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Business plan

MODULE LE BUSINESS PLAN

PREMIERE PARTIE : BUSINESS PLAN.............................................................2


1. Diffrents types de business plans..........................................................2
2. Intrts du business plan.........................................................................2
3. Problmatique..........................................................................................3
4. Contenu dun business plan typique........................................................3
DEUXIEME PARTIE : LES DIFFERENTES STRATEGIES ENVISAGEABLES..........9
1. La spcialisation :....................................................................................9
2. Lexpansion dans son mtier.................................................................19
3. La diversification....................................................................................19
4. Le dsengagement................................................................................24
5. Les modes de dveloppement...............................................................24
6. La dcision stratgique : le choix dune stratgie pertinente................29
7. Action stratgique..................................................................................29

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PREMIERE PARTIE : BUSINESS PLAN


1. Diffrents types de business plans
Il y a un risque de confusion entre plan stratgique et business plan :
le plan stratgique concerne toutes les activits de lentreprise
sous la responsabilit de la direction gnrale ;
le business plan sapplique plutt un projet spcifique (produit
nouveau, cration de filiale...), anim par une quipe qui peut tre
dun niveau hirarchique infrieur ou vise le lancement dune
start-up.
Quatre buts gnrateurs :
la cration dune entreprise, le plus frquemment une petite,
encore que la constitution dune grande filiale dun ou de plusieurs
groupes ne soit pas exclue ;
le lancement dun projet lintrieur dune entit petite,
moyenne ou grande ;
lachat dune entreprise ou des lments dactif ou au
contraire la cession ;
le dveloppement global dune firme, et, dans ce cas, ce serait
un plan stratgique
2. Intrts du business plan
Selon les secteurs dactivit, 50 80 % des nouvelles entreprises
ferment leurs portes avant la fin de leur deuxime anne.
Il faut donc avoir un plan particulirement concret et convaincant pour
tre en mesure deffectuer au bon moment les dmarches ncessaires
lobtention de crdits, dapports en capital, notamment lorsquil est
impratif de raliser des tours de table successifs pendant plusieurs
annes pour un projet long tre rentabilis.
Les bailleurs de fonds, mme sils acceptent des risques, exigent
que le projet apparaisse prometteur avant de sy intresser.
Il importe aussi de savoir quelles dmarches effectuer, quel moment et
davoir bien conscience des cueils.
Le plan daction doit tre pratique, notamment en dfinissant
des objectifs atteindre par un programme de dmarches concrtes et
des stratgies de mise sur le march de produits et de services et de
communication efficaces.
Linformation rassemble propos du projet sert de base pour
les dcisions que prendra le responsable et pour celles qui concernent
les bailleurs de capitaux et les prteurs.
tout moment de sa mise en uvre, le plan permet de mesurer les
performances en comparant les faits et les prvisions.
Lun des intrts et non des moindres de lcriture dun tel plan
rside dans le processus intellectuel quil impose, ncessitant de la

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logique, de la rationalit, de lordonnancement. Le dveloppement dun


projet depuis lide jusqu son achvement est grandement facilit
grce un plan qui organise, dirige, coordonne et contrle. On applique
une mthodologie systmatique qui rduit le risque et accrot le succs de
nimporte quelle activit.
Plus le risque est important, plus le plan prsente dintrt.
Il en est de mme si le montant de linvestissement est lev. Le plan
nest pas intangible.
Il sera rvis, modifi, ractualis au moins une fois par an et,
ventuellement, tout moment si la ncessit sen fait sentir.
3. Problmatique
Le responsable est parfois troubl par lobligation de dterminer des
objectifs dune faon rationnelle et avec un esprit critique en liminant
lmotion. Voir travers le business plan le projet dans sa globalit et le
considrer comme un outil oprationnel nest pas facile.
Il faut faire un effort souvent trs intense pour crire des
objectifs ralistes, quantifis, classs selon des priorits, visant la fois le
long terme et le court terme, prenant en compte toutes les dimensions
du temps, coordonns et bien orients vers laction. En outre, ils doivent
dboucher sur des stratgies accompagnes de moyens pour les raliser
et de chemins daction suivre.
Le business plan nest pas un outil
permettant de structurer des concepts et
dterminer la faisabilit dun projet et
ncessaires pour sa ralisation. On vitera
activit risquant dchouer.

magique. La mthodologie
de linformation conduit
dtailler toutes les actions
ainsi de se focaliser sur une

Sil ne faut pas surestimer limportance dun planning, en adoptant une


vision objective dune activit, on identifie les facteurs de force et de
faiblesse, on dcle les besoins, on dtecte trs tt les opportunits et,
bien entendu, les problmes avant quils ne deviennent trop
importants.
4. Contenu dun business plan typique
Le business plan est divis en sections, chacune formulant les
informations ncessaires la bonne comprhension du projet pour sa
prsentation aux associs, prteurs, investisseurs, au personnel et
tous ceux qui lon veut communiquer le projet de dveloppement
dune activit
Le plan, donn ci-aprs, quoique non exhaustif constitue une base
la fois pour la recherche de linformation, lanalyse et la rflexion, et la
mise en forme des donnes recueillies. On pourra ajouter tout
paragraphe apportant un clairage complmentaire estim utile, voire
ncessaire.

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Rsum et but du plan


Caractristiques de lentreprise
Description de lactivit
tude marketing
Outils de production
Management et personnel
Donnes financires
Stratgies
Risques

4.1 Rsum et but du plan


Dans ce paragraphe, il sagit de montrer trs clairement quon
dmarre une activit, ou quon en dveloppe une dj existante, pour
laquelle il faut des moyens financiers en capital et sous forme de crdits.
Un plan comportant toutes ces sommes dargent est prsent. Les
prteurs seront sollicits pour une certaine dure. Ces partenaires
devront tre convaincus de la validit du business plan.
Il importe de bien dterminer partir de quel moment la
rentabilit des oprations apparatra. un certain horizon, le CA doit
couvrir lensemble des charges dexploitation et scrter du bnfice. La
rentabilisation du capital est difficile apprcier dune faon
prvisionnelle. En effet, mme en perte, la firme peut prendre de la
valeur du fait de son dveloppement ou de son potentiel de croissance
estim par des tiers.
Lensemble des projections financires sera synthtis ici. Il y aura
normalement redondance entre des informations collectes dans cette
prsentation et celles contenues dans les paragraphes qui suivent. Cela
permet dclairer le plus compltement possible les aspects du plan qui
doivent tre perus par ses lecteurs.
4.2 Caractristiques de lentreprise
Type dactivit : vente, production, sous-traitance.
Dfinition sommaire de ce qui est commercialis et du domaine
industriel dans lequel elle sinsre : produits de grande consommation
ou industriels, biens de production
Nom de lentreprise et appellation de ses marques : ils doivent tre
facilement mmorisables sur lensemble du march et inciter les clients
et prospects lacte dachat.
Localisation actuelle et future : positionnement des centres dactivit
compte tenu des produits, des clients et dautres contraintes comme la
plus ou moins grande facilit trouver la surface ncessaire ou du
personnel qualifi.
Forme juridique :
Socit responsabilit limite, socit anonyme,
Principaux paragraphes des statuts ;

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Type de droit qui sapplique selon la localisation du sige social et


des diffrentes entits.
Propritaires :
Entreprise personnelle ou comprenant plusieurs propritaires ;
caractristiques des dtenteurs de parts ou dactions ; leurs objectifs
personnels ou collectifs, voire les buts des organisations quils
reprsentent ; leur responsabilit vis--vis des cranciers, les
engagements financiers quils ont pris, leur situation financire si cela a
une importance.
4.3 Description de lactivit
Marchs, produits : informations montrant quils rendent lactivit
unique vis--vis des clients, leur apportant plus de valeur recherche que
les autres oprateurs du march ; caractristiques de cette valeur.
Recherches concernant lactivit : au travers, notamment, de
sources externes (fournisseurs, banques, publications diverses...) ;
structure de lindustrie (concentre ou fragmente) ; tendances
dvolution (concentration ; croissance, diversification...).
Facteurs de succs ou dchec : part de march, valeur du service,
qualit, prix
quipements requis : inventaire de tous les quipements ncessaires,
leur dfinition prcise, leur prix, la faon de les installer et de les
rendre oprationnels, et, notamment, leur maintenance.
4.4 tude marketing
Marchs et segments :
produits de consommation courante (localisation, dmographie,
nombre de prospects et clients, ge, sexe, nationalit, niveau
dtude, de revenu, besoins et dsirs par catgories
dacheteurs...) ;
produits pour les entreprises (nombre, taille, type dorganisation,
achats centraliss ou non, degr de fidlit...).
Concurrence et environnement :
concurrents directs et indirects (nom, nombre, parts de march,
forces et faiblesses de chacun, mthodes de vente) ; concurrence
concentre ou fragmente ;
ensemble des contraintes de lenvironnement (politiques,
conomiques, technologiques, financires, juridiques...).
Fournisseurs : nombre, localisation, forces et faiblesses de ceux-ci.
Clients et prospects :
Expansion, stabilit ou rcession des marchs quils constituent,
volution et importance de ces marchs permettant ou non datteindre
les objectifs de lentreprise ;

