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DE LA DIRECCIN
EL IMPERATIVO DEL NUEVO LIDERAZGO
JAMES CHAMPY
REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN
EL IMPERATIVO DEL NUEVO LIDERAZGO
CONTENIDO
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Reconocimientos ........................................................
La direccin? Por qu aplicar la reingeniera a
la direccin? ..................................................................
La ordala de la direccin ..........................................
Viviendo las preguntas .................................................
En resumen, para qu existe esta empresa? ............
Cmo decidimos?: casos concretos ...........................
Qu clase de cultura deseamos? ...............................
Qu deseamos?: casos concretos ...............................
Cmo vamos a hacer nuestro trabajo? ...................
Pensando en los procesos de la direccin: casos
concretos .......................................................................
Con qu tipo de personas deseamos trabajar? ........
Cmo elegimos?: casos concretos .............................
La segunda revolucin de la direccin ........................
ndice .............................................................................
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RECONOCIMIENTOS
La revolucin que iniciamos, hace unos dos aos, con la publicacin de Reengineering the Corporation, sigue avanzando slo
con el apoyo de unos cientos de directivos. Mi agradecimiento a
todos ellos por su contribucin al desarrollo de la naciente ciencia de la reingeniera. Entre ellos, un agradecimiento muy especial a los directivos que participaron en el trabajo de investigacin
que sirvi de apoyo a la redaccin de este libro. Sus experiencias y
visin crtica aadieron mucho a las pginas que siguen. No puedo
agradecer a cada uno individualmente, pero quiero mencionar, en
especial, a algunos de ellos: Dick Abdoo, de Wisconsin Electric;
Larry English, de CIGNA HealthCare; Mark DeMichele, de Arizona Public Service; Jim Olson, de Hewlett-Packard; Mike Vinitsky, de NutraSweet; y Rick Zaffarano, de Hannaford Brothers.
Me siento comprometido, tambin, con las personas con las
que trabaj en el desarrollo de la filosofa y prctica de la reingeniera: Tom Gerrity, actualmente decano de la Escuela de Negocios Wharton; Mike Hammer, coautor de Reengineering the corporation; y a todos mis asociados de CSC, que siguen avanzando
en la prctica de la reingeniera, incluidos Gary Gulden, vicepresidente ejecutivo de CSC Index, y Bob Morison, vicepresidente
de investigacin y consultoras de CSC.
Por su importante participacin en la elaboracin del presente
libro, mi reconocimiento a Nelson W. Aldrich hijo, Donna Sammons Carpernter, Sebastian Stuart y a los dems escritores, edito-
XII
RECONOCIMIENTOS
CAPITULO 1
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LA DIRECCIN? POR
REINGENIERIA
QUE APLICAR
DELA
LAREINGENIERIA
DIRECCIN
A LA DIRECCIN?
lidad la revolucin de la reingeniera, siempre habr algunas personas que detentarn un mayor nivel de autoridad y responsabilidad que la que se asigna al resto del personal. Puede achatarse
la vieja pirmide, pero entre sus restos ser siempre posible distinguir los siguientes niveles de responsabilidades de direccin y
gestin:
responsables de los resultados finales del estado de ganancias y prdidas. Acostumbrbamos a llamarlos directivos
snior cuando la autoridad en las empresas se estableca
en funcin de los aos de servicio.
Este libro est escrito para directivos de todos esos niveles,
con la conviccin, apoyada por slidas evidencias, de que sin su
decidida participacin la revolucin que iniciamos en el libro publicado en 1993 quedar, penosamente, incompleta. Sabemos,
con certeza, que todos estos niveles directivos fueron fundamentales para el xito de la reingeniera. Pero, hasta que tengamos
cierta experiencia real respecto a cmo estas ideas funcionan en
la prctica, no comenzaremos a comprender lo radicalmente que
deberan cambiar los propios directivos sus formas de hacer las
cosas para lograr que la reingeniera cumpla, en realidad, todas
sus promesas. Descubrimos que quedarse a mitad de camino, es
decir, no llegar a realizar una revolucin fundamental en las
prcticas actuales de la direccin, conduce a una situacin similar a la que se produce cuando un rgimen comunista introduce la
libre empresa en una economa controlada mientras trata de mantener el poder. Puede que funcione durante algn tiempo (vase
el caso de China), pero nadie espera que lo haga de manera permanente. Algo surgir de esa situacin, pero la historia demuestra que no ser un rgimen de libre empresa. Tiene que producirse un cambio en la direccin. Lo mismo sucede en las empresas:
si la direccin no cambia, la reingeniera se detiene y, sinceramente, no podemos permitirnos el lujo de que eso ocurra.
Veamos lo que sucede cuando se aplica la reingeniera en el
trabajo operativo, pero no se toca la direccin:
Los tres vicepresidentes (de ventas, servicios y gestin de
pedidos) de una gran empresa de ordenadores estaban realmente
excitados ante la idea de que la aplicacin de la reingeniera a los
procesos operativos iba a reducir a la mitad el tiempo de lanzamiento de los productos nuevos, a incrementar en un 20 por 100
la tasa de retencin de los clientes y a reducir en un 30 por 100
nunca funciona, dijo el director de recursos humanos, agregando que los resultados de los equipos slo podan ser evaluados
por un observador objetivo; es decir, por un directivo. Resultado: fin de los equipos, fin de la reingeniera.
Y estoy observando la aparicin de otros extraos fenmenos en muchas empresas que han aplicado la reingeniera: los
altos niveles de direccin se quejan con acritud de que los niveles
de mandos medios se atrincheran y bloquean los cambios requeridos; los mandos medios, a su vez, se quejan agriamente de
que la alta direccin no posee ni la visin ni las fortalezas necesarias para conducir la empresa a travs del proceso de cambio.
Como ya usted sabe, es muy posible que haya algo de verdad
en ambas acusaciones.
Reingeniera ha demostrado ser un concepto extraordinariamente popular. El problema es que, a veces, los conceptos populares tienden a ser percibidos como algo mgico; y cuanto ms
populares se hacen, mayor poder mgico se les atribuye. Algunos
directivos, guiados ms por el deseo que por la razn, creen que
el simple hecho de repetir las palabras clave que aparecen en el
libro Reengineering the Corporation es suficiente para producir
la transformacin de sus empresas. Algo as como el hroe de los
comics que, al pronunciar la palabra shazzam!, se convierte
en el Capitn Maravilla. Los directivos han estado diciendo:
fundamental!, dramtico!, radical!, procesos!, y,
atencin, dado que ellos proclaman lo que debe ser, lo es (eso
esperan).
Desafortunadamente, nada es tan simple. El concepto de reingeniera recomienda acciones y dificultades, no palabras; acciones a largo plazo y no recursos expeditivos, aplicables en actos
individuales, como es el caso del redimensionamiento de la organizacin (downsizing) o la sustitucin de la produccin propia
por el abastecimiento externo (outsourcing). La reingeniera implica un viaje que puede durar aos; posiblemente toda nuestra
vida como directivos.
personal? Cmo podemos establecer normas y estndares (o sistemas para la medicin del desempeo) para los empleados, los
niveles de direccin y para toda la organizacin? Usualmente,
para que la implantacin de la reingeniera tenga xito se requieren objetivos, liderazgo y habilidades polticas radicalmente diferentes. Pero, cmo saber si poseemos la materia prima necesaria para lograrlo? Cules son, en la actualidad, las condiciones
requeridas para ser un buen directivo?
Aspectos relacionados con las personas. Con quines deseamos trabajar? Dnde y cmo los encontraremos, dentro o
fuera de la empresa? Cmo logramos que deseen trabajar con
nosotros? Cmo podemos estar seguros de que son (o no) el tipo
de personas que deseamos?
Estas, de seguro, son preguntas difciles de plantear, pero ms
difcil es darles una respuesta (e, incluso, ms difcil an es
aprender a vivir con esas respuestas). En razn de que mi rea de
anlisis se refiere a las prcticas actuales de la direccin, muchas
veces me viene a la mente el corto dilogo que se produce, en la
obra Esperando a Godot, de Beckett, entre Vladimir y Estragn.
Estos dos afligidos personajes permanecen durante largo tiempo
en silencio hasta que, de pronto, Estragn dice: No puedo permanecer aqu ni un minuto ms. A lo que Vladimir responde:
Oh, s, s puedes.
Afortunadamente, en las empresas de hoy las condiciones no
son tan negativas como en la obra de Beckett. Para la mayora de
nosotros, el s, s puedes no es, todava, una maldicin, sino
una oportunidad para reinventarnos a nosotros mismos.
Debemos observarnos a nosotros mismos (y los unos a los
otros) con el fin de encontrar los recursos personales (el coraje,
la confianza y la inteligencia) que necesitamos para realizar
nuestro trabajo. Es en este sentido como este libro le ser, eso
espero, especialmente til. Puedo aportarle algunas ideas e, incluso, algunos motivos de estmulo. Pero los directivos no pueden confiar que sern capaces de afrontar las responsabilidades
que, ante los empleados y los inversores, llevan consigo sus
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CAPITULO 2
LA ORDALIA DE LA DIRECCIN
Debemos, ahora, mejorar deforma dramtica los
resultados de las empresas, y hacerlo al mismo tiempo que
ganamos el corazn y las mentes del personal.
Para hacer las cosas an ms difciles, para ese ahora no
existen tradiciones ni precedentes; no existen frmulas
comprobadas con el paso del tiempo.
Ese ahora nunca fue visto antes.
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LA
ORDALIA DE LA
REINGENIERIA
DEDIRECCIN
LA DIRECCIN
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presadas en forma de palabras. Y no creo que existan muchas dudas sobre la palabra que Ford hubiese elegido para describir su
gran empresa. El la hubiese llamado mquina.
Este fatal uso de imgenes ha estado presente en nuestras formas de hablar por mucho tiempo. Los griegos pensaban que el
cerebro humano funciona como una catapulta. Los molinos de
agua eran la imagen favorita hasta el siglo XVII, cuando los descubrimientos de Isaac Newton hicieron que la gente pensase en
trminos de relojes. Luego, progresivamente, surgieron la mquina de vapor, los generadores elctricos, los motores de combustin interna, con lo que llegamos a la imagen de las empresas
que funcionan como una bien lubricada maquinaria. En nuestros das, tenemos, claro est, los ordenadores, con sus programas o software, y muchas personas creen no slo que son un modelo de la mente humana, sino que son el cerebro humano. Es
muy posible que Henry Ford, a juzgar por el amplio museo de
mquinas que reuni en Dearborn, Michigan, pudiese haber pensado en todo tipo de productos, desde tostadores hasta aviones;
sin embargo, su mquina personal favorita era, sin duda, la lnea
de ensamblaje del modelo T.
Alfred P. Sloan hijo, el genio de los negocios que estructur
la General Motors que conocemos hoy en da, fue el otro gran
hombre del sector del automvil de principios de siglo. Y podemos estar seguros de que l tambin utiliz, para referirse a una
gran empresa, la metfora de la mquina. Las ideas de Sloan, como las de muchos directivos de su generacin, estaban influidas
por Frederick S. Taylor, un buen hijo de Filadelfia, que lleg a
ser uno de los pioneros en el estudio del trabajo humano. Taylor
pensaba que exista una nica forma ptima para realizar cualquier tarea industrial y slo un mtodo para descubrir esa forma.
Lo nico que deba hacerse era someter la tarea a un anlisis de
tiempo y movimiento, dividindola en acciones individuales ms
pequeas, que deban ser realizadas en un determinado perodo
de tiempo. Luego, se entrenaba a los obreros para que trabajasen
de acuerdo con las normas establecidas en el anlisis.
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LAREINGENIERIA
ORDALIA DE LADE
DIRECCIN
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EL CAMBIO DE PODER:
LOS NUEVOS CAPITANES DE CAPITANES
Hoy en da sabemos, claro est, que esa tendencia de crecimiento
no era infinita. En la actualidad, considerando las tasas de incremento de la productividad, las familias estadounidenses promedio pueden esperar que sus descendientes dupliquen el ingreso
EL NAUFRAGIO DE LA MAQUINA
Cualquiera que sea el nombre que le demos a este nuevo rgimen, dictadura de los consumidores o, como yo prefiero concebirlo, democracia de mercado, l mismo est provocando una revolucin total en las tradicionales empresas concebidas como
mquinas. El barco empresarial se est convirtiendo en una embarcacin que adoptar una forma nunca vista antes.
Est preparado para abandonarlo todo, dijo Peter Drucker, no
sea que luego tengamos que abandonar el barco. Pero para muchos de nosotros, los directivos, parece que lo primero que hay
que tirar por la borda es a nosotros mismos. Todos conocemos
las cifras. El exceso de carga humano que se tir al mar durante
los ltimos cinco aos fue de 1,4 millones entre directivos (altos
y medios) y profesionales de la administracin, lo que contrasta
con los 782.000 que fueron eliminados entre 1981 y 1986. Esta
cifra (en la que no se incluye el gran nmero de retiros anticipados ms o menos obligatorios ni los cientos de miles de oportunidades perdidas debido a los recortes producidos en los organigramas de todo el pas), representa un promedio de 23.000
puestos directivos eliminados cada mes; o sea, 133 cada hora laborable. Estas cifras no nos cogen por sorpresa. Si usted no ha
tenido, todava, la experiencia de ver cmo se reduce el nmero
de directivos altos y medios de su empresa, de seguro que ha ledo a diario, en las pginas de negocios de su peridico, sobre
cientos o miles de casos en los que s ha sucedido. La primera ola
del xodo directivo se produjo, sencillamente, debido a la necesidad de reducir costes que tuvieron que afrontar muchas empre-
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REINGENIERIA DE LA DIRECCIN
entre las oportunidades del mercado y las habilidades de la empresa, que necesariamente se crearn nuevos puestos de trabajo.
Durante algn tiempo, el redimensionamiento de las organizaciones y la sustitucin de la produccin propia por el abastecimiento
externo constituirn subproductos de la reingeniera (no existen
dudas al respecto), pero estas dos decisiones no son, bajo ningn
concepto, la reingeniera en s y, ni siquiera, uno de sus propsitos.
No; en ltima instancia, lo que debe ser abandonado por la
nueva direccin del barco (por los oficiales y por la tripulacin)
es una ideologa completa, una forma de pensar integral sobre el
poder. El poder ya no reside en los cuadros de un organigrama,
en ttulos y en niveles jerrquicos. En los nuevos tiempos de
fuertes oleadas, sas no son ms que astutas abstracciones, vacos elocuentes, que no cuentan para nada. Lo que cuenta, para
los fines del poder, de la autoridad y de la responsabilidad, es lo
que usted puede hacer; usted mismo; usted, con sus propias habilidades y cualidades personales.
En su nivel ms profundo, en consecuencia, la ordala (la gran
prueba) de la direccin nos revela parte de ese gran cambio que
se est produciendo no slo en las organizaciones empresariales,
sino en toda la sociedad. La democracia del consumidor, que vota con su dinero, est presionando el surgimiento de una meritocracia de personas y productores que respondan al desafo con
todo lo que tienen.
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VIVIENDO
LAS PREGUNTAS
REINGENIERIA
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tivos pueden sentir que han perdido el poder?, dijo. Muchas veces, en muchas ocasiones conflictivas, similares a la que provoc
el camin accidentado, el sinti las nueve yardas* de terror que,
con frecuencia, genera en los directivos la reingeniera. Existe el
miedo a dejar hacer, el miedo a perder el control, el miedo a
cometer un error al elegir la persona en la que se deposita la confianza, el miedo a perder popularidad (o de no ser suficientemente rudos) y siempre, claro est, existe el miedo al fracaso. He
aqu, de nuevo, las palabras de Zaffarano:
Poda saber, por mi experiencia en otros almacenes, lo que deba
He encontrado que existen muchos directivos como Rick Zaffarano. Pero tambin he encontrado que existen muchos ms que
no han llegado a controlar sus miedos a la aplicacin de la reingeniera en sus trabajos, ni siquiera en un nivel cercano a como
l lo ha logrado. Por ejemplo, recuerdo una charla que tuve re* En referencia al ftbol americano o rugby, en el que el campo y algunos
movimientos se miden en yardas. (N. del T.)
* Empowerment, en el original. Algunos lo traducen como apoderamiento y
otros
empoderamiento, pero ninguno de estos trminos ha sido generalmente aceptado.
(N. del T.)
En este captulo profundizaremos an ms en el miedo a perder el mando y el control. Y en la medida en que avancemos en
esa direccin, descubriremos que existe un patrn de pensamiento, una mentalidad global, un conjunto integral de ideales y expectativas que lo sustentan. Todo eso, tambin, tendr que ser
abandonado, aunque sabemos que es difcil:
Debemos dejar atrs el pensamiento organizativo perfeccionista, con su fe en una nica, eterna y universal forma de hacer las cosas. Por el contrario, nuestro pensamiento tendr que
ser radicalmente experimental. Si no nos gusta, lo siento; no tenemos otra eleccin. Como dijo Wayne Calloway, de PepsiCo,
El mercado no le dejar seguir en l.
Hemos de abandonar el mandamiento directivo que se expresa en trminos de hgalo correctamente y siga hacindolo
as, para adoptar el mandamiento de hgalo correctamente y
hgalo cada vez mejor, y mejor y mejor o, incluso haga algo
diferente. Debemos olvidar la cmoda ilusin de que existe una
solucin concluyente a todo problema empresarial (o humano) y
convivir con el hecho de que todos los problemas cambian, prcticamente, de la noche a la maana, que no existen dos problemas
que sean exactamente iguales y que muchos problemas tendrn
que ser resueltos con grandes dificultades. Tal y como lo expres
Ralph E. Spurgin, presidente de Limited Credit Service, una divisin de The Limited, Inc.: Piense en lo que est haciendo de
tal forma que se pregunte constantemente: cmo puedo hacerlo
mejor? Cmo puedo hacerlo con un menor coste? Qu sucedera si dejo de hacerlo del todo?.
Tenemos que olvidar todo sentimiento de desesperacin
respecto a la gente (desesperacin que subyace en el fondo de la
fantasa de la organizacin perfecta). Es fcil que en ocasiones
lleguemos a sentir que los seres humanos son esencialmente poco
fiables y limitados y que, en consecuencia, deben ser obligados a
cumplir sus responsabilidades recurriendo a rgidas cadenas de
mando, a funciones compartimentalizadas y a lneas de autoridad. Pero, por el contrario, debemos aferramos con rapidez a
nuestra fe en el ser humano, basada en el reconocimiento y la
creencia de que todos somos capaces de aprender, de alcanzar un
alto grado de dedicacin y de desarrollar altos niveles de automotivacin y de aceptacin de las responsabilidades. Ann Monroe, de Blue Cross of California, lo describi muy bien cuando
me dijo: Nosotros creemos que si las personas comprenden lo
que debe hacerse, harn el esfuerzo correspondiente. Esto lo hemos comprobado una y otra vez: dles las herramientas y la formacin y ellos harn el trabajo.
Debemos cambiar la figura abstracta de la autoridad ex
officio por la confusa realidad de la autoridad existencial. Debemos despertarnos al hecho de que la autoridad ya no ser ms
otorgada como resultado de ocupar un puesto en el organigrama,
sino por la habilidad para realizar un mejor trabajo para los consumidores. Todas las empresas suean con... la iniciativa, dijo
Wayne Calloway, pero muy raras veces la alcanzan. La razn
radica en que existen demasiados controles y un exceso de supervisin que sofocan a los actores que estn en el escenario. Se
sienten limitados, intimidados y agobiados.
Tenemos que superar la tirana de los nmeros contables,
con su insistencia en valorar slo las cosas que pueden ser medi-
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charlas a sus compaeros siempre lee una lista de las grandes empresas de la dcada de los cincuenta que ya no existen (por ejemplo, Silvannia y PanAm), slo para recordarles que tambin los
super-poderosos pueden fracasar. Al igual que los capitanes arrogantes, sus directivos tienen que sentir el crujido del impacto en
las quillas de sus barcos antes de cambiar el rumbo. Hasta ese momento se aferran a los mtodos que los convirtieron en maestros.
debemos abandonar el pasado con urgencia (es decir, la coherencia, la conformidad, la mano muerta, los cadveres de la memoria y todo eso). Pero ese pasado somos nosotros y quienes debemos abandonarlo somos, tambin, nosotros. Nos estamos pidiendo
que nos abandonemos a nosotros mismos.
Recuerdo haber visto, en alguna parte, al personaje de los dibujos animados conocido como el Conejo de la Suerte cambiar
rpidamente de color mientras cruzaba la pantalla. Con intervalos de escasos segundos, sin perder el paso de la carrera, l se
quitaba la piel utilizando una cremallera y la dejaba tras de s:
una gris, una azul, una rosada, un rpido movimiento de la cremallera y... se quedaban atrs! Este personaje puede ser asimilado al del Coyote Salvaje. Lo he visto correr arriba y abajo por
todo el mapa tras el Correcaminos, slo para, en el violento final
de la aventura, encontrarse a s mismo, al borde de un precipicio,
flotando en el aire y agitando las piernas como un loco.
Cambie! Abajo con el pasado! Revolucione! Piense radicalmente! Experimente! Salga fuera y qudese colgado de una
rama o al borde del precipicio! Estos son buenos consejos en la
vida real (quiz no en los cartones animados), especialmente si
consideramos las alternativas. El pensamiento lineal, el pensamiento basado en las grandes estrategias, el pensamiento desarrollado con base en frmulas, el pensamiento convencional, el
pensamiento sustentado por credenciales, slo produce cmodas
ilusiones, blandas rigideces, pasivas complacencias, elementos,
todos ellos, claves para la receta del lento movimiento que conduce al fracaso. El hecho es que no sabemos con qu nos vamos
a encontrar ms adelante. En nuestro tiempo todo es algo post
(postindustrial, postmoderno, postguerra fra) y nadie sabe qu
es lo que exista en el pre. El Coyote Salvaje est ah fuera,
tratando de encontrar algo slido bajo sus pies. As tambin estamos nosotros.
Los estadounidenses (que somos, todos, inmigrantes en un
nuevo mundo) admiten este tipo de discurso. Cuando los medios
de comunicacin, finalmente, reconocieron que las empresas estadounidenses iban a salir de la ltima recesin en mejores con-
Los estadounidenses han demostrado ser capaces de adentrarse con xito en un universo cambiante, contingente, turbulento,
adverso y, en gran medida, imprevisible. Ese es el universo en el
que hemos vivido y por eso somos capaces de afrontar el desafo
que implica el hecho de (re)hacer, (re)descubrir y (re)presentarlo
todo (en una palabra, reingeniera), incluidos nosotros mismos.
Los europeos y los japoneses no dan la bienvenida fcilmente a
los cambios radicales; para ellos, el pasado no es un cadver; pero, por el contrario, estn asentados sobre una fuerte base cultural y de creencias. Los directivos de esos pases estn aprendiendo (dolorosa, pero rpidamente) a conocer las virtudes del
pensamiento del nuevo mundo.
leza de la cultura. La cultura de una empresa no puede ser proclamada o fcilmente manipulada. Est formada por los valores
compartidos muy profundamente y por las creencias de su personal, que se expresan, finalmente, en la forma en que la propia
empresa y sus empleados se comportan. Volvamos a nuestra lista
de las formas de pensar existentes antes y despus. Si ese
antes y despus indica la distancia que existe entre la cultura
de la mquina y la de la reingeniera, entonces estamos hablando
de que en muchas empresas ser necesario emprender un verdadero viaje hacia un nuevo mundo. Los directivos no pueden obligar a su personal a que realice este viaje. En el mejor de los casos, pueden sealar el camino a seguir; es decir, pueden servir
como modelos del comportamiento deseado, facilitar su desarrollo y educar al respecto, mostrando, de esa forma, lo que ya
existe en la empresa, o lo que ellos esperan que exista.
