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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC

CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS CONTBEIS

MICAELI SILVA PREIS

PROPOSTA DE CONFIGURAO DE RELATRIO GERENCIAL


PARA A REA DE RECURSOS HUMANOS DE UMA INDSTRIA DO
VESTURIO DE NOVA VENEZA

CRICIMA, JULHO DE 2010

MICAELI SILVA PREIS

PROPOSTA DE CONFIGURAO DE RELATRIO GERENCIAL


PARA A REA DE RECURSOS HUMANOS DE UMA INDSTRIA DO
VESTURIO DE NOVA VENEZA

Trabalho
de
Concluso
de
Curso
apresentado para obteno do grau de
Bacharel no curso de Cincias Contbeis da
Universidade do Extremo Sul Catarinense,
UNESC.
Orientador: Prof. Esp. Everton Perin

CRICIMA, JULHO DE 2010

MICAELI SILVA PREIS

PROPOSTA DE CONFIGURAO DE RELATRIO GERENCIAL


PARA A REA DE RECURSOS HUMANOS DE UMA INDSTRIA DO
VESTURIO DE NOVA VENEZA

Trabalho de Concluso de Curso aprovado


pela Banca Examinadora para obteno do
Grau de Bacharel, no Curso de Cincias
Contbeis da Universidade do Extremo Sul
Catarinense, UNESC, com linha de pesquisa
em Recursos Humanos.

Cricima, 09 de Julho de 2010.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________
Prof. Esp. Everton Perin - Orientador

____________________________________________________
Prof. Esp. Leonel Pereira - Examinador

____________________________________________________
Prof. Esp. Ademir Borges - Examinador

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a minha famlia e ao meu


amor Roberto. Estas pessoas sempre estiveram ao
meu lado me ensinando valores como honestidade,
integridade, respeito e f... obrigada pelo amor
incondicional dedicado a mim e por sempre
acreditarem que eu seria capaz de ir mais longe.
Vamos comemorar juntos mais esta conquista.

AGRADECIMENTOS

Agradeo acima de tudo a Deus, por ter permitido que chegasse at aqui,
por ter me concedido o dom da vida, e por estar ao meu lado em toda minha
existncia.
A meus pais Adelberto e Vanderlia, minhas irms Maiane e Natiane, as
pessoas mais importantes da minha vida, que estaro ao meu lado nos momentos
mais importantes da minha existncia.
Ao meu amor, Roberto, por sempre estar ao meu lado ouvindo todas as
minhas reclamaes e dizendo vai dar tudo certo. Obrigada por esse grande amor
dedicado a mim, pelo carinho, ateno, obrigada por existir em minha vida.
Agradeo tambm a meus grandes amigos, que esto comigo desde o
primeiro dia de faculdade, Juliana, Anna Alice, Jonas, vocs so pessoas que levarei
sempre comigo onde eu estiver no importa a distncia que ir nos separar, ou
quanto tempo ficaremos sem nos ver, vocs estaro sempre no meu corao.
No poderia deixar de agradecer ao meu querido orientador Everton
Perin, que alm de professor, foi um grande amigo e conselheiro durante todo o
TCC, me orientando, acreditando na minha vitria. Meu muito obrigado se estende
tambm ao curso de Cincias Contbeis e demais professores que contriburam de
alguma forma para o meu maior conhecimento, e a UNESC, uma universidade sem
igual.
Enfim, obrigada a todos pela amizade e pelos momentos de felicidade
que tivemos juntos.

O saber a gente aprende com os mestres, e os


livros. A sabedoria a gente aprende com a vida e
com os humildes.
(Cora Coralina)
melhor arriscar coisas grandiosas, alcanar
triunfos e glrias, mesmo expondo-se a derrotas,
do que formar fila com os pobres de esprito que
nem gozam muito, nem sofrem muito, por que
vivem

nessa

penumbra

cinzenta,

que

no

conhece vitria, nem derrota.


(Theodore Roosevelt)

RESUMO

PREIS, Micaeli Silva. Proposta de Configurao de Relatrio Gerencial para a


rea de Recursos Humanos de uma Indstria do Vesturio de Nova Veneza.
2010. 77 p. Orientador: Prof. Esp. Everton Perin. Trabalho de Concluso do Curso
de Cincias Contbeis. Universidade do Extremo Sul Catarinense Unesc.
Cricima - SC
O presente estudo tem como foco a configurao de uma proposta de relatrio
gerencial para uma indstria do vesturio de Nova Veneza SC. O trabalho da
controladoria dentro de uma empresa atualmente tem colaborado com o crescimento
da mesma, visto que o controller, profissional que gerencia a controladoria, compila
as informaes de todos os setores fornecendo-as aos administradores da empresa.
Um relatrio gerencial possibilita ao controller gerir informaes de custos,
despesas, receitas e investimentos, visando administrar os problemas eventuais
existentes e elaborar solues. Desta forma buscou-se elaborar um relatrio para a
rea de recursos humanos que apresentasse os dados necessrios para o auxlio na
tomada de decises. Para a realizao do mesmo, inicialmente foi elaborado um
referencial com os principais conceitos e entendimentos da controladoria e seus
usurios, e do setor de recursos humanos e suas principais ocorrncias.
Posteriormente elaborou-se uma pesquisa na empresa objeto de estudo, que
possibilitou a percepo que o gestor de recursos humanos tem um perfil que
poder colaborar na elaborao do relatrio dentro da empresa. Desta forma
realizou-se uma simulao com os dados orados e realizados objetivando
comparar as variaes dos mesmos e apontar aes para melhorar os ndices
negativos. Simulou-se tambm uma pesquisa de satisfao com os funcionrios
para verificar sua motivao com o trabalho e com a empresa, j que estes tm
relao direta com o cumprimento das metas estipuladas pela empresa. Por fim,
analisou-se os dados do relatrio e da pesquisa a fim de estabelecer as formas de
controle e gerenciamento dos recursos humanos e financeiros utilizados pela rea
de estudo deste trabalho.
Palavras-chave: controladoria, recursos humanos, relatrio gerencial.

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Usurios da Controladoria................................................ 19


Quadro 02 Funes da Controladoria................................................. 21

LISTAS DE GRFICOS

Grfico 1: Custo da Folha de Pagamento Mensal Real x Orado........ 46


Grfico 2: Faltas em Reais (R$) Mensal Real x Orado........................