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Type de prospects et clients cibls, valeur des produits exigs par ceuxci.
Rseaux de distribution : vente directe, grossistes, reprsentants,
stockages et logistique.
Politique de prix : mme politique que celle des concurrents ou
diffrente ; prix dtermins partir du march ou des cots internes ;
prix plus levs justifis par un meilleur service.
Stratgie marketing : produit, sa promotion, sa localisation pour
lacheteur et son prix pour atteindre les objectifs ; part de march
dsire et moyens mettre en uvre pour lobtenir (niveau de qualit
du produit vendu, publicit par bouche oreille, courrier, radio, tlvision,
journaux, affiches... promotion).
4.5 Outils de production
On dcrit dune faon dtaille lensemble des outils de production et la
faon dont on les emploie. On dveloppe notamment les items suivants.
Btiments : fonction, type, taille.
Usines : implantation, utilits, plans de dtail, traitement des effluents,
limitation des risques, contraintes diverses.
Machines et matriels : liste complte ; leur implantation jus- tifie par
toutes les contraintes de fonctionnement.
Stockages : modes et capacit.
Mthodes de production : mthodes gnrales et usines ; description
du ou des procds de fabrication, ordonnancement, lancement, planning
de production, capacit et pourcentage dutilisation des quipements ;
sous-traitance ventuelle ; maintenance.
4.6 Management et personnel
Description des fonctions : feuilles de spcification des tches
principales ; regroupement des fonctions et liaisons entre elles ; mode de
rsolution des conflits pouvant se produire ; hirarchisation des tches
Managers : niveaux de management (top managers, responsables
intermdiaires) ; processus de prise de dcision aux diffrents chelons ;
comits ; commissions ; groupes de travail ; quipes de projets.
Spcialistes : spcification des spcialisations ncessaires ;
Degr de comptence.
Formation : dans lentreprise et lextrieur pour mise niveau voulu
des comptences et acquisition de savoir et savoir-faire
complmentaires.
Organisation : mode dorganisation et organigramme ; type de hirarchie
; organisation par projets ; dlgation de lautorit, des responsabilits et
des tches ; rmunrations, salaires et avantages divers ; conseils
extrieurs.

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4.7 Donnes financires


Les lments financiers constituent le cur de tout business plan
suivant trois items principaux :
Les besoins pour raliser les oprations industrielles et commerciales ;
Les objectifs concernant les CA et les bnfices ;
La rentabilit qui sobserve au travers de ratios et ventuellement,
terme pour lactionnaire, par le dveloppement de la firme ; celle-ci peut
prendre de la valeur mme lorsque la rentabilit un moment donn
savre ngative.
Certains entrepreneurs visent lexpansion plutt que la rentabilit des
capitaux investis, notamment dans des technologies nouvelles. Mais,
attention, une telle attitude provoque parfois la disparition prmature
de lentreprise.
Capitaux ncessaires : capitaux globaux et dcomposs par items selon
leur type pour les quipements et le fonctionnement ; les contraintes
quils imposent concernant les diffrents lments de lactif (terrains,
btiments, machines, stocks, en cours de fabrication, crances vis--vis
des clients...).
Moyens de financement : il faut rpartir judicieusement les diffrentes
sources dargent (capital et crdits), afin que les frais financiers ne
psent pas trop lourdement sur le compte de rsultat et que les
actionnaires ne soient pas exagrment sollicits et puissent
normalement recevoir des dividendes. On a parfois intrt proposer
plusieurs hypothses de financement global aux partenaires
(actionnaires, banquiers) en leur laissant certaines possibilits de choix.
CA et comptes de rsultat prvisionnels pour les trois ou cinq
prochaines annes : ils seront dcomposs anne par anne suivant les
mthodes de la comptabilit gnrale des pays ou lon opre et feront
apparatre le bnfice net et le cash-flow1.
Bilans pour trois ou cinq ans comportant, dans leur dcomposition, les
principaux postes de lactif et du passif, montrant leur volution
prvisionnelle et valuant lendettement et la trsorerie.
lments financiers prsents sous forme de budgets :
le budget de dmarrage de lactivit comprend, en particulier, les
charges de personnel, doccupation des locaux, de licences,
1 CASH FLOW rsultat net
+ dotations nettes aux amortissements et aux provisions sur actifs
immobiliss
- plus-values de cession d'actifs
+ moins-values de cession d'actifs
- variation du besoin en fonds de roulement
= Flux de trsorerie dexploitation.

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dquipements, dachats dont les utilits (eau, lectricit, carburants, huile


pour les machines, etc.), de publicit et promotion, les taxes et impts
divers... qui concernent spcifiquement la priode de mise en opration
de lactivit ;
Les budgets ultrieurs pour les annes calendaires suivantes et
comportant le mme type dlments ;
Pour les deux catgories, les budgets donnant tous les prix de revient
prvisionnels et leur mode prcis de calcul.
Dfinition du point mort : il est obtenu lorsque le chiffre daffaires couvre
la fois les frais fixes et variables et correspond une quantit minimale
produite et vendue dans des conditions correctes de prix ; ce point mort
volue normalement anne aprs anne. On rappelle que, pour un
produit, au-del du point mort, on gagne de largent et en de on en
perd.
Cash-flows prvisionnels : on les value gnralement comme la
somme du bnfice aprs impt et des amortissements ; ils permettent
dapprcier chaque anne la capacit dautofinancement de lentreprise
et donc sa propension plus ou moins grande se dvelopper dune faon
autonome.
4.8 Stratgies
Il est courant de considrer le management stratgique de lentreprise
comme un ensemble cohrent dtudes, danalyses, de dcisions et de
mise en uvre des dcisions dans le cadre dun plan stratgique destin
assurer la survie et le dveloppement de lentreprise, ce qui revient la
rendre performante grce lemploi optimal de ses ressources et de
celles quelle est en mesure de se procurer dans dexcellentes conditions.
Mais on peut tre conduit prendre en compte la ncessit dun
rapprochement avec dautres firmes afin datteindre la taille
compatible avec la mondialisation des marchs sur lesquels on opre :
on ralise alors des acquisitions ou des alliances. Parfois, il faut cder
lentreprise. Il arrive aussi que des prdateurs ou des partenaires
amicaux lachtent. Dans un tel cas, les stratgies ne dpendent plus
uniquement de sa volont, mais, dune faon prpondrante, de celle des
dirigeants du groupe dans lequel elle sinsre. Nanmoins, il faut toujours
laborer des stratgies si lon rdige un business plan.
Objectifs atteindre : leur liste peut tre longue comportant la dfinition
des mtiers, les dfis relever, les segments de marchs satisfaire, les
besoins et dsirs des clients prendre en compte, les performances
financires recherches
Types de stratgies mettre en uvre : il sagit dune ou de plusieurs
stratgies caractrises par les vocables suivants : concentration,
occupation dune niche, diversification horizontale ou verticale,
domination par les cots, diffrenciation (stratgie o lon cherche
diffrencier le produit de ceux des concurrents soit rellement en