En otras palabras, los directivos deben, primero, cambiar
ellos mismos. Son ellos quienes deben iniciar el viaje experimental; quienes tienen que abandonar el perfeccionismo y adoptar,
en una actitud continua y persistente, el principio de que todo
puede ser mejorado; quienes deben tener fe en sus colaboradores;
quienes tienen que escuchar lo que dicen las personas; quienes
tienen que aprender a mejorar por la va de potenciar lo mejor
de cada uno; quienes tienen que darnos la seguridad de los cuadros claros y ordenados; quienes tienen que sumergirse en la cultura de la voluntad aprendida y de la responsabilidad personal;
quienes, finalmente, tienen que alcanzar el control renunciando a
l. Los directivos que no puedan abandonar las viejas formas para adoptar las nuevas, no seguirn sindolo por mucho tiempo.
En el Captulo 6 aprenderemos de qu forma los directivos
que han hecho la transicin hacia el nuevo mundo pueden ayudar
a los dems a que hagan lo mismo.
Cmo debemos hacer nuestro trabajo? El libro Reengineering the Corporation estuvo centrado en la respuesta a esta gran
pregunta. Pero, como indicamos, ese libro se centr en los procesos operativos (repetimos: los procesos que estn relacionados
con la forma como inventamos, fabricamos, distribuimos, vende-
mos y damos servicio). Ahora debemos centrarnos en los procesos de la direccin; es decir, los procesos que utilizamos para
dirigir los trabajos que aaden valor. Cuando hable sobre los
pro- cesos, en el Captulo 8, pondr el nfasis en los procesos de
la direccin. Constituyen nuestro trabajo cotidiano y debemos
so- meterlos al mismo examen y escrutinio que aplicamos al
resto del trabajo que se realiza en nuestras empresas.
Con qu tipo de personas deseamos trabajar? En las empresas que han sido reingenieradas, existe un nosotros nuevo y
ampliado que debe, tambin, vivir las preguntas. Contratar y
promover, desarrollar y distribuir el personal es, ahora, algo tan importante que no puede dejarse slo en manos del rea de personal
o de recursos humanos. Esto es as por una razn: en la nueva
empresa pluralista, en la que la autoridad ya no reside en las
oficinas sino en las habilidades (con frecuencia, en equipos de
varias personas con suficiente habilidad), la clase de personas con
las que deseamos trabajar es un aspecto que debe ser compartido por las personas que realizan el trabajo, y no monopolizado
por una sola rea de la empresa. Cuando los directivos designan
unilateralmente los miembros de un equipo, corren el riesgo de
destruir la moral del equipo; es decir, hacerle dao a la empresa.
Por otra parte, existe una gran cantidad de asuntos relacionados con el personal que slo pueden ser definidos y
tentativamente resueltos por los directivos de la empresa. Como todo lo
dems en la nueva empresa, la contratacin, desarrollo y distribucin del personal no puede seguir siendo un proceso unifuncional. Esas acciones deben, tambin, ser sometidas al
mismo
cuestionamiento que se aplica a los procesos operativos, con el
fin de determinar qu ms podemos obtener de ellas, o que ms
podemos aadirles. Si la contratacin se tratase slo de contratar
(como sucede en el caso de los trabajadores estacionales), podra
encomendarse a una organizacin externa. Y siguiendo la misma
lnea de pensamiento, si promover a un empleado a un puesto
que
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REINGENIERIA DE LA DIRECCIN
sustituyen, como cuestiones fundamentales y superiores de la direccin, a la estrategia, la estructura y los sistemas.
Deseo cerrar este captulo con un desafo. Escuche la forma
en que el director general ejecutivo (DGE) de una empresa de
alimentacin y bebidas de mucho xito trata de resumir el espritu de su empresa: Al final de cada da de cada ao, dos cosas
permanecen invariables e inamovibles, dice Roberto C. Goizueta, presidente del consejo y DGE de Coca-Cola Co. Nuestra
constancia en los propsitos y nuestra continua insatisfaccin
con el presente inmediato.
Ntese la contradiccin, la incongruencia, entre constancia e
insatisfaccin. No existen espritus misteriosos ni cadveres del
pasado que ralenticen la marcha de esta empresa. Nunca he ledo
una descripcin ms sucinta del significado del pensamiento de
la reingeniera. Y tampoco he encontrado otro ejemplo ms expresivo sobre el carcter que se requiere para pensar en trminos
de reingeniera. Alguien dijo que la mejor seal de la inteligencia
de una persona es su habilidad para mantener en su mente,
al
mismo tiempo, dos buenas ideas que sean contradictorias. En la
actualidad, para dirigir se necesita algo ms que la inteligencia.
El talante requerido, y la mejor seal de l (el talante propio de la
reingeniera, en resumen), no slo consiste en mantener dos buenas y contradictorias ideas, sino, adems, en tener la capacidad
para actuar en ellas. Ese es el desafo que debe quedar al final de
la lectura de este libro.
CAPITULO 4
La reingeniera comienza con un imperativo estratgico: anticpese (o, mejor, inicie) a la embravecida corriente que forman las
demandas, necesidades y deseos de los consumidores. Es posible
que el marketing est hoy en da, ms que nunca antes lo estuvo
en toda la historia, orientado al consumidor; pero los consumi-
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EN RESUMEN,
PARA QUEDE
EXISTE
ESTA EMPRESA?
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dores, al ser slo seres humanos, con frecuencia desconocen cules son sus demandas, necesidades y deseos hasta que no los ven.
Esto les da a las empresas una gran oportunidad para modificar,
modelar sus mercados (una vez que sus directivos comprendan lo
que est sucediendo).
Y el flujo del mercado est ah fuera. La reingeniera de la
direccin exige de los directivos de todos los niveles que abandonen sus puestos de mando, que se salgan de los recuadros del
organigrama, para que entren en contacto con el mundo real del
que dependen las empresas: el mercado. Pero, ante un mundo exterior tan cambiante, todo en la empresa debe cambiar.
Por qu? Porque los mercados y los consumidores siempre
estn cambiando. De forma persistente, los consumidores elevan
sus demandas en todos los frentes: precio, calidad, servicio, novedad, puntualidad. Nosotros, por nuestra parte, debemos responder a esa cambiante situacin a la misma velocidad con que
se produce y sacar ventaja en los cambios que se producen en
nuestros sectores; cambios que estn siendo inducidos tanto por
la tecnologa como por las reformas polticas y sociales. Pero,
para hacerlo, es necesario que seamos capaces de movilizar a toda la empresa, que es el tipo de movilizacin que marca el punto
de partida de los cambios radicales que han de producirse en la
organizacin.
Conocemos lo que implican esos cambios: todas las tareas y
operaciones deben ser observadas con un pensamiento crtico para determinar su utilidad (o su propia existencia) en trminos del
valor que aportan a la empresa; valor que, luego, ser finalmente
juzgado por los consumidores en el mercado. Todos los empleados, incluidos los de todos los niveles directivos, deben someterse a un continuo autocuestionamiento para determinar de qu forma el trabajo que realizan aade valor. Y finalmente (o, quiz, es
lo primero), si todos estos cambios radicales llegan a producirse,
es muy posible que tenga que iniciarse un cambio, igual de radical, en la cultura de la empresa.
En este captulo veremos lo que se debe hacer para ayudar a
movilizar a una empresa, de tal forma que pueda realizar el es-
an estars ah cuando cumplas los 60 aos, y estars en un momento de tu vida en el que desears seguir estando ah, pero, entonces, te dirn que no te desean ms ah porque te entregaron
una empresa en perfectas condiciones, que estaba en la cima del
mundo, y que t la destrozaste.
En cierta ocasin, Fortune estableci una regla sobre la reingeniera: slo existen dos razones para que alguien la implante,
la codicia y el miedo. Y la ms importante de ellas es el miedo,
podra haber aadido el nuevo DGE.
Por cuanto haba visto en Wisconsin Energy, Abdoo era el
nico que tena miedo (y ste era el desafo ms difcil de todos).
La mayora de los empleados pensaban que lo que estaban haciendo era, absolutamente, lo correcto, lo que deban hacer, recuerda Abdoo. Entonces, de qu forma poda l persuadirles y
convencerles de que, prcticamente, tenan que cambiar todo lo
que estaban haciendo, lo que pensaban y dnde lo hacan?
En muchas empresas, sus directivos han afrontado el mismo
problema. Desde la perspectiva de Abdoo, la empresa necesitaba
lo que Lawrence Bossidy, presidente y DGE de AlliedSignal, llama una plataforma ardiendo; pero el problema era que l no
haba encontrado ninguna que estuviese ardiendo. En consecuencia, Abdoo tendra que encender una. O tena que dejar caer una
bomba, como lo denomina William Weiss, quien fue presidente
y DGE de Ameritech. O, para expresarlo en el lenguaje del t de
las cinco, tena que compartir sus preocupaciones con sus
colaboradores. Pero, de cualquier forma que la llamemos, el significado es el mismo: l tena que iniciar la movilizacin de la empresa.
Comenz, errneamente (como luego se dio cuenta), por arriba. A sus 100 directivos de ms alto nivel (quienes
supervisaban
a los 5.650 empleados de la empresa), incluidos los miembros
del
consejo, les hizo un regalo de Navidad: un libro de Judy
Barwick
titulado Danger in the Comfort Zone. A pesar de que el libro
provoc un importante nmero de reflexiones entre los directivos
que dependan directamente de Abdoo, ninguno de ellos vio el
propio confort para afrontarlo. Esos directivos eran los ms fciles de dirigir recuerda. Ellos se preocupaban por sus carreras pensando slo en las oportunidades a corto plazo. Inevitablemente, algunos preferan moverse, en vez de cambiar.
El siguiente escaln jerrquico inferior demostr ser, an,
ms decepcionante. Los directivos en ese nivel captaron el mensaje y lo consideraron correcto, pero se mostraron incapaces de
comprender el hecho de que a ellos les corresponda hacer algo al
respecto. Llegado a ese punto, Abdoo se convenci de que si
quera obtener alguna ayuda en sus esfuerzos de movilizacin,
nunca la encontrara siguiendo ordenadamente la cadena jerrquica formal de mando. As que se salt dos niveles jerrquicos
hasta encontrar ocho de los chicos mejores y ms brillantes.
Eran personas, deca Abdoo en tono de broma, que unas semanas
antes estaban recogiendo lechugas. Se unieron para redisefiar
toda la empresa.
Demos un salto hasta quince meses despus. En el verano de
1994, Abdoo y sus ocho chicos haban completado dos de las
tres etapas del esfuerzo de reingeniera. Haban esbozado, en
grandes lneas conceptuales, el tipo de empresa en la que, considerando la naturaleza de su mercado, deseaban trabajar. Tambin
llamaron a un consultor externo, experto en reingeniera, para disear el plano de la nueva estructura. En esos momentos estaban
iniciando la tercera etapa: el proceso de construccin prctico.
Con palabras muy francas, Abdoo recuerda este trabajo como
el mayor desafo de su carrera:
Existe una sola palabra para describir la transicin: infierno. Desde
hacer las cosas muy, muy bien, siendo un lder, en la cima, tuvimos
que bajar hasta las profundidades, si as podemos llamarlas, para
poder salir por el otro lado; moverse ms rpidamente, mejor, con
metas ms altas, es un infierno que se debe atravesar... Hubo momentos en los que encontr este trabajo ms satisfactorio de lo que
nunca pude anticipar y, tambin, hubo momentos en los que me
deca, agobiado: Qu estoy haciendo aqu? Es realmente necesario que atraviese este infierno?. Pero esos malos das no se presentaron con frecuencia. La mayora de ellos estuvieron llenos de
optimismo y fueron muy, muy positivos.
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EN RESUMEN,
PARA QUEDE
EXISTE
ESTA EMPRESA?
REINGENIERIA
LA DIRECCIN
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EN RESUMEN,
PARA QUEDE
EXISTE
ESTA EMPRESA?
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LA DIRECCIN
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Muy bien. Es posible que no estemos en el mismo ocano. Algunos navegamos por el Atlntico Norte, otros por el Pacfico Sur,
etc. Estamos, despus de todo, en diferentes sectores de negocios
y a pesar de que en casi todos los sectores se est produciendo un
profundo proceso de cambios, esos cambios no son todos de la
misma naturaleza en todos los sectores. Para los fines de la rein-
(para s) muy pocas cosas (si es que acaso ocultan algo). Los detalles del problema, los hechos y las cifras, ocupan un lugar central en el proceso de movilizacin. En su intervencin en la reunin de Saint Louis, Mark DeMichele describi el trabajo que
hizo en Arizona Public Service:
En sesiones de cinco das con los directivos, y de tres das con el
personal de contacto directo con la clientela, hicimos frente al dolor que nos produca el proceso que estbamos atravesando (la agotadora transformacin, etc.) y a los problemas que provocaba la
cultura existente en ese momento.
PROPOSITO Y VISION
La siguiente sentencia de DeMichele seala un momento crucial
(el momento emersoniano, si usted desea decirlo as) del esfuerzo de movilizacin. Adems, dice, comenzamos a preguntarnos en qu queramos convertirnos. He aqu el verdadero
punto transformador de la mentalidad de la reingeniera, en el
que los directivos deben arrojar el atenazante pasado y el peligroso presente (los cadveres de la memoria, en palabras de
Emerson), para dar paso a la luz de un nuevo da.
DeMichele y su equipo de reingenieros llegaron tan lejos
en esta transformacin, que dramatizaron ese momento crucial
en APS con una especie de entierro y resurreccin simblicos.
Como parte del proceso de someter a juicio el pasado, l no
slo someti a examen los puestos de trabajo, sino tambin a las
personas que los ocupaban. Todo el mundo tuvo que presentar
una nueva solicitud para el puesto que ocupaba, explic. Deban ser contratados de nuevo con base en el criterio de que realmente eran la mejor persona para el puesto... Hubo ciertos momentos de ansiedad ya que tambin mi puesto fue sometido a
examen.
Este procedimiento puede parecer demasiado teatral, pero su
utilizacin permanece como un hecho imposible de obviar, que
es, precisamente, lo que la reingeniera hace, en vez de generar
un profundo sentido de prdida, como seal DeMichele.
Cambiar la forma como se realiza el trabajo (tambin el trabajo
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EN RESUMEN,
PARA QUE
ESTA EMPRESA?
REINGENIERIA
DEEXISTE
LA DIRECCIN
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SIGNIFICADO PERSONAL
En conclusin, lo que los directivos pretenden con la elaboracin
expresa de un propsito para sus empresas, sea que se exprese en
trminos numricos, en discursos inspiradores o en una atractiva
metfora, es movilizar el talento y las energas del personal; primero, dentro de la empresa, para, luego, proyectar ese talento y
esas energas hacia el entorno de la organizacin, hacia los proveedores y vendedores. Esto no puede hacerse si antes no se ha
definido para qu existe la empresa, dnde y cmo encaja en el
esquema comercial de las cosas, y dnde esperan sus directivos
que encaje en el futuro. Pero, adems de esto, la visin del directivo debe inducir a todos y cada uno de los empleados a realizar
CAPITULO 5
COMO DECIDIMOS?:
CASOS CONCRETOS
Hacer que una empresa est lista para el cambio, como en
todos los casos de reingeniera que vamos a ver a
continuacin, comienza con una pregunta: en realidad,
para qu y para quin existe esta empresa? Pero plantear la
pregunta es slo el primer paso. Es necesario, luego,
encontrar las respuestas fuera, en el mundo real de los
consumidores, los proveedores, los socios, los inversores y
los empleados. Despus esas respuestas debern ser
difundidas y compartidas por todos los directivos que
asuman la movilizacin como una responsabilidad personal.
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COMO
DECIDIMOS?:DE
CASOS
CONCRETOS
REINGENIERIA
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Cul es el contexto histrico en el que usted ha trabajado? Qu puede usted aprender de ese pasado? Qu puede usted
ensear a partir de ese pasado?
Considerando la forma como ser redefinido, cules son
las habilidades que se necesitarn en el futuro para operar en su
sector de negocios? De qu forma esas habilidades operativas
harn que su empresa sea una organizacin diferenciada?
Para qu existe su empresa, a quin procura servir y cmo debera producirse ese servicio? Puede usted elaborar una
declaracin actual del propsito y visin de su empresa y convertirla en un discurso concreto que se exprese utilizando los parmetros numricos que definen sus objetivos? Puede usted crear
una metfora para el cambio, una imagen del futuro, que pueda
difundir en toda la organizacin y que sea capaz de estimular a
todo su personal para que afronte el duro trabajo que se deber
realizar?
Permtame mostrarle cmo han funcionado, en la prctica, el
planteamiento de estas preguntas y la bsqueda de sus correspondientes respuestas.
Usualmente, es el directivo mximo quien primero, y de forma ms dramtica, se percata de la necesidad del cambio y a l
le corresponde iniciar el proceso de movilizacin de toda la em-
presa. Ese proceso comienza con una clara mirada hacia el futuro, pero tambin al presente y al pasado y, con frecuencia, se
inicia con temor.
Lawrence English, presidente de CIGNA HealthCare: Cuando llegu a la presidencia de la empresa ya se estaban produciendo grandes cambios en el mercado. Nos enfrentbamos a muchos
competidores, que trataban, todos, de captar parte de nuestra participacin de mercado.
Histricamente, CIGNA haba sido uno de los principales
operadores del sector de los seguros, con un gran historial de relaciones de negocios de empresa a empresa, muy centrados en
nuestros productos para la cobertura de riesgo y en los instrumentos de responsabilidad fiduciaria que ofrecamos a las grandes empresas. Casi no tenamos relaciones directas con los usuarios; tratbamos con los directivos y con quienes tomaban las
decisiones en esas empresas.
Estbamos muy orientados hacia dentro: hacamos preguntas
que slo nos interesaban a nosotros, no a los clientes. De hecho,
con frecuencia, la impresin que se perciba era que tratbamos,
de forma consciente y estudiada, de evitar preguntarnos hasta
qu punto estbamos satisfaciendo las necesidades de los clientes. Tenamos una cultura totalmente sintonizada con el viejo
mundo de los riesgos, en el que los clientes empresariales eran
los reyes.
Pero se ya no era el caso. En nuestro nuevo negocio (ofrecer
directamente seguros mdicos a millones de individuos), tanto
los empleadores como los empleados (cada uno de ellos de forma
individual) eran crucialmente importantes para nosotros, ya que
ambos tenan la posibilidad de hacer su propia eleccin personal.
Y con el tipo de reformas que se estaban produciendo (reformas
que le permitiran al mercado actuar sin ningn tipo de restriccin) los individuos tendran an ms opciones y existira mayor
competencia.
Tenamos que transformar lo que haba sido una empresa de
riesgos, administrativa y financiera, organizada para dar servicio
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DECIDIMOS?:
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a las empresas, en un sistema para la entrega de servicios mdicos a las personas. En consecuencia, necesitbamos analizar
nuestros procesos y productos para determinar hasta qu punto
satisfacan a los clientes y de qu forma afectaban su percepcin
de calidad. Toda la orientacin de la empresa deba centrarse en
el cliente, ya que en nuestra nueva rea de negocios compartamos con las personas decisiones que podan ser de vida o muerte.
A pesar de que tenamos dos millones de miembros en nuestros seguros mdicos, nadie, internamente, haba estructurado
una visin firme y clara respecto a que, en cierto momento en el
futuro, dejaramos de ser una organizacin que pagaba reclamaciones y que financiaba y administraba planes de seguros
grupaes; seramos un sistema integrado de entrega de servicios mdicos. La empresa haba hecho un trabajo razonablemente bueno
en lo que respecta a reconocer que se estaban produciendo algunos cambios, pero los empleadores de todo el pas, que eran quienes pagaban las facturas por el seguro mdico, consideraban
que
estaban pagando demasiado, lo que afectaba su competitividad,
mientras que los empleados se sentan insatisfechos con el servicio y con el exceso de papeleo.
Tenamos un equipo directivo que, durante bastante tiempo,
haba gozado de mucho xito en el mundo de los riesgos, y
nuestra estructura era la tpica de las empresas de seguros de riesgo:
un departamento de ventas, un departamento de reclamaciones,
un departamento administrativo y un departamento de
reaseguros. No exista integracin en la empresa; en algunos mercados,
el director de ventas nunca haba conocido personalmente al responsable de las operaciones del plan mdico. Pero si usted desea
estructurar un sistema integrado de entrega de servicios mdicos,
estas dos personas son, entre s, fundamentales: el xito de cada
una de ellas depende del xito de la otra.
La estructura no era el nico problema. Precisbamos modificar, tambin, las actitudes. En el negocio de los riesgos, con frecuencia podamos cargar nuestros gastos a los clientes, por lo que
no tenamos suficiente disciplina de gasto. Estaba claro que esa
actitud de costes-ms tena que desaparecer, junto con una in-
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DECIDIMOS?:
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tres caractersticas centrales (producto superior, personas y beneficios) no son negociables. Si no les gusta, bsquense otro sitio
donde trabajar.
Para convertir la visin en una realidad, tenamos, necesariamente, que hacer varios cambios en la alta direccin. Estaba buscando personas que comprendiesen la nueva visin, que se comprometiesen con ella y que estuviesen preparadas para hacer las
cosas que deban hacerse para convertirla en una realidad.
Nunca ha sido fcil tomar decisiones que afecten al personal;
y en este caso fue, incluso, ms difcil para m. Yo haba crecido en la empresa, trabajando con muchas de esas personas durante ms de treinta aos; tena muchos amigos entre ellas. Pero
necesitbamos hacer los cambios que nos permitiesen romper la
conciencia institucional, el bloqueo mental, que exista en una
organizacin tan vieja y tan grande como la nuestra. Pienso que
entre muchos de los oficiales y en gran parte de la tropa la
reaccin al cambio fue positiva. Esto sirvi como una clara seal
de que los das de la direccin aislada y arrogante de los viejos
chicos haba terminado.
La gente que traje a la empresa se convirti en defensores del
cambio. Incorpor a Faerie Kizzire, una mujer que tena mucha
experiencia creando operaciones de servicio al cliente giles y
rpidas. La puse a cargo de los departamentos de reclamaciones
y administracin, que estaba pensando fusionar.
Dije que ya no ramos una empresa dedicada a pagar reclamaciones; tenamos clientes, ah fuera, que deseaban llamar por
telfono y obtener una respuesta inmediata sobre sus tratamientos o cmo cambiar de mdico. Necesitbamos contar con empleados formados para responder a esas preguntas y entrenados
en el uso del telfono de tal forma que dejasen contentos a quienes llamasen. Sin ese tipo de personas, nunca hubisemos alcanzado nuestros objetivos empresariales.
Faerie Kizzire, vicepresidente senior, organizacin nacional
de servicios de CIGNA HealthCare: Cuando llegu a la empresa,
ped que me mostrasen un diagrama de flujo del ciclo de vida de
los clientes, que sealara quin era el principal responsable en
El impacto que produjo el desmantelamiento y reestructuracin de nuestra infraestructura fue tan traumtico como cualquier
otro evento que haya tenido que afrontar. Usted est gestionando
una gran empresa, con millones de clientes y est procesando millones de transacciones diarias: nada de eso puede detenerse
mientras usted introduce cambios muy dramticos.
Pero, dada la magnitud de lo que tenamos que hacer (pasar
de satisfacer las necesidades de clientes empresariales a ser un
sistema integrado para la entrega de servicios mdicos) no podamos esperar a hacer cambios graduales e incremntales. Podra
apostar que se fue el cambio ms importante que se ha producido en la estructura y orientacin de cualquier otra empresa durante los ltimos diez aos. Nadie, en esa situacin, cree que los
avances graduales e incremntales garantizarn la subsistencia
de la organizacin.
Ahora tenemos una organizacin basada en directores generales en cada uno de nuestros mercados que son responsables de
esos mercados. Son personas que, en la vieja organizacin, estaran en el tercer o cuarto nivel jerrquico.
Michael A. Stocker, presidente de planes de salud de CIGNA:
Requiri una gran cantidad de talento local ya que cada mercado
es diferente. Usted no puede ir, sentarse y decir: Haga estas diez
cosas y volver a los seis meses a ver si se han hecho. Los directores generales de reas deben tomar, da tras da, una gran cantidad de decisiones: cmo presentar la configuracin de la red a
los clientes, etc. Las personas adecuadas para ese puesto deben
combinar habilidades de ventas, finanzas y administrativas,
refe- ridas, estas ltimas, a la gestin de planes de asistencia
mdica.
