo con el personal, siempre comienzo explicando
lo que estamos tratando de hacer, lo importante que resulta nuestra misin para la sociedad y lo afortunados que somos al tener
esa oportunidad. Al margen de cul sea la solucin legislativa
que se le d, en estos momentos tenemos una extraordinaria
oportunidad para demostrar que nosotros, como sector y como
empresa, podemos reestructurar la forma en que se entregan
los servicios mdicos con el fin de lograr una mejor calidad y un
coste ms bajo. Si lo hacemos, tendremos, realmente, xito como
empresa. La gente confa en ello.
La movilizacin comienza en lo alto, con una visin y una
idea de la empresa, pero la energa surge cuando la autoridad y
la responsabilidad se empujan hacia abajo, all donde est la
accin.

Jim Olson, director general de la divisin de comunicaciones


vdeo de Hewlett-Packard (HP): Mi jefe tuvo una visin: transformar la ms vieja divisin de HP para convertirla en un nuevo
negocio con mayores oportunidades de crecimiento: el vdeo. Me
pidi que elaborase un plan de negocios con el equipo existente
y transformase la divisin.
La divisin fabricaba instrumentos para transmisores de onda
corta, pero las ventas estaban bajando y los beneficios tambin.
Para que me ayudasen a elaborar el nuevo plan de negocios, contrat un nuevo equipo directivo: cada uno de ellos tena suficientes conocimientos y experiencias en las reas requeridas: I+D,
marketing, produccin, personal y finanzas. Entrevist a unas
cien personas para contratar cinco (todos provenan de otras
reas de HP). Lo primero que hicimos fue elaborar un plan de
negocios que result ser verdaderamente excitante y que se centraba en los servidores de vdeo para dos mercados: el mercado
de las emisoras y el mercado que atenda la demanda de vdeos
de banda ancha.
Casi no existe relacin entre la vieja divisin y la que tenemos ahora. Bsicamente, le aplicamos la reingeniera a todo el
lugar. Cambiamos el nombre, cambiamos la localizacin y ahora vendemos a clientes que no tenan relaciones con la vieja divisin.
A veces, un cambio radical es, en cierto sentido, la forma ms
fcil de realizar el cambio. Romper por completo con el pasado
transmite un flujo de energa movilizadora a toda la empresa;
pero eso slo funciona cuando a las personas se les da una cierta
sensacin de control sobre lo que va a suceder en el futuro inmediato.
Jim Olson: Fue algo que nunca se haba hecho antes en HP:
tomar una vieja divisin y reingenierarla de forma tan drstica.
Tradicionalmente, nuestra forma de ingresar en una nueva rea
de negocios consista en pedirle a la divisin que tuviese ms relacin con los mercados de esa rea, que comenzase a invertir,
poco a poco, en ellos. En este caso, hicimos un esfuerzo cons-

ciente para movernos con rapidez, para abarcar todo lo que estaba haciendo una divisin y ponerlo en otro lugar, impulsando a
una cantidad de personas hacia una nueva rea de productos. Elegimos la divisin de ondas cortas porque muchos de sus directivos de alto nivel la estaban dejando. Esto me permiti, como director general de la nueva divisin, disponer de una gran libertad
de accin. Tomamos a nuestros ingenieros de I+D y marketing y
recanalizamos sus grandes talentos hacia los nuevos mercados.
No realizamos esfuerzo de formacin alguno, pero proporcionamos a nuestros ingenieros una gran cantidad de billetes de avin,
tiques de entrada a ferias y exposiciones y libros, para que conociesen a sus nuevos clientes y la nueva tecnologa, conocimientos que captaron con mucha rapidez.
Desarrollamos un proceso que denomino juicio basado en el
liderazgo, que transmite poder a la gente para que tome decisiones muy rpidamente y, en la mayora de los casos, utilizando sus
propios criterios. (Todos los productos que hemos introducido en
el mercado han sido creados en nueve meses, y hemos lanzado
unos veinte.) Eliminamos una gran cantidad de esa burocracia
tradicional que crece en las empresas y divisiones muy grandes.
El principio de hndete o nada ya no constituye una adecuada poltica de gestin, como tampoco lo es en una piscina.
Tampoco lo es ganarse las alas en el agua, ya que constituye
otra forma del enfoque de mando y control. La mejor poltica es
clara: suministrar directrices (lecciones de natacin, si usted
prefiere).
Jim Olson: Desarrollamos un esquema de cuatro factores para
el xito, que esbozamos en el muy eficaz grupo de trabajo inicial
y, luego, tratamos de hacer que cada directivo de la divisin pensase en ellos, tomndolos como guas de accin para su trabajo.
El primero de ellos se refera a preguntarse constantemente si las
acciones propuestas nos permitan, o no, sacar ventaja de las tendencias existentes tanto en una tecnologa emergente como en las
necesidades de los consumidores que integraban el mercado de
los productos relacionados con el vdeo. Cualquier accin que

90
90

COMO
DECIDIMOS?:
CASOS
CONCRETOS
REINGENIERIA
DE
LA DIRECCIN

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ayudase a lograr esa ventaja y que nos permitiese ser los primeros en el mercado reciba rpidamente la aprobacin.
El segundo factor clave para el xito consista en tener la estructura de costes ms baja del sector en el que estbamos ingresando. Cualquier decisin que nos ayudase a reducir la estructura
de costes era escuchada con mucha atencin y rpidamente se
tomaba una decisin. Por ejemplo, redujimos el personal de la
divisin en un 55 por 100, una decisin que fue menos dolorosa
ya que no tuvimos que descender de categora a nadie o despedirlo de HP, sino que encontramos otros puestos de trabajo para
ellos. Tambin decidimos trasladar la divisin a unas 15 millas al
sur de Santa Clara, lo que nos permiti ahorrarle a HP unos 2
millones de dlares al ao en alquileres y otros 2 millones al ao
a nuestra propia divisin al compartir algunos servicios con otra
divisin junto a la cual bamos a estar localizados. Tomamos esa
decisin en dos semanas y la mudanza se hizo nueve meses despus.
El tercero de los factores clave para el xito que adoptamos
fue el de miminizar la burocracia y, al mismo tiempo, trasladar
las decisiones y centralizar las actividades en el nivel ms bajo
posible de la organizacin. En realidad, eliminamos la burocracia
de este lugar. Si una persona tena una buena idea, dejbamos
que la desarrollase, ocupndose de todo el proceso hasta entregar
la idea en manos de los asociados tecnolgicos o de los clientes
clave.
El cuarto factor definitivo para el xito consisti en tener
siempre en el negocio socios clave: socios en el rea de la tecnologa y socios clientes. Socios con poder permanente y estable.
Algo que los pensadores emersonianos a veces olvidan, en
desventaja de ellos, es que el pasado, paradjicamente, tambin
puede ser un lugar para encontrar nuevas ideas. Esto es
espe- cialmente cierto si en la empresa existe una cultura muy
slida.
Jim Olson: Nuestro DGE, Lew Platt, nos habl mucho sobre
equilibrar la continuidad y el cambio. El cambio se produjo a travs del nuevo liderazgo al que me he referido y a los cuatro fac-

tores clave para el xito. Decidimos aplicar prcticas de gestin


nuevas en una divisin perteneciente a una empresa que tena
cincuenta y cinco aos. En esto consisti el cambio, que, creo,
nos ayud mucho a tener xito.
La continuidad se reflej en el mantenimiento del estilo
HP. El estilo HP es, realmente, nuestro valor central; la cultura
de nuestra empresa reside en la confianza y el respeto hacia las
personas. Estimula la transmisin del poder a la personas que
ocupan los puestos ms bajos de la organizacin para que implanten sus propias ideas. Esta libertad fomenta el desarrollo de
altos niveles de creatividad y entusiasmo en la organizacin.
Con frecuencia, me preguntan cmo hice para cambiar la cultura de HP en nuestra divisin. La respuesta es que no lo hice. En
realidad, regresamos a los valores bsicos de la cultura HP y los
resaltamos an ms. Las personas estaban familiarizadas con el
estilo HP, pero la divisin, como un todo, lo haba perdido de
vista. Lo haban hundido en la burocracia y en el excesivo tamao. La gente de la divisin acogi muy bien el regreso al estilo
HP. Un obstculo potencial era que el promedio de tiempo de
servicio del personal en la divisin era de quince aos, el ms
alto de toda la empresa. Convertimos ese hecho en un factor a
nuestro favor. Esas personas conocan, desde muchos aos atrs,
el estilo HP. Saban que funcionaba. Nos limitamos a reforzarlo.
Las directrices no son suficientes. Los directivos que aplican
la reingeniera piensan en su trabajo como una continua conversacin con la gente (de todas maneras, una parte de su trabajo
siempre lo ha sido).
Jim Olson: En la mayora de los casos, enseamos con el
ejemplo. Comenzamos, simplemente, asignando las tareas y confiando en que las personas las ejecutaran, en vez de ir por todas
partes dando discursos. No es que descuidramos la comunicacin. Yo todava celebro una reunin mensual. Reunimos a todo
el personal en un saln y les explicamos lo que est sucediendo y
cul es nuestra visin. Hemos hecho esto desde el primer da que
entr por la puerta de la divisin. Queremos comunicar una sen-

sacin de aventura (el camino que estamos recorriendo juntos).


Tambin tenemos una lnea caliente, un apartado de correos
electrnico interno al que los empleados pueden llamar para escuchar un mensaje mo. Grabo un mensaje semanal sobre cmo
nos van las cosas y cmo lo estamos haciendo. Los empleados
pueden dejar mensajes y sugerencias. Cada dos semanas desayunamos con grupos ms pequeos (10 a 15 empleados) para discutir lo que estamos haciendo y obtener realimentacin de ellos.
Hndete o nada es una forma muy desagradable de otorgar autoridad y autonoma a la gente, pero sa es la forma como
funciona el mercado, y no es negativo que los directivos recuerden en sus empresas esa dura verdad.
Jim Olson: Exista una mentalidad de subsistencia que creamos en nuestra divisin. Le dejamos muy claro a la gente que no
trabajbamos en un entorno de derechos adquiridos. Era un entorno en el que necesitbamos ganrnoslos y que o logrbamos el
xito en nuestra nueva misin o tendramos que colocar a muchas
otras personas, incluyndome a m, en nuevos puestos de trabajo.
No pretendamos amenazar a nadie, pero s que supieran, con toda claridad, que era una situacin de vencer o hundirnos. Creo
que esto ayud a generar un mayor entusiasmo en nuestro personal.
Los nmeros nos transmiten una sensacin de seguridad. Como el rumbo marcado en una carta nutica, nos dicen de dnde
venimos y hacia dnde vamos.
Jim Olson: No creo mucho en las visiones, pero cuando usted
sumerge al personal en este tipo de cambios, necesita una. Tratamos de mantenerla lo ms simple posible. Vamos a reducir la divisin en un 65 por 100 en el primer ao, entregando a otras divisiones una gran cantidad de productos. Nos estamos haciendo
ms pequeos en una empresa en la que usted gana puntos siendo
cada vez ms grande. As que nuestra primera visin fue: crecer
hasta llegar a alcanzar el tamao que tena la divisin cuando se

comenz su transformacin en 1977. A pesar de todo el infierno


vivido, vamos a cumplir esa meta. Visin nmero dos: convertirnos en un modelo de cmo conducir a HP en este nuevo negocio y crear un mercado multimillonario en el ao 2000. Tambin
cumpliremos esa meta. Ahora hay muchas divisiones implicadas
en el negocio del vdeo. Comenzamos como la divisin pionera,
pero ahora somos slo una de las muchas divisiones que centran
sus recursos en las amplias oportunidades creadas por la explosin del vdeo y los multimedia.
No muchas empresas se pueden permitir el lujo de conocer,
con precisin, cundo les llegar la hora de abandonar su propia era de la navegacin tranquila. En NutraSweet Company pudieron permitirse ese lujo. Era ampliamente conocido que su patente expiraba el 22 de diciembre de 1992. En consecuencia,
mucho tiempo antes de esa fecha, los miembros de la alta direccin comenzaron a movilizar a la empresa para competir en las
que, para ellos, eran nuevas circunstancias: un mercado liberalizado en el que los consumidores tendran otras opciones a las
que acudir.
Michael Vinitsky, director snior de organizacin y productividad, NutraSweet: Estaba muy claro que se iban a producir cambios dramticos en nuestra cultura. Las cosas iban a tener que hacerse de otra manera: para mantener el negocio de los
edulcorantes, habramos de convertirnos en una empresa con una
oferta ms diversificada en el sector de la alimentacin. Pero no
sabamos cmo cambiar, o cul sera la forma que adoptara el
cambio y, adems, existan grandes temores respecto a que, quiz, no seramos capaces de afrontar con xito la dura competencia que se nos avecinaba.
Sabamos que tenamos que convertirnos en una organizacin
ms orientada hacia fuera. Con la expiracin de nuestra patente,
de pronto, la gente tendra la posibilidad de comprar nuestro ingrediente, antes exclusivo, en muchos otros proveedores.
As que debamos establecer relaciones ms slidas con nuestros consumidores; unas relaciones basadas en el valor. Tena-

mos que demostrar que el precio que estaban pagando vala la


pena. Precisbamos encontrar personas que supieran cmo escuchar, hablar y pensar desde el punto de vista de los consumidores.
Este fue el objetivo de una de nuestras ms importantes iniciativas: un programa que denominamos High Performance
Peopie Development*. Durante el primer ao recluamos unas cien
personas, de todas las reas de la empresa, incluidos los niveles
de vicepresidentes y directores, para que participasen en el programa. Esas personas tendran que hacerse cargo de un proyecto
cuyo xito dependa mucho del trabajo individual; un proyecto
que constitua un verdadero desafo, que les presionaba y que
exiga de ellos que trabajasen con otras personas para alcanzar
los resultados deseados. Por ejemplo, una vendedora se propuso
convencer a las personas que preferan las llamadas bebidas de
la nueva era para que consumiesen nuestro producto. Tuvo xito en esta tarea y gener un importante volumen de ventas, al
mismo tiempo que le permiti a la empresa ingresar en una nueva
categora de productos.
Otro ejemplo: alguien del equipo de ventas tom a su cargo el
desarrollo de un empaquetado para los consumidores. NutraSweet venda a sus clientes, principalmente, en grandes botes de
55 libras. Esta persona se preocup de todas y cada una de las
complejas facetas que implica el proceso de creacin de distintos
envases para los diferentes tipos de consumidores. Puede parecer
que no se trata de una tarea especialmente importante o difcil,
pero viniendo de los niveles jerrquicos medios, esa iniciativa
requiri grandes dosis de valenta, una disposicin a asumir riesgos y la necesidad de establecer relaciones internas muy
delicadas.
Los proyectos constituan parte del trabajo de quien tomaba
la iniciativa. Ellos tenan que ir donde su superior inmediato y
decirle: Deseo participar en el programa. Les costar algo de
dinero, pero a cambio estoy seguro de poder demostrar que se
obtendrn los siguientes resultados. El superior poda decir s
o
* Desarrollo de personas con un alto nivel de desempeo. (N. del T.)

no. Comenzamos en los niveles jerrquicos ms altos. El segundo ao aadimos cincuenta participantes ms. Estbamos tratando de estructurar una cultura de altos niveles de desempeo, una
gran red de personas, en todas las reas de la empresa, que actuase y pensase de una forma completamente diferente de como lo
hacan antes.
Si usted pretende tener una empresa orientada hacia fuera y si
su estrategia se basa, por completo, en suministrar valor aadido
a sus consumidores (de tal forma que pueda establecer los precios ms altos del mercado), entonces debe lograr que todos los
recursos internos se asignen, se coordinen y se integren en las
iniciativas que sean ms importantes para los clientes. En consecuencia, usted debe lograr que todo el personal de I+D, marketing, recursos humanos, finanzas, asuntos legales, trabajen juntos
apoyando a las personas que dirigen el negocio: el personal de
ventas que atiende a los clientes. No puede tener personas con un
enfoque departamentalizado que le digan: Yo estoy en I+D y
hago las cosas que se hacen en I+D. No. Estamos todos aqu
para construir una ventaja competitiva sostenible. Usted no esta aqu slo para cumplir su trabajo. Usted est aqu para aadir
valor.
Un gran parte del material que se lee en la bibliografa sobre
el cambio induce a creer que usted debe coger la burocracia y
reorganizarla por completo. Ese nunca fue el problema en NutraSweet. Nuestro problema radicaba en cmo integrar y coordinar reas y funciones separadas.
Usted debe tener una masa crtica de personas que crean en el
futuro de la empresa y que le pregunten continuamente qu pueden hacer para marcar la diferencia. Y, luego, usted ha de compensarlas en trminos financieros y no financieros. El desafo radica en lograr un gran grupo de personas altamente estimuladas y
centradas y, luego, mantenerlas as.
Una razn por la que la reingeniera es un enfoque radical es
porque, una vez que se comienza, no existe forma de detener el

proceso. Como dicen, una cosa conduce a la otra; se est obligado a procurar siempre lo mejor, o todo el sistema se colapsa.
Michael Vinitsky: Tomemos las personas que controlan nuestros complicados procesos qumicos. Ellos verifican la
eficiencia con que opera el proceso. Pero usted tiene que
ensearles de qu forma repercuten sus tareas en los resultados
de la empresa.
Una de las formas para lograr la integracin, en toda la empresa, de equipos de trabajo autogestionados fuertemente implicados, consiste en darles mayor responsabilidad. Elimine los niveles de supervisin de la jerarqua y otorgue al personal ms
autonoma en trminos no slo de que se autogestionen, sino,
tambin, en trminos de los procesos de trabajo. Pero para hacer
esto ha de proporcionar al personal mayor formacin en las reas
tcnicas, incrementar sus habilidades para la solucin de problemas, as como las habilidades para la interrelacin personal. En
consecuencia, el proceso implica grandes inversiones en la formacin y desarrollo del personal de toda la organizacin.
En la planta, algunos empleados se sientan en una mesa y observan en un ordenador cmo estn operando los procesos. Si el
proceso comienza a salirse de los parmetros establecidos, deben
detenerlo o introducir algunas pequeas modificaciones. Se pens que si las personas comprendan mejor los principios en los
que se basan los procesos qumicos y posean mejores habilidades para la solucin de problemas, podan reducir las prdidas,
intervenir ms rpidamente y dejar de depender de tantos tcnicos expertos para tomar decisiones. Estbamos tratando de desarrollar pequeos grupos de personas con una amplia variedad de
conocimientos y habilidades, que es el concepto central de los
equipos de trabajo autogestionados. Dles la responsabilidad total; de esa forma, cuando algo vaya mal, en vez de llamar al supervisor, tendrn los conocimientos, las habilidades y los criterios requeridos para intervenir directamente.
Las personas reclaman que los cambios importantes requieren
el compromiso de la alta direccin. Es cierto, la participacin de
la alta direccin es necesaria, pero no suficiente. Ningn DGE

puede hacerlo todo por s solo. Usted debe tener una masa crtica
de personas en la empresa, tanto en los mandos ms altos como
en los medios, realmente comprometidos con lograr que el cambio se produzca y que permanezca por mucho tiempo. Los integrantes de esa masa crtica deben ser coherentes en sus acciones
y hablar el mismo idioma. Tambin tienen que incorporar y estimular a otros para que suban a bordo, hacindoles sentir que se
les desea, que se les necesita, que son una parte importante del
futuro de la empresa.
Como podemos ver, estas tres empresas o tenan una cultura
subyacente que apoyaba el cambio o reconocieron la necesidad
de ajustar sus culturas para poder implantar la reingeniera. En el
prximo captulo exploraremos, en mayor profundidad, los aspectos relacionados con la cultura y el comportamiento, dos
asuntos con los que los reingenieros deben vivir constantemente.

CAPITULO 6

QUE CLASE DE CULTURA


DESEAMOS?
He notado una cosa curiosa en las visitas que hice a
directivos durante el ltimo ao. La gente parece que est
tan excitada con la elaboracin de declaraciones de valores
para sus empresas como lo estuvo antes con el diseo de
organigramas. Pero esto, en realidad, no es algo tan
curioso. O si lo es?
Todo lo que hemos aprendido sobre la reingeniera nos
conduce a una conclusin muy slida: hoy en da las
normas que regulan el gobierno (y el autogobierno) eficaz
de una empresa estn determinadas por su cultura, no por
su estructura organizativa.

En los das de la navegacin tranquila, la cultura de las empresas


estaba determinada por dos factores: la estructura jerrquica que
las organizaciones haban heredado y el moderno mito de la mquina empresarial. La cultura forjada por esos factores consista, bsicamente, en la obediencia, que se lograba por medio del
imperativo establecido por las cadenas de mando y los requerimientos impuestos por tareas altamente controladas.

100
1001

QUE
CLASE DE CULTURA
DESEAMOS?
REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN

100

En los malos tiempos en los que estamos navegando ahora


tambin se requiere una cultura de la obediencia, pero la autoridad a la que debemos obedecer es completamente diferente. Ya
no es algo tan simple, estable y racional como la estructura jerrquica de poderes existente en la empresa o el contenido detallado
de una descripcin de puesto. La nueva autoridad existe en nuestros mercados y, usualmente, adopta la forma de consumidor. En
su empresa debe existir una cultura que estimule cualidades y actitudes tales como la bsqueda continua de nuevos objetivos (para adaptarse a los constantes cambios de los esquivos consumidores), el desarrollo de recursos inagotables de imaginacin (para
crear necesidades que es posible que nuestros consumidores no
hayan percibido), y la creacin de un ambiente que estimule tanto el trabajo en equipo como la autonoma individual (para satisfacer los estndares demandados por el mercado). En la actualidad, usted no puede tener una cultura basada en la obediencia a
las cadenas de mando y a los trabajos definidos en mbitos de
accin muy reducidos. Simplemente, no funcionar. El mercado
le penalizar si lo hace.
Vamos a aclarar lo que este cambio no significa.
No significa que las cadenas jerrquicas y las descripciones
de puestos llenas de detalles deban desaparecer por completo de
la vida empresarial. Existen algunas empresas (posiblemente, pequeas empresas de servicios), cuyos productos o servicios son
producidos y comercializados por un nmero tan pequeo de personas que no es necesario implantar estructuras organizativas especiales para coordinar el trabajo de produccin y marketing. En
ese tipo de empresas, todos sus empleados pueden localizarse en
una nica sala (real o virtual) y tomar decisiones de forma conjunta. Cualquier otra organizacin que sea ms grande, ms dispersa o que realice trabajos ms especializados, normalmente requiere de una plataforma elevada o centralizada desde la
que sea posible observar todo lo que est sucediendo. Alguien
debe ser responsable de la coordinacin de toda la empresa. La
burocracia tiene su origen en este hecho irracional, lo mismo que
los puestos de trabajo estrechamente definidos.

Pero, en realidad, no es absolutamente necesario que lo nico


que deba surgir de este hecho sean las cosas que normalmente
asociamos con las jerarquas y los trabajos de mbito restringido.
La creacin de mltiples niveles burocrticos, la segmentacin
poco flexible de las funciones y el desarrollo de las desigualdades sociales son completamente opcionales (y ruinosas). Las organizaciones que deben soportar esa opresiva carga, tal y como
he observado una y otra vez, son incapaces de competir en los
mercados realmente libres y altamente competitivos. No son suficientemente expertas, rpidas, imaginativas, voluntariosas o, en
resumen, no poseen los recursos (o riquezas) requeridos para
captar el favor de los consumidores.
Pero todos esos niveles burocrticos y las descripciones de
puestos restringidas no se pueden, sencillamente, eliminar. Constituyen la esencia de las empresas. Donde existen, las jerarquas
y las estructuras burocrticas no slo soportan la organizacin,
como las vigas de un rascacielos; conforman, en el trabajo, la
dinamo de nuestros sentimientos y de nuestro sentido de pertenencia ms profundos. Piense slo, como ejemplo, en la forma en
que las estructuras jerrquicas han sido, para muchos de nosotros, las generadoras de nuestros mayores impulsos creativos y
ambiciones. No todos somos personas emprendedoras capaces de
construir algo a partir de la nada. La mayora de nosotros, si deseamos ascender en el mundo, debemos tener algo que escalar.
Sin una jerarqua (o con una muy plana), cmo van a medir sus
escaladas las personas ambiciosas? Cmo sube usted una escalera con muy pocos peldaos: digamos, dos abajo y dos arriba; y
dos adicionales que lo conducen a algn otro lugar (a I+D)? El
hecho es que, muy posiblemente, no podremos hablar (para nada)
de ascender en el mundo, durante gran parte de nuestra vida de
trabajo, en una empresa reingenierada.
En resumen, reducir la jerarqua, la burocracia y el resto de la
empresa no es slo un asunto de reubicar los muebles para recibir
a nuestros consumidores y nuestros mercados. Es un asunto de
reestructurar la calidad del sentido de pertenencia de las personas: a su trabajo y entre ellas. Estos son aspectos culturales, y

determinan la segunda gran pregunta que deben vivir los directivos actuales: Cmo cambiar la cultura de nuestra empresa y
en qu sentido?
El nuevo entusiasmo por la redaccin de declaraciones de valores surge de la necesidad de responder adecuadamente a esa
pregunta. Robert Hall, autor de The Soul of the Enterprise: Creating a Dynamic Vision of American Manufacturing, nos dijo: El
futuro pertenece a los (directivos) que, con frecuencia, puedan
reorganizar equipos que tengan una moral muy alta respecto a
la
necesidad de los procesos de cambio. Si esto es cierto (y lo es),
los valores se convierten en el elemento estructural ms importante en la empresa. Por qu? Los valores constituyen el vnculo
entre las emociones y los comportamientos, la conexin entre
lo
que sentimos y lo que hacemos. Los valores conforman nuestros
sentimientos, de tal forma que no siempre nos vemos precisados
a hacer una pausa para pensar antes de actuar. Ntese la dramtica tensin que existe entre los dos imperativos de la observacin
de Hall: moral muy alta y cambios frecuentes. Es difcil mantener la moral en alto cuando se est inmerso en un cambio
continuo, a menos, como nos dijo Mark DeMichele, de Arizona Public
Service, en el Captulo 4, que estemos bendecidos por los
valores
adecuados. Cuando todo cambia a nuestro alrededor, necesitamos algo que no cambie a lo que aferramos (estrellas del norte,
criterios, mandamientos, lemas o aforismos), para encontrar
nuestro propio significado y calmar nuestros nervios. Los valores
son nuestras cartas nuticas morales.
Tambin son las cartas nuticas de las empresas. Si hacemos
las jerarquas ms planas y trasladamos el poder, el control y la
responsabilidad desde las oficinas de la alta direccin a las trincheras, de los niveles directivos al personal de lnea, necesitamos
saber que las personas que estn ah fuera harn las cosas correctas cuando llegue el momento en que tengan que tomar decisiones. Esto tambin funciona en sentido contrario: las
personas
que estn ah fuera (tanto los consumidores como los empleados)
necesitan saber que tambin el personal de la alta direccin har

las cosas correctas. Recuerdo que cuando se produjo la crisis de

Tylenol, Jim Burke, en ese entonces presidente del consejo de


Johnson & Johnson, dijo que, considerando los slidos valores
de la empresa, en ningn momento se plantearon dudas sobre la
necesidad de recoger de las estanteras y almacenes de los clientes todas las cpsulas de Tylenol. El coste de esa operacin fue
de varios millones de dlares para la empresa, pero los beneficios
fueron mucho mayores que el precio pagado. Ah es donde estn
los valores: en el punto en el que se cruzan la decencia y los altos
beneficios. Y es ah donde debe construirse una cultura.

QUE VALORES?
Profundicemos en este concepto: qu clase de valores deseamos, qu clase de cultura?
Deseara que existiese una respuesta fcil para esta pregunta,
pero no es as. Los valores toman su forma y sustancia de
muchas
fuentes: del sector real de negocios en el que est la empresa
(somos una librera o un teatro?); del reino de las metforas
(somos un equipo de corredores o un equipo de basketball?); de
los ideales polticos y sociales del pas del que es originaria
la
empresa (estamos protegiendo el empleo o el mercado libre?), y
de las creencias individuales de las personas que trabajan en la
empresa. Estas fuentes son tan diferentes y se mezclan de formas
tan diversas en las distintas empresas, que es intil esperar que
una sola declaracin de valores pueda adaptarse a todas las empresas.
Sin embargo, en mi experiencia como participante y observador de proyectos de reingeniera en cientos de empresas, he notado que existe una notable similitud en los valores y comportamientos que fomentan sus diferentes culturas. Lo que se est
formando, podra argumentar, es (desde el punto de vista humano) una amplia y satisfactoria cultura cimentada en lo que llamo
voluntad; voluntad positiva, especficamente:
1. Para alcanzar, siempre, los ms altos niveles de habilidades y rendimiento personales.

2.
3.
4.
5.

Para tomar iniciativas y asumir riesgos.


Para adaptarse a los cambios.
Para tomar decisiones.
Para trabajar como un equipo, con un profundo sentido de
cooperacin.
6. Para abrir la mente, especialmente a la informacin, a los
conocimientos y a los problemas actuales o por venir.
7. Para confiar y merecer confianza.
8. Para respetar a los otros (consumidores, proveedores y
compaeros).
9. Para responder de nuestros actos, para ser responsables.
10. Para juzgar y ser juzgados, recompensar y ser recompensados, segn nuestros comportamientos y desempeo.
Lo primero que nos llama la atencin de esta lista es que sus
diferentes elementos se dividen claramente en dos grupos. Los
cinco primeros representan valores en el trabajo; es decir, son
apropiados particularmente para el lugar de trabajo, para las tareas que se realizan y la forma como se realizan. Los segundos
cinco son, pura y simplemente, virtudes humanas, apropiadas
para vivir y trabajar tilmente en un grupo social ms grande y
ordenado. Apertura mental, confiar y merecer la confianza, auto-respeto y respeto mutuo, actitud de cooperacin, responsabilidad, e incluso la voluntad para juzgar y se juzgado, recompensar y ser recompensado, son valores sociales altamente
apreciados en la mayora de las grandes culturas existentes en el
mundo desarrollado y son estimulados (o deberan serlo) por la
mayora de nuestros padres, maestros, amigos y conciudadanos.
Los directivos, desafortunadamente, no pueden confiar en
que encontrarn estas virtudes en las empresas. Incluso a la familia, el agente ms poderoso de instruccin cultural en la sociedad
estadounidense, se le est haciendo muy difcil la tarea de inculcar en los nios algo ms que los rudimentos del autogobierno.
Pero, aunque todos nuestros hijos e hijas fuesen a vivir de
acuerdo con el manual de las nias y nios exploradores, an
as necesitaramos fomentar una cultura empresarial que los

apoye como adultos, de tal forma que puedan hacer una vida social virtuosa.
Por qu? Veamos de nuevo los valores de la cultura de las
voluntades positivas que mostramos antes y notemos la inevitable tensin que existe entre ellos. El primero solicita a las personas que alcancen, siempre, los ms altos niveles de desempeo
personal, mientras que el dcimo les pide que juzguen y sean
juzgados, que recompensen y sean recompensados, de acuerdo con
esos niveles de desempeo. Es un hecho real, aunque difcil de
admitir, que en la vida empresarial la voluntad de juzgar y ser
juzgados con base en el desempeo personal crea tensin con
las
virtudes representadas por la confianza, el respeto y el juego
limpio. Los juicios y las recompensas generan envidia, especialmente en entornos muy reducidos y sujetos a fuerte presin. De hecho, la tensin tiende a fomentar la envidia. Se mueve muy cerca
de la aspiracin (existente a nivel universal entre los humanos)
que nos lleva a procurar la aprobacin de los dems, lo que, al
mismo tiempo, nos induce a alcanzar niveles de desempeo
cada
vez mejores; mejores, pero evaluados y recompensados en funcin de los estndares con los que, adems de a nosotros, se juzga
y recompensa a otras personas. Inevitablemente, es necesario hacer algn tipo de comparacin; inevitablemente, el resultado ser
doloroso para algunos y agradable para otros; en consecuencia,
inevitablemente surgir algn grado de envidia, discordia,
temores personales e, incluso, malicia.
Es ah donde funciona la cultura (o debera). A menos que la
cultura apoye y estimule fuertemente la confianza, el respeto y el
trabajo en equipo, los valores sociales se mantendrn siendo nicamente valores personales y privados y, finalmente, desaparecern sin surgir a la superficie.

UN CASO DE VALORES NEGATIVOS

Esto fue lo que, evidentemente, sucedi en una empresa de servicios financieros que llamar ABC. En las dcadas de los cincuenta y sesenta, ABC logr, en su sector, resultados excelentes, in-

cluso medidos a nivel mundial. Pero el crecimiento comenz a


estancarse en la dcada de los setenta y, en consecuencia, los
mrgenes comenzaron a disminuir. En 1988, Bill X, el presidente
de la empresa, lleg a la conclusin de que el problema tena su
causa en la estrategia de marketing: el enfoque masivo estaba
fuera de sitio; en su lugar, haba que situar al cliente individual.
Bill X orden la implantacin de una nueva estrategia de marketing, cuidadosamente estructurada, con el fin de dotar a la organizacin con una clara orientacin al cliente. Pero nada cambi.
As que Bill X orden que se realizase lo que se conoce como
una auditora de la cultura: un anlisis en profundidad de los
valores dominantes en la empresa, contrastados con los valores
deseados.
Para una organizacin que confiaba su futuro en el servicio al
cliente, los resultados fueron perturbadores. La auditora descubri la existencia de seis normas, o premisas operativas, que pareca que guiaban la conducta de los empleados de ABC.
La primera premisa era: slo puedes confiar en tus amigos.
Las personas que trabajaban en ABC mantenan muy estrechas
relaciones, pero eran relaciones personales, no grupales. No tenan nada que ver con la realizacin per se del trabajo, sino
nicamente con la autoproteccin en un entorno interno dominado
por una fuerte desconfianza. Se robaban las ideas unos a otros (o
eso se pensaba) y, luego, se promova a los ladrones; en consecuencia, se perciba a la direccin como injusta. Al mismo tiempo, la informacin que provena de los niveles altos slo se distribua estrictamente entre quienes tenan que saber; en
consecuencia, la direccin se perciba como indiferente o
desdeosa. El miedo se extenda como un virus. Los subordinados escondan ideas e informacin en cantidad suficiente para mantener el status y sus pequeas parcelas de autoridad. Ninguna de las
que antes llamamos virtudes sociales floreca en ABC: la
voluntad de cambio, de innovar, de alcanzar altos niveles de desempeo, ninguna de ellas estaba presente, excepto para ser aplicadas
con propsitos ocultos.

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La segunda premisa era: los empleados son gastos generales,


no activos de la empresa. Esta era una inevitable conclusin a la
que llegaban los empleados como resultado de lo que ellos perciban como hechos: inadecuada inversin en formacin, entrenamiento y desarrollo; el techo existente en la jerarqua impeda
la promocin de las mujeres; la ausencia de promociones hacia
los altos cargos directivos. No importa si se trataba de hechos
reales o de simples percepciones: lo importante era que el personal consideraba que no era tratado con respeto. Los que practicamos la reingeniera estamos de acuerdo en que la falta de respeto
es el ms devastador de los pecados que se pueden cometer
en una empresa. Afecta directamente a la cuenta de resultados,
en forma de bajos niveles de desempeo y un deficiente (y muy
con- tagioso) espritu de trabajo negativo.
La tercera premisa era: el desacuerdo es algo malo. Todo desacuerdo representa, siempre, un riesgo, sea que se produzca con
su jefe inmediato, con su equipo o con la cultura de la empresa.
El desacuerdo fomenta los conflictos; los conflictos, con frecuencia, producen ganadores y perdedores; y no es agradable ser
un perdedor. En ABC, su personal haba institucionalizado la
idea de que tener miedo a los desacuerdos era algo normal. Las
frases que se escuchaban entre el personal giraban alrededor de
conceptos como en boca callada no entran moscas, el jefe
siempre tiene razn, etc. Esto es desastroso. Una cultura que
suprime todo desacuerdo es una cultura condenada al estancamiento, ya que los cambios siempre comienzan con un desacuerdo. De cualquier manera, aunque se desee, es imposible eliminar
por completo los desacuerdos; quedan reprimidos, para surgir
luego en forma de un profundo sentimiento de injusticia, que
normalmente va seguido por la apata, los resentimientos e, incluso, por sabotajes.
La cuarta premisa era: las rivalidades internas son saludables. Esta premisa cultural, basada en la vieja tica de los adversarios, ha herido muy profundamente el mundo del trabajo actual. Su espritu competitivo fomenta actitudes de autoestima
introspectiva (yo, yosmo) que puede terminar haciendo que se

descuide por completo la competencia real de las empresas (sus


rivales comerciales). En ABC, por ejemplo, en la auditora cultural se encontr que los departamentos de marketing competan
con los otros departamentos en la captacin de clientes. Esto pareca ser lo apropiado desde el punto de vista de la vieja tica de
salgan todos a pelear y dejemos que gane el mejor. Pero esta
actitud era completamente contraproducente. ABC perda clientes debido al hecho de que, aparentemente, ninguna unidad en la
empresa era capaz de coordinar sus servicios con las dems unidades, lo que haca demasiado evidente que no estaban participando en el mismo juego. Ms an, los departamentos estaban
celosos los unos de los otros (incluso, quiz, deshonestos) y luchaban a muerte por los recursos disponibles internamente y que
necesitaban para competir. Esto poda, quiz, tolerarse en la era
de la navegacin tranquila, cuando las empresas disponan de
mercados nacionales y recursos ilimitados. Pero, hoy en da,
existen muy pocas empresas as.
La quinta norma era: el trabajo excelente no es un valor central de la empresa. La auditora cultural revel una
conviccin difundida ampliamente de que lo importante no era
lo que usted haca, sino lo ocupado que pareca estar. Se premiaba
la cantidad, no la calidad del trabajo; el favoritismo era una
verdadera epide- mia (no es lo que usted hace, sino para quien
trabaja); y una alarmante tres cuartas partes del personal asuma
que las califica- ciones legtimas no tenan influencia alguna en
las promociones. Esta premisa se realimentaba con las otras:
alianzas intrapersona- les, falta de confianza, falta de respeto,
represin, etc. Adems, generaba una fuerte contaminacin
emocional que lo impregnaba todo. Dado que, en realidad, no
disponan de guas claras sobre qu tipo de comportamientos y
rendimientos consideraba valio- sos la empresa, los empleados,
confundidos y frustrados, se man- tenan constantemente
preocupados por su permanencia en el puesto de trabajo.
La sexta premisa era, operativamente, la ms peligrosa:
los clientes son incidentales. Ntese que todas las premisas
anterio- res tenan el efecto de orientar a todos los empleados
hacia den-

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tro, hacia s mismos o hacia sus crculos de amistades. Tal y como la noche sigue al da, la consecuencia inmediata era la falta
de atencin a los clientes. En ABC, este descuido estaba simbolizado en las pilas y pilas de piezas de marketing directo mal dirigidas o redundantes que se enviaban a los clientes potenciales.
El ambiente cultural estaba tan contaminado con las tensiones y
las ansiedades internas que nadie se preocupaba de atender la
tienda.

CUIDADO: LA MALEZA AHOGA LAS FLORES


Estoy muy complacido de informar que, en la actualidad, la empresa ABC se ha vuelto a recomponer gracias a un masivo trabajo de reingeniera de sus procesos operativos y del trabajo de la
direccin (incluyendo, sobre todo, los valores y la cultura de la
direccin). Pero los directivos de ABC harn muy bien en recordar dos puntos vitales: su nueva cultura deber ser muy fuerte
para vencer a la anterior y habr de seguir siendo fuerte para evitar que la antigua cultura retorne.
La razn es simple: existe una especie de ley en el mundo de
las culturas de empresas que dice que los valores negativos expulsan a los valores positivos; primero, eliminan los valores sociales positivos y, luego, los valores operativos positivos. La razn de esa ley se relaciona (de nuevo) con la tensin que
producen la primera y dcima voluntad positiva a las que nos
referimos antes. Pero, ms que nada, se relaciona con el hecho de
que las culturas positivas requieren de un trabajo muy arduo para
implantarse y mantenerse, mientras que las culturas negativas no.
Los jardines florecidos necesitan un trabajo constante y cuidadoso: plantar, fertilizar, eliminar la maleza, etc.; en resumen, necesitan ser cultivados. Los jardines llenos de maleza son de bajo
mantenimiento; van a su aire, funcionan por s solos, tal y
como decamos (y no es una coincidencia) de la empresa que funciona como una mquina.
Por ejemplo, las culturas que suprimen los desacuerdos son
insidiosamente fciles de implantar, y la culpa es casi siempre de

los niveles directivos de la empresa. A nadie le gusta que le contradigan (aunque a nadie le guste admitirlo), en especial si est
apoyado por la presuncin de que siempre tiene razn, como sucede en el caso de los altos niveles directivos. De esa forma, el
escenario queda listo para la representacin del drama de las negaciones: Adelante, contradgame, dice la voz del jefe tradicional. Y sufra las consecuencias, expresan insistentemente su
rostro y su lenguaje corporal. La que pierde en ese conflicto, no
es necesario decirlo, es la empresa.
Los directivos (lo decimos de nuevo) deben cambiar. Han de
salir fuera, a cielo abierto, y abrir sus mentes a la posibilidad de
estar equivocados. Rechazar las actitudes de mando y no preocuparse ms por la prdida de control son los primeros pasos esenciales para esa apertura. Nadie le acusar de obstinado si enfoca
los problemas con la premisa simple y confiada de que usted, y
slo usted, no es la nica persona que puede dar con la solucin
correcta.
Los directivos afrontan el mismo desafo con las culturas que
estimulan las rivalidades internas. Sucede as porque nosotros
(en especial, los estadounidenses) realmente creemos en la tica
de los adversarios: Salgan a pelear y que gane el mejor. Creemos en ella porque funciona muy bien en muchos escenarios o
arenas (piense, por un minuto, en la arena mundial): en los tribunales, la poltica, los mercados, etc. En consecuencia, muy a menudo, los DGE no pueden dejar de transmitir a sus directivos medios la idea de que es correcto que compitan entre s a ver quin
recibe la mxima aprobacin del propio DGE. De la misma forma, los directores de divisin aplauden una pequea competencia saludable entre sus equipos. Esto har que todos trabajen
para lograr los mejores resultados. Y as debera ser si viviramos en el mejor de los mundos posible. Pero no trabajamos en
ese tipo de mundo; ya no ms. La direccin del viento ha cambiado, la revolucin est sobre nosotros, y ya no podemos afrontar
la prdida de energa y recursos que implica la competencia interna. Competir por el favor de los consumidores es
suficiente.

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Para los directivos, la moraleja de esta historia es clara: cultive la cultura de su empresa. Slo una cultura suficientemente slida, constantemente cultivada, puede evitar que la maleza de la
desconfianza, la falta de respeto y la ausencia de cooperacin
in- vadan el jardn.

EL VALOR DE LOS VALORES POSITIVOS


Antes de contestar a la pregunta sobre cmo debera lograrse lo
anterior, veamos una declaracin de valores real y viviente. Es
obvio que una declaracin de valores positivos no producir, de
forma automtica y por s sola, una cultura positiva (piense que
si lo primero es correcto, siempre existe la esperanza de que lo
segundo tambin lo sea, y viceversa). Pero, como vimos antes,
estas declaraciones son, de hecho, los frutos (positivos) que se
obtienen de un buen jardn.
En primer lugar, he aqu una declaracin de los valores fomentados en Airborne Express:
Airborne es su gente, reunida para satisfacer las necesidades de
transportes y entrega a nivel mundial de nuestros clientes. Cada
empleado es un miembro importante y valorado del equipo Airborne. Cada uno de ellos se esfuerza por alcanzar la excelencia y para
garantizar un servicio fiable, econmico y de calidad. Todos nos
sentimos orgullosos de ser, en el sector, el proveedor nmero uno
de satisfaccin para los clientes, tanto en los hechos como en nuestra reputacin. Los valores Airborne constituyen el apoyo que conduce a la empresa hacia la excelencia.
1. La satisfaccin de los clientes es la prioridad nmero uno de
todos los empleados y el propsito de todo puesto de trabajo.
Una adecuada relacin coste-beneficios, junto con una
constan- te satisfaccin de los clientes, constituyen la base de
nuestra empresa.
2. Las estrategias, las metas y los objetivos establecidos para garantizar la satisfaccin de los clientes, la salud financiera de la
empresa y el desarrollo y apoyo a los empleados, han sido
claramente definidos, comunicados y comprendidos.