48

Grfico 3: Faltas Injustificadas em Horas (HR) Mensal Real x


Orado.......................................................................................................

48

Grfico 4: Faltas Justificadas em Horas (HR) Mensal Real x Orado.

49

Grfico 5: Horas Extras em Reais (R$) Mensal Real x Orado ...........

51

Grfico 6: Comparao do Aumento das Horas Faltas (R$) e Horas


Extras (R$)................................................................................................. 51
Grfico 7: Rotatividade Mensal Real x Orado...................................... 55
Grfico 8: Cursos e Treinamentos Mensal Real x Orado...................

56

Grfico 9: Qualidade: Peas Falhas Mensal Real x Orado.................

56

Grfico 10: Variao Mensal Entre Cursos e Treinamentos e Peas


Falhas........................................................................................................

57

Grfico 11: Produo Mensal Real x Orado......................................... 58


Grfico 12: Motivao no Trabalho......................................................... 61
Grfico 13: Qualidade de Vida no Trabalho...........................................

61

Grfico 14: Condies Fsicas do Local de Trabalho...........................

62

Grfico 15: Necessidade de Plano de Sade......................................... 62


Grfico 16: Motivao com Prmios Incentivos.................................... 63
Grfico 17: Voc Deixaria de Faltar para Receber Prmios
Incentivos?................................................................................................ 64
Grfico 18: Voc Est Satisfeito Com Sua Remunerao?.................. 64
Grfico 19: Avaliao de Atividades Sociais e Esportivas................... 65
Grfico 20: Oportunidade de Crescimento Profissional....................... 65

LISTA DE TABELAS

Tabela1: Sumrio...................................................................................... 44
Tabela 2: Custo da Folha de Pagamento Por Cargos...........................

45

Tabela 3: Relatrio Gerencial do Custo da Folha de Pagamento........

46

Tabela 4: Anlise de Resultados Pelo Indicador de Faltas..................

47

Tabela 5: Anlise de Resultados Pelo Indicador de Horas Extras......

50

Tabela 6: Anlise de Rotatividade Por Cargos......................................

53

Tabela 7: Anlise de Rotatividade Por Setores.....................................

54

Tabela 8: Anlise de Resultados Por Indicadores................................

55

Tabela 9: Insatisfao dos Funcionrios Quanto a Motivao e


Qualidade de Vida no Trabalho...............................................................

56

10

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 12
1.1 Tema e Problema ............................................................................................... 12
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 13
1.3 Justificativa........................................................................................................ 14
1.4 Metodologia ....................................................................................................... 15
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 17
2.1 Controladoria ..................................................................................................... 17
2.2 Usurios, Produtos e Servios da Controladoria ........................................... 18
2.3 O Controller e Suas Funes ........................................................................... 21
2.4 Modelo de Gesto ............................................................................................. 22
2.5 Processo de Gesto .......................................................................................... 23
2.6 A Gesto de Recursos Humanos nas Organizaes ..................................... 24
2.6.1 O Gestor de Recursos Humanos .................................................................. 27
2.6.2 Recrutamento e Seleo de Pessoal ............................................................ 27
2.6.2.1 Principais Pontos de Reflexo ................................................................... 28
2.6.2.2 O Papel Decisivo do Processo de Recrutamento e Seleo ................... 29
2.6.3 Motivao ........................................................................................................ 30
2.6.4 Qualidade de Vida no Trabalho: Seus Conceitos ........................................ 32
2.6.5 Absentesmo ................................................................................................... 35
2.6.6 Rotatividade de Pessoal ................................................................................ 36
3 DESCRIO E ANLISE DE DADOS .................................................................. 38
3.1 Caracterizao da Empresa.............................................................................. 38
3.1.1 Histria ............................................................................................................ 38
3.1.2 Estrutura Organizacional da Empresa.......................................................... 39
3.1.3 Misso ............................................................................................................. 39
3.1.4 Compromisso ................................................................................................. 40
3.1.5 Viso Estratgica ........................................................................................... 40
3.1.6 Valores ............................................................................................................ 40

11

3.2 Caracterizao do Setor de Recursos Humanos da Empresa ...................... 41


3.2.1 Misso ............................................................................................................. 41
3.2.2 Viso ................................................................................................................ 41
3.2.3 Valores ............................................................................................................ 41
3.2.4 Informaes Gerenciais Elaboradas Pelo Setor de Recursos Humanos da
Empresa ................................................................................................................... 42
3.3 Configurao de Relatrio Gerencial para a rea de Recursos Humanos .. 42
3.3.1 Diagnstico ..................................................................................................... 42
3.3.2 Proposta de Relatrio .................................................................................... 43
3.3.2.1 Sumrio ........................................................................................................ 43
3.3.2.2 Custo da Folha de Pagamento ................................................................... 44
3.3.2.3 Horas Faltas ................................................................................................. 47
3.3.2.4 Horas Extras ................................................................................................ 49
3.3.2.5 Rotatividade ................................................................................................. 52
3.3.2.6 Cursos e Treinamentos, Produtividade e Qualidade................................ 55
3.3.2.7 Pesquisa de Satisfao............................................................................... 59
4 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 68
REFERNCIAS ......................................................................................................... 70
ANEXOS ................................................................................................................... 74

12

1 INTRODUO

Apresenta-se nesse captulo o tema sobre a proposta de implantao de


relatrio gerencial para a rea de recursos humanos, aplicado em uma indstria do
vesturio de Nova Veneza.
Diante do tema escolhido, ser descrito o problema de estudo, o qual ir
ser a base para a pesquisa adotada. Em seguida, sero apresentados os objetivos;
geral e especfico, os quais iro definir as diretrizes do presente trabalho, logo aps
a justificativa, objetiva-se analisar como o controller de uma organizao pode
contribuir para a rea de recursos humanos e que tipo de relatrio gerencial pode
ser adaptado para este setor. Por fim, sero descritos os procedimentos
metodolgicos,

para

um

melhor

desenvolvimento

do

tema

abordado

direcionamento dos mtodos a serem utilizados.