Si usted piensa en nuestro sector, ver que se trata de unir
cosas muy dispares, con muy diferentes culturas y tradiciones:
personas del rea de seguros, mdicos, el personal de las clnicas
y otros. Estamos creando directores que son generalistas, capaces
de ver el gran cuadro, que saben cmo se administra una clnica,
con experiencia en las complejidades de los diferentes mercados
y que pueden, ahora, gestionar un sistema de entrega con todos
ciente para movernos con rapidez, para abarcar todo lo que estaba haciendo una divisin y ponerlo en otro lugar, impulsando a
una cantidad de personas hacia una nueva rea de productos. Elegimos la divisin de ondas cortas porque muchos de sus directivos de alto nivel la estaban dejando. Esto me permiti, como director general de la nueva divisin, disponer de una gran libertad
de accin. Tomamos a nuestros ingenieros de I+D y marketing y
recanalizamos sus grandes talentos hacia los nuevos mercados.
No realizamos esfuerzo de formacin alguno, pero proporcionamos a nuestros ingenieros una gran cantidad de billetes de avin,
tiques de entrada a ferias y exposiciones y libros, para que conociesen a sus nuevos clientes y la nueva tecnologa, conocimientos que captaron con mucha rapidez.
Desarrollamos un proceso que denomino juicio basado en el
liderazgo, que transmite poder a la gente para que tome decisiones muy rpidamente y, en la mayora de los casos, utilizando sus
propios criterios. (Todos los productos que hemos introducido en
el mercado han sido creados en nueve meses, y hemos lanzado
unos veinte.) Eliminamos una gran cantidad de esa burocracia
tradicional que crece en las empresas y divisiones muy grandes.
El principio de hndete o nada ya no constituye una adecuada poltica de gestin, como tampoco lo es en una piscina.
Tampoco lo es ganarse las alas en el agua, ya que constituye
otra forma del enfoque de mando y control. La mejor poltica es
clara: suministrar directrices (lecciones de natacin, si usted
prefiere).
Jim Olson: Desarrollamos un esquema de cuatro factores para
el xito, que esbozamos en el muy eficaz grupo de trabajo inicial
y, luego, tratamos de hacer que cada directivo de la divisin pensase en ellos, tomndolos como guas de accin para su trabajo.
El primero de ellos se refera a preguntarse constantemente si las
acciones propuestas nos permitan, o no, sacar ventaja de las tendencias existentes tanto en una tecnologa emergente como en las
necesidades de los consumidores que integraban el mercado de
los productos relacionados con el vdeo. Cualquier accin que
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COMO
DECIDIMOS?:
CASOS
CONCRETOS
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ayudase a lograr esa ventaja y que nos permitiese ser los primeros en el mercado reciba rpidamente la aprobacin.
El segundo factor clave para el xito consista en tener la estructura de costes ms baja del sector en el que estbamos ingresando. Cualquier decisin que nos ayudase a reducir la estructura
de costes era escuchada con mucha atencin y rpidamente se
tomaba una decisin. Por ejemplo, redujimos el personal de la
divisin en un 55 por 100, una decisin que fue menos dolorosa
ya que no tuvimos que descender de categora a nadie o despedirlo de HP, sino que encontramos otros puestos de trabajo para
ellos. Tambin decidimos trasladar la divisin a unas 15 millas al
sur de Santa Clara, lo que nos permiti ahorrarle a HP unos 2
millones de dlares al ao en alquileres y otros 2 millones al ao
a nuestra propia divisin al compartir algunos servicios con otra
divisin junto a la cual bamos a estar localizados. Tomamos esa
decisin en dos semanas y la mudanza se hizo nueve meses despus.
El tercero de los factores clave para el xito que adoptamos
fue el de miminizar la burocracia y, al mismo tiempo, trasladar
las decisiones y centralizar las actividades en el nivel ms bajo
posible de la organizacin. En realidad, eliminamos la burocracia
de este lugar. Si una persona tena una buena idea, dejbamos
que la desarrollase, ocupndose de todo el proceso hasta entregar
la idea en manos de los asociados tecnolgicos o de los clientes
clave.
El cuarto factor definitivo para el xito consisti en tener
siempre en el negocio socios clave: socios en el rea de la tecnologa y socios clientes. Socios con poder permanente y estable.
Algo que los pensadores emersonianos a veces olvidan, en
desventaja de ellos, es que el pasado, paradjicamente, tambin
puede ser un lugar para encontrar nuevas ideas. Esto es
espe- cialmente cierto si en la empresa existe una cultura muy
slida.
Jim Olson: Nuestro DGE, Lew Platt, nos habl mucho sobre
equilibrar la continuidad y el cambio. El cambio se produjo a travs del nuevo liderazgo al que me he referido y a los cuatro fac-
no. Comenzamos en los niveles jerrquicos ms altos. El segundo ao aadimos cincuenta participantes ms. Estbamos tratando de estructurar una cultura de altos niveles de desempeo, una
gran red de personas, en todas las reas de la empresa, que actuase y pensase de una forma completamente diferente de como lo
hacan antes.
Si usted pretende tener una empresa orientada hacia fuera y si
su estrategia se basa, por completo, en suministrar valor aadido
a sus consumidores (de tal forma que pueda establecer los precios ms altos del mercado), entonces debe lograr que todos los
recursos internos se asignen, se coordinen y se integren en las
iniciativas que sean ms importantes para los clientes. En consecuencia, usted debe lograr que todo el personal de I+D, marketing, recursos humanos, finanzas, asuntos legales, trabajen juntos
apoyando a las personas que dirigen el negocio: el personal de
ventas que atiende a los clientes. No puede tener personas con un
enfoque departamentalizado que le digan: Yo estoy en I+D y
hago las cosas que se hacen en I+D. No. Estamos todos aqu
para construir una ventaja competitiva sostenible. Usted no esta aqu slo para cumplir su trabajo. Usted est aqu para aadir
valor.
Un gran parte del material que se lee en la bibliografa sobre
el cambio induce a creer que usted debe coger la burocracia y
reorganizarla por completo. Ese nunca fue el problema en NutraSweet. Nuestro problema radicaba en cmo integrar y coordinar reas y funciones separadas.
Usted debe tener una masa crtica de personas que crean en el
futuro de la empresa y que le pregunten continuamente qu pueden hacer para marcar la diferencia. Y, luego, usted ha de compensarlas en trminos financieros y no financieros. El desafo radica en lograr un gran grupo de personas altamente estimuladas y
centradas y, luego, mantenerlas as.
Una razn por la que la reingeniera es un enfoque radical es
porque, una vez que se comienza, no existe forma de detener el
proceso. Como dicen, una cosa conduce a la otra; se est obligado a procurar siempre lo mejor, o todo el sistema se colapsa.
Michael Vinitsky: Tomemos las personas que controlan nuestros complicados procesos qumicos. Ellos verifican la
eficiencia con que opera el proceso. Pero usted tiene que
ensearles de qu forma repercuten sus tareas en los resultados
de la empresa.
Una de las formas para lograr la integracin, en toda la empresa, de equipos de trabajo autogestionados fuertemente implicados, consiste en darles mayor responsabilidad. Elimine los niveles de supervisin de la jerarqua y otorgue al personal ms
autonoma en trminos no slo de que se autogestionen, sino,
tambin, en trminos de los procesos de trabajo. Pero para hacer
esto ha de proporcionar al personal mayor formacin en las reas
tcnicas, incrementar sus habilidades para la solucin de problemas, as como las habilidades para la interrelacin personal. En
consecuencia, el proceso implica grandes inversiones en la formacin y desarrollo del personal de toda la organizacin.
En la planta, algunos empleados se sientan en una mesa y observan en un ordenador cmo estn operando los procesos. Si el
proceso comienza a salirse de los parmetros establecidos, deben
detenerlo o introducir algunas pequeas modificaciones. Se pens que si las personas comprendan mejor los principios en los
que se basan los procesos qumicos y posean mejores habilidades para la solucin de problemas, podan reducir las prdidas,
intervenir ms rpidamente y dejar de depender de tantos tcnicos expertos para tomar decisiones. Estbamos tratando de desarrollar pequeos grupos de personas con una amplia variedad de
conocimientos y habilidades, que es el concepto central de los
equipos de trabajo autogestionados. Dles la responsabilidad total; de esa forma, cuando algo vaya mal, en vez de llamar al supervisor, tendrn los conocimientos, las habilidades y los criterios requeridos para intervenir directamente.
Las personas reclaman que los cambios importantes requieren
el compromiso de la alta direccin. Es cierto, la participacin de
la alta direccin es necesaria, pero no suficiente. Ningn DGE
puede hacerlo todo por s solo. Usted debe tener una masa crtica
de personas en la empresa, tanto en los mandos ms altos como
en los medios, realmente comprometidos con lograr que el cambio se produzca y que permanezca por mucho tiempo. Los integrantes de esa masa crtica deben ser coherentes en sus acciones
y hablar el mismo idioma. Tambin tienen que incorporar y estimular a otros para que suban a bordo, hacindoles sentir que se
les desea, que se les necesita, que son una parte importante del
futuro de la empresa.
Como podemos ver, estas tres empresas o tenan una cultura
subyacente que apoyaba el cambio o reconocieron la necesidad
de ajustar sus culturas para poder implantar la reingeniera. En el
prximo captulo exploraremos, en mayor profundidad, los aspectos relacionados con la cultura y el comportamiento, dos
asuntos con los que los reingenieros deben vivir constantemente.
CAPITULO 6
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QUE
CLASE DE CULTURA
DESEAMOS?
REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN
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determinan la segunda gran pregunta que deben vivir los directivos actuales: Cmo cambiar la cultura de nuestra empresa y
en qu sentido?
El nuevo entusiasmo por la redaccin de declaraciones de valores surge de la necesidad de responder adecuadamente a esa
pregunta. Robert Hall, autor de The Soul of the Enterprise: Creating a Dynamic Vision of American Manufacturing, nos dijo: El
futuro pertenece a los (directivos) que, con frecuencia, puedan
reorganizar equipos que tengan una moral muy alta respecto a
la
necesidad de los procesos de cambio. Si esto es cierto (y lo es),
los valores se convierten en el elemento estructural ms importante en la empresa. Por qu? Los valores constituyen el vnculo
entre las emociones y los comportamientos, la conexin entre
lo
que sentimos y lo que hacemos. Los valores conforman nuestros
sentimientos, de tal forma que no siempre nos vemos precisados
a hacer una pausa para pensar antes de actuar. Ntese la dramtica tensin que existe entre los dos imperativos de la observacin
de Hall: moral muy alta y cambios frecuentes. Es difcil mantener la moral en alto cuando se est inmerso en un cambio
continuo, a menos, como nos dijo Mark DeMichele, de Arizona Public
Service, en el Captulo 4, que estemos bendecidos por los
valores
adecuados. Cuando todo cambia a nuestro alrededor, necesitamos algo que no cambie a lo que aferramos (estrellas del norte,
criterios, mandamientos, lemas o aforismos), para encontrar
nuestro propio significado y calmar nuestros nervios. Los valores
son nuestras cartas nuticas morales.
Tambin son las cartas nuticas de las empresas. Si hacemos
las jerarquas ms planas y trasladamos el poder, el control y la
responsabilidad desde las oficinas de la alta direccin a las trincheras, de los niveles directivos al personal de lnea, necesitamos
saber que las personas que estn ah fuera harn las cosas correctas cuando llegue el momento en que tengan que tomar decisiones. Esto tambin funciona en sentido contrario: las
personas
que estn ah fuera (tanto los consumidores como los empleados)
necesitan saber que tambin el personal de la alta direccin har
QUE VALORES?
Profundicemos en este concepto: qu clase de valores deseamos, qu clase de cultura?
Deseara que existiese una respuesta fcil para esta pregunta,
pero no es as. Los valores toman su forma y sustancia de
muchas
fuentes: del sector real de negocios en el que est la empresa
(somos una librera o un teatro?); del reino de las metforas
(somos un equipo de corredores o un equipo de basketball?); de
los ideales polticos y sociales del pas del que es originaria
la
empresa (estamos protegiendo el empleo o el mercado libre?), y
de las creencias individuales de las personas que trabajan en la
empresa. Estas fuentes son tan diferentes y se mezclan de formas
tan diversas en las distintas empresas, que es intil esperar que
una sola declaracin de valores pueda adaptarse a todas las empresas.
Sin embargo, en mi experiencia como participante y observador de proyectos de reingeniera en cientos de empresas, he notado que existe una notable similitud en los valores y comportamientos que fomentan sus diferentes culturas. Lo que se est
formando, podra argumentar, es (desde el punto de vista humano) una amplia y satisfactoria cultura cimentada en lo que llamo
voluntad; voluntad positiva, especficamente:
1. Para alcanzar, siempre, los ms altos niveles de habilidades y rendimiento personales.
2.
3.
4.
5.
apoye como adultos, de tal forma que puedan hacer una vida social virtuosa.
Por qu? Veamos de nuevo los valores de la cultura de las
voluntades positivas que mostramos antes y notemos la inevitable tensin que existe entre ellos. El primero solicita a las personas que alcancen, siempre, los ms altos niveles de desempeo
personal, mientras que el dcimo les pide que juzguen y sean
juzgados, que recompensen y sean recompensados, de acuerdo con
esos niveles de desempeo. Es un hecho real, aunque difcil de
admitir, que en la vida empresarial la voluntad de juzgar y ser
juzgados con base en el desempeo personal crea tensin con
las
virtudes representadas por la confianza, el respeto y el juego
limpio. Los juicios y las recompensas generan envidia, especialmente en entornos muy reducidos y sujetos a fuerte presin. De hecho, la tensin tiende a fomentar la envidia. Se mueve muy cerca
de la aspiracin (existente a nivel universal entre los humanos)
que nos lleva a procurar la aprobacin de los dems, lo que, al
mismo tiempo, nos induce a alcanzar niveles de desempeo
cada
vez mejores; mejores, pero evaluados y recompensados en funcin de los estndares con los que, adems de a nosotros, se juzga
y recompensa a otras personas. Inevitablemente, es necesario hacer algn tipo de comparacin; inevitablemente, el resultado ser
doloroso para algunos y agradable para otros; en consecuencia,
inevitablemente surgir algn grado de envidia, discordia,
temores personales e, incluso, malicia.
Es ah donde funciona la cultura (o debera). A menos que la
cultura apoye y estimule fuertemente la confianza, el respeto y el
trabajo en equipo, los valores sociales se mantendrn siendo nicamente valores personales y privados y, finalmente, desaparecern sin surgir a la superficie.
Esto fue lo que, evidentemente, sucedi en una empresa de servicios financieros que llamar ABC. En las dcadas de los cincuenta y sesenta, ABC logr, en su sector, resultados excelentes, in-
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QUE
CLASE DEDE
CULTURA
DESEAMOS?
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tro, hacia s mismos o hacia sus crculos de amistades. Tal y como la noche sigue al da, la consecuencia inmediata era la falta
de atencin a los clientes. En ABC, este descuido estaba simbolizado en las pilas y pilas de piezas de marketing directo mal dirigidas o redundantes que se enviaban a los clientes potenciales.
El ambiente cultural estaba tan contaminado con las tensiones y
las ansiedades internas que nadie se preocupaba de atender la
tienda.
los niveles directivos de la empresa. A nadie le gusta que le contradigan (aunque a nadie le guste admitirlo), en especial si est
apoyado por la presuncin de que siempre tiene razn, como sucede en el caso de los altos niveles directivos. De esa forma, el
escenario queda listo para la representacin del drama de las negaciones: Adelante, contradgame, dice la voz del jefe tradicional. Y sufra las consecuencias, expresan insistentemente su
rostro y su lenguaje corporal. La que pierde en ese conflicto, no
es necesario decirlo, es la empresa.
Los directivos (lo decimos de nuevo) deben cambiar. Han de
salir fuera, a cielo abierto, y abrir sus mentes a la posibilidad de
estar equivocados. Rechazar las actitudes de mando y no preocuparse ms por la prdida de control son los primeros pasos esenciales para esa apertura. Nadie le acusar de obstinado si enfoca
los problemas con la premisa simple y confiada de que usted, y
slo usted, no es la nica persona que puede dar con la solucin
correcta.
Los directivos afrontan el mismo desafo con las culturas que
estimulan las rivalidades internas. Sucede as porque nosotros
(en especial, los estadounidenses) realmente creemos en la tica
de los adversarios: Salgan a pelear y que gane el mejor. Creemos en ella porque funciona muy bien en muchos escenarios o
arenas (piense, por un minuto, en la arena mundial): en los tribunales, la poltica, los mercados, etc. En consecuencia, muy a menudo, los DGE no pueden dejar de transmitir a sus directivos medios la idea de que es correcto que compitan entre s a ver quin
recibe la mxima aprobacin del propio DGE. De la misma forma, los directores de divisin aplauden una pequea competencia saludable entre sus equipos. Esto har que todos trabajen
para lograr los mejores resultados. Y as debera ser si viviramos en el mejor de los mundos posible. Pero no trabajamos en
ese tipo de mundo; ya no ms. La direccin del viento ha cambiado, la revolucin est sobre nosotros, y ya no podemos afrontar
la prdida de energa y recursos que implica la competencia interna. Competir por el favor de los consumidores es
suficiente.
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111
Para los directivos, la moraleja de esta historia es clara: cultive la cultura de su empresa. Slo una cultura suficientemente slida, constantemente cultivada, puede evitar que la maleza de la
desconfianza, la falta de respeto y la ausencia de cooperacin
in- vadan el jardn.
3. La direccin de la empresa cree, fomenta y procura la excelencia en toda la organizacin. Se espera la excelencia en la calidad y la cantidad de trabajo que realiza cada empleado, en cada
puesto, tanto para los clientes como para sus compaeros. Hacer el trabajo correctamente la primera vez es el patrn dominante de toda actividad.
4. Se estimula y apoya, en toda la organizacin, la iniciativa y la
creatividad, tanto en la conduccin de los negocios como en la
solucin de problemas.
5. El rol y la responsabilidad de cada empleado han sido claramente definidos. Se valoran y recomiendan las actitudes proactivas de cumplimiento, cooperacin y apoyo en todo lo relacionado con nuestros clientes y con las estrategias y metas de
Airborne.
6. Los sistemas de recompensas reconocen las contribuciones al
cumplimiento de los resultados que incrementen la satisfaccin
de los clientes, mejoren la eficiencia de los costes y fortalezcan
la rentabilidad.
El resultado de vivir los valores de Airborne son:
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QUE
CLASE DE CULTURA
DESEAMOS?
REINGENIERIA
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QUE
CLASE DE CULTURA
DESEAMOS?
REINGENIERIA
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una maravillosa oportunidad. Somos los organizadores del trabajo y de los puestos de trabajo. Podemos hacer que sirvan para
satisfacer las necesidades sociales y psicolgicas del personal (la
necesidad de significacin), o podemos permitir que esa organizacin sea incapaz de responder a esas necesidades. Ese es el verdadero desafo de una declaracin de valores: nuestra percepcin
de nosotros mismos, como seres humanos, formando parte de un
mundo mayor. La decisin es nuestra.
del DGE, en su rol de representante fsico de esos valores. Wexner es esa respuesta. El, personalmente, entrevista a todos los directivos que contrata.
Esa es una forma de asegurarse de que en The Limited, por lo
menos, la ley que indica que los valores negativos expulsan a los
positivos funciona a la inversa:
Deseamos que todos nuestros colaboradores sean una extensin
de los valores de la empresa. Deben respetar esos valores; de otra
for- ma, slo hablarn de labios para fuera... Los nuevos
empleados o aceptan y asimilan esos valores o ellos mismos se
excluyen. Cuando entrevisto a alguien, lo ms importante para m
es que esa persona comprenda lo que pensamos sobre las cosas,
cules son nuestros valores, qu es el trabajo en s. Puedo
venderles un puesto de trabajo y ellos, a su vez, pueden venderse a
s mismos ante m. Pero, si al final del da ellos piensan que
nuestros valores y estn- dares son un sinsentido, tendrn que
dejarnos.
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QUE
CLASE DE CULTURA
DESEAMOS?
REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN
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Junto con el hecho de no olvidar jams el viejo aforismo metodista de hacer lo que se pregona, es importante que nos demos cuenta de hasta qu punto gran parte del trabajo que realizan
los directivos cuando cultivan la cultura se ejecuta, de hecho, haciendo lo que se pregona. Esa es la leccin que da uno de los
consultores socio mo: Todas las conversaciones cotidianas (pblicas y privadas) son vas de acceso al proceso de modificacin
de los estados operativos (que es la frase que utiliza para referirse
a "cambiar la cultura"). Los directivos deben estar atentos a
cualquier oportunidad de reformular o reconceptualizar la forma
en que las personas se interrelacionan y realizan su trabajo. Est
creciendo ms maleza en el lugar de trabajo (falta de confianza,
sabotajes, exceso de recursos)? Los directivos deben preocuparse
por afrontar estas situaciones y evitar la siembra de maleza; por
ejemplo, negndose a oficializar toda forma de reconocimiento inmerecido en relacin con el trabajo realmente logrado y, luego, explicando con claridad por qu lo hacen. En otras palabras,
la existencia de una cultura negativa puede ser utilizada como
pivote en los inicios del proceso de creacin de una nueva y ms
positiva cultura.
CAPITULO 7
QUE DESEAMOS?:
CASOS CONCRETOS
Identificar los valores que definen la cultura de la
reingeniera (es decir, una cultura que interiorice la
necesidad de un cambio constante) es slo el primer paso
necesario. Para lograr que esos valores y esa cultura
crezcan vigorosamente en la comunidad de su empresa, al
mismo tiempo que se eliminan todas las malezas, es
necesario que la cultura sea enseada, vivida y hecha,
todo el tiempo, en todos los niveles de la organizacin.
Una cultura, como hemos visto, no puede ser simplemente proclamada o fcilmente manipulada. La buena noticia es que si usted elimina las malezas que representan los comportamientos negativos, con frecuencia encontrar el conjunto de valores que, en
su momento, fueron los que guiaron a la empresa y a los que su
personal an aspira. En la mayora de los casos, sin embargo, ser necesario actualizar esos valores, ponerlos en sintona con los
entornos cambiantes de hoy en da. Por ejemplo, lo que significaba en IBM el respeto por el individuo durante los tiempos en
los que la norma era que el puesto de trabajo es para toda la
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QUE DESEAMOS?:
CASOS
CONCRETOS
REINGENIERIA
DE LA
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vida es, ciertamente, diferente de lo que el respeto por el individuo significa en la IBM de nuestros tiempos. En IBM existe
todava la aspiracin de vivir de acuerdo con la norma del respeto por el individuo, pero en trminos que reflejen mejor las
condiciones (explcitas o implcitas) que existen ahora respecto
al trabajo permanente.
Pero, sea que usted est eliminando los comportamientos negativos, actualizando los valores de su empresa para que respondan mejor a las condiciones actuales o intentando que se produzcan cambios culturales radicales, existen cinco pasos, no fciles
de implantar, que son los que le conducirn hacia el logro de su
objetivo. (Ntese que he utilizado, especficamente, la expresin
conducir hacia debido a que todas las declaraciones de valores, creencias o voluntades que he visto son aspiraciones: ninguna empresa, en trminos de los comportamientos reales que se
producen en ella, se encuentra, de forma total y definitiva, en el
lugar en el que aspira estar. Esa es la razn de por qu usted se
mantendr viviendo siempre los asuntos relacionados con la
cultura.)
1. Determine cules son los valores que comparten, en profundidad, las personas que trabajan en su empresa. Probablemente, sern muy pocos (cinco o seis, cuanto ms). No
confe en las declaraciones de valores expresadas pblicamente; fjese en cmo la gente acta en la realidad; eso le
permitir detectar los valores reales que comparten.
2. Establezca cules son los comportamientos negativos que
expulsan a los positivos. Dnde est la maleza?
3. Estructure un conjunto de valores y comportamientos hacia los que debe moverse la empresa. Estarn determinados por las necesidades que plantee el proceso de reingeniera, por las demandas del mercado y por las aspiraciones
que se planteen como conjunto de personas.
4. Analice sus procesos de direccin. Son coherentes con
sus aspiraciones en el rea de los valores y comportamien-
ENSEAR
Para modificar el comportamiento de una comunidad de personas, es necesario definir, con toda claridad, una meta.
