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DOSSIER DE

C R ATI O N D ' E N T R E P R I S E

M O D L E D E P R S E N TAT I O N

Agence pour la cration dentreprises

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) mai 2008

Vous avez manifest votre dsir de crer une entreprise.


L'Agence pour la cration d'entreprises vous propose ce dossier guide qui vous permettra de
prciser et de formaliser votre projet.
Ce dossier doit tre compris comme un outil d'aide la rflexion et la prparation de votre
projet. Il est la fois :
un moyen d'en cerner tous les lments de ralisation et de tester sa validit,
un support qui vous sera utile dans le cadre de vos relations avec vos partenaires, qu'il s'agisse
d'associs, d'actionnaires, ou bien d'tablissements bancaires ou d'organismes financiers.

Comment utiliser ce dossier ?


Vous trouverez sur les pages impaires des prcisions et des claircissements sur les lments
qu'il convient d'apprhender.
Les pages paires sont destines recevoir vos rponses.
Ce document ne constitue cependant pas un cadre rigide, et, bien entendu, vous l'adapterez
votre projet personnel.
N'hsitez pas, dans la prparation de votre projet, consulter les divers organismes de votre
rgion, et notamment les chambres de commerce et d'industrie, les chambres de mtiers et de
lartisanat, les boutiques de gestion, les organisations patronales, ainsi que les tablissements
bancaires et financiers, qui sont en mesure de vous apporter leur appui.

Et n'oubliez pas que votre dossier doit tre convaincant !


Pour cela, il devra tre :
complet : ne pas faire dimpasse sur les rubriques qui sont proposes ;
prcis : justifiez vos affirmations en citant vos sources dinformations. Prvoyez un dossier
dannexes comportant la documentation gnrale, les copies des courriers changs, les
factures pro forma des fournisseurs dimmobilisations, les documents de ltude de march,
etc.
concis : les financeurs qui auront lire votre dossier sont gens presss. Votre dossier ne
devrait pas dpasser une trentaine de pages, hors annexes ;
clair : vitez le jargon professionnel. Les banquiers sont des gnralistes ;
soign : cest la fois une preuve de votre professionnalisme et une marque de respect envers
ceux qui auront lire ce document et que vous solliciterez ;
vendeur : cest le plus difficile raliser Votre dossier doit, dans les formulations employes,
reflter votre enthousiasme, votre conviction profonde sur la potentialit conomique de votre
projet et votre crdibilit dentrepreneur.

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) mai 2008

SOMMAIRE
1. Vous ........................................................................................................................................... 4
2. Votre projet ................................................................................................................................. 5
3. Votre produit et son march ........................................................................................................ 9
4. Votre chiffre d'affaires ................................................................................................................ 13
5. Votre emplacement (cas du commerce de proximit) .................................................................. 15
6. Votre stratgie............................................................................................................................. 17
7. Vos moyens commerciaux ......................................................................................................... 19
8. Vos moyens de production
8.1 Moyens en immeubles, terrains, matriel .............................................................................................. 22
8.2 Moyens en lments incorporels et humains ......................................................................................... 23
8.3 Les fournisseurs et les sous-traitants .................................................................................................... 25
9. Votre dossier financier .................................................................................................................. 27

9.1 Le compte de rsultat prvisionnel ............................................................................................. 29


9.2 Le besoin en fonds de roulement (BFR) ...................................................................................... 31
9.3 Le plan de financement initial................................................................................................................. 33
9.4 Le plan de trsorerie .................................................................................................................. 35
9.5 Le plan de financement trois ans............................................................................................... 37
9.6 La TVA (TVA Achats/TVA Ventes) ................................................................................................ 39
9.7 Rentabilit - Point mort .......................................................................................................................... 41
9.8 Construction finale des comptes prvisionnels ...................................................................................... 43
10. Conclusion ...................................................................................................................................... 45

Pour aller plus loin, procurez-vous les ouvrages de lAPCE :


Raliser votre tude de march
Quel statut pour mon entreprise ?
Construisez vos comptes prvisionnels
Financer votre cration d'entreprise

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) mai 2008

1. VOUS
Nom : AQITOUN..
Prnom(s) : MOHAMMED
ge : 26 ANS
Adresse : MASSIRA 1
Ville : TEMARA

Code postal : 12020..

Tlphone : 0611501000
E-mail : AQITOUN@HOTMAIL.FR

Situation de famille
Clibataire

Mari(e)

Pacs(e)

Veuf(ve)

Divorc(e)

Spar(e)

Autre situation

Formation, diplme(s)
DIPLOME DE LICENCE EN GESTION
Exprience professionnelle
CONSEILLER CLIENT EN CENTRES DAPPELS ENTRE 2009-2014 : webhelp teleperformance sitel adm
value access teleservices .
Activits extra ou para-professionnelles : R.A.S

Nom : HATTAF..
Prnom(s) : WIAM
ge :
Adresse :
Ville : MEKNESS

Code postal : .

Tlphone : 0622142341
E-mail : Wiam.hattaf@gmail.com

Situation de famille
Clibataire

Mari(e)

Pacs(e)

Veuf(ve)

Divorc(e)

Spar(e)

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Autre situation

Formation, diplme(s)

Exprience professionnelle

Activits extra ou para-professionnelles

Nom : BOULJAOUI..
Prnom(s) : LOUBNA
ge :
Adresse :
Ville : KENITRA

Code postal : ..

Tlphone : 0674500066
E-mail : tubeloubna@gmail.com
Situation de famille
Clibataire

Mari(e)

Pacs(e)

Veuf(ve)

Divorc(e)

Spar(e)

Autre situation

Formation, diplme(s)

Exprience professionnelle

Activits extra ou para-professionnelles

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Conditions de russite
Votre projet doit tre cohrent par rapport votre personnalit, votre potentiel, vos
comptences, votre situation familiale et vos contraintes personnelles (temps disponible,
capitaux personnels, charges financires en cours, sant, etc.).

2. VOTRE PROJET

Gnralits sur votre projet


Vous devez indiquer, en rsumant et en synthtisant, la nature et l'tat d'avancement de votre projet.

Nature du projet

Expliquez en quelques lignes, de faon trs simple et trs comprhensible, votre projet tel que vous
l'imaginez.

Fiche signaltique de lentreprise

Le nom (ou la raison sociale, ou la dnomination sociale).


La localisation.
La forme juridique (affaire personnelle, SARL, EURL, SA, SAS).
Le capital social et sa rpartition (sauf pour une entreprise individuelle).
La date et le lieu du dpt de la demande d'immatriculation au Registre du commerce et des socits
ou au Rpertoire des mtiers.

quel stade en tes-vous ? (Il est important de planifier la cration de votre entreprise.)

Quand comptez-vous dmarrer ?


Qu'avez-vous dj ralis pour prparer le lancement du projet ?
Que vous reste-t-il faire ?

Aides accordes ou en cours de ngociation


Indiquez quelles sont les aides sur lesquelles vous comptez, et o vous en tes dans les contacts pour les
obtenir.
Ces aides peuvent tre :

financires : subvention ou prt ou avance remboursable (EDEN ; prt dhonneur ; PCE


prt la cration dentreprise, etc.).

sociales : exonration de cotisations sociales (ACCRE ; exonration au titre des salaris


crateurs).

logistiques : accompagnement, assistance la gestion, caution morale (facilitant l'accs au


crdit bancaire), etc.

des prises de participation en fonds propres


d'investisseurs, investisseur providentiel, etc.).

(socit de capital-risque, club

Remplissez le tableau ci-contre en prcisant bien, dans chaque cas, l'organisme, le type d'aide et l'tat
d'avancement.