3. La direccin de la empresa cree, fomenta y procura la excelencia en toda la organizacin. Se espera la excelencia en la calidad y la cantidad de trabajo que realiza cada empleado, en cada
puesto, tanto para los clientes como para sus compaeros. Hacer el trabajo correctamente la primera vez es el patrn dominante de toda actividad.
4. Se estimula y apoya, en toda la organizacin, la iniciativa y la
creatividad, tanto en la conduccin de los negocios como en la
solucin de problemas.
5. El rol y la responsabilidad de cada empleado han sido claramente definidos. Se valoran y recomiendan las actitudes proactivas de cumplimiento, cooperacin y apoyo en todo lo relacionado con nuestros clientes y con las estrategias y metas de
Airborne.
6. Los sistemas de recompensas reconocen las contribuciones al
cumplimiento de los resultados que incrementen la satisfaccin
de los clientes, mejoren la eficiencia de los costes y fortalezcan
la rentabilidad.
El resultado de vivir los valores de Airborne son:

Servicio de calidad para nuestros clientes.


Un entorno de trabajo enriquecedor para nuestro personal.
Una adecuada rentabilidad para nuestros accionistas.

Usted puede notar que ninguna de nuestras diez voluntades


positivas se ha quedado fuera de este documento. Pero lo que
admiro en la declaracin de Airborne no es slo lo completa que
es, sino su autenticidad; es la misma cualidad que seal en el
Captulo 4 cuando me refer al tipo de declaracin de propsitos
requerida para movilizar la empresa hacia cambios radicales. No
s dnde se elabor la declaracin o quin la hizo, pero en ella
escuchamos una verdadera voz humana. Usted puede escucharla,
con toda precisin, en su constante referencia al cliente, en la
firmeza y frescura del lenguaje, en el tono definitivo y contundente, incluso agresivo, del documento. Cada una de las sentencias que la integran podra haber comenzado con la frase: Para
que no haya malos entendidos... Si el objetivo de los valores
es el de aportar algn tipo de seguridad en un mundo tan
incierto, estos valores lo hacen.

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Ntese, adems, a los constituyentes* a los que se dirige la


declaracin de Airborne. Primero, y sobre todo, claro est, a los
empleados: las normas tienen un impacto directo en ellos. Pero a
los clientes y a los inversionistas tambin se les pide que recuerden esos valores y que juzguen a la empresa en funcin de si es
capaz, o no, de vivir con ellos. En relacin a otros posibles constituyentes (la comunidad, por ejemplo), el texto sugiere que no se
toman en consideracin. Se centra en los empleados.
Si puedo hacerle una crtica a la declaracin de Airborne es
que me deja la leve sospecha de que, hasta cierto punto, los directivos tampoco estn en la audiencia a la que se dirige el mensaje.
Est claro que las frases estn dirigidas a todos los empleados,
pero dejan en el lector cierta preocupacin respecto a si est perfectamente claro, sin posibilidad alguna de objecin, que los niveles directivos se someten voluntariamente a la disciplina de estos valores. La respuesta a esta duda slo puede obtenerse
observando cmo se comportan, en la realidad, esos directivos.
Mi segundo ejemplo de una buena declaracin de valores est
dirigida, de forma clara y amplia, a todo el mundo. Ninguno de
los constituyentes ha quedado fuera. Slo encaja en una empresa
tan grande y ambiciosa como lo es Johnson & Johnson (J&J).
Tambin comienza con el pronombre colectivo nosotros, lo
que expresa elocuentemente que en J&J dan por sentado algo
que para muchas empresas es slo una situacin que tratan de
alcanzar.
Nosotros creemos que nuestra primera responsabilidad es con
los mdicos, enfermeras y pacientes, con las madres y padres
y con todas las dems personas que utilizan nuestros productos
y servi- cios. Para satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos
debe ser de alta calidad. Debemos esforzarnos constantemente en
reducir nuestros costes con el fin de mantener precios razonables.
Los pe- didos de los clientes deben ser servidos con prontitud y
cuidado.
* El autor utiliza la palabra constituyente (constituencies) para referirse al mismo concepto que
otros autores denominan en ingls stakeholders; es decir, los diferentes sectores que integran e
influyen, directa o indirectamente, en la realidad integral de una empresa: consumidores y clientes,
empleados, comunidad, gobierno, etc. (N. del T.)

Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad


de generar un beneficio justo.
Somos responsables ante nuestros empleados, los hombres y
mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Todos deben
ser considerados como individuos. Hemos de respetar su dignidad
y reconocer sus mritos. Deben sentirse seguros en sus puestos de
trabajo. La compensacin debe ser justa y adecuada y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras. Debemos mantenernos
atentos a que nuestros empleados satisfagan sus responsabilidades
familiares. Los empleados deben sentirse libres para hacer sugerencias y presentar sus quejas. Debe existir igualdad de oportunidades
de empleo, desarrollo y promocin para los miembros calificados.
Hemos de realizar una gestin directiva capaz, y sus acciones deben ser justas y ticas.
Somos responsables ante las comunidades en las que vivimos y
trabajamos, as como ante la comunidad mundial. Debemos ser
buenos ciudadanos: apoyar las buenas acciones y las actividades
caritativas, as como compartir justamente los impuestos. Debemos
estimular las mejoras cvicas y un mejor sistema de salud y de educacin. Debemos mantener en buen orden las propiedades de las
que tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los recursos naturales.
Nuestra responsabilidad ltima es con nuestros accionistas. Las
empresas deben ser slidamente rentables. Debemos experimentar
con nuevas ideas. Debemos seguir realizando investigaciones y
desarrollar programas innovadores, conscientes de que es necesario pagar los errores. Hemos de comprar nuevos equipos, construir
nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Debern crearse
reservas que nos resguarden de los tiempos adversos. Si operamos
de acuerdo con estos principios, los accionistas deberan obtener
una rentabilidad justa.

De nuevo, me asombra no tanto el objetivo de esta


declara- cin, que es excitante, sino lo maravillosamente
autntica que es. Es una letana de responsabilidades: la voz
del viejo, casi tra- dicional, capitalismo (el viejo dinero
podra usted llamarlo). Es una voz que, quiz, se est haciendo
ms poderosa en estos das (pero que no lo fue a partir de la
dcada de los setenta), cuando una gran cantidad de personas
habla, con mucha convic- cin, de beneficio justo, justa
rentabilidad, beneficios sli- dos, aunque (todava) son
muy pocos los que se refieren a

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compartir justamente los impuestos o sus responsabilidades


ante el medio ambiente y ante las comunidades en las que trabajan. Esto es comprensible: las presiones competitivas son demasiado grandes, la agona del cambio no se detiene, los beneficios
son cada vez ms difciles de lograr; en un entorno as, no queda
tiempo libre para las consideraciones retricas sobre nuestras
responsabilidades ante la humanidad. En nuestros das, atender a
los clientes y a los inversores es (casi) suficiente responsabilidad
para cualquiera.
Sin embargo, no deberamos rechazar con demasiada rapidez
esta declaracin al considerarla como un lujo que se permite algn (muy) rico heredero. Debemos recordar en qu rea de negocios est Johnson & Johnson. Tiritas, talco para nios, productos
mdicos de todo tipo: J&J est en el negocio del cuidado o, podramos decir, en el negocio de la responsabilidad. Es decir, que
existe un perfecto ajuste entre los valores de la empresa, el lenguaje en el que se expresan y las vas que adoptan para generar
beneficios. No existe nada como la adecuada concordancia entre
los beneficios de una empresa y sus principios para consolidar la
correcta, la autntica resonancia que notamos en su lenguaje.

EL SIGNIFICADO DE LOS VALORES


Las dos declaraciones de valores anteriores deberan recordarnos, por necesidad, las observaciones de Mark DeMichele, que
citamos en el Captulo 4, respecto a las obligaciones (e inters
propio) de los directivos de dar al personal (y a s mismos) algunos elementos no cambiantes a los que aferrarse cuando estn sometidos a cambios tumultuosos. Tal y como dije antes en este
libro, el trabajo es una actividad humana con su propio significado, al igual que el amor o la amistad. Es a travs del trabajo como
expresamos nuestra inclinacin innata a la competencia. Es lo
que el economista Thorstein Veblen denomina instinto de habilidad para un oficio. Cuando expresamos ese instinto, hacemos
dos cosas. Nos conectamos con un mundo mayor que nosotros,
un mundo que existir cuando nosotros dejemos de hacerlo, y

que ser un poco mejor debido a que hemos vivido en l. En ese


proceso, a travs del trabajo que realizamos en ese contexto, descubrimos quines somos.
Las declaraciones de valores son, en otras palabras, una especie de respuesta a la pregunta: En resumen, qu estamos haciendo aqu?. Las declaraciones de propsitos (y de visin) responden a esa pregunta, al menos por ahora, en lo que se refiere al
tipo de negocios en el que estamos. Qu hacemos aqu? Cul es
el plan? Qu hay para ellos, los consumidores, y qu para
nosotros, los empleados de la empresa? Dnde encajo en ese
plan? Existe una preocupacin que subyace en todas estas preguntas: la subsistencia. El personal no slo desea conocer las explicaciones que da la alta direccin sobre lo que piensa que estn
haciendo, tambin desean juzgar, por s mismos, cules son las
posibilidades que tiene la direccin de tener xito en lo que estn
haciendo.
Las declaraciones de valor responden a las mismas preocupaciones, pero pueden, y deben, profundizar ms. Deben responder
a nuestra necesidad de seguridad respecto a que lo que estamos
haciendo tiene un significado y un valor mayor al formar parte
de esta empresa, de este trabajo, de estos compaeros y de este
salario.
Es perturbador reconocer que, en nuestros tiempos, muchas
de las otras instituciones que antes se utilizaban para dar sentido
y significado a nuestras vidas (familia, vecindario, clubes, iglesia, grupos tnicos, actividades filantrpicas, gobierno) han
perdido gran parte de su poder de persuasin. No nos interrelacionan, los unos con los otros, como lo hacan antes, ni nos ayudan
a comprendernos a nosotros mismos, como tambin lo hacan
antes. El resultado es que resulta muy posible que muchos de
nosotros nos sintamos ms solos y ms insignificantes. Eso le ha sucedido a muchas personas en Occidente: de los antiguos y
tradicionales apoyos a nuestra autojustificacin, slo el trabajo
sigue manteniendo su solidez.
En consecuencia, en este momento de la historia, nosotros,
los directivos, afrontamos una impresionante responsabilidad y

una maravillosa oportunidad. Somos los organizadores del trabajo y de los puestos de trabajo. Podemos hacer que sirvan para
satisfacer las necesidades sociales y psicolgicas del personal (la
necesidad de significacin), o podemos permitir que esa organizacin sea incapaz de responder a esas necesidades. Ese es el verdadero desafo de una declaracin de valores: nuestra percepcin
de nosotros mismos, como seres humanos, formando parte de un
mundo mayor. La decisin es nuestra.

SI, PERO COMO LO HACEMOS?


Una vez tomada la decisin, nos enfrentamos, sin embargo, a la
parte ms difcil. Cmo movilizamos a nuestras empresas y a
nosotros mismos para pasar de la vieja cultura (que, quiz, como
en el caso de la empresa ABC, es una cultura caracterizada por la
suspicacia, los grupsculos y los bajos niveles de productividad)
a una nueva cultura sustentada en las voluntades positivas que
he encontrado que son comunes a las empresas que han sido
reingenieradas ?
Estoy tentado, en este punto, a dirigirme a los niveles ms
altos, al centro, a la direccin snior. No existen dudas en mi
mente (o en la mente de cualquier reingeniero) respecto a que
los cambios culturales tienen que comenzar en los niveles directivos. Ellos tienen que dirigir el cambio, en persona, todo el tiempo: ensendolo, hacindolo, vivindolo. Eso es lo que se necesita para provocar el inicio de la revolucin requerida; una
revolucin, recordemos, en la forma en que las personas se interrelacionan y hacen su trabajo; una revolucin en el significado
de lo que hacen y de lo que son.
Y, claro est, tambin existe la ley que seala que los valores
negativos expulsan a los positivos. En consecuencia, los directivos deben seguir, todo el tiempo, enseando, haciendo y viviendo los cambios.
Uno de los ejemplos ms inspiradores de, especficamente, liderazgo cultural que he encontrado es el de Leslie H. Wexner,
fundador, presidente del consejo y DGE de The Limited, Inc.

Obviamente, Wexner haba pensado, durante mucho tiempo y en


profundidad, sobre los aspectos prcticos relacionados con el
cultivo de su jardn. Como Henry Ford, encontr que su empresa
era demasiado grande para ser humana. Pero, contrariamente a
Ford, l hizo algo al respecto, en vez de aceptar como vlida la
imagen de la empresa mquina. Su solucin nos plantea una
cuestin de mucha actualidad: la importancia de las escalas.
Para crear un sentido de valores compartidos, dividimos la empresa
en unidades de tal tamao que las personas pudiesen relacionarse
las unas con las otras. En la mayora de las empresas estadounidenses existe la percepcin de que el mayor tamao es mejor
porque genera economas de escala. Yo pienso en trminos de
eficiencias de escala. No creo que las personas sientan lealtad
hacia una em- presa monoltica de 10 20 billones de dlares, que
emplea a miles de personas. Las empresas se hacen mucho ms
eficientes cuando se dividen en unidades con las que las personas
pueden identificar- se, que capten su imaginacin como individuos.
En nuestra empre- sa, el primer grado de lealtad es hacia la
unidad operativa, y no hacia The Limited, Inc. Eso es bueno para
nuestros colaboradores y es bueno para la empresa.

La federalizacin de las empresas monolticas, dividindolas


en unidades ms o menos autogestionadas (llegando, incluso, al
individuo autogestionado), es una constitucin atractiva y eficiente que muchas empresas podran adoptar. Pero existe un serio peligro en este tipo de enfoque. No necesitamos las evidencias actuales para reconocer la facilidad con que los sistemas
federales (sea que estn basados en equipos, procesos o divisiones), se convierten en sistemas balcanizados. La empresa
ABC, con sus valores sociales trabajando subterrneamente, nos
ofrece un buen ejemplo negativo. Conozco otra empresa que ha
llegado a tal punto de balcanizacion que sus directores de divisin hablan, muy seriamente, sobre la necesidad de tener una
poltica exterior para hacer negocios entre s. Algunos clientes
desean hablar con un nico representante de la empresa, no con
diez personas que representen a diez divisiones diferentes.
Pero existe una forma de afrontar el riesgo de la balcanizacion: valores comunes compartidos y la presencia (en persona)

del DGE, en su rol de representante fsico de esos valores. Wexner es esa respuesta. El, personalmente, entrevista a todos los directivos que contrata.
Esa es una forma de asegurarse de que en The Limited, por lo
menos, la ley que indica que los valores negativos expulsan a los
positivos funciona a la inversa:
Deseamos que todos nuestros colaboradores sean una extensin
de los valores de la empresa. Deben respetar esos valores; de otra
for- ma, slo hablarn de labios para fuera... Los nuevos
empleados o aceptan y asimilan esos valores o ellos mismos se
excluyen. Cuando entrevisto a alguien, lo ms importante para m
es que esa persona comprenda lo que pensamos sobre las cosas,
cules son nuestros valores, qu es el trabajo en s. Puedo
venderles un puesto de trabajo y ellos, a su vez, pueden venderse a
s mismos ante m. Pero, si al final del da ellos piensan que
nuestros valores y estn- dares son un sinsentido, tendrn que
dejarnos.

Como sucede siempre en los procesos de reingeniera, en lo


que respecta a los valores, la comunicacin es la actividad clave. Les enseamos comunicando, los hacemos comunicando y los vivimos (es decir, mantenemos su vigencia) comunicando. Con los valores, sin embargo, existe un lmite muy
estricto a la utilidad de las simples comunicaciones verbales.
Tambin tenemos que comunicar con los actos. Si no lo hacemos, crearemos la peor, quiz la ms comn, de las culturas de
empresa destructivas: una cultura de la hipocresa y el cinismo.
La comunicacin verbal ha de estar apoyada por los actos; las
palabras deben ser seguidas por las acciones.
Mark DeMichele explic esta necesidad cuando se refiri a
que los lderes deben asumir una responsabilidad muy personal con el cambio cultural:
Necesitamos personificar los valores de la empresa; esa es la razn
por la que no he delegado esa funcin en nadie en la organizacin.
La acepto personalmente, as como tambin lo hace nuestro equipo
directivo. Nuestro punto de vista es que todos los directivos tienen
que vivir lo que pregonan; al igual que yo, todos nuestros directivos deben arremangarse sus camisas. Celebramos reuniones con

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QUE
CLASE DE CULTURA
DESEAMOS?
REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN

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todos los directivos (incluidas sesiones de re-entrenamiento) que,


con frecuencia, se prolongan durante 15 16 horas de un mismo
da..., trabajamos junto con nuestros empleados... La pregunta que
debemos hacernos cuando decidimos implantar la reingeniera es:
Estamos dispuestos, como lderes, a aceptar este tipo de compromiso?

Es, adems, un compromiso que va ms all de la presencia


fsica, de la voluntad de hacer lo que se pregona, de personificar los valores de la empresa. Es un compromiso con los recursos, tal y como insiste Mark DeMichele:
Como lderes, hemos de estar dispuestos a asignar el dinero que sea
necesario para garantizar que la implantacin de la
reingeniera funciona en la organizacin. Y eso, con
demasiada frecuencia, es muy, muy difcil cuando usted est
dejando que las personas ac- ten, y cuando est afectando los
puestos de trabajo. El lder de la empresa debe estar dispuesto a
pelear por esos recursos...

Junto con el hecho de no olvidar jams el viejo aforismo metodista de hacer lo que se pregona, es importante que nos demos cuenta de hasta qu punto gran parte del trabajo que realizan
los directivos cuando cultivan la cultura se ejecuta, de hecho, haciendo lo que se pregona. Esa es la leccin que da uno de los
consultores socio mo: Todas las conversaciones cotidianas (pblicas y privadas) son vas de acceso al proceso de modificacin
de los estados operativos (que es la frase que utiliza para referirse
a "cambiar la cultura"). Los directivos deben estar atentos a
cualquier oportunidad de reformular o reconceptualizar la forma
en que las personas se interrelacionan y realizan su trabajo. Est
creciendo ms maleza en el lugar de trabajo (falta de confianza,
sabotajes, exceso de recursos)? Los directivos deben preocuparse
por afrontar estas situaciones y evitar la siembra de maleza; por
ejemplo, negndose a oficializar toda forma de reconocimiento inmerecido en relacin con el trabajo realmente logrado y, luego, explicando con claridad por qu lo hacen. En otras palabras,
la existencia de una cultura negativa puede ser utilizada como
pivote en los inicios del proceso de creacin de una nueva y ms
positiva cultura.

Una bien conocida historia sobre Xerox ilustra lo que puede


llegar a provocar el hecho de hacer lo que se pregona. La transformacin de la empresa comenz, segn cuenta la historia, en
la reunin anual de accionistas de 1981. Haca poco que Xerox
ha- ba suspendido la produccin de un modelo de
fotocopiadora, la
3300, que result ser muy poco fiable, que se supona que iba a
ser la respuesta de la empresa a las fotocopiadoras, de bajo precio, de los competidores japoneses. Cuando David Kearns, en ese
entonces DGE de Xerox, abri el turno de preguntas de la asamblea, un trabajador de la lnea de ensamblaje de la empresa, llamado Frank Enos, se acerc al micrfono y, con fuerte voz, le
dijo a su DGE: Todos nosotros sabamos que la 3300 era basura. Podamos habrselo dicho. Por qu no nos lo pregunt?.
Kearns se propuso encontrar la respuesta y el resultado fue que
cambi la cultura de la empresa. Cuando el Departamento de Comercio del Gobierno de los Estados, Unidos concedi a Xerox el
premio Baldrige a la calidad en 1989, Kearns invit a Frank Enos
para que le acompaase a la ceremonia de recepcin del premio
en Washington.
Alguien podra decir que este discurso simplemente simblico es poco ms que un bonito gesto. Pero los smbolos y los
gestos son herramientas vitales en la tienda de los directivos, y
los directivos de Xerox se detuvieron bruscamente all. Ellos hablan, hablan de verdad muchas veces. Cada ao, a fines de
enero, Paul Allaire, quien sucedi a Kearns en 1991, como presidente del consejo y DGE, realiza una emisin de dos horas llamada Enfoque, que incluye un segmento para responder las
respuestas de quienes llaman. Pero Enfoque es el segundo paso en el bombardeo verbal que hace la empresa durante el ao.
El primero es una reunin que se realiza, entre Allaire y los 150
directivos de ms alto nivel de Xerox, en la oficina central de la
empresa, en Stamford, Conneticut, justo antes de la emisin de
Enfoque. El bombardeo contina despus de la emisin:
Allaire viaja por todo el pas para reunirse con grupos de directivos en unas doce oficinas de Xerox. Tambin, cuando no viaja,
Allaire se rene con pequeos grupos de empleados de bajo
nivel

(potenciales Frank Enos, se presume) en mesas redondas abiertas


a la discusin. Los empleados tienen, adems, la oportunidad de
evaluar a su DGE, cada trimestre, en otro tipo de reunin telefnica en la que se reciben llamadas del personal que, con una
duracin de dos horas, se denomina Pregntele a su DGE. Si
Allaire no puede responder a una pregunta durante el evento, sus
directivos envan, luego, la respuesta por correo.

CUANDO LOS ALTOS DIRECTIVOS SE RESISTEN


Con mayor frecuencia de la que yo deseara, en mis visitas a las
empresas alguien me pregunta si es posible implantar la reingeniera en una cultura que no est dispuesta al cambio. He podido
observar los efectos de ese tipo de cultura personalmente y es
imposible olvidarlos. Un directivo de alto nivel, durante una reunin con el equipo responsable del cambio, expres su hostilidad
(o ansiedad) abriendo su maletn y ponindose a leer la correspondencia. Otro, recuerdo, comenz a leer la prensa. Muchos
han salido de la reunin diciendo que tenan cosas ms
importan- tes que hacer.
Las culturas que estimulan este tipo de comportamiento son,
casi invariablemente, el resultado de estructuras jerrquicas organizadas siguiendo los dictados de Taylor, establecidas para
fomentar estilos de direccin basados en el mando y control, que
constituyen una respuesta, ms o menos consciente, a las expectativas que se tienen respecto al funcionamiento de la empresa
mquina. Dado que este tipo de organizacin se disea con
el
objetivo expreso de eliminar todo tipo de error, prdida (o lo que
sea), por parte de los seres humanos, tiende, al mismo tiempo, a
suprimir toda posibilidad de imaginacin, iniciativa, capacidad
de decisin, disensin, responsabilidad individual o verdadero
trabajo en equipo, por parte de los seres humanos que trabajan en
ella.
A alguien que llega de fuera (un reingeniero, digamos)
puede parecerle increble que este tipo de personas luchen para
mantener una cultura de esa naturaleza en sus lugares de trabajo.

Pero es obvio que lo hacen. Es lo que conocen, un puerto seguro


en tiempos oscuros y tormentosos: por qu deberan arriesgarse
y salir mar adentro para llegar a un puerto distante y desconocido? Por qu deberan ellos desear el cambio?
Dos circunstancias pueden reforzar estas irracionales y temerosas actitudes conservadoras. Una, claro est, es el xito. En una
empresa que ha tenido xito durante mucho tiempo, los altos directivos pueden siempre repetir el viejo clich de si no se ha
roto, para qu arreglarlo, lo que hace que parezca que adoptan
actitudes duras, fuertes, cuando en realidad actan temerosamente. La segunda circunstancia, igualmente obvia, es necesario
buscarla en los mercados tradicionalmente protegidos, como los
que disfrutaron tiempo atrs las empresas de servicios pblicos.
Pero volvamos a la pregunta inicial: Existe algun&razn para mostrarse esperanzados ante el cambio cuando la cultura de la
empresa, reforzada por la alta direccin, no se muestra dispuesta
o, incluso, se muestra abiertamente hostil al cambio? Si lo que se
pretende es un verdadero cambio, un cambio que atraviese todas
las fronteras de la empresa, un cambio que realmente produzca
una diferencia en la forma en que la gente trabaja y gestiona el
trabajo (y provoque una diferencia, tambin, en las probabilidades de xito de la empresa), la respuesta es no. Existe siempre la posibilidad de sustituir al DGE (por otro mejor, claro est);
o un cambio radical y muy visible en el mercado; o un desastre
real que obligue a la alta direccin a modificar sus posiciones. A
veces sucede que los inversionistas se rebelan, pero esto sucede
muy raras veces y lo usual es que, cuando sucede, ya sea demasiado tarde. Mi consejo a aquellos que pudiesen estar atrapados
por este tipo de entorno es que deben seguir tratando de influir en
los altos niveles directivos sobre la necesidad del cambio en la
empresa. A veces, armados con suficiente informacin que
muestre la inminencia del desastre, es posible producir una apertura en la alta direccin; es decir, convencer a un miembro de ella
para que se convierta en campen del cambio. Con frecuencia,
es lo nico que se necesita para iniciar el proceso.

CUIDADO CON LO TRIVIAL


El gran enemigo de una nueva cultura reingenierada, que se
sustente en las voluntades positivas, es la vieja cultura del cinismo, del miedo, la autoseguridad y la desconfianza. Est siempre
ah, como las semillas de la maleza, esperando para infectar todo
el lugar de nuevo. Pero existe un segundo gran enemigo de la
nueva cultura, casi tan insidioso como el anterior: convertir el
mensaje de la nueva cultura en algo trivial.
Si se llega a la trivializacin del mensaje, las personas no
crecern imbuidas de los valores de la nueva cultura. Nunca mostrarn externamente y durante mucho tiempo los diez valores sociales y del comportamiento en el trabajo que subyacen en la
nueva cultura, aunque trabajen eficazmente e, incluso, trabajen
manteniendo una actitud de cooperacin. Existe una especie de
ley ineludible que indica que la expresin, el discurso, las declaraciones de valores deben mostrarse clara y visiblemente: debemos vestir los valores. Sin embargo, la gente se cansa de escuchar las mismas viejas frases, dichas con el mismo tono de
urgencia y agresividad, en las mismas reuniones. No es que cnicamente pasen de ellas, es, simplemente, que ya no pueden escucharlas una vez ms. Incluso cuando tenemos que lidiar con las
que se consideran verdades eternas del mundo empresarial, el
cambio es la norma. Los directivos tienen que luchar todos los
das contra la trivializacin del mensaje. En primer lugar, actuando realmente de acuerdo con los valores a los que se refieren
tan a menudo. Pero, tambin, han de mantener, en sus mensajes,
un lenguaje fresco, renovado, para mantener vivo su significado.

CAPITULO 7

QUE DESEAMOS?:
CASOS CONCRETOS
Identificar los valores que definen la cultura de la
reingeniera (es decir, una cultura que interiorice la
necesidad de un cambio constante) es slo el primer paso
necesario. Para lograr que esos valores y esa cultura
crezcan vigorosamente en la comunidad de su empresa, al
mismo tiempo que se eliminan todas las malezas, es
necesario que la cultura sea enseada, vivida y hecha,
todo el tiempo, en todos los niveles de la organizacin.

Una cultura, como hemos visto, no puede ser simplemente proclamada o fcilmente manipulada. La buena noticia es que si usted elimina las malezas que representan los comportamientos negativos, con frecuencia encontrar el conjunto de valores que, en
su momento, fueron los que guiaron a la empresa y a los que su
personal an aspira. En la mayora de los casos, sin embargo, ser necesario actualizar esos valores, ponerlos en sintona con los
entornos cambiantes de hoy en da. Por ejemplo, lo que significaba en IBM el respeto por el individuo durante los tiempos en
los que la norma era que el puesto de trabajo es para toda la

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QUE DESEAMOS?:
CASOS
CONCRETOS
REINGENIERIA
DE LA
DIRECCIN

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vida es, ciertamente, diferente de lo que el respeto por el individuo significa en la IBM de nuestros tiempos. En IBM existe
todava la aspiracin de vivir de acuerdo con la norma del respeto por el individuo, pero en trminos que reflejen mejor las
condiciones (explcitas o implcitas) que existen ahora respecto
al trabajo permanente.
Pero, sea que usted est eliminando los comportamientos negativos, actualizando los valores de su empresa para que respondan mejor a las condiciones actuales o intentando que se produzcan cambios culturales radicales, existen cinco pasos, no fciles
de implantar, que son los que le conducirn hacia el logro de su
objetivo. (Ntese que he utilizado, especficamente, la expresin
conducir hacia debido a que todas las declaraciones de valores, creencias o voluntades que he visto son aspiraciones: ninguna empresa, en trminos de los comportamientos reales que se
producen en ella, se encuentra, de forma total y definitiva, en el
lugar en el que aspira estar. Esa es la razn de por qu usted se
mantendr viviendo siempre los asuntos relacionados con la
cultura.)
1. Determine cules son los valores que comparten, en profundidad, las personas que trabajan en su empresa. Probablemente, sern muy pocos (cinco o seis, cuanto ms). No
confe en las declaraciones de valores expresadas pblicamente; fjese en cmo la gente acta en la realidad; eso le
permitir detectar los valores reales que comparten.
2. Establezca cules son los comportamientos negativos que
expulsan a los positivos. Dnde est la maleza?
3. Estructure un conjunto de valores y comportamientos hacia los que debe moverse la empresa. Estarn determinados por las necesidades que plantee el proceso de reingeniera, por las demandas del mercado y por las aspiraciones
que se planteen como conjunto de personas.
4. Analice sus procesos de direccin. Son coherentes con
sus aspiraciones en el rea de los valores y comportamien-

tos deseados, o los contradicen? (Conocer ms sobre los


procesos de direccin en el prximo captulo.)
5. Comience a ensear, hacer y vivir los valores que desea
que definan la cultura de su empresa.
Veamos ahora lo que podemos aprender de personas que
han llevado a cabo, en la prctica, el proceso de ensear, hacer
y vivir.

ENSEAR
Para modificar el comportamiento de una comunidad de personas, es necesario definir, con toda claridad, una meta.
Len Royer, director ejecutivo de servicios de formacin de
3M: Cuando me hice cargo del departamento de electrnica estaba perdiendo dinero y la moral era muy baja. El espritu de trabajo en equipo de los empleados se haba roto en mil pedazos.
Cuando las cosas no van bien la gente tiende a dividirse en lo que
denomino formatos granulares, como los granos de arena; no
existe elemento o material alguno que los una entre s. Se aislan,
se centran nicamente en sus puestos de trabajo y pierden la visin del gran cuadro.
La primera cosa que hice fue concentrarme en convertir a los
cien empleados del departamento en un equipo. La pieza clave
requerida para crear una fuerte estructura de equipo es la percepcin de un destino compartido. As que mi primera preocupacin
fue la de centrar a todos los empleados en un mismo objetivo,
que fue: Hacer las delicias del consumidor!. Repetimos una y
otra vez: Los consumidores dan sentido y razn de ser a nuestro trabajo!.
Me llev cierto tiempo lograr que todos se centraran en el
gran cuadro, el objetivo comn. Una vez que pude convencer
a mi personal de ese mensaje de destino compartido, el espritu
de trabajo en equipo se produjo por s solo, de forma natural.

La accin de ensear debe realizarse de manera tanto formal como informal. Pero en las culturas de las grandes organizaciones es necesario, con frecuencia, recurrir a las intervenciones formales para comunicar que los cambios externos han
creado nuevos, y a menudo complicados, desafos.
Armando Flores, vicepresidente de recursos humanos de Arizona Public Service: Los conceptos culturales tienen un fuerte
impacto en todos los empleados. Con el fin de estructurar estrategias que nos permitiesen lidiar con esos temas culturales, realizamos, en un hotel, sesiones de trabajo de una semana de duracin con cien empleados cada vez.
Por ejemplo, realizamos una sesin de trabajo sobre un tema
que denominamos el nuevo paradigma de la red de trabajo: reconocer que las empresas ya no pueden garantizar la permanencia
del empleo slo a cambio de la lealtad. La pregunta era: Cul es,
en consecuencia, la nueva relacin empleado-empleador en Arizona Public Service? Al final de la sesin, los empleados llegaban a comprender que: Reconocemos que la empresa no puede garantizar el empleo de por vida; sin embargo, comprendemos
que si aadimos valor a la empresa como resultado de nuestro
desempeo y la empresa tiene xito en sus negocios, seremos recompensados justamente, trabajaremos en un ambiente seguro y
saludable y dispondremos de oportunidades de desarrollo tanto
personal como profesional.
Realizamos otra sesin que se centr en el tema de la diversidad. Nuestro objetivo es el de bendecir el concepto global de
la diversidad cultural y sacar ventaja de sus beneficios de forma
tan clara y dramtica que nos convirtamos en un modelo a seguir
por otras empresas.
Tambin realizamos una sesin sobre la persona integrada,
que se centr en la bsqueda de vas para maximizar el potencial
humano. La mayora de las personas trabajan a un 75 por 100 de
su verdadero potencial. Si una empresa encuentra una forma de
ayudar a su personal a identificar y utilizar su potencial no expo-

tado, esa productividad adicional se reflejar no slo en la cuenta


de resultados de la empresa, sino, tambin, en sus vidas privadas.
Para realizar cada sesin de trabajo, tratamos de encontrar los
que llamamos conceptos ruptura. Las cien personas iban al hotel, permanecan en l y se reunan todos los das en un saln de
conferencias.
A las personas se les permita, si lo necesitaban, abandonar el
hotel por la noche. Uno de los principios de nuestra cultura es el
de ayudar a nuestro personal a equilibrar su trabajo y su vida privada, y hubisemos actuado en contra de l si no les hubisemos
permitido ir a sus casas durante la noche. Pero, en trminos generales, nos gustaba que se quedasen, ya que las sesiones se prolongaban hasta las diez. La idea era lograr que todos estuviesen estimulados con el tema tratado y que trabajasen juntos.
Algo maravilloso suceda en esas sesiones. Los participantes
se convertan en grupos muy bien cohesionados. Se produca una
verdadera unin de intereses durante esos cinco das. No existan
formalidades, ni ttulos; todo el mundo tena el mismo derecho a
participar. Tenamos grficos en todas las paredes. Utilizamos
vdeos. Los asistentes vestan de pantaln corto y camisetas.
Las sesiones comenzaban con el anlisis de un caso prctico
y la realizacin de una tormenta de ideas* sobre un gran nmero de estrategias relacionadas con el tema especfico de la sesin.
Luego, la tormenta de ideas deba generar ideas especficas que
denominbamos deliberadas. El viernes, el da de la graduacin, cada grupo presentaba sus ideas a un visitante de la empresa y a los niveles directivos. Era corriente encontrar empleados,
a las cuatro de la madrugada del viernes, dando los retoques finales a sus presentaciones.
Una vez que las ideas deliberadas se aceptan, se elabora un
calendario para su implantacin, de tal forma que las mismas se
convierten en parte del flujo operativo normal.
* Brainstorming. Tambin se conoce en castellano con, entre otros, los nombres de
tormenta de cerebros y sesin creativa libre. (N. del T.)

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QUE DESEAMOS?:
CASOS
CONCRETOS
REINGENIERIA
DE LA
DIRECCIN

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El uso de metforas tiene una gran fuerza en el proceso de


enseanza de una cultura; una fuerza que se potencia cuando la
enseanza se centra en alinear los valores personales y los valores de la empresa.
Bob O'Neal, directivo snior de Universal Card University,
de Universal Card Services, de AT&T: Despus de completar
con xito nuestro riguroso proceso de reclutamiento, los nuevos
empleados estn listos para nuestro programa Pasaporte a la excelencia, de dos das, que se basa en experiencias sobre la cultura, la visin y los valores nuestros. El programa Pasaporte a la
excelencia no es una sesin de formacin o entrenamiento. No
existen pruebas al final del mismo. Es una oportunidad que se da
a los nuevos empleados para que analicen quines son, para contrastar sus objetivos personales con la misin de la empresa y
para explorar que har que tengan xito en nuestra empresa.
Las personas se dividen en grupos por mesas y comenzamos
con ejercicios de calentamiento, para romper el hielo. A pesar
de que trabajarn como miembros de una mesa, tambin deben
participar como parte del grupo total.
La metfora que utilizamos para Pasaporte a la excelencia
es un viaje en tren. La primera cosa que deben hacer es desembalar la vieja cultura que traen, lo que implica que se debe explorar de dnde provienen, lo que estaba bien y lo que estaba mal
en ese sitio. El hecho de analizar y desembalar el equipaje de
viaje implica que se deja libre espacio para incorporar uno nuevo.
Luego todo el mundo sube a bordo y comienza el viaje. Cada
parada del recorrido es un aspecto de nuestra cultura de empresa:
trabajo en equipo, sentido de urgencia, hacer las delicias del consumidor y mejora continua. Los participantes bajan del tren y
se implican en experiencias personales. Luego rellenan tarjetas
postales sobre lo que han aprendido y las envan a casa (que,
en realidad, es el tabln informativo que hay en el aula de clase).
En la medida en que el viaje avanza, se les implica en una
simulacin: algo est matando la calidad. Deben trabajar en
equipos para solucionar el puzzle y determinar qu es. En cada

parada existe un juego y a las mesas que ganan se les entrega otra
pista. En Universal Card Services utilizamos muchos premios y
reconocimientos por lo que tambin los utilizamos, en abundancia, en el programa.
Al final de cada viaje, los participantes hablan sobre los souvenirs que han recogido a lo largo del recorrido. Entonces, volvemos el ejercicio inicial de desembalar y embalar, y las personas
hablan sobre lo que han descubierto y cmo contrasta con lo que
ellos esperaban. Queda en ellos la experiencia de que han vivido
personalmente los elementos clave de nuestra cultura, en lo que
creemos, en qu entorno nos movemos y, al mismo tiempo, han
aprendido a interactuar entre s en un nuevo marco de trabajo.
El proceso de enseanza debe ser regular, parte del trabajo
de las personas. Debe constituir una oportunidad para que todos, tanto los profesores como los estudiantes, renueven su compromiso con los valores de la cultura de la empresa, as como
una forma para controlar lo bien que esos valores funcionan en
la prctica.
Robert Easom, director de formacin de directivos en el Instituto para el liderazgo de Federal Express (FedEx): Federal Express tiene una filosofa (personas, servicio, beneficios) que es la
piedra fundamental de nuestra cultura. Cuando los empleados
presentan una queja formal, es una seal de que nos hemos alejado del factor personas y, en consecuencia, los directivos altos y
medios reaccionan para asegurarse de que a los propios directivos se les ha enseado cmo equilibrar el servicio y los beneficios con las personas. Establecimos el Instituto para el liderazgo como un lugar en el que los directivos reciben formacin
sobre la forma en que deben mantener la visin de FedEx tan
viva como lo estaba el da en que se fund la empresa. Tambin
hemos elaborado un Manual para el directivo de Federal Express, un libro que contiene los principios de nuestra gestin y
que nos sirve como texto bsico para todos los programas de formacin en el liderazgo de FedEx.

Anne Swearingen Duty, directiva del rea de comunicaciones


con los empleados de Federal Express: El Instituto ofrece cursos sobre todos los aspectos de la direccin. En sus primeros cuarenta y cinco das en el trabajo, todos los nuevos directivos tienen que completar el programa Principios de la direccin 1,
que es una formacin de cinco das sobre liderazgo bsico. Ese
programa establece el tono, el estilo y el comportamiento que se
espera de un directivo. Aprenden cmo realizar una entrevista de
evaluacin, cmo tratar a un empleado disgustado y, de forma
intensiva, diferentes cosas relacionadas con el concepto
perso- nas. No aprenden las semillas y piedras de su trabajo,
como, por ejemplo, la elaboracin de presupuestos (eso lo
aprenden en otro sitio).
Otros cursos, muy populares, incluyen aspectos como Ms
all de los sindicatos, Apoyando para lograr el compromiso y
Dinmica interpersonal, que ayuda a los directivos a verse a s
mismos como les ven los empleados.
Robert Easom: Los cursos son impartidos por altos directivos
con mucha experiencia y por miembros de la alta direccin. Ensean durante dos aos y luego vuelven a sus puestos de trabajo.
Las clases son orientadas a los estudiantes; los facilitadores,
que llamamos preceptores, tienen como misin guiar las que,
usualmente, son discusiones muy vivas. Adems, los preceptores
tienen el encargo de llevar la realidad de cada da al aula de clase;
como directivos de xito que son, comprenden las presiones, las
deficiencias y las necesidades de los estudiantes.
Usted se asombrara de los efectos que produce un mes de
clases en un directivo estresado que (no por su propia culpa) ha
perdido de vista la visin original de FedEx. Es una oportunidad
para proyectar fuera toda la ansiedad que genera el trabajo diario,
tomarse un profundo respiro y regresar a los conceptos bsicos
que hacen que esta empresa ocupe el primer lugar en su sector.
Adems de los cursos regulares que se imparten en los salones del Instituto, tambin disponemos de un curso por televisin, que emitimos a travs de FXTV, nuestro canal de circuito

cerrado. El curso se centra en los aspectos relacionados con los


cambios (externos e internos) que nos afectan. Un segmento del
curso trata sobre la legislacin dictada por Washington; por
ejemplo, el prximo se refiere a las nuevas polticas empresariales sobre fumar en el lugar de trabajo.
Al final de cada emisin, los directivos responden, en un sistema de ordenador que llamamos Conquista, a un cuestionario
de respuestas mltiples. Si lo aprueban, reciben un crdito equivalente a tres horas, aplicable al programa anual de cuarenta horas que es obligatorio. Si no superan la prueba, pueden ver de
nuevo la emisin y contestar, luego, el cuestionario.
A veces, la enseanza informal, realizada de forma ad hoc,
puede ser la mejor forma de evitar que crezca la maleza.
Jim Abolt, vicepresidente de organizacin y desarrollo de la
direccin de Frito-Lay: Estuve trabajando con el personal de
operaciones para ayudarles a centrarse ms en la satisfaccin de
sus clientes internos. Estaban atravesando momentos difciles
para comprender la importancia que tiene el servicio al cliente.
Nunca olvidar el da que llev a un vendedor, llamado Cari,
para que hablase con el personal de operaciones. El les explic,
en un lenguaje comprensible para ellos, la importancia de la satisfaccin de los clientes. Veamos la forma cmo ustedes, los de
operaciones, nos tratan a nosotros, los vendedores, dijo. Reciben los pedidos y nos dicen que no nos preocupemos. Luego el
pedido no se puede servir completo. No sabemos por qu. Nos
dan un montn de excusas y, despus, cuando nos dicen que est
bien, no es as.
Qu pasara si vamos a uno de los supermercados Kroger's
y les decimos "Oiga, no sabemos cundo van a recibir los productos que necesitan, puede ser el jueves o el martes, pero, cuando los reciban, incluso si no es exactamente lo que pidieron, no
se preocupen, ustedes quedarn satisfechos". Ustedes estn haciendo que nosotros quedemos mal y eso no nos gusta.
En la sala, todos rean al escuchar a Cari, pero el mensaje que
estaba enviando les llegaba claro y alto: si no se centraban en

satisfacer a los clientes, l tampoco sera capaz de satisfacerlos y


todos fracasaran.
De todas las lecciones que deben aprenderse, la ms importante es la permanencia del cambio.
Jim Abolt: Iniciamos ahora una tercera ola de cambio cultural, diseado para lograr que nuestro entorno reingenierado
sea autosostenible. Nos reservamos el derecho a ser ms inteligentes en lo que hacemos.
Hemos inculcado en nuestros directivos de produccin la seriedad con la que hemos asumido la reingeniera; que sepan que
no se trata de una moda pasajera. Todava existe cierta actitud de
que esto har explosin pronto. Bien, el hecho es que no ser
as. Estamos comprometidos firmemente con los principios y los
procesos de la reingeniera como algo permanente, en continua
evolucin, como una forma de asegurarnos de que la empresa lograr hacerlo cada vez mejor.
Hemos trado a nuestros directivos a la oficina central para
una sesin de formacin de una semana. Les hacemos saber cmo ser el futuro y por qu es del mayor inters que incorporen
el programa. Desarrollamos sus habilidades de liderazgo. Alineamos el pensamiento de todos ellos.
Dave Zemelman, vicepresidente
snior
de recursos
humanos de Frito-Lay: La primera cosa que hicimos con
nuestros directi- vos de alto nivel fue exponerles cules eran los
valores de la em- presa y, luego, les pedimos que trabajasen,
todos juntos, en un documento en el que lo explicasen.
Buscamos en nuestros archi- vos y encontramos la declaracin
inicial de valores, la original que redact el fundador de la
empresa. Sus valores son muy pa- recidos a los que deseamos
implantar para el futuro. Tomamos esos principios iniciales y los
actualizamos con los valores, ms contemporneos, que estamos
tratando de inculcar. Estructura- mos los unos a partir de los
otros. El solo hecho de participar en la redaccin de ese
documento oblig a los directivos a pensar en la finalidad de
Frito-Lay.

