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4.3.

- Diagnstico y eficiencia organizacional


En la bsqueda de eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres
tipos de herramientas:
1) Herramientas conceptuales: se requiere contar con conceptos y teoras
que permitan entender cmo funcionan las organizaciones, cmo se da el
comportamiento dentro de ellas y qu diferencia a las organizaciones
eficientes con las ineficientes.
2) Tcnicas y procesos de medicin: se necesita un instrumental de
medicin que ayude a la recoleccin de datos acerca del funcionamiento
organizacional. Es difcil evaluar la efectividad de una organizacin sin
disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamiento de la
organizacin, su desempeo, tareas e impacto sobre sus miembros.
3) Tecnologas de cambio: teniendo los conceptos y tcnicas de medicin,
es posible aplicar mtodos y procesos especficos para cambiar pautas de
comportamiento mejorando as la eficiencia.
Las tres herramientas no slo contribuyen por s mismas, sino que ayudan el
desarrollo de las otras. Las herramientas conceptuales permiten recolectar
informacin y elaborar tcnicas de recoleccin. Las tcnicas de medicin, con los
datos conseguidos, permiten modificar la teora y plantear el cambio. Las
tecnologas de cambio dependen fuertemente de las otras dos y requieren por lo
tanto de conceptos ms adecuados y medidas ms precisas.
El diagnstico organizacional es un proceso de evaluacin focalizado en un
conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensin,
prediccin y control del comportamiento organizacional. Esta evaluacin se refiere
a la organizacin como un todo y ha de considerar el rango completo de variables
que comprende el comportamiento organizacional.
El diagnstico debe ser hecho por la propia organizacin, sta deber asumirlo y
aceptarlo como propio. Slo as podr tener efectos prcticos.
Esquemticamente, los objetivos de la fase de diagnstico son:
1. Obtener informacin vlida que muestre:
Debilidades y fortalezas de la organizacin.
Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquas).
Factores condicionantes (causas v/s sntomas), es decir, qu est
produciendo problemas
Efectos de estos problemas.

Tendencias generales que se dan en la organizacin.


En otras palabras, es necesario tener un estado general de la salud
organizacional.
2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones de cambio
y compromiso con el proceso. Hay que formar una relacin entre los miembros de
la organizacin y el equipo administrador del cambio.
Las etapas del proceso de diagnstico son, a grandes rasgos, las siguientes:
I.
II.

III.

Determinacin de la informacin que se busca obtener (definicin de


variables a considerar).
Determinacin de fuentes de informacin que se emplearn: qu
informacin se recopilar y de qu fuentes se extraer (muestra de
informantes estratgicos, documentos, etc.).
Seleccin de tcnicas para la generalizacin de la informacin (cmo se
recoger la informacin):

Entrevistas en profundidad.
Cuestionarios.
Uso de documentos.
Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal.
Observacin directa.

IV.

Preparacin del clima para la recoleccin de informacin.

V.

Implementacin del proceso y generacin de datos.

VI.

Anlisis de informacin.

VII.

Diseo de procesos de retroalimentacin: (a quin, cmo, conexin con


acciones de mejoramiento).

En sntesis, la lgica del proceso de diagnstico es la siguiente:


I.
II.
III.
IV.

Tener en primer lugar una visin pre diagnstica (orientacin inicial).


Hiptesis pre diagnsticas (factores relevantes, relaciones posibles).
Tener ciertas variables a diagnosticar (precisin problemas, bsqueda de
factores causales, etc.).
Precisar el contenido de las variables.

Investigacin de la accin
Los lderes dentro de las organizaciones tambin pueden adoptar un modo de
diagnstico organizacional, que en trminos simples, se trata de una forma de