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Conditions de russite
Planifiez bien votre projet pour lancer lactivit au moment le plus favorable. Synchronisez
lutilisation prvue des aides financires avec leur date probable de dblocage.

2. VOTRE PROJET
Gnralits sur votre projet

Nature du projet

Nous avons choisi de mettre en place un service de restauration ddi aux personnes
diabtique (personne qui a la prsence dun excs de sucre dans son sang (hyperglycmie)),
cliaque (l'allergie des intestins contre le gluten qui se trouve dans le bl, orge, etc.),
hypertendue (l'lvation permanente de la pression artrielle au-del des normes fixes) et
normales.

Fiche signaltique de lentreprise

Le nom : DIETIFOOD
La localisation : magasin Agdal avenue okba 141m2 .Rabat
La forme juridique : S.A.R.L
Le capital social et sa rpartition : 0 dh

2. VOTRE PROJET (SUITE)


Gense de votre projet et motivations pour le raliser
Cette partie est destine apprhender les origines de votre projet de cration d'entreprise.

Historique et gense de ce projet

D'o vient l'ide ? Pourquoi celle-ci et pas une autre ? Cherchez-vous profiter d'une exprience, d'une
opportunit, d'une connaissance, etc. ?

Motivations

Nous vous suggrons d'expliquer comment vous en tes arriv envisager de monter, puis de dvelopper
votre projet de cration d'entreprise. Qu'est-ce qui vous pousse vouloir lancer cette affaire ?

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Quels objectifs poursuivez-vous travers votre projet ?


On a l'habitude de dire que trois objectifs orientent gnralement les dcisions d'un chef d'entreprise :
l'expansion, la rentabilit, l'autonomie. Quel est celui ou ceux qui vous paraissent orienter vos efforts ? Y en
a-t-il d'autres que vous recherchez ? Pourquoi ?

Dimension de votre entreprise

Indiquez quelle importance vous chercherez donner votre entreprise. Vous pouvez, pour cela, utiliser
l'indicateur qui vous parat le plus reprsentatif (effectif, chiffre d'affaires, capitaux propres, part du march,
etc.). Y a-t-il, selon vous, une taille maximale atteindre ou, l'inverse, une dimension ne pas dpasser ?

Votre entreprise dans 10 ans

Comment la voyez-vous ? Que fera-t-elle ? Comment se situera-t-elle sur le march ? Quelle sera sa
structure et qu'y ferez-vous ?

Conditions de russite
Avoir un projet dont les caractristiques (fonctionnement, perspectives) rpondent
parfaitement vos motivations et vos objectifs.
Prvoir, anticiper, vous lancer en ayant dj rflchi une stratgie de dveloppement.

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2. VOTRE PROJET (SUITE)


Gense de votre projet et motivations pour le raliser

Historique et gense de ce projet

Lide m'est venue l'esprit lorsque j'tais sur le toit de ma maison en regardent les autres rsidences
nayant pas de SYNDIC alors jai pens que je pourrais les aider tout en tirent un profit vue les problmes
lis ce genre de mthodes de gestions qui sont risque sur plusieurs ples.

Motivations

Cest des prestations de services en terme de gestion en plus Il n'y a jamais de routine dans ce travail car
un syndic de coproprit gre les parties communes (escaliers, ascenseurs, halls...) d'un immeuble pour le
compte des propritaires ou locataires. Un mtier qui requiert des comptences financires, techniques et
juridiques.

Quels objectifs poursuivez-vous travers votre projet ?

Quelles dimensions souhaiteriez-vous donner votre entreprise ?

Vue la quasi-absence de ce genre dentreprise dans le march marocain, il est paradoxal de pens quune
entreprise dans ce domaine pourrais avoir un manque a gagn trs important au niveau de la part de
march car dans ce secteur le SYNDIC cest encore gr de faon hasardeuse, arbitraire et mme
frauduleuse parfois.
Comment voyez-vous votre entreprise dans 10 ans ?
Dans 10 ans nous voyons une entreprise de renomme nationale avec un monopole dans le domaine de la
gestion syndicale vue les opportunits qui soffrent dans le march et aussi vue la concurrence avec un
secteur informel existant qui ne pourra pas avoir plus davantage quun systme de gestion formel dans le
domaine.

3. VOTRE PRODUIT ET SON MARCH


Le produit (ou la prestation)

Description

Il s'agit de faire apparatre les diffrentes caractristiques de votre produit (ou de votre prestation), et de
faire en sorte que le lecteur du dossier saisisse la fois ce qu'il est et ce quoi il sert.
Indiquez donc sa description physique, ses caractristiques techniques, ses performances, et surtout son
utilisation ou utilit ( quel besoin rpond-il ?).
S'il y a plusieurs produits, il est bon d'utiliser des annexes.

Usage secondaire

En dehors du besoin primordial auquel rpond votre produit, a-t-il ou peut-il avoir d'autres utilisations
(diffrentes) qui accrotraient son intrt et son march ?

Le march

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Il s'agit, dans cette partie, d'extraire les conclusions principales de l'tude de march que vous avez mene
de manire plus ou moins approfondie.

Quel est votre march ?

quels besoins comptez-vous rpondre et, en consquence, sur quel march vous situez-vous (par
exemple, le march du loisir) ? Prcisez obligatoirement si le march que vous visez est local, rgional,
national ou international et, par la suite, raisonnez uniquement par rapport au march choisi.

Caractristiques de la demande (consommation)


Volume et volution de la demande

Donnez les indications sur le volume gnral de votre march (celui que vous visez prcisment), en
montant de chiffre daffaires et/ou en nombre de produits ou prestations. Quel a t le comportement de ce
march au cours des dernires annes (stagnation, dclin, progression). Donnez son taux de croissance
annuel en %, en prcisant sil sagit de quantit ou deuros.
volution prvisionnelle du niveau de consommation

Conditions de russite
Avoir un produit adapt un besoin repr, mal ou pas satisfait, manant de clients potentiels
accessibles, solvables et en nombre suffisant.

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3. VOTRE PRODUIT ET SON MARCH


Le produit

Description prcise du produit (ou du service concrtisant votre ide)

Notre restaurant DIETIFOOD ayant pour but lalimentation saine pour toutes les personnes dsirent avoir
manger sans se soucier, nous navons pas de produit en particulier mais une multitude de mthodes pour
faire sortir des plats dittiques pour notre clientle qui sera compose de :
Diabtiques
Cliaques
Hypertendues
Les personnes normales

Le march
Quel est votre march ?
Nos clients seront des personnes normales vue que le restaurant DIETIFOOD est destiner pour
toute personne voulant manger dittique soit se souriants de leurs sant ou ayant un
programme alimentaire par rapport leurs maladies (diabte, cholestrol, tension,.. etc.)

Caractristiques de la demande
Volume et volution de la demande

La demande de ce type de produits est de plus en plus en augmentation vue le nombre


danne de mauvaise alimentation des marocains qui a caus plusieurs dsquilibres
physiologiques, une ncessit a utilis les nouvelles mthodes de cuisson et de choix des
aliments qui sadapterons parfaitement cette demande
volution prvisionnelle du niveau de consommation

3. VOTRE PRODUIT ET SON MARCH (SUITE)


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Caractristiques de la demande (suite)


Type de clientle

Quelle est la clientle de ce march : consommateurs individuels, collectivits, grossistes, dtaillants,


industriels, etc. Prcisez ce que chaque type de clientle reprsente dans le march en % des ventes et, si
possible, en nombre de clients. Aurez-vous, dans la cible de clientle, beaucoup ou peu de clients, des gros
ou des petits ?
Autres points importants sur la consommation
Indiquez ici et dtaillez les points-cls de ce march sur le plan de la consommation.
Exemples : saisonnalit de la demande (prcisez), type de distribution obligatoire, chane de
consommation, motivations des acheteurs, etc.