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apportant quelque chose de diffrent , soit seulement travers des


messages publicitaires).
Mthodes et chemins pour les raliser : la mise en application des
stratgies requiert des moyens pratiques tels que des travaux de
recherche et de dveloppement, la construction dusines, lachat de
machines, de licences, la cration de rseaux commerciaux, la
constitution dalliances...
poques et modes de rvision du plan : tout plan est rviser dune faon
priodique, mais aussi lorsque des vnements importants se produisent :
opportunits, prvisions devenues fausses, impossibilits qui surgissent,
changement dans le volontarisme des dirigeants
4.9 Risques
Un risque est un vnement dont loccurrence est incertaine et dont la
ralisation affecte lentreprise qui le subit.
Principaux risques : on essaie de lister ceux dont loccurrence est forte,
mme si leur impact est modr, et ceux dont limpact peut tre lev,
mme de faible probabilit, et, bien entendu, de dterminer les risques
quil importe de refuser parce quils mettraient en cause lexistence
mme de lentreprise.
poque, importance, consquences, moyens et cot de leur limitation
ou rduction, financement de leur limination ou de leurs
consquences.
Exemple de lentreprise X
1) But et rsum du projet : entreprise cre pour dvelopper un
interrupteur automatique destin un march potentiel de 200 millions
de dollars en 5 ans donnant un profit de 700 000 dollars en fin
de 3e anne. Montant des capitaux propres recherchs : 400 000 dollars.
2) Caractristiques de lentreprise : cre par un inventeur et lun de
ses amis.
3) Description de lactivit : un interrupteur lectronique qui dtecte
le niveau lumineux dans une pice et allume ou ferme les lumires.
4) tude marketing : marchs utilisateurs ; clients dj intresss ;
taille du march ; pays prospecter ; concurrents avec leur part
respective de march ; prvision des ventes.
5) Outils de production : la production est ralise par soustraitance, sauf pour le montage et le contrle qualit qui ncessitent de
construire un atelier.
6) Management et personnel : les deux dirigeants engagent
quelques personnes.
7) Donnes financires : il apparat un besoin de financement de 400
000 dollars, notamment pour les quipements. Les profits sont croissants
de 30 000 700 000 dollars la 3e anne. Les cash-flows sont projets.
8) Stratgies : elles permettent lentreprise dtre rapidement
autonome grce au rseau commercial, vendant aux diffrents types de

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clientles, et un effet de taille donnant un prix de revient moins


lev que celui des concurrents pour un produit plus performant.

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DEUXIEME PARTIE : LES DIFFERENTES STRATEGIES ENVISAGEABLES

Toute stratgie se dveloppe en utilisant soit un axe de


spcialisation, soit un axe de diversification : toute entreprise se trouve en
effet confronte aux choix entre une spcialisation accrue dans son mtier
ou une ouverture vers de nouvelles comptences, par une diversification.

1. La spcialisation :
La spcialisation est une orientation simple qui consiste axer les
efforts de la firme sur un march et sur un mme type de produit.
Souvent, il s'agit de la seule possibilit offerte une petite entreprise qui
devra son succs soit un avantage en matire de cots, soit une
diffrenciation des attributs du produit ou des services fournis.
C'est une fois entr dans une activit donne que le choix d'une stratgie
gnrique va se poser.

1.1. Les stratgies selon Porter.


Selon Porter, pour un DAS donn, trois grandes familles de stratgies
sont concevables. Chacune d'elle est exclusive des deux autres, car toute
recherche d'une voie mdiane serait voue l'chec.

Avantage stratgique

Cible
stratgique

Le caractre
unique du
produit est
peru par le
client

La situation de
la firme se
caractrise par
des cots
faibles

Le secteur
tout entier

Diffrentiation

Domination par
les cots

Un segment
particulier

Concentration
fonde sur la
diffrenciation

Concentration
fonde sur des
cots rduits

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1.1.1. Stratgie de domination globale par les cots


Un excellent moyen pour dominer les concurrents consiste
produire un cot infrieur. Pour cela, il est indispensable de disposer
d'une part de march non ngligeable afin de bnficier des lois
d'apprentissage, mais aussi de possder une organisation sans faille.
Caractristiques

Implications
organisationnelles

Recherche permanente
de cots faibles

Dfinitions claires des


responsabilits

Investissements
importants en
production de masse

Direction par objectifs

Simplicits des
processus de
fabrication
Effet dexprience et
conomie dchelle
Communication de
masse

Objectifs quantitatifs
prcis
Contrle de gestion trs
dvelopp et orient vers
la surveillance des cots
Analyse de la valeur et
audits des cots
frquents

Distribution trs large


internationalisation

Risques

Saturation du march
Obsolescence de loutil
de production
Perte de lavantage
concurrentiel du fait du
progrs technique des
concurrents
Concurrence des pays
main duvre plus faible
Perte de la capacit
dinnovation
technologique du fait de
lobsession des cots
Pouvoirs de ngociation
des distributeurs.

Il faut en fait comprendre que la russite de cette stratgie repose sur


l'interdpendance de nombreux facteurs qui se renforcent les uns les
autres. C'est le cercle "vertueux" de la stratgie de domination par les
cots. Les risques apparaissent si un des facteurs n'agit plus dans le sens
de la rduction des cots.
Il ne faut cependant pas assimiler toute recherche de cots plus faibles
une stratgie de domination globale par les cots.

1.1.2. La diffrenciation
Elle consiste en une "distinction du produit ou du service offert par la
firme qui vise crer quelque chose qui soit ressenti comme unique au
niveau de l'ensemble du secteur".

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L'entreprise russit ainsi se constituer un monopole de fait qui la met


l'abri des attaques des concurrents. Le produit, par sa conception, son
image, les services qu'il rend, est tel qu'il ne connat aucun concurrent
direct. Les clients sont fidles. La part de march n'est pas
ncessairement trs leve mais tenue fermement. Toute la question ici
est celle du diffrentiel de prix que l'entreprise est capable de faire
supporter ses clients.
La diffrenciation apporte une valeur supplmentaire l'acheteur, valeur
fonctionnelle ou valeur psychologique (attrait d'une marque) et celui-ci
accepte de supporter un prix plus lev que celui offert par les entreprises
du mme secteur qui poursuivaient une stratgie de cot. La russite
passe ainsi par un quilibre heureux entre l'accroissement du cot
engendr par la recherche du facteur d'unicit et la perception par le
client de la valeur correspondante.

Si l'entreprise met en uvre une procdure srieuse pour faire valoir une
diffrenciation faiblement perue, elle se mine. Si elle russit comprimer
les cots d'un avantage ressenti comme exceptionnel par le client, elle
prospre.
Nous sommes en pleine analyse marketing. Le client achte des "valeurs"
et, pour cela, il est prt payer mais il compare en permanence en
conservant un il fix vers le produit simplifi bas prix. Pour que la
diffrenciation russisse, le diffrentiel de prix doit pouvoir se justifier de
manire durable :

le client reconnat la valeur supplmentaire apporte au produit,


l'entreprise (dans le cadre de sa diffrenciation) poursuit elle-mme
une politique de compression de ses cots pour maintenir un cart
constant avec les produits simples (ou alors elle renforce son facteur
de diffrenciation).

On mesure toute la difficult de cette politique si le client n'est pas


vritablement intress par le facteur de diffrenciation et n'accepte pas
de payer le surprix. Le spcialiste du produit simplifi russit amliorer
son offre tarifaire et le diffrentiel de prix devient insupportable. Le client
panache ses achats entre le produit simplifi et le produit diffrenci.
Voil autant de situations lourdes de consquences ngatives pour le
tenant de la stratgie de diffrenciation.

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Stratgie de diffrenciation
Caractristiques
Intuition et
crativit
Capacit
dinnovation
Capacit
commerciale
Circuit de
distribution
associ et
coopratif

Implications
organisationnelles
Coordination
importante des
activits de R&D et
marketing
Structure souple
Animation oriente
vers des objectifs
qualitatifs

Risques
Incapacit limiter les
surcots dus la
diffrentiation
Imitation par des
concurrents situs
dans des pays cots
faibles
Banalisation du facteur
de diffrentiation
Perte dintrt du
facteur de
diffrenciation aux
yeux des
consommateurs.

Image de
marque forte

Les facteurs de diffrenciation sont nombreux mais on peut, sans


prtendre l'exhaustivit, en citer quelques-uns.

Les facteurs de diffrenciation


Facteurs de
diffrentiation

Illustration

Fiabilit technique du
produit

Facom, outillage garantie vie

Service (avant, pendant,


aprs la vente.

Darty, communication axe sur le


service aprs-vente.

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Esthtique des produits

Bang et Olufsen, appareil Hi-fi

Circuit de distribution

Clment, biscottes distribus en


boulangerie exclusivement

Mode de vente

Edition Atlas, CD vendus dans les


bureaux de tabacs

Marque

Cacharel, textile, parfum.