hacerse parte de los problemas de la organizacin, especficamente, en la relacin


con los empleados. Aqu, los lderes actan como agentes de cambio. Este
concepto es una dimensin de la funcin directiva fundamental para el desarrollo
continuo del personal y la organizacin; y requiere entrenamiento en competencias
respectivas.
La investigacin de la accin se refiere a un proceso de cambio basado en una
recopilacin sistemtica de datos y luego la seleccin de una accin de cambio
con base en lo que indican los datos analizados.
Consiste en cinco pasos:
1. Diagnstico: el agente de cambio rene informacin acerca de los
problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la
organizacin. Se formulan preguntas, entrevistas a empleados, se revisan
los registros y se escuchan las preocupaciones de los empleados.
2. Anlisis: se analiza la informacin recopilada durante la etapa de
diagnstico y se sintetiza la informacin relevante en preocupaciones
principales, reas de problemas y acciones posibles.
3. Retroalimentacin: se implican a las personas objeto del cambio, a las
personas envueltas en programas de trabajo que deban comprometerse en
la solucin de problemas. Se comparte con los empleados lo encontrado en
los dos primeros pasos.
4. Accin: el agente de cambio y los empleados desarrollan acciones
especficas necesarias para corregir los problemas identificados.
5. Evaluacin: se evala la eficiencia de los planes de accin.
Al comenzar un diagnstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de
que existen muchos ms datos que los que l puede procesar en cualquier
perodo razonable de tiempo. El tiempo del consultor y el tiempo de sus
contrapartes dentro de la organizacin o el de quienes lo han contratado, no es
idntico. La organizacin sus gerentes- desea tener el diagnstico con rapidez
extrema, especialmente si de l se desprenden importantes decisiones. El
analista, por su parte, deseara disponer de un tiempo ms extenso, que le
permitiera profundizar en su conocimiento de la organizacin y sus problemas.
El dilema se traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la enorme
complejidad de informacin que podra ser recolectada.
Ante esta situacin, slo es posible reaccionar en forma selectiva. Esta
selectividad, constituye el objeto conocido, de tal manera que las opciones que se
escojan sern determinantes tanto en la construccin del problema, como en la de

sus soluciones posibles. De esta forma, se produce una nueva organizacin. Las
elecciones que haga el consultor influirn determinantemente en su diagnstico.
Las elecciones no son hechas al azar, sino que reflejan los modos en que el
investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o
inconscientes y pueden ser los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador
o pueden ser perspectivas conocidas, andamiajes que se han mostrado como
vlidos y tiles.
Por ltimo, los criterios a travs de los cuales el investigador configura e objeto
observado solo pueden tener alguna utilidad si se encuentran relacionados entre
s en forma sistemtica.
En alguna medida el consultor desarrolla una visin del funcionamiento de la
organizacin, de sus elementos centrales y de las formas de relacin entre estos
elementos. Esta imagen, si es suficientemente elaborada, consciente, precisa y
coherente, puede convertirse en un modelo til para el diagnstico organizacional.
Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos
interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicacin coherente del
funcionamiento organizacional. El modelo es una abstraccin, de tal manera que
en l se dejan fuera de consideracin todos los aspectos concretos, propios de
una organizacin particular.
El modelo constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador,
interpretativo del funcionamiento organizacional. Desde que en el desarrollo
organizacional se ha impuesto una comprensin de las organizaciones como
sistemas, todos los modelos de anlisis organizacional tienen una forma sistmica.
Los modelos son prescindibles e intercambiables: un investigador puede escoger
entre diversos modelos cul usar.

4.4.- Modelos de diagnstico Organizacional


4.4.3.- MODELO DE CONTINGENCIA
Se basa en la ley de variedad requerida de Ashby: las relaciones entre el sistema
y el entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia entre las
complejidades de uno y otro. El sistema es siempre menos complejo que su
ambiente y para relacionarse con l deber actuar selectivamente.
Esto otorga un marco conceptual para la relacin del sistema organizacional con el
ambiente: contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente.
Existen 2 procesos fundamentales:
Diferenciacin
Integracin
Diferenciacin: la organizacin especializa partes de s misma para reducir la
complejidad de su entorno.
La diferenciacin va estructurndose en trminos de la especializacin de subpartes organizacionales dedicadas a responder las diversas demandas
ambientales provenientes de distintos sub-ambientes con los que la organizacin
tiene relacin. Ej. Proveedores.
Existe la posibilidad de conflictos internos como resultado de la especializacin.
Integracin: evita que la fuerza centrfuga de la diferenciacin despedace la
organizacin en sub- organizaciones perdiendo la identidad del sistema
organizacional como un todo.
Se busca a travs de la integracin que todos los subsistemas colaboren entre si y
se complementen para cumplir con los fines organizacionales.
En conclusin, el modelo de contingencia intenta comprender el proceso de
diferenciacin y su integracin en la relacin de la organizacin con su ambiente.
El anlisis deber determinar:

Formas organizacionales Relacin empresa-individuo


Divisin de trabajo
Planificacin de actividades
Relaciones interpersonales
Condiciones del entorno
Exigencias de la empresa
Grado y tipo de mecanismos de control
Sistema de comunicados

4.4.1.- MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

Organizacin en cinco partes:

Cumbre estratgica: Alta gerencia


Lnea media: Gerentes
Ncleo operativo: operarios
Tecno-estructura: expertos que estandarizan el trabajo.
Staff de apoyo: Servicios indirectos: cafetera, relaciones pblicas.