Caractristiques de l'offre
Gnralits

Avant de dtailler vos plus gros concurrents, indiquez quelles sont les caractristiques gnrales de l'offre
sur ce march.
Exemples : concentration ou, au contraire, multitude de concurrents, intensit concurrentielle, type de
distribution gnralement choisi, volution technologique, etc.
Concurrents
Quels sont vos principaux concurrents ? Indiquer pour chacun lanciennet, la taille, le CA, la part de
march, les caractristiques de leurs produits, leur rputation, leur politique commerciale, etc.

L'environnement professionnel et extra-professionnel


Indiquez si, dans l'environnement conomique, juridique et sociologique actuel ou futur, des lments
peuvent influencer favorablement ou dfavorablement le march vis.
Exemples : un changement prvu de rglementation, une modification annonce d'un plan d'urbanisme,
une volution rapide et perceptible des comportements, des mentalits, d'un mode de consommation, etc.

Conditions de russite
Recherchez diffrentes sources d'informations, sans ngliger l'observation directe et le contact
personnel avec les prospects. Recoupez ces informations entre elles et avec les dires d'experts.

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3. VOTRE PRODUIT ET SON MARCH (SUITE)

Caractristiques de la demande (suite)


Type de clientle et rpartition en % des ventes dans le march

Autres points jugs importants sur la consommation

Caractristiques de l'offre
Gnralits

Vos principaux concurrents

L'environnement professionnel et extra-professionnel

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4. VOTRE CHIFFRE D'AFFAIRES


Part du march
Avant de calculer votre chiffre d'affaires, il faudrait, dans le march que vous visez local, rgional ,
dterminer la part que vous vous fixez comme objectif. Indiquez-la en % et prcisez son volution sur les
trois premires annes d'exploitation.
Y-a-t-il un niveau minimum de part de march atteindre imprativement ? Pourquoi ?
Que reprsentera votre (ou vos) principal(aux) client(s) dans votre CA ?
Avez-vous dj des contacts avec vos clients ? Si oui, o en sont ces contacts ?

Le chiffre d'affaires
Pour valuer le montant du chiffre d'affaires, il suffit de multiplier la quantit de marchandises vendues
(activit commerciale) ou la production vendue (activit industrielle) par leur prix de vente respectif.
Schmatiquement, on peut distinguer 3 types d'approche dans le calcul du chiffre d'affaires.

Dfinition du CA prvisionnel par imitation

Le crateur base ses prvisions sur le CA moyen ralis habituellement par les entreprises qui travaillent
dans la mme branche d'activits, ou en utilisant les ratios commerciaux de la profession.

Dfinition du CA prvisionnel par les charges*

Le crateur dfinit comme CA prvisionnel le montant des ventes qu'il faut raliser pour couvrir les charges
d'exploitation (notion de seuil de rentabilit-point mort).

Dfinition du CA prvisionnel par les produits**

Le crateur a test ou a fait tester son produit auprs de la clientle potentielle en recueillant des promesses
d'achat conditionnelles ou fermes. Ce sont ces dernires qui font l'objet du calcul du CA.
En conclusion, indiquez ici les chiffres d'affaires que vous prvoyez pour les 3 premires annes d'activit,
et dcomposez par mois le CA de la premire anne selon le critre qui vous parat le plus significatif
(exemple : par produit, par canal de distribution, par pays ou rgion).
Attention ! Par CA, il faut entendre CA factur, et non commandes reues ou CA encaiss. Si vous avez
dmarr, vous pouvez indiquer, la suite du tableau, le CA que vous avez ralis. Vous pouvez galement
prciser le montant des commandes dj signes.
Conditions de russite
Faites une tude de march en tant trs concret.
Chaque fois que c'est possible, montrez votre produit (maquette, prototype) ou illustrez la
prsentation de votre prestation (plaquette, press-book, film vido...) un panel d'acheteurs
potentiels et, cette occasion, prenez, si possible, des commandes fermes (conditionnes bien
sr la cration effective de l'entreprise).

* N'utilisez cette approche qu'en complment des deux autres.


** Cette troisime approche est la plus fiable.
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4. VOTRE CHIFFRE D'AFFAIRES


Part du march

Le chiffre d'affaires
CA HT

1re anne : ..
2e anne :
3e anne :
Chiffre daffaires HT 1re anne

CA HT
dcompos

Janv.

Fv.

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aot

Sept.

Oct.

Nov.

Dc.

Remarques :

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5. VOTRE EMPLACEMENT
(cas particulier du commerce de proximit)
Si votre activit relve du commerce de dtail, l'tude de la qualit de l'emplacement est primordiale. Les
lments fournir sont adapter en fonction de votre cas (ce qui suit ne constitue pas une liste exhaustive).

Description
Dcrivez en la justifiant la zone de chalandise que vous avez dtermine par rapport l'emplacement choisi
avec ses caractristiques dominantes : historique, types d'habitats, activit et situation conomique, types
de populations (grands traits de ceux qui la composent, cest--dire qui y vivent, qui y passent ou qui
viennent y travailler), infrastructures et quipements, etc.
Exemple : zone priurbaine englobant les quartiers nord de ..., compose essentiellement d'un
secteur pavillonnaire ouvrier construit aprs la guerre, reprsentant environ 500 maisons et 3 cits de
, zone en pleine expansion du fait de ..., etc.
Ensuite, aprs cette prsentation du plan de masse , venez-en la description prcise de la zone de
chalandise dlimite par rapport l'adresse du local vis, un certain nombre de pts de maisons,
certaines rues ou avenues, etc.
Dcrivez l'environnement immdiat de votre futur local (autres commerces, commodits et ples
d'attraction : parcs de stationnement, transports en commun, proximit d'une grande enseigne
commerciale), la frquentation des chalands (flux des passants devant le local), etc.

valuation de la clientle potentielle de l'emplacement


Indiquez le nombre de prospects par tranches d'ge, par sexe et par catgories socioprofessionnelles.
Indiquez leur niveau de pouvoir d'achat et, s'il y a lieu, leur taux d'quipement ou niveau de consommation
moyenne annuelle, par rapport ce que vous allez vendre. Calculez, si possible, le montant du march
thorique de votre zone de chalandise, rapprocher de la part de march capte par la concurrence sur
place et hors zone (notamment par VPC), afin de pouvoir estimer ensuite le chiffre d'affaires potentiellement
ralisable.
(En annexe du dossier, vous pouvez fournir plans, descriptif et photos du local).

Conditions de russite
Choisissez un emplacement devant lequel passent de nombreux acheteurs potentiels, et
disposant d'un environnement en harmonie avec le type de commerce que vous souhaitez
exercer.

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5. VOTRE EMPLACEMENT
Description

valuation de la clientle potentielle de l'emplacement

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6. V OTR E S T RAT GIE


Les lments recueillis tant sur le besoin des clients (la demande) que sur la concurrence (l'offre) et sur
l'environnement doivent vous permettre de dfinir votre stratgie, cest--dire de viser telle(s) cible(s) plutt
que telle(s) autre(s), et de dterminer l'habillage de votre offre afin de conqurir ces clients-l.
Prsentez la segmentation de votre clientle potentielle (les critres que vous avez retenus pour
dterminer les diffrents types de clients possibles).
Expliquez le ciblage des clients que vous avez retenus : couple(s) produit/march dont vous allez vous
occuper en priorit pour le commencement de votre activit.
Prcisez quel positionnement vous avez choisi pour vous dmarquer sensiblement des concurrents (tre
mieux peru par les acheteurs potentiels que les concurrents dj installs ne veut pas forcment dire tre
moins cher !).