Conditionnement

Lactel, lait en bouteille plastique

Innovation technologique Sony en Hi-fi.


Qualit, hygine des
produits
Etc.

1.1.3. La concentration de l'activit


L'entreprise s'attaque un segment prcis : un groupe de
consommateurs ou un groupe de produits. La recherche d'une cible unique
lui permet de bnficier des avantages soit de la domination des cots,
soit de la diffrenciation, soit des deux en mme temps.
Il est vident que, dans ces cas, la part de march ne saurait tre trs
leve. Les risques sont identiques ceux dj voqus, mais il faut y
ajouter la possibilit pour un concurrent de dcouvrir des sous - segments
dans la cible de dpart ; la seule limite est le nombre des consommateurs
y figurant. Quelques exemples : la voiture Espace de Renault.
Cette stratgie de concentration est souvent choisie par des PME qui n'ont
ni les moyens, ni la volont de s'attaquer l'ensemble du secteur. On
trouve des illustrations dans le secteur des services, par exemple les
coursiers qui se limitent une ville (Bunny Courses Paris).

Stratgie de concentration

Business plan

Caractristiques

Concentration sur un
groupe de clients, un
segment de gamme, un
march gographique
Service particulier fourni
la cible
Parts de march limites.

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Implications
organisationnel
les

Risques

Structure
oriente vers
la cible

La cible est trop


petite pour tre
rentable

Culture de
service

Les firmes
dominantes
attaquent la cible
stratgique

Souplesse
interne pour
satisfaire les
clients
Capacit
dadaptation
des produits
au besoin des
clients

Les cots du service


deviennent
prohibitifs
Les attentes de la
cible se banalisent
Un concurrent
segment la cible
vise.

1.2. Les stratgies gnriques de Mintzberg


A la suite de nombreuses critiques concernant les stratgies gnriques de Porter,
critiques auxquelles il avait lui-mme pris part, Mintzberg a propos en 1988 une autre
typologie de stratgies gnriques.

La diffrenciation par la qualit du produit


La diffrenciation par la qualit du produit consiste offrir un produit ayant la mme finalit
que celle des produits concurrents, mais en le dotant :

Business plan

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d'une plus grande fiabilit ;


d'une plus grande durabilit ;
dune performance suprieure.
La diffrenciation par l'image
La diffrenciation par l'image est obtenue par la publicit charge de donner l'impression de
diffrence pour des produits identiques.
La diffrenciation par la conception du produit
La diffrenciation par la conception du produit consiste offrir un produit vraiment diffrent
au point de vue design et conception des fonctionnalits, disposant ainsi de caractristiques
uniques.
La diffrenciation par le service
La diffrenciation par le service s'effectue en diffrenciant le produit par le service qui en
accompagne la vente, la livraison, le service aprs-vente...
La non-diffrenciation
La non-diffrenciation a lieu lorsque l'entreprise ne dispose d'aucune base de diffrenciation
ou lorsqu'elle choisit dlibrment d'tre copieur et suiveur.
1.3. Les stratgies gnriques de Strategor

La specificit de loffre
La specificit de loffre diffrencie nest perue et
diffrencie est perue et valorise que par un
valorise par lensemle segment particulier du
du march
march
Accroissement du
couple 'valeur-prix par Stratgies
rapport loffre de
d'amlioration
rfrence
Diminution du couple
Stratgies d'puration
valeur-prix
Segmentation a
posteriori provoque
par loffre diffrencie

Stratgies de
spcialisation

Diffrenciation
par le haut

Strategies de limitation

Diffrenciation
par le bas

Segmentation a posteriori
dterminant le caractre
spcifique de loffre
diffrencie

Business plan

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La diffrenciation des produits vers le haut


Les stratgies d'amlioration qui font jouer la marque, le prix, la qualit. Exemple :
Mercedes en tant que produit de luxe.
Les stratgies de spcialisation qui rpondent un besoin spcifique, pour un segment
de march qui est dispos en payer le prix. Exemple: alimentation bio .
La diffrenciation des produits vers le bas
Les stratgies d'puration pour prsenter un prix infrieur celui des concurrents. Les
consommateurs viss sont ceux qui se dterminent
essentiellement par le prix. Exemple: livre de poche, mdicament gnrique.
Les stratgies de limitation prsentent un produit basique, dpouill, simplifi et un
prix bas. Exemple: le stylo Bic, la Logan de Renault.
Les stratgies composites
II s'agit la fois de stratgie de volume sur les lments non diffrencis du produit et
stratgie de diffrenciation sur les composantes porteuses d'un surcrot de valeur perue
par le client.
On obtient ainsi une performance encore suprieure aux stratgies gnriques de
Porter :

Business plan

19

optimisation du cot par l'effet volume sur les lments non diffrencis,
optimisation du prix de vente par une diffrenciation cible et porteuse de
valeur pour ses clients.
Exemples :
C'est lapproche des constructeurs automobiles qui dclinent un vhicule en une multitude
d'options de finition (laissant au client l'impression d'une libert infinie, tout en organisant
souvent les options en pack pour en rduire le foisonnement), mais en fabriquant le
tronc commun standard en volume pour en rduire le cot.
1.4. Sortir de la pense stratgie classique : La stratgie ocan bleu
En 2005 les travaux de deux chercheurs ont conduit porter un regard diffrent sur la
stratgie des entreprises, et ils l'ont dcrit dans un ouvrage qu'ils ont appel blue ocan .
Principe : trop souvent l'ocan du secteur est rougi par le sang des concurrents requins
qui s'entretuent coup de remises sur les prix ou de surenchre sur les offres. Ce que nous
prconisent Kim Chan de Harvard et Rene Mauborgne de l'INSEAD, les auteurs de cet
ouvrage, c'est de fuir ces concurrents-requins et de trouver notre ocan bleu dans lequel nous
allons essayer de vivre heureux, avec des clients satisfaits, loin des anciennes approches de
nos concurrents d'avant...
La stratgie ocan bleu consiste :
1) A apprendre dcomposer notre offre en la totalit de ses composants et de ses
attributs.
2) A adresser les clients que les autres n'adressent pas.
Pourquoi proceder cette dcomposition en attributs ?
Parce que va dcouvrir en outre que :
nos clients sont plus ou moins sensibles chacun de ces attributs ;
certains attributs auxquels nous avons consacr des ressources n'ont
finalement aucune valeur pour eux ;
certains de ces attributs bien travaills peuvent devenir de formidables leviers de
diffrenciation ;
certains attributs qui n'existent pas leur apporteraient d'autres satisfactions pour
lesquelles ils seraient prts a payer un prix suprieur ;
certains de ces attributs sont inaccessibles mes concurrents et crent donc une
distance avec nos concurrents si nous savons faire que nos clients y trouvent de la
valeur et soient prts payer pour cette valeur.
Pour visualiser cette approche on peut la reprsenter sous forme de canevas
stratgique dans lequel on reprsente pour chaque attribut le niveau auquel nous avons
dcid de positionner notre offre en fonction de ce que l'on imagine important pour la
perception de valeur pour le client..

Business plan

20

Nous pouvons nous interroger :


sur la pertinence des attributs de notre offre par rapport aux FCS identifis pour le segment
de clients viss;
sur la pertinence du niveau auquel nous avons plac notre offre par rapport au niveau de
l'attente des clients;
sur la ncessit d'ajouter notre offre d'autres attributs qui feraient sens par rapport aux
attentes de ces clients.
Les 4 actions possibles : Les auteurs de ocan bleu nous proposent de rflchir pour
chacun des attributs aux actions possibles :

Exemple de canevas stratgique


Par exemple pour l'htellerie le positionnement classique de l'offre est le suivant :

Business plan

21

Dans le cas d'un htel ayant une clientle de voyageurs professionnels, il a intrt de
revoir son offre en le plaant la o sa clientle a des attentes, et en le rduisant l o sa
clientle n'attache pas de valeur et n'a pas d'attentes :

On constate que :
4 attributs mritent un effort suprieur celui de la concurrence;
Les conomies faites sur les autres attributs vont contribuer au financement du surcot
ventuel;
On conserve la standardisation de la chane.
A l'inverse un autre htel vise personnaliser chacun de ses htels en fonction de sa rgion et
de ses grants, et dvelopper une multitude de petits services personnaliss : des htels o
l'on ne se sent pas l'htel .