Cinco mecanismos coordinadores bsicos:


Ajuste mutuo: coordinacin del trabajo a travs de la comunicacin
informal
Supervisin directa: supervisor que coordina el trabajo de sus
subordinados directos, siendo su responsabilidad el cumplimiento de la
tarea global.
Estandarizacin de los procesos de trabajo: se especifica los contenidos
del trabajo.
Estandarizacin de productos: se especifica el resultado del trabajo.
Estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores.
Cinco modelos organizacionales:
Estructura simple: supervisin directa cumbre estratgica
Burocracia mecnica: estandarizacin de procesos tecno-estructura

Burocracia profesional: estandarizacin de destrezas y conocimientos


ncleo operativo
Forma divisional: estandarizacin de productos lnea media
Adhocracia: ajuste mutuo staff de apoyo

Ventaja: brinda mltiples opciones de combinacin de los elementos del


diseo organizacional.

Objetivo: servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan


enfrentar con xito el desafo de la eficiencia.

Son un parmetro de comparacin que permite reconocer como est la


organizacin.

4.4.2.- MODELO DE HAX Y MAJLUF


Hax y Majluf, de acuerdo con la teora de Lawrence y Lorsch, sostienen que no
existe una mejor forma de organizacin, vlida para todas las circunstancias. La
organizacin debe ser diseada para obtener en la mejor forma posible sus
objetivos estratgicos y, en ese sentido la estructura debe ser una consecuencia
de la estrategia. Ellos afirman que la cultura de una organizacin condiciona su
estrategia y sta, a su vez, determina los elementos bsicos de la estructura.
Tambin coinciden con Lawrence y Lorsch en cuanto a los procesos de
diferenciacin e integracin como fenmenos centrales en la configuracin de un
sistema organizacional.
Segn Hax y Majluf para disear una organizacin se deben seguir tres pasos:
Definir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin
principal de los negocios que se encuentran en la organizacin.
Definicin detallada de la estructura organizacin. En este paso se reviste a
la estructura organizacional bsica con todos los detalles operacionales que
hacen a la organizacin.
Especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los
procesos de gestin (planificacin, sistemas de informacin y
comunicacin, control de gestin, sistemas de gestin de recursos
humanos y recompensas).
Los autores estiman que son dos roles principales los que debe cumplir una
estructura organizacional:
Apoyo a la implementacin de programas estratgicos.
Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la
organizacin.
Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero
adems es posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y deba
ser revisada.
Existen ciertos sntomas que revelan una estructura inadecuada:

Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre


generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente.
Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico (se ocupa mucho
tiempo en temas operacionales).
Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional
debe estar en armona con la estructura.

Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados


particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional
no responde a la posicin estratgica de la empresa.
Falta de coordinacin entre las divisiones. Esto indica una falla en los
mecanismos de integracin.
Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin.
Es necesario redefinir tareas o fusionar unidades.
Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin.
Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este
caso se requiere una urgente revisin de la estructura. La empresa deber
replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a esta
estrategia.

Hax y Majluf enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una


coherencia entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organizacin para
que la misma sea efectiva.
La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de impartirles
una visin estratgica compartida que se base en valores consensuales.
Para que la visin pueda ser grabada en sta se requieren dos procesos:

Adecuada utilizacin de los procesos administrativos (planificacin,


sistemas de comunicacin, gestin de recursos humanos etc).
Adecuada comprensin y uso de procesos informales. Se trata de
relaciones con los lderes naturales, los mecanismos psicolgicos que
afectan el comportamiento, como ser la obediencia, empata, etc.

La estrategia de una organizacin debe basarse en la cultura de sta. La cultura


ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias
compartidas por todos los miembros de la organizacin a los nuevos participantes
de ella. Los miembros de una organizacin actan como individuos o como
grupos.
Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales influirn en
su comportamiento. Como resultado se genera un clima que puede favorecer al
logro de los objetivos particulares y los de la organizacin. La gestin estratgica
deber crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre
ambos tipos de objetivos.