135
135

QUE DESEAMOS?:
CASOS
REINGENIERIA
DE LACONCRETOS
DIRECCIN

135

Trabajar en el documento estimul nuevos pensamientos y


ofreci una oportunidad para hacer un alto en el trabajo diario y
tener un panorama amplio sobre lo que estbamos haciendo, dnde estbamos y hacia dnde nos dirigamos.
El prximo paso consisti en obtener realimentacin, que
consisti en entrevistas confidenciales con cada uno de ellos.
Cmo trabaja usted? Es percibido como parte de un equipo?
Esta realimentacin se procesar y sus resultados sern compartidos con usted en privado. Tambin lo leer el presidente de la
empresa, quien tendr, luego, una reunin con cada directivo.
Una vez que los directivos haban digerido los resultados
de sus entrevistas, se ponan de pie frente al grupo y compartan
con los dems lo que haban aprendido (lo que hacan bien, en las
reas en las que deban cambiar) y, finalmente, dirigan una sesin de trabajo sobre ellos mismos. Es algo parecido a lo que hacen en Alcohlicos Annimos; una forma libre de intercambio
que seala las fortalezas y debilidades e incluye una peticin de
ayuda. La mayora de los directivos salieron de la reunin sintindose mucho mejor de como haban llegado. Pensaban que se
encontraban en el inicio de un canal. En general, las personas
refuerzan ms las actitudes positivas que critican las negativas.
Pero tambin es importante mostrar los aspectos negativos y observarlos con atencin. Este proceso comenz a cambiar la forma
en que trabajbamos juntos, ya que eramos, en realidad, un equipo de alto nivel.
Realizamos experiencias similares con los directivos de los
niveles medios en nuestros foros sobre liderazgo. Esas sesiones
demostraron que no estbamos escondiendo nada. El cambio est
aqu y no se olvidar ya nunca ms. No se trata de achatar la
organizacin y, luego, volver a las mismas relaciones jerrquicas, slo que con menos personas en el medio. Se trata de un
compromiso constante, que nunca termina, con hacer las cosas
mejor. El mensaje es: Aprende a vivir con l, aprende a progresar en l. Dimos el primer paso y no nos hemos vuelto atrs.

HACER
El cambio de comportamiento puede acelerarse si usted logra
que, formalmente, el hacer se extienda ms all de los niveles
directivos, creando lo que en Arizona Public Service denominan
campeones del cambio y guerreros
culturales.
Armando Flores, vicepresidente de recursos humanos de Arizona Public Service (APS): Los campeones del cambio cultural
son empleados que poseen un comportamiento claramente orientado al trabajo en equipo; son los primeros actores en el proceso
de influir en los dems. Toman parte en sesiones de una semana
en las que se revisan los objetivos de la empresa en trminos de
estrategias, misin y cultura.
Luego, se les pide que vayan a sus puestos de trabajo y se
conviertan en campeones del cambio cultural en sus respectivas
reas; su tarea consiste en influir en otros por medio de reuniones
del personal, comunicaciones individuales directas y confrontaciones positivas. Tenemos estos discpulos culturales repartidos en toda la empresa; es ms eficaz que disponer de un equipo
para el cambio cultural que vaya de rea en rea explicando lo
que deseamos.
Contamos con estos guerreros culturales en todos los niveles
de la empresa: entre los conductores de camiones, entre los programadores de ordenadores e, incluso, entre los altos niveles de
la direccin. La idea es que ellos conformen, en su actividad
diaria, la cultura que estamos tratando de implantar y que, al mismo tiempo, estn disponibles, tambin de forma cotidiana, para
ayudar a educar e influir en el resto. Adems, muchos de ellos,
cada mes, ocupan parte de su tiempo visitando otras reas de la
empresa para hablar sobre la cultura de APS y sobre lo necesario
que es que cada empleado se convierta en un campen de nuestra
nueva cultura.
Una buena cultura se mantiene diseando un sistema que
permita que las personas controlen sus propios comportamien-

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137

QUE DESEAMOS?:
CASOS
CONCRETOS
REINGENIERIA
DE LA
DIRECCIN

137

tos. Si esperamos que asuman su cuota de responsabilidad, todos


los miembros del personal deben saber cmo lo estn haciendo.
Richard Fowler, asistente del vicepresidente, regin de los
Grandes Lagos, USAA: Adems de disear mejor los sondeos
que realizamos entre los clientes y utilizar las sesiones de grupo
(focus group), incrementamos nuestra capacidad para obtener realimentacin inmediata recurriendo a las llamadas de los clientes. Nuestra preocupacin era la de mejorar aprendiendo de los
errores. Habamos estudiado otras empresas y concluimos que
slo tenan conocimiento de los clientes insatisfechos en un 10
por 100 de las veces que se producan problemas; es decir, slo
se enteraban cuando un cliente llamaba o escriba a la empresa.
Exista, adems, otro aspecto (positivo) que debamos tomar en
consideracin: sabamos que la mayora de nuestros representantes realizaban un excelente servicio; sin embargo, en la
empresa, prcticamente, no exista un registro en el que quedaran
evidencias de ese hecho.
Al final de cada llamada de un cliente, el representante le dir: Si usted desea mantener la comunicacin durante cinco o
diez segundos despus que yo cuelgue, nos suministrar informacin que ser muy valiosa para nosotros. Despus que el representante cuelga, la voz del sistema de respuestas dice: Si el servicio que acaba de recibir excedi sus expectativas, presione el
nmero uno. Si satisfizo sus expectativas, presione el dos. Si fue
deficiente, presione el tres. Si desea dejar algn mensaje a la
atencin de la direccin de la empresa, hgalo despus que escuche el tono. Puede decir lo que desee.
La bondad de este sistema es que el primer control se produce
en la propia unidad operativa y, de esa forma, ellos reciben las
respuestas que ofrece el sistema. Por otra parte, su posible debilidad es que los representantes tienen el control sobre los comentarios que quedan grabados. Debemos lograr que ellos deseen las
respuestas (que pueden ser crticas), as como garantizar que las
quejas se respondan eficazmente. Hemos de conseguir que el sis-

tema no sea visto como una amenaza. No es nuestra intencin


utilizarlo para golpear a las personas.
En la propia naturaleza de nuestro negocios est la posibilidad de que, a veces, se produzcan malas noticias. Un cliente puede decir: Qu? Ustedes no quieren asegurarme porque he tenido diecisiete accidentes?. Este tipo de hostilidad puede
provocar que un buen representante reciba una baja evaluacin.
La forma de afrontar este tipo de situacin es mantener la informacin dentro de la unidad operativa de tal forma que el personal
pueda identificar rpidamente a los clientes que se quejan, con el
fin de reducir su nmero.
Los representantes escuchan las grabaciones al final del da.
Una de nuestras representantes, despus de escuchar una gran
cantidad de apasionadas opiniones sobre ella, me dijo: Antes yo
pensaba en mi trabajo como si fuese parte de una lnea de produccin y que cada llamada era una aburrida rutina ya que era
similar a la anterior. Ahora que s que estoy siendo evaluada me
preocupo ms. Deseo saber lo bien que hago mi trabajo.
Los representantes y los jefes de equipos escuchan los comentarios que, con frecuencia, van ms all de los aspectos relacionados con el servicio y se refieren a otras reas de la empresa.
Luego los responden de inmediato. Los miembros del equipo
pueden tener una carta lista, firmada por el director de la unidad,
en dos o tres das. Podran decir: Comprendemos que usted est
preocupado por nuestras primas; he aqu lo que estamos haciendo al respecto. Se le demuestra al cliente que ha sido escuchado.
Con el paso del tiempo, algunos representantes tienden a hacer su trabajo extraordinariamente bien; otros no. Se establecen
ciertos patrones. Analizamos esos patrones y los utilizamos para
saber cundo debemos mejorar la formacin con el fin, entre
otros, de consolidar las cualidades de los representantes que obtienen respuestas positivas de forma constante.
Disear un sistema de responsabilidades puede ser, tambin,
una forma poderosa de decir a los clientes que la empresa
consi- dera que sus negocios son importantes.

Rick Zaffarano, director de operaciones de almacenes de


Hannaford Brothers: Realizamos sondeos entre los clientes y tenemos un equipo a cargo de la satisfaccin de los clientes. Todo
envo que sale de nuestros almacenes lleva un cuestionario de
control que deben rellenar tanto el conductor del camin como
quien recibe la mercanca. En caso de error, exigimos que se produzca un contacto personal: la persona que cometi el error llama a la tienda correspondiente y habla con la persona que rellen
el cuestionario como receptor de la mercanca, le explica lo que
sucedi y le pide excusas. Nuestro equipo a cargo de la satisfaccin de los clientes tiene establecidos contactos en todas las tiendas. Verifican la situacin con ellos de forma regular.

VIVIR
Vivir una cultura exige que todos se preocupen de forma proactiva por los problemas potenciales de productividad.
Armando Flores: Tenemos lo que llamamos las deficiencias
que deben ser atacadas. Analizamos dnde deseamos estar y
luego identificamos las reas en las que existe una deficiencia
crucial entre los objetivos y nuestra posicin actual. A continuacin iniciamos el ataque a la deficiencia. Este ataque comienza
elaborando conjuntamente un plan que defina cmo eliminar la
deficiencia, y despus asignamos la implantacin del plan a un
equipo.
Dado que todos viven la cultura, los cambios comienzan a
extenderse por toda la empresa, transmitiendo energa a los ms
veteranos y transformando a los recin ingresados.
Mike Parrish, vicepresidente y director general de Nucor:
Nuestra acera de Jewett, Texas, constituye una buena representacin de nuestra empresa total. A pesar de que el acero requiere una alta participacin de trabajo manual, tenemos una estructura muy ligera. Hay unos 450 hombres trabajando en la
planta. La supervisin de lnea est localizada en el piso de la

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140

QUE DESEAMOS?:
CASOS
REINGENIERIA
DE LACONCRETOS
DIRECCIN

140

planta, donde tenemos un director de la acera y un director de


personal. Contamos luego con un director financiero, uno de
ventas y uno de mantenimiento. Eso hace un total de cinco directores. Todos ellos dependen directamente de m y yo dependo del
presidente de la empresa. A los cinco directores les hemos dado
mucha libertad para dirigir sus departamentos; no hay nadie que
est observando todo el tiempo por encima de sus hombros. Y lo
mismo se aplica a toda la empresa. Cada planta se gestiona con
mucha autonoma; tomamos nuestras decisiones con muy poca
participacin de las oficinas centrales.
En la medida en que hemos crecido a lo largo de los aos,
hemos contratado personas provenientes de Bethlehem, US
Steel
y otras aceras. Esas personas tienden a utilizar agendas formales, escribir muchos memorandos y seguir lneas de comunicacin muy rgidas. Nosotros no trabajamos de esa forma. Usted
encontrar aqu una gran cantidad de comunicacin cara a cara;
la direccin se realiza caminando por la planta. Es muy informal.
Seguro que, en ocasiones, escribimos memorandos, pero
usualmente son escritos a mano y se entregan personalmente.
Yo no tengo una secretaria personal. No es un asunto de polticas, es decisin ma. Tengo un ordenador y una impresora y,
habitualmente, mecanografo la mayora de mis cartas. Si necesito ayuda para coordinar un viaje, puedo llamar al departamento
de personal, pero casi nunca lo hago, ya que organizo mis viajes.
La mayora de los otros directores hacen lo mismo. Si tienen
una
secretaria, es, en casi todos los casos, alguien con una doble funcin (mitad del tiempo secretaria, la otra mitad en funciones de
facturacin y cobros). La gente que viene de otras empresas rpidamente se nucoriza: eliminamos de sus esquemas la
mentalidad de gran empresa y la reemplazamos por nuestra forma de
pensar
sin
pesos
muertos.
A veces, un simple cambio del espacio fsico puede ayudar a
reforzar un cambio cultural.
Richard Fowler: Una parte importante de la reingeniera tiene

141

QUE DESEAMOS?:
CASOS
REINGENIERIA
DE LACONCRETOS
DIRECCIN

141
que
141 ver con un uso ms lgico del espacio fsico. Ahora los di-

rectivos tienen un mejor conocimiento y un mayor contacto con


las otras reas operativas de la empresa, simplemente porque trabajan los unos junto a los otros. El directivo que tiene una queja,
se sienta junto al otro y ambos se comprometen. Hablan, se conocen mejor y desarrollan una verdadera relacin entre ellos. En
lugar de necesitar una solicitud formal para, por ejemplo, consultar respecto a un caso difcil de reclamacin y luego enviarla por
el correo interno o por el correo electrnico (E-mail), el director
simplemente se vuelve en su silln y obtiene de inmediato la respuesta.
No es suficiente decir a la gente que la nueva cultura es buena para los clientes; para que los empleados se impliquen por
completo, deben percibir la forma en que los nuevos valores son
buenos para ellos tambin.
Jim Abolt: Recuerdo que me acerqu a la planta y fui preguntando al personal si les gustaba ms su vida de trabajo o su vida
privada. Todos dijeron que les gustaba ms, con mucho, sus vidas privadas. Luego les pregunt dnde tenan ms responsabilidades, y contestaron que en sus vidas privadas. Hubiesen podido,
fcilmente, citar el pago del automvil, el crecimiento de los hijos, la compra de la comida, etc. Dijeron que en el trabajo lo nico que tenan que hacer era estar presentes y hacer lo que se les
ordenaba. Les dije que quera incrementar su nivel de responsabilidad en el trabajo.
Muchos se resistieron inicialmente. Les pregunt si les gustara que la empresa se hiciese cargo del pago del automvil, de la
casa, del cuidado de los hijos. Sera excelente, dijeron. En ese
caso, les dije, la empresa decidira qu tipo de automvil tendran
ustedes, de qu color se pintaran sus casas, a qu escuela iran
sus hijos. Ah, no, de ninguna manera, fue la respuesta.
Fue entonces cuando les dije que queramos crear un entorno
de trabajo similar al que tenan en sus casas. Ustedes sern responsables de los costes al igual que lo son del pago de sus automviles. Dado que ustedes son responsables del pago de sus
automviles, pueden elegir el que ms les guste. Si ustedes son

responsables de los costes, ahora pueden tomar decisiones sobre


los mismos. Trataba de puntualizar el hecho de que la responsabilidad no debe generar miedo. Responsabilidad tambin
signifi- ca libertad; las personas sienten que las libera.

Y, AHORA, LOS NOES


Existen algunas personas que argumentan que es imposible provocar un cambio cultural, que los valores y los comportamientos
estn tan profundamente enraizados en las personas que no se
puede esperar que cambien. Pero los ejemplos anteriores prueban
que, por el contrario, los comportamientos estn cambiando en
muchas de nuestras empresas. Lograr ese cambio es parte imprescindible de los proyectos de reingeniera. Pero, en su ansia
por afrontar los aspectos culturales en su empresa, no debe ignorar los siguientes cinco noes:
1.

No viva mucho tiempo con gente que se niega a


modificar sus comportamientos, especialmente si su
trabajo es im- portante para los objetivos de la
reingeniera. Su toleran- cia con los viejos
comportamientos es una seal de que usted no est
afrontando el cambio con la seriedad necesa- ria.
2. Lo anterior se aplica a todo el personal: directivos y empleados u obreros. Es una nueva democracia!
3. No espere que la gente cambie sus comportamientos a menos que modifique el trabajo que realizan: es decir, el trabajo que ejecutan debe ser diseado de tal forma que les
permita actuar de manera diferente.
4. No espere que los cambios culturales se produzcan de inmediato. A pesar de que es posible que alcance algunos
resultados muy pronto, un cambio cultural completo, normalmente, se mide en aos (esperando que sean pocos) y
no en meses.

Cmo DESEAMOS?: CASOS CONCRETOS

143

5. No estructure (o actualice) un nuevo conjunto de valores,


para luego retrasar la aplicacin de la reingeniera a los
procesos de la direccin que apoyarn esos nuevos valores. En el prximo captulo ampliaremos este concepto.

CAPITULO 8

Cmo VAMOS A HACER


NUESTRO TRABAJO?
La razn por la que los directivos pueden, en realidad,
dirigir sus empresas en los mercados actuales (en una
carrera que comienza a toda velocidad para, luego, ir
pasando, gradualmente, al trote) es porque no estn solos.
Ellos son nosotros.
Nosotros con nuestros subordinados (si acaso sa es la
palabra correcta); nosotros y nuestros jefes (si acaso sa
es la palabra correcta); nosotros con nuestros
compaeros (que es, de seguro, la palabra correcta).
Actualmente, en algunas organizaciones la palabra correcta
es asociados, que posiblemente es el mejor trmino de todos.

Asociacin, colaboracin, cooperacin: todas estas relaciones,


cada una a su manera, conforman el precepto que subyace en todo este libro. Comprenderlas y actuar en consecuencia es algo
que siempre producir resultados: inspiracin, apoyo y moral; la
condicin moral ltima del xito.
Sin embargo, desde un punto de vista pragmtico, colaboracin es, simplemente, lo que necesitamos para trabajar juntos. Se

146
146

COMO VAMOS
A HACER NUESTRO
TRABAJO?
REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN

146

extiende (o debera extenderse) ms all de nuestros asociados


directos, para llegar hasta nuestros consumidores y clientes, proveedores, vendedores de empresas asociadas (a quienes, quiz,
encomendemos parte de nuestras operaciones) y, ocasionalmente, incluso a los competidores, cuando la explotacin conjunta de
una oportunidad asegura un beneficio para todos.
Pero, vamos a concretar...

DE QUE CLASE DE TRABAJO ESTAMOS HABLANDO?


Toda empresa tiene una serie de procesos centrales: desarrollo
de nuevos productos, servicio a los clientes, gestin de los
pedidos, etctera. En el libro Reengineering the Corporation
mostramos de qu forma el hecho de centrarse en el rediseo
fundamental de esos procesos operativos centrales ofrece a una
empresa el mejor
apalancamiento posible para incrementar sus niveles de desempeo.
Una tarea simple, como contestar el telfono, enviar un vehculo de servicios a raz de un corte de la electricidad o rellenar
una orden de pedido, no crea, en s misma, valor. Lo que crea
valor es la forma especfica como se ensamblan esas tareas; la
forma como cada una de ellas se relaciona con las otras, la forma
como se distribuyen la autoridad y la responsabilidad y la
forma
como se mide y evala el desempeo. Para ejecutar este ensamblaje correctamente es necesario someter las tareas, de forma
radical y sin miedo, a un serio cuestionamiento. Para qu
se
realizan ? es la pregunta que subyace en todas las otras preguntas. Cul es el propsito que esperamos alcanzar? De qu forma se relaciona con lo que los consumidores desean, esperan,
necesitan o podran ser inducidos a necesitar? De qu forma se
relacionan con los grandes objetivos globales de la empresa?
No todos los procesos operativos sobrevivirn a este cuestionamiento; algunos estn ms cerca de la funcin central de la empresa que otros. El desarrollo de nuevos productos constituye
una funcin central en una empresa farmacutica; el servicio al

147
COMO VAMOS
NUESTRO
TRABAJO?
147
DE LA DIRECCIN
cliente
es central
enREINGENIERIA
unA HACER
banco.
Si usted
logra identificar
esos
147
pro-

cesos operativos clave y reestructura el trabajo que se realiza como parte de ellos alinendolos de tal forma que respondan a la
misin central de la empresa (siempre considerando que ser necesario introducir nuevos cambios), se producir, con rapidez, un
impacto dramtico en la cuenta de resultados.
Esta fue la promesa de la reingeniera y en cientos de empresas, durante los ltimos dos aos, esta promesa se ha cumplido.
Otras empresas no han alcanzado resultados tan importantes, debido, en muchos casos, a que todava no se han centrado en los
procesos operativos centrales. Algunas dudan e inician, para probar la eficacia de la reingeniera, con procesos que no son cruciales (la oficina de correspondencia, digamos). Otras, an ms cautas, deciden aplicar la reingeniera a la distribucin de la
correspondencia, precisamente, para evitar aplicarla a los procesos centrales.
Sin embargo, al final, es inevitable que se produzcan algunos
cambios. Nuestros competidores, nuestros consumidores y clientes y nuestras nuevas herramientas tecnolgicas, todos ellos juntos, nos obligan a alcanzar nuevos niveles globales de eficiencia.
Pero, para alcanzar esos nuevos niveles, debemos hacernos,
constantemente, las preguntas relacionadas con el trabajo: Qu
trabajo debemos hacer? Cmo podemos hacerlo para que sea,
cada vez, mejor, mucho mejor?
Alcanzar los nuevos niveles tambin exige que constantemente nos hagamos las preguntas relacionadas con la direccin.
Qu tipo de trabajo debemos realizar los directivos? Qu valor
aadimos a la empresa? Para qu realizamos nuestros procesos
directivos y de qu forma sirven al logro de los objetivos de la
empresa? Estas preguntas son difciles de plantear en cualquier
contexto; a nadie le gusta verse obligado a defender su rol o vala. Pero, en el contexto de la reingeniera, son especialmente desafiantes, ya que contestarlas correctamente exige que redistribuyamos la autoridad y la responsabilidad entre los integrantes de
nuestros procesos de trabajo. Cuando rediseamos y reestructuramos las tareas, es fundamental que traslademos la gestin del
mando y control a los niveles operativos ms bajos. De esa

forma, antes o despus, tendremos que someter los procesos de


direccin al mismo escrutinio en profundidad que le aplicamos a
los procesos operativos. La pregunta que an nos queda por plantear es: Qu trabajo le quedar a los directivos?
La respuesta (usted se sentir aliviado al escucharla) es que
nos queda una gran cantidad de trabajo por hacer; que ese trabajo
es, adems, absolutamente necesario para el xito de una empresa. Los aos recin transcurridos me han enseado que durante
un perodo de grandes cambios existen cinco procesos de la direccin que son clave: movilizar, transmitir el poder, definir, medir y comunicar. (Tome nota, por favor, que de las funciones que
tradicionalmente se han asignado a la direccin slo han quedado
fuera las defunciones representadas por el mando y control.)
Estudiemos estos cinco procesos de la direccin por separado y
veamos de qu forma deben cambiar.

MOVILIZAR
Movilizacin es el proceso mediante el cual una empresa y las
personas que trabajan en ella son llevadas a un punto en el que,
al menos, aceptan los cambios que la reingeniera implica y, en el
mejor de los casos, se muestran listas y deseosas de que esos
cambios se produzcan. En el Captulo 4 analizamos lo que deben
hacer los directivos como parte de ese esfuerzo; esencialmente,
realizar, en toda la empresa, una campaa honrada de persuasin
basada en razones y elaborar un cuadro convincente del futuro de
la organizacin. Por qu? Porque para que las personas
cambien tienen que ser conscientes de lo que hacen y cmo lo
hacen (y, potencialmente, de lo que valen); deben disponer de
una descrip- cin veraz y detallada de los argumentos que
sustentan el cam- bio, y han de tener la visin de un futuro que
ser mejor que el presente.
Queda por responder un asunto que podra no estar del todo
claro sobre la movilizacin: el redimensionamiento o reduccin del tamao de la empresa. Desafortunadamente, con dema-

siada frecuencia el objetivo nico de las movilizaciones es la reduccin de los costes.


No se trata de que la reduccin de los costes no sea una buena
idea para muchas empresas. Algunas todava soportan el peso excesivo de la gran burocracia creada en la era de la navegacin
tranquila; otras incorporaron todo tipo de funciones extraas en
el perodo a go-g de los aos ochenta. Si estas empresas desean seguir siendo competitivas (o, incluso, subsistir), la reduccin de los costes es un imperativo.
Desafortunadamente, para un directivo de empresas decir
Vamos a movilizarnos para lograr una reduccin de los costes! es un poco como decir Alguien est listo para ir al funeral?. Es posible que encuentre algunos voluntarios, pero irn de
mala gana. Pienso, por ejemplo, en el directivo que me dijo recientemente: No sabemos, en realidad, cmo aplicar la reingeniera en nuestra empresa, as que lo que hacemos es reducir peridicamente el tamao de la empresa y dejamos que las tres
personas que se quedan estructuren una forma de trabajo diferente. Es muy posible que lo logren (y que se sientan miserables
hacindolo). Lo que s es cierto es que se darn cuenta de que
sta es una formal infernal de implantar la reingeniera.
De hecho, el redimensionamiento de la empresa y la reingeniera son dos cosas diferentes, aunque con frecuencia las veamos juntas. Pero aplicar el redimensionamiento sin la reingeniera es trgico, como es seguro que habr descubierto ya el
directivo que acabo de citar. Esto es as por una cosa: la reingeniera es una forma de redisear el trabajo que realizan las personas que permanecen en la empresa. Es posible que sea la nica
forma disponible para que una empresa solucione sus problemas
operativos sistmicos. Y es, de seguro, una va para alcanzar la
excelencia operativa.
El redimensionamiento, por s solo, casi siempre termina reducindose; incluso, las prometidas reducciones de costes, con
frecuencia, terminan siendo una ilusin. El redimensionamiento,
por s solo, lo nico que hace es reducir la capacidad y las habilidades. Y los costes rpidamente regresan si la empresa progresa.

150
1501

COMO VAMOS
A HACER DE
NUESTRO
TRABAJO?
REINGENIERIA
LA DIRECCIN

150

La reingeniera puede ser dolorosa, generadora de desrdenes


temporales y, adems, puede ser percibida como una amenaza,
pero tambin puede ser excitante y desafiante, cuando la nueva
visin operativa incluye objetivos de crecimiento que son importantes y mejores productos y mejores servicios. Y es, precisamente, debido a que hace surgir estos sentimientos positivos por
lo que la reingeniera es el perfecto estmulo para la movilizacin: slo le supera la etapa inicial de operaciones de una empresa. (En algunos casos, es como si se tratase del inicio de operaciones: redisear el trabajo comenzando con una pgina en
blanco.)
De hecho, puedo llevar esta lnea de pensamiento an ms lejos. Para los directivos, la esencia del pensamiento emersoniano
es la de mantener vivo en todo tipo de empresa (grande o pequea, vieja o no tan vieja) el espritu del inicio de sus operaciones.
No es fcil. En los inicios, todo curso de accin es, por necesidad, experimental y zigzagueante; en los inicios, todo el mundo
(todos) sabe que se valora todo lo que hacen (y el juego de los
status cuenta muy poco); esto se debe a que en los inicios, es
obvio, no existen cadveres de la memoria, no existe una
historia que tenga que ser constante y penosamente juzgada.
Estas condiciones no existen en una empresa ms vieja y ms
grande (no hasta que llega el desastre, si es que llega). Pero se
es, hoy en da, para los directivos, el desafo de la movilizacin;
posiblemente, el principal desafo que tienen en su trabajo. Consiste en convencer a todo el mundo de que los nuevos das no
estarn determinados por el avance inexorable de los das en el
calendario, sino por los cambiantes mercados, las cambiantes
tecnologas, los cambiantes competidores y las cambiantes demandas de los consumidores y clientes.

TRANSMITIR EL PODER
No basta con lograr que su personal se movilice, adquiera nuevas
energas, que est listo para afrontar, cada da, un difcil nuevo
da. Usted tiene que suministrarle los recursos que necesita ese

personal. Esto implica transmitir el poder; es decir, redisear


el trabajo de tal forma que las personas puedan poner en juego,
en todo su potencial, sus habilidades y capacidades (y, luego, detenerse y esperar a ver qu sucede). El trmino ms de moda es,
claro est, el de transmisin del poder (empowerment). Me lo
he dicho a m mismo: La reingeniera exige que los directivos
transmitan el poder a sus empleados para que puedan realizar su
nuevo trabajo operativo y, adems, hacer todo lo que sea necesario
para satisfacer las necesidades de los consumidores y clientes.
Todo eso es verdad. El problema con la transmisin del poder
es que el concepto ha sido repetido con tanta frecuencia, y tan sin
sentido, que ha perdido su poder. Cuando en los textos sobre
reingeniera se habl por primera vez de este concepto, muchos
directivos creyeron que transmitir el poder a otros significaba
que ellos renunciasen al poder que tenan. En realidad, no cedieron una pulgada de poder; lo mantuvieron con el fin de seguir
tomando personalmente todas las decisiones, pero hablaron con
tal frecuencia de transmisin del poder, que lleg a convertirse
en un concepto tan vaco, tan lleno slo de aire caliente, que muri y, como los globos, se fue al paraso donde se encuentran tantas sabias y viejas frases que han perdido todo su significado.
An ms, los reingenieros insisten en que un cambio en el
poder no es lo que necesitamos en la actualidad; ese cambio no
nos ayuda a encontrar o satisfacer a los clientes. En la reingeniera reconocemos la existencia de dos clases de autoridad. La autoridad formal o ex officio, que viene dada por el ttulo y la posicin que se ocupa en el organigrama; es decir, no tiene que ver
con las capacidades personales y las habilidades de liderazgo. La
autoridad existencial, por la otra parte, nace de la forma como, en
la realidad, se ponen en prctica las capacidades personales y las
habilidades de liderazgo en un determinado proceso operativo (o
de direccin). En la clase de empresa auspiciada por el seor
Sloan, sin autoridad formal no se puede tener autoridad existencial. En las empresas reingenieradas, tiene que producirse lo
contrario. Los directivos de una empresa reingenierada buscan
continuamente vas para fomentar la autoridad existencial, con

frecuencia salindose de los esquemas formales o logrando que


tanto los esquemas formales como los informales evolucionen en
la misma direccin.
Para realizar ese cambio, los directivos tienen que dar algo.
No el poder (sea cual sea su significado), pero s algo muy preciso: el control, o a lo que nos hemos venido refiriendo como
mando y control. Esto podra despertar ciertos temores. Para
muchos directivos, el sentimiento de tener el control es el que
ms cercano est a la verdadera satisfaccin personal que genera
la autoridad existencial; para muchos otros, es la nica barrera
que los separa del pnico.
Est claro que los directivos que trabajan en el filo del pnico
no sobrevivirn a la revolucin. Pero aquellos que elijan trabajar
en el cambio pueden, muy bien, descubrir la sabia paradoja del
control: transmitirlo es la mejor forma de retenerlo. Los directivos que se afeitan al sentimiento que lleva consigo el hecho de
retener el control son como los marineros que tratan de dirigir
el
curso de sus embarcaciones lanzndose al agua para, desde all,
sumergidos, controlar el timn. Esto tiene sentido si la
embarcacin est varada o si se quiere aprender cmo funciona. En caso
contrario, es preferible conducir el barco, con toques muy
suaves
de la mano, desde el puente de mando.
Rick Zaffarano, de Hannaford Brothers, descubri personalmente lo difcil que es transmitir el poder: Mi pensamiento, en
ciertas situaciones, tiende a ser jerrquico, nos dijo. A veces,
dar rdenes parece ser la forma natural de afrontar un problema,
confes. Me gusta tener la posibilidad de decir si o no, sin necesidad de tener que estar, todo el tiempo, haciendo reuniones para
buscar el consenso. As que he retrocedido algunos pasos en el
nuevo orden, aunque reconozco que es el camino correcto.
El camino correcto de Zaffarano podra parecerle demasiado drstico a un directivo tradicional. Su ttulo en la empresa es
el de director de operaciones de almacenes, pero l est trabajando activamente para eliminar ese puesto de trabajo. (No para eliminarse a s mismo: nos dijo que despus de eliminar su
posicin
actual del presupuesto, a l le gustara pasar tranquilamente a

ser considerado como un recurso de la empresa o desempear un


rol de mentor.) Mi objetivo es crear un ELCD (equipo lder del
centro de distribucin) suficientemente fuerte como para dirigir
toda la distribucin sin necesidad de un director, explic Zaffarao.
El lo lleva a cabo por la va de redistribuir la autoridad operativa del almacn entre siete equipos (de 20 empleados cada uno)
y dos mentores (personas que actan como apoyo en una de las
varias grandes reas: equipos, desarrollo de la cultura, desarrollo
de los equipos, rentabilidad sobre la inversin, productividad y
eficiencia). Cada equipo tiene un lder informal, llamado coordinador de operaciones, quien se rene con los otros lderes de
equipo en el ELCD. Cuando la ocasin lo exige, se solicita la
ayuda de la experiencia y los conocimientos del mentor.
Si, en ltima instancia, la transmisin del poder se le hace
ms fcil a Zaffarano que a otros, parte del crdito debe ser otorgado a sus oficinas centrales, que han confiado suficientemente
en l como para permitirle que, a su vez, confe en otros. Mi jefe
antes trabajaba aqu, as que l tiene una idea bastante clara de lo
que estamos haciendo, dijo. Por eso, yo no tuve que hablar con
todo el mundo en los niveles altos sobre la idea del ELCD. Me
han dado mucha autonoma. Me agrada asumir el riesgo que implica ya que el asumir riesgos conduce a altos niveles de desempeo. Es mi idea y creo que es genial y tengo el apoyo que necesito. Voy a seguir el juego y veremos qu sucede.
Lo que l desempear puede parecerle demasiado radical
a algunos directivos:
Estamos creando un proceso que permite a los asociados fijos
y contratados por horas tomar todas las decisiones. Suponga,
por ejemplo, una propuesta que provocar un cambio en los
beneficios; digamos que uno de los siete equipos propone una
semana adicio- nal de vacaciones. Los representantes de ese equipo
lo discuten en el ELCD y ste puede estar de acuerdo, rechazar la
idea o sugerir algunos cambios. Bien. Digamos que una vez que han
llegado a un acuerdo, los dems equipos, despus de haberla
discutido entre s y con sus representantes, tambin aprueban la
sugerencia. En ese ca- so, el ELCD podra decir: Muy bien,
haremos la recomendacin a

la alta direccin en nombre de ustedes o pueden venir con nosotros


para plantearla juntos. Claro est que el ELCD rechazara cualquier idea que pudiese entenderse que viola una de las normas de la
empresa, tal y como lo hara el personal de la oficina central; tambin un mentor puede votar en contra si la decisin es contradictoria con los intereses que l representa. Pero si la propuesta supera
todos esos obstculos, la ponemos en prctica.

Cinco aos antes, el esquema propuesto por Zaffarano hubiese sido llamado democracia laboral. Tres aos atrs, lo llamaran transmisin del poder. Pero, como quiera que se denomine a su ELCD, el esquema funciona, y funciona porque ha
creado, dentro de una estructura de autoridad redistribuida, una
lnea central de preocupacin (una cultura, podramos decir)
basada en la calidad de los equipos de trabajo. Existen muy
po- cas probabilidades de que este
tipo de equipo
autogestionado, formado en los niveles jerrquicos ms bajos,
se desve de los propsitos de los propios autogestores.
La estructura de autoridad reingenierada de Zaffarano tiene
sus propios monitores internos, tal y como nos explic:
Adems de elegir un coordinador, el equipo tambin selecciona un
trabajador estrella, que es el coordinador de un tipo de trabajo o
funcin especfica. Por ejemplo, el trabajador estrella de operaciones se asegura de que el equipo establezca sus programas de trabajo, el estrella de seguridad analiza las formas en que se puede
mejorar el entorno fsico, etc. Tambin hacemos que los estrella
pasen de una posicin a otra; la razn de estos movimientos es que
nos permiten poner a la gente en contacto con ideas frescas y fomentar la comprensin de cules son los aspectos que la direccin
valora.
El sistema tiene algunos problemas: por una parte, los equipos
y, en consecuencia, los trabajadores estrella trabajan con diferente programacin; por otra, el personal considera que es bueno
que exista un gestor/coordinador para algunas funciones; en consecuencia, cuando, siguiendo el esquema de rotacin, se destina a los
estrella a otras posiciones, stos dejan un vaco que es difcil de
llenar. Tambin tenemos algunas personas que, en determinado
momento, piden abandonar sus responsabilidades ya que necesitan
un descanso ante la constante presin a que estn sometidos. No
pagamos dinero extra por estas funciones: no queremos tener per-

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sonas que lo hagan por dinero. En general, sin embargo, el sistema


ha estado funcionando realmente bien.

Como puede testificar Rick Zaffarano, transmitir el poder es


un enfoque difcil de gestionar. Algunas culturas se opondrn, de
forma activa o pasiva, a todo intento de distribuir la autoridad y
responsabilidad de un proceso operativo. Muchos individuos harn lo mismo, aunque no sea de forma consciente. Djale eso a
la direccin es la actitud ms usual que adoptan las personas
para rehusar las responsabilidades en el trabajo y para evitar
cualquier tipo de implicacin emocional en sus puestos de trabajo. En principio, esta tctica podra parecer una actitud correcta
ya que la gente se protege de las acusaciones, del fracaso y de los
arrepentimientos. Pero, al final, sin embargo, produce el efecto
contrario. Al fomentar la apata y el tedio, prcticamente garantiza la aparicin de las acusaciones, del fracaso y de los arrepentimientos.
La buena noticia consiste en que no es necesario ser un genio
para lograrlo. Incluso la peor de las culturas autoritarias del viejo
estilo (que, con frecuencia, pretenden ser culturas anti-autoritarias) estn abiertas al cambio; la gente se encuentra hambrienta
de cambio. A pesar de esto, as como el directivo mximo de una
empresa debe preparar a sus asociados para que se sientan capaces de afrontar la prueba de la reingeniera, de la misma forma,
los directivos de los diferentes niveles deben comprobar, con sumo cuidado, la cultura en la que trabajan para determinar si stas
estaran dispuestas a aceptar una distribucin amplia de la autoridad y la responsabilidad. Algunas culturas lo asimilarn con mayor facilidad que otras: necesitarn, en trminos relativos, muy
poco cultivo. Otras requerirn grandes esfuerzos de arado, limpieza, fertilizacin y una observacin y control constante de las
malezas.
Luego, los directivos pueden dejarlos que trabajen. Vimos
en un captulo anterior la forma en que Rick Zaffarano, ante una
crisis en el proceso de entrega, causado por una fuerte tormenta
de nieve, super sus temores y dej que su personal decidiera la
forma de solucionar el problema. No percibimos que l sacara

una moraleja de ese evento. Esa moraleja es, una vez ms, la necesidad de que exista un alto nivel de confianza.
Pienso que la razn por la que la mayora de los directivos no desean participar en el tipo de cosas que estamos haciendo aqu es
porque no pueden dar el salto hacia la fe. Basndose en experiencias previas, se imaginan lo peor: los empleados se aprovecharn
de cualquier situacin, no pueden controlar sus programaciones de
trabajo, son egostas. Esa es la razn por la que aplicamos la supervisin y nos sentimos obligados a aplicar el control. Bien, despus
de gestionar este almacn, realmente, ha aumentado mi confianza
en la gente.

La nica forma como puede mantenerse la confianza a lo largo del tiempo es teniendo una cultura que garantice que la gente
actuar conforme a como necesita la empresa que acte.

DEFINIR
Definir las ambiciones de una empresa es un proceso que ha estado siempre en la agenda empresarial desde que existe la profesin de directivo. Piense en la direccin por objetivos. Pero, en
el contexto histrico actual, este proceso debe ser afrontado con
un nuevo propsito y un mayor sentido de urgencia.
Recuerde, en primer lugar, que la promesa de la reingeniera
va ms all de la simple subsistencia en tiempos revolucionarios.
La promesa es que usted asumir el espritu de la revolucin, lo
interiorizar y prosperar con l! Y cmo va usted a cumplir
esa promesa? La respuesta es simple, pero no fcil: dedicando su
liderazgo a una permanente experimentacin, procurando alcanzar, en un continuo zigzag, los mismos resultados por diferentes
vas.
La direccin por experimentacin exige un alto nivel de valenta y mucha atencin. Su cuestionamiento deber ser constante, centrado muy firmemente en comparar lo que desea alcanzar
y lo que ya tiene. Debe aprender de la comparacin y, luego,
aprender a actuar con base en lo que ha aprendido. A menos que
pueda realizar sus procesos de toma de decisiones aplicando, sin

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piedad, el criterio permanente de juzgar en funcin de los resultados, su continuo zigzag no ser ms que un viaje al azar en la
ms absoluta oscuridad, en el que, antes o despus, terminar estrellndose contra las rocas.
El primer paso en el proceso: definir los objetivos que se desean alcanzar parece algo bastante fcil. Su nica tarea consiste
en, simplemente, analizar las realidades de la situacin (todos
los riesgos potenciales implicados en las oportunidades existentes digamos, de lanzar un nuevo producto contrastados con
los activos en trminos de dinero, tiempo y talentos que utilizara
para apoyar la decisin de explotar la oportunidad) y luego emite
un juicio firme basado en un razonable conjunto de objetivos.
Lo siento, pero el proceso no es tan obvio; al menos desde el
punto de vista de la reingeniera. Cuando escucho que algunos
directivos establecen objetivos razonables y realistas para
un proceso operativo, para sus equipos, divisiones, etc., comienzo a preocuparme de si en verdad me he expresado con claridad.
Los reingenieros piensan en trminos de objetivos radicales (o
muy ambiciosos, si en su empresa la palabra radical tiene una carga poltica muy fuerte). Pensamos de esa forma por muy buenas
razones. Muy raras veces, en realidad, lo que las empresas necesitan para prosperar en este entorno revolucionario es algo tan
razonable o realista como un 10 por 100 de mejora en algunos de sus resultados. Lo que en realidad se requiere es, con mayor frecuencia, algo como un 50 un 75 por 100 de mejora.
Ms an, incluso cuando un 25 por 100 de mejora (en la gestin de los pedidos, por ejemplo) puede tener un maravilloso impacto en la cuenta de resultados de la empresa, no es del todo
seguro que tendrn un impacto de igual magnitud, a largo plazo,
en las fortalezas competitivas de la organizacin. Esto se debe a
que los objetivos menores slo requieren cambios menores en los
procesos operativos y de gestin, mientras que las fortalezas
competitivas a largo plazo requieren de cambios importantes (y
continuos).
Como todos sabemos, la definicin de los objetivos es una de
las herramientas de la direccin. Pero los reingenieros saben

que la definicin de los objetivos puede ser, tambin, una herramienta muy poderosa para cambiar las instituciones (o para institucionalizar las formas como se hacen las cosas). Para lograrlo,
debemos establecer objetivos que nos obliguen continuamente a
volver a la primera casilla del juego, a la hoja en blanco inicial. Es ah donde surgen las ms impactantes y fundamentales
preguntas; no slo las preguntas usuales sobre cmo podemos
realizar esta operacin mejor, sino si deberamos realizarla del
todo. Es slo a travs de este tipo de crtica radical como podemos pensar en eliminar toda la fragmentacin, complejidad y burocracia que existe en el trabajo que realizamos como parte del
proceso de la direccin. Y, con frecuencia, la mejor forma de comenzar con este enfoque tan crtico es estableciendo, de forma
muy radical, nuestros objetivos: no un 25 por 100 mejor, sino
en un 100 por 100.
Quiz los mejores ejemplos de definicin modesta de los objetivos que podemos encontrar en la actualidad son el redimensionamiento de la empresa y el aprovisionamiento externo (sustituyendo procesos internos). Reducir las cabezas con el fin de
eliminar las funciones supuestamente superfluas es, a pesar de
toda la pena que pueda causar, algo muy fcil desde el punto de
vista intelectual. Usted puede pensar durante mucho tiempo
so- bre los pros y los contras de tal medida, pero una vez que la
ha implantado, puede dejar de pensar. No tiene que preocuparse
por las operaciones que deben seguir hacindose. La eliminacin
de los rboles secos permitir que los rboles nuevos
florezcan,
cierto?
Pues, no. Es posible que la reduccin de los costes sea un paso necesario para lograr y mantener verdaderas ventajas competitivas; pero no es, jams, suficiente por s sola. Puede ser, incluso, destructiva, al provocar el surgimiento de un nuevo conjunto
de ilusiones que ocuparn el lugar de las anteriores. En su lugar,
es necesario definir objetivos realmente positivos, no negativos y
acaso ilusorios. Establezca metas verdaderamente ambiciosas en
trminos, por ejemplo, de reducir su ciclo de entrega, acelerar el
desarrollo de los productos nuevos o el tiempo de produccin;

incremente radicalmente la calidad de sus instalaciones y la llegada a tiempo al mercado de sus servicios de reparacin; establezca metas, sin contemplaciones, para la asignacin de los capitales disponibles. Defina sus objetivos de esta forma y toda la
empresa se auto-transformar bajo su influencia.
Finalmente, los cambios radicales que se producen como resultado del establecimiento de objetivos radicales hacen aflorar
una secreta satisfaccin para los directivos que los logran. Si usted logra aprender a hacer lo que otros directivos de su sector
consideran que es imposible, usted no slo prosperar, sino que,
adems, literalmente, habr transformado el sector.