Business plan

22

Les 3 cercles de non-clients


La stratgie ocan bleu nous propose une autre faon de sortir de la confrontation entre
requins : adresser les clients que les autres n'adressent pas, en ayant compris pourquoi ils ne
sont pas clients, et comment les rendre
clients d'une offre que l'on aurait btie pour eux.

Conclusion : stratgie ocan bleu Selon Kim Chan et Rene Mauborqne les entreprises qui
ont adopt la stratgie
ocan bleu se sont gnralement installes dans une situation favorable pendant 10 a 15 ans
avant que les concurrents ne les rattrapent ou que le business model ait atteint ses limites.
Exemples : l'Espace Renault, l'approche de Dell, Apple, Google,...

1.5. Conclusion
Entre les trois stratgies gnriques dveloppes au sein d'un secteur,
domination globale par les cots, diffrenciation et concentration, il est
clair que l'entreprise se doit de choisir, sinon "l'enlisement dans la voie

Business plan

23

moyenne" menace l'entreprise. Il n'est pas possible de mener des


stratgies dont les exigences en termes d'organisation sont antinomiques.
Une entreprise ne peut pas, au risque de perdre son identit, ses facteurs
de comptences, poursuivre la fois une stratgie de diffrenciation
synonyme de slectivit et de sur mesure et se lancer dans une stratgie
de production de masse. En pratique, les tentations sont nombreuses,
mais les passages l'acte se traduisent gnralement par des checs.
Par exemple, l'opposition entre domination par les cots et diffrenciation
est nette et l'absence de vritable choix se traduit par des rentabilits
moindres.

L'enlisement dans la voie moyenne

Stratgie gnrique et type d'industrie


Le choix d'une des stratgies gnriques dpend d'abord des
comptences et ressources de l'entreprise, mais aussi du systme
concurrentiel caractristiques du secteur, de l'industrie.
L'avantage de cot est la consquence de la rduction des cots lie aux
conomies d'chelles, aux effets d'exprience et une technologie plus
efficace.
L'avantage de prix provient de l'acceptation par le march d'une prime de
diffrenciation, c'est--dire que les clients acceptent de payer le prix du
caractre "unique" reconnu au produit pour des raisons de qualit,
d'image, d'avance technologique (Nestl, avec son caf soluble Nescaf, a
pris de l'avance en matire de prservation de l'arme et de capacit de
dilution).

2. Lexpansion dans son mtier


A partir de ce mtier de base sur laquelle elle a t cre et que son
exprience cumule devrait lui avoir permis de consolider, lentreprise
peut aussi dvelopper son domaine dactivit en ralisant une expansion
dans son mtier :
Soit en sattaquant de nouveaux marchs et en vendant son produit
actuel une clientle largie et nouvelle pour elle (expansion
gographique ou recherche de nouveaux types de clientle) ;

Business plan

24

Soit, sur son march dorigine et traditionnel, en offrant de nouveaux


produits complmentaires des produits existants.

Le succs de telles stratgies de dveloppement du march ou de


dveloppement du produit est dautant plus probable que, dans lun et
lautre cas, lentreprise sappuie sur des comptences, des savoirs faire
quelle possde et matrise.

3. La diversification
3.1. La dfinition de la diversification
La diversification s'oppose la spcialisation qui consiste pour
l'entreprise demeurer dans un domaine d'activit stratgique.
Lorsqu'une entreprise quitte son domaine d'activit stratgique, elle est
suppose se diversifier. En pratique, le terme de diversification recouvre
des ralits trs diffrentes.
En fait, l'importance de la diversification doit tre apprci au regard du
changement de mtier rsultant de la nouvelle activit.
Lorsque le changement est limit, on peut parler de diversification au sens
marketing du terme. En revanche, quand le changement de mtier
requiert l'apprentissage de trs nombreuses nouvelles comptences, il
faut alors parler de diversification stratgique.
Plus le changement de mtier est important, plus les comptences
acqurir sont nombreuses, plus le temps d'apprentissage par l'entreprise
des spcificits du nouveau domaine sont grandes du fait de la "distance"
entre l'ancien et le nouveau mtier, et plus le temps d'apprentissage sera
consquent. Les risques pris par l'entreprise qui se diversifie sont
probablement d'autant plus importants qu'elle s'loigne de son mtier
d'origine.

Les caractristiques des stratgies opposes


Changement de
faible

Trs fort

Peu nombreuses

nombreuse

Mtier
Comptences
acqurir

Business plan

25

Distance entre
lancien et le
nouveau mtier

limit

considrable

Dure de
lapprentissage

court

long

Risques

rduits

importants

spcialisations

diversification

3.2. Contexte de la diversification


Les raisons qui conduisent les entreprises se diversifier sont
nombreuses et souvent complmentaires. Il faut de prime abord noter que
les entreprises qui se diversifient peuvent tre dans des situations
conomiques forts diffrentes.
Soit, elles sont en bonne sant et la diversification se situe dans une
perspective de croissance, et elle traduit la mise en uvre d'une stratgie
de dveloppement, soit elles sont en difficult, et dans ce cas la
diversification vise au redressement. Il est clair que les chances de succs
ne seront pas les mmes.
Situation de lentreprise

Type de diversification

Bonne sant conomique et


financire

Diversification de croissance

Difficult interne, crise de


march

Diversification de redressement

Au-del du contexte dans lequel se situe l'entreprise, on peut plus


prcisment identifier sept motifs de diversification.

3.3. Les motifs de diversification


Motifs de diversification
1. gestion de portefeuille
dactivit

Illustration
Rpartition des risques
Investissement vers des DAS plus
rentables ou plus dynamique
Compensation du dclin dun DAS

Business plan

26

Compensation de la saisonnalit dun


DAS
2. Valorisation des
comptences distinctives

Techniques : lentreprise valorise


dans un autre secteur ses brevets ou
un savoir faire spcifique
Commerciales : lentreprise valorise
son image sur un autre march

3. Recherche de synergie

Sur toutes les fonctions de


lentreprise.

4. Investissements de
ressources excdentaires

Financires : lentreprise se diversifie


pour placer ses excdents issus de
DAS Vaches lait .
Humaines : lentrepris se diversifie
pour utiliser des effectifs devenus
excdentaires.
Techniques : lentreprise se diversifie
pour faire tourner un outil de
production devenu surdimensionn.

5. Constitutions davantages
concurrentielles.

Intgration amont ou aval afin


dacqurir un avantage concurrentiel
(scurit dapprovisionnement ou de
dbouch).
Rachat dun fournisseur ou dun
client dun concurrent, pour le
contourner.

6. Saisis dopportunits

Rachat dans des conditions


avantageuses de fournisseurs,
clients, concurrents, entreprises
voisines.

7. Ressorts psychologiques
des dirigeants.

Mgalomanie des dirigeants griss


par un succs dans le DAS dorigine.
Caractres valorisant des
diversifications pour des cadres de
direction.

Business plan

27

On retrouve, en matire de diversification la notion classique de synergie


rsume par la formule :
2 + 2 = 5.
Ces synergies ou complmentarits peuvent tre de plusieurs natures.

Business plan

28

3.4. Facteurs de synergie


Facteurs de synergie

Illustrations

Marketing

Complmentarit dachat des services


(voyage et htellerie).

Distribution

Une mme force de vente


commercialise les deux produits (skis
et raquettes de tennis).

Image de marque,
communication

Un nouveau produit bnficie de la


renomme dun produit existant
(parfums Jean-Paul Gauthier).

Production

Un produit est fabriqu avec les


rsidus dun autre, ou sur les mmes
quipements.

Logistique

Une nouvelle activit bnficie de la


logistique existante (flotte de
camions).

Systme
dinformation

La gestion de la nouvelle activit


bnficie du systme dinformation
existant (le systme de rservation
arienne est utilis pour les
rservations htelires).

Organisation

La mme structure organisationnelle


sert aux diffrentes activits.

Etc.
3.5. Les axes de diversification
Produire o vendre de nouveaux DAS implique de s'engager dans
des activits nouvelles plus ou moins coteuses, plus ou moins risques.
Les diffrentes voies envisageables, sont regroupables partir de la grille
d'Ansoff.