Conditions de russite
Choisissez des critres pertinents pour ventiler, en diffrentes catgories de cibles, votre
clientle potentielle.
Retenez, dans les couples produit/march , le segment de clientle le plus facile d'accs et
le moins risqu, qui correspond le mieux votre savoir-faire, vos moyens, etc.
Trouvez un positionnement attrayant qui vous permettra d'tre vraiment diffrent des
concurrents tout en restant trs crdible.

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6. VOTRE STRATGIE
Segmentation dtermine

Ciblage retenu

Positionnement choisi

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7. VOS MOYENS COMMERCIAUX


Maintenant que vous connaissez votre march et le niveau prvisionnel de votre chiffre d'affaires, il s'agit de
dterminer les moyens commerciaux et de production pour atteindre l'objectif de chiffre d'affaires que vous
vous tes fix. Dcrivez sur la page ci-contre les principaux lments de votre politique commerciale (le
marketing-mix).

Politique de produit
Quelles sont les caractristiques de votre produit ou prestation par rapport ceux de vos concurrents ?
Quels en sont les aspects positifs et ngatifs au regard des distributeurs, consommateurs,
etc. (prsentation, performances, garantie, simplicit) ? Aurez-vous un produit ou une gamme, plusieurs
produits ou plusieurs gammes ? Si vous ouvrez un magasin, expliquez le choix de votre assortiment.

Politique de prix
Quel est le niveau de prix de vos produits ou prestations ? Comment vous situez-vous par rapport la
concurrence ? Pourquoi ?

Politique de distribution
Indiquez quel type de canal(aux) de distribution vous comptez utiliser pour vos produits. O en sont vos
contacts avec ces canaux ? Quels sont leurs dlais et modes de rglement ? Envisagez-vous de vendre
directement ? Si oui, par quels moyens ? Si une force de vente est prvue, indiquez son nombre, sa
structure, son type de rmunration.

Politique de communication
Allez-vous raliser des actions promotionnelles ou publicitaires ? Si oui, quel message voulez-vous
transmettre et par quels moyens ? Quel budget avez-vous prvu ?

Autres lments de la politique commerciale


Indiquez ici tous les lments de votre politique commerciale qui vous semblent importants et que vous
n'auriez pas jusqu' prsent cits.
Exemples
Vous connaissez dj les clients ; vous avez dans votre quipe de dpart un reprsentant bien introduit ;
une entreprise importante vous aide pour le dmarrage commercial ; vous possdez un fichier jour de la
clientle
Le CA prvu l'exportation est de... sur tel pays...
Conditions de russite
Les diffrentes contraintes financires gnres par les choix de marketing-mix doivent tre
compatibles avec les moyens financiers que vous pourrez runir.

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7. VOS MOYENS COMMERCIAUX


Politique de produit

Politique de prix

Politique de distribution

Politique de communication

Autres lments de la politique commerciale

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8.1 VOS MOYENS DE PRODUCTION


Dans cette partie, nous vous proposons de dtailler l'ensemble des moyens en personnel, en immeubles, en
matriel, etc., qui vous sont ncessaires, la production correspondant vos objectifs commerciaux.

Les moyens en immeubles et en terrains


Si vous avez trouv vos locaux, donnez-en les caractristiques. Sinon, indiquez vos besoins en immeubles
et terrains : surface, localisation, contraintes ventuelles, possibilits d'agrandissement, etc.
Traduisez ensuite ces donnes en conditions d'acquisition et d'exploitation (relles si vous avez trouv les
locaux, ralistes en fonction des cots rgionaux dans le cas contraire). Pour cela, vous pouvez utiliser le
tableau ci-contre. Prcisez ventuellement en annexe, si cela s'avre ncessaire, le dtail de chaque poste
(achat, loyer, crdit-bail). Dans ce tableau rcapitulatif, il vous faut indiquer, pour les achats :
1)
2)

Le montant des investissements annuels que vous ralisez.


Le montant rel des amortissements annuels induits.

Les moyens en matriel d'exploitation


Indiquez tout d'abord les diffrents types de matriel dont vous avez besoin pour assurer votre production (si
ncessaire, joignez une liste en annexe), et prcisez les dates probables d'acquisition. Faites apparatre les
particularits et les avantages de ces investissements. Traduisez ensuite ces donnes en conditions
d'acquisition et d'exploitation dans le tableau ci-contre.

Conditions de russite
Limitez le plus possible les charges fixes, donc les investissements.
Recourez autant que possible la sous-traitance (charges variables).

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8.1 VOS MOYENS DE PRODUCTION


Les moyens en immeubles et terrains
Conditions d'acquisition et d'exploitation

Cot en /an
ACHAT
LOCATION
CRDIT-BAIL

1re anne

2e anne

3e anne

1re anne

2e anne

3e anne

Immobilisations
Amortissements annuels
Charges loyer
Charges crdit-bail

Les moyens en matriel d'exploitation


Conditions d'acquisition et d'exploitation

Cot en /an

ACHAT

Immobilisations
Amortissements annuels

ACHAT OCCASION

Immobilisations
Amortissements annuels

LOCATION

Charges loyer

CRDIT-BAIL

Charges crdit-bail

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8.2 VOS MOYENS DE PRODUCTION


Les moyens en lments incorporels
Si, pour votre activit, vous devez utiliser des brevets ou des licences, indiquez-le. Prcisez d'o viennent
ces brevets, qui ils appartiennent, sous quelle forme ils sont utiliss (licences ou brevets en propre),
comment ils sont ventuellement acquis, et quel est leur cot (investissement ou rmunration d'un tiers).
O en tes-vous dans les ngociations ce sujet ?

Les moyens humains


En remplissant le tableau ci-contre, indiquez l'effectif que vous prvoyez de recruter sur une priode de
3 ans, la rpartition de cet effectif selon les catgories dfinies, le niveau de salaire actuel prvu par
catgorie, et dduisez-en la masse salariale globale (salaires + charges sociales) par anne, en tenant
compte de l'volution des rmunrations.
Autres points importants
Dans cette partie, indiquez galement toutes les remarques que vous jugez importantes sur votre politique
et vos besoins en personnel.
Exemples
Niveau des salaires par rapport la profession ou la rgion.
Types de qualifications ncessaires et, ventuellement, problmes de personnel qualifi.
Systme de rmunration et politique d'intressement...

Conditions de russite
Au dmarrage, cherchez minimiser le plus possible le risque sur les recrutements. vitez de
confier la ralisation du chiffre d'affaires quelqu'un qui n'est pas partie prenante dans le projet.

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24

8.2 VOS MOYENS DE PRODUCTION


Les moyens en lments incorporels

Les moyens humains


Salaire brut
moyen actuel
(mensuel)

NOMBRE
En dbut
dactivit

Fin de la 1re
anne

Fin de la 2e
anne

Fin de la 3e
anne

Productifs
Encadrement
Commercial
Administration et
direction
Masse salariale annuelle en K
(charges sociales incluses)

Autres points importants

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25

8.3 VOS MOYENS DE PRODUCTION


Les fournisseurs et les sous-traitants

Les fournisseurs

Ne traitez dans ce paragraphe que des fournisseurs rels (matires premires, produits finis ou semi-finis),
pour lesquels vous ne jouez pas le rle d'un donneur d'ordres.
Que reprsenteront vos achats hors taxes par rapport votre chiffre daffaires HT ?
Avez-vous dj pris des contacts avec ces fournisseurs ?
Prcisez le nombre de vos fournisseurs, le nom et le poids (en % de vos achats) des plus importants.
Indiquez pour chacun d'eux les conditions de rglement usuelles ou ngocies.