4.4.4.- DO IT YOURSELF!...MODELO PARA ARMAR Hgalo Usted Mismo


Los modelos que hemos visto tienen la capacidad de servir para orientar el
anlisis de organizaciones. Permiten destacar ciertas variables y sus relaciones
ofreciendo una visin simplificada del funcionamiento de la organizacin. Una
caracterstica compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los
factores ambientales en cuanto a la definicin que le otorgan a los rasgos
organizacionales. Esto es de suma importancia ya que los modelos ofrecen
esquemas flexibles de organizacin que pueden variar de acuerdo a las
condiciones ambientales en las cuales se encuentran las organizaciones
concretas.
Un modelo es de gran utilidad en el diagnstico organizacional. El modelo puede
ser confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo evaluativo
del devenir organizacional. En la elaboracin del modelo se debe cuidar de elegir
las variables relevantes y las relaciones entre stas. A continuacin se ofrece un
amplio listado de conceptos para elegir los que se estimen ms pertinentes y
confeccionar un modelo propio, que se encuentran agrupados en categoras que
permiten una visin rpida y global.
Guas a tener presentes para la elaboracin de un modelo de diagnostico propio:
Organizacin-ambiente: la organizacin debe ser entendida dentro de su
entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la
constitucin del sistema organizacional, en sus procesos de poder,
comunicaciones, motivacin, relacin con sus miembros, etc.

Historia de la organizacin
Relaciones entre la organizacin y la sociedad
Insercin ecolgica de la organizacin
Insercin de los miembros en la sociedad

Cultura y cultura organizacional: la organizacin se caracteriza por una


identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional. Tambin la cultura
de la sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que permitir o
impedir modos concretos de relacin organizacional.

Mitos acerca del trabajo


Creencias acerca de las relaciones laborales
Creencias acerca de los plazos
Hroes y villanos
Hroes annimos
Valores compartidos
Estilo de vida inducido por la organizacin

Estructura: permite visualizar el perfil de la organizacin.

Descripcin de los miembros de la organizacin, en trminos de edad,


sexo, educacin, antecedentes laborales, etc.
Descripcin de la estructura de la organizacin: organigrama, diagrama de
planta, organizacin del trabajo
Identificacin de departamento y grupos formales de trabajo
Descripcin de subunidades; se trata de una organizacin funcional,
divisional, matricial, hbrida; niveles y pesos relativos de la lnea y el staff

Comunicaciones: es central diagnosticarlas para conocer sus problemas


principales. Todo problema de la organizacin es un problema de comunicacin y
puede ser detectado a travs del sistema de comunicaciones.

Descendentes
Ascendentes
Horizontales
Formal vs informal: el rumor

Poder, autoridad y liderazgo: el poder formal y el informal son complementarios


y pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente de
posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de poder emergente o
liderazgo.

Definicin de la lnea de mando


Estilos de mando
Aparicin del liderazgo
Criterios de surgimiento del liderazgo
Existencia de liderazgo ejecutivo
Prestigio y status formal vs informal
Organizacin informal

Motivacin: Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los


miembros de la misma demuestren un apoyo y compromiso en su bsqueda.
Interesa indagar de esta manera en los mecanismos utilizados por la organizacin
para lograrlo y cul es la motivacin de los trabajadores.

Polticas de administracin Recursos Humanos adoptadas


Preocupacin por motivacin laboral
Motivacin existente hacia los fines organizacionales
Agrado/desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los
trabajadores

Satisfaccin/insatisfaccin con respecto al inters que demuestra la


organizacin por sus miembros
Motivaciones individuales

Clima laboral: Atmsfera laboral creada entre los propios trabajadores y su


relacin con los superiores.
Sensacin con respecto al ambiente laboral
Relaciones informales
Existencia/inexistencia de reconocimiento por trabajo realizado y sensacin
de pertenencia a la organizacin
Clima laboral con respecto a normativa organizacional
Sindicatos: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los
trabajadores, de defenderse o hacerse or.
Tener presente:

Existencia de sindicatos
Proceso de seleccin de lderes
Posicin del sindicato frente a conflictos - Imagen de los dirigentes
Influencia en polticas y toma de decisiones organizacionales
Problemas sindicales

Toma de decisiones: Es el proceso de mayor significacin dentro de la


organizacin, por este motivo es precisa la comprensin del mismo para la
elaboracin de un correcto diagnostico.

Premisas de decisin
Quienes y en qu grado participan en la toma de decisiones
Canales de decisin
Especificidad de las decisiones
Hasta qu nivel se adoptan y qu pasos se desarrollan hasta ser
ejecutadas.