1.1 Tema e Problema

Vive-se na Era da informao, e sabe-se que o que hoje atual, daqui


algum tempo ser ultrapassado. No mundo dos negcios no diferente. Devido
grande facilidade com que as informaes circulam no dia a dia das empresas,
preciso estar preparado para atuar conforme as mudanas que o mercado exige e
estar sempre frente da concorrncia.
As indstrias vivem em alta competitividade, este fator provocou para as
empresas uma constante preocupao com a inovao de seus produtos, bem como
a busca por reduo de custos, buscando sempre vencer a concorrncia.
Entretanto para que isto acontea faz-se necessrio que a empresa esteja
sempre bem informada pelos seus principais gestores sobre como anda o
desenvolvimento de cada setor, analisar os caminhos a serem seguidos, pontos a
serem melhorados, conquistando assim grande participao no mercado.
Porm o maior desafio dos gestores no gerir capital e sim pessoas. O
gerenciamento adequado da inteligncia das organizaes traz excelentes
resultados, pois o capital depende da fora humana, porque neles que reside o

13

diferencial, so eles que fazem qualquer organizao. A falta de gestores voltados


para seus recursos humanos e desinformados sobre as necessidades dos mesmos
tem dificultado o crescimento e o sucesso das empresas.
Partindo desse pressuposto, percebe-se que a contabilidade tornou-se
uma ferramenta de gesto indispensvel para os negcios. A necessidade de estar
informado de todas as situaes que se passam pela empresa, tem possibilitado o
profissional contbil transformar um simples servios em algo muito mais abrangente
como, por exemplo, a elaborao de relatrios fiscais, financeiros e econmico, que
se tornam instrumentos fundamentais para os gestores conhecerem a realidade da
empresa garantindo a execuo dos processos com segurana e qualidade.
Desta forma conclui-se que este profissional da contabilidade denominado
controller, precisa tambm de um relatrio contendo as mais importantes situaes
do seu setor de recursos humanos, para que junto ao gestor deste setor, possa
buscar a satisfao de seus funcionrios, tendo como conseqncia uma melhor
produtividade, alcanando as metas da empresa.
Este fato revela a importncia da realizao deste presente trabalho, uma
vez que procura responder a seguinte questo-problema: Qual a configurao de um
relatrio gerencial para a rea de recursos humanos em uma indstria do vesturio
de Nova Veneza?
Com a finalidade de responder a esse questionamento se faz necessrio
a elaborao de uma proposta de configurao de um relatrio gerencial para a rea
de recursos humanos em uma indstria do vesturio de Nova Veneza.

1.2 Objetivos

O objetivo geral deste estudo consiste em propor a configurao de


relatrio gerencial para a rea de recursos humanos de uma indstria do vesturio.
Para atigir o objetivo geral tem-se como objetivos especificos:
Averiguar por meio de um estudo bibliogrfico as principais
caractersticas da controladoria, que tipo de sistema de informao este setor traz
aos gestores de uma empresa;

14

Descrever a estrutura organizacional do setor de recursos humanos da


indstria do vesturio e as informaes gerenciais produzidas neste setor;
Configurar relatrios gerenciais para o setor de recursos humanos a
partir das informaes coletadas na empresa objeto de estudo.

1.3 Justificativa

A controladoria vem se tornando ao longo dos anos uma ferramenta


indispensvel para as organizaes, uma vez que as mesmas necessitam
desenvolver estratgias competitivas para se manter no mercado. A necessidade de
se ter um planejamento estratgico impulsiona os contadores a utilizar os dados no
apenas para mensurao, mas sim como anlise e elaborao de relatrios.
Desta forma o tema proposto traz uma nova imagem para o profissional da
contabilidade, bem como desenvolver trabalhos e projetos voltados para o
gerenciamento. Conforme Beuren (2002, p. 21) as informaes processadas pela
controladoria, sobre os ambientes interno e externo habilitam, de modo mais
qualificado e profissional, os gestores para planejar dirigir e controlar as operaes.
por meio deste suporte informacional que o contador pode oferecer que a empresa
pesquisada ir buscar uma configurao de relatrios gerenciais para o setor de
recursos humanos, onde atualmente no desenvolve qualquer tipo de informao
gerencial.
A contribuio terica desta pesquisa estudar formas de como o
contador pode contribuir na elaborao de relatrios gerenciais para o setor de
recursos humanos.
No que se refere contribuio prtica, este estudo busca identificar as
necessidades de as informaes do setor de recursos humanos chegarem aos
gestores e a direo da empresa de forma clara, de maneira que contribua para
melhoras no setor e a elaborao de um planejamento estratgico ttico e
operacional.
A relevncia social deste estudo se evidencia pelo fato de tornar os
funcionrios desta empresa bastante satisfeitos com o ambiente de trabalho e com

15

as polticas da empresa, gerando desta maneira menor rotatividade de pessoal


evitando desempregos e garantindo melhores resultados empresa.

1.4 Metodologia

Para proceder ao desenvolvimento deste estudo fazem-se necessrios


alguns procedimentos metodolgicos que possam nortear sua realizao. Desta
maneira em relao aos objetivos ser utilizada a pesquisa descritiva, pois ir
descrever a estrutura organizacional do setor de recursos humanos e as
informaes gerenciais produzidas neste setor. Essa segundo Cervo e Bervian
(2005, p. 49) observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos
(variveis) sem manipul-los.
Na tipologia da pesquisa quanto aos procedimentos, pretende-se utilizar
uma pesquisa bibliogrfica, e estudo de caso.
Quanto ao estudo bibliogrfico, Gil (2002, p. 44) escreve que
desenvolvido com base em material j elaborado, constitudo principalmente de
livros e artigos cientficos. Ser utilizado este estudo, pois atravs dele sero
analisados os relatrios gerenciais que podem ser adaptados para a rea de
recursos humanos.
O estudo de caso ser realizado em uma indstria do vesturio, localizada
no sul de Santa Catarina, ou mais precisamente no municpio de Nova Veneza; a
mesma ser aplicada ao setor de recursos humanos, visando buscar dados para
verificar a necessidade informacional desse setor a gerencia da empresa.
De acordo com Fachin (2001), um estudo profundo, investigando todo o
sistema de funcionamento, produo, administrao e venda. Descobrindo as falhas
que de outra forma no seriam detectadas.
A anlise proceder de forma qualitativa, conforme Creswell (2007, p. 46)
Na pesquisa qualitativa, os investigadores usam a literatura de maneira consistente
com as suposies de aprendizado do participante, e no para prescrever as
questes que precisam ser respondidas sob o ponto de vista do pesquisador. Por
isso, este estudo definido quanto abordagem do problema como qualitativa, por
analisar e interpretar o problema sugerido.