Les axes de la diversification


Produit
Actuel
March

Nouveau

Business plan

29

Actuel

Spcification

Diversification
produit

Nouveau

Diversification
march

Diversification totale

Les diverses stratgies


Produits/
Technologie

Actuel

Etendu

Nouveau

Spcialisation

Diversification
partielle

Diversification
produit

Etendu

Diversification
partielle

Diversification
partielle

Diversification
totale rduite

Nouveau

Diversification
march

Diversification
totale rduite

Diversification
totale

March
Actuel

Axes de difficults croissantes

Bilan de la stratgie de diversification


Avantages
Rduction du risque.

Inconvnients
Ampleur des investissements.

Business plan

Cration de richesse par


synergie.
Amlioration de la structure
du portefeuille des DAS.

30

Dispersion des ressources.


Manque dunit entre les
diffrentes activits.

Dveloppement de nouvelles
comptences.

Difficult pour les dirigeants


de connatre et de matriser
leurs diffrentes divisions.

Gains de synergie.

Obstacles la sortie.

Diminution des cots


(conomies dchelle,
conomie dapprentissage).

Perte didentit.
Affaiblissement de la culture.

Plus grande flexibilit


stratgique

Le balancier stratgique
Dans une grande entreprise, la spcialisation est rare sur une longue
priode. La firme est conduite se diversifier et/ou intgrer certaines de
ses activits. Toutefois, il serait vain de penser que toutes les activits
d'une branche sont matrisables l'infini. Aussi observe-t-on, surtout en
priode de conjoncture difficile, des manuvres de repli vers des activits
o la firme possde de relles capacits. On parle alors de stratgies de
recentrage qui prennent gnralement deux formes :

Le recentrage sur le mtier vise slectionner les technologies


matrises grce auxquelles la firme possde un avantage
comptitif. Pour accentuer les efforts positifs de la spcialisation, la
firme entamera des transactions avec des partenaires, en tentant
d'imposer ces derniers des accords contractuels privilgis (soustraitance, ou distribution exclusive).
Le recentrage sur la mission est davantage li au souci de marketing
qu' la technologie. Le problme consiste dfinir le besoin
satisfaire de manire proposer une palette de biens et de services
complmentaires propres lui rpondre. L'analyse de cette mission
servira dfinir une identit pour la firme et btir une image
auprs du public.

Business plan

31

3.5. Types de diversification : Intgration verticale :


Une deuxime orientation consiste prendre place verticalement soit vers
l'amont du domaine d'activit stratgique actuel, soit vers l'aval. Les
avantages d'une telle politique sont nombreux (voir figure 'Les avantages
de l'intgration').

Les deux formes de l'intgration verticale

Fournisseurs

Stratgie de dveloppement par intgration verticale

Lentreprise dans son DAS Actuel

Stratgie de dveloppement par intgration verticale


AVAL

Clients, distributeurs

Les avantages de l'intgration


Avantages
pcuniaires

Avantages
techniques et
technologiques

Appropriation des
marges bnficiaires
des fournisseurs
et/ou des clients

Rduction du
nombre doprations
techniques

Accroissement des
pouvoirs sur le
march

Meilleures contrle
de la qualit

Possibilit de jouer
avec les prix de
cession

Baisse des cots de


contrle et de
coordination internes Acquisition des
technologies amont

Autres avantages
stratgiques

Elvation des

Business plan

32

et/ou aval.

Compression de
cots due
linternalisation des
transactions

barrires lentre
Garanties sur les
approvisionnements
ou les dbouchs
(marchs captifs)

Baisse des cots des


stocks
intermdiaires.

Meilleure adquation
entre les aptitudes
de la firme et les
facteurs de russite
sur le march (pour
lintgration aval)

Les problmes nouveaux qui se posent sont assez diffrents selon que
l'intgration a lieu vers l'amont ou vers l'aval. Dans le premier cas,
l'opration revient se substituer un fournisseur (Renault dcide de
fabriquer des phares). Mais, dans le second, l'entreprise se retrouve
concurrente de ses propres clients (Lafarge produit des maisons
prfabriques).

Bilan de l'intgration
Avantages

inconvnients

Dcouverte de marchs
nouveaux plus rentables

besoins dinvestissements trs


lourds

Diversification des activits

asschement des ressources

Elvation de barrires anticoncurrentielles

frein au dveloppement du
mtier de base de lentreprise

Diffrentiation plus large des


activits, de la qualit, des styles

dispersion

Business plan

33

Diminution des risques

rduction de la flexibilit

Ralisation dconomies
(essentiellement de cots de
transactions)

multiplication dobstacle la
sortie

Elargissement de linformation
Accroissement du pouvoir sur le
march
Approvisionnements et
dbouchs captifs.

difficult de coordination
perte du sentiment didentit
destruction de la culture
dentreprise

3.6. Diversification conglomrale :


Celle-ci consiste se diversifier dans des domaines dactivits
nayant aucun lien ni technologique, ni commercial avec les activits
actuelles de lentreprise. Lentreprise choisit dexercer un nouveau mtier,
requrant des comptences diffrentes de sa part : la plupart du temps,
cette stratgie sera mise en uvre par croissance externe , c'est--dire
en acqurant lextrieur les comptences ncessaires lexercice de ce
nouveau mtier.
4. Le dsengagement
Une dernire voie stratgique se doit dtre envisag et mise en uvre : la
stratgie de dsengagement (ou de retrait). Celle-ci peut rsulter :
de la reconnaissance par le chef dentreprise dune erreur qui a t
commise par lui (ou par ces prdcesseurs) et qui sest traduite par
un gaspillage des ressources rares de lentreprise ou notamment de
son temps, dans un mtier quil ne connaissait pas.
Ou de lapprciation dfavorable que ltude prospective de
lvolution de lactivit permet denvisager.
Il sagit, dans cette opration de repli, de tenter de sen sortir dans les
meilleurs conditions conomiques et humaines avant quil ne soit trop
tard
5. Les modes de dveloppement
Les deux voies de dveloppement (spcialisation et diversification)
peuvent tre ralises par l'un des trois modes de dveloppement :
Croissance interne ;
Croissance externe ou ;
Croissance conjointe.
Le dveloppement par la croissance interne

Business plan

34

Comme le nom l'indique, l'entreprise se dveloppe par ses propres


moyens.
Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, elle concentre tous
ses efforts pour accrotre sa taille (multiplication des implantations,
croissance des investissements et des effectifs, etc.).
De la mme manire, dans le cas d'un dveloppement par la
diversification, l'entreprise concentre tous ses efforts pour innover et
apprendre de nouveaux mtiers.
Le dveloppement par la croissance externe
Pour ce type de croissance, l'entreprise cherche se dvelopper
rapidement par le moyen de l'une des manuvres stratgiques (fusions,
acquisitions, etc.).
Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, l'entreprise s'efforce
de racheter des concurrents pour acqurir rapidement des parts de
march dans un secteur en maturit.
Dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise tente de
mme de racheter d'autres entreprises appartenant d'autres domaines
d'activits pour acqurir rapidement les
comptences d'un nouveau secteur.
Le dveloppement par la croissance conjointe
Pour ce type de croissance, l'entreprise cherche se dvelopper
rapidement par le moyen de l'une des manuvres stratgiques de la
coopration :
Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, l'entreprise s'efforce
de s'allier des concurrents pour acqurir rapidement des parts de
march dans un secteur en maturit.
Dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise tente de
mme de s'alliera d'autres entreprises appartenant d'autres domaines
d'activits pour acqurir rapidement les comptences d'un nouveau
secteur.
Les manuvres stratgiques
Les deux modes de dveloppement (croissance externe et conjointe)
peuvent tre effectus par l'une des manuvres stratgiques :
Les fusions et acquisitions stratgiques
Les alliances stratgiques
Les fusions et acquisitions stratgiques
La stratgie d'acquisition fusion-absorption s'inscrit dans le cadre de
l'analyse stratgique classique et qui visent a amliorer la position
concurrentielle de l'entreprise en exploitant des synergies.
Quatre types d'acquisitions ont t dfinis en fonction des deux principales
voies de dveloppement (la spcialisation et la diversification) :
1. L'acquisition horizontale correspond a un rapprochement d'entreprises
concurrentes ou potentiellement concurrentes. En plus des parts de
march,
ces regroupements horizontaux visent a dgager des conomies d'chelle