MEDIR
La gran contribucin de la reingeniera a los esquemas directivos
de medicin ha sido la de ayudar a mantener la responsabilidad
centrada en los aspectos que son, realmente, importantes para la
empresa. Es, en ltima instancia, en funcin de los resultados
que obtienen los consumidores (su placer o su desagrado) como
podemos, en trminos de personas, productos o procesos, medir
los resultados que genera una empresa.
Tradicionalmente, la mayora de los esquemas de medicin
aplicados en la empresa han tenido una base financiera (elaborados por contables, diseados por contables o reguladores), y
no sistemas elaborados por o para los directivos. Esas mediciones nos llegan en forma de estados financieros, resultados mensuales de ganancias y prdidas, rentabilidad sobre la inversin,
etctera. Con frecuencia, son informes negativos que nos indican, ante los hechos cumplidos, que no hemos alcanzado los resultados esperados. No nos ofrecen informacin alguna sobre lo
que hacemos hoy o maana. A partir de esos datos, podemos hacer algunas extrapolaciones, pero sabemos lo peligrosas que son.
Ninguna de esas mediciones de los procesos nos informan sobre
esos otros objetivos que los reingenieros desean analizar constantemente (por ejemplo, ciclos de tiempo, calidad) o, si lo hacen, usualmente llegan demasiado tarde para que podamos ini-

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ciar las correspondientes acciones correctoras. En general, las


mediciones de los procesos que se utilizan en la actualidad no
nos ayudan, en realidad, a dirigir nuestras empresas.
Y lo que es an peor: por lo general nuestras mesas estn llenas de informes, muchos de los cuales slo vemos ocasionalmente. Recuerdo una reunin en particular, celebrada no hace mucho,
con la alta direccin de una gran empresa. Todos estaban presentes, excepto el DGE, que haba informado que llegara ms tarde.
Cuando la reunin comenz, el director financiero se quej de
que tena problemas con la elaboracin de un informe que el
DGE exiga que estuviese en su mesa diez das despus del cierre
de cada trimestre. La informacin era difcil de reunir y l tena
que poner a todo un despacho lleno de administrativos para poder entregarlo a tiempo. Ni siquiera la poderosa capacidad de
procesamiento del ordenador poda ayudarle. En ese momento, el
DGE entr en la sala y le ped al director financiero que repitiese
su historia. Lo hizo con mucha pasin y frustracin; el DGE
le contest: Qu informe es se?.
Todos nosotros recibimos informes que parece que fluyen
constantemente y constituye casi una ley de la termodinmica el
hecho de que no podemos suspender su elaboracin. Pero, ahora,
de la misma forma que reflexionamos sobre nuestros reales propsitos, definimos nuevas ambiciones y tratamos de mejorar radicalmente nuestros criterios clave de medicin, tambin, debemos identificar cules son los resultados que queremos medir en
los procesos, de tal forma que podamos predecir con mayor precisin los niveles de productividad y desempeo de la empresa.
Y, luego, debemos centrar la atencin de toda la organizacin en
esos resultados clave.
El fracaso del modelo de la empresa mquina es, parcialmente, el fracaso del centro de atencin de las mediciones. Inevitablemente, incluso en la mejor de esas empresas, el desempeo
nunca se juzga, en realidad, con base en estndares de su utilidad
para los consumidores o clientes. Por el contrario, se mide
en
funcin de lo bien que trabajan para los supuestos jefes de la jerarqua: comenzando con el DGE y bajando hasta los superviso-

res de tiendas, los supervisores de equipos, los representantes de


los sindicatos (si existen) o el propio empleado o trabajador. En
otras palabras, la medicin del desempeo es una funcin que se
basa, por completo, en requisitos internos, sean stos burocrticos, polticos o personales. Dave Sanders, director de reingeniera de los procesos de negocios de Detroit Edison, narr, a este respecto, un caso clsico que ocurri en su propia empresa:
En el pasado, cuando no se poda cumplir la programacin, las mediciones internas de la empresa dejaban muchos espacios ocultos.
Por ejemplo, cuando una tormenta provocaba un corte de electricidad, estbamos dispuestos a enviar a alguien en treinta minutos.
Para cumplir esa meta, los despachadores podan enviar a alguien
que no supiese cmo resolver la avera. Quiz sta era demasiado
compleja y quiz el despachador lo saba. Si era as, lo siento mucho, el despachador enviaba a esa persona de cualquier manera: lo
importante (para l) era cumplir el tiempo lmite de treinta minutos.
Ahora, esto nos parece ridculo; es un perfecto ejemplo de medicin centrada en criterios internos. Lo ltimo que los clientes desean ver es a un tipo sentado en un camin porque no puede hacer
el trabajo.
Hoy en da, nadie recibe puntos por enviar a alguien que no
puede hacer el trabajo. Esta medicin se elimin y se sustituy por
otra que mide con qu rapidez satisfacemos a los clientes.

La dificultad con las mediciones tradicionales utilizadas por


la direccin est, precisamente, ah: muestran una tendencia,
aparentemente insuperable, a centrarse en los aspectos internos,
en los hombres y mujeres que aprietan los botones y las palancas,
y no en los aspectos externos, en los consumidores y clientes,
que es, en realidad, el lugar al que deberan pertenecer. Esta tendencia es realmente sorprendente: las mediciones implican una
evaluacin; debe emitirse un juicio. Pero a ninguno de nosotros
nos gusta ser juzgado; incluso, a muchos no les gusta siquiera
juzgar. En consecuencia, la idea es mantenerse alejados del lugar
donde se juzga y se es juzgado con base en los diez criterios que
sustentan nuestra cultura de la voluntad positiva. Y, adems,
alejados de los estndares de medicin de las empresas que, inevitablemente, se orientan hacia dentro: las personas desean pro-

tegerse de todo juicio o, al menos, desviarlo, compartirlo de la


forma ms amplia posible, hacerlo confuso recurriendo a procesos burocrticos; todo con tal de mantenerse fuera del foco brillante que mide con claridad y de forma inequvoca el valor de su
trabajo.
He ah, al final, por qu debemos reconocer la verdadera utilidad de las nuevas tendencias en la medicin del desempeo del
personal (evaluacin realizada por los compaeros y los
directivos, por medio de informes directos), aunque sean tan difciles
de aplicar como lo es su propia elaboracin. Anteriormente, en
el
viejo rgimen de la empresa mquina, no se meda nada que
no
pudiese ser expresado directamente en nmeros (productos,
cuenta de resultados, etc.). En la actualidad, se realizan esfuerzos
para medir todo tipo de aspectos, incluso los que son muy
difciles de cuantificar: liderazgo, cooperacin, capacidad de
decisin y similares. Slo pueden ser juzgados de forma subjetiva por las personas que perciben su impacto, recurriendo a sondeos, grupos de opinin, etc. Esto fue lo que hicieron en FedEx
con la implantacin del mecanismo denominado Sondeo-Realimentacin-Accin (SRA), segn nos explic Anne Swearingen
Duty:
Una vez al ao, los empleados, utilizando un mecanismo integrado
en el sistema informtico, participan annimamente en los SRA para evaluar los aspectos clave de sus superiores inmediatos, de la
alta direccin y de FedEx en general. Los SRA incluyen 32 declaraciones sobre aspectos como, por ejemplo: mi superior me ayuda
a hacer mejor mi trabajo, mi superior me pide que le d mis ideas
sobre el trabajo, mi superior me explica cules son los objetivos
de la empresa, la alta direccin nos explica cules son los objetivos de la empresa, en mi lugar de trabajo, las personas cooperan
las unas con las otras. Existen cuatro posibles niveles de calificacin: favorable, favorable/desfavorable, desfavorable y sin respuesta.
Cuando los directivos recibimos los resultados, nos vamos a
nuestro despacho, cerramos la puerta, leemos atentamente los nmeros y nos preocupamos por las cosas que podramos hacer de
forma diferente. Luego, pasamos a la segunda etapa, que es la se-

sin de realimentacin, en la que los directivos se renen con sus

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empleados para tratar de llegar a la raz de los problemas revelados


por el SRA.
La tercera etapa es la accin. Todos los directivos deben elaborar sus propios planes de accin, en los que aparecern las medidas
correctoras que implantarn para corregir las causas de los problemas, incluido un detalle de cmo y cundo se realizarn las correspondientes acciones.

Muchos directivos podran decir que los SRA llevan la reingeniera demasiado lejos. En la actualidad, los profesores pueden
aplicar de forma rutinaria este tipo de informes del consumidor a sus estudiantes. Pero los estudiantes consumen la enseanza; son, en cierto sentido, los clientes de los profesores. De la
misma forma, los directivos deben reconocer que los empleados
poseen tambin algunas de las caractersticas de los clientes; si el
personal no compra con entusiasmo nuestros planes de reingeniera, inevitablemente fracasaremos. El peligro, sin embargo, radica en que este tipo de mediciones puede conducir con facilidad al
abuso, en especial, debido a la obsesin por la burocracia (personal o interna a la empresa) que la reingeniera, precisamente, est
dispuesta a arrancar de raz.
Roger Easom admite que ha visto el surgimiento de esta tendencia en el Instituto para el Liderazgo de FedEx; y tambin
ha visto la solucin:
A veces, algunos directivos poco escrupulosos utilizan los SRA para atacar a los directivos de los niveles medios. A veces, encontramos un grupo que informa sobre el mismo problema ao tras ao.
En casos como ste la alta direccin debe observar con atencin
cules son las causas subyacentes en la situacin. En ltima instancia, por ejemplo, podra existir un directivo incompatible, pero
tambin podra ser el caso de que existiese algn problema sistmico al que nunca se le puso atencin o se le dio solucin.
Con frecuencia, los resultados de los SRA deben ser analizados
con ojos muy crticos. Pero el directivo (el tipo de directivo que
tratamos de formar en el Instituto) se anticipa a los problemas. Solicita continua realimentacin. Se mantiene en contacto con la realidad diaria y no tiene que esperar los resultados de un informe
anual para saber que algo se est saliendo del curso previsto.

En Universal Card Services, de AT&T, toda la empresa es


evaluada diariamente con base en cien indicadores diferentes
(como ellos los llaman). Estos indicadores van desde preguntas
sobre si hubo o no una parada en el ordenador hasta preguntas
sobre la profesionalidad y cortesa en el telfono del personal de
servicio. El estndar que se debe alcanzar en cada indicador
se eleva gradualmente con el paso del tiempo, y todos en la
direc- cin, dice Jim Kutsch, dedican un cierto nmero de horas
al mes a controlar los asociados que trabajan en el telfono, les
escu- chan mientras hacen su trabajo... Esto nos permite
establecer una relacin directa, lo que refuerza nuestra
determinacin de lograr una mejora continua en la calidad de
nuestros servicios. Los l- deres de los equipos revisan los
resultados individuales tres ve- ces en el primer ao de trabajo de
un empleado y, luego, una vez al ao. Sin embargo, existen
sesiones de realimentacin cada mes, nos asegur otro
directivo. Es un proceso continuo. Los diferentes directivos
tienen formas distintas de implantarlo.
Finalmente, existe la medicin ms importante: el juicio que
emiten los consumidores o clientes. Probablemente, existen
tan- tas formas de solicitar y analizar la evaluacin de los
productos y
servicios, por parte de los consumidores o clientes, como empresas existan que traten de vender sus productos y servicios. La
nica cuestin importante es, sin embargo, una pregunta propia
de la reingeniera: El sistema utilizado es el correcto? Se logran con los sondeos respuestas honradas y tiles por parte de
los consumidores y clientes? Y, lo ms importante, alguien en la
empresa les presta atencin? En las empresas reingenieradas
se debe aplicar esta misma batera de preguntas a todas las mediciones.

COMUNICAR
Comunicar qu? El propio cambio. Los propsitos hacia los que
nos movemos. La cultura y los comportamientos que deseamos y
no deseamos. Los estndares y los objetivos de desempeo. Lo
que estamos haciendo respecto a esos estndares y objetivos. Por

qu estamos implantando ciertas acciones y de qu forma esas


acciones sern tiles al logro de los propsitos.
Usted no se puede comunicar con abstracciones estereotipadas. La gente desea escuchar algo ms que debemos trabajar como un equipo. La gente permanece impasible cuando los directivos dicen pomposamente el cliente es el rey. Los empleados
desean conocer el significado que tienen esas expresiones para la
empresa, para su unidad operativa y, muy especialmente, para
ellos personalmente. En consecuencia, la comunicacin no es
una tarea que le corresponde nicamente al directivo mximo de
la empresa; debe ser la responsabilidad de todos los niveles directivos, tal y como nos lo seal Dick Abdoo, de Wisconsin
Electric:
Yo, como presidente del consejo, hago con regularidad mi discurso: lo que necesitamos que cambie y hacia dnde vamos. Pero s
que eso no es suficiente. En consecuencia, hemos elaborado vdeos
sobre el tema, publicamos revistas internas y utilizamos todos los
tipos de medios. Pero, an as, s que no es suficiente. Lo que necesitamos es que la persona que gestiona la cafetera nos comprenda de tal manera que est capacitada para comunicar con todos los
que trabajan en esa rea, lo que estamos haciendo, dnde vamos y
lo que eso significa para todos.

Estoy dispuesto a apostar que la estructuracin de la cultura


de la empresa no aparece en la descripcin del puesto del encargado de cafetera. Ese trabajo, como muchos otros, ha cambiado
radicalmente, pero no hasta ese punto. Sin embargo, entre los objetivos de Abdoo encontramos una gran cantidad de comunicaciones. Las mismas exigen el uso de una gran cantidad de herramientas; no slo diferentes tipos de medios, sino tambin
distintas formas verbales, historias y cuadros. Con frecuencia, las
ideas abstractas y los objetivos se comunican mejor mediante el
uso de historias. De hecho, si la historia es poderosa, se convierte
en parte del folclore de la empresa, lo que ayuda a modelar la
cultura y los comportamientos deseados, tal y como descubri
Bob O'Neal, de Universal Card Services, de AT&T:

Uno de nuestros valores empresariales es hacer las delicias de los


clientes. Nuestros competidores estaban centrados bsicamente
en satisfacer a sus clientes; en consecuencia, la nica forma de
dife- renciarnos es haciendo las delicias de nuestros clientes. A los
aso- ciados que trabajan en el telfono se les ha dado el poder para
que lo hagan.
Tenemos algunas historias que incluimos en la formacin, en el
programa Pasaporte a la Excelencia, en las reuniones, con el fin
de perpetuar el elemento delicias en nuestra cultura. Existe una,
muy famosa, que se refiere al caso de una persona afectada por la
enfermedad de Alzheimer. Un tarjetahabiente nos llam para decirnos que su esposa, afectada por el mal de Alzheimer, se haba perdido y que vagaba sin rumbo, llevando consigo su tarjeta Universal
de IT&T. Quera saber si se haba registrado alguna operacin con
esa tarjeta que le permitiese rastrear su localizacin. No se haba
producido operacin alguna, pero el asociado registr la informacin suministrada por el cliente y durante varios das rastre el paradero de la cuenta. Finalmente, se carg a la tarjeta una factura por
la compra de alimentos. Alertamos a las autoridades y ellos encontraron a la seora, que no saba quin era ni dnde estaba. La familia se reuni de nuevo y logramos hacer las delicias de ese cliente.

As como existen caractersticas diferentes en la forma en


que, en los procesos de reingeniera, definimos los objetivos,
de la misma forma existe algo que es diferente en la forma o la
calidad de cmo debemos realizar la comunicacin. Yo le llamo
autenticidad y deseo tener la capacidad suficiente para transmitir el concepto.
Escucho ese algo que es diferente en las voces de las personas que aparecen en este libro. Usted reaccionar cuando lo escuche. Va ms all de la inteligencia, del buen humor, de la simpata y de la comprensin. Esas cualidades son necesarias para
lograr una buena comunicacin, pero no son suficientes.
La autenticidad se relaciona muy estrechamente con decir y
mostrar la verdad y tiene algo que ver con la elocuencia; pero,
ms que nada, estimo, tiene que ver con la forma como se expresan las distintas personalidades (quin es usted). El misterio radica en cmo y por qu algunas personas poseen esa caracterstica
distintiva y otras no. Pero no existe misterio alguno (o no demasiado) en los rasgos que caracterizan los discursos que hacen esas

personas. Hacen sus discursos, de acuerdo con sus propias personalidades, siendo concretos, especficos, evitando todo tipo de
generalidad o, si no pueden evitarla del todo, los construyen perfectamente incluyendo elementos propios. No s si Dios (o el
diablo, como se ha dicho a veces) est presente en los detalles,
pero, con certeza, s lo est la autenticidad.
Es la comunicacin autntica la que une a las personas (escuchando, respondiendo, confrontando, afirmando y discutiendo)
hasta que integran una comunidad comprometida con el proceso
continuo de cambio.

CAPITULO 9

PENSANDO EN LOS PROCESOS


DE LA DIRECCIN: CASOS
CONCRETOS
Las recomendaciones sobre los procesos de la direccin
(las mas o las de cualquier otro) estn bien y son
buenas. Lo importante, lo que debemos recordar, es que,
una vez implantadas, tambin deben ser juzgadas a la luz
de un nuevo da.

Puede ser que le haga feliz escuchar que algunas cosas no cambian. Entre ellas se encuentran las grandes categoras de tareas
que integran el trabajo especfico que realizan los directivos. Los
directivos seguirn, como siempre lo han hecho, autorizando y
comunicndose con los empleados y trabajadores, incluso con
los otros trabajadores de la direccin. Tambin continuarn definiendo el trabajo que debe hacerse, los estndares que deben
cumplirse y seguirn midiendo lo bien (o mal) que se cumplen
esos estndares. La reingeniera, sin embargo, plantea un cuestionamiento continuo de todos los cmo y por qu tradicionales
de esos procesos. Y ese cuestionamiento, como he descubierto en

1701 PENSANDO EN LOS PROCESOS


REINGENIERIA
DE LA
DE
DIRECCIN:
LA DIRECCIN
CASOS CONCRETOS
7017

171

mis visitas al terreno de juego, ha provocado el surgimiento de


un torrente de pensamientos y acciones nuevas y frescas en esas
reas.

TRANSMITIR EL PODER
Transmitir el poder y aprender van de la mano. Es vital que los
errores se vean como parte del proceso de aprendizaje.
Len Royer, director ejecutivo de los servicios de formacin
de 3M: Esta empresa tiene una larga tradicin de permitir que la
gente cometa errores. Fue parte de la filosofa del seor
McKnight, cuando fund 3M en 1905. Siempre y cuando una
persona avance en la direccin correcta, un error es, en realidad,
algo que permite incrementar los conocimientos. Es una experiencia de aprendizaje.
Como lderes, existe una fuerte tentacin a ponerse de pie y
decir: En, mire por dnde va!. Pero, en ese caso, usted estara
sustituyendo a su personal en el proceso de aprendizaje. Y una
vez que el error se ha cometido, nunca les diga: Si lo hubiesen
hecho de tal o cual manera, habra funcionado. Ellos lo saben.
Transmitir el poder significa dejar que trabajen fuera de su
control. Un acto simblico puede ser un medio muy poderoso para transmitir la idea de que usted les permite que trabajen solos.
Len Royer: En la mayora de las empresas, las firmas son un
instrumento de control. La pregunta, muy frustrante, que se hacen los empleados es: Cuntas firmas tengo que recoger antes
de que pueda seguir adelante y hacer algo positivo?
En mi departamento, todo el mundo firma para obtener lo que
necesita y para aprobar sus gastos. Algunos empleados pueden
autorizar gastos mayores que los que yo puedo. Esto transmite un
mensaje claro y fuerte. Y tambin nos mantenemos dentro del
presupuesto.

Transmitir el poder significa que el control debe pasar a los


niveles operativos ms bajos. Un obstculo situado a mitad de la
organizacin puede frustrar ese traspaso y estimular el regreso
de los viejos comportamientos.
Tom Hardeman, directivo snior de rampas en el Aeropuerto
DFW, Dallas, de FedEx: Yo he forzado la implantacin de las
ideas de la reingeniera poniendo a los directivos que dependen
de m en situaciones en las que tienen que formar equipos, delegar la autoridad y traspasar el poder a los empleados. Por mi parte, he traspasado (a ellos) gran parte de mi autoridad bajo el convencimiento de que harn lo mismo con el personal a su mando.
Me reno personalmente, cada semana, con cada uno de los directivos que dirijo y hablamos sobre la forma en que se puede
desarrollar un estilo de direccin ms eficaz. Para expresarlo en
palabras simples, existen dos clases de directivos: los autocrticos y los participativos.
En las rampas que estn bajo mi responsabilidad manejamos
una extraordinaria cantidad de paquetes diferentes. Digamos que
se produce un problema de desorganizacin. El directivo autocrtico trata de conseguir la solucin lo ms rpido posible, y
acaso diga a su personal: Tienen ustedes una semana para solucionar el problema o comenzar a despedir gente. El personal se
asusta y lo ms probable es que el problema se resuelva ms antes que despus.
El directivo participativo dir: Formemos un grupo y elaboremos juntos un plan, utilizando lo que pueda aportar cada uno.
Despus de esa reunin, es muy posible que la solucin del problema no ocurra antes de un par de semanas.
Entonces, cul es la ventaja de la participacin?
En el caso del directivo autocrtico, un mes despus surgir
de nuevo el problema, dado que sus empleados recurrieron a medidas expeditivas para solucionarlo. Por el contrario, el directivo
participativo y su equipo habrn desarrollado una solucin duradera, ya que le dedicaron el tiempo necesario para solucionar el
problema de una vez y para siempre.

Durante aos hemos aspirado a crear organizaciones docentes. El problema ha sido que el diseo de nuestro trabajo,
y nuestras ideologas de la direccin, no han permitido que ese
tipo de organizacin se desarrolle. La reingeniera desea que
florezcan.
Jim Abolt, vicepresidente de organizacin y desarrollo de la
direccin de Frito-Lay: Pienso que sigue siendo excitante la idea
del dicho: Dme un pescado y comer un da, enseme a pescar
y podr comer siempre. Hemos reingenierado la direccin para
que los directivos, en vez de dirigir plantas, se dediquen a apoyar
a las personas que trabajan en las plantas. A ellos les resulta muy
excitante el hecho de ayudar a los equipos a descubrir las respuestas por ellos mismos; verles cmo aprenden a aprender.
Todo se resume en aprender. Si logramos crear una organizacin de 26.000 aprendices, que vienen todos los das y aprenden nuevas vas de crecimiento y mejora, tendremos la empresa
ms competitiva del mundo.
Pedir a los directivos que hagan, en la prctica, el trabajo
que, luego, deben dirigir es la ms poderosa experiencia de
aprendizaje.
Kirby Dyess, vicepresidente y director de recursos humanos
de Intel: Aqu, en Intel, estimulamos a los directivos para que
adquieran experiencia prctica en el trabajo que se realiza en los
niveles operativos ms bajos. Luego, se dan cuenta de que poseen fortalezas que no saban que posean; se hacen ms completos. De repente desarrollan un sentimiento de que: Puedo hacer
esto. Puedo dirigir a otros para que lo hagan. Eso les ayuda a
desarrollar una perspectiva de liderazgo, en oposicin a la de
gestin. Cambian su estilo porqu han estado ah.
* Learning organizations. Tal y como sucede con muchos trminos anglosajones que son
nuevos, incluso en sus pases de origen, la expresin learning organization ha sido objeto de
muchas traducciones diferentes: organizaciones para el aprendizaje, organizaciones
inteligentes,
organizaciones que estimulan el aprendizaje continuo, organizaciones abiertas al conocimiento,
organizaciones en aprendizaje permanente, etc. (JV. del T.)

173PENSANDO EN LOS PROCESOS


REINGENIERIA
DE LADE
DIRECCIN:
LA DIRECCIN
CASOS CONCRETOS
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Transmitir el poder significa eliminar la burocracia subyacente que crea una barrera entre la habilidad de los empleados para
ayudar y la necesidad que tienen los clientes de ser ayudados.
Len Royer: Hemos reducido al mnimo las descripciones de
puestos y los ttulos. Cada persona tiene su propia rea de conocimientos y experiencias, pero tratamos de operar de una forma
muy fluida; tratamos de que sea la persona que tiene ms conocimientos la que lidie con cada situacin especfica. Si tenemos un
problema con un cliente en Taiwan, enviamos un empleado operativo de primera lnea de aqu, de Saint Paul. El que est ms
capacitado para hacer las delicias del cliente, se ir.
Esto significa romper algunas normas. En trminos generales,
en 3M nadie est exento de viajar por todo el mundo. Nuestro
planteamiento es que no tomamos en consideracin los ttulos,
sino los resultados.
Cuidado con la etiqueta de la persona encargada. Es alguien que puede, realmente, ayudar o es alguien cuyo nombre
cay en esa casilla del organigrama?
Richard Fowler, asistente del vicepresidente, regin de los
Grandes Lagos, USAA: Antes de la reingeniera, nuestras unidades de reclamaciones estaban integradas por especialistas. Se trataba de estructuras organizadas en funcin de personas que se
centraban en un mbito de actividad muy reducido: unos se ocupaban de los informes de prdidas, otros trabajaban en daos menores a los automviles, etc.
Pensbamos que con este sistema logrbamos que las llamadas de los clientes fuesen atendidas por especialistas cualificados. Pero sa no era la forma como los clientes vean el sistema.
Todo lo que ellos saban era que sus llamadas eran transferidas
de un sitio a otro en la medida en que se procesaban sus reclamaciones y que terminaban hablando con muchas personas. Por
ejemplo, una persona poda encargarse del informe de prdidas,
otra poda trabajar en lo referente a los daos fsicos, una tercera

se implicaba en los daos a terceros; y, luego, un tasador tena


que evaluar los daos reales.
En la actualidad tenemos un sistema que no est basado en
especialistas. Los empleados de primera lnea que trabajan en el
telfono son, ahora, generalistas, formados tanto para gestionar
las plizas como para atender las reclamaciones, y pueden atender, personalmente, las transacciones ms comunes. Tienen el
apoyo de equipos, la necesaria tecnologa y asesores especializados. Si determinan que se trata de un accidente importante, pasan
la llamada a un directivo que tiene las habilidades necesarias.
Nos cuidamos de no fomentar la irritante navegacin de los
clientes a travs de la burocracia. Cuando recibimos una llamada,
el primer requisito es determinar, con precisin, dnde debe ser
exactamente transferida, de tal forma que no vuelvan a correr el
riesgo de perderse. Los niveles de satisfaccin de los clientes se
han incrementado de forma significativa.
El personal debe saber que sus ideas sern escuchadas y que,
si tienen mritos suficientes, se actuar en consecuencia. Si se
hace, es posible despertar la creatividad individual hasta
niveles realmente altos.
Gayl Forsyth, director del programa Sus ideas, nuestro universo, de Universal Card Services, de AT&T: Sus ideas, nuestro universo produce cerca de 3.000 sugerencias anuales de los
asociados sobre cmo mejorar nuestro desempeo en, prcticamente, todas las reas operativas de la empresa. Recibimos ideas
que mejoran directamente la calidad del servicio y otras que reducen los costes o generan ingresos. Premiamos estas sugerencias con recompensas que van desde dlares de plata a certificados que representan sumas importantes en efectivo (hasta 6.000
dlares) cuando la idea nos permite ahorrar mucho dinero. Tambin ofrecemos la opcin de que los ganadores donen los premios
a instituciones de caridad.
Uno de los asociados sugiri que la empresa cambiase su poltica de entrega en 24 horas del reemplazo de las tarjetas perdidas, con el fin de ofrecer a los clientes la opcin de recibir la

nueva tarjeta a las diez o a las quince horas del da siguiente.


Anteriormente, envibamos todas las tarjetas en las primeras horas de la maana, lo que implicaba un coste considerablemente
ms alto. Ese asociado recibi 6.000 dlares por su sugerencia.
La mayora de los asociados tienen un promedio de cinco o
seis sugerencias por ao; algunos prometen una idea cada semana. En general, cerca de dos terceras partes del personal sugieren,
por lo menos, una idea al ao. Hacemos publicidad del programa
utilizando distintos medios: boletines murales, mensajes en los
puestos de trabajo, promociones especiales, etc. La gente puede
enviar sus ideas por medio de una lnea telefnica caliente que
hemos instalado para esos fines, por correo o por fax.
Nuestra obligacin es responder a cada sugerencia tan pronto
como sea posible; cuando las recibimos, en 24 horas acusamos
recibo y la asignamos a un evaluador (que es un experto cualificado en el asunto). El evaluador tiene, luego, dos semanas para
contestar. Ellos tratan de encontrar los posibles problemas ocultos que podran repercutir negativamente en un departamento diferente. En la actualidad, recibimos muy pocas ideas malas; slo
cerca de un 2 por 100 dejan de llevarse a cabo.
No estoy convencido del todo respecto a que la metfora del
entrenador* sea siempre til, pero he aqu una buena descripcin de transmitir el poder que utiliza la metfora con menos
errores que lo usual.
Len Royer: Un lder tiene que dejar hacer. Yo lo denomino liderazgo liberador. Me gusta utilizar la metfora del entrenador de un equipo de ftbol**. Quin es el lder en un equipo de
ftbol? El liderazgo pasa de uno a otro dependiendo de quien lleva el baln. Y dnde est el lder formal, el entrenador? Sentado
* El trmino utilizado en ingls, coach, implica que no slo se entrena a un equipo, como un todo,
sino que, adems, se le da apoyo, formacin, entrenamiento, consejos, etc., a cada jugador
individualmente, adaptando la direccin a las habilidades y capacidades especficas de cada
miembro del equipo. (N. del T.)
** En el texto en ingls se utiliza el ejemplo del hockey. Por las razones explicadas antes,
optamos por adaptar el ejemplo al ftbol. (N. del T.)

fuera del rectngulo, sin participacin activa en el juego. Un entrenador no puede decir a los jugadores, en cada momento, quin
debe llevar el baln y cmo debe hacerlo. El puede entrenarlos,
apoyarlos psicolgicamente, prepararlos para el juego, pero
cuando suena el silbato es el equipo el que tiene que salir al campo y tomar decisiones individuales con el fin de lograr el objetivo: marcar el gol.
Mi papel como entrenador se centra en tres cosas. Nmero
uno: suministrar a mis empleados los instrumentos que
necesitan para hacer su trabajo. Yo no les pido que salgan a
jugar al ftbol
con zapatillas para el tenis, yo les proporciono el calzado apropiado. Si necesitan un nuevo sistema informtico, mi trabajo es
asegurarme de que lo tengan. Nmero dos: eliminar cualquier
obstculo que pueda afectar el desempeo del equipo. Uno de los
obstculos ms comunes es la burocracia; nada tapona tanto
las
arterias de un equipo como la burocracia. Es mi responsabilidad
quitar esos obstculos del camino. Nmero tres: estimular y
desafiar la imaginacin. La imaginacin es el lugar donde nacen las
ideas y los sueos. El truco radica en estimular la imaginacin al
compartir la informacin. Cuntos espectadores o jugadores se
quedaran a ver o a participar en un partido si desconociesen cmo va el marcador? Desafe la imaginacin manteniendo los objetivos y expectativas en un nivel ms alto que los de los
competidores.
La suma de todas las actividades que realiza el entrenador
consiste en proporcionar al equipo el sentido de propiedad del
juego y consolidar su confianza. Los miembros del equipo
saben
que el entrenador no saldr al terreno para mandarles cmo deben jugar. Pero s pueden ir donde l y decirle: Necesito unas
botas nuevas o Tenemos un problema de relacin interpersonal que debe ser solucionado.
Las reglas del juego son los valores con los que se juega: estndares ticos, calidad, hacer las delicias de los clientes. Cuando

el equipo gana, se genera un excitante sentimiento de logro


compartido. Es como ganar la Copa; todos ganan por igual.

Como todos los procesos reingenierados, para que tenga


xito, la transmisin del poder debe ser continua, permanente e
incidir en todo el personal.
Dave Zemelman, vicepresidente snior de recursos humanos
de Frito-Lay: Nunca renunciamos. El cambio nunca se detiene.
No deseamos implantar la reingeniera por el simple hecho de
aplicarla. Lo hacemos para incrementar nuestros resultados de
negocios. Tuvimos un programa denominado Gestin del viaje. Se centraba en la entrega a los consumidores de una calidad
que fuese ganadora en el mercado y en cmo debamos cambiar nuestros procesos y personas para lograrlo. Fue un gran
xito.
Lo continuamos con otra iniciativa denominada Continuando el viaje. En la primera fase, la atencin se centr en lograr
una mejor gestin de los costes. Los empleados de todas las plantas, desde sus niveles ms bajos hasta los ms altos, identificaron
reas en las que se poda ahorrar algn dinero. Este enfoque tuvo
el beneficio aadido de que ayud al personal a comprender mejor la empresa. Las ideas que se generaron nos permitieron ahorrar unos 132 millones de dlares.
Ron Rittemeyer, vicepresidente de sistemas de negocios de
Frito-Lay: En la segunda fase del programa Continuando el viaje, nos centramos en los resultados logrados en las plantas en
trminos de calidad, seguridad, costes, servicios y rotacin. Este
anlisis nos permiti identificar la mejor planta. El siguiente paso consisti en lograr que todas las otras plantas mejorasen su
desempeo hasta alcanzar ese nivel. Reunimos a los altos cargos
de direccin de las distintas plantas para que compartiesen sus
estrategias.
Cada equipo, en cada planta, tena un voluntario que trabaj
con la direccin para determinar de qu forma la unidad poda
alcanzar los nuevos niveles de desempeo. Otorgamos a esos
equipos la autoridad necesaria para hacer lo que era necesario.
Podan tratar directamente con los responsables del sistema de

aprovisionamiento y recepcin, con el departamento de ventas e,


incluso, con proveedores externos.
Desebamos que todos trabajaran juntos. Queramos tener
personas que se preocupasen por mejorar no slo sus funciones,
sino tambin las actividades de las reas que estaban cerca de
ellas.
Establecimos algunos principios gua. Por ejemplo, cualquier
cosa que tenga una repercusin negativa en la calidad o en el servicio est fuera de discusin. Usted no puede hacer recortes en el
mantenimiento, slo puede mejorar los tiempos de funcionamiento del equipo. El objetivo no era eliminar gente del sistema;
el objetivo era eliminar trabajo del sistema.
Sabamos que, en cierto momento, esos cambios nos conduciran al redimensionamiento de la empresa. Acordamos que, llegado el caso, trataramos al personal con la debida dignidad. No
podamos dispararle por la espalda un viernes por la tarde. A cada unidad se le encomend la tarea de disear la forma ms adecuada para afrontar la situacin.
Del programa Continuando el viaje surgi una gran cantidad de maravillosas ideas innovadoras. Por ejemplo, comenzamos a utilizar, como energa, vapor que antes se desperdiciaba;
los empleados disearon un sistema que permiti incrementar la
velocidad de los equipos de empaquetado. Algunos de los cambios parecan, luego, obvios, pero son el tipo de cosas que usted
no ve debido a la presin que genera la necesidad de dirigir, da
tras da, una empresa. Cuando usted se detiene, da unos pasos
atrs y ve desde fuera la globalidad del proceso, de repente esas
ideas saltan. Se da un golpe en la frente y dice: Es posible que
no hubiese pensado en esto antes?.
Los equipos tambin se ponen en comunicacin con sus contrapartidas en otras plantas para intercambiar ideas y conocimientos. La cantidad de comunicacin cruzada que se produce
entre nuestras treinta y ocho plantas es formidable. Empleados
que en el pasado se centraban nicamente en su pequeo mbito
de trabajo ahora llaman y tratan directamente con sus colegas (a

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REINGENIERIA
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CASOS CONCRETOS
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quienes antes nunca haban conocido) para hablar sobre problemas comunes.
Continuando el viaje trata sobre continuar el cambio, mantenerse constantemente abiertos a las nuevas ideas, a los nuevos
procesos y a las nuevas formas de hacer mejor lo que hacemos.

DEFINIR
A los consumidores y clientes no les interesa su definicin de lo
que es un trabajo bien realizado. Lo nico que les interesa es que
no se cometan errores con su dinero. As que establezca su objetivo en el cero errores.
Dave Sanders, director de reingeniera de los procesos de negocios de Detroit Edison: Una de las reas en las que estamos
trabajando es en nuestra respuesta a los cortes del suministro de
electricidad provocados por las tormentas. El asunto bsico es el
tiempo. Estamos tratando de reducir, de forma importante, el
tiempo que invertimos en restablecer el suministro. Desafortunadamente, muchos de los directivos medios han dejado de pensar
en este asunto como un problema apremiante. Parte del problema
radica en los criterios con que miden el evento. Ellos miden el
nmero de clientes que se han quedado sin energa y el tiempo
promedio durante el que les ha faltado. Si yo soy uno de los
clientes a los que no se les ha restablecido el servicio, ese tipo de
medicin me tiene sin cuidado.
En consecuencia, estamos tratando de inculcar la necesidad
de restablecer el servicio a todos los clientes. Los criterios para
medir el problema deben estar ms orientados a los clientes.
Cuando se interrumpe el servicio, los clientes necesitan una estimacin del tiempo requerido para restablecerlo. Esto es especialmente crucial para las pequeas empresas que son clientes nuestros. Si les decimos que el tiempo requerido ser de cuatro horas,
es posible que enven a sus casas a sus veinte empleados. A veces, las estimaciones no son fiables ya que, de forma deliberada,
las establecemos con un margen de seguridad, para protegernos.

As que una parte importante del trabajo de reingeniera que hacemos se centra en lograr que nuestro personal comprenda el impacto que tienen nuestras estimaciones, con el fin de que las hagan pensando ms en los clientes.
Defina sus estndares y sus objetivos desde la ptica de los
clientes. El resultado es que sern ambiciosamente imposibles;
pero, en su esfuerzo para alcanzarlos, es muy posible que usted
logre lo imposible.
Ron Rittemeyer: Tenamos un problema con los pedidos que
se despachaban incompletos. La forma como trabajaba el sistema
era que el personal de ventas haca un pedido por X nmero de
cajas. Ese pedido llegaba a la planta y en ella disponan de tres
das para fabricar los productos, embalarlos, cargarlos en un camin y entregarlos. La meta era que los productos pedidos llegasen a los clientes en cuatro das. Ahora bien, si no se poda servir
el pedido completo, se eliminaban las cajas de los productos de
los que no tenamos suficiente inventario. Los vendedores tambin tenan derecho a llamar 24 horas antes de la entrega para
aadir productos al pedido inicial. Si lo hacan, y esos productos
no se podan servir, se consideraba tambin como un pedido
in- completo.
Los pedidos salan incompletos por muchas razones: poca
existencia de materias primas o de material de embalaje, fallos en
los equipos de produccin, confusin o prdida del pedido, etc.
Cualquiera que fuese la causa, una caja que se eliminase de
un
pedido era una caja que se dejaba de vender.
Hablamos con el personal de nuestra planta de Kirkwood,
Nueva York, y les dijimos que desebamos reducir el nmero de
pedidos incompletos. Realizaron una reunin con el personal de
ventas y se concienciaron, ellos mismos, del problema y de lo
que, en realidad, significaba para los vendedores, para los establecimientos y para los consumidores, que no encontraran los
aperitivos que necesitaban para irse de picnic.
Ese grupo de empleados se fij un verdadero desafo: que no
se eliminase de los pedidos ni siquiera una caja. Redisearon la

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forma en que realizaban el trabajo. Se organizaron en paralelo,


de tal forma que todos compartan la responsabilidad; desde el
momento en que se reciba el pedido hasta el de la entrega trabajaban como un equipo. Alguien que antes nunca se haba preocupado por los inventarios de material de embalaje, ahora se aseguraba de que en la planta exista suficiente inventario. Quienes
cargaban los camiones se aseguraban de que los equipos de produccin funcionaban sin problemas.
Esa planta hizo algo que nunca se haba logrado antes en Frito-Lay: durante siete meses no tuvieron un solo pedido incompleto. Al mismo tiempo, redujeron sus costes. Ese logro representa lo que considero un esfuerzo sobrehumano, y sin embargo
lo hicieron.
Sea escptico respecto a la idea del deje que gane el mejor.
En este contexto, esto significa resistirse a la tentacin de definir
los procesos de trabajo y las responsabilidades de tal manera
que se ponga a una unidad a competir con las otras. Nuestros
clientes exigen que actuemos como una empresa.
Dave Sanders: Tenamos muchos problemas con la forma en
que estbamos organizados. Djeme ponerle un ejemplo muy
clarificador. Hubo momentos en los que hacamos un trabajo en
una acera de la calle mientras que en la otra acera haba alguien
que tena el mismo problema pero, como perteneca a otra divisin geogrfica, no reciba el servicio. Se imagina usted cmo
se sentan, respecto a Detroit Edison, los clientes que estaban en
la acera olvidada?
Parte del problema era que los presupuestos se asignaban en
funcin de las divisiones y no todas las divisiones reciban la
misma cantidad de recursos. Un directivo poda tener recursos,
mientras que otro no. Nadie lo admita oficialmente, pero a veces
se produca cierta reticencia a compartir los recursos (por ejemplo, durante una tormenta). Las tormentas son impredecibles; algunas reas tienen ms problemas que otras. La actitud era: Si

comparto contigo voy a reducir las posibilidades de que mi divisin alcance buenos resultados.
Para solucionar el problema, ahora los presupuestos se asignan de acuerdo con el tipo de trabajo, y no en funcin de las dimensiones geogrficas. Somos capaces, ahora, de compartir ms
libremente las personas y los recursos, podemos poner ms gente
para que trabaje tiempo extra durante una emergencia o asignarlos, dependiendo de dnde se localicen los problemas, con mayor
libertad. Ahora la gente trabaja con sus antiguos competidores. A
veces no es fcil. Pero es la mejor forma de lograr que a los clientes se les restablezca el servicio lo ms pronto posible.
Defina sus productos y servicios desde la ptica de lo que
desean los clientes, no desde el punto de vista de lo que puede
hacer la empresa.
Dave Sanders: Uno de nuestros procesos clave consiste en la
conexin y suministro de energa a nuevos clientes. Durante mucho tiempo, este servicio se programaba en funcin de nuestra
disponibilidad para darlo; es decir, los nuevos clientes deban
esperar a que coincidieran en nuestros recorridos, a que dispusisemos del equipo humano adecuado, de la situacin del tiempo, etctera. Todo ello nos conduca a continuas excusas y reprogramaciones del servicio. Nuestra actitud era que eso estaba
bien. Pero no estaba bien para un cliente como McDonald's, por
ejemplo, que trataba de abrir un nuevo restaurante en una determinada localidad antes que sus competidores. Este tipo de clientes no nos deja un gran tiempo de espera. Tenemos que conectarles el servicio cuando lo desean, no a nuestra conveniencia.
Trabajamos en este proceso y logramos reducirlo de cuarenta y
cinco a cerca de quince das. Queremos bajarlo a tres das.
Para lograrlo, reorganizamos el personal responsable de la
conexin en una nica organizacin. Antes estaban organizados
en grupos funcionales que dependan de las seis regiones geogrficas de la empresa. A pesar de que estas funciones se encontraban bien definidas y bien entendidas, no estaban centradas en la
pregunta lo estamos haciendo de la mejor manera?. Como re-

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REINGENIERIA
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sultado, los procedimientos en una regin eran muy diferentes de


los que se seguan en otra. Nuestros principales clientes, con frecuencia, utilizaban nuestros servicios a travs de esas divisiones
y nos decan que la forma en que operbamos era una locura.
Estaban en lo cierto. Al aplicar la reingeniera, estamos desarrollando una organizacin que opera de forma coherente en todo el
territorio en el que damos servicio.