Les sous-traitants

Si vous sous-traitez, prcisez la part de la sous-traitance dans votre activit (nombre d'heures sous-traites
par rapport au nombre d'heures en propre, par exemple) et l'volution de cette part sur les 3 premires
annes.
Quel type de travaux sous-traitez-vous et pourquoi ?
Avec combien de sous-traitants envisagez-vous de travailler ?
Les connaissez-vous (anciennet, rputation, etc.) ?
Que reprsentera votre plus gros sous-traitant ?
Quelles conditions de paiement obtiendrez-vous ?

Conditions de russite
Assurez-vous de la sant de vos fournisseurs et sous-traitants, si vous devez verser des
acomptes la commande.
Choisissez des sous-traitants ayant une bonne notorit pour limiter les risques.
NB : Si vous avez des renseignements complmentaires utiles la comprhension de votre dossier fournir
concernant surtout cette partie, vous pouvez les indiquer en annexes.

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26

8.3 VOS MOYENS DE PRODUCTION


Les fournisseurs et les sous-traitants

Les fournisseurs

Matires premires
Marchandises

Montant des
achats HT

%
des achats

Dlais
de paiements

Montant des
achats HT

%
des achats

Dlais
de paiements

Fournisseur 1 ......................................

Fournisseur 2 ......................................

Fournisseur 3 ......................................

TOTAL

Les sous-traitants

Produits finis
et semi-finis
Fournisseur 1 ......................................

Fournisseur 2 ......................................

Fournisseur 3 ......................................

TOTAL

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27

9. VOTRE DOSSIER FINANCIER


Il s'agit dornavant de traduire en termes financiers les diffrentes donnes que vous venez de prsenter, et
d'examiner un certain nombre d'quilibres que tous financiers et banquiers recherchent. Pour cela, vous
devez laborer successivement, dans les cadres qui vous sont fournis :

le compte de rsultat prvisionnel sur 3 ans ;


le besoin en fonds de roulement (BFR) ;
le plan de financement initial (ou plan de financement de dpart) ;
le plan de financement sur 3 ans.

Vous pouvez, par la suite, vous pencher sur certains lments-cls de votre exploitation : rentabilit, calcul
du point mort, prix de revient de votre (vos) produit(s).

Explication de la dmarche
Pour savoir si votre entreprise rapporte plus que ce que vous y avez investi , comparez d'abord les
charges et les produits des 3 premiers exercices en tablissant le compte de rsultat prvisionnel sur 3 ans
(1).
Faute d'informations prcises sur les crdits court, moyen et long termes que vous demanderez en
fonction du plan de financement de dpart et du plan de trsorerie (voir pages suivantes), laissez-les, pour
le moment, part.
Pour comparer les ressources dont vous disposez vos besoins, calculez votre besoin en fonds de
roulement (2), puis tablissez votre plan de financement de dpart (3), afin de dterminer les capitaux
d'emprunt dont vous aurez besoin (emprunt moyen ou long terme).
Les charges induites par le crdit d'investissement sont reporter dans le compte de rsultat.
L'tablissement du plan de trsorerie pour la premire anne (4) vous permettra de confronter les
dcaissements (acquisition des immobilisations, charges dcoulant de l'activit et remboursements du crdit
d'investissement...) avec les encaissements (apports, versements en primes ou en subventions, dblocage
du crdit et perception du chiffre d'affaires). Si certains mois, la trsorerie ressort ngative, il faudra alors
prvoir de ngocier des crdits court terme.
Si vous devez avoir recours aux crdits bancaires court terme, les agios correspondants seront imputer
dans les charges financires du compte de rsultat.
Pour avoir une bonne ide de la solidit financire de votre entreprise pendant la priode du premier
dveloppement, vous devrez reprendre, dans un plan de financement 3 ans, les ressources durables
nouvelles et les besoins durables nouveaux apparaissant pour chacune de ces premires annes d'activit
(5).
Un deuxime passage des diffrentes tapes permet les ajustements ncessaires et le contrle de vos
calculs pour optimiser le financement de votre entreprise.
Des vrifications ainsi que des calculs de rentabilit fournissent des informations importantes et servent
comparer vos objectifs au rsultat atteint.

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28

9. VOTRE DOSSIER FINANCIER


La dmarche
1 - PLAN DE FINANCEMENT INITIAL
Besoins durables

Frais dtablissements

Investissements HT

Besoin en fonds de roulement

Ressources durables

Capital

Comptes courants dassocis

Subvention ou prime

Emprunts terme

2 - COMPTE DE RSULTAT PRVISIONNEL SUR 3 ANS


N N+1 N+2 Produits
N

Charges

Charges dexploitation
Calcul

Amortissements
chargesfinancires
desCharges
financires
(non chiffrables au 1er passage)

BENEFICE

N+1

N+2

Chiffre daffaires
Produits financiers

PERTE

3 - PLAN DE TRSORERIE PRVISIONNELLE / 1re ANNEE

Encaissements TTC
Dcaissements TTC
cart
Cumul

Mois 1

Mois 2

Mois 3

+
+

Jusqu
mois 12

4 - PLAN DE FINANCEMENT 3 ANS


N N+1 N+2 Ressources

Besoins

Frais dtablissement
Investissements HT
Besoin en fonds de
roulement

Remboursements annuels
des emprunts MLT

Dividendes (sil y a lieu)

Rmunrations de
lexploitant individuel (sil y a lieu)

N+1

N+2

(1)

(1)

Capital
Comptes courants
dassocis

Subvention ou prime

Capacit dautofinancement

Emprunts MLT

EXCDENT
er

1 passage
2e passage

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29

(1) Pour les tranches demprunt des annes 2 et 3.

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30

9.1 DOSSIER FINANCIER


Les comptes de rsultat prvisionnels
La prsentation qui vous est propose dans la page ci-contre permet de faire ressortir des rsultats et des
marges partielles successives tel que le prvoit le nouveau plan comptable.

Vente de marchandises : si vous vendez des produits sans les avoir modifis, marquez le
chiffre correspondant.

Production vendue : ventes de biens et services.

Production stocke: stock final - stock initial (+ ou -).

Subventions d'exploitation (s'il y en a).

PRODUITS D'EXPLOITATION dont la composante essentielle est le chiffre d'affaires.

Achats de marchandises: c'est le montant des achats effectus au cours de l'exercice.

Variation de stocks (mme analyse pour les matires premires et marchandises): diffrence
entre le stock initial de marchandises et le stock final. Un rsultat ngatif (stock final > stock
initial) signifie que toutes les marchandises achetes au cours de l'exercice n'ont pas t
revendues, et sont donc venues gonfler les stocks. En revanche, une variation positive (stock
final < stock initial) indique que l'entreprise a vendu plus de marchandises qu'elle n'en a acquis
au cours de l'exercice ; elle a donc puis dans son stock.

Charges externes : sous-traitance, crdit-bail, entretien, maintenance, primes d'assurances +


autres charges (honoraires, publicit, PTT, timbres-poste, transports divers, frais d'actes et de
contentieux).

VALEUR AJOUTE : elle exprime la diffrence entre ce que l'entreprise produit et ce qu'elle consomme
comme biens et services acquis l'extrieur.

Impts et taxes : impts locaux, droits d'enregistrement et de timbres (exclut l'impt sur le
bnfice).

EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION (EBE) : il s'obtient en ajoutant la valeur ajoute les subventions
ventuellement reues, et en retranchant du total les salaires et charges sociales d'une part, et les impts et
taxes d'autre part.

Dotations aux amortissements : si vous avez achet un immeuble, du matriel, etc., vous
devez les amortir car leur dprciation avec le temps est une charge pour votre entreprise.

RSULTAT D'EXPLOITATION : c'est l'EBE moins les dotations aux amortissements.

Charges financires : elles proviennent d'emprunts long et/ou moyen termes, et de crdits
court terme.