16

E a partir destas pesquisas e anlises e atravs das informaes


coletadas na empresa busca-se atingir os objetivos propostos inicialmente.

17

2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo aborda-se as principais caractersticas da controladoria e


da rea de recursos humanos relacionando a importncia de ambos para as
organizaes, alm disto busca-se meios para que a controladoria como ferramenta
de gesto, possa contribuir para a elaborao de relatrios gerenciais adaptados
para a rea referida.

2.1 Controladoria

A partir desse momento ser disposta a descrio da controladoria,


baseando-se nos conceitos criados e fundamentados em autores renomados, os
quais daro sustentao para o entendimento do tema.
Na viso de Mosimann e Fish (1999, p. 99):
a controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princpios,
procedimentos e mtodos oriundos das cincias da Administrao,
Economia, Psicologia, Estatstica e, especialmente, da Contabilidade, que
se ocupa da gesto econmica das empresas, com a finalidade de orientlas para a eficcia

A controladoria surgiu no sculo XX, quem nos remete a essa afirmao


a terica Beuren (2002), que apresenta a surgimento da mesma nas grandes
corporaes norte-americanas, tendo como princpio norteador a regularizao dos
negcios que envolviam essas empresas e tambm suas filiais, ou seja, usando-a
como forma de gerenciamento do giro de capitais entre a sede e as filiais dessas
corporaes.
Conforme Ricardinho (2005) a controladoria comeou a destacar-se por
volta de 1915, quando se percebeu a importncia do responsvel pelas informaes,
por sua habilidade de identificar os problemas da empresa, surgindo assim
controladoria.
No Brasil, de acordo com Beuren (2002), as primeiras implantaes de
controladoria nas empresas foram nas multinacionais, que exportavam seus
profissionais para ensinar os que aqui existiam.

18

Assim sendo, Siqueira e Soltelinho (2001, p. 85) relatam que a


participao na economia brasileira de empresas multinacionais o plano de fundo
para o surgimento da controladoria no Brasil, pois atravs dessa participao, foi
aplicada a cultura da controladoria trazida pelas empresas americanas.
Sendo a controladoria uma questo nova no mundo moderno, sendo ela
no Brasil ou em qualquer parte do planeta, Borinelli (2006, p. 86) assim prope que:
para se chegar teoria da controladoria, esta dever sistematizar o
conhecimento difundido sobre este tema e, tambm, fazer explicaes
disso. A concepo, funes e objetivos, segundo o autor, justificam a
existncia da estrutura conceitual bsica da controladoria.

Almeira, Parisi e Pereira (1999, p. 370-371) entendem que a controladoria


deve ser vista de duas formas: como ramo do conhecimento e como unidade
administrativa, como segue:
a controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na Teoria da
Contabilidade numa viso multidisciplinar, responsvel pelo
estabelecimento das bases tericas e conceituais necessrias para a
modelagem, construo e manuteno de Sistemas de Informaes e
Modelo de Gesto Econmica, que supram adequadamente as
necessidades informativas dos Gestores e os induzam durante o processo
de gesto, quando requerido, a tomarem decises timas.
A controladoria vista como unidade administrativa responsvel pela
coordenao e disseminao desta Tecnologia de Gesto quanto ao
conjunto teoria, conceitos, sistemas de informaes e tambm, como
rgo aglutinador e direcionador de esforos dos demais gestores que
conduzem otimizao do resultado global da organizao.

Borinelli (2006) afirma que, como rgo administrativo, a controladoria


dever ser dotada de misso, objetivos e metas, a fim de se entender seu
enquadramento na estrutura organizacional. Para tanto, a base desta perspectiva
est composta por conceitos de processo de organizao e de estruturas
organizacionais.
Desta forma o que se pode perceber que a controladoria um mundo
totalmente novo para a vida terica, entretanto sua conceituao bem definida,
pois observando a explanao dos autores pesquisados pode-se perceber a
utilizao de palavras sinnimas para sua explicao.

2.2 Usurios, Produtos e Servios da Controladoria

19

Nesta etapa do presente trabalho, descrevem-se quais so os maiores


usurios do sistema de controladoria empresarial, para que assim, alm do conceito
anteriormente definido, agora se faz necessrio demonstrar sua finalidade e a quem
ela serve.
Segundo Figueredo e Caggiano (1999), os maiores usurios desses
sistemas administrativos so as pessoas fsicas (acionistas, diretores, gerentes e
empregados de forma geral) e entidades jurdicas que queiram avaliar a situao da
empresa (bancos, governos, sindicatos, fornecedores, clientes).
Conforme Oliveira, Perez Jr e Silva (2002) a controladoria facilita o
trabalho dos administradores no desenvolvimento e implementao nas estratgias
empresariais.
Mossimann e Fisch (1999, p. 89) classificam a controladoria como um
rgo de staff, j que cada gestor tem autoridade para controlar sua rea e se
responsabiliza por seus resultados. A controladoria no controla todos os setores
de uma empresa, mas auxilia as demais reas no controle, informando aos
administradores os resultados de todas as reas.
Para Lunkes (2007) a controladoria atende usurios internos; que so as
pessoas de dentro da empresa, e usurios externos; que so as que mantm
contato, mas no esto na empresa, exemplificando no quadro a seguir.

Usurios Internos
Pesquisa e Desenvolvimento
Vendas e Marketing
Produo e Logstica
Contabilidade e Finanas
Recursos Humanos
Servio ao Cliente
Alta Administrao

Quadro 01 Usurios da Controladoria


Fonte: Adaptado Lunkes (2007, p. 11)

C
O
N
T
R
O
L
A
D
O
R
I
A

Usurios Externos
Acionistas e Investidores
Agncias Reguladoras e
Governamentais
Credores e Doadores
Concorrentes, Parceiros e
Joint Ventures
Fornecedores e Clientes
Empregados e Sociedade
em Geral

20

Na viso de Peleias,
os diretores e gerentes da empresa so responsveis pelo andamento dos
negcios e pelas decises; assim, o interesse deles por dados e
informaes contbeis muito maior que dos demais usurios. Os relatrios
gerenciais fornecem aos administradores um fluxo contnuo de informaes
sobre os mais variados aspectos da gesto financeira e econmica da
empresa. (PELEIAS, 2002, p. 56)