Business plan

35

et a
renforcer le pouvoir de march des entreprises.
2. L'acquisition verticale consiste a racheter une entreprise au sein de la
filire. Elle permet d'amliorer l'efficacit du nouvel ensemble en gnrant
des conomies sur le plan technique ou l'accroissement de son pouvoir sur
le
march.
3. L'acquisition de diversification lie correspond a un regroupement
d'entreprises n'appartenant pas au mme secteur, mais ayant des
activits
prsentant des liens entre elles de nature technique ou commerciale,
permettant ainsi de partager certains cots ou des savoir-faire. De tels
regroupements peuvent aussi permettre a l'acqureur de renforcer son
pouvoir de march.
4. L'acquisition conglomrat correspond a un rapprochement d'entreprises
prsentes sur des secteurs n'ayant aucun lien. Elle s'inscrit dans le cadre
d'une stratgie de groupe (corporate strategy) dont l'objectif est de
parvenir a
un quilibre financier global. Les complmentarits financires qui existent
entre des activits trs diffrentes peuvent galement permettre de
bnficier d'un pouvoir de march accru.

relations De Formes

Les alliances stratgiques


La stratgie d'alliance c'est l'association entre deux ou plusieurs
entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes, qui
choisissent de mener bien un projet ou une activit spcifique en
coordonnant les comptences, moyens et ressources ncessaires plutt
que :
de se faire concurrence les unes aux autres sur l'activit concerne ;
de fusionner entre elles ou de procder des cessions ou
acquisitions d'activits.
La joint-venture est une alliance stratgique qui donne lieu la cration
d'une entit juridique, c'est--dire une filiale commune distincte des
entreprises partenaires.
Les alliances stratgiques
La dfinition des alliances stratgiques

Entreprises concernes
Clients / fournisseurs
Concurrents
Relations de marche
Transactions
Concurrence
Fusions et
Intgration verticale
Concentration du
acquisitions
secteur
Coopration
Partenariats
Alliances stratgiques
verticaux

Business plan

36

Les types d'alliances stratgiques


II existe trois principaux types d'alliances :
Les alliances complmentaires associent des entreprises dont les
comptences et les contributions sont de nature diffrente.
Les alliances de co-intgration qui unissent des firmes qui s'associent
pour raliser des conomies d'chelle sur un composant ou un stade du
processus de production isol. Cet lment commun est ensuite
incorpor des produits qui restent spcifiques chaque entreprise et
qui se font concurrence sur le march. (Exemple : le moteur V6-PRV de
Peugeot, Renault et Volvo utilis dans les modles haut de gamme).
Les alliances de pseudo-concentration associent des entreprises qui
dveloppent, produisent et commercialisent un produit commun. Les
entreprises mettent en commun des comptences et des ressources
similaires sans procder des fusions ou acquisitions.
Les types d'alliances stratgiques
Le tableau suivant rsume les objectifs poursuivis et les effets sur la
concurrence de ces trois types d'alliances :

Objectifs

Effets sur la
concurrence

Alliance
complmentaire

Alliance de cointgration

Alliance de pseudoconcentration

Valorisation de la
complmentarit des
contributions

Effet de taille sur


un stade isol du
processus de
production

Effet de taille sur le


produit complet

La concurrence
La concurrence
directe est vite par peut rester frontale
la diffrenciation

La concurrence est
neutralise et se
transforme en
rivalits internes

Le dveloppement international
Pour son dveloppement, l'entreprise peut choisir de se dvelopper sur
d'autres pays en adoptant l'une des trois approches stratgiques de
l'internationalisation :
Globalisation;
Localisation ;
Glocalisation
L'entreprise peut s'appuyer sur diffrentes modalits de pntration des
marchs trangers.
La globalisation

Business plan

37

La globalisation (mondialisation) est une approche du march mondial


comme s'il s'agissait d'un seul et mme march, avec des produits et des
services standardiss l'chelle mondiale.
La globalisation repose sur la similitude des FCS sur la plupart des
marchs mondiaux. La concurrence dans un pays ou un continent est alors
dpendante de la concurrence dans les autres pays ou continents.
o II s'agit d'une approche globale du march base sur un avantage
concurrentiel valorisable partout dans le monde (mme FCS et mme
comptences).
La localisation
Des diffrences existent entre diverses zones (diffrents FCS) et on est
amen en tenir compte ce qui impose l'adaptation.
C'est le cas des entreprises Multidomestiques / Multinationales".
La glocalisation
Un compromis pour les entreprises globales amenes s'adapter des
demandes particulires.
Coexistence de la standardisation et de l'adaptation.
Linternationalisation et les voies de dveloppement
L'internationalisation constitue une voie de dveloppement particulire.
Elle peut correspondre un mouvement de spcialisation par expansion
gographique dans le cadre de la globalisation d'un march
ou de marchs dots de caractristiques similaires.
Elle peut constituer une diversification gographique dans le cas de
marchs trs diffrents ncessitant, par exemple, la matrise de nouveaux
FCS.
L'internationalisation et les manuvres stratgiques
Les deux manuvres privilgies de l'internationalisation sont les
acquisitions et les alliances.
Les acquisitions reprsentent un moyen rapide d'internationalisation des
activits via les achats de parts de march, de technologies, de rseaux
de distribution ou de marques.
Les alliances prsentent une voie de dveloppement de relations
privilgies avec quelques partenaires et permettent d'accder des
comptences ou un rseau commercial sans supporter le cot et la
dure d'un dveloppement interne.
Les modalits de pntration des marchs trangers
La recherche d'un partenaire local :
Cession de licence (technologie ou marque) a un partenaire local.
Recours un importateur dans le pays vis.
La cration d'une filiale dans le pays vis :
Filiale commerciale : il s'agit de la cration de filiales a l'tranger, a statut
local, mais fortement dpendantes de la maison mre et intgrant de plus
en plus les particularits de la demande dans la mise en uvre de l'offre.
Filiale intgre (production et commercialisation) : la dlocalisation de la
production : il s'agit de s'implanter et de produire a l'tranger soit pour se

Business plan

38

rapprocher des marchs ou pour contourner les obstacles protectionnistes.


Les fonctions stratgiques restent, toutefois, concentres dans le pays
d'origine.
La grille d'orientation du dveloppement international

Position concurrentielle de l'entreprise dans le pays ou un


ensemble homogene de pays
Forte

Attractivit du pays

Forte

Engagement
affirm
Modalits
intgres

Engagement
affirm
Moyenne
Modalits
intgres

Faible

Slectivit
Exportation

Moyenne

Faible

Engagement affirm
Modalits intgres

Slectivit
Partenariat

Slectivit
Exportation ou partenariat,
engagement limit de
moyens

Slectivit
prudente
Engagement faible
de moyens

Slectivit prudente
Engagement faible de
moyens

Sans intrt

6. La dcision stratgique : le choix dune stratgie pertinente.


Les bases de la prise de dcision
a) dcider=trancher
b) clarifier les consquences des options
c) se rapprocher des fondements de lentreprise
d) comparer avec les problmes stratgiques majeurs
e) sinterroger sur la facilit de mise en uvre
f) avoir une prfrence
7. Action stratgique.
Une fois les choix stratgiques fait, il faut laborer, engager et contrler
les processus dallocation de moyens et de ressources, ainsi que les plans
oprationnels ou tactique.
7.1. Dispositifs oprationnels :
Ceci consiste mettre en place, puis manier un ensemble adquat de
dispositifs oprationnels, ces dispositifs tant la volont dorganiser et de
coordonner laction des structures en vue de la ralisation de leur plan.