AUTOFINANCEMENT : c'est le rsultat net aprs impts et distributions + les dotations aux
amortissements.

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31

9.1 DOSSIER FINANCIER


Les comptes de rsultat prvisionnels
Anne 1

Anne 2

Anne 3

Ventes de marchandises
Production vendue
Production stocke
Subventions d'exploitation

A-

PRODUITS D'EXPLOITATION (TOTAL)

Achats (y compris sous-traitance)


Variation de stocks
Charges extrieures

1 - Sous-total
B-

VALEUR AJOUTE = A - 1
2 - Rmunration du personnel
3 - Charges sociales
4 - Impts, taxes et autres versements

C-

EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION = B - (2 + 3 + 4)


5 - Dotations aux amortissements, provisions et autres charges

D-

RSULTAT D'EXPLOITATION = C - 5
6 - Produits financiers
7 - Charges financires sur dettes moyen et long termes
8 - Charges financires sur dettes court terme

E-

RSULTAT NET AVANT IMPT = D + 6 - (7 + 8)


9 - Impt sur les bnfices
10 - Dividendes

F1 -

RSULTAT NON DISTRIBU = E - (9 + 10)

F2 -

AUTOFINANCEMENT NET = E - (9 + 10) + 5 ou F1 + 5

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32

9.2 DOSSIER FINANCIER


Le besoin en fonds de roulement (BFR)
Durant tout le cycle de production (stockage matires premires fabrication stockage produits finis),
l'entreprise a engag des dpenses. Elle a ainsi effectu une avance de fonds qui ne seront rcuprs que
lors de la ralisation de la vente des produits. De plus, l'entreprise devra souvent accorder des dlais de
paiement ses clients. L'entreprise devra donc financer :
son cycle de production,
son cycle commercial (crdits clients).
Ce besoin de financement sera attnu par les dlais de paiement consentis par les fournisseurs pour l'achat
des matires premires, des fournitures et les crdits de diffrents autres cranciers.

La diffrence entre les besoins de financement du cycle de production et de commercialisation d'une part,
et les ressources apportes par le crdit-fournisseurs d'autre part, constitue le besoin en fonds de roulement.
Il rsulte donc de l'activit de l'entreprise et est spcifique chaque type de cycle d'exploitation.
Le besoin en fonds de roulement doit donc tre considr comme un investissement ncessaire au
fonctionnement de l'entreprise. Il doit tre financ par des capitaux permanents (fonds propres, subventions et
aides, dettes long et moyen termes).
Prenons l'exemple d'une entreprise de production qui prsente les caractristiques suivantes :
CA HT 500 K ; TVA 19,6 % ; CA TTC 598 K.
Les achats reprsentent 40 % du CA HT.
Les conditions de rglements sont les suivantes :
Clients : 40 % 30 jours ; 60 % 60 jours.
Fournisseurs : 30 % 60 jours ; 70 % 30 jours.
Stocks des matires premires : 1,5 mois.
Stocks desvproduits finis : 8 jours de chiffre d'affaires.
Calcul du
BFR

1) Crances clients

40 % x 30 j =
60 % x 60 j =

12 j
36 j
48 j de CA TTC (les factures sont TTC)
598 x 48/365 j = 78,64 K

2) Achats matires 1res

40 % x 500 = 200 K
200 x 1,5/12 = 25 K

3) Stocks produits finis

(8 j de CA HT), soit 500 x 8/365 j = 10,96 K

4) Dettes fournisseurs

30 % 60 j = 18 j ; 70 % 30 j = 21 j, soit 39 j d'achats TTC


200 x 1,196 = 239,2
239,2 x 39/365 j = 25,56 K
res

BFR = (stock matires 1

+ stocks produits + crances clients) - dettes fournisseurs

BFR = (25 + 10,96 + 78,64) - 25,56 = 89,04 K


Ces 89,04 K sont des besoins constants de l'entreprise et doivent dont tre financs au maximum par des
ressources longues. Dans cet exemple, le BFR reprsente 18 % du CA HT, ce qui n'est pas trs favorable
mais frquent en cration d'entreprise. Il y a lieu d'tre trs vigilant sur cette notion de BFR, car si au cours
de l'anne, une opportunit d'un contrat exceptionnel portait le chiffre d'affaires 540 K, c'est, structure
d'exploitation gale, 540 x 18 %, soit 97,2 K qu'il faudrait financer (c'est--dire 8,5 K supplmentaires.)

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Conditions de russite
En cration d'entreprise, le BFR doit tre intgralement financ par des capitaux permanents.

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34

9.2 DOSSIER FINANCIER


Calcul du besoin en fonds de roulement (BFR)
Hypothses fournir*

Anne 1

Anne 2

Anne 3

Anne 1

Anne 2

Anne 3

Achats consomms + sous-traitance en % du CA HT


Dlai moyen de paiement consenti par les fournisseurs
et sous-traitants en nombre de mois d'achat TTC
Stock moyen des matires premires en nombre de
mois d'achat HT
Stock produits en cours : dure moyenne du cycle de
fabrication en nombre de mois
Stock moyen des produits finis en nombre de mois de
vente
Encours moyen des acomptes verss par les clients
Dlai moyen de rglement des clients en mois de vente

Vos calculs

RESSOURCES

Fournisseurs TTC (encours moyen)


Acomptes clients (encours moyen - s'il y a lieu)

1. TOTAL RESSOURCES

EMPLOIS

Stock moyen de matires premires


Stock moyen de produits en cours
Stock moyen de produits finis

Total stock HT

Travaux en cours* HT (s'il y a lieu)

Clients TTC (encours moyen)

2. TOTAL EMPLOIS

BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (2 - 1)

* En cas d'activit de prestations de service, la composante stock est remplacer par le poste travaux en cours , reprsentant un
volant de charges courantes qui seront en permanence engages avant de pouvoir facturer.
En vous servant de l'exemple de la page ci-contre, vous pouvez calculer partir de ce tableau votre BFR.

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35

9.3 DOSSIER FINANCIER

Le plan de financement initial (ou plan de financement de dpart)


Ce tableau doit retracer les besoins durables que gnre la cration de l'entreprise, et les ressources
financires durables que vous allez runir pour les satisfaire. Les totaux des deux colonnes doivent
s'quilibrer.
LES BESOINS DURABLES

Les frais d'tablissement sont les suivants :


Frais d'tablissement (honoraires d'experts, conseil en brevet, frais de constitution de l'entreprise,
ventuellement frais de premire publicit, etc.).
Investissements (achat ou construction d'un local, pas de porte ou droit au bail, installations,
machines, matriels, vhicule, etc.).
Dpts et cautionnements (loyers verss en garantie pour le local pris en location).
Besoin en fonds de roulement (BFR) reprsentant l'argent qui sera immobilis en permanence
dans le stock (aprs prise en compte du crdit consenti par les fournisseurs), et dans le crdit
accord constamment aux clients. (Pour une activit intellectuelle ou de prestations de services ne
ncessitant pas de stock, il faut prendre la place un certain montant de travaux en cours ,
charges d'exploitation engages en permanence avant de pouvoir facturer.)
LES RESSOURCES FINANCIRES DURABLES

Les capitaux propres


Ce sont les apports constitus par vous et vos associs s'il y a lieu.
Les apports complmentaires qui seront ports en compte courant d'associs peuvent tre considrs
comme des fonds propres s'ils font l'objet d'un blocage (pour une dure ngocie avec le prteur terme
s'il y a emprunt).
Les primes ou subventions d'investissement sont, en gnral, perues trs tardivement ; si c'est le cas,
elles ne peuvent tre incorpores dans le plan de financement de dpart, sauf obtenir un crdit-relais
bancaire (pour anticiper leur encaissement).