Conforme

Fich

Mosimann

(1999)

controladoria

auxilia

no

planejamento, execuo e controle no processo de gesto da empresa, visto que ela


lhe d suporte por meio das informaes.
Para Lunkes (2007) ao planejar o gestor deve escolher um plano de ao
desenvolvendo objetivos e metas de curto e longo prazo.
Peleias (2002, p. 14) afirma que o planejamento feito com informaes
e instrumentos que permitam aos gestores avaliar o impacto das diversas
alternativas de ao sobre o patrimnio e os resultados da organizao, e atuar
como agente aglutinador de esforos pela coordenao do planejamento
estratgico.
Sobre execuo, Peleias (2002) diz ser a etapa do processo de gesto
na qual as coisas acontecem, em que as aes emergem por meio do consumo de
recursos e sua transformao em bens e servios.
E Lunkes (2007) completa que nessa etapa que os gestores necessitam
do auxlio dos colaboradores para alcanarem os objetivos.
E por fim Fisch e Mosimann (1999) explicam que controle a etapa final
do processo, quando os administradores verificam os resultados de toda a
atividade, fazendo um paralelo do que foi planejado com o resultado final. O controle
no deve acontecer apenas no final do processo, apesar de s-lo, ele deve
acontecer durante todo o trabalho.
Na viso de Pestana, a controladoria tem funo fundamental na rea
econmica, onde:
os bancos e fornecedores utilizam as informaes econmicas e financeiras
disponibilizadas no encerramento do exerccio, que so fundamentais para
que eles conheam o negcio e a solidez da empresa. Isso importante na
hora de conceder emprstimos e financiamentos para expanso.
(PESTANA, 1999, p. 78)

Conforme Kanitz (apud Perez Jr, Pestana e Franco (1997) a controladoria


tem algumas funes, as quais podem ser definidas no quadro que segue:

21

FUNES DA CONTROLADORIA
Compreende os sistemas contbeis financeiros
gerenciais.
Motivao
Refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o
comportamento.
Coordenao
Visa centralizar informaes com vistas aceitao de
planos. O controller toma conhecimento de eventuais
inconsistncias dentro da empresa e assessora a direo,
sugerindo solues.
Avaliao
Interpreta fatos, informaes e relatrios, avaliando os
resultados por rea de responsabilidade, por processos, por
atividades, etc,
Planejamento
Assessora a direo da empresa na determinao e
mensurao dos planos e objetivos.
Acompanhamento Verifica e controla a evoluo e o desempenho dos planos
traados a fim de corrigir falhas ou de revis-los (os planos)
Informao

Quadro 02 Funes da Controladoria


Fonte: Adaptado de Kanitz (apud Perez Jr, Pestana, Franco, 1997).

2.3 O Controller e Suas Funes

Conforme Padoveze o controller um termo usado para designar cargos


dentro da contabilidade; e tanto seu nvel quanto suas responsabilidades variam de
acordo com a empresa que esse est inserido.
(...) o conceito moderno de controladoria sustenta que, num sentido
especial, o controller realmente controla: fazendo relatrios e interpretando
dados pertinentes, o controller exerce uma fora ou influncia ou projeta
uma atitude que impele a administrao rumo a decises lgicas e
compatveis com os objetivos. (PADOVEZE, 2007, p. 33)

Para Nakagawa (1993), o controller desempenha sua funo de controle


de maneira muito especial, isto , ao organizar e reportar dados relevantes exerce
uma fora ou influncia que induz os gerentes a tomarem decises lgicas e
consistentes com a misso e objetivos da empresa. Sua funo principal na
organizao manter o executivo principal da companhia e os demais usurios
informados sobre os rumos que ela, empresa ou rea est tomando e sobre quais os
pontos que, porventura, podem estar ou ficaro enfraquecidos, caso no sejam
realizadas aes imediatas.

22

Segundo HECKERT & WILLSON (APUD PADOVEZE, 2007, p. 33-34) as


funes do controller so a funo de planejamento, a funo de controle, a funo
de reporte e a funo contbil.
J HORNGREN (APUD PADOVEZE, 2007, p. 34) acredita que as funes
do controller incluem planejamento e controle, relatrios internos, avaliao e
consultoria, relatrios externos, proteo dos ativos e avaliao econmica.
Perez Jr, Pestana e Franco (1997) destaca ainda que o controller deve
assumir o papel de conselheiro e crtico (no sentido construtivo) do processo, e as
suas investigaes geralmente destacam os pontos fracos de outras reas, o que
sempre deve ser visto como oportunidade de melhorias. Desta forma, os seguintes
princpios norteiam o trabalho do controller

iniciativa, viso econmica,

imparcialidade, sntese, viso para o futuro, oportunidade, persuaso, liderana e


tica.
Para Figueiredo e Caggiano (1999), o papel do controller zelar pela
continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as
atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que
alcanariam se trabalhassem independentemente.
Por fim, o controller tem papel fundamental para que os administradores
possam gerir a empresa e obter sucessos em seus objetivos.

2.4 Modelo de Gesto

Antes de fazer qualquer comentrio pertinente ao assunto, se faz


necessrio o desenrolar do que vem a ser um Modelo de Gesto. Para que se tenha
uma base adequada, a princpio ser esplanada a origem das palavras utilizadas na
expresso.
Segundo Ferreira, Cardoso e Correa (2005), modelo tem sua origem no
latim Modulus que significa molde, forma; o termo j foi utilizado em diversas reas,
porm sempre seguindo o mesmo conceito de algo que deve ser seguido. Gerir
organizar os recursos financeiros, materiais e humanos de uma instituio atravs
de tcnicas adequadas. Ento podemos dizer que Modelo de Gesto o gerir

23

atravs de um exemplo j existente realizando apenas as modificaes necessrias


para a necessidade de cada organizao.
Uma boa gesto vem cada vez mais se tornando um fator de sucesso para
as organizaes, j que a grande maioria delas alm de visarem os lucros
buscam uma forma mais eficiente de reduo de custos, e caso os objetivos
no sejam alcanados os responsveis pela gesto que sero cobrados,
por isso fundamental para que os gestores consigam manter as
informaes das diversas reas da empresa integradas, evitando assim a
necessidade de uma gesto por improvisos. (FERREIRA, CARDOSO E
CORREA, 2005, p. 91)

A gesto deve ser feita de forma que o administrador, atravs dos


recursos que forem disponibilizados, faa com que a empresa alcance seus
objetivos e atenda as necessidades de seus clientes internos e externos.