Len Royer, director ejecutivo de servicios de formacin de
3M: Cuando me hice cargo del departamento de electrnica estaba perdiendo dinero y la moral era muy baja. El espritu de trabajo en equipo de los empleados se haba roto en mil pedazos.
Cuando las cosas no van bien la gente tiende a dividirse en lo que
denomino formatos granulares, como los granos de arena; no
existe elemento o material alguno que los una entre s. Se aislan,
se centran nicamente en sus puestos de trabajo y pierden la visin del gran cuadro.
La primera cosa que hice fue concentrarme en convertir a los
cien empleados del departamento en un equipo. La pieza clave
requerida para crear una fuerte estructura de equipo es la percepcin de un destino compartido. As que mi primera preocupacin
fue la de centrar a todos los empleados en un mismo objetivo,
que fue: Hacer las delicias del consumidor!. Repetimos una y
otra vez: Los consumidores dan sentido y razn de ser a nuestro trabajo!.
Me llev cierto tiempo lograr que todos se centraran en el
gran cuadro, el objetivo comn. Una vez que pude convencer
a mi personal de ese mensaje de destino compartido, el espritu
de trabajo en equipo se produjo por s solo, de forma natural.
La accin de ensear debe realizarse de manera tanto formal como informal. Pero en las culturas de las grandes organizaciones es necesario, con frecuencia, recurrir a las intervenciones formales para comunicar que los cambios externos han
creado nuevos, y a menudo complicados, desafos.
Armando Flores, vicepresidente de recursos humanos de Arizona Public Service: Los conceptos culturales tienen un fuerte
impacto en todos los empleados. Con el fin de estructurar estrategias que nos permitiesen lidiar con esos temas culturales, realizamos, en un hotel, sesiones de trabajo de una semana de duracin con cien empleados cada vez.
Por ejemplo, realizamos una sesin de trabajo sobre un tema
que denominamos el nuevo paradigma de la red de trabajo: reconocer que las empresas ya no pueden garantizar la permanencia
del empleo slo a cambio de la lealtad. La pregunta era: Cul es,
en consecuencia, la nueva relacin empleado-empleador en Arizona Public Service? Al final de la sesin, los empleados llegaban a comprender que: Reconocemos que la empresa no puede garantizar el empleo de por vida; sin embargo, comprendemos
que si aadimos valor a la empresa como resultado de nuestro
desempeo y la empresa tiene xito en sus negocios, seremos recompensados justamente, trabajaremos en un ambiente seguro y
saludable y dispondremos de oportunidades de desarrollo tanto
personal como profesional.
Realizamos otra sesin que se centr en el tema de la diversidad. Nuestro objetivo es el de bendecir el concepto global de
la diversidad cultural y sacar ventaja de sus beneficios de forma
tan clara y dramtica que nos convirtamos en un modelo a seguir
por otras empresas.
Tambin realizamos una sesin sobre la persona integrada,
que se centr en la bsqueda de vas para maximizar el potencial
humano. La mayora de las personas trabajan a un 75 por 100 de
su verdadero potencial. Si una empresa encuentra una forma de
ayudar a su personal a identificar y utilizar su potencial no expo-
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QUE DESEAMOS?:
CASOS
CONCRETOS
REINGENIERIA
DE LA
DIRECCIN
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parada existe un juego y a las mesas que ganan se les entrega otra
pista. En Universal Card Services utilizamos muchos premios y
reconocimientos por lo que tambin los utilizamos, en abundancia, en el programa.
Al final de cada viaje, los participantes hablan sobre los souvenirs que han recogido a lo largo del recorrido. Entonces, volvemos el ejercicio inicial de desembalar y embalar, y las personas
hablan sobre lo que han descubierto y cmo contrasta con lo que
ellos esperaban. Queda en ellos la experiencia de que han vivido
personalmente los elementos clave de nuestra cultura, en lo que
creemos, en qu entorno nos movemos y, al mismo tiempo, han
aprendido a interactuar entre s en un nuevo marco de trabajo.
El proceso de enseanza debe ser regular, parte del trabajo
de las personas. Debe constituir una oportunidad para que todos, tanto los profesores como los estudiantes, renueven su compromiso con los valores de la cultura de la empresa, as como
una forma para controlar lo bien que esos valores funcionan en
la prctica.
Robert Easom, director de formacin de directivos en el Instituto para el liderazgo de Federal Express (FedEx): Federal Express tiene una filosofa (personas, servicio, beneficios) que es la
piedra fundamental de nuestra cultura. Cuando los empleados
presentan una queja formal, es una seal de que nos hemos alejado del factor personas y, en consecuencia, los directivos altos y
medios reaccionan para asegurarse de que a los propios directivos se les ha enseado cmo equilibrar el servicio y los beneficios con las personas. Establecimos el Instituto para el liderazgo como un lugar en el que los directivos reciben formacin
sobre la forma en que deben mantener la visin de FedEx tan
viva como lo estaba el da en que se fund la empresa. Tambin
hemos elaborado un Manual para el directivo de Federal Express, un libro que contiene los principios de nuestra gestin y
que nos sirve como texto bsico para todos los programas de formacin en el liderazgo de FedEx.
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QUE DESEAMOS?:
CASOS
REINGENIERIA
DE LACONCRETOS
DIRECCIN
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HACER
El cambio de comportamiento puede acelerarse si usted logra
que, formalmente, el hacer se extienda ms all de los niveles
directivos, creando lo que en Arizona Public Service denominan
campeones del cambio y guerreros
culturales.
Armando Flores, vicepresidente de recursos humanos de Arizona Public Service (APS): Los campeones del cambio cultural
son empleados que poseen un comportamiento claramente orientado al trabajo en equipo; son los primeros actores en el proceso
de influir en los dems. Toman parte en sesiones de una semana
en las que se revisan los objetivos de la empresa en trminos de
estrategias, misin y cultura.
Luego, se les pide que vayan a sus puestos de trabajo y se
conviertan en campeones del cambio cultural en sus respectivas
reas; su tarea consiste en influir en otros por medio de reuniones
del personal, comunicaciones individuales directas y confrontaciones positivas. Tenemos estos discpulos culturales repartidos en toda la empresa; es ms eficaz que disponer de un equipo
para el cambio cultural que vaya de rea en rea explicando lo
que deseamos.
Contamos con estos guerreros culturales en todos los niveles
de la empresa: entre los conductores de camiones, entre los programadores de ordenadores e, incluso, entre los altos niveles de
la direccin. La idea es que ellos conformen, en su actividad
diaria, la cultura que estamos tratando de implantar y que, al mismo tiempo, estn disponibles, tambin de forma cotidiana, para
ayudar a educar e influir en el resto. Adems, muchos de ellos,
cada mes, ocupan parte de su tiempo visitando otras reas de la
empresa para hablar sobre la cultura de APS y sobre lo necesario
que es que cada empleado se convierta en un campen de nuestra
nueva cultura.
Una buena cultura se mantiene diseando un sistema que
permita que las personas controlen sus propios comportamien-
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QUE DESEAMOS?:
CASOS
CONCRETOS
REINGENIERIA
DE LA
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VIVIR
Vivir una cultura exige que todos se preocupen de forma proactiva por los problemas potenciales de productividad.
Armando Flores: Tenemos lo que llamamos las deficiencias
que deben ser atacadas. Analizamos dnde deseamos estar y
luego identificamos las reas en las que existe una deficiencia
crucial entre los objetivos y nuestra posicin actual. A continuacin iniciamos el ataque a la deficiencia. Este ataque comienza
elaborando conjuntamente un plan que defina cmo eliminar la
deficiencia, y despus asignamos la implantacin del plan a un
equipo.
Dado que todos viven la cultura, los cambios comienzan a
extenderse por toda la empresa, transmitiendo energa a los ms
veteranos y transformando a los recin ingresados.
Mike Parrish, vicepresidente y director general de Nucor:
Nuestra acera de Jewett, Texas, constituye una buena representacin de nuestra empresa total. A pesar de que el acero requiere una alta participacin de trabajo manual, tenemos una estructura muy ligera. Hay unos 450 hombres trabajando en la
planta. La supervisin de lnea est localizada en el piso de la
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QUE DESEAMOS?:
CASOS
REINGENIERIA
DE LACONCRETOS
DIRECCIN
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QUE DESEAMOS?:
CASOS
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DE LACONCRETOS
DIRECCIN
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que
141 ver con un uso ms lgico del espacio fsico. Ahora los di-
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CAPITULO 8
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COMO VAMOS
A HACER NUESTRO
TRABAJO?
REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN
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COMO VAMOS
NUESTRO
TRABAJO?
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DE LA DIRECCIN
cliente
es central
enREINGENIERIA
unA HACER
banco.
Si usted
logra identificar
esos
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pro-
cesos operativos clave y reestructura el trabajo que se realiza como parte de ellos alinendolos de tal forma que respondan a la
misin central de la empresa (siempre considerando que ser necesario introducir nuevos cambios), se producir, con rapidez, un
impacto dramtico en la cuenta de resultados.
Esta fue la promesa de la reingeniera y en cientos de empresas, durante los ltimos dos aos, esta promesa se ha cumplido.
Otras empresas no han alcanzado resultados tan importantes, debido, en muchos casos, a que todava no se han centrado en los
procesos operativos centrales. Algunas dudan e inician, para probar la eficacia de la reingeniera, con procesos que no son cruciales (la oficina de correspondencia, digamos). Otras, an ms cautas, deciden aplicar la reingeniera a la distribucin de la
correspondencia, precisamente, para evitar aplicarla a los procesos centrales.
Sin embargo, al final, es inevitable que se produzcan algunos
cambios. Nuestros competidores, nuestros consumidores y clientes y nuestras nuevas herramientas tecnolgicas, todos ellos juntos, nos obligan a alcanzar nuevos niveles globales de eficiencia.
Pero, para alcanzar esos nuevos niveles, debemos hacernos,
constantemente, las preguntas relacionadas con el trabajo: Qu
trabajo debemos hacer? Cmo podemos hacerlo para que sea,
cada vez, mejor, mucho mejor?
Alcanzar los nuevos niveles tambin exige que constantemente nos hagamos las preguntas relacionadas con la direccin.
Qu tipo de trabajo debemos realizar los directivos? Qu valor
aadimos a la empresa? Para qu realizamos nuestros procesos
directivos y de qu forma sirven al logro de los objetivos de la
empresa? Estas preguntas son difciles de plantear en cualquier
contexto; a nadie le gusta verse obligado a defender su rol o vala. Pero, en el contexto de la reingeniera, son especialmente desafiantes, ya que contestarlas correctamente exige que redistribuyamos la autoridad y la responsabilidad entre los integrantes de
nuestros procesos de trabajo. Cuando rediseamos y reestructuramos las tareas, es fundamental que traslademos la gestin del
mando y control a los niveles operativos ms bajos. De esa
MOVILIZAR
Movilizacin es el proceso mediante el cual una empresa y las
personas que trabajan en ella son llevadas a un punto en el que,
al menos, aceptan los cambios que la reingeniera implica y, en el
mejor de los casos, se muestran listas y deseosas de que esos
cambios se produzcan. En el Captulo 4 analizamos lo que deben
hacer los directivos como parte de ese esfuerzo; esencialmente,
realizar, en toda la empresa, una campaa honrada de persuasin
basada en razones y elaborar un cuadro convincente del futuro de
la organizacin. Por qu? Porque para que las personas
cambien tienen que ser conscientes de lo que hacen y cmo lo
hacen (y, potencialmente, de lo que valen); deben disponer de
una descrip- cin veraz y detallada de los argumentos que
sustentan el cam- bio, y han de tener la visin de un futuro que
ser mejor que el presente.
Queda por responder un asunto que podra no estar del todo
claro sobre la movilizacin: el redimensionamiento o reduccin del tamao de la empresa. Desafortunadamente, con dema-
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COMO VAMOS
A HACER DE
NUESTRO
TRABAJO?
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LA DIRECCIN
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TRANSMITIR EL PODER
No basta con lograr que su personal se movilice, adquiera nuevas
energas, que est listo para afrontar, cada da, un difcil nuevo
da. Usted tiene que suministrarle los recursos que necesita ese
Cinco aos antes, el esquema propuesto por Zaffarano hubiese sido llamado democracia laboral. Tres aos atrs, lo llamaran transmisin del poder. Pero, como quiera que se denomine a su ELCD, el esquema funciona, y funciona porque ha
creado, dentro de una estructura de autoridad redistribuida, una
lnea central de preocupacin (una cultura, podramos decir)
basada en la calidad de los equipos de trabajo. Existen muy
po- cas probabilidades de que este
tipo de equipo
autogestionado, formado en los niveles jerrquicos ms bajos,
se desve de los propsitos de los propios autogestores.
La estructura de autoridad reingenierada de Zaffarano tiene
sus propios monitores internos, tal y como nos explic:
Adems de elegir un coordinador, el equipo tambin selecciona un
trabajador estrella, que es el coordinador de un tipo de trabajo o
funcin especfica. Por ejemplo, el trabajador estrella de operaciones se asegura de que el equipo establezca sus programas de trabajo, el estrella de seguridad analiza las formas en que se puede
mejorar el entorno fsico, etc. Tambin hacemos que los estrella
pasen de una posicin a otra; la razn de estos movimientos es que
nos permiten poner a la gente en contacto con ideas frescas y fomentar la comprensin de cules son los aspectos que la direccin
valora.
El sistema tiene algunos problemas: por una parte, los equipos
y, en consecuencia, los trabajadores estrella trabajan con diferente programacin; por otra, el personal considera que es bueno
que exista un gestor/coordinador para algunas funciones; en consecuencia, cuando, siguiendo el esquema de rotacin, se destina a los
estrella a otras posiciones, stos dejan un vaco que es difcil de
llenar. Tambin tenemos algunas personas que, en determinado
momento, piden abandonar sus responsabilidades ya que necesitan
un descanso ante la constante presin a que estn sometidos. No
pagamos dinero extra por estas funciones: no queremos tener per-
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COMO VAMOS
A HACER NUESTRO
TRABAJO?
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una moraleja de ese evento. Esa moraleja es, una vez ms, la necesidad de que exista un alto nivel de confianza.
Pienso que la razn por la que la mayora de los directivos no desean participar en el tipo de cosas que estamos haciendo aqu es
porque no pueden dar el salto hacia la fe. Basndose en experiencias previas, se imaginan lo peor: los empleados se aprovecharn
de cualquier situacin, no pueden controlar sus programaciones de
trabajo, son egostas. Esa es la razn por la que aplicamos la supervisin y nos sentimos obligados a aplicar el control. Bien, despus
de gestionar este almacn, realmente, ha aumentado mi confianza
en la gente.
La nica forma como puede mantenerse la confianza a lo largo del tiempo es teniendo una cultura que garantice que la gente
actuar conforme a como necesita la empresa que acte.
DEFINIR
Definir las ambiciones de una empresa es un proceso que ha estado siempre en la agenda empresarial desde que existe la profesin de directivo. Piense en la direccin por objetivos. Pero, en
el contexto histrico actual, este proceso debe ser afrontado con
un nuevo propsito y un mayor sentido de urgencia.
Recuerde, en primer lugar, que la promesa de la reingeniera
va ms all de la simple subsistencia en tiempos revolucionarios.
La promesa es que usted asumir el espritu de la revolucin, lo
interiorizar y prosperar con l! Y cmo va usted a cumplir
esa promesa? La respuesta es simple, pero no fcil: dedicando su
liderazgo a una permanente experimentacin, procurando alcanzar, en un continuo zigzag, los mismos resultados por diferentes
vas.
La direccin por experimentacin exige un alto nivel de valenta y mucha atencin. Su cuestionamiento deber ser constante, centrado muy firmemente en comparar lo que desea alcanzar
y lo que ya tiene. Debe aprender de la comparacin y, luego,
aprender a actuar con base en lo que ha aprendido. A menos que
pueda realizar sus procesos de toma de decisiones aplicando, sin
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A HACER NUESTRO
TRABAJO?
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piedad, el criterio permanente de juzgar en funcin de los resultados, su continuo zigzag no ser ms que un viaje al azar en la
ms absoluta oscuridad, en el que, antes o despus, terminar estrellndose contra las rocas.
El primer paso en el proceso: definir los objetivos que se desean alcanzar parece algo bastante fcil. Su nica tarea consiste
en, simplemente, analizar las realidades de la situacin (todos
los riesgos potenciales implicados en las oportunidades existentes digamos, de lanzar un nuevo producto contrastados con
los activos en trminos de dinero, tiempo y talentos que utilizara
para apoyar la decisin de explotar la oportunidad) y luego emite
un juicio firme basado en un razonable conjunto de objetivos.
Lo siento, pero el proceso no es tan obvio; al menos desde el
punto de vista de la reingeniera. Cuando escucho que algunos
directivos establecen objetivos razonables y realistas para
un proceso operativo, para sus equipos, divisiones, etc., comienzo a preocuparme de si en verdad me he expresado con claridad.
Los reingenieros piensan en trminos de objetivos radicales (o
muy ambiciosos, si en su empresa la palabra radical tiene una carga poltica muy fuerte). Pensamos de esa forma por muy buenas
razones. Muy raras veces, en realidad, lo que las empresas necesitan para prosperar en este entorno revolucionario es algo tan
razonable o realista como un 10 por 100 de mejora en algunos de sus resultados. Lo que en realidad se requiere es, con mayor frecuencia, algo como un 50 un 75 por 100 de mejora.
Ms an, incluso cuando un 25 por 100 de mejora (en la gestin de los pedidos, por ejemplo) puede tener un maravilloso impacto en la cuenta de resultados de la empresa, no es del todo
seguro que tendrn un impacto de igual magnitud, a largo plazo,
en las fortalezas competitivas de la organizacin. Esto se debe a
que los objetivos menores slo requieren cambios menores en los
procesos operativos y de gestin, mientras que las fortalezas
competitivas a largo plazo requieren de cambios importantes (y
continuos).
Como todos sabemos, la definicin de los objetivos es una de
las herramientas de la direccin. Pero los reingenieros saben
que la definicin de los objetivos puede ser, tambin, una herramienta muy poderosa para cambiar las instituciones (o para institucionalizar las formas como se hacen las cosas). Para lograrlo,
debemos establecer objetivos que nos obliguen continuamente a
volver a la primera casilla del juego, a la hoja en blanco inicial. Es ah donde surgen las ms impactantes y fundamentales
preguntas; no slo las preguntas usuales sobre cmo podemos
realizar esta operacin mejor, sino si deberamos realizarla del
todo. Es slo a travs de este tipo de crtica radical como podemos pensar en eliminar toda la fragmentacin, complejidad y burocracia que existe en el trabajo que realizamos como parte del
proceso de la direccin. Y, con frecuencia, la mejor forma de comenzar con este enfoque tan crtico es estableciendo, de forma
muy radical, nuestros objetivos: no un 25 por 100 mejor, sino
en un 100 por 100.
Quiz los mejores ejemplos de definicin modesta de los objetivos que podemos encontrar en la actualidad son el redimensionamiento de la empresa y el aprovisionamiento externo (sustituyendo procesos internos). Reducir las cabezas con el fin de
eliminar las funciones supuestamente superfluas es, a pesar de
toda la pena que pueda causar, algo muy fcil desde el punto de
vista intelectual. Usted puede pensar durante mucho tiempo
so- bre los pros y los contras de tal medida, pero una vez que la
ha implantado, puede dejar de pensar. No tiene que preocuparse
por las operaciones que deben seguir hacindose. La eliminacin
de los rboles secos permitir que los rboles nuevos
florezcan,
cierto?
Pues, no. Es posible que la reduccin de los costes sea un paso necesario para lograr y mantener verdaderas ventajas competitivas; pero no es, jams, suficiente por s sola. Puede ser, incluso, destructiva, al provocar el surgimiento de un nuevo conjunto
de ilusiones que ocuparn el lugar de las anteriores. En su lugar,
es necesario definir objetivos realmente positivos, no negativos y
acaso ilusorios. Establezca metas verdaderamente ambiciosas en
trminos, por ejemplo, de reducir su ciclo de entrega, acelerar el
desarrollo de los productos nuevos o el tiempo de produccin;
incremente radicalmente la calidad de sus instalaciones y la llegada a tiempo al mercado de sus servicios de reparacin; establezca metas, sin contemplaciones, para la asignacin de los capitales disponibles. Defina sus objetivos de esta forma y toda la
empresa se auto-transformar bajo su influencia.
Finalmente, los cambios radicales que se producen como resultado del establecimiento de objetivos radicales hacen aflorar
una secreta satisfaccin para los directivos que los logran. Si usted logra aprender a hacer lo que otros directivos de su sector
consideran que es imposible, usted no slo prosperar, sino que,
adems, literalmente, habr transformado el sector.
MEDIR
La gran contribucin de la reingeniera a los esquemas directivos
de medicin ha sido la de ayudar a mantener la responsabilidad
centrada en los aspectos que son, realmente, importantes para la
empresa. Es, en ltima instancia, en funcin de los resultados
que obtienen los consumidores (su placer o su desagrado) como
podemos, en trminos de personas, productos o procesos, medir
los resultados que genera una empresa.
Tradicionalmente, la mayora de los esquemas de medicin
aplicados en la empresa han tenido una base financiera (elaborados por contables, diseados por contables o reguladores), y
no sistemas elaborados por o para los directivos. Esas mediciones nos llegan en forma de estados financieros, resultados mensuales de ganancias y prdidas, rentabilidad sobre la inversin,
etctera. Con frecuencia, son informes negativos que nos indican, ante los hechos cumplidos, que no hemos alcanzado los resultados esperados. No nos ofrecen informacin alguna sobre lo
que hacemos hoy o maana. A partir de esos datos, podemos hacer algunas extrapolaciones, pero sabemos lo peligrosas que son.
Ninguna de esas mediciones de los procesos nos informan sobre
esos otros objetivos que los reingenieros desean analizar constantemente (por ejemplo, ciclos de tiempo, calidad) o, si lo hacen, usualmente llegan demasiado tarde para que podamos ini-
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COMO VAMOS
A HACERDE
NUESTRO
TRABAJO?
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COMO VAMOS
A HACERDE
NUESTRO
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Muchos directivos podran decir que los SRA llevan la reingeniera demasiado lejos. En la actualidad, los profesores pueden
aplicar de forma rutinaria este tipo de informes del consumidor a sus estudiantes. Pero los estudiantes consumen la enseanza; son, en cierto sentido, los clientes de los profesores. De la
misma forma, los directivos deben reconocer que los empleados
poseen tambin algunas de las caractersticas de los clientes; si el
personal no compra con entusiasmo nuestros planes de reingeniera, inevitablemente fracasaremos. El peligro, sin embargo, radica en que este tipo de mediciones puede conducir con facilidad al
abuso, en especial, debido a la obsesin por la burocracia (personal o interna a la empresa) que la reingeniera, precisamente, est
dispuesta a arrancar de raz.
Roger Easom admite que ha visto el surgimiento de esta tendencia en el Instituto para el Liderazgo de FedEx; y tambin
ha visto la solucin:
A veces, algunos directivos poco escrupulosos utilizan los SRA para atacar a los directivos de los niveles medios. A veces, encontramos un grupo que informa sobre el mismo problema ao tras ao.
En casos como ste la alta direccin debe observar con atencin
cules son las causas subyacentes en la situacin. En ltima instancia, por ejemplo, podra existir un directivo incompatible, pero
tambin podra ser el caso de que existiese algn problema sistmico al que nunca se le puso atencin o se le dio solucin.
Con frecuencia, los resultados de los SRA deben ser analizados
con ojos muy crticos. Pero el directivo (el tipo de directivo que
tratamos de formar en el Instituto) se anticipa a los problemas. Solicita continua realimentacin. Se mantiene en contacto con la realidad diaria y no tiene que esperar los resultados de un informe
anual para saber que algo se est saliendo del curso previsto.