Les emprunts moyen ou long terme


Selon la nature des besoins financer, le financement sollicit peut faire l'objet de deux tranches (une
moyen terme jusqu' 7 ans, l'autre jusqu' 15 ou 20 ans pour le long terme, quand il s'agit
d'investissements lourds comme l'immobilier).
Les biens financs en crdit-bail, ainsi que les contrats les concernant, ne sont pas, en principe, porter
dans le plan de financement initial, car les biens n'appartenant pas l'entreprise ne seront pas repris dans
son bilan. Toutefois, il est possible de faire diffremment et d'inscrire ces biens dans les besoins durables,
et les contrats de crdit-bail correspondants dans les ressources durables.

Conditions de russite
Tous les besoins durables doivent tre financs intgralement par des ressources financires
adaptes la dure de ces besoins.

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36

9.3 DOSSIER FINANCIER


Plan de financement initial

BESOINS (durables)

RESSOURCES (durables)

Frais d'tablissement

Capital (apports)

Investissements HT* :

Comptes courants d'associs bloqus** (s'il y


a lieu)

Primes ou subventions d'quipement

Emprunts moyen ou long terme

Acquisition ou construction immobilire


Achat d'un pas de porte ou d'un droit au bail
Amnagements et installations
Matriel et machines
Autres

Besoin en fonds de roulement

TOTAL DES BESOINS

TOTAL DES RESSOURCES

* Montant porter TTC si l'activit n'est pas soumise la TVA, ou si l'entreprise est assujettie au rgime de la
franchise en base de TVA ou au rgime fiscal de la micro-entreprise.
** Ne concerne pas les entreprises individuelles.

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9.4 DOSSIER FINANCIER


Le plan de trsorerie
Le plan de trsorerie est gnralement tabli pour une dure de 6 ou 12 mois selon un dcoupage mensuel
ou dtermin en fonction des dates de fortes chances (fin de mois, 10 du mois).
La construction du plan de trsorerie s'effectue gnralement en deux temps :
1)

tablissement d'un calendrier des dpenses et recettes


Il s'agit de rpartir l'intrieur de l'anne les oprations figurant dans le compte de rsultat
prvisionnel et dans le plan de financement de dpart, en tenant compte pour certaines oprations,
notamment pour les ventes de biens et de services et les achats de matires et de marchandises, des
dlais de rglement dont elles sont assorties. Cela signifie que vous allez inscrire le montant de la
recette (ou de la dpense) au moment o vous l'encaisserez (ou la dcaisserez) rellement, et non au
moment de la facturation.

2)

Confrontation des dpenses et des recettes pour la construction d'un plan mensuel
Il est important, ce niveau-l, de ne pas ngliger l'incidence de la TVA sur la trsorerie (en
particulier, pour les entreprises au rel), et de bien distinguer le calcul de la TVA due ou rcuprer et
le paiement de cette TVA.
Le problme pos est de savoir comment se paye ou se rcupre la TVA : mois de livraison ? Mois de
paiement ? Quels sont les dlais pour oprer cette rcupration ou ce paiement selon la nature de
l'achat ou de la vente ?
Le fait gnrateur de la TVA est le moment o est effectue la livraison, l'achat du bien ou la
prestation de service. Cest lorsque la taxe applicable aux biens acquis devient exigible que le droit
dduction prend naissance chez le client.

Conditions de russite
Le plan de trsorerie doit tre construit mticuleusement : il permet de mettre en vidence les
ventuelles impasses de trsorerie et de prvoir, avant le dmarrage de l'activit, les solutions
apporter ce problme. Vous pouvez, par exemple, ngocier des crdits court terme en mme
temps que le crdit d'investissement.

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38

9.4 DOSSIER FINANCIER


Plan de trsorerie
Janv.

Fv.

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet dc.

1 - Solde en dbut de mois


Encaissements TTC

D'exploitation
Ventes encaisses
Rglements clients

Hors exploitation
Apport en capital
Emprunts LMT contracts
Prime (subvention)

2 - Total
Dcaissements TTC

D'exploitation
Paiement marchandises,
approvisionnement, matires
premires, fournitures, eau,
nergie
Autres charges externes
Impts, taxes et versements
assimils
Charges de personnel
Impt sur les bnfices, TVA
verse
Charges financires

Hors exploitation
Remboursement des emprunts
terme
Achat d'immobilisations

3 - Total
4 - Solde 1 du mois = 2 - 3
5 - Solde fin de mois = 1 + 4
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39

9.5 DOSSIER FINANCIER


Le plan de financement 3 ans
Complment indispensable du plan de financement de dpart, le plan de financement 3 ans dcrit et
confronte la fin de chacun des exercices :

les ressources financires nouvelles dont a dispos l'entreprise : capacit d'autofinancement, nouvel
emprunt, apport de capitaux propres, apport en compte courant d'associs ;

les besoins ou les emplois nouveaux qui ont t financs par ces ressources : investissements
nouveaux, remboursement d'emprunt, augmentation du besoin en fonds de roulement, perte de
l'exercice (qui revient un mauvais emploi de ressources), etc.

Ainsi, le plan de financement 3 ans permet de connatre les mouvements de capitaux et de savoir
comment ont t employs les fonds mis la disposition de l'entreprise durant chaque exercice.
Il vous est donc propos sur la page en regard d'laborer le plan de financement 3 ans de votre entreprise,
c'est--dire de dterminer la structure financire des 3 exercices venir.
Il s'agit, bien entendu, d'un plan de financement avant utilisation de financements bancaires court terme
(dcouvert, escompte, etc.). C'est pour cette raison qu'il faut indiquer, la suite du tableau, les conditions
bancaires que vous souhaitez obtenir : autorisation de dcouvert, crdit de campagne, plafond d'escompte,
etc.
Il est ncessaire de prciser, pour chaque moyen de financement :

le mode (escompte, dcouvert, etc.) ;

le montant envisag ;

l'organisme bancaire.

Conditions de russite
La structure financire de la nouvelle entreprise doit pouvoir s'amliorer grce la rentabilit
future.

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40

9.5 DOSSIER FINANCIER


Le plan de financement 3 ans
BESOINS (durables)

Anne 1

Frais d'tablissement

Investissements HT*
Acquisition ou construction immobilire
Achat d'un pas de porte ou d'un droit au bail
Amnagements, installations
Matriel, machines, mobilier
Autres

Besoin en fonds de roulement


Constitution
Accroissement

Remboursement d'emprunts moyen ou long terme**

Prlvement de l'exploitant ou dividende***

Anne 2

Anne 3

TOTAL DES BESOINS

RESSOURCES (durables)

Capital

Comptes courants d'associs****

Capacit d'autofinancement

Primes ou subventions d'quipement

Emprunts long et moyen termes

TOTAL DES RESSOURCES

CART ANNUEL = besoins / ressources

* Montant porter en TTC si l'activit n'est pas soumise rcupration de TVA, ou si l'entreprise est assujettie au rgime de la franchise
en base de TVA ou au rgime fiscal de la micro-entreprise.
** Partie en capital du crdit rembours (les intrts vont dans les charges financires du compte de rsultat.
*** Le prlvement de l'exploitant concerne une entreprise individuelle et reprsente le total de l'argent qui sera prlev en guise de
rmunration par le crateur. Le dividende ne peut concerner qu'une socit ; il sert rmunrer au titre d'un exercice les associs ou les
actionnaires. Il faut l'inscrire dans la colonne de l'anne durant laquelle il est pay.
**** Ne concerne qu'une cration d'entreprise sous forme de personne morale.