2.5 Processo de Gesto

O processo de gesto, segundo Catelli (1999), nada mais do que uma


estruturao de vrias partes da empresa na busca de um objetivo em comum. A
atual conjuntura econmica e social tem reforado a necessidade de as empresas
incorporarem caractersticas que lhe permitam maior grau de flexibilidade e
adaptao.
Assim sendo, as colocaes acima so observadas graas a ocorrncias
de fatores corriqueiros dentro desse novo modelo de gesto; como os citados por
Catelli (1999):
Alto grau de competio entre as empresas;
Uso intensivo de tecnologia de informao;
Abertura do mercado para novos participantes e produtos.
Do ponto de vista de gesto empresarial, nesse ambiente de turbulncias
e de grande competio entre as empresas, so fundamentais conforme Catelli
(1999) o planejamento cuidadoso de suas aes e a implementao sistemtica do
desempenho realizado em relao aos planos traados.
Desta maneira o processo de gesto se torna uma das mais valiosas
armas no desenvolvimento das empresas, pois atravs do mesmo que as

24

organizaes alcanam seus objetivos, usando-as para tomar as mais importantes


decises dentro da organizao empresarial.

2.6 A Gesto de Recursos Humanos nas Organizaes

Os recursos humanos dentro da empresa exercem um papel muito


importante e caber aqui uma viso evolutiva da utilizao dessa funo dentro das
empresas.
Conforme Cabrera:
a sociedade brasileira vem se transformando no ntimo de sua cultura.
Conseqentemente crenas e valores esto diferentes, um pouco em sua
essncia, muito em sua operacionalizao, e estaro mais ainda com o
rpido passar do tempo. claro que existe uma diferena sensvel na
velocidade dessas mutaes, em cada uma das vrias classes sociais, em
cada regio geogrfica e tambm nos diversos setores econmicos. Mas
sua existncia inegvel. (CABRERA, 2010, p. 27)

Nesse contexto vlido ressaltar que como o setor de recursos humanos


de uma empresa trata diretamente com as relaes sociais, visivelmente esse o
setor que mais sofre com essas mudanas sociais.
Ento, surge o desafio da nova fase gestacional do departamento de
recursos humanos e como lidar com os novos recursos humanos brasileiros.
Seguindo as palavras de Cabrera:
no um desafio exclusivo da Gerncia de Recursos Humanos, ou de
relaes Industriais, ou ainda outros nomes que a rea possa ter numa
organizao. O desafio afeta todos os profissionais que atuam na
organizao, todos aqueles que tm subordinados ou, ento, mantm
intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes de pessoas.
(CABRERA, 2010, p. 29)

Nessa viso, se torna evidente salientar que todo o Gerente de recursos


humanos deve estar prontamente comprometido com o desafio de analisar,
entender, compreender e agir de forma eficiente junto aos recursos humanos da sua
organizao.
Cabrera, seguindo as palavras de Taylor e Fayol, salienta que:
para enfrentar esse enorme desafio, os profissionais tm sua disposio
no Brasil e no exterior um conjunto de tcnicas, modelos e conceitos que
evoluram muito nos ltimos 20 anos, principalmente na ltima dcada, e
que moldaram uma nova Administrao de Recursos Humanos. Ela
sensivelmente cultural no sentido de que deve ser pertinente a um

25

conjunto de crenas e valores de determinada sociedade, no sendo to


radicalmente universalista. (CABRERA, 2010, p. 40)

De acordo com Chiavenato (2006) com a evoluo que vem sofrendo ao


longo dos anos, a gesto de recursos humanos, se tornou mais cultural, tendo uma
atuao mais humanista, dando uma maior nfase a fase que os indivduos se
encontram e conseqentemente valorizando cada vez mais os objetivos das
organizaes. Nesta concepo, para estudar, avaliar, entender e poder administrar
os recursos humanos, vital o aprofundamento nas teorias e prticas de
comportamento organizacional. Por isso, temas como Motivao, Liderana,
Democratizao Organizacional, Comportamento dos Grupos de Trabalho, tornamse bsicos para o moderno administrador de recursos humanos.
Para Chiavenato:
torna-se necessrio dominar os conceitos e tcnicas de Anlise
Organizacional e de Sistemas de informaes, como forma de poder
administrar as constantes e necessrias mudanas na Estrutura
Organizacional, nos Sistemas de Informaes, nos Sistemas de Trabalho e,
conseqentemente, nas pessoas. Entendemos assim o desafio da gesto
de recursos humanos para tornar-se transparente na organizao.
(CHIAVENATO, 2006, p. 45)

Partindo dessas afirmaes vlido ressaltar que a entidade dos


recursos humanos, passa a ser uma parte primordial dentro das organizaes, pois
ela a parte mentora da ao, o elaborador de polticas, o orientador, o prestador
de servios especficos que facilitam a tarefa de cada gerente, supervisor ou chefe.
Cabrera salienta que:
com a evoluo das tcnicas e prticas de Administrao, o advento da
Escola de Relaes Humanas (1920, nos EUA) e o grande aperfeioamento
das teorias sobre Comportamento Organizacional, a ao da rea de
Recursos Humanos foi ficando cada vez mais orientada para a atrao,
fixao, remunerao, motivao, treinamento, desenvolvimento e
encaminhamento das pessoas. (CABRERA, 2010, p. 45)

Ainda fazendo meno das palavras de Cabrera quando ele cita o autor
Carlitos, em seu filme tempos modernos,
as pessoas passaram a ser vistas como um recurso estratgico e no
apenas como um recurso operacional que precisava ser tornado mais
eficiente. A eficcia, que pressupe integrao e participao, passou a ser
dominante. A idia da eficcia mais ampla do que a de eficincia e tomou
de assalto a Administrao. A eficincia foi musa da administrao
cientfica (clssica, mecnica). Saber fazer certo as tarefas era o grande
objetivo. Para isso treinavam-se as pessoas at a exausto. (CABRERA,
2010, p. 45).