COMUNICAR
Comunicar qu? El propio cambio. Los propsitos hacia los que
nos movemos. La cultura y los comportamientos que deseamos y
no deseamos. Los estndares y los objetivos de desempeo. Lo
que estamos haciendo respecto a esos estndares y objetivos. Por
personas. Hacen sus discursos, de acuerdo con sus propias personalidades, siendo concretos, especficos, evitando todo tipo de
generalidad o, si no pueden evitarla del todo, los construyen perfectamente incluyendo elementos propios. No s si Dios (o el
diablo, como se ha dicho a veces) est presente en los detalles,
pero, con certeza, s lo est la autenticidad.
Es la comunicacin autntica la que une a las personas (escuchando, respondiendo, confrontando, afirmando y discutiendo)
hasta que integran una comunidad comprometida con el proceso
continuo de cambio.
CAPITULO 9
Puede ser que le haga feliz escuchar que algunas cosas no cambian. Entre ellas se encuentran las grandes categoras de tareas
que integran el trabajo especfico que realizan los directivos. Los
directivos seguirn, como siempre lo han hecho, autorizando y
comunicndose con los empleados y trabajadores, incluso con
los otros trabajadores de la direccin. Tambin continuarn definiendo el trabajo que debe hacerse, los estndares que deben
cumplirse y seguirn midiendo lo bien (o mal) que se cumplen
esos estndares. La reingeniera, sin embargo, plantea un cuestionamiento continuo de todos los cmo y por qu tradicionales
de esos procesos. Y ese cuestionamiento, como he descubierto en
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TRANSMITIR EL PODER
Transmitir el poder y aprender van de la mano. Es vital que los
errores se vean como parte del proceso de aprendizaje.
Len Royer, director ejecutivo de los servicios de formacin
de 3M: Esta empresa tiene una larga tradicin de permitir que la
gente cometa errores. Fue parte de la filosofa del seor
McKnight, cuando fund 3M en 1905. Siempre y cuando una
persona avance en la direccin correcta, un error es, en realidad,
algo que permite incrementar los conocimientos. Es una experiencia de aprendizaje.
Como lderes, existe una fuerte tentacin a ponerse de pie y
decir: En, mire por dnde va!. Pero, en ese caso, usted estara
sustituyendo a su personal en el proceso de aprendizaje. Y una
vez que el error se ha cometido, nunca les diga: Si lo hubiesen
hecho de tal o cual manera, habra funcionado. Ellos lo saben.
Transmitir el poder significa dejar que trabajen fuera de su
control. Un acto simblico puede ser un medio muy poderoso para transmitir la idea de que usted les permite que trabajen solos.
Len Royer: En la mayora de las empresas, las firmas son un
instrumento de control. La pregunta, muy frustrante, que se hacen los empleados es: Cuntas firmas tengo que recoger antes
de que pueda seguir adelante y hacer algo positivo?
En mi departamento, todo el mundo firma para obtener lo que
necesita y para aprobar sus gastos. Algunos empleados pueden
autorizar gastos mayores que los que yo puedo. Esto transmite un
mensaje claro y fuerte. Y tambin nos mantenemos dentro del
presupuesto.
Durante aos hemos aspirado a crear organizaciones docentes. El problema ha sido que el diseo de nuestro trabajo,
y nuestras ideologas de la direccin, no han permitido que ese
tipo de organizacin se desarrolle. La reingeniera desea que
florezcan.
Jim Abolt, vicepresidente de organizacin y desarrollo de la
direccin de Frito-Lay: Pienso que sigue siendo excitante la idea
del dicho: Dme un pescado y comer un da, enseme a pescar
y podr comer siempre. Hemos reingenierado la direccin para
que los directivos, en vez de dirigir plantas, se dediquen a apoyar
a las personas que trabajan en las plantas. A ellos les resulta muy
excitante el hecho de ayudar a los equipos a descubrir las respuestas por ellos mismos; verles cmo aprenden a aprender.
Todo se resume en aprender. Si logramos crear una organizacin de 26.000 aprendices, que vienen todos los das y aprenden nuevas vas de crecimiento y mejora, tendremos la empresa
ms competitiva del mundo.
Pedir a los directivos que hagan, en la prctica, el trabajo
que, luego, deben dirigir es la ms poderosa experiencia de
aprendizaje.
Kirby Dyess, vicepresidente y director de recursos humanos
de Intel: Aqu, en Intel, estimulamos a los directivos para que
adquieran experiencia prctica en el trabajo que se realiza en los
niveles operativos ms bajos. Luego, se dan cuenta de que poseen fortalezas que no saban que posean; se hacen ms completos. De repente desarrollan un sentimiento de que: Puedo hacer
esto. Puedo dirigir a otros para que lo hagan. Eso les ayuda a
desarrollar una perspectiva de liderazgo, en oposicin a la de
gestin. Cambian su estilo porqu han estado ah.
* Learning organizations. Tal y como sucede con muchos trminos anglosajones que son
nuevos, incluso en sus pases de origen, la expresin learning organization ha sido objeto de
muchas traducciones diferentes: organizaciones para el aprendizaje, organizaciones
inteligentes,
organizaciones que estimulan el aprendizaje continuo, organizaciones abiertas al conocimiento,
organizaciones en aprendizaje permanente, etc. (JV. del T.)
Transmitir el poder significa eliminar la burocracia subyacente que crea una barrera entre la habilidad de los empleados para
ayudar y la necesidad que tienen los clientes de ser ayudados.
Len Royer: Hemos reducido al mnimo las descripciones de
puestos y los ttulos. Cada persona tiene su propia rea de conocimientos y experiencias, pero tratamos de operar de una forma
muy fluida; tratamos de que sea la persona que tiene ms conocimientos la que lidie con cada situacin especfica. Si tenemos un
problema con un cliente en Taiwan, enviamos un empleado operativo de primera lnea de aqu, de Saint Paul. El que est ms
capacitado para hacer las delicias del cliente, se ir.
Esto significa romper algunas normas. En trminos generales,
en 3M nadie est exento de viajar por todo el mundo. Nuestro
planteamiento es que no tomamos en consideracin los ttulos,
sino los resultados.
Cuidado con la etiqueta de la persona encargada. Es alguien que puede, realmente, ayudar o es alguien cuyo nombre
cay en esa casilla del organigrama?
Richard Fowler, asistente del vicepresidente, regin de los
Grandes Lagos, USAA: Antes de la reingeniera, nuestras unidades de reclamaciones estaban integradas por especialistas. Se trataba de estructuras organizadas en funcin de personas que se
centraban en un mbito de actividad muy reducido: unos se ocupaban de los informes de prdidas, otros trabajaban en daos menores a los automviles, etc.
Pensbamos que con este sistema logrbamos que las llamadas de los clientes fuesen atendidas por especialistas cualificados. Pero sa no era la forma como los clientes vean el sistema.
Todo lo que ellos saban era que sus llamadas eran transferidas
de un sitio a otro en la medida en que se procesaban sus reclamaciones y que terminaban hablando con muchas personas. Por
ejemplo, una persona poda encargarse del informe de prdidas,
otra poda trabajar en lo referente a los daos fsicos, una tercera
fuera del rectngulo, sin participacin activa en el juego. Un entrenador no puede decir a los jugadores, en cada momento, quin
debe llevar el baln y cmo debe hacerlo. El puede entrenarlos,
apoyarlos psicolgicamente, prepararlos para el juego, pero
cuando suena el silbato es el equipo el que tiene que salir al campo y tomar decisiones individuales con el fin de lograr el objetivo: marcar el gol.
Mi papel como entrenador se centra en tres cosas. Nmero
uno: suministrar a mis empleados los instrumentos que
necesitan para hacer su trabajo. Yo no les pido que salgan a
jugar al ftbol
con zapatillas para el tenis, yo les proporciono el calzado apropiado. Si necesitan un nuevo sistema informtico, mi trabajo es
asegurarme de que lo tengan. Nmero dos: eliminar cualquier
obstculo que pueda afectar el desempeo del equipo. Uno de los
obstculos ms comunes es la burocracia; nada tapona tanto
las
arterias de un equipo como la burocracia. Es mi responsabilidad
quitar esos obstculos del camino. Nmero tres: estimular y
desafiar la imaginacin. La imaginacin es el lugar donde nacen las
ideas y los sueos. El truco radica en estimular la imaginacin al
compartir la informacin. Cuntos espectadores o jugadores se
quedaran a ver o a participar en un partido si desconociesen cmo va el marcador? Desafe la imaginacin manteniendo los objetivos y expectativas en un nivel ms alto que los de los
competidores.
La suma de todas las actividades que realiza el entrenador
consiste en proporcionar al equipo el sentido de propiedad del
juego y consolidar su confianza. Los miembros del equipo
saben
que el entrenador no saldr al terreno para mandarles cmo deben jugar. Pero s pueden ir donde l y decirle: Necesito unas
botas nuevas o Tenemos un problema de relacin interpersonal que debe ser solucionado.
Las reglas del juego son los valores con los que se juega: estndares ticos, calidad, hacer las delicias de los clientes. Cuando
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PENSANDO EN LOS PROCESOS
REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN:
DE LA DIRECCIN
CASOS CONCRETOS
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quienes antes nunca haban conocido) para hablar sobre problemas comunes.
Continuando el viaje trata sobre continuar el cambio, mantenerse constantemente abiertos a las nuevas ideas, a los nuevos
procesos y a las nuevas formas de hacer mejor lo que hacemos.
DEFINIR
A los consumidores y clientes no les interesa su definicin de lo
que es un trabajo bien realizado. Lo nico que les interesa es que
no se cometan errores con su dinero. As que establezca su objetivo en el cero errores.
Dave Sanders, director de reingeniera de los procesos de negocios de Detroit Edison: Una de las reas en las que estamos
trabajando es en nuestra respuesta a los cortes del suministro de
electricidad provocados por las tormentas. El asunto bsico es el
tiempo. Estamos tratando de reducir, de forma importante, el
tiempo que invertimos en restablecer el suministro. Desafortunadamente, muchos de los directivos medios han dejado de pensar
en este asunto como un problema apremiante. Parte del problema
radica en los criterios con que miden el evento. Ellos miden el
nmero de clientes que se han quedado sin energa y el tiempo
promedio durante el que les ha faltado. Si yo soy uno de los
clientes a los que no se les ha restablecido el servicio, ese tipo de
medicin me tiene sin cuidado.
En consecuencia, estamos tratando de inculcar la necesidad
de restablecer el servicio a todos los clientes. Los criterios para
medir el problema deben estar ms orientados a los clientes.
Cuando se interrumpe el servicio, los clientes necesitan una estimacin del tiempo requerido para restablecerlo. Esto es especialmente crucial para las pequeas empresas que son clientes nuestros. Si les decimos que el tiempo requerido ser de cuatro horas,
es posible que enven a sus casas a sus veinte empleados. A veces, las estimaciones no son fiables ya que, de forma deliberada,
las establecemos con un margen de seguridad, para protegernos.
As que una parte importante del trabajo de reingeniera que hacemos se centra en lograr que nuestro personal comprenda el impacto que tienen nuestras estimaciones, con el fin de que las hagan pensando ms en los clientes.
Defina sus estndares y sus objetivos desde la ptica de los
clientes. El resultado es que sern ambiciosamente imposibles;
pero, en su esfuerzo para alcanzarlos, es muy posible que usted
logre lo imposible.
Ron Rittemeyer: Tenamos un problema con los pedidos que
se despachaban incompletos. La forma como trabajaba el sistema
era que el personal de ventas haca un pedido por X nmero de
cajas. Ese pedido llegaba a la planta y en ella disponan de tres
das para fabricar los productos, embalarlos, cargarlos en un camin y entregarlos. La meta era que los productos pedidos llegasen a los clientes en cuatro das. Ahora bien, si no se poda servir
el pedido completo, se eliminaban las cajas de los productos de
los que no tenamos suficiente inventario. Los vendedores tambin tenan derecho a llamar 24 horas antes de la entrega para
aadir productos al pedido inicial. Si lo hacan, y esos productos
no se podan servir, se consideraba tambin como un pedido
in- completo.
Los pedidos salan incompletos por muchas razones: poca
existencia de materias primas o de material de embalaje, fallos en
los equipos de produccin, confusin o prdida del pedido, etc.
Cualquiera que fuese la causa, una caja que se eliminase de
un
pedido era una caja que se dejaba de vender.
Hablamos con el personal de nuestra planta de Kirkwood,
Nueva York, y les dijimos que desebamos reducir el nmero de
pedidos incompletos. Realizaron una reunin con el personal de
ventas y se concienciaron, ellos mismos, del problema y de lo
que, en realidad, significaba para los vendedores, para los establecimientos y para los consumidores, que no encontraran los
aperitivos que necesitaban para irse de picnic.
Ese grupo de empleados se fij un verdadero desafo: que no
se eliminase de los pedidos ni siquiera una caja. Redisearon la
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REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN:
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CASOS CONCRETOS
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comparto contigo voy a reducir las posibilidades de que mi divisin alcance buenos resultados.
Para solucionar el problema, ahora los presupuestos se asignan de acuerdo con el tipo de trabajo, y no en funcin de las dimensiones geogrficas. Somos capaces, ahora, de compartir ms
libremente las personas y los recursos, podemos poner ms gente
para que trabaje tiempo extra durante una emergencia o asignarlos, dependiendo de dnde se localicen los problemas, con mayor
libertad. Ahora la gente trabaja con sus antiguos competidores. A
veces no es fcil. Pero es la mejor forma de lograr que a los clientes se les restablezca el servicio lo ms pronto posible.
Defina sus productos y servicios desde la ptica de lo que
desean los clientes, no desde el punto de vista de lo que puede
hacer la empresa.
Dave Sanders: Uno de nuestros procesos clave consiste en la
conexin y suministro de energa a nuevos clientes. Durante mucho tiempo, este servicio se programaba en funcin de nuestra
disponibilidad para darlo; es decir, los nuevos clientes deban
esperar a que coincidieran en nuestros recorridos, a que dispusisemos del equipo humano adecuado, de la situacin del tiempo, etctera. Todo ello nos conduca a continuas excusas y reprogramaciones del servicio. Nuestra actitud era que eso estaba
bien. Pero no estaba bien para un cliente como McDonald's, por
ejemplo, que trataba de abrir un nuevo restaurante en una determinada localidad antes que sus competidores. Este tipo de clientes no nos deja un gran tiempo de espera. Tenemos que conectarles el servicio cuando lo desean, no a nuestra conveniencia.
Trabajamos en este proceso y logramos reducirlo de cuarenta y
cinco a cerca de quince das. Queremos bajarlo a tres das.
Para lograrlo, reorganizamos el personal responsable de la
conexin en una nica organizacin. Antes estaban organizados
en grupos funcionales que dependan de las seis regiones geogrficas de la empresa. A pesar de que estas funciones se encontraban bien definidas y bien entendidas, no estaban centradas en la
pregunta lo estamos haciendo de la mejor manera?. Como re-
MEDIR
La medicin de los resultados inevitablemente produce desviaciones, a veces imperceptibles, en apoyo al status quo interno.
Recuerde siempre que la medicin ltima es el nivel de satisfaccin de los clientes.
Ron Rittenmeyer: En el pasado, nuestras mediciones eran
fundamentalmente internas. Medamos cosas como la cantidad
de aceite en un producto, el nivel de humedad y el color de las
patatas fritas. Todas esas cosas son importantes. Sin embargo, no
medamos cosas que el consumidor pensaba que, en realidad,
eran mucho ms importantes, como, por ejemplo, deficiencias en
la apariencia de los productos. Cuando usted compra una bolsa
de patatas, no desea abrirla y encontrarse con unas patatas abrasadas o con restos de piel. Pensbamos: Y qu importan una o
dos patatas menos perfectas?. No creamos que, por el contrario, eso en realidad importaba. Desafortunadamente, nunca le habamos preguntado al consumidor lo que pensaba al respecto.
Lo mismo suceda con las entregas. Medamos todo con base
a porcentajes. Si un vendedor traa un pedido de 1.000 cajas y
entregbamos 995, decamos que tenamos un cumplimiento de
un 99,5 por 100, lo que pensbamos que era endiabladamente
bueno. Sin embargo, cuando el vendedor peda esas 1.000 cajas,
si no disponamos de ciertos productos en inventario, simplemente eliminbamos esos productos del pedido. El vendedor peda 1.000 cajas, nosotros eliminbamos 200 y de las restantes entregbamos un 99,5 por 100; es decir, 796 cajas. Pensbamos que
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que son calificados por sus clientes, por sus colegas y por el equipo que trabaja bajo su mando.
El ao pasado el sistema detect que uno de nuestros directivos ms prometedores era un poco manipulador e inclinado al
control. Seis meses despus se produjo una oportunidad de promocin; en el viejo sistema l hubiese sido promovido. Por el
contrario, el puesto se le dio a una persona cuyos antecedentes y
evaluaciones mostraban que estaba en mejor sintona con nuestra
cultura reingenierada.
Permitimos que en la organizacin se supiese por qu este directivo no haba recibido la promocin. Es asombroso observar
cmo cambia la gente cuando sabe que su carrera depende de
ello. Usted puede hablar de reingeniera cuanto quiera, pero no
ver sus resultados a menos que su discurso vaya acompaado
por un cambio en sus mtodos de evaluacin. En la actualidad,
nuestro sistema de evaluacin no slo se fija en los resultados,
sino tambin en cmo se logran. El punto es que no siempre los
fines justifican los medios.
COMUNICAR
La comunicacin del mensaje sobre la reingeniera comienza
con la exposicin de los argumentos que apoyan el cambio: es
necesario que la gente conozca el por qu. Luego se les debe
explicar el qu y el cmo (el impacto especfico que tendr
en sus vidas).
David Adams, asistente del vicepresidente de calidad corporativa de USAA: Cuando se aplica la reingeniera, el principal
desafo que afrontan los directivos es el de utilizar la comunicacin para reducir la sensacin de amenaza y los niveles de ansiedad. Tratamos de crear una comprensin amplia respecto a por
qu, exactamente, habamos decidido cambiar para convertirnos
en una empresa ms fluida. Tenamos que inculcar en el personal
la idea de que el xito de hoy no es garanta alguna para el futuro.
Pattie Me Williams, vicepresidente de seguros de vida y pensiones de USAA: En el pasado, cuando hablbamos de cambios
en la organizacin, slo lo discutamos en los niveles directivos.
Una vez tomada la decisin, salamos fuera y dejbamos caer el
paquete en el regazo del resto del personal. No hicimos eso en
esta ocasin.
David Adams: Comenzamos el proceso compartiendo con los
empleados el resultado de los sondeos sobre los niveles de satisfaccin de los clientes. Los sondeos mostraban que, a pesar de
que la mayora de los clientes estaba bsicamente satisfechos con
nuestros servicios, un nmero importante de ellos consideraba
que haba oportunidad de mejora en ciertas reas. Utilizando reuniones informativas y boletines, informamos a todos y cada uno
de los empleados que bamos a introducir cambios con el fin de
mejorar los niveles de satisfaccin de los clientes.
Kenneth McClure, vicepresidente senior de marketing y ventas de USAA Life Insurance Co.: Queramos resumir nuestra misin en una nica declaracin y llegamos a la siguiente: USAA
Life Insurance Co. existe para ayudar a cada cliente y a sus familiares a obtener los productos de vida, salud y pensiones que necesitarn durante toda su vida.
La ms eficaz, entre las distintas habilidades que nos permitieron convertir esa misin en una realidad, fue la explicacin del por qu de nuestros esfuerzos en el rea de la reingeniera.
David Adams: Una vez que la gente comprendi el por qu
de la reingeniera, el prximo paso consisti en estructurar el
cmo. Muchas veces la gente anuncia que se va a aplicar la
reingeniera, pero no puede explicar lo que significa; resumir el
proceso en un lenguaje claro y comprensible representa un importante peldao en el ascenso hacia el xito.
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Tratamos de cumplir ese objetivo explicando a cada empleado lo que el cambio significaba para l. El programa PRIDE*
(Resultados profesionales en la dedicacin a la excelencia) comenz en la primavera de 1991, con un curso de cuatro horas en
el que se ofreca una visin global de los procesos utilizados en
la reingeniera. Luego los empleados se dividan en grupos ms
pequeos para realizar un anlisis ms especfico y detallado sobre cmo podran cambiar su trabajo.
Kenneth McClure: Una vez que la gente realmente comprendi, en el lenguaje que utilizaban todos los das, lo que es la reingeniera, las cosas comenzaron a encajar. El gran cuadro tena
que ser subdividido en sus distintas pinceladas. Todo se resume
en una palabra: comunicacin.
Pattie Me Williams: Habl con mis empleados y mi equipo directivo en cada oportunidad que tuve. Yo soy muy franca y les
dije: esto es nuevo, estamos tratando de lograr esto, estamos todos juntos en esto. Les habl tambin sobre mis propias dudas y
temores.
El nuevo flujo de comunicacin puede ser percibido como algo amenazador por los mandos medios, que necesitan que se les
explique por qu compartir los conocimientos es positivo para
ellos.
Kirby Dyess: La explosin informativa tiene que conducir a
una redefinicin del rol de los niveles directivos. Histricamente,
los directivos han acumulado y escondido la informacin, controlando su distribucin como una forma de consolidar su poder.
Esos das pasaron para siempre. Hoy en da tenemos un amplio
correo electrnico (E-mail) en la empresa. Presionando un botn
podemos enviar informacin detallada a todo el mundo en la or* Professionalism Results in Dedication to Excellence, en ingls; de ah que las
siglas coincidan con PRIDE. La palabra pride en ingls significa orgullo, dignidad,
respeto de s mismo. (N. del T.)
ganizacin. Adems, muchos empleados se han suscrito a un servicio que les llega, de forma automtica todos los das, va sus
ordenadores personales. En algunos casos, los empleados tienen
acceso a ms informacin que sus superiores.
Tomemos el caso de uno de nuestros directivos cuyo trabajo
se centra, muy especficamente, en una funcin de apoyo. Recientemente decidimos que necesitbamos que sus empleados
adquiriesen habilidades que excedan a las requeridas en su unidad de negocios. Ahora, este directivo tiene subordinados que
pertenecen a una estructura orientada a los negocios en la que
tienen acceso a una gran cantidad de informacin actualizada sobre la empresa. Estn mejor informados que l y esto lo coloca en
una situacin de desventaja. Habl con l para explicarle que la
razn por la que se senta tan incmodo era porque l ya no
controlaba ni poda racionar la informacin. Le llev cierto tiempo,
pero acab aceptando esa nueva realidad.
Ningn medio de comunicacin es demasiado humilde o demasiado lujoso. As que utilice todos los que pueda, desde el ms
simple (la conversacin) hasta el ms sofisticado (encuentros televisados en el que el DGE acta como moderador).
Ann Monroe, vicepresidente senior de recursos humanos,
Blue Cross of California: Antes de aplicar la reingeniera, la comunicacin interna en la empresa era terrible. La gran cantidad
de niveles jerrquicos existentes provocaba que la comunicacin
fuese siempre muy difcil. Es como cuando, puestos en fila, un
grupo de nios se transmite un mensaje del uno al otro. Cuando
llega hasta el ltimo nio, el mensaje ha cambiado mucho.
En la actualidad, todos los directivos tienen que celebrar una
reunin con su personal (y, adems, reunirse individualmente,
cara a cara, con quienes dependen de l) por lo menos una vez
cada dos semanas. Esas reuniones tienen un doble propsito: representan una oportunidad para que el directivo actualice a sus
subordinados en los ltimos avances y, adems, es una
oportunidad que se da a los empleados para que compartan sus ideas y
problemas con sus superiores.
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Cada trimestre, el presidente del consejo de la empresa se rene personalmente con cada uno de los miembros del equipo directivo con el fin de analizar la situacin financiera y operativa
de sus respectivas reas y revisar conjuntamente los desafos que
se prevn a corto plazo. En esas mismas reuniones, el equipo directivo analiza los cambios que se han realizado y los resultados
logrados con ellos.
Tambin tenemos vehculos de comunicacin especficos.
Uno es el Informe del Presidente, una publicacin que circula,
por lo menos, una vez al mes, pero tambin con mayor frecuencia, si es necesario. En l se incluyen asuntos de inters para la
empresa, el cuidado de la salud y cualquier otro asunto que consideremos que el personal debe conocer.
Otro vehculo es el peridico de los empleados, que publica
una gran cantidad de noticias sobre la empresa, como, por ejemplo, el comportamiento de las ventas en tal o cual rea.