MEDIR
La medicin de los resultados inevitablemente produce desviaciones, a veces imperceptibles, en apoyo al status quo interno.
Recuerde siempre que la medicin ltima es el nivel de satisfaccin de los clientes.
Ron Rittenmeyer: En el pasado, nuestras mediciones eran
fundamentalmente internas. Medamos cosas como la cantidad
de aceite en un producto, el nivel de humedad y el color de las
patatas fritas. Todas esas cosas son importantes. Sin embargo, no
medamos cosas que el consumidor pensaba que, en realidad,
eran mucho ms importantes, como, por ejemplo, deficiencias en
la apariencia de los productos. Cuando usted compra una bolsa
de patatas, no desea abrirla y encontrarse con unas patatas abrasadas o con restos de piel. Pensbamos: Y qu importan una o
dos patatas menos perfectas?. No creamos que, por el contrario, eso en realidad importaba. Desafortunadamente, nunca le habamos preguntado al consumidor lo que pensaba al respecto.
Lo mismo suceda con las entregas. Medamos todo con base
a porcentajes. Si un vendedor traa un pedido de 1.000 cajas y
entregbamos 995, decamos que tenamos un cumplimiento de
un 99,5 por 100, lo que pensbamos que era endiabladamente
bueno. Sin embargo, cuando el vendedor peda esas 1.000 cajas,
si no disponamos de ciertos productos en inventario, simplemente eliminbamos esos productos del pedido. El vendedor peda 1.000 cajas, nosotros eliminbamos 200 y de las restantes entregbamos un 99,5 por 100; es decir, 796 cajas. Pensbamos que

lo estbamos haciendo muy bien, pero el vendedor segua, ah


fuera, preguntndonos: Un momento. Yo ped 1.000 cajas y slo entregaron 796, cmo puede ser eso un 99,5 por 100?.
Nos medamos segn nuestro propio conjunto de normas, todas ellas centradas internamente. Esa actitud se extenda por toda
la organizacin. Cuando comenzamos a analizarlas en detalle, lo
que encontramos fue muy embarazoso.
La medicin de los niveles de satisfaccin de los clientes puede ser, tambin, una eficaz forma de mantener a los directivos
en contacto con el mercado.
Jim Kutsch, vicepresidente y jefe de informacin, Universal
Card Services, de AT&T (UCS): Tratamos de obtener realimentacin directamente de los clientes por medio de llamadas al azar.
Les preguntamos cmo de satisfactoria ha sido su experiencia
con UCS y qu reas se podran mejorar. Nuestros directivos visitan ciudades y pueblos en todo el pas y cenan con tarjetahabientes u, ocasionalmente, los invitan a Jacksonville, para saber
lo que piensan sobre nuestro producto (tambin estos clientes se
seleccionan al azar).
Cada vez que hablamos con los clientes, son momentos de la
verdad; es as tanto para el empleado que trabaja en el telfono
como para el directivo que participa en una sesin de grupo (focus group).
Linda Plummer, directora snior de relaciones con los clientes, Universal Card Services, de AT&T: Tenemos muchas vas
para escuchar a nuestros clientes. Efectuamos sondeos por escrito; un grupo de contacto con los clientes puede llamar a ms de
mil personas por mes; y aplicamos el programa Comentarios
de
los clientes en el que los empleados pueden grabar las respuestas, positivas o negativas, que reciben (siempre, claro est, con
la aprobacin de los clientes). Revisamos esos comentarios y
cada vez que uno de los empleados es mencionado positivamente,
le escribo una nota en un formato denominado Un mundo de
gracias.

Si usted est midiendo los resultados personales, asegrese


de preguntar a las personas que en realidad los conocen.
Rick Zaffarano, director de operaciones de almacenes de
Hannaford Brothers: La evaluacin por los compaeros es otra
parte de nuestra estrategia de reingeniera. Utilizamos cinco
grandes criterios: desarrollo del equipo, aplicacin de los conocimientos, seguridad, calidad y satisfaccin de los clientes. La escala es de 1 a 5, en la que 5 es la evaluacin mxima. La evaluacin por los compaeros es percibida por muchos como una
amenaza. Lo digo por mi propia experiencia, ya que siempre he
solicitado una revisin de mis propios resultados. Deseo mantenerme siempre como un modelo. Si alguien recibe, de forma
constante, una evaluacin de 2, el equipo tratar a ese individuo
como un problema personal. La evaluacin por los compaeros
es la nica evaluacin que hacemos de los empleados.
Reingeniera no significa anarqua. El incremento de los controles va acompaado por un incremento de la responsabilidad:
es necesario medir el desempeo logrado por la autogestin. Pero se necesitan otros tipos de tcnicas de medicin. El viejo formato de revisin de cuatro pginas es historia.
Marc Swartz, director de planta de Hill's Pet Nutrition: Creemos que tenemos un excelente proceso para la evaluacin de los
empleados. Comienza con la seleccin de un equipo de evaluacin, formado por dos miembros del mismo equipo evaluado, por
el lder de su equipo y por un miembro de otro equipo que sea
cliente o proveedor interno del evaluado. Usted tiene, de esa forma, una visin cruzada de distintas personas que conocen el trabajo del evaluado desde distintas perspectivas.
Este equipo se rene y evala al empleado utilizando cinco
criterios bsicos: deseo manifiesto de aprender, indicadores de
calidad y cantidad, sentido de equipo, absentismo, cooperacin
y, adems, cualquier otra rea que ellos piensen que debe ser analizada. Ahora bien, es posible que el proveedor est muy
entusiasmado con el trabajo del evaluado, pero que el lder de su

equipo lo est menos, dado que lo ven desde distintos puntos de


vista. Esas diferencias se discuten y se llega a un consenso que
refleja tanto los aspectos positivos como los negativos.
Llegado a este punto, se llama al empleado y se le entrega su
evaluacin, que siempre se le presenta con un tono positivo.
Queremos que cuando la gente salga de la evaluacin se sienta
bien consigo misma, con deseos de corregir cualquier deficiencia
que se le haya sealado. Si usted presiona demasiado a alguien,
lo nico que hace es colocarle una carga demasiado pesada sobre
sus hombros.
Todos los empleados de la planta (incluido yo) han firmado
un acuerdo de desempeo por escrito. Una vez al ao, todos los
empleados se renen con su equipo y el lder y redactan un
acuerdo sobre lo que pretende alcanzar en tres grandes reas.
La primera rea se refiere a actividades voluntarias especficas (o libres). Un empleado podra acordar que ser la persona
del equipo que tendr a su cargo el desarrollo de un programa
de
salud, o que se encargar del mantenimiento preventivo o que
ser responsable del seguimiento que se har para reducir las paradas de un determinado equipo. Cada una de esas actividades
voluntarias tiene un objetivo de mejora. As que, por ejemplo, el
empleado no ser responsable de las paradas del extrusor, sino
que deber reducirlas en, por lo menos, un 35 por 100. El elabora
el plan de trabajo, lo revisa con el director de sistemas de
calidad
y entrena a los dems miembros del equipo sobre la forma de
alcanzar el objetivo.
Las actividades voluntarias especficas representan un 25 por
100 del acuerdo de desempeo.
La segunda rea es una declaracin sobre los programas especficos de formacin que el empleado se compromete a
seguir.
Todas las personas que trabajan en la planta deben actualizar cada ao sus habilidades para la conduccin de montacargas. Lo
mismo, en lo que respecta a primeros auxilios. Tambin tenemos
un Programa Drake de entrenamiento en seguridad que todos

los empleados deben seguir cada ao y que consiste en un


plan
auto-gestionado sobre los conceptos bsicos de la seguridad.

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REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN:
DE LA DIRECCIN
CASOS CONCRETOS
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Adems de estas tres reas, que son obligatorias, alguien podra


decir: Voy a estudiar programacin de ordenadores personales,
de manera que mi equipo posea esa habilidad aadida. Magnfico. Obviamente, esta formacin voluntaria tiene que ser en reas
que sean tiles para la empresa, lo que quiere decir que deber
consultarse con el lder del equipo.
La formacin y el entrenamiento representan un 50 por 100
del acuerdo de desempeo.
La tercera rea se refiere al comportamiento. Existen ciertas
habilidades, relacionadas con el comportamiento, que forman
parte de toda descripcin de puesto: liderazgo, capacidad de comunicacin, habilidad para llegar a acuerdos, etc. (son diez en
total). Los empleados acuerdan que alcanzarn un mnimo aceptable (nivel 3 en una escala de 1 a 5 en cada habilidad). Al final
del ao son evaluados por sus equipos utilizando la misma escala de 1 a 5. Si un empleado no alcanza el nivel mnimo de 3
en tres de las diez categoras, entra en un proceso de mejora del
desempeo.
Las mediciones relacionadas con el comportamiento representan un 25 por 100 del acuerdo de desempeo.
Este acuerdo es la base para la evaluacin anual de los
empleados. Si un empleado no cumple su acuerdo, deja de ser
elegible para recibir el bono anual.
Los procesos de medicin de los resultados deberan disearse a partir de la premisa de que los empleados tienen el potencial
suficiente para realizar el nuevo trabajo que les corresponde.
Esos procesos deben servir de apoyo, no deben ser punitivos.
Kirby Dyess, vicepresidente y director de recursos humanos
de Intel: Hemos modificado los procedimientos disciplinarios
que aplicamos y hemos hecho a los empleados ms responsables.
En el pasado, los directivos se frustraban cuando un empleado no
alcanzaba los resultados deseados, a pesar de que muchos de
ellos evitaban todo tipo de confrontacin. Cuando tenan que
aplicar una reprimenda o retirar a alguien de la empresa, busca-

ban el apoyo de un experto para estar seguros de que no estaban


cometiendo un error.
En la actualidad, a los directivos se les estimula para que establezcan estndares de desempeo definidos con suficiente precisin, con el fin de que los empleados lleguen a tener un conocimiento claro de qu es lo que se espera de ellos. Si un
empleado no alcanza esos estndares, el directivo puede sugerir
que ambos
hagan una evaluacin, para luego reunirse y charlar al
respecto.
La mayora de los empleados son ms estrictos consigo mismos que sus superiores: ellos tienen un conocimiento de s mismos de primersima mano y pueden juzgar mejor sus propias
ale- gaciones y desempeo.
El directivo y el empleado completan sus evaluaciones por
separado y luego se renen. Pueden optar por una de las
siguientes tres vas: el empleado llega a la conclusin de que el tipo de
trabajo no es adecuado para l y abandona la empresa o trata de
encontrar otro puesto en la organizacin; el empleado pide ser
recolocado; el empleado llega a la conclusin de que est alcanzando los niveles ms altos posible para l y llega a un contrato
de mejora con el directivo o el empleado y el directivo llegan
a
un acuerdo para disminuir los requerimientos del puesto, si es el
caso. En los ltimos dos casos, les apoyamos suministrndole toda la formacin y entrenamiento que necesitan.
Hemos encontrado que, poniendo la bola en el tejado del empleado, el nivel de compromiso es ms alto y los empleados se
forman su propio nivel de empleabilidad, lo que evita los
despidos traumticos. En todos los casos existen opciones, y si el
empleado debe recibir algn tipo de formacin, sta se pone a su
disposicin.
Algo obvio: los procesos de medicin y recompensas deben
reforzar la cultura que se desea crear.

Jim Abolt, vicepresidente de organizacin y desarrollo de la


direccin de Frito-Lay: Nuestro sistema de evaluacin de los
di- rectivos incluye un proceso de evaluacin de 360 grados en
el

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PENSANDO EN LOS PROCESOS


REINGENIERIA
DE LA
DE
DIRECCIN:
LA DIRECCIN
CASOS CONCRETOS

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que son calificados por sus clientes, por sus colegas y por el equipo que trabaja bajo su mando.
El ao pasado el sistema detect que uno de nuestros directivos ms prometedores era un poco manipulador e inclinado al
control. Seis meses despus se produjo una oportunidad de promocin; en el viejo sistema l hubiese sido promovido. Por el
contrario, el puesto se le dio a una persona cuyos antecedentes y
evaluaciones mostraban que estaba en mejor sintona con nuestra
cultura reingenierada.
Permitimos que en la organizacin se supiese por qu este directivo no haba recibido la promocin. Es asombroso observar
cmo cambia la gente cuando sabe que su carrera depende de
ello. Usted puede hablar de reingeniera cuanto quiera, pero no
ver sus resultados a menos que su discurso vaya acompaado
por un cambio en sus mtodos de evaluacin. En la actualidad,
nuestro sistema de evaluacin no slo se fija en los resultados,
sino tambin en cmo se logran. El punto es que no siempre los
fines justifican los medios.

COMUNICAR
La comunicacin del mensaje sobre la reingeniera comienza
con la exposicin de los argumentos que apoyan el cambio: es
necesario que la gente conozca el por qu. Luego se les debe
explicar el qu y el cmo (el impacto especfico que tendr
en sus vidas).
David Adams, asistente del vicepresidente de calidad corporativa de USAA: Cuando se aplica la reingeniera, el principal
desafo que afrontan los directivos es el de utilizar la comunicacin para reducir la sensacin de amenaza y los niveles de ansiedad. Tratamos de crear una comprensin amplia respecto a por
qu, exactamente, habamos decidido cambiar para convertirnos
en una empresa ms fluida. Tenamos que inculcar en el personal
la idea de que el xito de hoy no es garanta alguna para el futuro.

Pattie Me Williams, vicepresidente de seguros de vida y pensiones de USAA: En el pasado, cuando hablbamos de cambios
en la organizacin, slo lo discutamos en los niveles directivos.
Una vez tomada la decisin, salamos fuera y dejbamos caer el
paquete en el regazo del resto del personal. No hicimos eso en
esta ocasin.
David Adams: Comenzamos el proceso compartiendo con los
empleados el resultado de los sondeos sobre los niveles de satisfaccin de los clientes. Los sondeos mostraban que, a pesar de
que la mayora de los clientes estaba bsicamente satisfechos con
nuestros servicios, un nmero importante de ellos consideraba
que haba oportunidad de mejora en ciertas reas. Utilizando reuniones informativas y boletines, informamos a todos y cada uno
de los empleados que bamos a introducir cambios con el fin de
mejorar los niveles de satisfaccin de los clientes.
Kenneth McClure, vicepresidente senior de marketing y ventas de USAA Life Insurance Co.: Queramos resumir nuestra misin en una nica declaracin y llegamos a la siguiente: USAA
Life Insurance Co. existe para ayudar a cada cliente y a sus familiares a obtener los productos de vida, salud y pensiones que necesitarn durante toda su vida.
La ms eficaz, entre las distintas habilidades que nos permitieron convertir esa misin en una realidad, fue la explicacin del por qu de nuestros esfuerzos en el rea de la reingeniera.
David Adams: Una vez que la gente comprendi el por qu
de la reingeniera, el prximo paso consisti en estructurar el
cmo. Muchas veces la gente anuncia que se va a aplicar la
reingeniera, pero no puede explicar lo que significa; resumir el
proceso en un lenguaje claro y comprensible representa un importante peldao en el ascenso hacia el xito.

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REINGENIERIA
DE LA
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DIRECCIN:
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Tratamos de cumplir ese objetivo explicando a cada empleado lo que el cambio significaba para l. El programa PRIDE*
(Resultados profesionales en la dedicacin a la excelencia) comenz en la primavera de 1991, con un curso de cuatro horas en
el que se ofreca una visin global de los procesos utilizados en
la reingeniera. Luego los empleados se dividan en grupos ms
pequeos para realizar un anlisis ms especfico y detallado sobre cmo podran cambiar su trabajo.
Kenneth McClure: Una vez que la gente realmente comprendi, en el lenguaje que utilizaban todos los das, lo que es la reingeniera, las cosas comenzaron a encajar. El gran cuadro tena
que ser subdividido en sus distintas pinceladas. Todo se resume
en una palabra: comunicacin.
Pattie Me Williams: Habl con mis empleados y mi equipo directivo en cada oportunidad que tuve. Yo soy muy franca y les
dije: esto es nuevo, estamos tratando de lograr esto, estamos todos juntos en esto. Les habl tambin sobre mis propias dudas y
temores.
El nuevo flujo de comunicacin puede ser percibido como algo amenazador por los mandos medios, que necesitan que se les
explique por qu compartir los conocimientos es positivo para
ellos.
Kirby Dyess: La explosin informativa tiene que conducir a
una redefinicin del rol de los niveles directivos. Histricamente,
los directivos han acumulado y escondido la informacin, controlando su distribucin como una forma de consolidar su poder.
Esos das pasaron para siempre. Hoy en da tenemos un amplio
correo electrnico (E-mail) en la empresa. Presionando un botn
podemos enviar informacin detallada a todo el mundo en la or* Professionalism Results in Dedication to Excellence, en ingls; de ah que las
siglas coincidan con PRIDE. La palabra pride en ingls significa orgullo, dignidad,
respeto de s mismo. (N. del T.)

ganizacin. Adems, muchos empleados se han suscrito a un servicio que les llega, de forma automtica todos los das, va sus
ordenadores personales. En algunos casos, los empleados tienen
acceso a ms informacin que sus superiores.
Tomemos el caso de uno de nuestros directivos cuyo trabajo
se centra, muy especficamente, en una funcin de apoyo. Recientemente decidimos que necesitbamos que sus empleados
adquiriesen habilidades que excedan a las requeridas en su unidad de negocios. Ahora, este directivo tiene subordinados que
pertenecen a una estructura orientada a los negocios en la que
tienen acceso a una gran cantidad de informacin actualizada sobre la empresa. Estn mejor informados que l y esto lo coloca en
una situacin de desventaja. Habl con l para explicarle que la
razn por la que se senta tan incmodo era porque l ya no
controlaba ni poda racionar la informacin. Le llev cierto tiempo,
pero acab aceptando esa nueva realidad.
Ningn medio de comunicacin es demasiado humilde o demasiado lujoso. As que utilice todos los que pueda, desde el ms
simple (la conversacin) hasta el ms sofisticado (encuentros televisados en el que el DGE acta como moderador).
Ann Monroe, vicepresidente senior de recursos humanos,
Blue Cross of California: Antes de aplicar la reingeniera, la comunicacin interna en la empresa era terrible. La gran cantidad
de niveles jerrquicos existentes provocaba que la comunicacin
fuese siempre muy difcil. Es como cuando, puestos en fila, un
grupo de nios se transmite un mensaje del uno al otro. Cuando
llega hasta el ltimo nio, el mensaje ha cambiado mucho.
En la actualidad, todos los directivos tienen que celebrar una
reunin con su personal (y, adems, reunirse individualmente,
cara a cara, con quienes dependen de l) por lo menos una vez
cada dos semanas. Esas reuniones tienen un doble propsito: representan una oportunidad para que el directivo actualice a sus
subordinados en los ltimos avances y, adems, es una
oportunidad que se da a los empleados para que compartan sus ideas y
problemas con sus superiores.

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PENSANDO EN LOS PROCESOS


REINGENIERIA
DE LA
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CASOS CONCRETOS
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Cada trimestre, el presidente del consejo de la empresa se rene personalmente con cada uno de los miembros del equipo directivo con el fin de analizar la situacin financiera y operativa
de sus respectivas reas y revisar conjuntamente los desafos que
se prevn a corto plazo. En esas mismas reuniones, el equipo directivo analiza los cambios que se han realizado y los resultados
logrados con ellos.
Tambin tenemos vehculos de comunicacin especficos.
Uno es el Informe del Presidente, una publicacin que circula,
por lo menos, una vez al mes, pero tambin con mayor frecuencia, si es necesario. En l se incluyen asuntos de inters para la
empresa, el cuidado de la salud y cualquier otro asunto que consideremos que el personal debe conocer.
Otro vehculo es el peridico de los empleados, que publica
una gran cantidad de noticias sobre la empresa, como, por ejemplo, el comportamiento de las ventas en tal o cual rea.
Un tercer vehculo de comunicacin es el boletn electrnico,
llamado La Parra . La Parra puede llevar las noticias a cualquier parte del pas en una hora. Digamos que en la edicin matutina de Los Angeles Times se publica un artculo en el que se
critica a la empresa; podemos introducir el artculo y los argumentos que tenemos para rebatirlo en La Parra y, de esa forma,
reducir o eliminar cualquier impacto negativo que pudiese tener.
El asunto es mantener un dilogo fluido y constante en ambas
direcciones.
El conocimiento es poder, tal y como dice la frase hecha. Pero el conocimiento no es fcil de lograr. Usted tiene que lograrlo
pensando. Y todo en lo que podemos pensar son piezas de informacin. As que asegrese de que la informacin circula libremente por todas partes.
Ron Rittenmeyer: Las personas, por naturaleza, desean contribuir y tomar decisiones. Pero se les hace muy difcil hacerlo si
* En ingls, parra tambin se utiliza, en el lenguaje coloquial, con el significado de
informe, murmullo, rumor, conversacin. (N. del T.)

no disponen de informacin o si poseen la informacin pero no


saben cmo hacerlo. Realizamos un extenso programa de formacin en el que enseamos a todos los empleados, desde los niveles ms bajos, a utilizar las matemticas bsicas. A ese programa
le sigui otro curso, ms avanzado, en el que se explic cul era
el significado y propsito de los nmeros. Hicimos que la informacin fuese muy accesible. Les enseamos cmo utilizar los ordenadores y, luego, pusimos un nmero adecuado de ellos a
su disposicin.
Un empleado de 25 aos calcul la cantidad de maz que desperdicibamos en la fabricacin de los Doritos. Qued fuertemente impactado. Sigui adelante con la idea y desarroll
media docena de ideas para reducir el desperdicio.

UN PELIGRO ADICIONAL: USTED NO PUEDE VERLO


Una advertencia para cuando trabaje en sus procesos de direccin: en el libro Reengineering the Corporation nos referimos a
procesos operativos; es decir, procesos que son tangibles, que
tienen un fuerte componente fsico. Podemos observarlos en
nuestros laboratorios, en nuestras plantas de produccin, en los
almacenes y en los centros de servicio. Introduciendo cambios
fundamentales en ellos, podemos provocar incrementos radicales
en el desempeo de nuestras empresas que repercutirn, con relativa inmediatez, en la cuenta de resultados. Nos atraen las cosas
fsicas, as que, como directivos, estamos dispuestos a dedicar
tiempo y energa a esos procesos.
Pero los procesos de la direccin no siempre tienen ese nivel
de tangibilidad. Podemos ver algunas de sus manifestaciones en
los informes de medicin, en los medios de comunicacin y en
los comportamientos; pero el resultado de esos procesos y sus
efectos en la cuenta de resultado no siempre son tan inmediatos.
Y dado que son tan difciles de ver y no nos ofrecen la gratificacin inmediata de sus resultados, a veces perdemos el inters en
dedicarnos con suficiente entusiasmo a su rediseo. Mucho cuidado: necesitamos ms disciplina para aplicar la reingeniera a

los procesos de direccin que a los operativos. Puede suceder,


incluso, que nuestros compaeros no se den cuenta de que hemos
suspendido nuestro trabajo en esos procesos hasta que no perciben, claramente, que nuestras iniciativas de cambio han llegado a
un penoso punto de estancamiento.

CAPITULO 10

CON QUE TIPO DE PERSONAS


DESEAMOS TRABAJAR?
Parece que en los tiempos de la vieja empresa mquina
todo era ms simple: usted contrataba personas para que
trabajasen para usted. As que usted las elega, las
juzgaba y les pagaba en funcin de sus habilidades para
realizar una tarea especfica.
Pero ya eso no funciona as: la reingeniera exige que usted
contrate personas para que trabajen con usted, formando
parte de un conjunto de aspiraciones, ideales y confianza
mutua. La habilidad para realizar una tarea especfica no
es suficiente; en la actualidad, necesitamos personas que
aadan valor a todos los procesos que tocan y que aporten
valor a nuestras empresas.
El proceso directivo que se sigue para seleccionar, juzgar y
recompensar debe ser reingenierado para que incorpore
ese cambio. Cada proceso debe convertirse, por s mismo,
en un instrumento de la reingeniera (y en el ncleo del
acuerdo que tenemos, nosotros los directivos, con la
comunidad ms amplia en la que operamos).

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CON QUE TIPOREINGENIERIA


DE PERSONASDE
DESEAMOS
TRABAJAR?
LA DIRECCIN

197

En dos ocasiones, en el verano pasado, le algunos comentarios


preocupantes (uno escrito por un consultor, el otro por un periodista) sobre diferentes aspectos de esta revolucin por la que estamos atravesando. Me convencieron, una vez ms, de que la
reingeniera tiene an un largo camino por recorrer antes de que
llegue a convertirse en algo rutinario.
El primer comentario se refera a la declaracin de valores de
Levi Strauss & Company, un documento muy directo que refleja
las convicciones personales de su presidente del consejo y DGE,
Robert H. Hass (sobrino de la quinta generacin de Levi Strauss,
el fundador) y de su equipo directivo senior. En su Declaracin
de aspiraciones, como la llaman, la alta direccin se compromete a fomentar y consolidar los siguientes comportamientos:
Franqueza, apertura a la influencia, compromiso con el
xito de los otros y voluntad para reconocer nuestra propia contribucin a los problemas.
Un personal diversificado (edad, sexo, grupo tnico, etctera) en todos los niveles de la organizacin.
El mayor reconocimiento (tanto financiero como psicolgico) a los individuos y equipos que contribuyan a nuestro xito... los que crean e innovan y los que afrontan continuamente los
requerimientos cotidianos de nuestra empresa.
Claridad en los objetivos y resultados de la empresa, de
las unidades y de las personas. Las personas deben saber qu se
espera de ellas y, luego, recibir realimentacin puntual y honrada.
Mayor autoridad y responsabilidad para el personal que
est ms cerca de nuestros productos y consumidores. Al distribuir activamente la responsabilidad, la confianza y el reconocimiento en toda la organizacin, podremos movilizar y liberar las
capacidades de todo nuestro personal.

Estos valores me parecen surgidos de un slido pensamiento


basado en la reingeniera: nada fuera de lo comn en cualquier
empresa que desee afrontar la revolucin de nuestros tiempos.
Sin embargo, usted no encontrar un criterio similar en la cita,
que hace Business Week, de un consultor especializado en el sector de la ropa: La empresa tiene ideas PC (polticamente correctas), dijo. Los hasses piensan que estn hablando con Dios.
La segunda observacin preocupante la encontr en Forbes,
en un comentario sobre los despidos que se haban producido en
Chevron Information Technology Corporation (CITC), una subsidiaria de 41 billones de dlares del conocido conglomerado del
sector del petrleo. En noviembre de 1993, informaba la revista,
a los 2.300 trabajadores del rea de tecnologa de CITC se les
inform de repente que los avances tecnolgicos, junto con un
importante incremento del personal de ordenadores a costa del
ordenador central, haba puesto en peligro sus puestos de trabajo.
El consuelo (no hay duda) era que posiblemente unos 1.800 empleados podran encontrar otros puestos en la empresa una vez
terminase la reestructuracin. Pero eso dejaba a 500 trabajadores
contemplando la forma como eran tratados, mientras esperaban
que les llegase la hora del despido. Nada qu decir, estamos
completamente agobiados, dijo uno de los atnitos trabajadores. Casi no estamos trabajando. La mayora de nosotros pensamos que podran haber encontrado una forma mejor de llevar todo esto.
Los editores de Forbes se mostraron en desacuerdo con ese
trabajador. Pensaban que la comunicacin del despido haba sido
gestionada muy bien. Enfoque duro?, conclua el artculo.
S, pero probablemente realista.
Ninguno de esos comentarios me sorprendi. Ambos reflejan
una creencia, ampliamente extendida en el mundo de los negocios, especialmente en los Estados Unidos, respecto a que las actitudes duras usualmente representan la va realista, y que el
hecho de prestar atencin a asuntos relacionados estrictamente
con el ser humano, como valores sociales y aspiraciones, es ser
suaves, poco realistas o, incluso, peor, PC.

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CON QUE TIPO REINGENIERIA


DE PERSONAS DESEAMOS
TRABAJAR?
DE LA DIRECCIN

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Esta creencia o es ingenua o, lo que parece ser ms cierto, no


es ms que otra coartada heredada del pasado. Por qu? Porque
las culturas orientadas a las personas no son simplemente cosas
bonitas que se deben costear si usted puede permitirse ese lujo.
No son, en absoluto, slo cosas bonitas, y el hecho de costearlas no es lo importante. Despus de todo, en la era de la navegacin tranquila, muchas de las empresas seguras, que llegaron a ser grandes conquistadoras de los mercados, pudieron
haber implantado este tipo de polticas y, sin embargo, no lo hicieron. Es slo ahora, cuando las empresas reconocen su dependencia de las personas (en especial, en la medida en que aplican
la reingeniera a sus procesos operativos), cuando se sienten forzadas a afrontar con seriedad todo lo relacionado con los valores
y los comportamientos de sus empleados.
A este respecto, el testimonio de algunos directivos lderes es,
sin lugar a dudas, ensordecedor:
Usted debe confiar en su personal. Si no lo hace, estar
haciendo un desastroso mal trabajo. (John McConnell, presidente del consejo y DGE de Worthington Industries.)
Todas las empresas suean con... la iniciativa, pero muy
pocas la logran. La razn: demasiados controles y demasiada supervisin paralizan a la gente que est en el escenario. Se sienten
constreidos, intimidados o agobiados. (Wayne Calloway, presidente del consejo y DGE de PepsiCo.)
No es una novedad decir que usted ha de utilizar el cerebro, la imaginacin y la dedicacin de las personas. Ellos conocen su trabajo mejor que usted. Los compaeros que manejan los
tornos en la fbrica conocen ms sobre esa parte del proceso que
los burcratas que estn en las oficinas. (Lawrence Bossidy,
presidente del consejo y DGE de AlliedSignal.)
Personas: la nica ventaja competitiva a largo plazo.
(Informe anual, 1992, de Harley-Davidson, Inc.)

Nuestro xito depende de que las personas alcancen altos


niveles de resultados, trabajando juntas en un lugar seguro y saludable en el que la diversidad, el desarrollo y el trabajo en equipo se valoren y reconozcan. (Informe anual, 1992, Weyerhauser Co.)
Personal, productos, beneficios... Si cuidamos a nuestro
personal, se crearn los productos y los beneficios les
seguirn. (Jerry Sanders, DGE, Avanced Micro Device.)
Cuide de nuestro personal; ellos, en su momento, entregarn el servicio impecable que demandan nuestros clientes, lo
que nos recompensar con la rentabilidad que necesitamos para
asegurar nuestro futuro. Personas-Servicios-Beneficios, estas
tres palabras son la verdadera base fundamental de Federal Express. (Gua del directivo, publicada por Federal Express.)
Ahora bien, yo tampoco soy ingenuo. S que incluso en el
siglo XIX se producan momentos (por ejemplo, en Navidades o
en los homenajes de jubilacin) en los que se poda escuchar a
los verdaderamente duros capitanes de la industria (quizs, el
mismo Scrooge) expresando sentimientos como stos. Existe una
verdad bsica que est detrs de esto (un axioma, de hecho) que
todos los directivos deben conocer: incluso una empresa mquina necesita personas que sean parte de ella. Sin personas, no
existiran las empresas.
Sin embargo, la lgica de la nueva era en la que, ahora, estamos tratando de hacer negocios eleva estos sentimientos muy por
encima del nivel de un simple axioma. Son verdades
(verdades
duras, si usted lo desea) que ningn directivo puede permitirse
el lujo de ignorar por mucho tiempo. No fue un concepcin idealista de lo que es polticamente correcto lo que inspir a Hass, de
Levi Strauss, a redactar y publicar la Declaracin de aspiraciones, como tampoco fue idealismo (o un sentimiento de piedad
hacia s mismo) lo que indujo al trabajador de CITC a quejarse de
que la reestructuracin de su empresa pudo haberse hecho de una
mejor manera.

Es que acaso el consultor del sector de la ropa critica el compromiso de Levi Strauss con la diversidad en lo tnico y en el
sexo? Le rogamos que, por favor, observe la cambiante poblacin de los Estados Unidos o la composicin del mercado mundial de los vaqueros. En esos contextos, la diversidad no es
slo un ideal, es una necesidad prctica y urgente.
Hasta dnde llegarn los elogios de Forbes a la dureza de
CITC? Tan lejos como para afectar el entorno psicolgico de los
trabajadores que permanecern en la empresa despus de los despidos? Probablemente, no. Pero no parece probable que ninguno
de los 2.300 trabajadores de CITC hayan podido escaparse del
impacto provocado por una brutal reestructuracin (puede sucederle a usted). En el mundo de los negocios de hoy en da, si
usted infringe el mandato de Federal Express sobre cuidar a su
personal, antes o despus pagar por ello (literalmente, en la
cuenta de resultados).
La lgica de los nuevos tiempos, de los revolucionarios nuevos tiempos, se sustenta en la gestin orientada a las personas.
En los viejos tiempos de las empresas que parecan mquinas, la
alta direccin estaba formada por un pequeo y coherente grupo de hombres relativamente educados. La mano de obra, por
el contrario, era un amplio y poco cohesionado (a menos que estuviesen sindicalizados) grupo de hombres y mujeres relativamente poco educados, con frecuencia pertenecientes a diferentes
grupos tnicos. Poda tener cierto sentido, en consecuencia, que
los directivos ignorasen lo que los trabajadores sentan y cmo
se
comportaban respecto a los clientes, a la empresa y a ellos mismos. La mayor parte de los directivos, en casi todos los sectores,
difcilmente se preocupaba por saber cules eran los valores de
los empleados, en tanto realizasen su trabajo de acuerdo con lo
contratado. Los sindicatos siguieron esta misma lnea de pensamiento. Ayudaron a los directivos a disear los roles laborales
de
tal forma que permitiesen adaptar el msculo trabajador a la empresa mquina. Y respecto a los valores de los trabajadores, aceptaron, felices, la responsabilidad de enserselos.

Este acuerdo, tan perfecto, ya no funciona. Las condiciones


han cambiado demasiado radicalmente. En la actualidad, en la
mayora de los sectores de negocios estadounidenses, las nicas
diferencias que existen entre el status social de los directivos y el
de sus empleados asociados son las que crean los ingresos, no
los antecedentes de clase social o de estudios. En los sectores
orientados a la tecnologa (o a la explotacin del talento), de hecho, los antecedentes pueden estar a favor de los empleados,
que, con frecuencia, tienen mejor educacin formal y mayores
mritos que sus superiores. Existen, incluso, muchos de ellos que
estn mejor pagados que los directivos, excepcin hecha de los
que pertenecen a la alta direccin. Incluso en sectores menos
atractivos que la electrnica o la ropa, la reingeniera ha hecho
que las empresas sean cada vez ms dependientes de las habilidades, la imaginacin, el compromiso, los valores y los comportamientos de su personal. Tambin ha transformado el trabajo que
realiza ese personal, dndoles ms autoridad, y han modificado
las tareas que ejecutan, hacindolas ms satisfactorias, interesantes y complejas.
Lo que ha sucedido, en resumen, es que las dos grandes divisiones que se utilizaban para separar a los directivos de los
trabajadores han desaparecido: la divisin basada en los antecedentes educativos y sociales y la divisin basada en la utilidad
que representaban para las empresas. En la mayora de los sectores de negocios de hoy en da (por lo menos, en el mundo desarrollado), estas dos distinciones ya no son vlidas.
El hecho de que no sean vlidas implica un importante impacto en las formas en que, ahora, los directivos tienen que vivir una
de las grandes preguntas de su agenda profesional: Con qu
clase de personas deseamos trabajar? Esta pregunta contiene muchas otras. Si sabemos con qu clase de personas deseamos trabajar (y lo sabemos: no son las piezas humanas de la mquina; son
personas que pueden ejecutar las tareas que han sido reingenieradas), cmo y dnde encontraremos a esas personas? Quin
debera evaluarlas? Cmo vamos a hacer la evaluacin? Podemos formar o entrenar a la clase de personas que tenemos hoy

para que lleguen a ser la clase de personas que deseamos tener?


Cmo pagaremos a esas personas?
Comencemos por donde siempre insiste la reingeniera que se
debe comenzar: por los objetivos que deseamos alcanzar, por los
resultados deseados.

EL NUEVO PERSONAL
De acuerdo con la lgica de Taylor sobre la empresa mquina, se
consideraba que los empleados eran tiles (o no) slo en funcin
de lo bien (o mal) que aplicaban ciertas habilidades mecnicas
especficas que posean antes de entrar en la empresa o que
aprendan en ella. A usted se le despeda, se le pagaba, se le recompensaba con bonos, se le promova, se le bajaba de nivel jerrquico, se le contrataba, etc., por el trabajo que haca. Ms an,
desde el punto de vista directivo, usted era el trabajo que haca.
En cierto sentido, esto siempre ha sido verdad. Pero mientras
en las formas preindustriales de produccin se nos identificaba
como elementos de intercambio y, luego, como una forma
integral de relacionarnos, social y econmicamente, con el mundo,
en la produccin moderna, la percepcin dominante ha sido mucho ms limitada y a los empleados se les ha identificado con
una
funcin o herramienta especfica, pertenecientes a un proceso estrictamente cuantitativo. Se contrataba a las personas para llenar
una pequea ranura. En la empresa mquina usted es el
seor
Doscientas Vueltas de Tuerca por Hora o la seora Doscientas
Llamadas en Fro por Da. Este proceso de asimilacin (las personas a las mquinas y las mquinas a las personas) an se
mantiene donde quiera que se considere que es posible y eficiente.
Antes se pensaba que en el rea de la atencin mdica esto no era
posible. Ahora s. Seguiremos viendo esta conceptualizacin en
todos los casos en los que se considere que es eficaz.
En muchos sectores, sin embargo, la tendencia histrica hacia
la conversin de la fuerza de trabajo en mquinas-herramienta se
ha invertido. En la medida en que el trabajo cambia y los clientes

se hacen cada vez ms exigentes, ms conocedores y ms evasi-

vos, ya no resulta adecuado que las personas que estn en la cadena del valor se dediquen nicamente a llenar pequeas ranuras. En consecuencia, a los empleados se les ha, de forma importante, inasimilado y rfe-sidentificado con las funciones limitadas
y fcilmente cuantificables que realizaban. Se les ha reconceptualizado como seres humanos capaces de aportar mucho ms
que simples habilidades tcnicas al gran esfuerzo que exigen los
mercados.
Esta nueva tendencia histrica es lo que yo denomino socializacin del personal (incluida una gran parte de la direccin). Socializacin (en el sentido que le doy al trmino) significa el desarrollo de procesos de aprendizaje que permitan que una ms
amplia gama de tareas se relacionen, de forma positiva y constructiva, con una mayor cantidad de personas. S, lo s: se supone
que debemos ser socializados por nuestras familias y nuestros
maestros, amigos y vecinos, mucho antes de que comencemos a
trabajar. Una vez que llegamos al puesto de trabajo, sin embargo,
nuestra socializacin se pierde cuando nos encontramos implicados en procesos operativos mecnicos o en procesos directivos
burocrticos, que no exigen mucho de nuestra capacidad intelectual. En vez de avanzar, retrocedemos. Pero, hoy en da, en muchos sectores de negocios en todo el mundo, incluso los trabajadores ms mecanizados y los directivos ms burocratizados estn
siendo, por necesidad, reintegrados en los cada vez ms exigentes aspectos sociales de la vida de trabajo actual. Mi amigo
Warren Bennis, quien ha estudiado y escrito sobre temas de la
direccin y del liderazgo durante aos, describe el tipo de personas con la que, ahora, deseamos trabajar como profundamente
generalistas. El se refiere a personas con suficiente flexibilidad
para responder eficazmente a las cambiantes exigencias del trabajo, a cambios en las oportunidades que plantea el mercado, a
productos y servicios en permanente evolucin y a la permanente
presin de los clientes, pero que, al mismo tiempo, ha profundizado lo suficiente en ciertas reas del conocimiento, o poseen suficiente experiencia, como para aportar un slido y valioso conjunto de habilidades a la empresa.

Para decirlo con palabras llanas: cuando reclutamos a una


persona con la que deseamos trabajar (una persona que pueda
ejecutar un trabajo reingenierado) queremos todo eso. Deseamos al experto completo; al jugador de equipo que puede jugar
solo; al buen estudiante con rasgos brillantes; al hombre de nmeros que habla con elocuencia; al individuo que es humano,
pero que tambin es un tecncrata; al seguidor confiado que es,
tambin, un lder al que se le escucha. Cuando elaboran sus polticas de contratacin, los directivos no pueden, hoy en da, permitirse el lujo de no ser ambiciosos.
Piense en lo mucho que debe aprender la empresa ABC (es un
seudnimo) sobre el reclutamiento. Antes ABC preseleccionaba
los solicitantes a empleo entregndoles, para que la estudiaran en
sus casas, una detallada descripcin del puesto y, luego, se los
examinaba para determinar lo bien que la recordaban. Este enfoque era el correcto en tanto las descripciones del puesto fuesen
una representacin precisa de lo que se exigira del empleado una
vez que ocupase el puesto. Tan pronto como esa representacin
dej de ser cierta, todo el proceso de reclutamiento dej de tener
sentido.
Con el fin de los aos de navegacin tranquila, la mayora de
esas descripciones del puesto dejan de reflejar la realidad apenas
se terminan de redactar. Los desarrollos tecnolgicos, los nuevos
competidores con nuevos productos o servicios, las nuevas normativas oficiales, el cambio, las convierten en falsas. Ms an, lo
que he denominado el aspecto social del desempeo del trabajo
es bastante difcil de describir y, por lo menos en el sentido convencional del trmino, igualmente difcil de medir y comprobar.
Cuando el trabajo se convierte en un hecho que se realiza con un
alto nivel de cooperacin, que est sujeto a urgentes demandas y
que se realiza de forma altamente personalizada (cortado a la
medida de cada cliente), qu sentido tiene pedirle a un candidato que se presenta para trabajar en ventas que se vaya a su casa
a estudiar las caractersticas, digamos, de la pliza de un seguro
de vida para, luego, examinarlo a ver cmo la vendera? Ese ya
no es el punto importante.