26

Conforme Cabrera (2010) com o passar dos tempos, as teorias evoluram


e trouxeram novas tendncias, fazendo sobressair sobre os demais que ser eficiente
no mais o suficiente para se desenvolver certas tarefas, e dessa maneira, surge
teoria de que se faz o que prioritrio, com o objetivo de se tornar eficiente e com
isso surgiu um novo conceito na gesto de recursos humanos, que o conceito de
eficcia, que simplifica as coisas, dizendo que se deve saber fazer certo as tarefas
certas.
De acordo com Cabrera (2010) com essa nova viso as organizaes
comeam a procurar um melhor nvel de aproveitamento de seu pessoal interno,
dando maior valorizao aos que desenvolvem suas funes com uma eficcia
adequada e ao mesmo tempo essas organizaes passaram a procurar dar maior
qualidade de vida aos seus funcionrios no cenrio externo, pois evoluem
juntamente com os acontecimentos no mbito nacional, onde o indivduo ser
humano comea a ser mais valorizado, visto que num cenrio nacional em evoluo
ele conquista a democratizao, liberdade de expresso, sindicalismo amadurecido,
valorizao da mo-de-obra especializada e outras.
Dessler (2003, p. 34) relata que esse Departamento de Recursos
Humanos o rgo estratgico que instrumenta e orienta todos os executivos da
organizao em termos de tcnicas, sistemas e prticas de administrao de
pessoas; dentro de uma filosofia nica.
Ainda nesta contextualizao Marras relata:
a necessidade de que o Departamento de Recursos Humanos possa agir
sobre cada gerente, supervisor ou chefe, orientando, influenciando,
coordenando e controlando as polticas e prticas de gesto de recursos
humanos, exigiu daquele rgo uma evoluo tcnica sem precedentes nos
ltimos anos. Principalmente porque foi preciso utilizar vrias cincias
psicologia, sociologia, poltica, antropologia, filosofia, comportamento
organizacional, etc. para poder formar o arcabouo terico e o conjunto de
prticas que pudessem suportar o grande desafio que lidar com pessoas,
compatibilizando seus objetivos com os objetivos da organizao. E criar
condies favorveis para que elas possam desenvolver-se pessoal e
profissionalmente, estabelecendo compromissos mtuos e restituindo a
confiana nas relaes Capital e Trabalho. (MARRAS, 2000, p. 57)

O que se percebe at aqui, um momento impar na gesto de recursos


humanos nas organizaes, a evoluo que aconteceu torna o momento atual
singular, que somente os que estiveram aptos a desenvolver as novas teorias
podero sobreviver e conseguir alcanar seus objetivos.

27

2.6.1 O Gestor de Recursos Humanos

Sabendo que o ponto de partida para que se tenha uma boa


administrao e saber gerenciar seu pessoal adequadamente, necessrio que seu
gestor tenha pleno conhecimento do modelo utilizado para realizar a seleo de
pessoal dentro da organizao. Ser dessa forma que o gestor poder conhecer
mais profundamente seus colaboradores e conseqentemente poder utiliz-los da
melhor forma possvel, extraindo deles o seu melhor, tanto para o desenvolvimento
da instituio como tambm para que eles venham a crescer juntamente com a
empresa.
De acordo com Chiavenato (1999) utilizando os conceitos atuais, onde se
demonstra que a oferta est bem alm da mo-de-obra, se faz necessrio saber as
tcnicas, ferramentas e instrumentos usados no processo de recrutar e selecionar
pessoas, para obter com mxima eficcia a utilizao de todos que esto ou estaro
envolvidos nesta rdua tarefa de insero de pessoas dentro das organizaes.
Segundo Chiavenato (1999, p. 157):
importante diferenciar o gestor de recursos humanos e o profissional do
departamento de pessoal, sabe-se que ambos so profissionais que lidam
constantemente com a vida das pessoas dentro das organizaes, no que
se refere a recrutar, selecionar, treinar, desenvolver, motivar, gerenciar folha
de pagamento, registro em carteira e por fim demitir. Sob esse ponto de
vista necessrio a existncia de profissionais competentes em ambas as
reas para exercerem funes distintas, mas que se assemelham por tratar
da existncia de colaboradores dentro do ambiente organizacional.

Assim sendo, para Chiavenato (1999) o gestor de recursos humanos,


tende a ser uma pessoa flexvel, dinmica e que tenha o total domnio do
conhecimento da rea onde atua, sabendo que a atividade de lidar com pessoas
requer alm de habilidade humana uma habilidade conceitual, ou seja, a capacidade
que ter em compreender a complexidade das organizaes como um todo, tendo
uma viso holstica e no apenas de acordo com as necessidades de cada
departamento.

2.6.2 Recrutamento e Seleo de Pessoal

28

2.6.2.1 Principais Pontos de Reflexo

Para melhor esclarecimento do assunto, inicialmente ser feito um


levantamento dos motivos e principais pontos, para serem refletidos na hora de fazer
a contratao de pessoal por uma empresa.
Para Chiavenato (2002) o recrutamento e a seleo de pessoal devem ter
um cuidado especial, pois esses processos podem assumir um papel estratgico e
vital, para as organizaes ao transformarem seus recursos humanos em vantagem
competitiva.
Seguindo as palavras de Vincius (2010), a busca de questes relativas
ao processo de recrutar e selecionar pessoas, como sendo uma simples atividade
de um departamento; surgiu por volta da dcada de 90, quando alguns profissionais
ligados ao assunto, mas sem conhecimento profundo na rea de gesto de pessoas
se intitularam responsveis por um quebra-cabea, cujas peas so as questes a
serem trabalhadas continuamente e no por um curto espao de tempo, pois lidar
com pessoas requer alm do conhecimento tcnico, um estudo profundo em
trabalhar e especializar a habilidade humana e conceitual, sendo de suma
importncia para esse assunto to dinmico e complexo.
Na medida em que trabalhar com pessoas se torna um processo, torna-se
evidente que a administrao de recursos humanos relaciona tarefa de
atrair, reter e manter uma fora de trabalho que seja eficiente e eficaz,
fazendo com que planejamento de recursos humanos esteja diretamente
relacionado conseguir o tipo e nmero certo de pessoas no momento
certo (BATMAN 1998, p. 178)

De acordo com Vinicius (2010) o objetivo de compor o quadro de pessoal


de uma organizao, uma tarefa que vista de fora, aparenta ser de uma simplicidade
muito grande, entretanto nesse ponto que iniciam as complicaes, pois elas
aparecem inseridas dentro do pessoal que desenvolve as funes, e os principais
problemas sero os de relacionamentos, absentesmo, desmotivao, entre outros,
que com certeza afetaro a empresa como um todo.
Contudo, segundo Vinicius (2010) vlido ressaltar que o recrutamento e
a seleo so as primeiras fases a serem trabalhadas na conduo do processo de
gerir pessoas, onde a capacidade que a pessoa que desenvolve e administra o

29

departamento de recursos humanos deve ser de grande excelncia, para que suas
decises no venha a gerar dividendos negativos e sim lucratividade para a
organizao.