Un tercer vehculo de comunicacin es el boletn electrnico,
llamado La Parra . La Parra puede llevar las noticias a cualquier parte del pas en una hora. Digamos que en la edicin matutina de Los Angeles Times se publica un artculo en el que se
critica a la empresa; podemos introducir el artculo y los argumentos que tenemos para rebatirlo en La Parra y, de esa forma,
reducir o eliminar cualquier impacto negativo que pudiese tener.
El asunto es mantener un dilogo fluido y constante en ambas
direcciones.
El conocimiento es poder, tal y como dice la frase hecha. Pero el conocimiento no es fcil de lograr. Usted tiene que lograrlo
pensando. Y todo en lo que podemos pensar son piezas de informacin. As que asegrese de que la informacin circula libremente por todas partes.
Ron Rittenmeyer: Las personas, por naturaleza, desean contribuir y tomar decisiones. Pero se les hace muy difcil hacerlo si
* En ingls, parra tambin se utiliza, en el lenguaje coloquial, con el significado de
informe, murmullo, rumor, conversacin. (N. del T.)
CAPITULO 10
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Es que acaso el consultor del sector de la ropa critica el compromiso de Levi Strauss con la diversidad en lo tnico y en el
sexo? Le rogamos que, por favor, observe la cambiante poblacin de los Estados Unidos o la composicin del mercado mundial de los vaqueros. En esos contextos, la diversidad no es
slo un ideal, es una necesidad prctica y urgente.
Hasta dnde llegarn los elogios de Forbes a la dureza de
CITC? Tan lejos como para afectar el entorno psicolgico de los
trabajadores que permanecern en la empresa despus de los despidos? Probablemente, no. Pero no parece probable que ninguno
de los 2.300 trabajadores de CITC hayan podido escaparse del
impacto provocado por una brutal reestructuracin (puede sucederle a usted). En el mundo de los negocios de hoy en da, si
usted infringe el mandato de Federal Express sobre cuidar a su
personal, antes o despus pagar por ello (literalmente, en la
cuenta de resultados).
La lgica de los nuevos tiempos, de los revolucionarios nuevos tiempos, se sustenta en la gestin orientada a las personas.
En los viejos tiempos de las empresas que parecan mquinas, la
alta direccin estaba formada por un pequeo y coherente grupo de hombres relativamente educados. La mano de obra, por
el contrario, era un amplio y poco cohesionado (a menos que estuviesen sindicalizados) grupo de hombres y mujeres relativamente poco educados, con frecuencia pertenecientes a diferentes
grupos tnicos. Poda tener cierto sentido, en consecuencia, que
los directivos ignorasen lo que los trabajadores sentan y cmo
se
comportaban respecto a los clientes, a la empresa y a ellos mismos. La mayor parte de los directivos, en casi todos los sectores,
difcilmente se preocupaba por saber cules eran los valores de
los empleados, en tanto realizasen su trabajo de acuerdo con lo
contratado. Los sindicatos siguieron esta misma lnea de pensamiento. Ayudaron a los directivos a disear los roles laborales
de
tal forma que permitiesen adaptar el msculo trabajador a la empresa mquina. Y respecto a los valores de los trabajadores, aceptaron, felices, la responsabilidad de enserselos.
EL NUEVO PERSONAL
De acuerdo con la lgica de Taylor sobre la empresa mquina, se
consideraba que los empleados eran tiles (o no) slo en funcin
de lo bien (o mal) que aplicaban ciertas habilidades mecnicas
especficas que posean antes de entrar en la empresa o que
aprendan en ella. A usted se le despeda, se le pagaba, se le recompensaba con bonos, se le promova, se le bajaba de nivel jerrquico, se le contrataba, etc., por el trabajo que haca. Ms an,
desde el punto de vista directivo, usted era el trabajo que haca.
En cierto sentido, esto siempre ha sido verdad. Pero mientras
en las formas preindustriales de produccin se nos identificaba
como elementos de intercambio y, luego, como una forma
integral de relacionarnos, social y econmicamente, con el mundo,
en la produccin moderna, la percepcin dominante ha sido mucho ms limitada y a los empleados se les ha identificado con
una
funcin o herramienta especfica, pertenecientes a un proceso estrictamente cuantitativo. Se contrataba a las personas para llenar
una pequea ranura. En la empresa mquina usted es el
seor
Doscientas Vueltas de Tuerca por Hora o la seora Doscientas
Llamadas en Fro por Da. Este proceso de asimilacin (las personas a las mquinas y las mquinas a las personas) an se
mantiene donde quiera que se considere que es posible y eficiente.
Antes se pensaba que en el rea de la atencin mdica esto no era
posible. Ahora s. Seguiremos viendo esta conceptualizacin en
todos los casos en los que se considere que es eficaz.
En muchos sectores, sin embargo, la tendencia histrica hacia
la conversin de la fuerza de trabajo en mquinas-herramienta se
ha invertido. En la medida en que el trabajo cambia y los clientes
vos, ya no resulta adecuado que las personas que estn en la cadena del valor se dediquen nicamente a llenar pequeas ranuras. En consecuencia, a los empleados se les ha, de forma importante, inasimilado y rfe-sidentificado con las funciones limitadas
y fcilmente cuantificables que realizaban. Se les ha reconceptualizado como seres humanos capaces de aportar mucho ms
que simples habilidades tcnicas al gran esfuerzo que exigen los
mercados.
Esta nueva tendencia histrica es lo que yo denomino socializacin del personal (incluida una gran parte de la direccin). Socializacin (en el sentido que le doy al trmino) significa el desarrollo de procesos de aprendizaje que permitan que una ms
amplia gama de tareas se relacionen, de forma positiva y constructiva, con una mayor cantidad de personas. S, lo s: se supone
que debemos ser socializados por nuestras familias y nuestros
maestros, amigos y vecinos, mucho antes de que comencemos a
trabajar. Una vez que llegamos al puesto de trabajo, sin embargo,
nuestra socializacin se pierde cuando nos encontramos implicados en procesos operativos mecnicos o en procesos directivos
burocrticos, que no exigen mucho de nuestra capacidad intelectual. En vez de avanzar, retrocedemos. Pero, hoy en da, en muchos sectores de negocios en todo el mundo, incluso los trabajadores ms mecanizados y los directivos ms burocratizados estn
siendo, por necesidad, reintegrados en los cada vez ms exigentes aspectos sociales de la vida de trabajo actual. Mi amigo
Warren Bennis, quien ha estudiado y escrito sobre temas de la
direccin y del liderazgo durante aos, describe el tipo de personas con la que, ahora, deseamos trabajar como profundamente
generalistas. El se refiere a personas con suficiente flexibilidad
para responder eficazmente a las cambiantes exigencias del trabajo, a cambios en las oportunidades que plantea el mercado, a
productos y servicios en permanente evolucin y a la permanente
presin de los clientes, pero que, al mismo tiempo, ha profundizado lo suficiente en ciertas reas del conocimiento, o poseen suficiente experiencia, como para aportar un slido y valioso conjunto de habilidades a la empresa.
Djeme aclarar, de la manera ms fra que me es posible, cules son las diferencias que existen entre los procesos de reclutamiento utilizados antes y los que se aplican en la actualidad. Hoy
en da, no slo cuenta lo que usted sabe, tambin la clase de persona que usted es. La clase de persona que usted es significa,
esencialmente, si usted ser capaz de vivir (o al menos aspirar a
ello) con los valores, sociales y laborales, que aparecen en la
lista del Captulo 6. Para encontrar la respuesta a esta pregunta,
el proceso de reclutamiento debe plantear una gama completa de
preguntas adicionales a y sobre los candidatos. En especial, preguntas referidas a los valores que he encontrado, que son comunes a todo tipo de empresa y sector de negocios. Los empleadores que son reingenieros desean saber:
Su habilidad para comunicar. Puede usted expresar con
claridad lo que desea y necesita? Puede ser persuasivo o, incluso, elocuente (en situaciones de venta, de trabajo en equipo y de
prestacin de servicios)? Puede usted ensear a otras personas,
o servir como su mentor?
Su comprensin de las relaciones interpersonales. Puede
usted confiar en y respetar a personas con diferente formacin,
grupo tnico o religin? Puede usted trabajar con mujeres?
Con hombres? Sabe usted juzgar correctamente el carcter de
las personas? En qu nivel se encuentra usted en la escala de la
confianza (en usted y en los dems), en la escala del auto-respeto
y el respeto interpersonal, en la escala de la agresividad, en la
escala de la honradez, en la escala de la cooperacin? Cmo
afronta usted las reacciones inesperadas en el comportamiento de
otras personas? Cmo lidia usted los llamados problemas de
personalidad o polticos? Rodendolos, enfrentndose a ellos o
con delicadeza?
Su nivel de autoconfianza. Puede usted tomar decisiones? Cmo adopta usted sus decisiones, impulsivamente o de
forma deliberada? Es capaz de tomar la iniciativa? Se siente
capaz de pedir ayuda? Se siente capaz de ayudar a otros?
Sus recursos y capacidad de adaptacin. Es usted autodependiente, confiado en s mismo? Es dependiente de los
otros? O (preferiblemente) depende tanto de usted como de los
otros? Es usted gil de mente y de cuerpo, pero firme en su carcter y personalidad? Cul es su respuesta instintiva a los cambios? Cul es su respuesta racional a los cambios?
Cualidades de liderazgo. Sabe usted escuchar, realmente
escuchar? Puede usted hablar de tal forma que los dems le escuchen, realmente le escuchen? Es capaz de lograr autoridad sobre otros y delegar esa autoridad en otros? Puede usted evaluar
y recompensar a las personas con las que trabaja con base en su
desempeo, y slo en su desempeo?
Ocasionalmente, en mis visitas a las empresas, me hacen cierto tipo de preguntas duras sobre el propsito y la importancia
de las demandas y expectativas que la reingeniera atribuye, en
nuestros das, a los empleados. Cul es el sentido de buscar en
un operador de montacargas el mismo tipo de cualidades y habilidades que pretende en un jefe de almacn (e, incluso, llevando
el asunto ms lejos) o qu busca en un director de divisin?.
La pregunta puede que tenga su origen, directamente, en las
ideas dominantes en los aos de navegacin tranquila y la empresa mquina. Vea en la mente del hombre que hizo esas preguntas y, prcticamente, podr ver al operador de montacargas con
dos largas barras de acero saliendo de sus brazos. A pesar de esto, esa pregunta requiere una respuesta y la misma tiene su origen
en las cualidades y habilidades de liderazgo, auto-gestin y trabajo en equipo con que estn ntimamente relacionadas las tareas
operativas y de direccin que han sido reingenieradas. Para el
operador de montacargas, al igual que para todo el personal de
la empresa, las exigencias fundamentales son, primero, que conozcan los procesos operativos totales en los que participan y,
segundo, un compromiso con la excelencia en las personas y en
los productos. Estas exigencias conducen a lo que con frecuencia
llamamos mentalidad de trabajo en equipo. Usted no puede
trabajar bien en un equipo sin poseer cierto grado de habilidades
Otro argumento que he encontrado, en mis visitas a las empresas en proceso de aplicar la reingeniera, es que usualmente
no poseen suficientes personas con esas cualidades. No dudo de
que esto es cierto en algunos mercados, quiz en muchos. Pero
los directivos no hacen ningn favor a sus empresas asumiendo
que eso es verdad. La premisa es demasiado conveniente como
excusa para rechazar la reingeniera. Oh, posiblemente, aqu no
podremos implantar algo tan radical, me han dicho ciertas personas. Nuestros trabajadores no cambiarn. Se van a negar; son,
culturalmente, tan diferentes.
Cuando escucho esto, mi consejo es siempre el mismo: compruebe la veracidad de la premisa. Comprubela durante el proceso de reclutamiento, comprubela en el perodo de formacin y
comprubela en la prctica. Luego, si la premisa resulta ser cierta, examine a sus niveles directivos.
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FORMACIN
Todo comenzar con la formacin, ya que, en relacin con el personal, las preguntas ms frecuentes que me han hecho en las conversaciones con mis clientes son un reflejo de la preocupacin
que existe respecto a la posibilidad real de formar a los trabajadores y directivos actuales en las vas, medios y objetivos de la
reingeniera. En nuestros das, el trmino de moda en este tipo de
formacin es el de reentrenar las destrezas (reskilling). Pero,
en realidad, el concepto es muy limitado. Destreza sugiere una
habilidad o conocimiento especialmente tcnico; no nos sugiere
una amplia variedad de comportamientos sociales (o culturales),
as como tampoco sugiere la presencia de habilidades para la direccin. Y en lo que respecta al re de reentrenamiento, me
parece que nos aleja de la mejor y ms beneficiosa premisa que
podemos hacer respecto a nuestros trabajadores y directivos; es
decir, que todos ellos poseen, en s mismos, los recursos intelectuales y el carcter necesario para aprender. Existe slo una palabra capaz de describir el proceso que se fundamenta en esos
recursos: formacin.
Todos hemos utilizado la idea de que la direccin es slo otra
forma de decir: formar, entrenar y apoyar a los empleados (incluidos los propios directivos).
Hablando en trminos generales, los cambios tecnolgicos siguen planteando (como siempre ha sido) la necesidad de
formar.
Las empresas, incluso las empresas de los aos de navegacin
tranquila, deban formar a los trabajadores recin ingresados con
el fin de someter sus cuerpos y mentes a la disciplina de sus
m-
* Al igual que en otras partes de este libro, el autor utiliza suave (soft) y
dura (hard) con el mismo significado que se le da a estos trminos en la informtica y la
distin- cin que se hace entre software, programas, modelos, programacin, etc., y
hardware, equi- pos, operaciones, capacidad instalada, etc. (N. del T.).
Ntese que la exposicin de Bob O'Neal casi nos da la impresin de que, bajo el ttulo general de formacin, los temas culturales han expulsado el entrenamiento en las destrezas operativas.
Sin embargo, dudo mucho que eso ocurra en la realidad, sea en
Universal Card Services de AT&T o en cualquier otra empresa.
Las tcnicas culturales son nuevas (y renovadamente vitales), pero son adicionales a la vieja formacin en las destrezas propias
de las tareas empresariales, y no algo que vaya a sustituirlas.
Existen dos razones para que esto sea as: una es obvia, la otra no
tanto.
La razn obvia es el fantstico proceso de cambio que se ha
producido en lo que debe hacerse. No me refiero a los cambios
tecnolgicos, sino, nicamente, a lo que estamos llamados a hacer con las tecnologas ya disponibles. Piense en el sector de la
asistencia mdica, un sector en muy rpido crecimiento. Ann
Monroe, vicepresidente senior de recursos humanos de Blue
Cross of California, nos dijo que para evitar problemas en la solucin de las reclamaciones, la facturacin y el cobro de las primas, no slo hacen que el personal asista a programas sobre los
aspectos financieros bsicos de la asistencia mdica, sino que deben mantenerlos en continuos y repetidos programas de reentrenamiento. En este pas, la asistencia mdica se encuentra en un
perodo de cambios muy rpidos, nos dijo, con el resultado de
que los programas continuos de formacin de Blue Cross tienen
que incluir lecturas, talleres y varios 'vehculos de comunicacin', como boletines internos, todos ellos dirigidos a mantener a
los empleados continuamente actualizados sobre lo que est sucediendo tanto en la empresa como en el sector de la salud en
general.
contramos que el problema subyacente era que no estaban preparados para ingresar en una funcin directiva. Esto nos llev a iniciar
un interesante y poco usual programa que denominamos LEAP
(Proceso de Evaluacin y Comprensin del Liderazgo) .
LEAP comenz con un curso denominado Es la direccin para m?. Los empleados que estn pensando en una promocin llegan a conocer la realidad de las alegras, dolores de cabeza y
res- ponsabilidades que implican las tareas directivas. Las
clases
tambin forman sobre la gestin en un entorno
reingenierado (capacidad para escuchar, formacin de equipos y
sensibilidad a la diversidad). Antes de que un empleado tome la
decisin en firme de pasar a un puesto directivo, sus compaeros
evalan, en un cues- tionario, sus habilidades de liderazgo. El paso
final es un panel de entrevistadores, en el que un grupo de tres
directivos senior deter- minan si el candidato comprende y puede
aplicar las dimensiones del liderazgo en las que se sustenta LEAP.
A los candidatos que tienen xito se les endosa, lo que quiere
decir que pueden solici- tar una plaza de directivo dentro de la
empresa; no es que se con- viertan automticamente en directivos.
REMUNERACIN
En los ltimos tiempos, la remuneracin se ha convertido en el
proceso directivo ms controvertido. Esto se debe, desafortunadamente, a que la controversia se ha centrado en el aspecto menos importante del asunto: la remuneracin de los DGE. Mucho
ms interesantes son los cambios que ha provocado la aplicacin
de la reingeniera en los sistemas de remuneracin.
* En ingls, Leadership Evaluation and Awareness Process, por eso sus siglas
coinciden con LEAP, que en ingls quiere decir salto. (N. del T.)
La contribucin de la reingeniera a los sistemas de remuneracin se puede identificar con facilidad. La reingeniera insiste
en que no debe seguir pagndose al personal de acuerdo con los
viejos sistemas; es decir, en funcin del tiempo que dedican a la
mquina empresarial. Por el contrario, debe pagrseles en funcin del valor que aaden a la empresa. La reingeniera tambin
insiste (posiblemente con ms vigor que originalidad) en que los
sistemas de remuneracin deben ser utilizados de forma experimental, valiente y sagaz, como un instrumento directivo para el
cambio y su consolidacin. Cambio, es decir, tanto en beneficio
del individuo como en beneficio de la organizacin (ms amplia)
del trabajo.
El mejor ejemplo de lo anterior es la atencin bifocal que
la reingeniera sugiere implantar cuando se trata de la medicin
tanto del desempeo del individuo como del equipo en que trabaja. Cmo establecemos sistemas de remuneracin que estimulen
el trabajo en equipo sin que, al mismo tiempo, desincentiven la
responsabilidad e iniciativa individual, o viceversa? En la mayora de las empresas, la respuesta parece ser que no es posible (al
menos, no con los sistemas de remuneracin actuales). Usted lo
puede lograr con un sistema basado en incentivos, tales como bonos u opciones a la compra de acciones. Ira Walter, directora de
compensacin y beneficios, del sistema de informacin de recursos humanos, de Universal Card Services de AT&T, nos describi el sistema de remuneracin que utilizan, basado en parmetros para la recepcin de bonos:
La esencia de nuestro programa se divide en dos componentes.
Una es nuestra paga base, que es bastante tpica. Valoramos el
coste de cada puesto de trabajo de acuerdo con las condiciones del
mercado; stos son costes fijos. Tenemos, adems, un rico
programa de com- pensacin variable, que depende de los
resultados de la empresa.
La pregunta es, sin embargo, Qu es un equipo?. Y no resulta fcil contestarla. En Universal Card Services de AT&T, por
ejemplo, dice Walter: Para fines de pago, definimos el equipo
en funcin de toda la empresa. Todos los empleados que no pertenecen al nivel directivo reciben una cantidad significativa de
dinero que depende de los resultados que logre el equipo en la
dimensin calidad. Y, sin duda, lo cumplen. Si la empresa alcanza una calificacin de 96 sobre 100 en la medicin de la calidad, contina diciendo Walter, en todos y cada uno de los das
de un trimestre, todos los asociados ganan un bono en efectivo
equivalente a un 12 por 100 de su salario del trimestre. Existen
90 das en un trimestre; si slo logramos altos niveles de calidad
en 60, reciben dos terceras partes del bono, es decir, un 8 por 100
de sus ingresos.
Pero no estoy seguro de que, con este tipo de calificacin,
hayamos ido suficientemente lejos en nuestros pensamientos. Si
el trabajo en equipo es parte integral de la aplicacin de la reingeniera a los puestos de trabajo, no parece ser una buena idea
que el mismo se vincule a un extra, por ms importante que
sea esa paga extra. El mensaje podra ser que el trabajo en equipo
es, tambin, algo extra, adicional. Sin embargo, lo que estn
ha- ciendo en las empresas es precisamente eso: vincular los
incenti- vos al desempeo de los equipos, y los informes indican
que este enfoque funciona bien.
En el almacn de Rick Zaffarano, en Hannaford Bros. Co.,
por ejemplo, los incentivos se calculan en tres niveles: la operacin global del almacn, el equipo (segn se describe ms adelante) y el individuo. Cuando las circunstancias lo permiten, sta
es una solucin bastante comn y adecuada (sujeta, claro est, a
que los reingenieros deben buscar continuamente mejores soluciones). Pero lo ms importante en el plan de Zaffarano (siempre siguiendo las lneas de pensamiento de la reingeniera) no es
la divisin en tres niveles; lo realmente importante son los valores y los comportamientos que se recompensan con el sistema de
bonos:
Un bono est basado en nuestro presupuesto y se calcula anualmente. Si cumplimos el presupuesto, existe cierto monto; si logramos
mejorarlo, ese monto es mayor. Este es el primer ao en que
no existe un techo; antes ste era un 10 por 100 del salario. Es
decir, otorgbamos un 5 por 100 si se cumpla el presupuesto y un
10 por
100 si lo mejorbamos. Ahora, dado que estamos utilizando enfoques muy agresivos en la confeccin del presupuesto, damos un
6 por 100 si se cumple y si lo mejoramos no existen lmites
prefijados para los bonos. As, si tenemos un presupuesto de 10 millones
de dlares y al final gastamos slo 8, compartiremos los 2 millones
ahorrados. El pago total para cada asociado se ha situado regularmente en los 3.000 dlares, pero este ao puede ser mayor, o menor. En trminos generales, el promedio se ha situado en un 9 por
100, lo que quiere decir que han trabajado realmente bien. El da de
entrega de los bonos constituye una jornada de celebraciones, con
una gran reunin del personal que despierta mucho entusiasmo.
Los incentivos individuales se pagan en funcin de la eficiencia del desempeo. Pagamos los niveles de desempeo que superan
lo normal. Adems, tenemos un plan de incentivos para los equipos. Lo calculamos en funcin de los resultados: tantas piezas que
ingresan, tantas piezas que salen. Las subdividimos y establecemos
metas para cada equipo. As que dividimos el nmero de piezas de
la meta entre el nmero de horas que trabaja el equipo y obtenemos
un determinado nmero de piezas por hora. Si supera la meta, el
equipo obtiene un incentivo en dinero.
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finir los equipos para fines de remuneracin? Cul es la proporcin correcta entre salario base e incentivos? Hasta qu punto puede una empresa alejarse (hacia arriba o hacia bajo) de los
niveles existentes en el mercado laboral? Cules son, en una
empresa, las diferencias correctas que deben existir entre los diferentes niveles salariales? (Correctas en funcin de qu? De la
moral? De la moralidad? En funcin del mercado?) Como para
todos los dems aspectos de la reingeniera, tampoco para estas
preguntas se tendrn, un da, las respuestas finales y definitivas.