Djeme aclarar, de la manera ms fra que me es posible, cules son las diferencias que existen entre los procesos de reclutamiento utilizados antes y los que se aplican en la actualidad. Hoy
en da, no slo cuenta lo que usted sabe, tambin la clase de persona que usted es. La clase de persona que usted es significa,
esencialmente, si usted ser capaz de vivir (o al menos aspirar a
ello) con los valores, sociales y laborales, que aparecen en la
lista del Captulo 6. Para encontrar la respuesta a esta pregunta,
el proceso de reclutamiento debe plantear una gama completa de
preguntas adicionales a y sobre los candidatos. En especial, preguntas referidas a los valores que he encontrado, que son comunes a todo tipo de empresa y sector de negocios. Los empleadores que son reingenieros desean saber:
Su habilidad para comunicar. Puede usted expresar con
claridad lo que desea y necesita? Puede ser persuasivo o, incluso, elocuente (en situaciones de venta, de trabajo en equipo y de
prestacin de servicios)? Puede usted ensear a otras personas,
o servir como su mentor?
Su comprensin de las relaciones interpersonales. Puede
usted confiar en y respetar a personas con diferente formacin,
grupo tnico o religin? Puede usted trabajar con mujeres?
Con hombres? Sabe usted juzgar correctamente el carcter de
las personas? En qu nivel se encuentra usted en la escala de la
confianza (en usted y en los dems), en la escala del auto-respeto
y el respeto interpersonal, en la escala de la agresividad, en la
escala de la honradez, en la escala de la cooperacin? Cmo
afronta usted las reacciones inesperadas en el comportamiento de
otras personas? Cmo lidia usted los llamados problemas de
personalidad o polticos? Rodendolos, enfrentndose a ellos o
con delicadeza?
Su nivel de autoconfianza. Puede usted tomar decisiones? Cmo adopta usted sus decisiones, impulsivamente o de
forma deliberada? Es capaz de tomar la iniciativa? Se siente
capaz de pedir ayuda? Se siente capaz de ayudar a otros?

Sus recursos y capacidad de adaptacin. Es usted autodependiente, confiado en s mismo? Es dependiente de los
otros? O (preferiblemente) depende tanto de usted como de los
otros? Es usted gil de mente y de cuerpo, pero firme en su carcter y personalidad? Cul es su respuesta instintiva a los cambios? Cul es su respuesta racional a los cambios?
Cualidades de liderazgo. Sabe usted escuchar, realmente
escuchar? Puede usted hablar de tal forma que los dems le escuchen, realmente le escuchen? Es capaz de lograr autoridad sobre otros y delegar esa autoridad en otros? Puede usted evaluar
y recompensar a las personas con las que trabaja con base en su
desempeo, y slo en su desempeo?
Ocasionalmente, en mis visitas a las empresas, me hacen cierto tipo de preguntas duras sobre el propsito y la importancia
de las demandas y expectativas que la reingeniera atribuye, en
nuestros das, a los empleados. Cul es el sentido de buscar en
un operador de montacargas el mismo tipo de cualidades y habilidades que pretende en un jefe de almacn (e, incluso, llevando
el asunto ms lejos) o qu busca en un director de divisin?.
La pregunta puede que tenga su origen, directamente, en las
ideas dominantes en los aos de navegacin tranquila y la empresa mquina. Vea en la mente del hombre que hizo esas preguntas y, prcticamente, podr ver al operador de montacargas con
dos largas barras de acero saliendo de sus brazos. A pesar de esto, esa pregunta requiere una respuesta y la misma tiene su origen
en las cualidades y habilidades de liderazgo, auto-gestin y trabajo en equipo con que estn ntimamente relacionadas las tareas
operativas y de direccin que han sido reingenieradas. Para el
operador de montacargas, al igual que para todo el personal de
la empresa, las exigencias fundamentales son, primero, que conozcan los procesos operativos totales en los que participan y,
segundo, un compromiso con la excelencia en las personas y en
los productos. Estas exigencias conducen a lo que con frecuencia
llamamos mentalidad de trabajo en equipo. Usted no puede
trabajar bien en un equipo sin poseer cierto grado de habilidades

para el liderazgo y un alto nivel de capacidad de autogestin.


Es- cuche lo que dice Marc Swartz, director de planta en
Richmond, Indiana, de Hill's Pet Nutrition, cuando trata de
explicar las pol- ticas de reclutamiento de la empresa. El utiliza
los tres conceptos (trabajo en equipo, autogestin y liderazgo)
casi como si fuesen intercambiables:
Una de las razones por las que los parmetros del personal siguen
subiendo en la empresa es porque estamos aprendiendo a identificar cules son las cosas necesarias para tener xito aqu. Buscamos
un nivel muy alto (ms que una habilidad ya probada) de capacidad
para aprender a ser un lder. Cuando hablamos de autogestin, no
nos referimos a que sea capaz de implantarla el da que se incorpora
al trabajo, nos referimos a que posea las cualidades necesarias para
llegar a ser un empleado autogestionado. Esto quiere decir poseer
las habilidades necesarias para dar realimentacin a sus compaeros, para gestionar el desempeo de un equipo, para controlar el
desempeo de cada individuo, para solucionar los problemas de absentismo; en otras palabras, una cantidad apreciable del tipo de cosas que gestiona un directivo en una organizacin tradicional. Esperamos tener equipos, y miembros de esos equipos, capaces de
resolver ese tipo de cosas. As que, en conjunto, usted busca personas completamente diferentes.

Otro argumento que he encontrado, en mis visitas a las empresas en proceso de aplicar la reingeniera, es que usualmente
no poseen suficientes personas con esas cualidades. No dudo de
que esto es cierto en algunos mercados, quiz en muchos. Pero
los directivos no hacen ningn favor a sus empresas asumiendo
que eso es verdad. La premisa es demasiado conveniente como
excusa para rechazar la reingeniera. Oh, posiblemente, aqu no
podremos implantar algo tan radical, me han dicho ciertas personas. Nuestros trabajadores no cambiarn. Se van a negar; son,
culturalmente, tan diferentes.
Cuando escucho esto, mi consejo es siempre el mismo: compruebe la veracidad de la premisa. Comprubela durante el proceso de reclutamiento, comprubela en el perodo de formacin y
comprubela en la prctica. Luego, si la premisa resulta ser cierta, examine a sus niveles directivos.

210

CON QUE TIPO DE


PERSONAS DESEAMOS
TRABAJAR?
REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN

210

En definitiva, lo que estoy diciendo se origina en algo que


dije antes: sea ambicioso. Es posible que le lleve cierto tiempo
lograr la socializacin de sus trabajadores (o de sus directivos),
pero exija ms de lo que posee, insista en lograr ms de lo que
razonablemente se podra esperar. Usted tiene que lograrlo.
Ahora, permtame mostrarle algunas ideas sobre cmo puede
lograrlo.

FORMACIN
Todo comenzar con la formacin, ya que, en relacin con el personal, las preguntas ms frecuentes que me han hecho en las conversaciones con mis clientes son un reflejo de la preocupacin
que existe respecto a la posibilidad real de formar a los trabajadores y directivos actuales en las vas, medios y objetivos de la
reingeniera. En nuestros das, el trmino de moda en este tipo de
formacin es el de reentrenar las destrezas (reskilling). Pero,
en realidad, el concepto es muy limitado. Destreza sugiere una
habilidad o conocimiento especialmente tcnico; no nos sugiere
una amplia variedad de comportamientos sociales (o culturales),
as como tampoco sugiere la presencia de habilidades para la direccin. Y en lo que respecta al re de reentrenamiento, me
parece que nos aleja de la mejor y ms beneficiosa premisa que
podemos hacer respecto a nuestros trabajadores y directivos; es
decir, que todos ellos poseen, en s mismos, los recursos intelectuales y el carcter necesario para aprender. Existe slo una palabra capaz de describir el proceso que se fundamenta en esos
recursos: formacin.
Todos hemos utilizado la idea de que la direccin es slo otra
forma de decir: formar, entrenar y apoyar a los empleados (incluidos los propios directivos).
Hablando en trminos generales, los cambios tecnolgicos siguen planteando (como siempre ha sido) la necesidad de
formar.
Las empresas, incluso las empresas de los aos de navegacin
tranquila, deban formar a los trabajadores recin ingresados con
el fin de someter sus cuerpos y mentes a la disciplina de sus
m-

quinas. No importaba si las mquinas estaban hechas de papel


burocrtico o de hierro y acero, la realidad es que muy pocos trabajadores saban, desde un principio, cmo darles servicio (cmo
encajar, individualmente, en la pequea ranura disponible). Ms
an, con el paso del tiempo, las mquinas cambiaban. Los directivos podan verse obligados a remendar la mquina burocrtica,
mientras que los ingenieros se preocupaban de los remiendos en
los metales; a veces reemplazndolo todo con nuevas mquinas
y, en consecuencia, la empresa haba de reentrenar a sus empleados en las nuevas rutinas y servicios. En el proceso, se eliminaban las mquinas que no se deseaban. En primer lugar, exista
una especie de contrato con las mquinas, usualmente basado en
su (y en nuestra) capacidad para operar eficientemente; segundo,
los directivos conocan muy bien la empresa y su cultura; tercero,
los cambios nunca eran tan radicales.
Hoy en da, los cambios tecnolgicos siguen provocando la
necesidad de procesos formativos, pero con dos diferencias. La
primera es que los cambios se producen en una secuencia continua de rupturas, siguiendo un proceso que antes requera dcadas, pero que ahora requiere slo aos o meses para producirse.
La segunda diferencia es que nuestro concepto de tecnologa se ha
ampliado hasta incluir los temas relacionados con la direccin.
La cultura es, probablemente, el ms impactante de estos temas. Existieron tiempos (no hace mucho) en los que se crea que
las culturas, incluida las culturas empresariales, constituan realidades dadas. Como con las condiciones atmosfricas, era algo en
lo que no se poda influir. En la actualidad, cuando los directivos
tratan sobre la cultura de sus empresas, con mayor o menos frecuencia, es para hablar de cambiarla, de utilizarla o de, en cierto
sentido, manipularla (para que sirva mejor a la empresa). La cultura se ha convertido en un instrumento.
La expansin del concepto de tecnologa ha ampliado, tambin, el concepto de formacin. Los directivos, antes, eran capaces de medir con mucha facilidad sus obligaciones de formacin
respecto a sus empleados: tantas horas en una mquina, tantas
horas en el aprendizaje de una nueva rutina directiva o de un nue-

vo proceso administrativo. Hasta ah llegaba todo el proceso de


formacin. Aspectos como cultura, trabajo en equipo y desarrollo del liderazgo, habilidades sociales, desarrollo de los recursos
personales, eran tomados como dados, que se dejaba que surgieran de forma natural, o se consideraban irrelevantes, o se
disminua su importancia dado que eran suaves*. De seguro,
eran cosas en las que no haba que pensar.
En la actualidad, es necesario pensar en ellas en igual medida
(o, incluso, en mayor medida) que en las habilidades operativas
duras*, como es, por ejemplo, manejar un torno. Considere,
por ejemplo, la formacin y seguimiento que se da a los empleados de Universal Card Services de AT&T. Es extraordinaria e,
incluso, en cierta forma, obligada. Bob O'Neal, directivo senior
de Universal Card University, describe tres reas de formacin
en las que debemos transmitir liderazgo:
La primera es la habilidad de las personas para realizar su
trabajo. Se la damos a todas las personas que trabajan aqu. Lo
segundo que tratamos de hacer es comunicar y consolidar los
valores, la visin y la misin de la empresa, de tal forma que el
personal sepa en qu creemos. No slo cmo hacer el trabajo, sino,
tambin, dentro de qu marco filosfico esperamos que se realice:
qu esperamos res- pecto a la forma en que cada uno de ellos debe
interactuar con nues- tros clientes; la forma como deben interactuar
entre s; cmo deben relacionarse; etc.
Ese es el componente cultural de nuestro programa de formacin, y comienza desde el principio. Todo el proceso de reclutamiento muestra a los candidatos quines somos como empresa y
cmo interactuamos. De acuerdo con nuestros criterios, tratamos a
las personas que pensamos contratar como clientes y les informamos sobre qu ha sucedido con sus solicitudes, sus citas para evaluacin, y cosas as. Les tratamos como nos gustara que nos tratasen a nosotros, s, pero, adems, como esperamos que ellos traten a
los clientes.

* Al igual que en otras partes de este libro, el autor utiliza suave (soft) y
dura (hard) con el mismo significado que se le da a estos trminos en la informtica y la
distin- cin que se hace entre software, programas, modelos, programacin, etc., y
hardware, equi- pos, operaciones, capacidad instalada, etc. (N. del T.).

Luego, los solicitantes que han sido aprobados deben participar


en un programa de orientacin de dos das, en el que les damos la
oportunidad de aprender no slo sobre nosotros, como empresa, sino tambin sobre ellos mismos, como individuos. Tienen que contrastar lo que son con lo que buscan en esta empresa a la que acaban
de unirse. Es una oportunidad para que investiguen qu es lo que
har que tengan xito en la empresa.

Ntese que la exposicin de Bob O'Neal casi nos da la impresin de que, bajo el ttulo general de formacin, los temas culturales han expulsado el entrenamiento en las destrezas operativas.
Sin embargo, dudo mucho que eso ocurra en la realidad, sea en
Universal Card Services de AT&T o en cualquier otra empresa.
Las tcnicas culturales son nuevas (y renovadamente vitales), pero son adicionales a la vieja formacin en las destrezas propias
de las tareas empresariales, y no algo que vaya a sustituirlas.
Existen dos razones para que esto sea as: una es obvia, la otra no
tanto.
La razn obvia es el fantstico proceso de cambio que se ha
producido en lo que debe hacerse. No me refiero a los cambios
tecnolgicos, sino, nicamente, a lo que estamos llamados a hacer con las tecnologas ya disponibles. Piense en el sector de la
asistencia mdica, un sector en muy rpido crecimiento. Ann
Monroe, vicepresidente senior de recursos humanos de Blue
Cross of California, nos dijo que para evitar problemas en la solucin de las reclamaciones, la facturacin y el cobro de las primas, no slo hacen que el personal asista a programas sobre los
aspectos financieros bsicos de la asistencia mdica, sino que deben mantenerlos en continuos y repetidos programas de reentrenamiento. En este pas, la asistencia mdica se encuentra en un
perodo de cambios muy rpidos, nos dijo, con el resultado de
que los programas continuos de formacin de Blue Cross tienen
que incluir lecturas, talleres y varios 'vehculos de comunicacin', como boletines internos, todos ellos dirigidos a mantener a
los empleados continuamente actualizados sobre lo que est sucediendo tanto en la empresa como en el sector de la salud en
general.

La menos obvia de las dos razones que justifican la formacin


se relaciona directamente con el ncleo central del emergente
nuevo contrato social existente en las empresas estadounidenses.
Michael A. Weiss, vicepresidente del consejo de The Limited,
Inc., explic, a este respecto, el lado de los empleadores en los
trminos ms simples posible: Nosotros... les demostramos que
los valoramos ayudndoles a desarrollar sus carreras. Pero, desde el lado de los empleados, tal y como Charles Handy nos record pocos aos atrs, las carreras hoy en da deben ser porttiles, si se desea que tengan algn valor relativamente alto. No es
adecuado firmar con una empresa, aun en el caso de que incluya
un curso para el desarrollo de la carrera, si ese curso slo tiene
como propsito permitirle a usted dar el prximo paso y ese prximo paso debe darlo dentro de la misma empresa. Esto es especialmente cierto en los sectores que tienen una fuerte tendencia al
cambio (sectores de alto riesgo), en los que los directivos no pueden ofrecer ms que contratos laborales a trmino (por ejemplo,
para trabajar en el desarrollo de un producto). Pero, incluso en
las empresas y sectores ms estables, a los empleados se les alerta de que tienen que mantener la vista permanentemente en el
baln; es decir, que se mantengan pendientes de aadir activos
comercializables a su propio portafolio personal (o curriculum).
Le demostramos que lo valoramos, podra haber dicho Weiss,
ayudndole a incrementar su valor en el mercado laboral. Y la
mejor forma de hacerlo sigue siendo la de aadir habilidades valiosas. Los activos ganados en la formacin sobre temas culturales (resultado de aprender las virtudes sociales del trabajo en
equipo, de las relaciones con los clientes y de la capacidad para
trabajar con otras persona diferentes de nosotros) se valoran cada
vez ms como activos vitales en cualquier portafolio personal y
para cualquier tipo de trabajo. Son habilidades que, con frecuencia, abren las puertas de nuevas reas de actividad.
Everett Meadow, quien ha trabajado durante muchos aos en
Federal Express, nos dijo que FedEx es una empresa que extiende la alfombra roja delante de ti y te dice: "S todo lo que t
puedes ser". El propio Meadow comenz como administrativo

de bajo nivel; gracias a que ha aprovechado los programas de


formacin de FedEx, trabaja ahora en la red informtica de apoyo de la empresa.
Pero s todo lo que t puedas ser, el viejo lema del reclutamiento, significa para muchas personas: s un directivo. Este
no ha sido siempre el caso. Incluso en los Estados Unidos, la
tierra de las oportunidades, con frecuencia, a los trabajadores se
les
haca difcil pensar en ellos mismos convirtindose en directivos.
Como el sargento Warden en De aqu a la eternidad (Burt
Lancaster, en la pelcula), pensaban que el peso de excesivas diferencias ideolgicas, de clase, culturales e, incluso, tnicas, les impedan alcanzar el rango de oficial. Cruzar esa lnea divisoria era
una tentacin ms que una oportunidad. Podan, quiz, ascender, pero a costa de renunciar a todo lo que dejaban detrs.
Ese ya no es el caso. Uno de los mayores logros de los
Estados Unidos en los ltimos cincuenta aos, ms o menos (y, ms
recientemente, de la reingeniera), ha sido el hecho de permitir a
todos el acceso a los niveles directivos, a las recompensas y a
las
responsabilidades. El rol desempeado por la reingeniera ha sido el de insistir en la explicacin lgica del impacto que tienen
en la cuenta de resultados la autogestin, el trabajo en equipo,
la
circulacin y la transmisin del conocimiento desde los
niveles
bajos hacia los ms altos.
Al juntar todo esto, nos encontramos con que, ahora, las empresas tienen nuevos incentivos para ofrecer a sus empleados
ms oportunidades para formarse en las reas propias de la
direccin. Es muy posible que FedEx, con la fundacin en 1984 del
Instituto para el Liderazgo, que ofrece formacin en las tcnicas directivas, haya ido, en esta direccin, ms lejos y ms rpido
que muchas otras empresas. Ellos, sin duda, afrontaron la dificultad con mayor rapidez, tal y como nos explic Anne Sewaringen,

directora de comunicaciones con el personal:


Hace varios aos, notamos que tenamos un ndice de rotacin excesivamente alto entre los directivos durante su primer ao en el
puesto: uno de cada diez, ms o menos, o renunciaba o tena que ser
despedido. Hicimos un sondeo entre los directivos salientes y en-

contramos que el problema subyacente era que no estaban preparados para ingresar en una funcin directiva. Esto nos llev a iniciar
un interesante y poco usual programa que denominamos LEAP
(Proceso de Evaluacin y Comprensin del Liderazgo) .
LEAP comenz con un curso denominado Es la direccin para m?. Los empleados que estn pensando en una promocin llegan a conocer la realidad de las alegras, dolores de cabeza y
res- ponsabilidades que implican las tareas directivas. Las
clases
tambin forman sobre la gestin en un entorno
reingenierado (capacidad para escuchar, formacin de equipos y
sensibilidad a la diversidad). Antes de que un empleado tome la
decisin en firme de pasar a un puesto directivo, sus compaeros
evalan, en un cues- tionario, sus habilidades de liderazgo. El paso
final es un panel de entrevistadores, en el que un grupo de tres
directivos senior deter- minan si el candidato comprende y puede
aplicar las dimensiones del liderazgo en las que se sustenta LEAP.
A los candidatos que tienen xito se les endosa, lo que quiere
decir que pueden solici- tar una plaza de directivo dentro de la
empresa; no es que se con- viertan automticamente en directivos.

Pero la importancia de LEAP no est en sus detalles. Est en


el hecho de que en FedEx, ante una evidencia clara de que su
programa para la formacin de directivos no funcionaba, resolvieron arreglarlo, hacer que trabajase en vez de eliminarlo. Vieron que su responsabilidad y su oportunidad eran lo suficientemente importantes como para tomar esa decisin.

REMUNERACIN
En los ltimos tiempos, la remuneracin se ha convertido en el
proceso directivo ms controvertido. Esto se debe, desafortunadamente, a que la controversia se ha centrado en el aspecto menos importante del asunto: la remuneracin de los DGE. Mucho
ms interesantes son los cambios que ha provocado la aplicacin
de la reingeniera en los sistemas de remuneracin.
* En ingls, Leadership Evaluation and Awareness Process, por eso sus siglas
coinciden con LEAP, que en ingls quiere decir salto. (N. del T.)

La contribucin de la reingeniera a los sistemas de remuneracin se puede identificar con facilidad. La reingeniera insiste
en que no debe seguir pagndose al personal de acuerdo con los
viejos sistemas; es decir, en funcin del tiempo que dedican a la
mquina empresarial. Por el contrario, debe pagrseles en funcin del valor que aaden a la empresa. La reingeniera tambin
insiste (posiblemente con ms vigor que originalidad) en que los
sistemas de remuneracin deben ser utilizados de forma experimental, valiente y sagaz, como un instrumento directivo para el
cambio y su consolidacin. Cambio, es decir, tanto en beneficio
del individuo como en beneficio de la organizacin (ms amplia)
del trabajo.
El mejor ejemplo de lo anterior es la atencin bifocal que
la reingeniera sugiere implantar cuando se trata de la medicin
tanto del desempeo del individuo como del equipo en que trabaja. Cmo establecemos sistemas de remuneracin que estimulen
el trabajo en equipo sin que, al mismo tiempo, desincentiven la
responsabilidad e iniciativa individual, o viceversa? En la mayora de las empresas, la respuesta parece ser que no es posible (al
menos, no con los sistemas de remuneracin actuales). Usted lo
puede lograr con un sistema basado en incentivos, tales como bonos u opciones a la compra de acciones. Ira Walter, directora de
compensacin y beneficios, del sistema de informacin de recursos humanos, de Universal Card Services de AT&T, nos describi el sistema de remuneracin que utilizan, basado en parmetros para la recepcin de bonos:
La esencia de nuestro programa se divide en dos componentes.
Una es nuestra paga base, que es bastante tpica. Valoramos el
coste de cada puesto de trabajo de acuerdo con las condiciones del
mercado; stos son costes fijos. Tenemos, adems, un rico
programa de com- pensacin variable, que depende de los
resultados de la empresa.

La variable clave en Universal Card Services de AT&T es la


calidad, que se mide diariamente en ms de cien procesos diferentes. Pero la diferencia clave se establece en el desempeo de
los equipos y de los individuos.

La pregunta es, sin embargo, Qu es un equipo?. Y no resulta fcil contestarla. En Universal Card Services de AT&T, por
ejemplo, dice Walter: Para fines de pago, definimos el equipo
en funcin de toda la empresa. Todos los empleados que no pertenecen al nivel directivo reciben una cantidad significativa de
dinero que depende de los resultados que logre el equipo en la
dimensin calidad. Y, sin duda, lo cumplen. Si la empresa alcanza una calificacin de 96 sobre 100 en la medicin de la calidad, contina diciendo Walter, en todos y cada uno de los das
de un trimestre, todos los asociados ganan un bono en efectivo
equivalente a un 12 por 100 de su salario del trimestre. Existen
90 das en un trimestre; si slo logramos altos niveles de calidad
en 60, reciben dos terceras partes del bono, es decir, un 8 por 100
de sus ingresos.
Pero no estoy seguro de que, con este tipo de calificacin,
hayamos ido suficientemente lejos en nuestros pensamientos. Si
el trabajo en equipo es parte integral de la aplicacin de la reingeniera a los puestos de trabajo, no parece ser una buena idea
que el mismo se vincule a un extra, por ms importante que
sea esa paga extra. El mensaje podra ser que el trabajo en equipo
es, tambin, algo extra, adicional. Sin embargo, lo que estn
ha- ciendo en las empresas es precisamente eso: vincular los
incenti- vos al desempeo de los equipos, y los informes indican
que este enfoque funciona bien.
En el almacn de Rick Zaffarano, en Hannaford Bros. Co.,
por ejemplo, los incentivos se calculan en tres niveles: la operacin global del almacn, el equipo (segn se describe ms adelante) y el individuo. Cuando las circunstancias lo permiten, sta
es una solucin bastante comn y adecuada (sujeta, claro est, a
que los reingenieros deben buscar continuamente mejores soluciones). Pero lo ms importante en el plan de Zaffarano (siempre siguiendo las lneas de pensamiento de la reingeniera) no es
la divisin en tres niveles; lo realmente importante son los valores y los comportamientos que se recompensan con el sistema de
bonos:

Un bono est basado en nuestro presupuesto y se calcula anualmente. Si cumplimos el presupuesto, existe cierto monto; si logramos
mejorarlo, ese monto es mayor. Este es el primer ao en que
no existe un techo; antes ste era un 10 por 100 del salario. Es
decir, otorgbamos un 5 por 100 si se cumpla el presupuesto y un
10 por
100 si lo mejorbamos. Ahora, dado que estamos utilizando enfoques muy agresivos en la confeccin del presupuesto, damos un
6 por 100 si se cumple y si lo mejoramos no existen lmites
prefijados para los bonos. As, si tenemos un presupuesto de 10 millones
de dlares y al final gastamos slo 8, compartiremos los 2 millones
ahorrados. El pago total para cada asociado se ha situado regularmente en los 3.000 dlares, pero este ao puede ser mayor, o menor. En trminos generales, el promedio se ha situado en un 9 por
100, lo que quiere decir que han trabajado realmente bien. El da de
entrega de los bonos constituye una jornada de celebraciones, con
una gran reunin del personal que despierta mucho entusiasmo.
Los incentivos individuales se pagan en funcin de la eficiencia del desempeo. Pagamos los niveles de desempeo que superan
lo normal. Adems, tenemos un plan de incentivos para los equipos. Lo calculamos en funcin de los resultados: tantas piezas que
ingresan, tantas piezas que salen. Las subdividimos y establecemos
metas para cada equipo. As que dividimos el nmero de piezas de
la meta entre el nmero de horas que trabaja el equipo y obtenemos
un determinado nmero de piezas por hora. Si supera la meta, el
equipo obtiene un incentivo en dinero.

En realidad, el sistema de retribucin no es un instrumento de


la reingeniera; es un conjunto de herramientas. Sin embargo, un
catlogo de todos los instrumentos que forman parte de ese conjunto de herramientas (muchos de los cuales se han inventado en
los ltimos aos) llenaran un libro bastante grueso. Un libro cuyo nico destino es el de seguir creciendo, dado que se crean
continuamente nuevos instrumentos para afrontar los acelerados
cambios que se producen en el mundo laboral, lo que va unido al
declive de los sindicatos y a la siempre creciente y urgente demanda de los clientes. Sin embargo, en todo este proceso se mantendr una constante: la necesidad de hacer preguntas, sin lmites
y constantemente. Cmo lograr un mejor ajuste entre valores e
incentivos? Cmo equilibrar los sistemas de remuneracin basados en el individuo con los basados en los equipos? Cmo
de-

220

CON QUE TIPOREINGENIERIA


DE PERSONAS DE
DESEAMOS
TRABAJAR?
LA DIRECCIN

220

finir los equipos para fines de remuneracin? Cul es la proporcin correcta entre salario base e incentivos? Hasta qu punto puede una empresa alejarse (hacia arriba o hacia bajo) de los
niveles existentes en el mercado laboral? Cules son, en una
empresa, las diferencias correctas que deben existir entre los diferentes niveles salariales? (Correctas en funcin de qu? De la
moral? De la moralidad? En funcin del mercado?) Como para
todos los dems aspectos de la reingeniera, tampoco para estas
preguntas se tendrn, un da, las respuestas finales y definitivas.

COMO ELIGE USTED SUS NUEVOS EMPLEADOS?


As como los sistemas de remuneracin ofrecen a los reingenieros una amplia variedad de instrumentos, lo mismo sucede con
los procesos relacionados con la seleccin y contratacin de nuevos empleados. Ya no buscamos personas para rellenar pequeas ranuras. Ya no nos sirven. As que nuestros mtodos de
preseleccin (tamizado), entrevista y evaluacin (test) de los empleados potenciales deben basarse en sus habilidades para contribuir a la comunidad reingenierada: Nos parece que ellos
llegarn a ser una parte productiva de nosotros?
La clave para elegir el proceso adecuado es la misma que se
aplica para seleccionar el sistema de remuneracin: preguntas sin
lmite, contantes, basadas en cunto se acercan sus resultados
reales a los resultados deseados. Permtame mostrarle lo que he
visto respecto a este proceso.
PRESELECCIN

En muchas comunidades de los Estados Unidos y de Europa, los


directivos operan en un mercado laboral de compradores, de modo que es posible realizar una preseleccin muy rpida de los solicitantes, con frecuencia, inicialmente por telfono. Pero, Marc
Swartz, de Hill's Pet Nutrition, utiliza el telfono, en el proceso
de seleccin, para algo ms que para conocer los antecedentes
laborales del prospecto; Swartz trata de identificar valores:

Djeme ponerle un ejemplo: si usted le pregunta a alguien: Qu


hizo usted el pasado verano? y le contesta: Bueno, hice una remodelacin en mi piso. Usted dice: Ah, eso es muy interesante,
dgame cmo lo hizo?. Y le dice: Bien, mi padre es carpintero;
l me ayud a hacer el trabajo de carpintera. Y tengo un amigo,
realmente un buen amigo, que es fontanero; l me hizo toda la instalacin. Y como no conozco a nadie que sea electricista, tuve que
contratar a alguien para que me hiciese la instalacin elctrica.
Qu clase de comportamiento percibe usted en esa respuesta?
Se percibe trabajo en equipo, voluntad para utilizar los recursos
disponibles, habilidad para aprender. Este es el tipo de comportamiento que usted podra necesitar en su planta. Es muy distinto a
que te diga: Tuve un verano realmente agradable. Hice algunos
turnos como salvavidas, pero bsicamente estuve dando vueltas por
ah, sin ocupacin especfica, no tena gran cosa que hacer.

ENTREVISTA
La entrevista cara a cara sigue siendo un instrumento indispensable en el proceso de reclutamiento, pero la utilidad de la misma
depender de lo incisivas que sean las preguntas y del juicio del
entrevistador. La entrevista utilizada en Aetna Life and Casualty
para encontrar la clase de persona con la que desean trabajar, tal
y como nos lo explic Hardy Masn, se realiza con el fin de satisfacer con precisin (y sobre todas las cosas) las expectativas
que, hoy en da, tiene una empresa reingenierada respecto a los
candidatos a un puesto de trabajo:
Somos muy cuidadosos respecto a utilizar un enfoque orientado al
comportamiento. Podramos decir: Explquenos cmo hara una

recomendacin a la direccin de la empresa y, luego, cmo la persuadira de que aceptase algo que no tiene precedentes en la organizacin (habilidades de comunicacin). O podramos decir:
Describa la forma en que usted resolvera un conflicto, bastante
difcil, que surja entre usted y otro compaero de trabajo (habilidades interpersonales). O: Cmo dara realimentacin a un empleado cuyos resultados no son los adecuados? (habilidad para
ensear). O: Dgame, qu hara si se encontrase atrapado entre
un cliente disgustado y un jefe que podra ayudarle, pero que no
tolera las malas noticias? (habilidad para la confrontacin). O:
Ha pedido usted alguna vez una promocin? Si es as, cmo lo
hizo y cmo se sinti? (confianza en s mismo). O: Cundo fue

la ltima vez que sinti que estaban desafiando su autoridad, en el


trabajo o en casa, y cmo resolvi la situacin? (habilidades de
liderazgo). O, para los directivos: Posee o utiliza un procesador
de texto? (capacidad para adaptarse a los cambios, confianza en
s mismo).

Ntese que la entrevista es, en s misma, una rigurosa prueba


de las habilidades para la comunicacin y para las relaciones interpersonales del candidato; que no deja de ser, adems, para el
solicitante, una prueba de su memoria, de su imaginacin y,
en general, del uso de sus recursos intelectuales.
ENTREVISTAS SUCESIVAS

Uno de los ms exhaustivos procesos de reclutamiento que conozco es el que se estructur en la fbrica que tiene Corning, Inc.
en Blacksburg, Virginia. Famosa por sus substractos de cermica
(que se utilizan en los sistemas de control de emisiones de los
automviles), la fbrica de Blacksburg necesita empleados con
un buen nivel de conocimientos tcnicos y cientficos, pero, tan
importante como lo anterior, que sean capaces de trabajar en
equipo. Norman Garrity, vicepresidente ejecutivo de Corning,
que fue quien estableci muchas de las normas laborales existentes en Blacksburg, nos cont lo que sucede una vez que un candidato rellena la solicitud para un puesto:
Los solicitantes regresan para una entrevista de dos horas y media,
en la que se prueban sus habilidades de comunicacin y sus actitudes ante el trabajo. A los solicitantes que superan esa etapa, se les
hace otra prueba para verificar sus conocimientos de matemtica
(indispensables para comprender los controles estadsticos que se
aplican a los procesos que se siguen en la planta) y sus habilidades
para la redaccin. Les pedimos que redacten un ensayo sobre la
persona ms importante en sus vidas. Usted se sorprendera de lo
mucho que un vido lector es capaz de descubrir en este tipo de
ensayo. Finalmente, los hacemos participar en un grupo, con el fin
de determinar lo capaces que son de llegar a un consenso sin la
presencia de un supervisor. Si el solicitante tiene familia, la empresa invita a un familiar para que conozca qu tipo de trabajo se realiza en Corning y cul es el nivel de estrs que puede existir. La
empresa es consciente de que las reacciones de la familia tienen

mucho que ver con el eventual xito o fracaso del empleado en su


trabajo.

Cada paso de este proceso fue analizado y diseado despus


de que directivos de Corning estudiaran los procesos de reclutamiento utilizados por empresas de todo el mundo. De los 8.000
solicitantes iniciales entrevistados en la fbrica de Blacksburg, la
empresa contrat menos de 400; es decir, uno de cada 20. Los
resultados han sido impresionantes. En seis aos, slo un empleado abandon la empresa y slo ha sido necesario despedir a
otro. Esta fuerza laboral, tan inusualmente estable, ha roto todas las marcas de productividad y ha convertido a la divisin
Blacksburg en el ms slido competidor en todos sus mercados
mundiales.
EJERCICIOS Y QU SI...

Algunas empresas someten a los candidatos a elaborados ejercicios basados en juegos de roles. Algunos estn diseados con el
fin de revelar la forma en que actuara, por s solo, el candidato
(por ejemplo, ante una demanda poco usual de un cliente o
ante la ruptura de uno de los procedimientos habituales). Otros
estn diseados para comprobar la habilidad del candidato para
traba- jar con otras personas. Marc Swartz describe un ejercicio
que cu- bre estos dos aspectos al mismo tiempo:
Presentamos a seis personas un problema por escrito. Disponen de
15 minutos para pensar sus respuestas y 20 minutos para el juego
de roles. El problema es, ms o menos, el siguiente: Uno de los
miembros de su equipo, Bobby, falta al trabajo un viernes s y un
viernes no. En estos momentos usted ignora por qu falta al trabajo, pero sabe que tiene un hijo en el colegio que es campen de
lucha. Los encuentros de lucha son cada viernes. Cmo resolvera
usted este problema?
Algunas personas dicen: Bueno, esto es obvio. Ese tipo se va
a los encuentros de lucha; despidamos a ese holgazn. Otras dicen: Parece que Bobby tiene un problema. Creo que lo mejor es
que nos sentemos con l y veamos qu sucede. Susie, haras t
eso? Y t, Frank? Qu clase de persona le gustara tener en su
equipo? O qu respeto a uno que dice: A m tambin me gustara

tomarme algn viernes libre. Dejemos tranquilamente que Bobby


lo haga y, quiz, luego yo pueda hacer lo mismo.

El objetivo de este ejercicio no es el de descubrir lo que le


gusta a la gente, cuyos descuidos podran causar problemas en el
futuro. El propsito es el de provocar una discusin sobre la responsabilidad del equipo y sobre cmo lograr el equilibrio entre
la vida domstica y la vida laboral, en cuyo caso quienes
tengan una actitud correcta aprendern algo.
EVALUACIN POR LOS COMPAEROS

En los viejos das en que las polticas de empleo eran como herramientas de la mquina, quienes buscaban trabajo iban a las
oficinas de contratacin de los sindicatos, al director de personal
o a las oficinas de recursos humanos, y se les meda en funcin
de su ajuste a la pequea ranura disponible. Si ajustaba, todo estaba bien y al candidato se le enviaba a llenar la ranura.
Principio, desarrollo y final de una historia llamada Sin ser tocado por manos humanas.
Ahora bien, en las empresas reingenieradas, en el proceso
de reclutamiento ya no se trata de encontrar la clavija adecuada
para un agujero determinado. Lo que se ofrece, y para lo que se
solicita (lo que muchas veces pasa inadvertido para los solicitantes) es algo que se parece ms a la incorporacin a una organizacin. No se trata slo de un trabajo; es un cierto sentido de pertenencia. Es decir, pertenencia a un equipo de trabajo, a un proceso
humano que aade valor.
En consecuencia, en muchas empresas se comienza a creer
que el proceso de reclutamiento es demasiado importante para
dejarlo slo en manos de los expertos (las personas que trabajan en personal o en recursos humanos). Si es cierto, como dice
Lawrence Bossidy, que el operador del torno sabe ms sobre esa
parte de la empresa que cualquier otra persona, tambin debera
ser cierto que sabe, mejor que nadie, cul es el tipo de persona
con la que deseara trabajar.

Ntese, sin embargo, que he dicho debera. Las personas


no siempre saben qu es bueno para ellas (o, ms importante, para la empresa) cuando determinan la clase de persona con la que
desean trabajar. (Las razones de esta actitud, y las formas de corregirla, las veremos muy pronto.)
Sin embargo, la evaluacin por los compaeros es una tendencia creciente en las empresas que aplican la reingeniera. No
tienen la ltima palabra, pero s participan. Y a pesar de estos
antecedentes, muchas empresas insisten en que los empleados reciban formacin bsica en tcnicas y criterios de reclutamiento
antes de que se les deje participar en el proceso. Una de esas empresas es Hill's Pet Nutrition, tal y como nos lo explic Gordon
Walter, director de recursos humanos de la planta de Richmond:
Cualquier empleado que desee participar en el proceso de seleccin
tiene que asistir previamente a un taller. Se revisan los
principios de la seleccin, as como las tcnicas para la
realizacin de entre- vistas. Es un taller de dos das. Esto le
permite al empleado estar capacitado para hacer una
preseleccin por telfono y, luego, gra- duarse (si lo prefiere
as) para realizar entrevistas. Primero obser- van, despus
practican y, finalmente, hacen una entrevista real bajo supervisin.
Luego, si desean participar en el proceso final de eva- luacin,
deben recibir ms formacin, realizar ms sesiones prcti- cas y,
al final, se les otorga un certificado. Una vez que alguien posee
ese certificado, tiene (realmente) el mismo derecho para opi- nar
que cualquiera de nosotros (los que trabajamos en recursos humanos). Su opinin y la informacin que aporta tienen el
mismo peso que las de cualquiera de nosotros.

La participacin de los compaeros en el proceso de reclutamiento es usual, en nuestros das, slo en los altos niveles directivos; en los niveles jerrquicos bajos es una prctica claramente
minoritaria. Pero parece que est creciendo. Crecer no como
respuesta a ningn ideal democrtico, sino por la disciplina, ms
prctica, que imponen los mercados libres. En la actualidad, y
para un futuro previsible, la gestin de personal ha de ser en gran
medida un proceso en el que participe el propio personal, permitindoles as que pongan corazn, alma y mente en su trabajo.

Qu mejor forma de lograrlo que dndole voz y voto en la


decisin sobre con quin deberan trabajar?
Y QUE RESPECTO A LAS PERSONAS CON LAS QUE PODRA NO DESEAR
QUE TRABAJASEN CON USTED?

El nico problema con la participacin de los compaeros en el


proceso de reclutamiento es que las personas tienden a querer trabajar con personas que (piensan) son iguales a ellas. Es posible
que no deseen trabajar con alguien que es mucho mejor que ellas
en el trabajo. Es posible que no deseen hacerlo con alguien que
sea mucho peor que ellas (ms raro). Y es muy posible que deseen a alguien que tenga los mismos antecedentes en lo que respecta a formacin escolar, grupo tnico y sexo.
Estos prejuicios son corrientes. Son, al mismo tiempo, generadores de importantes disfunciones. Ningn directivo puede
correr el riesgo de volver a la vieja tirana, inspirada por los sindicatos, de los ndices laborales, las normas laborales y la
medicin, ya superada, del desempeo normal. Hoy en da, la
excelencia es un requisito general, lo que implica el logro de muy
altos niveles de desempeo.
Por la misma razn, ningn directivo puede permitirse el lujo
de tener una fuerza laboral homognea. No slo porque va en
contra de la ley, no slo porque contradice uno de los valores
que
imperan en la mayora de las empresas; se trata de que la homogeneidad es, adems, en extremo peligrosa para las empresas.
Por el contrario, se ha demostrado que la diversidad racial,
religiosa, tnica y de sexos es buena para las empresas. Es
buena,
en primer lugar, porque ninguna empresa puede permitirse el lujo
de ignorar los negocios que generan los grandes grupos de
personas, por no hablar de los dos sexos. (No hay dudas respecto a
que
an existen ciertos sectores de negocios basados en el sexo, pero
parece que era apenas ayer cuando existan ideas absolutas respecto a que las mujeres no compraban automviles y que los

hombres no compraban cosmticos.)


Pero el argumento a favor de la diversidad en los negocios es
mucho ms profundo. Necesitamos diferentes perspectivas para

solucionar los problemas que plantea un nuevo tipo de trabajo.


La diversidad en los puntos de vista produce las mejores soluciones; pero tenemos, primero, que aplicar la reingeniera a los procesos de la direccin, con el fin de que se pueda liberar la imaginacin y la creatividad del personal, lo que conducir, finalmente, al
incremento de la diversidad en los puntos de vista.
Algunas empresas, por necesidad, han ido ms lejos de lo
usual al aplicar estos criterios; un ejemplo es FedEx, segn nos
explic Roger Easom:
Muchas de nuestras reas operativas tienen una gran diversidad
t- nica. En algunas (otras) reas, un grupo tnico es
predominante, en relacin con su participacin real en la poblacin
en general. C- mo afronta usted el trabajo con equipos que
podran generar fric- ciones raciales o tnicas? Cmo ser sensible
a las diferentes acti- tudes religiosas o culturales? Los directivos
deben afrontar con frecuencia este tipo de desafos.
Veamos un ejemplo obvio: tome un directivo que es blanco y
masculino, pero cuyo personal (representativo de la poblacin local) es predominantemente negro y con un 40 por 100 de mujeres.
Ese directivo ha de aprender nuevas formas de ver, escuchar y
comprender. Se encontrar con problemas que nunca hubiese
sos- pechado; problemas que no tendra que afrontar si todo su
personal fuese como l. En FedEx se cree que es necesario darle
formacin para que aprenda a enfrentarse a la diversidad,
concibindola no como un factor negativo causante de problemas,
sino como un fac- tor que puede ser gestionado y dirigido de una
forma positiva.