Business plan

39

7.1.1. lments prendre en compte


La conception de ces dispositifs fait appel :
Des modifications ou des ajustements de structures et
dorganisation gnrale.
Des changements dans les champs de responsabilit et de pouvoir.
Des procdures transversales et dcloisonnes de fonctionnement et
de relations entre les diffrentes fonctions et entres les diffrents
responsables (ex. :linfo communication interne)..
Des projets identifis dintrt gnrale (par exemple, une volution
du systme informatique).
Des programmes dactions.
Des critres dapprciation des rsultats de ces programmes.
Des budgets.
Des modes de management ou de direction appropris.
7.1.2. Dispositifs essentiels
Parmi les dispositifs essentiels citons :
Les dispositifs de mobilisation des ressources financires et de
contrle des flux financiers.
Les dispositifs de consolidation, de prennit et de transmission du
pouvoir, ainsi que les dispositifs de prservation de lentreprise.
Les dispositifs dorganisation et surtout de coordination pour les
objectifs concernant plusieurs acteurs.
Les dispositifs visant renforcer quantitativement et qualitativement
lentourage du dirigeant
Les dispositifs relationnels et dinfluence sur les acteurs externes et
internes (du lobbying la communication interne) quil sagit
damener changer (cela inclut galement les styles de
leadership et de management).
Les dispositifs dalliance, de maillage, de coopration, de partenariat
Les dispositifs de pilotage et de contrle pour conduire laction et
lajuster en tant que de besoin.
Les dispositifs de motivation pour mobiliser les nergies humaines
Les dispositifs dallocation des ressources et de planification.
Il y a deux dispositifs majeurs communs toutes les entreprises :
Le dispositif dallocation des ressources
Le dispositif relationnel
7.1.3. Le dispositif dallocation des ressources :
Lallocation des ressources et le dispositif qui dtermine la
rpartition des ressources de toutes natures (financiers bien sr, mais
aussi comptences, effectifs, technologies) entre les diffrents
responsables, les diffrents projets, les diffrents produits ou les diffrents
marchs. Cest lacte majeur pour celui qui dtient le pouvoir dans
lentreprise : il doit faire ventuellement lobjet de dlgations

Business plan

40

extrmement claires. Ce dispositif ne peut que faire rfrence la


stratgie et aux priorits dfinies dans une perspective reliant le court
terme au moyen et long terme.
7.1.4. Le dispositif relationnel :
Ce dispositif fait appel toutes les formes dinfluence permettant
dobtenir des acteurs internes et des acteurs externes quils inflchissent
leurs comportements dans un sens favorable la stratgie dfinie. Ce
dispositif a certainement un certain cot ; il est consommateur de temps
et ses limites sont surtout dans la morale et dans lethniques des affaires
observes par le dirigeant. Ce dispositif est minemment stratgique.
7.2. La planification : pour organiser un dveloppement cohrent :
7.2.1. Gnralits :
Les plans sont des documents crits donc transmissibles et
utilisables comme bases de contrle- formulant la succession des actions
de toutes natures engager pour mettre en uvre les choix et dcisions
stratgiques.
Ces actions sont ordonnances dans le temps et le plan doit faire
apparatre les relations entre elles.
Pour tre efficace un plan daction doit comporter au minimum pour
chaque action successive :
La description de laction
Sa rfrence stratgique, son lien avec la stratgie dentreprise
Ses ventuelles liaisons avec dautres actions
Les dates et dlais avec mention des ventuelles marges de
manuvre.
La dsignation du responsable matre duvre de cette action et les
indications des instances de coordination et de pilotage de niveau
suprieur
Lindication des moyens ncessaires que ce responsable pourra
mobiliser, et en particulier celle des moyens supplmentaires
ncessaires et des moyens extrieures son domaine de
responsabilit
Le mode de mesure de la russite de laction et ventuellement les
dates de contrle intermdiaires et les clignotants dalertes
surveiller
Les indications budgtaires et comptables
7.2.2. Planification dentreprise (Corporate planning)
Cest lapplication du processus de planification au niveau global de
lentreprise, exprimant ce quest lentreprise, ce quelle veut devenir et
prescrivant ce quil faut faire pour arriver aux buts terme
a le plan stratgique dentreprise
Il rappelle les conclusions significatives ;
des fondements de la dmarche
ainsi que du diagnostic stratgique.

Business plan

41

Cest un document succinct qui est un rfrentiel pour laction ; il prcde


les plans oprationnels et les budgets.
b les plans oprationnels :
Ils compltent le plan stratgique en le dmultipliant pour le convertir
en actions concrtes engager. Ils traduisent en action les dispositifs
oprationnels transversaux voqus plus haut.
Les premiers plans oprationnels laborer sont les plans daction pour
chaque responsable.
Pour chaque dcision note dans le plan stratgique, il y aura lieu
dexpliciter la squence des actions engager ?
qui fait quoi et quand ( court terme et moyen terme)
selon quelles modalits de progression
avec quels modes de contrle des progrs raliss
c les budgets
En dehors de leur caractristique comptable , ce sont de vritables
plans annuels.
7.3. Communications et projet dentreprise pour mobiliser les acteurs :
La conception dune stratgie, llaboration des dispositifs et plans
ne peuvent demeurer un stade tel de confidentialit quils
provoqueraient une vaste incomprhension voire un scepticisme pouvant
se traduire en refus de la part des collaborateurs de lentreprise :
Linformation est ncessaire
Par ailleurs, le fait pour une entreprise de disposer dune stratgie claire et
rflchie peut tre un argument trs positif vis--vis de ses partenaires
extrieurs, financiers notamment.
Cela tant il faut avoir prsent lesprit que lidentification de la stratgie
des concurrents est lune des informations les plus recherchs dans la
dmarche dtude du jeu concurrentiel. Il conviendra dans ces conditions,
de prendre quelques prcautions sur le contenu de linformation prsent
lextrieur.
7.3.1. Linformation des collaborateurs
Il sagit de donner aux collaborateurs les informations qui leur
permettront de comprendre la fois ce que lon attend deux et le
contexte dans lequel ils seront amens agir. Il est souhaitable que cette
information soit effectue en deux temps :
une information gnrale de lensemble du personnel
un ensemble dinformations spcifique et dtaills raliss par sous
ensemble de lentreprise.
Chacun dans lentreprise doit comprendre :
les orientations stratgiques
les changements gnraux induits
les efforts quil aura accomplir
les moyens qui lui seront fournis
les conditions de russite du plan.

Business plan

42

D.A.S.
RESSOURCES
Nature
Budget de
fonctionnement (par
nature de cot)
Effectifs :
- Encadrement
- excution
Investissements :
- Btiments,
- Equipements,
- Recherche,
- Brevets,
- Licences,
- Communication
- Marketing
- formation

DAS1

Total socit Ressources


normales

DAS2
Ressources
Ressources
supplmentaires normales

PROJET1
Ressources
Ressources
supplmentaires normales

Ressources
supplmentaires

Business plan

43

7.3.2. Communication externe :


7.3.3. La mise en place dun plan de communication interne et externe
4 tapes :
a) prparation du tableau stratgique des cibles toucher
Cibles

Objectifs de
communication

messages

Moyens prendre

Les diffrentes cibles toucher :


internes (cadres, matrise, SAV,)
externes (actionnaires, fournisseurs, banquiers,)
Moyens (lettres, entretiens, runions,)
b) prparation du tableau dargumentation
Message

arguments

Objection
questions

Rfutations
rponses

c) prparation du (ou des) plan(s) dactions


d) laboration du plan de communication interne et externe.
7.4. Systme de contrle et de veille stratgique
7.4.1. Systme de contrle stratgique (tableau de bord)
Le contrle stratgique quivaut pour le chef dentreprise, a la mise en
place, seul ou avec son conseil, dun systme de tableau de bord
stratgique lui permettant de suivre les volutions respectives.
1) des variables cls de ses diffrents environnements, c'est--dire
celles quil estime pouvoir affecter dans un sens ou dans un autre
ses propres dcisions.
a. Concurrents directs et indirects
b. Partenaires commerciaux
c. Etc.
2) Des variables internes rsultant de ses propres dcisions dallocation
des ressources en privilgiant sans aucun doute et de faon
prioritaire les ressources financires et les ressources humaines.
Exemple de tableau de bord stratgique :
Lactivit
o Evolution de la demande
o Evolution du portefeuille clients,
o Dveloppement des concurrences de lentreprise
Les marges et la rentabilit
o Evolution des prix de vente

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o Evolution du cot des matires premires


o Evolution des charges de fabrication et dexploitation
(notamment frais de personnel),
o Evolution des frais financiers,
o Evolution de la marge et du rsultat
La trsorerie
o Evolution du solde de trsorerie
o Recours aux facilits de caisse et dcouvert.

7.4.2. Systme de veille ou de surveillance de lenvironnement : lentreprise aux


aguets
Etre en intelligence avec lenvironnement signifie pour
lentreprise dtre capable de recueillir, danalyser, de synthtiser,
de diffuser et daccepter linformation externe qui est
technologique, conomique, concurrentielle, commerciale, pour se
limiter lessentiel.
Dans le contexte concurrentiel actuel, se doter dun systme de veille
stratgique est une ncessit.