ENTREVISTA
La entrevista cara a cara sigue siendo un instrumento indispensable en el proceso de reclutamiento, pero la utilidad de la misma
depender de lo incisivas que sean las preguntas y del juicio del
entrevistador. La entrevista utilizada en Aetna Life and Casualty
para encontrar la clase de persona con la que desean trabajar, tal
y como nos lo explic Hardy Masn, se realiza con el fin de satisfacer con precisin (y sobre todas las cosas) las expectativas
que, hoy en da, tiene una empresa reingenierada respecto a los
candidatos a un puesto de trabajo:
Somos muy cuidadosos respecto a utilizar un enfoque orientado al
comportamiento. Podramos decir: Explquenos cmo hara una
recomendacin a la direccin de la empresa y, luego, cmo la persuadira de que aceptase algo que no tiene precedentes en la organizacin (habilidades de comunicacin). O podramos decir:
Describa la forma en que usted resolvera un conflicto, bastante
difcil, que surja entre usted y otro compaero de trabajo (habilidades interpersonales). O: Cmo dara realimentacin a un empleado cuyos resultados no son los adecuados? (habilidad para
ensear). O: Dgame, qu hara si se encontrase atrapado entre
un cliente disgustado y un jefe que podra ayudarle, pero que no
tolera las malas noticias? (habilidad para la confrontacin). O:
Ha pedido usted alguna vez una promocin? Si es as, cmo lo
hizo y cmo se sinti? (confianza en s mismo). O: Cundo fue
Uno de los ms exhaustivos procesos de reclutamiento que conozco es el que se estructur en la fbrica que tiene Corning, Inc.
en Blacksburg, Virginia. Famosa por sus substractos de cermica
(que se utilizan en los sistemas de control de emisiones de los
automviles), la fbrica de Blacksburg necesita empleados con
un buen nivel de conocimientos tcnicos y cientficos, pero, tan
importante como lo anterior, que sean capaces de trabajar en
equipo. Norman Garrity, vicepresidente ejecutivo de Corning,
que fue quien estableci muchas de las normas laborales existentes en Blacksburg, nos cont lo que sucede una vez que un candidato rellena la solicitud para un puesto:
Los solicitantes regresan para una entrevista de dos horas y media,
en la que se prueban sus habilidades de comunicacin y sus actitudes ante el trabajo. A los solicitantes que superan esa etapa, se les
hace otra prueba para verificar sus conocimientos de matemtica
(indispensables para comprender los controles estadsticos que se
aplican a los procesos que se siguen en la planta) y sus habilidades
para la redaccin. Les pedimos que redacten un ensayo sobre la
persona ms importante en sus vidas. Usted se sorprendera de lo
mucho que un vido lector es capaz de descubrir en este tipo de
ensayo. Finalmente, los hacemos participar en un grupo, con el fin
de determinar lo capaces que son de llegar a un consenso sin la
presencia de un supervisor. Si el solicitante tiene familia, la empresa invita a un familiar para que conozca qu tipo de trabajo se realiza en Corning y cul es el nivel de estrs que puede existir. La
empresa es consciente de que las reacciones de la familia tienen
Algunas empresas someten a los candidatos a elaborados ejercicios basados en juegos de roles. Algunos estn diseados con el
fin de revelar la forma en que actuara, por s solo, el candidato
(por ejemplo, ante una demanda poco usual de un cliente o
ante la ruptura de uno de los procedimientos habituales). Otros
estn diseados para comprobar la habilidad del candidato para
traba- jar con otras personas. Marc Swartz describe un ejercicio
que cu- bre estos dos aspectos al mismo tiempo:
Presentamos a seis personas un problema por escrito. Disponen de
15 minutos para pensar sus respuestas y 20 minutos para el juego
de roles. El problema es, ms o menos, el siguiente: Uno de los
miembros de su equipo, Bobby, falta al trabajo un viernes s y un
viernes no. En estos momentos usted ignora por qu falta al trabajo, pero sabe que tiene un hijo en el colegio que es campen de
lucha. Los encuentros de lucha son cada viernes. Cmo resolvera
usted este problema?
Algunas personas dicen: Bueno, esto es obvio. Ese tipo se va
a los encuentros de lucha; despidamos a ese holgazn. Otras dicen: Parece que Bobby tiene un problema. Creo que lo mejor es
que nos sentemos con l y veamos qu sucede. Susie, haras t
eso? Y t, Frank? Qu clase de persona le gustara tener en su
equipo? O qu respeto a uno que dice: A m tambin me gustara
En los viejos das en que las polticas de empleo eran como herramientas de la mquina, quienes buscaban trabajo iban a las
oficinas de contratacin de los sindicatos, al director de personal
o a las oficinas de recursos humanos, y se les meda en funcin
de su ajuste a la pequea ranura disponible. Si ajustaba, todo estaba bien y al candidato se le enviaba a llenar la ranura.
Principio, desarrollo y final de una historia llamada Sin ser tocado por manos humanas.
Ahora bien, en las empresas reingenieradas, en el proceso
de reclutamiento ya no se trata de encontrar la clavija adecuada
para un agujero determinado. Lo que se ofrece, y para lo que se
solicita (lo que muchas veces pasa inadvertido para los solicitantes) es algo que se parece ms a la incorporacin a una organizacin. No se trata slo de un trabajo; es un cierto sentido de pertenencia. Es decir, pertenencia a un equipo de trabajo, a un proceso
humano que aade valor.
En consecuencia, en muchas empresas se comienza a creer
que el proceso de reclutamiento es demasiado importante para
dejarlo slo en manos de los expertos (las personas que trabajan en personal o en recursos humanos). Si es cierto, como dice
Lawrence Bossidy, que el operador del torno sabe ms sobre esa
parte de la empresa que cualquier otra persona, tambin debera
ser cierto que sabe, mejor que nadie, cul es el tipo de persona
con la que deseara trabajar.
La participacin de los compaeros en el proceso de reclutamiento es usual, en nuestros das, slo en los altos niveles directivos; en los niveles jerrquicos bajos es una prctica claramente
minoritaria. Pero parece que est creciendo. Crecer no como
respuesta a ningn ideal democrtico, sino por la disciplina, ms
prctica, que imponen los mercados libres. En la actualidad, y
para un futuro previsible, la gestin de personal ha de ser en gran
medida un proceso en el que participe el propio personal, permitindoles as que pongan corazn, alma y mente en su trabajo.
La era de la navegacin tranquila, desde el punto de vista del empleo, podra ser, con justicia, llamada tambin la era dorada del
contrato social. As como los ciudadanos de Francia, Alemania,
Japn y Escandinavia disfrutan de un contrato social con sus gobiernos suscrito polticamente, muchos ciudadanos estadounidenses disfrutaron en esos aos de un contrato, suscrito econmicamente, con las empresas que los empleaban. El acuerdo no era
como el que vimos en las empresas de servicios pblicos, como
Arizona Public Service. Si usted trabajaba de acuerdo con las
normas (los ndices), tena un puesto de trabajo, un salario o
sueldo y ciertos beneficios garantizados para el resto de su vida
laboral.
Es obvio que los trabajadores podan afrontar perodos de desempleo durante las fases bajas de los ciclos econmicos. Pero la
mayora de los que haban sido despedidos podan salir a buscar
sus puestos cuando los mercados para los que ellos fabricaban se
recuperaban. Es muy posible que casi siempre hubiese ms directivos ambiciosos que puestos en la alta direccin. Pero los directivos siempre tenan la posibilidad de abandonar sus empresas en
busca de nuevos horizontes. Mientras tanto, los mercados se
mantenan en constante expansin y los mrgenes se hacan cada
vez ms amplios. Todos reverenciaban el crecimiento y, a su vez,
el crecimiento esparca sus bendiciones cada vez ms ampliamente. Trabajos, beneficios y esperanzas de todo tipo descendan
sobre los directivos y trabajadores estadounidenses. As, a pesar
de las grandes huelgas, algunas violentas, que se produjeron durante esa poca, los das de navegacin tranquila fueron tiempos
de armona entre los estadounidenses y sus empleadores; la armona que nace de una cmoda seguridad.
Tal y como vimos antes, todo eso comenz a desaparecer despus del 1973. Pero la tormenta no lleg de forma repentina; los
mares comenzaron a encresparse poco a poco. En muchos sectores, de hecho, la calma de los que dorman tranquilamente su seguridad se desvaneci sin que nadie se diera cuenta. Y cuando
los directivos se percataron de lo que estaba sucediendo, muchos,
como vimos antes, se aferraron a las formas habituales de hacer
negocios.
Muchos argumentan que el contrato social es cosa del pasado.
En los Estados Unidos, se ha dicho, ninguna empresa volver a
estar capacitada para ofrecer a sus empleados la condiciones, en
trminos de seguridad en el trabajo, incrementos salariales y beneficios, que ofrecan antes. En Europa y Japn, se dice que la
revuelta de los contribuyentes obligar a los gobiernos a abandonar mucha de la legislacin que soporta la seguridad social, que
es la base de su contrato con los ciudadanos. Existe algo de verdad en todo esto. Las empresas estn encontrando, en todo el
mundo, que les resulta cada vez ms difcil cubrir el coste de los
servicios sociales, mientras que las empresas de nuestro pas posiblemente nunca volvern a estar en situacin de afrontar los
costes del viejo contrato (o, quiz, no desearn hacerlo). Pero esto no quiere decir que el contrato social (con su contenido o con
cualquier otro) es cosa del pasado. Lo que quiere decir es que el
contrato social nunca volver a ofrecer la misma paz y comodidad que aportaba (al menos, segn recordamos) en los aos de
mayor calma.
Los despidos, por ejemplo, son el signo ms cruel de nuestros
tiempos revolucionarios, en especial para los directivos y los tcnicos. Recuerde la historia de CITC. El mito actual podra resu-
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mirse en que lo mejor que una empresa puede ofrecer a los solicitantes de empleo es algo como lo siguiente: No podemos garantizarle su puesto de trabajo para siempre, ni siquiera para los
prximos cinco aos, pero s podemos garantizarle que no importa lo prolongada que sea su estancia con nosotros; cuando le despidamos lo haremos de tal manera que usted desear regresar (si
es que tenemos un puesto de trabajo que le permita regresar).
No es mucho como punto de partida para un acuerdo.
De hecho, a pesar de todo, las empresas estarn dispuestas (y
obligadas) a ofrecer mucho ms que eso. Al menos, debern ofrecer contratos basados en No garantizamos, pero
.
El
espacio en blanco se llenar, luego, como condicin indispensable, con todo tipo de cosas valiosas: entrenamiento, formacin,
contactos, trabajo humanizado e interesante, etc.; y, adems,
salarios, participacin en los beneficios, opcin de compra de
acciones, que sern sustanciales, aunque no se incrementarn con
la rapidez con que lo hacan en la dcada de los ochenta.
En el mejor de los casos, muchas empresas podrn, y estarn
obligadas a, ofrecer a su ncleo central y bsico de trabajadores
y directivos acuerdos laborales cuyo valor no tendr nada que ver
con los de los aos ochenta. Esto es tan cierto como lo puede
ser
cualquier otra cosa en el tumultuoso mundo en que vivimos. Todo el nfasis que se ha puesto en las personas, como una de las
ms importantes ventajas competitivas que una empresa puede
desarrollar, requiere que la alta direccin atraiga, cultive y mantenga el mejor personal que pueda encontrar. No existe otra inversin ms decisiva para la empresa; as, que lo harn.
Ahora bien, en cualquier punto de este espectro en el que su
empresa pudiera situarse, permtame ofrecerle un modelo de contrato, que ilustra las opciones de un acuerdo al que podran llegar
una empresa y sus empleados. Es obvio que no pretende ser un
documento legal; ms bien es una recopilacin de los valores
en los que todo el mundo puede confiar:
Ser agresivos en el desarrollo de nuevas ideas, nuevos servicios, nuevos productos y nuevos mercados (y, claro est, nuevos clientes).
Fomentar activamente una cultura basada en las voluntades positivas.
Hacer cada vez mejor y mejor el trabajo que realizamos (tanto
en las reas operativas como en las de la direccin).
Ser justos, equitativos y estar abiertos mentalmente en nuestras
relaciones con el personal.
Contribuir al desarrollo de nuevas ideas, nuevos servicios, nuevos productos, nuevos mercados y nuevos clientes.
Poner mis destrezas y habilidades al servicio de los clientes.
Participar en una cultura basada en las voluntades positivas.
Hacer mi trabajo, y ayudar a los otros a que hagan el suyo, cada
vez mejor y mejor.
Ser justo, con mente abierta y equitativo en mis relaciones con
el personal de la empresa.
CAPITULO 11
COMO ELEGIMOS?:
CASOS CONCRETOS
Las acciones de contratar y despedir (prerrogativas de los
directivos en las pasadas pocas empresariales) estn
siendo sustituidas por un nuevo conjunto de procesos y por
un nuevo contrato entre las empresas y sus empleados.
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COMO
ELEGIMOS?: CASOS
CONCRETOS
REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN
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FORMACIN
Las presiones que se hacen sobre los procesos y la gestin del
personal son cada vez ms fuertes. He aqu una descripcin de lo
que debe hacerse.
Kirby Dyess, director de recursos humanos de Intel: Los directivos deben poseer ciertas cualidades muy bien desarrolladas
para alcanzar el xito en un entorno tan voltil e intenso como el
que rodea a Intel. Han de tener muy desarrolladas sus habilidades
para el trabajo en red. Deben ser capaces de hacer a la gente, de
forma directa, las preguntas correctas. Tienen que alinear sus metas con las de la empresa. Deben poseer una perspectiva muy amplia del gran cuadro para ver cmo encajan las piezas entre s. Han
de mostrar una alta dosis de sensibilidad en su funcin de apoyo
a las personas. Necesitan estar siempre dispuestos a recibir crticas. Deben ser pensadores y determinados. Deben saber cmo
se contrata personas que sean capaces de trabajar bien juntas.
Despus de determinar las potencialidades de liderazgo, comienza la enseanza formal. Las habilidades de liderazgo pueden ser enseadas.
Mike Parrish, vicepresidente y director general de Nucor: En
el pasado promovamos a la gente a niveles de supervisor sin darles mucha formacin en liderazgo. Tombamos gente de los niveles inferiores, que fuesen eficaces en lo que hacan y que supiesen interrelacionarse con las dems, pero no tenamos un
programa de enseanza formal. Actualmente, estamos planificando un seminario especialmente dirigido a los supervisores de
nuestras viejas lneas de produccin, quienes creen que su responsabilidad es la de sacar la mayor cantidad posible de toneladas de acero. Queremos que comprendan que la responsabilidad
de sacar esas toneladas de acero corresponde al personal y que su
responsabilidad es la cuidar a ese personal. Si lo hacen, saldrn
las toneladas. En la actualidad, es posible que los supervisores
tengan que lidiar con alguien que no est conforme con la programacin de sus vacaciones. Ese es un problema personal; una de
las reas en las que, posiblemente, necesiten mayor formacin
para aprender cmo se afrontan.
La formacin debera incluir la comprensin del trabajo que
realizan los compaeros.
sen una visin general y que comprendieran, muy especficamente, cmo se interrelacionan la facturacin, los cobros, el pago de
las reclamaciones y los tratamientos mdicos. Ahora, la gente no
trabaja en el vaco. Saben que si llega una reclamacin y no se
paga correctamente desde la primera vez, surgirn toda clase de
problemas; problemas que actuarn como una bola de nieve. Esperamos de ellos que hagan lo que sea necesario (consultar con
otras unidades, recurrir a la tecnologa, contactar con los proveedores) para hacerlo bien la primera vez.
Este esfuerzo de formacin y comunicacin es continuo, dado
que el sector de la salud atraviesa, en este pas, un perodo de
cambios muy rpidos. Hemos aprendido lo importante que es que
nuestros empleados se mantengan continuamente actualizados
sobre lo que sucede tanto en la empresa como en el sector en
general. Ahora estamos viendo los beneficios.
El nfasis que pone la reingeniera en los valores y comportamientos de los empleados se encuentra muy lejos de ser opcional, pero tampoco es un sustituto de las destrezas tcnicas.
Usted est obligado a aprender cmo debe hacer su trabajo.
Carole Waite, jefe de negocios en la unidad de pequeas empresas y clientes y mercados seleccionados de Blue Cross y Blue
Shield of Massachusetts: Qu clase de cualidades deseara en mi
equipo ideal? Busco personas que tengan una actitud madura y
un cierto nivel de sentido comn. Personas que no tengan miedo,
que no se quejen y que estn siempre dispuestas a decir: Vamos a lograrlo!. La clase de personas que son maduras, entusiastas, con los pies en la tierra. Me tiene sin cuidado que tengan
23 93 aos.
Existen personas cuyo comportamiento es maravilloso, pero
que no pueden hacer bien su trabajo. Un jefe de equipo y yo revisamos el trabajo de una asociada la semana pasada y coincidimos
en que era una gran persona, pero que no estaba preparada para
el trabajo. Cuando se lo dijimos, nos contest: Cmo pueden
ustedes decir eso de m? Si s trabajar muy bien en equipo y soy
tan agradable!. Tuvimos que explicarle, delicadamente, que s,
240
2402
COMOREINGENIERIA
ELEGIMOS?: CASOS
CONCRETOS
DE LA DIRECCIN
240
Tomamos esa informacin, se la damos al directivo y le pedimos que nos presente un plan formal para resolver cualquier problema que se haya detectado. El directivo luego se rene con su
personal y les dice: Vi vuestra evaluacin y no voy a cambiar
debido a... Sin embargo, le lo que habis dicho sobre aquel otro
problema y creo que fue una buena realimentacin para m; voy
a desarrollar un plan para corregir ese problema. Lo que
necesito es vuestra ayuda, por la va de ms realimentacin.
En la medida en que cambia su rol, los directivos deben
aprender a aceptar el hecho de que las cosas realmente importantes son sus habilidades tcnicas e interpersonales, lo que
ellos en realidad hacen, el valor que aportan a la empresa, no su
nivel jerrquico. Durante esa dolorosa transicin, una empresa
debe preparar a sus directivos, apoyarlos y reconocer que algunas personas, sencillamente, no querrn hacerlo.
Ron Rittenmeyer, vicepresidente de sistemas de negocios de
Frito-Lay: Las personas que lo tienen ms difcil durante la implantacin de la reingeniera son los directivos que supervisan
los niveles ms bajos. De pronto, no tienen identidad. Ya no son
quienes toman las decisiones. La gente no tiene que ir donde
ellos a pedirles permiso. Es una posicin muy vulnerable.
Dave Semelman, vicepresidente senior de recursos humanos
de Frito-Lay: Los directivos ven cmo sus carreras desaparecen
ante sus ojos. Esto les genera una tremenda ansiedad. Desean saber cules son sus opciones.
Jim Abolt, vicepresidente de organizacin y desarrollo de la
direccin de Frito-Lay: Despedimos a un 40 por 100 de los directivos que trabajaban en nuestra planta. Los que quedaron nos decan: Ya no s lo que tengo que hacer. Qu futuro tiene mi
carrera?. Volviendo la vista atrs, no lo planificamos tan bien
como debamos haberlo hecho; en ese momento no tenamos
una respuesta para esa pregunta.
RECLUTAMIENTO Y CONTRATACIN
La reingeniera requiere procesos de reclutamiento y contratacin ms complejos. Han pasado los das en los que el proceso
Terminamos contratando personas que haban sido vendedores de seguros, de zapatos y cualquier otra actividad que usted
pueda mencionar. Buscbamos cualidades potenciales, no las
ha- bilidades que ya se posean.
Despus de pasado cierto tiempo, hicimos un anlisis de las
personas que habamos contratado. Este anlisis determin que
la seleccin haba sido correcta en un 90 por 100. Es decir, cerca
de un 10 por 100 de esas personas no debieron haber sido contratadas. Algo interesante que descubrimos fue que, en trminos
generales, los criterios objetivos son ms eficaces que nuestras
impresiones personales. En la mayora de los casos en que juzgamos a una persona como inaceptable y luego vemos que las
calificaciones que ha obtenido en las pruebas indican que est
calificada, cuando la contratamos, descubrimos que los nmeros han dado en el blanco con mayor certeza que nuestras percepciones.
Consideramos que los resultados obtenidos justificaron el
tiempo y el esfuerzo que invertimos. La evaluacin que hacemos
del personal est basada en varios factores: tasa de rotacin, cuidado de los inventarios, productividad (nmero de piezas que entran y salen que procesa), velocidad de dicho proceso, tasa de
accidentes, incidencia de daos, porcentaje del inventario vendido, costes generales del almacn (todas ellas son mediciones tradicionales que luego se someten a comparacin). Nuestros nmeros siguen mejorando.
Linda Plummer, directivo senior de relaciones con los clientes de Universal Card Service de AT&T: Tenemos un proceso de
contratacin muy amplio. Es costoso, pero la calidad de las personas que contratamos es de primer nivel. Durante el proceso se
las ve motivadas, radiantes, y cuando se las contrata sienten, en
realidad, que lo han logrado.
Comenzamos con una prueba escrita sobre solucin de problemas, que no ha sido diseada para un nivel especfico de educacin (en otras palabras: no excluye ningn nivel escolar). Los
que superan esa prueba, pasan a una simulacin basada en juegos
de roles. Les damos informacin sobre una empresa ficticia, luego alguien llama y aparenta ser un cliente. Evaluamos la interaccin que se produce en trminos de flexibilidad, habilidades interpersonales y actitud general hacia el cliente.
Los evaluadores los someten, luego, a una entrevista formal de empleo, en la que observamos cosas como estabilidad laboral anterior, historial de trabajo satisfactorio, etc. Sigue otra
entrevista con un directivo del rea de operaciones. Llevamos a
los candidatos a nuestro centro de operaciones para que se hagan
una idea del entorno de trabajo.
Es un proceso en el que no se omite casi nada: de cada cien
personas que se someten a la prueba escrita inicial, terminamos
contratando unas diez.
Gordon Walter, director de recursos humanos de Hill's Pet
Nutrition: A los empleados se les invita a que participen en el
proceso de seleccin de quienes sern sus compaeros de equipo. Tomamos personas que trabajan en la planta de las fbricas.
Para prepararlas, se las forma en la metodologa y tcnicas de la
entrevista.
Marc Swartz, director de planta de Hill's Pet Nutrition: Nuestro proceso de reclutamiento se centra en la bsqueda de personas que tengan habilidad y voluntad para aprender, ms que en
las destrezas que ya poseen. El pensamiento que subyace en este
enfoque es que si la actitud est ah, podremos eliminar el misterio que rodea la habilidad.
El proceso de reclutamiento comienza cuando el solicitante
rellena la solicitud estndar de Hill's. A esto le sigue una prueba
bsica de habilidades, en la que se miden no slo las destrezas que
ya posee el solicitante, sino tambin su capacidad para aprender,
en reas como matemticas, comprensin de la lectura y similares.
Una vez terminada esta fase, en la que se elimina una gran
cantidad de personas, el solicitante se somete a una entrevista telefnica de una hora.
250
2502
COMO
ELEGIMOS?:
CONCRETOS
REINGENIERIA
DECASOS
LA DIRECCIN
250
REMUNERACIN
Sus planes de remuneracin deben apoyar tanto a los objetivos
de la empresa como a la cultura a la que usted aspira. La remuneracin va incentivos es un buen instrumento. Pero preocpese
porque los criterios que utilice para medir el desempeo sean
claros y simples, de tal forma que sus objetivos no sean mal interpretados.
Ann Monroe, vicepresidente senior de recursos humanos de
Blue Cross of California: En la medida en que aplicbamos la
reingeniera, encontramos que estbamos aprendiendo a hacer
ms cosas con menos gente. Comenzaron los despidos, pero muy
pronto nos dimos cuenta de que estbamos equilibrando nuestros
resultados financieros a costa de los empleados eventuales, contratados por horas. Es decir, no importa cuntos empleados eventuales despidisemos, siempre tenamos los mismos seis niveles
directivos por encima de ellos. Comenzamos a decir que debamos llegar rpidamente hacia una situacin en la que no hubiese
ms de cuatro niveles jerrquicos entre los empleados y el presidente del consejo. Desebamos achatar la organizacin: sta
era demasiado profunda, lo que dificultaba la transmisin de informacin inteligible, tanto ascendente como descendente. Y,
claro est, el exceso de niveles provocaba cambios de todo tipo
en los resultados finales de la comunicacin.
De modo que, como parte del trabajo de reingeniera, convertimos a mucha gente de los niveles directivos en contribuyentes
individuales. Esto implic la necesidad de introducir algunos
cambios en nuestro sistema de remuneracin, dado que un contribuyente individual no poda llegar muy alto en la escala salarial;
la nica manera de lograr mejores ingresos era siendo promocionado al nivel directivo. Por ejemplo, usted poda tener un actuario o abogado de muy alto nivel trabajando codo con codo con el
director general de una unidad de negocios. El especialista era,
en realidad, tan importante para la operacin como el director,
pero nunca podra recibir sus mismos ingresos. Para incrementar
sus ingresos al nivel de un directivo, el especialista necesitaba
tener empleados que dependiesen de l. En consecuencia, establecimos una escala salarial paralela. En la actualidad, un contribuyente individual con altos niveles de conocimientos y habilidades puede recibir ingresos tan altos como alguien que dirige
personas. Esto elimin gran parte del inters por dirigir personas,
en vez de dirigir proyectos.