En FedEx, el programa Formacin para la diversidad


es famoso y muy popular. Linda Edwards, directivo senior
y preceptora de direccin del Instituto para el Liderazgo,
nos lo explica:
El curso es obligatorio para los directivos y directores. (En lo que
respecta al resto del personal) tenemos una lista de espera para todo
un ao. A algunas personas las envan sus superiores porque tienen
problemas personales, pero la mayora son voluntarios. La razn
ms comn que he escuchado es que: Tienen que aprender a lidiar
con afroamericanos, o con mujeres, o con hispanos. En ese caso,
he de explicarles que eso no es de lo que se trata en el curso.
Noso- tros no tratamos de analizar y explicar los seres humanos
desde un

punto de vista antropolgico; deseamos ensear y comprender a las


personas como individuos.
Uno de los problemas ms frecuentes que veo en mis clases es
el del directivo hombre y sus relaciones de trabajo con mujeres.
Escucho con frecuencia: Me siento tan inseguro en el trato con
ellas, que me cercioro de mantener la puerta siempre abierta cuando una mujer est en mi despacho. Qu refleja esto? El hombre
se mantiene continuamente a la defensiva. Se preocupa de que si
hace o dice algo incorrecto, se encontrar con problemas; pero al
hacerlo est descuidando uno de los objetivos de su funcin como
directivo: aconsejar, apoyar y desarrollar a sus empleados. Debemos lograr que los directivos comprendan que las mujeres y las
minoras no han de ser tratadas con guante de seda, sino con realismo y comprensin.

QUE SUCEDI CON EL CONTRATO SOCIAL?

La era de la navegacin tranquila, desde el punto de vista del empleo, podra ser, con justicia, llamada tambin la era dorada del
contrato social. As como los ciudadanos de Francia, Alemania,
Japn y Escandinavia disfrutan de un contrato social con sus gobiernos suscrito polticamente, muchos ciudadanos estadounidenses disfrutaron en esos aos de un contrato, suscrito econmicamente, con las empresas que los empleaban. El acuerdo no era
como el que vimos en las empresas de servicios pblicos, como
Arizona Public Service. Si usted trabajaba de acuerdo con las
normas (los ndices), tena un puesto de trabajo, un salario o
sueldo y ciertos beneficios garantizados para el resto de su vida
laboral.
Es obvio que los trabajadores podan afrontar perodos de desempleo durante las fases bajas de los ciclos econmicos. Pero la
mayora de los que haban sido despedidos podan salir a buscar
sus puestos cuando los mercados para los que ellos fabricaban se
recuperaban. Es muy posible que casi siempre hubiese ms directivos ambiciosos que puestos en la alta direccin. Pero los directivos siempre tenan la posibilidad de abandonar sus empresas en
busca de nuevos horizontes. Mientras tanto, los mercados se
mantenan en constante expansin y los mrgenes se hacan cada
vez ms amplios. Todos reverenciaban el crecimiento y, a su vez,

el crecimiento esparca sus bendiciones cada vez ms ampliamente. Trabajos, beneficios y esperanzas de todo tipo descendan
sobre los directivos y trabajadores estadounidenses. As, a pesar
de las grandes huelgas, algunas violentas, que se produjeron durante esa poca, los das de navegacin tranquila fueron tiempos
de armona entre los estadounidenses y sus empleadores; la armona que nace de una cmoda seguridad.
Tal y como vimos antes, todo eso comenz a desaparecer despus del 1973. Pero la tormenta no lleg de forma repentina; los
mares comenzaron a encresparse poco a poco. En muchos sectores, de hecho, la calma de los que dorman tranquilamente su seguridad se desvaneci sin que nadie se diera cuenta. Y cuando
los directivos se percataron de lo que estaba sucediendo, muchos,
como vimos antes, se aferraron a las formas habituales de hacer
negocios.
Muchos argumentan que el contrato social es cosa del pasado.
En los Estados Unidos, se ha dicho, ninguna empresa volver a
estar capacitada para ofrecer a sus empleados la condiciones, en
trminos de seguridad en el trabajo, incrementos salariales y beneficios, que ofrecan antes. En Europa y Japn, se dice que la
revuelta de los contribuyentes obligar a los gobiernos a abandonar mucha de la legislacin que soporta la seguridad social, que
es la base de su contrato con los ciudadanos. Existe algo de verdad en todo esto. Las empresas estn encontrando, en todo el
mundo, que les resulta cada vez ms difcil cubrir el coste de los
servicios sociales, mientras que las empresas de nuestro pas posiblemente nunca volvern a estar en situacin de afrontar los
costes del viejo contrato (o, quiz, no desearn hacerlo). Pero esto no quiere decir que el contrato social (con su contenido o con
cualquier otro) es cosa del pasado. Lo que quiere decir es que el
contrato social nunca volver a ofrecer la misma paz y comodidad que aportaba (al menos, segn recordamos) en los aos de
mayor calma.
Los despidos, por ejemplo, son el signo ms cruel de nuestros
tiempos revolucionarios, en especial para los directivos y los tcnicos. Recuerde la historia de CITC. El mito actual podra resu-

230
2302

CON QUE TIPO


DE PERSONAS
TRABAJAR?
REINGENIERIA
DEDESEAMOS
LA DIRECCIN

230

mirse en que lo mejor que una empresa puede ofrecer a los solicitantes de empleo es algo como lo siguiente: No podemos garantizarle su puesto de trabajo para siempre, ni siquiera para los
prximos cinco aos, pero s podemos garantizarle que no importa lo prolongada que sea su estancia con nosotros; cuando le despidamos lo haremos de tal manera que usted desear regresar (si
es que tenemos un puesto de trabajo que le permita regresar).
No es mucho como punto de partida para un acuerdo.
De hecho, a pesar de todo, las empresas estarn dispuestas (y
obligadas) a ofrecer mucho ms que eso. Al menos, debern ofrecer contratos basados en No garantizamos, pero
.
El
espacio en blanco se llenar, luego, como condicin indispensable, con todo tipo de cosas valiosas: entrenamiento, formacin,
contactos, trabajo humanizado e interesante, etc.; y, adems,
salarios, participacin en los beneficios, opcin de compra de
acciones, que sern sustanciales, aunque no se incrementarn con
la rapidez con que lo hacan en la dcada de los ochenta.
En el mejor de los casos, muchas empresas podrn, y estarn
obligadas a, ofrecer a su ncleo central y bsico de trabajadores
y directivos acuerdos laborales cuyo valor no tendr nada que ver
con los de los aos ochenta. Esto es tan cierto como lo puede
ser
cualquier otra cosa en el tumultuoso mundo en que vivimos. Todo el nfasis que se ha puesto en las personas, como una de las
ms importantes ventajas competitivas que una empresa puede
desarrollar, requiere que la alta direccin atraiga, cultive y mantenga el mejor personal que pueda encontrar. No existe otra inversin ms decisiva para la empresa; as, que lo harn.
Ahora bien, en cualquier punto de este espectro en el que su
empresa pudiera situarse, permtame ofrecerle un modelo de contrato, que ilustra las opciones de un acuerdo al que podran llegar
una empresa y sus empleados. Es obvio que no pretende ser un
documento legal; ms bien es una recopilacin de los valores
en los que todo el mundo puede confiar:

Nosotros, la empresa, haremos nuestros mejores esfuerzos para:

Ser agresivos en el desarrollo de nuevas ideas, nuevos servicios, nuevos productos y nuevos mercados (y, claro est, nuevos clientes).
Fomentar activamente una cultura basada en las voluntades positivas.
Hacer cada vez mejor y mejor el trabajo que realizamos (tanto
en las reas operativas como en las de la direccin).
Ser justos, equitativos y estar abiertos mentalmente en nuestras
relaciones con el personal.

Nuestra intencin es que nuestra empresa crezca y prospere y,


si lo hacemos, es nuestra intencin tener siempre trabajo disponible
para nuestra gente (incluso en el proceso de aprender a hacer cada
vez mejor nuestro trabajo). Esto, claro est, debe ser congruente
con el mantenimiento de slidos niveles de desempeo en la empresa, al mismo tiempo que logramos dar una buena rentabilidad a
nuestros inversores. Si por alguna razn, cualquiera que sea, nos
vemos obligados a reducir personal, trataremos a nuestros empleados con dignidad y respeto.
Mientras una persona sea parte de nuestra empresa, se le
pagar justamente en razn a su desempeo individual y al
desempeo que logre la organizacin.
Y mientras una persona sea parte de nuestra empresa, le ofreceremos la oportunidad de alcanzar un slido desarrollo personal, as
como un trabajo desafiante e interesante.
Yo, el empleado, pondr mis mejores esfuerzos en:

Contribuir al desarrollo de nuevas ideas, nuevos servicios, nuevos productos, nuevos mercados y nuevos clientes.
Poner mis destrezas y habilidades al servicio de los clientes.
Participar en una cultura basada en las voluntades positivas.
Hacer mi trabajo, y ayudar a los otros a que hagan el suyo, cada
vez mejor y mejor.
Ser justo, con mente abierta y equitativo en mis relaciones con
el personal de la empresa.

A cambio de una remuneracin justa y de la inversin que har


la empresa en mi desarrollo, realizar mi trabajo con calidad y excelencia y har mis mejores esfuerzos para desarrollarme personalmente, con el propsito de servir a las necesidades de la empresa,
sus mercados y sus clientes.

Usted puede ver que en este contrato no existen garantas.


De hecho, existe un cierto nivel de tensin entre los intereses de
la empresa, los intereses de los empleados y los intereses de los
inversores. Una empresa funcionar mejor si se pueden alinear
todos esos intereses en la misma direccin; pero, una vez ms, la
realidad de las condiciones en que operan las empresas en la actualidad determinan que no existan garantas. Y, claro est, este
contrato no tiene intenciones de tener fuerza legal. Pero no es la
fuerza legal lo que importa; lo importante es la fuerza moral, los
valores expresados y la clara intencin de que todos hagan sus
mejores esfuerzos.
Ahora bien, es posible que usted no est de acuerdo con todos
los trminos contenidos en este ejemplo; en consecuencia, cambie los que sean necesarios para que se ajusten mejor a su empresa y a su cultura. No pretendo que el texto tenga valor universal.
Pero mi consejo es que sea muy claro respecto al tipo de acuerdo
al que llega con su personal. Por lo menos, pnganse de acuerdo
para vivir juntos las preguntas sobre los propsitos, la cultura,
los procesos y las personas.

CAPITULO 11

COMO ELEGIMOS?:
CASOS CONCRETOS
Las acciones de contratar y despedir (prerrogativas de los
directivos en las pasadas pocas empresariales) estn
siendo sustituidas por un nuevo conjunto de procesos y por
un nuevo contrato entre las empresas y sus empleados.

Para prepararme para la redaccin de este libro, visit y habl


con directivos y trabajadores de cientos de empresas. Entre otras
cosas, deseaba ver cmo los directivos estaban viviendo las preguntas relacionadas con las personas. Muchos seguan anclados en el pasado y utilizaban prcticas de control basadas en una
relacin antagnica con los empleados. En ocasiones, haban
adoptado un nuevo lenguaje (transmisin del poder, por ejemplo), pero sus mtodos seguan siendo los mismos. Con frecuencia, culpaban a las reglamentaciones y normativas oficiales por
su incapacidad para cambiar.
Pero, con valenta, varias empresas han adoptado enfoques en
la gestin de los recursos humanos que responden a los principios de la reingeniera. Esas empresas comparten cuatro importantes caractersticas:

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2342

COMO
ELEGIMOS?: CASOS
CONCRETOS
REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN

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Primero, el trabajo de gestin de los recursos humanos


se ha trasladado a los niveles bajos. Procesos y sistemas de gestin del personal autogestionados han asumido estas responsabilidades. Es posible que recurran, en busca de ayuda, al personal
de una oficina de recursos humanos, pero los nuevos tipos de trabajo exigen que los niveles jerrquicos bajos tengan autoridad y
responsabilidad sobre todo lo relacionado con la formacin, contratacin, medicin y remuneracin de los empleados.
Segundo, estos enfoques de la gestin del personal estn
imbuidos de tres fuertes valores culturales: la honradez, la confianza y el respeto.
Tercero, la comunicacin fluida y sin obstculos y los conocimientos compartidos constituyen las piedras angulares de su
diseo.
Cuarto, estn basados en la valoracin del potencial humano, en la conviccin de que cuando a la gente se la libera de
las limitaciones que imponen los trabajos fragmentados son capaces (con la debida formacin) de sentirse completamente dueos de sus nuevos trabajos.
En las siguientes pginas, deseo compartir con los leeores algunos ejemplos de este tipo de enfoques y procesos. No todo lo
que usted lea resultar adecuado o conveniente para su empresa
(deber introducir ciertos cambios para adaptarlo a sus propsitos, cultura y operaciones). Pero estos testimonios nos sirven como evidencias de que la segunda parte de la revolucin de la
reingeniera est ya en camino.

FORMACIN
Las presiones que se hacen sobre los procesos y la gestin del
personal son cada vez ms fuertes. He aqu una descripcin de lo
que debe hacerse.

Kirby Dyess, director de recursos humanos de Intel: Los directivos deben poseer ciertas cualidades muy bien desarrolladas
para alcanzar el xito en un entorno tan voltil e intenso como el
que rodea a Intel. Han de tener muy desarrolladas sus habilidades
para el trabajo en red. Deben ser capaces de hacer a la gente, de
forma directa, las preguntas correctas. Tienen que alinear sus metas con las de la empresa. Deben poseer una perspectiva muy amplia del gran cuadro para ver cmo encajan las piezas entre s. Han
de mostrar una alta dosis de sensibilidad en su funcin de apoyo
a las personas. Necesitan estar siempre dispuestos a recibir crticas. Deben ser pensadores y determinados. Deben saber cmo
se contrata personas que sean capaces de trabajar bien juntas.
Despus de determinar las potencialidades de liderazgo, comienza la enseanza formal. Las habilidades de liderazgo pueden ser enseadas.
Mike Parrish, vicepresidente y director general de Nucor: En
el pasado promovamos a la gente a niveles de supervisor sin darles mucha formacin en liderazgo. Tombamos gente de los niveles inferiores, que fuesen eficaces en lo que hacan y que supiesen interrelacionarse con las dems, pero no tenamos un
programa de enseanza formal. Actualmente, estamos planificando un seminario especialmente dirigido a los supervisores de
nuestras viejas lneas de produccin, quienes creen que su responsabilidad es la de sacar la mayor cantidad posible de toneladas de acero. Queremos que comprendan que la responsabilidad
de sacar esas toneladas de acero corresponde al personal y que su
responsabilidad es la cuidar a ese personal. Si lo hacen, saldrn
las toneladas. En la actualidad, es posible que los supervisores
tengan que lidiar con alguien que no est conforme con la programacin de sus vacaciones. Ese es un problema personal; una de
las reas en las que, posiblemente, necesiten mayor formacin
para aprender cmo se afrontan.
La formacin debera incluir la comprensin del trabajo que
realizan los compaeros.

Mike Parrish: Tratamos de utilizar todas las capacidades de


nuestros empleados. Por ejemplo, a veces tomamos operadores
de mquinas y los intercambiamos con el personal de mantenimiento; de esa forma tienen la oportunidad de aprender algo los
unos de los otros. Eso les ayuda a integrarse, a comprender que
todo lo que se hace en una fbrica est interrelacionado. Las actitudes han mejorado (antes, los operadores acostumbraban a decir que los de mantenimiento no hacan bien su trabajo, y viceversa). Calzarse los zapatos de los otros les permite ver las cosas
como las ven los dems.
En los mercados cambiantes, la formacin debe ser continua
y amplia.
Ann Monroe, vicepresidente senior de recursos humanos de
Blue Cross of California: En nuestra rea de reclamaciones, recibimos unos 2,4 billones de dlares al ao y pagamos 1,7 billones.
El pago correcto de esas reclamaciones es vital. Y eso no se haca
antes. Tambin haba deficiencias en el cobro de las primas impagadas y en la facturacin.
Cuando comenzamos a investigar el problema, encontramos
que nuestro propio personal no comprenda bien el proceso de
financiacin de la asistencia mdica. Ese descubrimiento funcion casi como un abridor de ojos. Pienso que, con frecuencia,
los altos directivos dan por hecho que el personal de los niveles
bajos tiene ciertos conocimientos sobre el negocio. Ese es un
error. Nada debe darse por hecho. Si alguien ha estado trabajando durante diez aos slo en facturacin, y no tiene conocimiento
sobre las complejidades de los seguros mdicos, simplemente, no
estar bastante equipado para hacer bien su trabajo. Facturar
procedimientos mdicos es muy diferente de facturar destornilladores o lavadoras. Existen infinitas variables que dependen del
mdico, del paciente, del hospital y de la poltica.
As que regresamos al punto de partida y establecimos un
programa de formacin en los aspectos financieros bsicos de los
servicios de asistencia mdica. No esperbamos que todo el personal se convirtiera en un experto, pero s queramos que tuvie-

sen una visin general y que comprendieran, muy especficamente, cmo se interrelacionan la facturacin, los cobros, el pago de
las reclamaciones y los tratamientos mdicos. Ahora, la gente no
trabaja en el vaco. Saben que si llega una reclamacin y no se
paga correctamente desde la primera vez, surgirn toda clase de
problemas; problemas que actuarn como una bola de nieve. Esperamos de ellos que hagan lo que sea necesario (consultar con
otras unidades, recurrir a la tecnologa, contactar con los proveedores) para hacerlo bien la primera vez.
Este esfuerzo de formacin y comunicacin es continuo, dado
que el sector de la salud atraviesa, en este pas, un perodo de
cambios muy rpidos. Hemos aprendido lo importante que es que
nuestros empleados se mantengan continuamente actualizados
sobre lo que sucede tanto en la empresa como en el sector en
general. Ahora estamos viendo los beneficios.
El nfasis que pone la reingeniera en los valores y comportamientos de los empleados se encuentra muy lejos de ser opcional, pero tampoco es un sustituto de las destrezas tcnicas.
Usted est obligado a aprender cmo debe hacer su trabajo.
Carole Waite, jefe de negocios en la unidad de pequeas empresas y clientes y mercados seleccionados de Blue Cross y Blue
Shield of Massachusetts: Qu clase de cualidades deseara en mi
equipo ideal? Busco personas que tengan una actitud madura y
un cierto nivel de sentido comn. Personas que no tengan miedo,
que no se quejen y que estn siempre dispuestas a decir: Vamos a lograrlo!. La clase de personas que son maduras, entusiastas, con los pies en la tierra. Me tiene sin cuidado que tengan
23 93 aos.
Existen personas cuyo comportamiento es maravilloso, pero
que no pueden hacer bien su trabajo. Un jefe de equipo y yo revisamos el trabajo de una asociada la semana pasada y coincidimos
en que era una gran persona, pero que no estaba preparada para
el trabajo. Cuando se lo dijimos, nos contest: Cmo pueden
ustedes decir eso de m? Si s trabajar muy bien en equipo y soy
tan agradable!. Tuvimos que explicarle, delicadamente, que s,

que sus actitudes eran maravillosas, pero que en el futuro tendra


que sustentar su trabajo ms decididamente en sus habilidades.
La enseanza es una forma de mostrar a la gente cmo estn
interconectados (con sus compaeros, con los productos y servicios y con sus clientes). Con frecuencia, sin embargo, la personas que esperamos que enseen se convierten en los mejores
maestros de s mismos de la empresa.
Dave Sanders, director de reingeniera de los procesos de negocios de Detroit Edison: Una cosa que hemos aprendido es que
las personas se sienten desconectadas de lo que sucede fuera de
su mbito de actividad. A veces, saben quin les da trabajo, es
posible que sepan a quin le dan trabajo, pero es todo lo que saben. No ven el gran cuadro o el lugar que ocupan en l. No son
capaces de ver la conexin que tiene lo que hacen con el producto final y con los clientes.
De modo que estamos elaborando algunos planos de los procesos para ayudarles a comprender cmo funcionan las cosas a su
alrededor, qu es lo que hace que las cosas sucedan. Estos planos
deben elaborarse de una forma clara y con la mayor cantidad de
detalles, para que la gente pueda comprenderlos. Un diagrama de
flujo abstracto es algo tan alejado de sus preocupaciones diarias
que no tiene sentido para ellos. Para reflejar mejor la realidad,
entrevistamos a las personas que hacen el trabajo, como, por
ejemplo, obreros de lnea, supervisores de campo y dependientes. Ellos nos ayudan a elaborar el documento. En el pasado, este
trabajo lo hacan directivos del tercer nivel, quienes podan escribir cmo eran las cosas veinte aos atrs (cuando ellos trabajaban en el campo) o cmo pensaban ellos que deberan ser en la
actualidad. En cualquier caso, no reflejaban la realidad.
Con este enfoque logramos no slo disponer de un plano ms
realista, sino que, tambin, estimulamos la aparicin de nuevas
ideas. Tenemos en la empresa una gran cantidad de personas que
pueden hacer un aporte importante. Ellas saben cosas sobre sus
puestos de trabajo, sus herramientas y sobre sus funciones que
pueden ser tiles para la empresa; pero estaban entrampadas por

la idea de que su trabajo no era el de hacer sugerencias o el de


solucionar sus propios problemas. Su actitud era: Cundo vendrn "ellos" a arreglar este problema?. Ahora esas personas saben que ellas son ellos.
Durante nuestras entrevistas nos encontramos con algunas
ideas e iniciativas interesantes. Por ejemplo, una persona haba
decidido introducir los cambios correspondientes en los impresos utilizados en el trabajo de campo apenas se producan, en vez
de esperar hasta que todo el trabajo estuviese hecho, con lo que
se reduca en varias semanas el proceso utilizado para la distribucin de esa informacin. Estaba ahorrando dinero e incrementando la eficiencia. Deseamos conocer esas cosas, deseamos recibir
oigerencias de todo el mundo.
Estimular el desarrollo personal beneficia tanto al empleado
como a la empresa.
Kirby Dyess: Tenemos un programa de vacaciones sabticas
que permite a todos los empleados, incluidos los directivos, estar
hasta tres meses fuera de la empresa cada siete aos. Para tomar
uno de esos perodos sabticos, usted debe dejar a alguien que
ocupe su puesto en ese perodo; para ello, usted tiene que realizar
ciertos esfuerzos de formacin para que, llegado el momento, esa
persona est lista. Para algunos directivos, este perodo sabtico
constituye una perfecta oportunidad para ampliar sus conocimientos y habilidades. De hecho, mucha gente lo utiliza como
trampoln para cambiar de puesto dentro de Intel.
Muchos piensan que este sistema de vacaciones sabticas es
en beneficio de los empleados, pero hemos encontrado que tambin supone una ventaja para la empresa, ya que obliga a la gente
a formar un sucesor.
Los trabajos reingenierados producen cambios estructurales que pueden ser ms difciles para los directivos que para los
trabajadores. No suponga que los directivos necesitarn menos
apoyo. Es posible que necesiten ms.

240
2402

COMOREINGENIERIA
ELEGIMOS?: CASOS
CONCRETOS
DE LA DIRECCIN

240

Kirby Dyess: Intel ha tenido experiencia con los problemas


que genera la relocalizacin de los recursos humanos y hemos
encontrado que los directivos constituyen el grupo ms difcil de
relocalizar. Ellos acostumbran a estructurar su propia organizacin. Djeme ponerle un ejemplo.
Es el caso del directivo de una gran operacin de marketing
con clientes que diriga un grupo de unas 90 personas. El estaba
acostumbrado a trabajar dentro de una estructura jerrquica
bien establecida. Pues bien, cuando aplicamos la reingeniera,
hicimos cambios en su lnea de productos, aadiendo un programa
de formacin para los distribuidores que tuvo mucho xito. Con
el cambio desapareci la necesidad de la funcin de marketing
que l realizaba. No aada valor, pero aada costes.
Relocalizamos a los empleados y, luego, lleg el momento de
hacer lo mismo con el directivo. Estaba atravesando un perodo
de gran ansiedad respecto a cul sera su lugar dentro de la empresa. Primero, le aseguramos de que exista un lugar para l, que
le valorbamos. Luego, le planteamos un gran desafo: que iniciase una bsqueda interior. Le pedimos que se preguntase a
s
mismo dnde estaba, dnde quera ir y qu deseaba en realidad.
Durante estos perodos transicionales, siempre ofrecemos a los
directivos ese tipo de oportunidad; la introspeccin es algo muy
valioso. El autoconocimiento ayudar a un directivo desplazado
a encontrar su lugar en un entorno reingenierado.
Utiliz algunos de los instrumentos que ponemos a disposicin de los directivos para ayudarles en ese perodo. Habl con
un consultor externo pagado por nosotros. Utiliz uno de los programas disponibles en nuestro "Centro para el desarrollo de los
empleados" (mediante una serie de preguntas cruzadas, este programa ayuda a determinar con que reas se relacionan los intereses y habilidades de una persona). Tambin habl con uno de los
directivos del rea de recursos humanos, quien le dio una visin
actualizada de sus fortalezas, debilidades y opciones personales.
Este apoyo global redujo los niveles de ansiedad del directivo
durante el perodo de relocalizacin.

Despus de un examen, tanto de l como de la empresa, este


directivo decidi pasar a una organizacin que estaba en sus inicios. Pas de tener 90 subalternos directos a tener slo dos. Esto
le plante un nuevo conjunto de desafos. Se haba acostumbrado
a estar en la cima de la jerarqua y diriga de acuerdo con esa
perspectiva. Pero en una organizacin que se halla en sus inicios
usted tiene que dejar todo eso a un lado, arremangarse e implicarse en todos los aspectos del negocio. De repente, l no tena
secretaria. Esto no slo cre problemas prcticos, sino tambin
problemas psicolgicos. Tenemos personas con las que usted
puede hablar sobre temas personales, y unos potentes ordenadores personales que se encargan de los asuntos prcticos. Despus que super la primera y dura leccin, se lanz de cabeza; se
ha convertido en un experto y est haciendo cosas increbles con
su PC.
Ocho meses despus, este hombre diriga una empresa fuerte
y bien organizada. Para m, este tipo de adaptacin es excepcional. No es fcil asumir lo que parece ser un gran retroceso en la
carrera. Muchos directivos se desaniman ante esta perspectiva.
En Intel, tratamos (y lo logramos) de convertir un proceso muy
difcil en algo tolerable al dividirlo en una serie de pasos bien
definidos.
Formar a los directivos para que puedan afrontar las nuevas
situaciones requiere, con frecuencia, de todos los recursos para
el desarrollo que una empresa pueda poner en prctica.
Kirby Dyess: En Intel, cuando un directivo est preparndose
para hacerse cargo de un nuevo cargo, hacemos un importante
esfuerzo para ponerle en contacto con las personas que, dentro de
la empresa, pueden prestarle apoyo.
Un especialista en recursos humanos hablar con el personal
de recursos humanos de diferentes departamentos para encontrar
e identificar a alguien que pueda suministrarle la visin en profundidad y las directrices que necesita.
Normalmente, estos encuentros son muy provechosos, ya que
el aprendizaje se produce en ambas direcciones. Me voy a poner

a m mismo como ejemplo. Antes de llegar a este cargo, diriga


una empresa que comenzaba y en la que trabajaban un puado de
personas. Tena mucho que aprender. Utilic a mis predecesores
como un recurso, adems de varias personas que haba descubierto y quienes literalmente actuaron como un apoyo continuo, da
tras da. Bsicamente, hice un acuerdo con ellos; a cambio de su
ayuda yo les dara mi visin, fresca y actualizada, de la
organiza- cin. Sacaron de m un provecho increble.
A travs de esta red de apoyo y formacin, a ningn directivo
se le lanza al agua sin chaleco salvavidas y un nadador experimentado a su lado.
Como en todos los procesos, transmitir el poder implica una
formacin constante en los valores; una formacin que debe ser
llevada a cabo en todos los niveles de la empresa (especialmente, es muy posible, en los niveles directivos) si se pretende que
dicha accin logre sus objetivos.
Mike Lmar, vicepresidente asistente, unidad de anlisis, operaciones de propiedades y siniestros, de USAA: No estbamos
contentos con los resultados obtenidos en los sondeos que hacamos entre nuestros clientes, as que instituimos el programa PRIDE (Resultados profesionales en la dedicacin a la excelencia)
en 1991, que tena el propsito de propiciar una mejora continua
de la calidad del servicio. PRIDE introdujo el trabajo en equipo
en USAA, lo que provoc no poca confusin y ajustes.
Del Chisholm, vicepresidente asistente de PRIDE: Estbamos
tan ansiosos por comenzar con el programa que dejamos de lado
a los niveles directivos. Fuimos directamente al personal de primera lnea y les dijimos: Necesitamos sus ideas, queremos darles poder y deseamos que acten como un equipo. Salieron del
entrenamiento muy entusiasmados y dispuestos a cambiar el
mundo, pero muy pronto se estrellaron contra un personal directivo que segua operando con las viejas normas. Caramba!, cometimos un error. Volvamos atrs, dijimos.

Mike Lmar: No habamos hecho comprender con claridad a


los directivos que haban evolucionado y que deban pasar de
ser controladores a entrenadores, de supervisores a cumplir
una funcin de apoyo y de administradores a transmisores de
poder.
Del Chisholm: Los directivos entraban como trombas en las
oficinas de PRIDE diciendo: Qu! Esta gente desea organizar
comits, tomar la iniciativa y ejecutar los proyectos. Qu se supone que debo hacer yo?. Mientras tanto, los empleados se sentan frustrados a causa de las resistencias de los directivos. Cuando una empresa acomete cambios muy grandes, la experiencia
personal y las reacciones psicolgicas de los directivos no deben
ser ni subestimadas ni descuidadas.
Mike Lmar: Tratamos de hacerles comprender, en numerosas reuniones y en entrevistas individuales, cara a cara, que la
razn de todos esos cambios era muy sencilla: mejorar el servicio
al cliente. Una vez que se dieron cuenta que todo tena su origen
en esa idea, se calmaron. A pesar de que se realizaron algunas
reestructuraciones como resultado de los esfuerzos realizados en
PRIDE, nadie fue despedido. A algunas personas se les traslad
a otras reas. US A A no desea ser redimensionada, somos una
empresa en crecimiento y cuidamos de nuestra gente.
Con frecuencia, y muy correctamente, la formacin de un directivo tiene tres fuentes: la enseanza formal, la ayuda de los
compaeros y la crtica constructiva a su trabajo.
Kirby Dyess: Durante los ltimos seis o siete aos, estamos
teniendo empleados que, en realidad, sirven de apoyo a sus superiores. El proceso comenz cuando implantamos lo que denomino insumo del subordinado (subordnate input) en la evaluacin de los directivos. Les hacemos preguntas como: Es su
superior un modelo de los valores de Intel? Le aade valor a
usted o a su equipo? Dispone usted de todos los recursos que
necesita para hacer su trabajo?

Tomamos esa informacin, se la damos al directivo y le pedimos que nos presente un plan formal para resolver cualquier problema que se haya detectado. El directivo luego se rene con su
personal y les dice: Vi vuestra evaluacin y no voy a cambiar
debido a... Sin embargo, le lo que habis dicho sobre aquel otro
problema y creo que fue una buena realimentacin para m; voy
a desarrollar un plan para corregir ese problema. Lo que
necesito es vuestra ayuda, por la va de ms realimentacin.
En la medida en que cambia su rol, los directivos deben
aprender a aceptar el hecho de que las cosas realmente importantes son sus habilidades tcnicas e interpersonales, lo que
ellos en realidad hacen, el valor que aportan a la empresa, no su
nivel jerrquico. Durante esa dolorosa transicin, una empresa
debe preparar a sus directivos, apoyarlos y reconocer que algunas personas, sencillamente, no querrn hacerlo.
Ron Rittenmeyer, vicepresidente de sistemas de negocios de
Frito-Lay: Las personas que lo tienen ms difcil durante la implantacin de la reingeniera son los directivos que supervisan
los niveles ms bajos. De pronto, no tienen identidad. Ya no son
quienes toman las decisiones. La gente no tiene que ir donde
ellos a pedirles permiso. Es una posicin muy vulnerable.
Dave Semelman, vicepresidente senior de recursos humanos
de Frito-Lay: Los directivos ven cmo sus carreras desaparecen
ante sus ojos. Esto les genera una tremenda ansiedad. Desean saber cules son sus opciones.
Jim Abolt, vicepresidente de organizacin y desarrollo de la
direccin de Frito-Lay: Despedimos a un 40 por 100 de los directivos que trabajaban en nuestra planta. Los que quedaron nos decan: Ya no s lo que tengo que hacer. Qu futuro tiene mi
carrera?. Volviendo la vista atrs, no lo planificamos tan bien
como debamos haberlo hecho; en ese momento no tenamos
una respuesta para esa pregunta.

Si usted est pensando en achatar la organizacin y no se


preocupa por transmitirle a la gente una nueva comprensin de
cul ser su carrera en la empresa, quiz sea mejor que lo deje
todo para luego.
Dave Zemelman: As que replanteamos lo que tenamos que
ofrecer a nuestros directivos. Nos fijamos en el patrn de sus carreras.
Jim Abolt: La forma en que progresaban en el pasado era pasando de los niveles de directivos tcnicos a los niveles de directivos de la direccin. Dado que eliminamos varios niveles de la
organizacin, quedaban muy pocas oportunidades para llegar a
ser directivos de la direccin. As que trasladamos el nfasis a las
habilidades. Les dijimos que ellos an podan avanzar en sus carreras adquiriendo ms conocimientos y habilidades. Definimos
esos conocimientos y habilidades como los que eran necesarios
para lograr que nuestro nuevo entorno de trabajo fuese un verdadero xito. Habilidades como capacidad de apoyo y entrenamiento, comunicacin, estructuracin de equipos; en resumen, todas
las funciones que los convertiran en un gran directivo en una
organizacin en la que se ha transmitido el poder a los niveles
bajos.
Ahora tenemos personas que ganan hasta 90.000 dlares al
ao, a pesar de que no son directivos de direccin. Algunos de
ellos todava sienten la falta del ttulo y status que lleva aparejado. La verdad es que a algunos directivos les hace falta el sistema
anterior. La mayora de ellos terminan abandonando la empresa.
No todo el mundo est llamado a sentirse feliz en el nuevo camping.

RECLUTAMIENTO Y CONTRATACIN
La reingeniera requiere procesos de reclutamiento y contratacin ms complejos. Han pasado los das en los que el proceso

se limitaba a una simple entrevista. He aqu los requisitos que


deben cumplir esos procesos, seguidos de tres ejemplos:
Elabore un perfil de las habilidades tcnicas e interpersonales requeridas por el nuevo puesto de trabajo.
Recuerde que la habilidad para aprender es una de las
ms importantes cualidades que debe buscar.
Determine cules son las pruebas formales que le suministrarn informacin sobre el candidato.
Procure observar, la mayor cantidad de veces que le sea
posible, al candidato trabajando en condiciones de trabajo reales o simuladas.
Ample el proceso de entrevistas para incluir a los miembros del equipo con los que deber trabajar el candidato.
No limite el grupo de candidatos exigiendo experiencia
previa. Es posible que no sea determinante en el nuevo puesto y
podra eliminar del proceso candidatos de mucho talento.
Disee el proceso de reclutamiento de tal forma que sea
capaz de transmitir a los candidatos la cultura de su empresa y
trtelos como a un miembro de la empresa durante el proceso. El
candidato deber llegar a comprender con claridad lo que significa trabajar en su empresa.
Rick Zaffarano, director de operaciones de almacenes de Hannaford Brothers: A nuestro equipo para la implantacin de la reingeniera, que tiene 14 miembros, se le encomend la contratacin
de 100 nuevos empleados para el almacn. Fue una prueba. Hicimos un anlisis del tipo de asociado que estbamos buscando y,
luego, creamos un sistema para el reclutamiento y la seleccin.
Queramos jugadores de equipo que fuesen innovadores,
creativos y con demostrada habilidad para aplicar los conocimientos. Estbamos buscando personas con capacidad para solucionar
problemas; una de las preguntas que hacamos a los solicitantes

era: Usted probablemente ha tenido que trabajar con alguien


que realmente le irritaba y frustraba, cmo resolvi esa situacin?. Recurrimos a las simulaciones para observar los comportamientos. Establecimos tres niveles de entrevistas: cada una de
ellas la diriga una persona diferente. Estbamos buscando verdaderas estrellas.
Despus de consolidar la informacin obtenida en las entrevistas, a las personas que superaron esa fase las enviamos a una
sesin de simulacin de trabajo en equipo. La simulacin estaba
basada en un juego denominado Timbres para puertas AOkay. Con cantidades limitadas de dinero, tiempo y materiales, el equipo tena que fabricar la mayor cantidad posible de
timbres. Haban de comprar los materiales en una pequea tienda que habilitamos, fabricar los timbres y luego venderlos con
rentabilidad.
Los miembros de los equipos no se conocan entre s. Nuestros observadores analizaban sus comportamientos. Quin era el
que resolva los problemas? Quin asuma el liderazgo? Qu
tipo de interaccin tenan? Eran reacciones sinceras o simplemente estaban tratando de impresionar a los dems? Todos estos
rasgos se anotaban y, finalmente, el observador elaboraba un informe detallado.
Luego, y dado que se trataba de realizar un trabajo fsico, hacamos un exhaustivo examen fsico de los candidatos. El proceso fue muy intenso para los solicitantes: ms de ocho horas de
pruebas.
Para darles una idea del entorno de trabajo al que se incorporaran, les mostramos un vdeo. Quisimos ser muy francos con
ellos. Luego, tenan una entrevista final con el director, que era,
en realidad, una especie de control de la realidad. Los solicitantes
podan hacer todas las preguntas que quisiesen (con sus esposas
presentes, si lo deseaban). Queramos, en realidad, que ellos nos
seleccionaran y nosotros seleccionarlos a ellos. A veces, algunos
abandonaban el proceso en ese momento, pero como se trataba
de trabajos muy bien pagados, eso no sucedi con
frecuencia.

Terminamos contratando personas que haban sido vendedores de seguros, de zapatos y cualquier otra actividad que usted
pueda mencionar. Buscbamos cualidades potenciales, no las
ha- bilidades que ya se posean.
Despus de pasado cierto tiempo, hicimos un anlisis de las
personas que habamos contratado. Este anlisis determin que
la seleccin haba sido correcta en un 90 por 100. Es decir, cerca
de un 10 por 100 de esas personas no debieron haber sido contratadas. Algo interesante que descubrimos fue que, en trminos
generales, los criterios objetivos son ms eficaces que nuestras
impresiones personales. En la mayora de los casos en que juzgamos a una persona como inaceptable y luego vemos que las
calificaciones que ha obtenido en las pruebas indican que est
calificada, cuando la contratamos, descubrimos que los nmeros han dado en el blanco con mayor certeza que nuestras percepciones.
Consideramos que los resultados obtenidos justificaron el
tiempo y el esfuerzo que invertimos. La evaluacin que hacemos
del personal est basada en varios factores: tasa de rotacin, cuidado de los inventarios, productividad (nmero de piezas que entran y salen que procesa), velocidad de dicho proceso, tasa de
accidentes, incidencia de daos, porcentaje del inventario vendido, costes generales del almacn (todas ellas son mediciones tradicionales que luego se someten a comparacin). Nuestros nmeros siguen mejorando.
Linda Plummer, directivo senior de relaciones con los clientes de Universal Card Service de AT&T: Tenemos un proceso de
contratacin muy amplio. Es costoso, pero la calidad de las personas que contratamos es de primer nivel. Durante el proceso se
las ve motivadas, radiantes, y cuando se las contrata sienten, en
realidad, que lo han logrado.
Comenzamos con una prueba escrita sobre solucin de problemas, que no ha sido diseada para un nivel especfico de educacin (en otras palabras: no excluye ningn nivel escolar). Los
que superan esa prueba, pasan a una simulacin basada en juegos

de roles. Les damos informacin sobre una empresa ficticia, luego alguien llama y aparenta ser un cliente. Evaluamos la interaccin que se produce en trminos de flexibilidad, habilidades interpersonales y actitud general hacia el cliente.
Los evaluadores los someten, luego, a una entrevista formal de empleo, en la que observamos cosas como estabilidad laboral anterior, historial de trabajo satisfactorio, etc. Sigue otra
entrevista con un directivo del rea de operaciones. Llevamos a
los candidatos a nuestro centro de operaciones para que se hagan
una idea del entorno de trabajo.
Es un proceso en el que no se omite casi nada: de cada cien
personas que se someten a la prueba escrita inicial, terminamos
contratando unas diez.
Gordon Walter, director de recursos humanos de Hill's Pet
Nutrition: A los empleados se les invita a que participen en el
proceso de seleccin de quienes sern sus compaeros de equipo. Tomamos personas que trabajan en la planta de las fbricas.
Para prepararlas, se las forma en la metodologa y tcnicas de la
entrevista.
Marc Swartz, director de planta de Hill's Pet Nutrition: Nuestro proceso de reclutamiento se centra en la bsqueda de personas que tengan habilidad y voluntad para aprender, ms que en
las destrezas que ya poseen. El pensamiento que subyace en este
enfoque es que si la actitud est ah, podremos eliminar el misterio que rodea la habilidad.
El proceso de reclutamiento comienza cuando el solicitante
rellena la solicitud estndar de Hill's. A esto le sigue una prueba
bsica de habilidades, en la que se miden no slo las destrezas que
ya posee el solicitante, sino tambin su capacidad para aprender,
en reas como matemticas, comprensin de la lectura y similares.
Una vez terminada esta fase, en la que se elimina una gran
cantidad de personas, el solicitante se somete a una entrevista telefnica de una hora.

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COMO
ELEGIMOS?:
CONCRETOS
REINGENIERIA
DECASOS
LA DIRECCIN

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A esta entrevista le sigue una sesin de tres horas en nuestro


"Centro de evaluacin", que se centra en un juego de roles en un
entorno de trabajo simulado.
Reunimos a ocho de los solicitantes y les decimos que ellos
forman la empresa A&B Electric Company y les damos las partes
que se necesitan para fabricar circuitos impresos. Tambin les
damos los costes de las materias primas y el precio del producto
terminado. Su tarea consiste en fabricar los circuitos impresos,
venderlos y obtener beneficios. Tienen un perodo inicial de 20
minutos para planificar y un segundo perodo de 20 minutos para
la ejecucin, que luego se repiten en la misma secuencia. Cuatro
personas evalan el comportamiento de los miembros del equipo.
Vemos todo tipo de comportamientos durante esas sesiones.
Es fascinante. Tenemos el tipo con cierta formacin en electricidad y que dice: Bien, compaeros, slganse de mi camino, yo
me dedicar todo el tiempo a fabricar los circuitos. Ustedes dediqense a pensar en lo que van hacer con ellos.
Otros comportamientos que vemos comnmente son: echarse
para atrs y no decir una palabra en toda la sesin; mostrarse poco dispuesto a abandonar la silla para ponerse a trabajar; ausencia de la sensacin de urgencia. Luego estn las personas que
nunca han construido un circuito impreso y dicen: Podemos
dedicar algunos minutos a hablar sobre cmo vamos a unir todo
esto?. Por lo general esa pregunta provoca la siguiente respuesta: Es una buena idea. Voy a leer las instrucciones. Alguien
puede ayudarme a comprender el significado de estas palabras?.
Obviamente, ese es el tipo de personas que deseamos tener en
nuestra organizacin reingenierada: alguien que muestre que
posee las habilidades y el inters para trabajar en grupo.
Despus de completar con xito la prueba en el Centro de
evaluacin, el solicitante pasa a entrevistas cara a cara con jefes
de equipos y compaeros de trabajo. Estas son entrevistas estructuradas que incluyen preguntas preestablecidas. Una pregunta tpica es: Hbleme de algn desacuerdo que haya tenido con un
compaero y cmo lo solucion. Puede ser en el trabajo, en la
iglesia, donde sea.

