La innovacin como concepto estratgico

Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de xito: Microsoft, 3M,

Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia,
Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto / servicio
distinto pero todas tienen algo en comn: la innovacin.
La pregunta a hacerse es: cmo una empresa como Hewlett Packard
(http://www.hp.com), nacida en un garaje, ha llegado a ser una empresa que
factura 49.000 millones de dlares? cmo una empresa finlandesa dedicada
inicialmente al papel y el sector qumico (Nokia)
(http://www.nokia.com/inbrief/history/index.html) consigue ser una de las
empresas de telecomunicaciones ms importante del mundo? Han conseguido
ser lderes mundiales innovando.
Es importante destacar que cuando se habla en este texto de innovacin, no se
habla de innovacin en un sentido estricto de producto / servicio, sino de
innovacin en un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos
empresariales: estrategia, procesos, productos / servicios ...
Es decir, el concepto de innovacin va mucho ms all del concepto de
desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups
http://aula.elmundo.es/aula/noticia.php/2001/05/09/aula989333991.html
o el Post It de 3M http://www.elmundo.es/1999/06/10/madrid/10N0153.html, sino de la innovacin en
conceptos empresariales.
Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolucin"
(http://www.gestion2000.es/asp/alibrook.asp?busca=5521), un concepto
empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin con el
cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de Valor".
As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de
estos conceptos clave.
Ejemplos de innovacin en conceptos empresariales, en este caso en "relacin
con el cliente", son empresas como Dell
(http://www.dell.com/us/en/gen/corporate/factpack_000.htm) o ING Direct
(http://www.ingdirect.es/www2/html/quienes/direct/quienes_direct_corporati

va_sub.asp), que han encontrado una forma de acercarse ms a sus clientes y

reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribucin.
Pero se ha de tener en cuenta que la innovacin es una causa para el xito y no
que las empresas grandes innovan. Es habitual escuchar comentarios como "yo
no tengo presupuesto para innovacin. Nuestra empresa es pequea para eso".
Este es un gran error, se ha de tener en cuenta que la innovacin no es slo
para las grandes empresas, ya que estas empresas han empezado siendo
pequeas y han llegado hasta donde estn, entre otras cosas, por su cultura
innovadora.
El caso de Dell es un claro ejemplo de PYME que se ha convertido en
multinacional gracias a Internet. Ha sabido adelantarse a sus competidores
empleando Internet para redefinir la cadena de distribucin.
Sus resultados: en poco ms de trece aos, las ventas de la compaa han
crecido de 1.200 millones de pesetas a 5 billones de pesetas.
Hay empresas pequeas que estn innovando y estn intentando ser los lderes
del maana, los Microsoft y los General Electric de dentro de 20 aos. En ese
sentido tenemos empresas como la espaola DS2
(http://cgi.ds2.es/home/index_total.php), una pequea empresa innovadora
que est en el negocio de transmitir datos empleando la red elctrica (sistemas
llamados PLC Power Line Communications) innovando y estando junto a
grandes empresas como Cisco, Endesa, Electricite de France, etc.
Pero todo no es bonito. La innovacin es agri-dulce. Es cierto que se puede
hablar de multitud de casos de xito basados en la innovacin pero al mismo
tiempo se pueden ver al menos 10 casos de fracaso por cada uno de xito.
Innovar tiene un cierto riesgo y este ser creciente en funcin de lo disruptiva
que sea la innovacin. Si simplemente se estn buscando pequeas mejoras
respecto a lo existente, los riesgos sern menores. Si se est intentando
reinventar un sector, los riesgos sern mayores pero tambin los resultados
obtenidos sern mucho menores. De esta manera observamos que suele haber
un equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.

Adems aparece el aspecto humano. Todas las personas nos sentimos cmodas
con lo que conocemos y lo que nos ha funcionado para llegar hasta donde
hemos llegado.

Por ese motivo, hemos de "aprender a desaprender". A las personas nos cuesta
mucho redefinir la estrategia de la organizacin olvidando las creencias que nos
ha hecho llegar a donde estamos.
Esto tambin lleva a empresas que son lderes a perder su liderazgo debido a
no seguir innovando. Casos tpicos de esto fue el de IBM o el de Motorola que
dejaron entrar a competidores en mercados que eran tpicamente suyos. De
estos casos se demuestra que la innovacin no es un hecho puntual, sino que
ha de ser continuo para seguir en el liderazgo.

Entonces, quiere decir que es mejor no innovar?

Actualmente, innovar no es una eleccin sino una obligacin del mercado. A
da de hoy, nadie puede dudar que la innovacin es INDISPENSABLE para ser
competitivo.
Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es
bsicamente igual y en el que la diferenciacin se ha de basar en el precio en
lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada vez los
mrgenes son menores.
No hay que olvidar que aunque se persiga, y consiga, la excelencia operacional
dar un margen extra, nuestros competidores pueden seguir el mismo camino
alcanzando niveles similares de excelencia en sus operaciones y seguir as
peleando en los mrgenes.
Por ello una empresa basada en la excelencia operacional est sentada en una
silla esperando que lleguen los competidores con nuevas ideas basadas en
reingeniera, sistemas de informacin, benchmarking, gestin por procesos, o
cualquier otra tcnica que consiga llevarlos a los niveles de excelencia
operacional que nuestra organizacin tiene.
Entonces parece claro que si no se innova, simplemente es una carrera hacia
una excelencia operacional que tarde o temprano perderemos, o como mucho
empataremos. La solucin: no competir en guerras perdidas. Innovar y buscar
posicionamientos estratgicos con importantes barreras de entrada.

Pero otra pregunta es cmo se puede conseguir que una organizacin innove?
Posiblemente, ese es el gran reto. La idea no es que a alguien un da "se le
encienda la bombilla", sino que exista una sistemtica para innovar.
Citando al gur Peter Drucker "la innovacin puede ser gestionada
sistemticamente si se sabe donde y como mirar"
Es muy interesante la analoga de la innovacin con el jazz. En el jazz, aunque
hay un importante componente de espontaneidad, los msicos siguen una
estructura bsica. En la innovacin sucede lo mismo, al final puede haber
grandes ideas creadas por personas o equipos, pero debe haber una estructura
para que ello se produzca.
Un caso tpico de organizacin volcada en la innovacin es 3M
(http://www.3m.com/about3M/innovation/index.jhtml). En el caso de 3M, la
declaracin de intenciones es clara:
"La cultura de 3M fomenta la creatividad y le da a los empleados la libertad
para sumir riesgos e intentar nuevas ideas. Sin lmites a la imaginacin y sin
barreras a la cooperacin, una buena idea rpidamente lleva a otra."
Sobre los mecanismos que llevan a la innovacin, seguiremos hablando en
posteriores artculos.
Conclusin: La mayora ya tenemos claro que se ha de innovar, que la
innovacin ya no es un valor aadido sino que se ha convertido en el nico
camino hacia la competitividad.
PREGUNTAS
Considera que la innovacin es importante en su organizacin?
Qu recursos asigna a la innovacin?
Considera que son positivos los resultados que consigue innovando?
Si no innova, por qu motivos?
Eduardo Navarro
enavarro@improven-consultores.com
Socio Director Improven Consultores
http://www.improven-consultores.com