En la medida en que la empresa evolucion, necesitamos ms
personas capaces de dirigir proyectos, as que iniciamos una serie de programas de reconocimiento. Muchos de los que recibieron los ms altos reconocimientos lo fueron por sus logros en un
proyecto, no por su rol como supervisores.
Tambin establecimos un plan de incentivos que incluy cuatro diferentes metas. Para comenzar, establecimos una meta, en
tanto por ciento, para cada persona: si logrbamos nuestros objetivos de rentabilidad, el empleado reciba un x por 100 de su salario como bono. Las metas iban desde un 5 por 100 para los
supervisores hasta un 50 por 100 para el DGE. Se incluy a los
ex-directivos que haban sido convertidos en contribuyentes individuales, siempre y cuando tuviesen el suficiente nivel. Este
plan de bonos tiene tres componentes diferentes. Primero, los
bonos de todo el personal estn vinculados a los resultados obtenidos por la empresa en la cuenta de resultados de ese ao.
Segundo, los bonos tambin estn vinculados a la cuenta de resultados del segmento de mercado en que trabaja cada empleado
(por ejemplo, unidades centradas en mercados como individuos, o personales, pequeos grupos o productos para la tercera edad). El tercer elemento es lo que denominamos personal. Este incluye los diferentes tipos de objetivos que puede
tener una persona (objetivos de negocios, de comportamiento,
etctera) y la habilidad demostrada en la direccin del personal
que depende de l o ella.
En el primer ao no hubo bonos. La rentabilidad de la empresa no los justificaba, as como tampoco los beneficios generados
en los distintos segmentos de negocios. Pero algunas unidades
cerraron sus presupuestos en negro, y eso pronto atrajo nuestra
atencin. Tratamos de identificar cules eran los enfoques directivos o los procesos de negocios clave que generaban ese xito.
Analizamos la informacin una y otra y otra vez.
Dado que nos movamos en una organizacin cada vez mayor, ampliamos los parmetros de control. En la mayora de las
empresas, un directivo tiene ocho o nueve personas dependiendo
de l (se es el parmetro). Ahora, algunos supervisores tienen
26 personas dependiendo directamente de ellos. De modo que
ampliamos los parmetros, achatamos la organizacin e introducimos incentivos vinculados estrechamente a los resultados logrados por la empresa.
En uno de nuestros dos grupos de negocios ms grandes introducimos un sistema de remuneracin basado en las habilidades y el equipo. El incentivo se basaba en estimular a los empleados a ser ms productivos como resultado de aprender ms
habilidades, dado que una nueva habilidad significaba un incremento en el salario. Al mismo tiempo, identificamos esos empleados multi-funcionales y los asignamos a equipos determinados
(unos 20 en cada equipo), que tenan sus propios portafolios de
negocios a los que deban dar servicio e incrementar. Y funcion.
En resumen, achatamos la organizacin, incrementamos los
parmetros de control, aadimos un sistema de retribucin basado
en las habilidades y obtuvimos, como resultado, un incremento de
la productividad y los beneficios.
Usted debe estar preparado para implantar procesos de evaluacin del desempeo que enseen su cultura, incluso cuando hacerlo as parezca ser injusto. Hgalo as, o reelabore sus
principios y cultura. Este es un ejemplo de lo que quiere decir
vivir las preguntas.
Jim Abolt: Reconvertimos gran parte de las mediciones que
utilizbamos para evaluar al personal. Uno de nuestros directores
de logstica (la persona responsable de llevar el producto desde
las plantas hasta el personal de ventas) tuvo un ao realmente
explosivo en trminos de la cuenta de resultados. Sin embargo,
en la evaluacin que le hizo su superior slo logr una calificacin promedio. Se le dijo que la empresa no iba a aceptar que
repitiese los mismos comportamientos el aflo siguiente. Qued
completamente atnito.
Tuvo que sentarse y convencerse de que, s, sus nmeros eran
extraordinarios, pero que los haba logrado de una manera que no
era coherente con los principios culturales y organizativos que
desebamos en Frito-Lay.
El iba por todos lados tomando las decisiones y solucionando
los problemas que correspondan a otros; estableci todas las metas; reformul los planes de accin; persigui al personal para
asegurarse de que esos planes se ejecutaban correctamente. Trabaj como un loco. Magnfico, pero siguiendo el camino equivocado.
Su personal no saba lo que era un plan de costes, no tena
espritu de trabajo en equipo y desconoca todos los nmeros de
la empresa. Lo nico que saban era que deban mover cierta carga y colocarla dentro de un camin. No bamos a recompensar a
un directivo que estaba frenando el progreso de los cambios. Le
dijimos que desebamos que transmitiese sus conocimientos al
equipo, que les ayudase a aprender, que convirtiese en algo obsoleto su rol tradicional. El mensaje fue que en el futuro le bamos
a evaluar en funcin de en cunto era capaz de mejorar su equipo.
Recibi el mensaje y lo aplic. Le promovimos a director.
EL NUEVO CONTRATO
Es importante respetar siempre al individuo; a todos los individuos, pero especialmente a quienes han colocado el bien de la
empresa por encima de su progreso personal.
Ron Rittenmeyer, vicepresidente de sistemas de negocios de
Frito-Lay: Le pedimos a todos los empleados que analizaran sus
operaciones, que las repensaran. Cuando este proceso comenz, una de las primeras cosas que descubran los empleados era
que podan hacer el trabajo con menos gente. Esto condujo al
planteamiento de una pregunta difcil: qu hacer con las personas
que ya no se necesitaban.
Pedimos a los empleados que nos indicaran cmo debamos
resolver la situacin. Estuvimos de acuerdo en que la primera lnea de accin era no reemplazar a las personas que abandonaban
la empresa. La segunda fue la de recolocar personal cuantas veces fuese posible. Y, finalmente, cuando el despido era inevitable, que las personas implicadas deban ser tratadas con respeto y
dignidad. No es la forma ms fcil de despedir personal, pero un
elemento crucial para la cultura de una empresa es demostrar que
ese tipo accin se ejecuta con un cierto nivel de compasin.
Dado que los empleados estuvieron implicados en cada uno
de los pasos del proceso, evitamos gran parte de la ansiedad y
desconfianza que generan los despidos.
Kirby Dyess: En Intel, la recolocacin desempea un papel
muy importante. La reingeniera afect a todas las actividades, se
elimin una gran cantidad de negocios, lo que provoc que muchos directivos quedasen flotando. No nos sentimos capaces
de ignorar a alguien que haba hecho un excelente trabajo, que no
haba tenido problemas de desempeo y que (a propsito), probablemente haba trabajado (l, personalmente) en la eliminacin
de su puesto de trabajo (l fue quien, finalmente, uni todas las
partes del plan que hizo explotar la empresa). Desde ese momento, sud la gota gorda buscando plazas en las que recolocar a
su personal.
260
2602
REINGENIERIA DE LA DIRECCIN
CAPITULO 12
LA SEGUNDA REVOLUCIN
DE LA DIRECCIN
La primera revolucin de la direccin transfiri el poder.
La segunda nos dar la libertad.
Para la gran mayora de las personas es muy difcil (para los directivos no menos que para los empleados y para el pblico en
general) comprender las dimensiones de la revolucin que se est
produciendo hoy en da en el mundo empresarial. Como en el
proverbio del elefante, es demasiado grande para que una sola
persona llegue a captarlo en su totalidad. La familia vecina suya
representa una parte de esa totalidad cuando el principal asalariado es despedido de un puesto que una vez fue muy prometedor.
Usted ve otra pieza de esa globalidad cuando en su vecindario se
instala la sucursal de una gran cadena minorista* y la que fuera la
calle principal se convierte en un pueblo fantasma. Y usted mismo constituye una parte de ese todo cuando aplica la reingeniera
* En el texto, el autor se refiere especficamente a la cadena estadounidense
Wal- Mart. (N. del T.)
262
2622
LA SEGUNDA
REVOLUCIN
DE LA DIRECCIN
REINGENIERIA
DE LA DIRECCIN
262
Steinbeck estaba simplificando un proceso histrico muy complejo, que produjo dramticos resultados, pero no estaba muy lejos
de la realidad. Desde hace ya varios aos, las viejas relaciones
entre propietarios, lderes y (permtanme decirlo) mano de obra
han estado sometidas a cambios muy violentos. Y no slo en la
agricultura. De hecho, el libro contemporneo (no de ficcin)
ms famoso sobre el tema, The Managerial Revolution, de James
rriles, bancos, lamentaron perder el poder y el prestigio que otorga la direccin de tan importantes instituciones; pero, muchos,
muchos ms, estuvieron encantados de tomar su dinero y salir
corriendo, libres al fin. La parte difcil lleg cuando los directivos pidieron ser legitimados (legitimar sus promesas de una mayor eficiencia, ms rentabilidad y un ms alto nivel de vida). Pero, quin podra negarles que ya lo haban hecho? La verdad es
que la revolucin de la direccin que se produjo a mediados de
este siglo, los aos de la navegacin tranquila, ha resultado ser
un gran xito.
Pero desde 1973 algo nos ha estado sucediendo a los directivos empresariales. No ha sido, exactamente, por culpa nuestra.
Ese algo se desarroll tan lenta y soterradamente, salt y se
movi de forma tan irregular y dej a tantas (otras) personas en
mejores condiciones que antes, que la bsqueda de un culpable
es algo casi por completo fuera de cuestin. Pero somos responsables. Es decir, debemos responder a ese algo, debemos tomar lo mejor de l y debemos ponerlo a trabajar en nuestro beneficio y en beneficio de nuestros clientes e inversores.
Qu es ese algo? Todo cuanto he expuesto en este libro se
orienta a mostrar al lector que estamos atrapados en medio de
una segunda revolucin de la direccin; una revolucin muy diferente de la primera. La primera se trat de la transferencia del
poder. Esta se refiere al acceso a la libertad. Lenta, pero frecuente y constantemente, los directivos de empresas de todo el mundo
estn aprendiendo que la libertad de empresas es, en nuestros
das, realmente libre. Los mercados estn del todo abiertos: todo
el mundo puede jugar. Los consumidores y clientes tienen dinero
en sus bolsillos y cerebro en sus cabezas: tambin son libres de
elegir y optar por lo que deseen. Y tambin las empresas son libres: se han emancipado de las cadenas del control, las normativas y la proteccin del estado, para buscar las oportunidades donde quiera que estn.
Entonces, por qu no escuchamos ms elogios y congratulaciones como los que proliferaron en la primera revolucin de la
direccin? Porque la libertad es un regalo ambiguo; esa es la ra-
zn. Las empresas, y sus directivos con ellas, son libres para alcanzar el xito como nunca lo fueron antes; las oportunidades
que ofrece el nuevo mercado mundial son cegadoras y las recompensas potenciales para los que tengan xito (piense en China!)
aturden nuestras mentes. Pero una oportunidad, a pesar de que no
siempre lo admitimos, es tambin una posibilidad de fracaso. La
libertad es, en otras palabras, un desafo; y una libertad sin lmites constituye un desafo sin lmites.
Fundamentalmente, la respuesta que ofrece este libro al desafo de los mercados libres es... ms libertad, nuestra libertad.
Me refiero a las muy especficas formas de libertad que ha hecho
suya la reingeniera. Es la libertad para ir en zigzag: para modificar nuestras estrategias, nuestros procesos operativos y de direccin, los propsitos de nuestras empresas y nuestras mentes. Es
la libertad que est en el centro de la paradoja del poder: la mejor
forma de mantenerlo es traspasndolo. Es la libertad que est en
el corazn de la dispersin de la autoridad y la responsabilidad
para situarlas all donde est el cliente. Es la libertad de salir, ah
fuera, nosotros mismos. Es la libertad sin la que nunca podremos
convocar las ideas e imgenes que necesitamos para satisfacer
los requerimientos y oportunidades existentes en nuestros mercados. Y es, tambin, una forma ms obvia de libertad: es la libertad para suprimir las jerarquas, las pequeas ranuras, los recuadros en el organigrama y los cadveres de la memoria (que,
en realidad, lucen como una vieja mquina oxidada).
Ese es, finalmente, el mensaje de este libro: los mercados libres necesitan hombres y mujeres libres para inventar el futuro.
Sintase libre...
NDICE
A
Abdoo, Richard, 50-58, 62-63, 165
Acciones, opciones de compra de, 217
Adams, David, 190-91
Advanced Micro Devices, 201
Aetna Life and Casualty, 221-22
Air France, 58, 65
Airborne Express, 111-13
Albolt, Jim, 133-34, 141-42, 172,
244-45, 257
Allaire, Paul, 121
AlliedSignal, 56, 200
Ameritech, 56, 59
Antigedad, alternativas a la, 252-54
Aprendizaje
de la cultura, 127-35
transmisin del poder y, 170
Aprovisionamiento externo (subcontratacin), 158
Arizona Public Service, 27, 58-60,
68-71, 102, 128-29, 136, 228, 259
AT&T Universal Card Services,
130-31, 164-66, 174-75, 184,
212-13,217-18,248-49,252
Autenticidad en la comunicacin,
166-67
Autoconfianza, 207, 221
Autoridad
autorizacin, 169
cultura y, 100
B
Bacon, Francis, 40
Balcanizacin, 118
Baldrige, premio a la calidad, 121
Barnes & Noble, 73-74
Barwick, Judy, 56
Bell, ruptura del sistema, 59
Bennis, Warren, 205
Bethlehem Steel, 140
Blue Cross of California, 36, 192, 213,
236-37, 254-56
Blue Cross and Blue Shield of Masachussets, 237-38
Bossidy, Lawrence, 56, 200, 224
Brinker International, 34
Burham, James, 262-63
Burke, Jim, 103
Burocracia, reduccin de la, 101-2
Business Week, 199
c
Calloway, Wayne, 35, 36, 200
Cambio, movilizacin hacia el, 55-60,
90-91,93-95
ejemplos de, 77-97
empleados y, 60-62
268
REINGENIERIA DE
NDICE
LA DIRECCIN
268
CH
Chevron Information Technology Corporation (CITC), 199, 201-2, 229
Chisholm, Del, 242
D
Danger in the Confort Zone (Barwick),
56
Declaracin de misin, 190
DELTA (Develop Excellence trough
Leadership, Teamwork and Accountability), 63
DeMichele, Mark, 58-60, 68-71, 74,
102,115,119-20
Democracia de mercado, 26
Democracia laboral, 154
Departamento de Comercio del Gobierno de los Estados Unidos, 121
Desacuerdo, actitudes ante los, 107-10
Descripcin de puestos, 206
Desempeo, medicin del, 159-64
ejemplos de, 183-89
Despidos, 199, 202, 228, 229, 254, 258
Destino compartido, 127
Detroit Edison, 39, 161, 179-80, 238
Directivos participativos, 171
Directrices, 89
Diversidad, 128, 198, 202, 226-27
Diversificacin, 58
Divisiones geogrficas, reorganizacin,
181-83
Domino's, pizzas, 72
Drucker, Peter, 16, 26, 29, 42
Duty, Anne Swearingen, 132,162-63,
215
Dyess, Kirby, 172, 187-88, 191-92,
235, 239-44
E
Easom, Roger, 34, 131, 132, 163, 227
Economa global, 23
Edwards, Linda, 227-28
Ejemplo, liderazgo mediante el, 91
El desafio americano (Servan-Schreiber), 21
Emerson, Raplh Waldo, 40-42, 68
Empleados, 48-49
enseando la cultura a los, 127-35
fe en los, 36, 156
medicin del desempeo de los,
159-64, 185-87
F
Factores para el xito, 89-90
Federal Express, 34, 171, 201-2, 214,
227
Instituto para el liderazgo, 131-33,
163, 215-16, 227-28
Sondeo-Realimentacin-Accin
(SRA), 162-63
Federalizacin, 38, 118
Flores Armando, 128-29, 136, 139, 259
H
Hall, Robert, 102
Hammer, Michael, 16
Handy, Charles, 214
Hannaford Brothers, 31-35, 139,
152-56, 185,218-19,246-28
Hardeman, Tomn, 171
Harley-Davidson, Inc., 200
Hass, Robert D., 198-99, 201
Heinz Corporation, 24
Hewlett-Packard, divisin de comunicaciones y vdeo de, 88-93
I
IBM, 39, 58, 63-64, 69-70, 125-26
Ibuka, Masara, 27
Incentivos, como forma de remuneracin, 217-20, 254-57
Individuo, respeto por el, 125-26
Informacin, compartir la, vase Comunicaciones
Inicio de operaciones, 150
Intel Corporation, 172, 235, 239-42,
244
Interpersonales, relaciones, 207, 221
J
Jefferson, Thomas, 41-42
Jerrquicas, estructuras, 100-2, 122
Johnson & Johnson, 103, 113-15
K
Kearns, David, 121
Kizzire, Faerie, 82-84
Kutsch, Jim, 164, 184
L
Lmar, Mike, 242, 243
Las uvas de la ira (Steinbeck), 262
Levi Strauss & Company, 198-99, 202
Liberalizacin, 45, 65
Libertad de mercados, 23, 45
Liderazgo
cualidades requeridas para el, 208,
222
formacin para el, 212-13, 235
gestin en oposicin a, 172
liberacin, 175-76
mediante el ejemplo, 91
Limited, The, 36, 37,45, 117, 119, 214
Luce, Henry, 20
REINGENIERIANDICE
DE LA DIRECCIN
271
M
Managerial Revolution, The (Burnham), 262
Mando, cadena de, 100
Mquina empresarial, la metfora de la,
16-19
naufragio de la, 26-30
Masn, Hardy, 221-22
McClure, Kenneth, 190-91
McConnell, John H., 200
McDonald's, 182
McWilliams, Pattie, 190-91
Meadow, Everett, 214
Mediciones financieras, 159-60
Mediciones del desempeo, 159-64
ejemplos de, 183-89
formacin en la cultura por medio
de, 257
Medios masivos, movilizacin hacia el
cambio en los, 65
Mentor, 153
Monroe, Ann, 36, 192-93, 213, 236-37,
254-56
Movilizacin
hacia el cambio, vase Cambio,
movilizacin hacia el proceso
de, 148-50
N
New York Times, 15, 69, 73
Nivel de vida, declive, del 20
Nucor, 139-40, 235
Nmeros contables, tirana de los, 36-37
NutraSweet Company, 93-97
O
O'Neal, Bob, 130-31, 165-66, 212-13,
252
Obediencia, cultura de la, 99-100
Objetivos
definicin de los, 156-59, 179-83
mltiples, 38
programas de remuneracin y, 254
Objetivos, definicin de los, 156-59
ejemplos de, 179-83
Olson, Jim, 88-93
271
p
PacifiCorp, 58
PanAm, 40
Parrish, Mike, 139-40, 235-36, 259-60
Participacin en los beneficios, 230
Pensamiento perfeccionista, 35
Pensamiento experimental, 35, 40-44
Pensamiento monista, 38
Pensamiento pluralista, 38
Pepsico, 35, 200
Pizza Hut, divisin de, 72-73
Perriton, Alan G., 14
Personal, 201-10, 226-27
movilizacin hacia el cambio,
60-62
Personal, distribucin del, 48-49
Pitney Bowes, 38
Platt, Lew, 90
Plummet, Linda, 184, 248-49
Poder
de los consumidores, 23-25, 28-29
compartir el, 34-35 Policntrica,
organizacin, 38 Polticas
gubernamentales, 25-26, 45
Polivalentes, equipos, 38
Potencial humano, maximizar el,
128-29
Preseleccin de empleados potenciales,
220-21
ejemplos, 248-49
Primera Guerra Mundial, 22
Privatizacin, 45, 65
Problemas, solucin de
flexibilidad en la, 35-36
enfoque participativo en la, 171
Procesos operativos
centrales, 146
reingeniera, 194
Procesos centrales, 146
Procesos de la direcin, 48, 145-195
comunicar, 164-67, 189-94
definir los objetivos, 156-59,
179-83
medir el desempeo, 159-64,
183-89
movilizar, 148-50
transmitir el poder, 150-56, 170-79
R
"Ranura", puestos, vase Puestos de trabajo estrechamente definidos
Realimentacin
compaeros, vase Evaluacin por
los compaeros
de los clientes, 137-39
Reclutamiento, proceso de, 48-49, 130,
198, 220-28, 233
diversidad y, 226-28
ejemplos de, 245-54
el nuevo personal y el, 204-6
entrevistas para el, 221-23
juegos de roles en el, 223-24
participacin de los compaeros en
el, 224-26
preseleecin, 220-21
Recompensas, sistema de, vase Remuneracin
Recursos personales, 208
Redimensionamiento, 148-49, 158, 178
Reduccin de los niveles directivos,
26-27
Reentrenar las destrezas, 210
Remuneracin, 197, 216-20
cultura y, 188-89
estrategias de, 254-56
Respeto por el individuo, 125-26
Responsabilidad
control y, 185-87
definicin de, 181
en la movilizacin hacia el cambio,
87-103
en la vida personal, 141-42
transmisin del poder y, 151-2, 155
valores de, 114-15
Tecnolgicas, razones para el cambio,
65,78
y cultura, 138-39
Revolucin digital, 23
Richard, Shirley, 27, 70
Riggio, Leonard, 73
Rittenmeyer, Ron, 177-79, 183,
193-94, 244, 258
Rivalidad interna, 107
Roles, juegos de, 223-24
ejemplos de, 248-49
Royer, Len, 127, 170, 173, 175-76
Rubbermaid Corporation, 24
s
Sanders, Dave, 39, 161, 179-83, 23839 Sanders, Jerry, 201
Sector de la salud
formacin en el, 213, 236-37
movilizacin hacia el cambio en
el, 65
Segunda Guerra Mundial, 20
Servan-Schreiber, J. J., 21
Servicio, devocin al, 37
Servicios pblicos, empresas de, 58,
65, 228
Sindicatos, vase Personal
Sloan, Alfred P., hijo, 17-19, 22, 28,
29, 151
Smithart, Debra, 34, 37
Socializacin del personal, 205
Socio-polticos, cambios, 65, 78
Solucin de conflictos, mtodos para
la, 259
Sony Corporation, 24, 37-38
Soul ofthe Enterprise, The (Hall), 102
Spurgin, Ralph E., 36, 45
Steinbeck, John, 262
Stocker, Michael A., 86-87
Strauss, Levi, 198
Sugerencias de los empleados, 174-75
Swartz, Marc, 185-87, 209, 220-21,
223-24, 249-52
Sylvania Corporation, 40
T
Taylor, Frederick S., 17-18
Tecnologa de las comunicaciones, 23
formacin y, 210-12
Temor, 34-35
movilizacin hacia el cambio por
U
US Steel, 140
USAA Insurance Agency, 137-8,
173-74, 242-43
V
Valores, 46, 102-117
alineacin de los personales y los
dla empresa, 130
comunicacin de los, 119-22
control dlos, 131
declaracin de, 111-15
formacin en los, 242-43
gestin centrada en las personas,
199-201,202,207-8
propsitos y, 70
retrica de los, 124
significado de, 115-16
Valores en el trabajo, 103, 109-10,
124,
207
Valores sociales, 103, 118, 124,
199-200, 207
Veblen, Thorstein, 115
Vietnam, guerra de, 22
Vinitsky, Michael, 93-97
Visin, 68-74, 78
atraccin de seguidores hacia la,
81-84
declaracin de, 116
metamorfosis metafrica de la,
68-74
Viviendo las preguntas, 42, 44-45
de cundo iniciar la reingeniea,
54-60
de la cultura, 126-27
Voluntad positiva, cultura de la, 103-5,
112, 124, 161-62
Volvo, 58
W
Waite, Carole, 237-38
Walsh, Michael, 62
Walt-Mart, 261
Walter, Gordon, 225, 249
Walter, Ira, 217-18
Watergate, escndalo de, 22
Watson, Thomas, padre, 69
Watson, Thomas, hijo, 69
"Westinghouses", las, 63
Wexner, Leslie H., 37, 44, 117-18,119
Weyerhauser Company, 201
Wisconsin Energy Corporation, 55-57,
164
Worthington Industries, 200
X
Xerox Corporation, 121-22
Z
Zaffarano, Rick, 31-35, 139, 152-56,
185, 219-20, 246-48, 252-54
Zemelman, Dave, 134-35, 177, 244