En las respuestas, no permitimos al solicitante salirse por la


tangente con frases como: Esto fue lo que vi que hizo alguien.
Usted le corta de inmediato y le dice: Djeme ser muy claro.
Queremos saber qu hizo usted en esa situacin. Si no puede
contestar, muy probablemente es porque rehuy el problema sin
darle solucin.
Buscamos respuestas como la siguiente: En mi ltimo puesto trabajaba en el mantenimiento de los autobuses de la fbrica.
Un compaero y yo estbamos tratando de solucionar un problema de la presin hidrulica y no nos pusimos de acuerdo sobre
cmo resolver un asunto relacionado con la seguridad. Al principio nos pusimos a argumentar entre nosotros hasta llegar a los
gritos, pero, en cierto momento, era obvio que ese camino no nos
llevaba a un buen final. As que le suger a mi compaero que
detuviramos el trabajo por unos minutos, que fusemos a ver al
director de seguridad y que nos sentramos con l para ver si encontrbamos, con l, la solucin. Eso fue, exactamente, lo que
hicimos.
Es asombroso ver lo mucho que aprendemos de la gente. A
veces, algunas personas disimulan en un esfuerzo por proyectar
una buena imagen, pero despus de cierto tiempo usted desarrolla una bastante aguda medida de la verdad y es capaz de ver a
travs de la mentira.
El proceso completo de reclutamiento implica ms de once
horas del tiempo de una persona y seis visitas diferentes. De modo que es un proceso bastante prolongado y arduo. Si logran superarlo, saben que son, para nosotros, personas muy especiales.
Eso establece una relacin muy agradable, cuyo mensaje es: Usted es parte de un grupo de lite. Nosotros vamos a tratarle bien,
pero esperamos que usted haga un buen trabajo.
Durante los ltimos tres aos hemos podido perfeccionar todo
el proceso, en la medida en que definamos mejor lo que realmente se necesita para tener xito en nuestra empresa. No es fcil
encontrar la persona apropiada. Realmente, buscamos personas
que puedan trabajar en equipos autogestionados. Esto no quiere
decir que deben hacerlo desde el primer da, pero s que detecte-

mos en ellas la posibilidad de desarrollar ese rol. Significa poseer


la habilidad para proporcionar realimentacin a sus compaeros,
para gestionar el desempeo personal y el del grupo y para lidiar
con problemas como el absentismo. En resumen, significa solucionar los asuntos y problemas que un directivo resolvera en una
organizacin tradicional.
Todo aquel que sea entrevistado debe ser tratado con respeto, como deseara que le tratasen a usted o a los clientes, en el
caso de que el solicitante sea contratado.
Bob O'Neal, directivo senior, de Universal Card Service de
AT&T: Desde el momento en que un solicitante cruza nuestras
puertas, recibe un mensaje claro sobre quines somos como empresa. Tratamos a las personas que estamos reclutando como a
clientes. Esto quiere decir comunicarnos con ellos, mantenerlos
informados sobre el avance de sus solicitudes y sus citas para
pruebas; es decir, todo lo que est en nuestras manos para lograr
que se sientan cmodos y valorados. Incluso, en el caso de que
no sean contratados, deseamos que la experiencia sea positiva.
No tiene sentido aplicar la reingeniera al proceso de reclutamiento para, luego, enterrarlo en criterios de antigedad y
jerarquas del viejo estilo.
Rick Zaffarano: Si tengo que nombrar el mayor obstculo que
hemos encontrado, me viene a la mente la idea de antigedad.
Sabamos que cuando la antigedad mostrase su feo rostro, nuestro sistema tendra problemas. Esto puede parecer extrao, dado
que antes dije que las personas que contratamos eran nuevas en
la empresa. Pero es necesario recordar que esas personas venan
de entornos tradicionales y de
reas fuertemente
sindicalizadas. La mayora estaban acostumbradas a percibir la
antigedad como una norma de sus vidas laborales, casi como un
derecho irrenun- ciable. Estbamos tratando de eliminar las
viejas normas, y que- brar esa regla era peligroso.

Las expectativas respecto a la antigedad surgan del hecho


de que no habamos contratado 100 personas en un da, sino 24
cada dos semanas durante un perodo de tres meses. Esto era necesario de acuerdo con la programacin escalonada del entrenamiento. As que algunos crean que tenan derechos de antigedad
sobre las personas que ingresaban despus, lo que nos produca
ciertos temores. Pero sa es la mentalidad. Estbamos enfrentndonos de nuevo a los viejos paradigmas, no por parte de todos,
pero s de un apreciable nmero de trabajadores que trataban, en
realidad, de fomentar el asunto.
Tenamos siete equipos con unas 20 personas en cada uno.
Los que estaban a favor de la antigedad abogaban porque a los
primeros ingresados se les dieran los puestos ms importantes.
Pero el resto de los miembros del equipo no estaban de acuerdo
con esa idea. Se produjo cierta divisin y una pequea lucha por
el poder. Desde el punto de vista de un directivo, sa es otra de
las situaciones en las que usted debe sentarse tranquilamente y
dedicarse a hacer juegos con los pulgares, aunque desee intervenir y hacerse cargo de la situacin. Pero, de nuevo, tiene que refrenarse para no ir donde ellos y, sencillamente, decirles: Aqu
no habr normas sobre la antigedad, y he aqu las razones. Por
el contrario, usted dice: Estos son los efectos negativos que la
norma de la antigedad puede tener en sus equipos. Por favor,
piensen en profundidad en esos efectos antes de llegar a un consenso.
Nuestro miedo era que la norma de la antigedad erosionase
todo el sistema. Poda derribarlo todo. Los empleados nuevos
(que eran slo seis meses ms nuevos) se sentiran, de nuevo,
discriminados. El espritu de trabajo en equipo se deteriorara si
alguien poda utilizar la antigedad para evitar el tener que hacer
una tarea difcil o para frustrar el consenso en el equipo. Representara un regreso a los viejos das. Nos dimos cuenta de que
tenamos que encontrar una forma global que permitiese a los
equipos afrontar (y desactivar) el asunto.
De modo que formamos un comit de empleados contratados
por hora (ninguno de sus miembros era fijo), que conformaban

toda la representacin de los distintos equipos. Analizaron en


profundidad el asunto y llegaron a un compromiso que, afortunadamente, estaba en consonancia con nuestro diseo original:
la rotacin e intercambio de los puestos.
Esto, adems, cre una alternativa a la antigedad que funcion para todos. Disearon niveles de prerrogativas basados en el
desempeo de cada individuo y en su contribucin al esfuerzo
del equipo. La escala era casi idntica a la de la antigedad, pero basada en el desempeo, lo que la hizo ms aceptable para
nosotros.

REMUNERACIN
Sus planes de remuneracin deben apoyar tanto a los objetivos
de la empresa como a la cultura a la que usted aspira. La remuneracin va incentivos es un buen instrumento. Pero preocpese
porque los criterios que utilice para medir el desempeo sean
claros y simples, de tal forma que sus objetivos no sean mal interpretados.
Ann Monroe, vicepresidente senior de recursos humanos de
Blue Cross of California: En la medida en que aplicbamos la
reingeniera, encontramos que estbamos aprendiendo a hacer
ms cosas con menos gente. Comenzaron los despidos, pero muy
pronto nos dimos cuenta de que estbamos equilibrando nuestros
resultados financieros a costa de los empleados eventuales, contratados por horas. Es decir, no importa cuntos empleados eventuales despidisemos, siempre tenamos los mismos seis niveles
directivos por encima de ellos. Comenzamos a decir que debamos llegar rpidamente hacia una situacin en la que no hubiese
ms de cuatro niveles jerrquicos entre los empleados y el presidente del consejo. Desebamos achatar la organizacin: sta
era demasiado profunda, lo que dificultaba la transmisin de informacin inteligible, tanto ascendente como descendente. Y,
claro est, el exceso de niveles provocaba cambios de todo tipo
en los resultados finales de la comunicacin.

De modo que, como parte del trabajo de reingeniera, convertimos a mucha gente de los niveles directivos en contribuyentes
individuales. Esto implic la necesidad de introducir algunos
cambios en nuestro sistema de remuneracin, dado que un contribuyente individual no poda llegar muy alto en la escala salarial;
la nica manera de lograr mejores ingresos era siendo promocionado al nivel directivo. Por ejemplo, usted poda tener un actuario o abogado de muy alto nivel trabajando codo con codo con el
director general de una unidad de negocios. El especialista era,
en realidad, tan importante para la operacin como el director,
pero nunca podra recibir sus mismos ingresos. Para incrementar
sus ingresos al nivel de un directivo, el especialista necesitaba
tener empleados que dependiesen de l. En consecuencia, establecimos una escala salarial paralela. En la actualidad, un contribuyente individual con altos niveles de conocimientos y habilidades puede recibir ingresos tan altos como alguien que dirige
personas. Esto elimin gran parte del inters por dirigir personas,
en vez de dirigir proyectos.
En la medida en que la empresa evolucion, necesitamos ms
personas capaces de dirigir proyectos, as que iniciamos una serie de programas de reconocimiento. Muchos de los que recibieron los ms altos reconocimientos lo fueron por sus logros en un
proyecto, no por su rol como supervisores.
Tambin establecimos un plan de incentivos que incluy cuatro diferentes metas. Para comenzar, establecimos una meta, en
tanto por ciento, para cada persona: si logrbamos nuestros objetivos de rentabilidad, el empleado reciba un x por 100 de su salario como bono. Las metas iban desde un 5 por 100 para los
supervisores hasta un 50 por 100 para el DGE. Se incluy a los
ex-directivos que haban sido convertidos en contribuyentes individuales, siempre y cuando tuviesen el suficiente nivel. Este
plan de bonos tiene tres componentes diferentes. Primero, los
bonos de todo el personal estn vinculados a los resultados obtenidos por la empresa en la cuenta de resultados de ese ao.
Segundo, los bonos tambin estn vinculados a la cuenta de resultados del segmento de mercado en que trabaja cada empleado

(por ejemplo, unidades centradas en mercados como individuos, o personales, pequeos grupos o productos para la tercera edad). El tercer elemento es lo que denominamos personal. Este incluye los diferentes tipos de objetivos que puede
tener una persona (objetivos de negocios, de comportamiento,
etctera) y la habilidad demostrada en la direccin del personal
que depende de l o ella.
En el primer ao no hubo bonos. La rentabilidad de la empresa no los justificaba, as como tampoco los beneficios generados
en los distintos segmentos de negocios. Pero algunas unidades
cerraron sus presupuestos en negro, y eso pronto atrajo nuestra
atencin. Tratamos de identificar cules eran los enfoques directivos o los procesos de negocios clave que generaban ese xito.
Analizamos la informacin una y otra y otra vez.
Dado que nos movamos en una organizacin cada vez mayor, ampliamos los parmetros de control. En la mayora de las
empresas, un directivo tiene ocho o nueve personas dependiendo
de l (se es el parmetro). Ahora, algunos supervisores tienen
26 personas dependiendo directamente de ellos. De modo que
ampliamos los parmetros, achatamos la organizacin e introducimos incentivos vinculados estrechamente a los resultados logrados por la empresa.
En uno de nuestros dos grupos de negocios ms grandes introducimos un sistema de remuneracin basado en las habilidades y el equipo. El incentivo se basaba en estimular a los empleados a ser ms productivos como resultado de aprender ms
habilidades, dado que una nueva habilidad significaba un incremento en el salario. Al mismo tiempo, identificamos esos empleados multi-funcionales y los asignamos a equipos determinados
(unos 20 en cada equipo), que tenan sus propios portafolios de
negocios a los que deban dar servicio e incrementar. Y funcion.
En resumen, achatamos la organizacin, incrementamos los
parmetros de control, aadimos un sistema de retribucin basado
en las habilidades y obtuvimos, como resultado, un incremento de
la productividad y los beneficios.

Usted debe estar preparado para implantar procesos de evaluacin del desempeo que enseen su cultura, incluso cuando hacerlo as parezca ser injusto. Hgalo as, o reelabore sus
principios y cultura. Este es un ejemplo de lo que quiere decir
vivir las preguntas.
Jim Abolt: Reconvertimos gran parte de las mediciones que
utilizbamos para evaluar al personal. Uno de nuestros directores
de logstica (la persona responsable de llevar el producto desde
las plantas hasta el personal de ventas) tuvo un ao realmente
explosivo en trminos de la cuenta de resultados. Sin embargo,
en la evaluacin que le hizo su superior slo logr una calificacin promedio. Se le dijo que la empresa no iba a aceptar que
repitiese los mismos comportamientos el aflo siguiente. Qued
completamente atnito.
Tuvo que sentarse y convencerse de que, s, sus nmeros eran
extraordinarios, pero que los haba logrado de una manera que no
era coherente con los principios culturales y organizativos que
desebamos en Frito-Lay.
El iba por todos lados tomando las decisiones y solucionando
los problemas que correspondan a otros; estableci todas las metas; reformul los planes de accin; persigui al personal para
asegurarse de que esos planes se ejecutaban correctamente. Trabaj como un loco. Magnfico, pero siguiendo el camino equivocado.
Su personal no saba lo que era un plan de costes, no tena
espritu de trabajo en equipo y desconoca todos los nmeros de
la empresa. Lo nico que saban era que deban mover cierta carga y colocarla dentro de un camin. No bamos a recompensar a
un directivo que estaba frenando el progreso de los cambios. Le
dijimos que desebamos que transmitiese sus conocimientos al
equipo, que les ayudase a aprender, que convirtiese en algo obsoleto su rol tradicional. El mensaje fue que en el futuro le bamos
a evaluar en funcin de en cunto era capaz de mejorar su equipo.
Recibi el mensaje y lo aplic. Le promovimos a director.

EL NUEVO CONTRATO
Es importante respetar siempre al individuo; a todos los individuos, pero especialmente a quienes han colocado el bien de la
empresa por encima de su progreso personal.
Ron Rittenmeyer, vicepresidente de sistemas de negocios de
Frito-Lay: Le pedimos a todos los empleados que analizaran sus
operaciones, que las repensaran. Cuando este proceso comenz, una de las primeras cosas que descubran los empleados era
que podan hacer el trabajo con menos gente. Esto condujo al
planteamiento de una pregunta difcil: qu hacer con las personas
que ya no se necesitaban.
Pedimos a los empleados que nos indicaran cmo debamos
resolver la situacin. Estuvimos de acuerdo en que la primera lnea de accin era no reemplazar a las personas que abandonaban
la empresa. La segunda fue la de recolocar personal cuantas veces fuese posible. Y, finalmente, cuando el despido era inevitable, que las personas implicadas deban ser tratadas con respeto y
dignidad. No es la forma ms fcil de despedir personal, pero un
elemento crucial para la cultura de una empresa es demostrar que
ese tipo accin se ejecuta con un cierto nivel de compasin.
Dado que los empleados estuvieron implicados en cada uno
de los pasos del proceso, evitamos gran parte de la ansiedad y
desconfianza que generan los despidos.
Kirby Dyess: En Intel, la recolocacin desempea un papel
muy importante. La reingeniera afect a todas las actividades, se
elimin una gran cantidad de negocios, lo que provoc que muchos directivos quedasen flotando. No nos sentimos capaces
de ignorar a alguien que haba hecho un excelente trabajo, que no
haba tenido problemas de desempeo y que (a propsito), probablemente haba trabajado (l, personalmente) en la eliminacin
de su puesto de trabajo (l fue quien, finalmente, uni todas las
partes del plan que hizo explotar la empresa). Desde ese momento, sud la gota gorda buscando plazas en las que recolocar a
su personal.

A alguien as no podamos decirle: Lo sentimos, usted est


fuera de la empresa. Encontramos un lugar para l.
Los empleados se muestran ms dispuestos a aprobar el nuevo contrato si se les permite participar en la solucin de cualquier desacuerdo.
Armando Flores, vicepresidente de recursos humanos de Arizona Public Service: Tenemos un programa de justicia diseado para solucionar problemas relacionados con la honradez y la
equidad. Si un empleado tiene una queja o desacuerdo respecto a
una promocin, disciplina o cualquier otra rea en la que considere que se le ha tratado injustamente, pueden llevar su caso ante
un comit de cinco personas. Tres de las personas que componen
el comit son compaeros de trabajo, las otras dos representan a
la direccin. El comit escucha, delibera y luego llega a una decisin. La empresa respalda las decisiones tomadas por el comit, cualesquiera que stas sean.
El nuevo contrato no slo se refiere a la conclusin de la relacin entre la empresa y sus empleados. Es un pacto constante
con cada trabajador. Requiere que se viva la cultura.
Mike Parrish: Recientemente terminamos un proyecto importante. Tanto la forma en que lo elaboramos como su implantacin
expresan muy bien la forma en que trabajamos en esta empresa.
Instalamos un molino rotatorio que nos iba a permitir desarrollar
un nuevo producto: pequeas barras con pestaas ms amplias.
El impulso inicial vino de nuestro director de ventas, quien vio
que exista mercado para esas barras. El y su personal analizaron
la viabilidad del proyecto, hablaron con los clientes y, en cierto
momento, organizamos una reunin de la direccin, en la que se
aprob la idea. Decidimos que, al mismo tiempo, bamos a renovar por completo nuestros hornos. Tambin era necesario hacer
ciertas modificaciones en nuestro fundidor, con el fin de tener
capacidad suficiente para atender el incremento de volumen esperado. Toda la instalacin duro tres semanas, durante las cuales

260
2602

REINGENIERIA DE LA DIRECCIN

paralizamos la produccin. Represent una importante inversin;


el equipo y el cese de operaciones sumaron ms de 35 millones
de dlares.
Ahora bien, el cese de operaciones implic ciertos problemas
para nuestro personal. Normalmente, durante el ao tenemos dos
perodos de una semana en los que paralizamos la produccin;
uno en la primavera y otro en el otoo. La mayora de nuestros
empleados y trabajadores toman sus dos semanas de vacaciones
en esos perodos. El cese de actividades de tres semanas significaba que slo iban a recibir sus salarios las personas que tenan
acumuladas semanas de vacaciones adicionales. En consecuencia, tratamos de que todo el mundo trabajase, por lo menos, una
semana en la planta. Adems, enviamos parte de nuestro personal
a una divisin hermana para que se entrenase en el manejo del
equipo. Incluso, enviamos gente a Italia, desde donde vena el
equipo, para que se entrenasen all. Tratamos, siempre, de cuidar
a nuestro personal.

CAPITULO 12

LA SEGUNDA REVOLUCIN
DE LA DIRECCIN
La primera revolucin de la direccin transfiri el poder.
La segunda nos dar la libertad.

Para la gran mayora de las personas es muy difcil (para los directivos no menos que para los empleados y para el pblico en
general) comprender las dimensiones de la revolucin que se est
produciendo hoy en da en el mundo empresarial. Como en el
proverbio del elefante, es demasiado grande para que una sola
persona llegue a captarlo en su totalidad. La familia vecina suya
representa una parte de esa totalidad cuando el principal asalariado es despedido de un puesto que una vez fue muy prometedor.
Usted ve otra pieza de esa globalidad cuando en su vecindario se
instala la sucursal de una gran cadena minorista* y la que fuera la
calle principal se convierte en un pueblo fantasma. Y usted mismo constituye una parte de ese todo cuando aplica la reingeniera
* En el texto, el autor se refiere especficamente a la cadena estadounidense
Wal- Mart. (N. del T.)

262
2622

LA SEGUNDA
REVOLUCIN
DE LA DIRECCIN
REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN

262

a los tradicionales procesos operativos que sustentan la organizacin de su empresa.


Quiz la mejor forma de captar todo lo que est sucediendo es
volviendo atrs con el pensamiento para comparar el proceso actual con las revoluciones empresariales que se produjeron en el
pasado. Piense, por ejemplo, en los cambios que, con caractersticas de cataclismo, se produjeron en la agricultura estadounidense en la dcada de los veinte. La mayora de nosotros conocemos
mejor esos hechos a travs de la novela de John Steinbeck Las
uvas de la ira (o de su versin cinematogrfica):
Y, finalmente, el propietario lleg a la conclusin. El sistema de
tenencia de la tierra ya no funcionaba. Un hombre con un tractor
puede sustituir a doce o catorce familias. Pgale un salario y qudate con toda la cosecha. Tenemos que hacerlo. No nos gusta hacerlo...

En nuestros trminos, lo que sucedi fue la aplicacin de la


reingeniera al trabajo. Pero la reingeniera de la direccin no se
qued muy atrs.
Y lleg el momento en que los propietarios no trabajaban en sus
haciendas. Son hacendados en el papel; han olvidado la tierra, su
olor, cmo se siente, y slo recuerdan que las poseen, recuerdan
que ganan o pierden mucho dinero con ella. Y algunas haciendas
han crecido tanto como ningn hombre hubiese podido imaginar,
tan grandes que se necesita un batalln de contables para registrar
y perseguir los intereses y las ganancias y prdidas; y qumicos para hacer pruebas de los suelos... Y los dueos no slo ya no trabajan
la tierra, sino que muchos de ellos nunca han visto las haciendas
que poseen.

Steinbeck estaba simplificando un proceso histrico muy complejo, que produjo dramticos resultados, pero no estaba muy lejos
de la realidad. Desde hace ya varios aos, las viejas relaciones
entre propietarios, lderes y (permtanme decirlo) mano de obra
han estado sometidas a cambios muy violentos. Y no slo en la
agricultura. De hecho, el libro contemporneo (no de ficcin)
ms famoso sobre el tema, The Managerial Revolution, de James

Burnham, ni siquiera menciona la agricultura. La revolucin de


Burnham se est produciendo en las fbricas, las empresas de
transporte, los bancos, etc., del pas. Pero es, en realidad, la misma revolucin que describi Steinbeck. El propietario que trabajaba lo que posea, que, con frecuencia, lo haba heredado de un
padre o abuelo que haba construido una fbrica a partir de la
nada, el propietario-trabajador, fue partido en dos. Por una parte,
se convirti en un trabajador o empleado asalariado (el maquinista o contable o qumico). O, por otra, se convirti en el propietario-distante (o, para decirlo con mayor precisin, en el inversor).
Pero esta divisin deja un gran vaco que antes estaba ocupado
por el liderazgo. Quin se iba a encargar de supervisar la hacienda, operar la fbrica, o lo que sea? La respuesta est en el
ttulo del libro de Burnham: los directivos.
Todo esto nos parece terriblemente obvio; o, al menos, as lo
fue. Pero no era algo tan obvio en aquella poca. El poder siempre ha tenido que ser legitimado; el liderazgo de una empresa
econmica viene con ese poder: Cmo, entonces, podan los lderes empresariales legitimar su poder? Los trabajadores-propietarios legitimaban su poder por dos vas que han sobrevivido a
todo desafo desde tiempos inmemoriales: ellos haban hecho la
empresa o hacienda por s mismos o, al menos, las haban heredado; y, adems, seguan trabajando en ellas. Los directivos nopropietarios tenan que crear algo que sustituyera esas vas de legitimacin. Y lo hicieron. Sencillamente, prometieron que gracias a
las cualidades positivas que le conferan su educacin (sustentadas en las debidas credenciales), su dedicacin profesional y su
automotivacin, podan dirigir la empresa o hacienda de forma
ms eficiente y rentable que como podan hacerlo los trabajadores-propietarios.
El argumento tuvo xito. De hecho, no fue tan difcil: muchos
hacendados lamentaron la prdida de sus haciendas, pero muchos, muchos ms, se mostraron felices de tirar por la borda cientos de aos de sentirse esclavos de la tierra y decidieron elegir la
relativa libertad y las oportunidades que les ofrecan las ciudades. De la misma forma, muchos herederos de fbricas, ferroca-

rriles, bancos, lamentaron perder el poder y el prestigio que otorga la direccin de tan importantes instituciones; pero, muchos,
muchos ms, estuvieron encantados de tomar su dinero y salir
corriendo, libres al fin. La parte difcil lleg cuando los directivos pidieron ser legitimados (legitimar sus promesas de una mayor eficiencia, ms rentabilidad y un ms alto nivel de vida). Pero, quin podra negarles que ya lo haban hecho? La verdad es
que la revolucin de la direccin que se produjo a mediados de
este siglo, los aos de la navegacin tranquila, ha resultado ser
un gran xito.
Pero desde 1973 algo nos ha estado sucediendo a los directivos empresariales. No ha sido, exactamente, por culpa nuestra.
Ese algo se desarroll tan lenta y soterradamente, salt y se
movi de forma tan irregular y dej a tantas (otras) personas en
mejores condiciones que antes, que la bsqueda de un culpable
es algo casi por completo fuera de cuestin. Pero somos responsables. Es decir, debemos responder a ese algo, debemos tomar lo mejor de l y debemos ponerlo a trabajar en nuestro beneficio y en beneficio de nuestros clientes e inversores.
Qu es ese algo? Todo cuanto he expuesto en este libro se
orienta a mostrar al lector que estamos atrapados en medio de
una segunda revolucin de la direccin; una revolucin muy diferente de la primera. La primera se trat de la transferencia del
poder. Esta se refiere al acceso a la libertad. Lenta, pero frecuente y constantemente, los directivos de empresas de todo el mundo
estn aprendiendo que la libertad de empresas es, en nuestros
das, realmente libre. Los mercados estn del todo abiertos: todo
el mundo puede jugar. Los consumidores y clientes tienen dinero
en sus bolsillos y cerebro en sus cabezas: tambin son libres de
elegir y optar por lo que deseen. Y tambin las empresas son libres: se han emancipado de las cadenas del control, las normativas y la proteccin del estado, para buscar las oportunidades donde quiera que estn.
Entonces, por qu no escuchamos ms elogios y congratulaciones como los que proliferaron en la primera revolucin de la
direccin? Porque la libertad es un regalo ambiguo; esa es la ra-

zn. Las empresas, y sus directivos con ellas, son libres para alcanzar el xito como nunca lo fueron antes; las oportunidades
que ofrece el nuevo mercado mundial son cegadoras y las recompensas potenciales para los que tengan xito (piense en China!)
aturden nuestras mentes. Pero una oportunidad, a pesar de que no
siempre lo admitimos, es tambin una posibilidad de fracaso. La
libertad es, en otras palabras, un desafo; y una libertad sin lmites constituye un desafo sin lmites.
Fundamentalmente, la respuesta que ofrece este libro al desafo de los mercados libres es... ms libertad, nuestra libertad.
Me refiero a las muy especficas formas de libertad que ha hecho
suya la reingeniera. Es la libertad para ir en zigzag: para modificar nuestras estrategias, nuestros procesos operativos y de direccin, los propsitos de nuestras empresas y nuestras mentes. Es
la libertad que est en el centro de la paradoja del poder: la mejor
forma de mantenerlo es traspasndolo. Es la libertad que est en
el corazn de la dispersin de la autoridad y la responsabilidad
para situarlas all donde est el cliente. Es la libertad de salir, ah
fuera, nosotros mismos. Es la libertad sin la que nunca podremos
convocar las ideas e imgenes que necesitamos para satisfacer
los requerimientos y oportunidades existentes en nuestros mercados. Y es, tambin, una forma ms obvia de libertad: es la libertad para suprimir las jerarquas, las pequeas ranuras, los recuadros en el organigrama y los cadveres de la memoria (que,
en realidad, lucen como una vieja mquina oxidada).
Ese es, finalmente, el mensaje de este libro: los mercados libres necesitan hombres y mujeres libres para inventar el futuro.
Sintase libre...

NDICE

3M Corporation, 127, 170, 173

A
Abdoo, Richard, 50-58, 62-63, 165
Acciones, opciones de compra de, 217
Adams, David, 190-91
Advanced Micro Devices, 201
Aetna Life and Casualty, 221-22
Air France, 58, 65
Airborne Express, 111-13
Albolt, Jim, 133-34, 141-42, 172,
244-45, 257
Allaire, Paul, 121
AlliedSignal, 56, 200
Ameritech, 56, 59
Antigedad, alternativas a la, 252-54
Aprendizaje
de la cultura, 127-35
transmisin del poder y, 170
Aprovisionamiento externo (subcontratacin), 158
Arizona Public Service, 27, 58-60,
68-71, 102, 128-29, 136, 228, 259
AT&T Universal Card Services,
130-31, 164-66, 174-75, 184,
212-13,217-18,248-49,252
Autenticidad en la comunicacin,
166-67
Autoconfianza, 207, 221
Autoridad
autorizacin, 169
cultura y, 100

ex-officio en oposicin a existencial, 36, 151-52


propsitos y, 52-53
redistribucin de la, 171

B
Bacon, Francis, 40
Balcanizacin, 118
Baldrige, premio a la calidad, 121
Barnes & Noble, 73-74
Barwick, Judy, 56
Bell, ruptura del sistema, 59
Bennis, Warren, 205
Bethlehem Steel, 140
Blue Cross of California, 36, 192, 213,
236-37, 254-56
Blue Cross and Blue Shield of Masachussets, 237-38
Bossidy, Lawrence, 56, 200, 224
Brinker International, 34
Burham, James, 262-63
Burke, Jim, 103
Burocracia, reduccin de la, 101-2
Business Week, 199

c
Calloway, Wayne, 35, 36, 200
Cambio, movilizacin hacia el, 55-60,
90-91,93-95
ejemplos de, 77-97
empleados y, 60-62

268

REINGENIERIA DE
NDICE
LA DIRECCIN

gran cuadro, razones del, en la,


63-64
razones especficas de la empresa,
66-68
razones especficas del sector,
64-66
Capacidad de adaptacin, 208, 222
CIGNA HealthCare, 79-87
Coca-Cola Company, 50
Colaboracin, 145-46
Comisin estatal de servicios pblicos,
55
Competencia entre adversarios, estrategia de, 37, 61-62
Competicin
estrategia para la, 37
interna, 138-39
Comportamientos
cultura y, 136-39
evaluacin de los, 185-87
los valores como vnculo entre las
emociones y los, 102
preguntas en las entrevistas sobre,
221-22
principios sobre los, 46
Comunicaciones, 164-67
cultura y, 141-42
de los valores, 119-22
ejemplos de, 189-94
en la movilizacin hacia el cambio, 87, 91-92
habilidades para las, 207, 221
sobre los despidos, 199
Conceptos ruptura, 129
Confianza, 106, 200
"Conquista", sistema informtico, 133
Consumidores
autoridad de los, 100
centrarse en los, 93-95
comunicacin sobre los, 190
definicin de los objetivos desde el
punto de vista de los, 179-83
medicin de la satisfaccin de los,
183-84
modificacin de las demandas de
los, 52
poder de los, 23-25, 28-29

268

realimentacin de los, 137-39,


164,184
transmisin del poder y los, 173-74
valores y, 108-9, 113, 133-34
Contexto histrico, 63-64, 78
Contrato social, el, 228-32
ejemplos de, 258-60
Control, 34-35, 100-1
en la movilizacin hacia el cambio, 88
niveles operativos bajos, 171-72
responsabilidad y, 185-87
transmisin del, 150-52, 170
Corning, Inc., 222-23
Costes, reduccin de, 148-49
Creatividad
diversidad y, 226-27
movilizar para la, 175-76
Crecimiento, devocin al, 37-38
CSC Index, 2
Cultura, 46-47, 99-124
cambios en el comportamiento y,
136-39
contrato social y, 259-60
de la voluntad positiva, 103-5,
124, 161
ejemplos de, 125-43
enseanza de la, 128-35, 211-12
estructuracin, 165
evaluacin del desempeo como
va de formacin, 257
implantacin de cambios en la,
117-22
los altos directivos y la, 122-23
medicin de los procesos y, 188-89
movilizacin hacia el cambio y,
90-91, 93-95
negativa, un caso de, 105-9
remuneracin y, 254
transmisin del poder y, 155
viviendo la, 139-42

CH
Chevron Information Technology Corporation (CITC), 199, 201-2, 229
Chisholm, Del, 242

D
Danger in the Confort Zone (Barwick),
56
Declaracin de misin, 190
DELTA (Develop Excellence trough
Leadership, Teamwork and Accountability), 63
DeMichele, Mark, 58-60, 68-71, 74,
102,115,119-20
Democracia de mercado, 26
Democracia laboral, 154
Departamento de Comercio del Gobierno de los Estados Unidos, 121
Desacuerdo, actitudes ante los, 107-10
Descripcin de puestos, 206
Desempeo, medicin del, 159-64
ejemplos de, 183-89
Despidos, 199, 202, 228, 229, 254, 258
Destino compartido, 127
Detroit Edison, 39, 161, 179-80, 238
Directivos participativos, 171
Directrices, 89
Diversidad, 128, 198, 202, 226-27
Diversificacin, 58
Divisiones geogrficas, reorganizacin,
181-83
Domino's, pizzas, 72
Drucker, Peter, 16, 26, 29, 42
Duty, Anne Swearingen, 132,162-63,
215
Dyess, Kirby, 172, 187-88, 191-92,
235, 239-44

E
Easom, Roger, 34, 131, 132, 163, 227
Economa global, 23
Edwards, Linda, 227-28
Ejemplo, liderazgo mediante el, 91
El desafio americano (Servan-Schreiber), 21
Emerson, Raplh Waldo, 40-42, 68
Empleados, 48-49
enseando la cultura a los, 127-35
fe en los, 36, 156
medicin del desempeo de los,
159-64, 185-87

sugerencias de mejora por parte de


los, 174-75
transmisin del poder, 150-56
valores y, 107, 113, 142-43,
198-200
y movilizacin hacia el cambio,
60-62
vase tambin Gestin centrada en
el personal
English, Lawrence, 79-82, 85-87,
Enos, Frank, 121-22
Entrevistas a empleados potenciales,
221-23
ejemplos de, 245-52
Equipos, 215
cultura de, 127
diversidad en, 226-28
ejemplos de, 31-46
en el proceso de reclutamiento,
224-25, 246-47
evaluacin en, 185-87
habilidades requeridas para, 208-9
remuneracin y, 216-20, 256
transmisin del poder y los,
171-72, 175-76
visin y, 84
y la transmisin del control, 153
Espacio fsico, uso lgico del, 140-41
Especialistas, 173-74
Estrategia de apoyo, 37
Evaluacin por los compaeros, 135,
162, 185
Evolucin del personal, 48-50
Ex offlcio, autoridad, 36, 151
Excelencia, valores centrales de la, 108
Existencial, autoridad, 36, 151-52

F
Factores para el xito, 89-90
Federal Express, 34, 171, 201-2, 214,
227
Instituto para el liderazgo, 131-33,
163, 215-16, 227-28
Sondeo-Realimentacin-Accin
(SRA), 162-63
Federalizacin, 38, 118
Flores Armando, 128-29, 136, 139, 259

Forbes, revista, 199, 202


Ford, Henry, 16, 17, 118
Formacin, 210-16
ejemplos de, 234-45
en la cultura, 127-35
evaluacin y, 186-87
gestin de la, 215-16
habilidades, 213-14
vase tambin Aprendizaje
Forsyth, Gail, 174-75
Fortune, revista, 24
Fowler, Richard, 137-38, 140-41,
173-74
Frito-Lay, 133-35, 172, 177-81,
244-45, 257
Frost, Robert, 42

Garrity, Norman, 222-23


General Motors, 17-19, 39, 58, 63-64
Divisin Saturno, 14-15
Gerstner, Lou, 69-70
Gestin centrada en las personas, la,
197-260
contrato social en, 228-32, 258-60
formacin en, 210-16, 234
la remuneracin en la, 216-20,
254-57
reclutamiento en, vase Reclutamiento, proceso de
Goizueta, Roberto C, 50
Gran depresin, 20
Green, juez, 59

H
Hall, Robert, 102
Hammer, Michael, 16
Handy, Charles, 214
Hannaford Brothers, 31-35, 139,
152-56, 185,218-19,246-28
Hardeman, Tomn, 171
Harley-Davidson, Inc., 200
Hass, Robert D., 198-99, 201
Heinz Corporation, 24
Hewlett-Packard, divisin de comunicaciones y vdeo de, 88-93

Hill's Pet Nutrition, 209-10, 220, 225,


249-52
Hoover, Herbert, 20
Host Marriott Corporation, 72

I
IBM, 39, 58, 63-64, 69-70, 125-26
Ibuka, Masara, 27
Incentivos, como forma de remuneracin, 217-20, 254-57
Individuo, respeto por el, 125-26
Informacin, compartir la, vase Comunicaciones
Inicio de operaciones, 150
Intel Corporation, 172, 235, 239-42,
244
Interpersonales, relaciones, 207, 221

J
Jefferson, Thomas, 41-42
Jerrquicas, estructuras, 100-2, 122
Johnson & Johnson, 103, 113-15

K
Kearns, David, 121
Kizzire, Faerie, 82-84
Kutsch, Jim, 164, 184

L
Lmar, Mike, 242, 243
Las uvas de la ira (Steinbeck), 262
Levi Strauss & Company, 198-99, 202
Liberalizacin, 45, 65
Libertad de mercados, 23, 45
Liderazgo
cualidades requeridas para el, 208,
222
formacin para el, 212-13, 235
gestin en oposicin a, 172
liberacin, 175-76
mediante el ejemplo, 91
Limited, The, 36, 37,45, 117, 119, 214
Luce, Henry, 20

REINGENIERIANDICE
DE LA DIRECCIN

271

M
Managerial Revolution, The (Burnham), 262
Mando, cadena de, 100
Mquina empresarial, la metfora de la,
16-19
naufragio de la, 26-30
Masn, Hardy, 221-22
McClure, Kenneth, 190-91
McConnell, John H., 200
McDonald's, 182
McWilliams, Pattie, 190-91
Meadow, Everett, 214
Mediciones financieras, 159-60
Mediciones del desempeo, 159-64
ejemplos de, 183-89
formacin en la cultura por medio
de, 257
Medios masivos, movilizacin hacia el
cambio en los, 65
Mentor, 153
Monroe, Ann, 36, 192-93, 213, 236-37,
254-56
Movilizacin
hacia el cambio, vase Cambio,
movilizacin hacia el proceso
de, 148-50

N
New York Times, 15, 69, 73
Nivel de vida, declive, del 20
Nucor, 139-40, 235
Nmeros contables, tirana de los, 36-37
NutraSweet Company, 93-97

O
O'Neal, Bob, 130-31, 165-66, 212-13,
252
Obediencia, cultura de la, 99-100
Objetivos
definicin de los, 156-59, 179-83
mltiples, 38
programas de remuneracin y, 254
Objetivos, definicin de los, 156-59
ejemplos de, 179-83
Olson, Jim, 88-93

271

p
PacifiCorp, 58
PanAm, 40
Parrish, Mike, 139-40, 235-36, 259-60
Participacin en los beneficios, 230
Pensamiento perfeccionista, 35
Pensamiento experimental, 35, 40-44
Pensamiento monista, 38
Pensamiento pluralista, 38
Pepsico, 35, 200
Pizza Hut, divisin de, 72-73
Perriton, Alan G., 14
Personal, 201-10, 226-27
movilizacin hacia el cambio,
60-62
Personal, distribucin del, 48-49
Pitney Bowes, 38
Platt, Lew, 90
Plummet, Linda, 184, 248-49
Poder
de los consumidores, 23-25, 28-29
compartir el, 34-35 Policntrica,
organizacin, 38 Polticas
gubernamentales, 25-26, 45
Polivalentes, equipos, 38
Potencial humano, maximizar el,
128-29
Preseleccin de empleados potenciales,
220-21
ejemplos, 248-49
Primera Guerra Mundial, 22
Privatizacin, 45, 65
Problemas, solucin de
flexibilidad en la, 35-36
enfoque participativo en la, 171
Procesos operativos
centrales, 146
reingeniera, 194
Procesos centrales, 146
Procesos de la direcin, 48, 145-195
comunicar, 164-67, 189-94
definir los objetivos, 156-59,
179-83
medir el desempeo, 159-64,
183-89
movilizar, 148-50
transmitir el poder, 150-56, 170-79

Procter & Gamble, 24


Propsitos, 45-46, 51-75
declaracin de, 116
ejemplos de, 77-97
movilizacin hacia el cambio y,
54-68
significado personal y, 74-75
visin y, 68-74
Puestos de trabajo, prdida de, 26-27
Puestos de trabajo estrechamente definidos, 100

R
"Ranura", puestos, vase Puestos de trabajo estrechamente definidos
Realimentacin
compaeros, vase Evaluacin por
los compaeros
de los clientes, 137-39
Reclutamiento, proceso de, 48-49, 130,
198, 220-28, 233
diversidad y, 226-28
ejemplos de, 245-54
el nuevo personal y el, 204-6
entrevistas para el, 221-23
juegos de roles en el, 223-24
participacin de los compaeros en
el, 224-26
preseleecin, 220-21
Recompensas, sistema de, vase Remuneracin
Recursos personales, 208
Redimensionamiento, 148-49, 158, 178
Reduccin de los niveles directivos,
26-27
Reentrenar las destrezas, 210
Remuneracin, 197, 216-20
cultura y, 188-89
estrategias de, 254-56
Respeto por el individuo, 125-26
Responsabilidad
control y, 185-87
definicin de, 181
en la movilizacin hacia el cambio,
87-103
en la vida personal, 141-42
transmisin del poder y, 151-2, 155
valores de, 114-15
Tecnolgicas, razones para el cambio,
65,78

y cultura, 138-39
Revolucin digital, 23
Richard, Shirley, 27, 70
Riggio, Leonard, 73
Rittenmeyer, Ron, 177-79, 183,
193-94, 244, 258
Rivalidad interna, 107
Roles, juegos de, 223-24
ejemplos de, 248-49
Royer, Len, 127, 170, 173, 175-76
Rubbermaid Corporation, 24

s
Sanders, Dave, 39, 161, 179-83, 23839 Sanders, Jerry, 201
Sector de la salud
formacin en el, 213, 236-37
movilizacin hacia el cambio en
el, 65
Segunda Guerra Mundial, 20
Servan-Schreiber, J. J., 21
Servicio, devocin al, 37
Servicios pblicos, empresas de, 58,
65, 228
Sindicatos, vase Personal
Sloan, Alfred P., hijo, 17-19, 22, 28,
29, 151
Smithart, Debra, 34, 37
Socializacin del personal, 205
Socio-polticos, cambios, 65, 78
Solucin de conflictos, mtodos para
la, 259
Sony Corporation, 24, 37-38
Soul ofthe Enterprise, The (Hall), 102
Spurgin, Ralph E., 36, 45
Steinbeck, John, 262
Stocker, Michael A., 86-87
Strauss, Levi, 198
Sugerencias de los empleados, 174-75
Swartz, Marc, 185-87, 209, 220-21,
223-24, 249-52
Sylvania Corporation, 40

T
Taylor, Frederick S., 17-18
Tecnologa de las comunicaciones, 23
formacin y, 210-12
Temor, 34-35
movilizacin hacia el cambio por

la va del, 56, 78-79


Tenneco, 62
Torsone, Johnna, 38
Trabajo para toda la vida, 128
Transmisin del poder a los empleados,
150-56, 170-79
ejemplos de, 170-79
formacin y, 242-43
Tylenol, crisis del, 102-3

U
US Steel, 140
USAA Insurance Agency, 137-8,
173-74, 242-43

V
Valores, 46, 102-117
alineacin de los personales y los
dla empresa, 130
comunicacin de los, 119-22
control dlos, 131
declaracin de, 111-15
formacin en los, 242-43
gestin centrada en las personas,
199-201,202,207-8
propsitos y, 70
retrica de los, 124
significado de, 115-16
Valores en el trabajo, 103, 109-10,
124,
207
Valores sociales, 103, 118, 124,
199-200, 207
Veblen, Thorstein, 115
Vietnam, guerra de, 22
Vinitsky, Michael, 93-97

Visin, 68-74, 78
atraccin de seguidores hacia la,
81-84
declaracin de, 116
metamorfosis metafrica de la,
68-74
Viviendo las preguntas, 42, 44-45
de cundo iniciar la reingeniea,
54-60
de la cultura, 126-27
Voluntad positiva, cultura de la, 103-5,
112, 124, 161-62
Volvo, 58

W
Waite, Carole, 237-38
Walsh, Michael, 62
Walt-Mart, 261
Walter, Gordon, 225, 249
Walter, Ira, 217-18
Watergate, escndalo de, 22
Watson, Thomas, padre, 69
Watson, Thomas, hijo, 69
"Westinghouses", las, 63
Wexner, Leslie H., 37, 44, 117-18,119
Weyerhauser Company, 201
Wisconsin Energy Corporation, 55-57,
164
Worthington Industries, 200

X
Xerox Corporation, 121-22

Z
Zaffarano, Rick, 31-35, 139, 152-56,
185, 219-20, 246-48, 252-54
Zemelman, Dave, 134-35, 177, 244

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