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41

9.6 LA TVA
Remboursement des crdits de TVA
En dbut d'activit, il arrive que l'entreprise ait un crdit de TVA : les premiers mois d'activit sont souvent
des mois d'investissement, de lancement, avec des dpenses plus importantes qu'en rgime de croisire,
pour lesquelles la TVA est rcuprable le mois de paiement.
La TVA rcuprable est donc suprieure la TVA collecte.
Deux solutions sont alors envisageables :

le crdit peut tre report en dduction sur le mois suivant,


ou l'entreprise peut demander le remboursement de ce crdit, sous certaines conditions :
le remboursement peut tre annuel s'il est au moins gal 150 ; il peut tre trimestriel s'il est au
moins gal 760 ;
la demande de remboursement doit tre prsente sur un imprim n 3519, retirer auprs du
centre des impts.
Attention ! La premire fois qu'une entreprise fait une demande de remboursement, la procdure peut tre
un peu longue. De ce fait, et lorsque le montant du crdit n'est pas trop important, il peut tre prfrable
d'adopter la premire solution (dduction diffre). Lorsqu'une demande a t accepte une premire fois,
la procdure est plus rapide pour les demandes suivantes.

Taux

Taux

Taux normal

Taux rduit (produits alimentaires principalement)

Coefficient
de conversion

19,6 %

0,836

5,5 %

0,947

Donc, pour obtenir le prix hors taxes en partant du prix TTC, il faut appliquer les coefficients de conversion :

0,836 pour le taux normal (19,60 %),


0,947 pour le taux rduit (5,50 %).

Exemple : Pour un produit soumis au taux normal de 19,60 % et vendu 75 TTC, le prix HT est de :
75 x 0,836 = 62,7 .

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42

9.6 LA TVA
Mcanisme

TVA collecte sur les ventes

chaque fois que l'entreprise facture une vente de biens ou de services, elle doit mentionner un montant HT
auquel elle ajoute la TVA.

La TVA collecte est due :


ds la livraison de la marchandise lorsqu'il s'agit de produits,
ou lors de l'encaissement du prix lorsqu'il s'agit d'une prestation de services.

TVA rcuprable (dductible)

L'entreprise paie, elle-mme, ses fournisseurs TTC.


La TVA incluse dans ses rglements est dductible de la TVA collecte sur ses ventes au titre du mme
mois.

TVA payer (TVA exigible)

TVA payer = TVA collecte - TVA rcuprable.


Attention ! Les entreprises relevant du rgime de la franchise en base de TVA , notamment celles
relevant galement sur le plan fiscal du rgime de la micro-entreprise , ne peuvent pas facturer de TVA
leurs clients et ne peuvent pas rcuprer la TVA paye, tant sur leurs achats courants que sur leurs
investissements.

Dclarations et paiements de la TVA

Contribuables soumis au rgime du rel normal

Ils dposent mensuellement leur dclaration de TVA (formulaire CA3) et acquittent en mme temps la taxe
exigible.
Lorsque celle-ci est infrieure 4 000 par an, ils peuvent opter pour des dclarations trimestrielles.

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9.7 DOSSIER FINANCIER


Rentabilit
Quelle rentabilit dgagerez-vous ?
Pour le savoir, vous pouvez utiliser 3 indicateurs de rentabilit diffrents :

La rentabilit d'exploitation : CAF*/Valeur ajoute


La rentabilit commerciale : CAF/CA HT
La rentabilit des capitaux : rsultat net avant impt/capitaux propres

Indiquez ensuite l'volution sur 3 ans. Il serait intressant de comparer les rsultats obtenus ceux des
entreprises du mme secteur.

Le point mort
Le point mort reprsente le volume des ventes gal l'ensemble des frais (variables et fixes). Si le volume
des ventes est infrieur ce point, votre activit gnre des pertes ; si le volume des ventes est suprieur
ce point, elle ralise des bnfices.
Les frais fixes comprennent les salaires et les frais gnraux (loyer, chauffage, primes d'assurance). Les
frais variables sont composs du prix d'achat des matires premires utilises, des salaires et charges
sociales du personnel de production, des frais de transport sur les achats et sur les ventes, des
commissions sur ventes.
Le prix de chaque unit vendue moins les frais variables constitue la marge brute. En divisant l'ensemble
des frais fixes par cette marge, vous obtenez le volume des ventes ncessaires pour couvrir tous les frais
(en nombre d'units vendre). Le point mort se calcule de la faon suivante :
Avec
q=

F
p-V

q:
F:
p:
V:

quantit vendue au point mort


frais fixes
prix de vente de l'unit
frais variables de l'unit

Le CA correspondant (CA critique ) se calcule par la multiplication de la quantit vendue au point mort
avec le prix de vente l'unit.
CA critique = q x p
Attention ! Si votre CA critique est suprieur au CA prvu, votre rentabilit n'est pas assure.

CAF : capacit d'autofinancement (bnfice net aprs impts + dotations aux amortissements).
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9.7 DOSSIER FINANCIER


Rentabilit
1re anne

2e anne

3e anne

1re anne

2e anne

3e anne

Rentabilit d'exploitation
Rentabilit commerciale
Rentabilit des capitaux

Calcul du point mort

Point mort
CA critique/CA prvu

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9.8 DOSSIER FINANCIER


Construction finale des comptes prvisionnels
l'issue de cette tape, vous avez ralis la premire approche de votre tude financire. Les chiffres sont
poss, et peut-tre avez-vous t conduit prciser, voire reconsidrer certains lments de votre projet.
Il reste revoir toute l'tude financire en intgrant les nouvelles donnes que vous avez calcules.

L'arrt dfinitif du compte de rsultat tiendra compte notamment des frais financiers sur les
crdits tant moyen et long termes qu' court terme. La prise en compte de ces charges financires
va modifier votre rsultat d'exploitation.

Le parachvement du plan de financement 3 ans : l'intgration de frais financiers


supplmentaires va diminuer le bnfice d'exploitation, voire le supprimer, et rduire de fait votre
capacit d'autofinancement. Vous devez donc corriger le plan de financement trois ans.

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9.8 DOSSIER FINANCIER


Vos remarques personnelles sur le dossier financier

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CONCLUSION
L'Agence pour la cration d'entreprises (APCE) vous conseille de bien suivre le schma de ce guide et
de ne pas oublier de points, surtout en ce qui concerne l'tude de march et le dossier financier.
La cration de votre entreprise ne concerne pas que vous, mais galement votre famille, votre entourage et
vos amis.
Leur soutien moral et financier est probablement indispensable pour aboutir avec succs la cration de
votre entreprise.
Votre chambre de commerce et d'industrie ou votre chambre de mtiers et de lartisanat, les Boutiques de
gestion, ainsi que votre confdration professionnelle sont votre disposition pour vous aider laborer ce
dossier.

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TITRES
Pour complter votre documentation technique, les ditions APCE ont dvelopp plusieurs collections dont
voici la liste.
Collection Mthodologie

Crer ou reprendre une entreprise


Construisez vos comptes prvisionnels
Reprendre une entreprise commerce/artisanat
Collection Guides Mtiers

Devenez consultant !
Ouvrez un restaurant !
Ouvrez un gte rural !
Ouvrez un magasin !
Vendez sur les marchs !
Collection Guides Mthode

Le guide de la micro-entreprise
Trouver une ide de cration dentreprise
Raliser votre tude de march
Financer votre cration dentreprise
Quel statut pour mon entreprise ?
Collection Statuts Types

Statuts EURL/SARL
Collection Fiches Professionnelles

Fiches descriptives de 128 activits


Collection Dossiers-Guides

Dossier guide artisanat


Dossier guide commerce
Dossier guide services
Dossier guide industrie
Dossier guide reprise dentreprise commerce/artisanat
Dossier guide reprise dentreprise PME/PMI

Pour en savoir plus, demandez le catalogue des ditions APCE sur www.apce.com

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