2.6.2.2 O Papel Decisivo do Processo de Recrutamento e Seleo

Nesse momento se tem o objetivo de analisar a funo do departamento


de recursos humanos com o recrutamento de pessoal. As empresas; sejam elas de
porte pequeno, mdio ou grande, quando so criadas tem como seu principal
objetivo a obteno de lucros para que possam se manter e gerar benefcios para si
e ao mesmo tempo para a sociedade que as fazem crescer cada vez mais.
Nesta viso, a empresa cresce juntamente com a contratao de pessoas
qualificadas e dispostas a fazer com que essas organizaes se sobressaiam, ou
seja, o desenvolvimento de uma empresa e seu futuro depende exclusivamente do
potencial humano que a compem.
Vinicius (2010) acredita que o recrutamento e a seleo de pessoas tm
papel importante, pois quem o faz deve acertar na pessoa e no lugar. Em uma
sociedade cada vez mais globalizada, os produtos e servios se assemelham; o que
leva a esse processo uma maior responsabilidade, pois o diferencial da empresa
estar em seu recurso humano, o que dificulta o trabalho do profissional que realiza.
Na contratao das pessoas o que deve importar realmente no o que elas sabem
ou fazem, mas o potencial de aprendizagem e realizao que possuem.
A partir do momento que uma empresa passa a dar um maior foco para o
processo seletivo do seu material humano, ou seja, passa a dar maior importncia
para o processo de seleo de seus colaboradores, significa que ela esta buscando
pessoas que desejam agregar maior valor ao desenvolvimento das funes dentro
da prpria instituio, demonstrando assim que a organizao esta criando um foco
estratgico, onde busca novos rumos de valorizao do material humano, criando
valores intelectuais mais adequados para alcanar seus principais objetivos, ou seja,
a gerao de lucro.
Carvalho salienta que:

30

o processo de recrutar (identificar, encontrar talentos) e selecionar


(diferenciar os melhores dentre os identificados) so, definitivamente,
atividades muito complexas, e que deveriam estar includas entre as muitas
atividades de cunho estratgico de toda e qualquer organizao. Devem,
portanto, ser tratadas com extremo profissionalismo, com a contratao de
profissionais devidamente habilitados para exercerem tais funes
recrutar e selecionar. (CARVALHO, 1998, p. 86)

Para Vinicius (2010) na moderna administrao existe uma forte nfase


na eficcia, pois se procura, atravs do processo de agregar pessoas, a aquisio
de novas habilidades e capacidades que permitam organizao realizar sua
misso e alcanar os seus objetivos globais em um mundo em transformao.

2.6.3 Motivao

Entre todas as atividades desenvolvidas pelo departamento de recursos


humanos, as de cunho motivacional so as deixadas para segundo plano, no
recebendo assim o devido merecimento, pois na sua grande maioria o gerente de
departamento mais se preocupa com o alcance de seus objetivos e acaba
esquecendo que para se chegar a esses objetivos ele depende do pessoal que
trabalha com ele, e que cada parte dessa equipe formada por um indivduo; o qual
pode ter objetivos e critrios distintos; dessa forma necessrio motiv-los para que
tais objetivos sejam alcanados.
Para Chiavenato (2000) existem vrias teorias motivacionais, que em sua
grande maioria tem por objetivo fazer com que os indivduos que trabalhem em uma
determinada repartio, ou mesmo na totalidade da empresa, desenvolvam suas
atividades da melhor maneira possvel, e nos dias atuais a teoria mais utilizada vem
sendo a teoria de Maslow.
Segundo Chiavenato, nessa teoria:
o ser humano possui diversas necessidades que podem ser separadas em
categorias hierarquizadas. Para motivar uma pessoa, voc deve identificar
qual a categoria mais baixa na qual ela tem uma necessidade, e suprir
estas necessidades antes de pensar em outras em categorias mais altas.
(CHIAVENATO, 2000, p. 45)

Seguindo as palavras de Chiavenato (2000), essa teoria segue uma linha


de raciocnio lgico e que se delimita a vrias categorias, as quais seguem uma

31

nivelao piramidal das necessidades que se tem para motivar os colaboradores de


uma empresa, sendo assim as necessidades so as seguintes, segundo
CHIVENATO (2000, p. 47):

Necessidades

Fisiolgicas:

So

relacionadas

necessidades

do

organismo, e a principal prioridade do ser humano. Entre elas esto respirar


e se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentiro dor e
desconforto e ficaro doentes.

Necessidades de Segurana: Envolve a estabilidade bsica que o ser


humano deseja ter. Por exemplo, segurana fsica (contra a violncia),
segurana de recursos financeiros, segurana da famlia e de sade.

Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passase a ter necessidades relacionadas atividade social, como amizades,
aceitao social, suporte familiar e amor.

Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e bem


vistos. Este o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser
reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos
leva a exageros como arrogncia e complexo de superioridade.

Necessidade de Auto Realizao: uma necessidade instintiva do ser


humano. Todos gostam de sentir que esto fazendo o melhor com suas
habilidades e superando desafios. As pessoas neste nvel de necessidades
gostam de resolver problemas, possuem um senso de moralidade e gostam
de ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto
potencial da pessoa.
Dessa forma, o lder que tiver um bom conhecimento das regras

motivacionais e conhecer bem sua equipe, saber reconhecer quais as


necessidades que cada indivduo tem e os problemas que este vem passando, desta
maneira saber qual a melhor soluo para este problema e assim fazer com que o
colaborador renda cada vez mais e ajude a empresa a crescer.
Assim

sendo,

departamento

de

recursos

humanos

tem

responsabilidade de fazer um planejamento adequado do seu pessoal. Isto envolve


identificar os que podem trazer os melhores resultados, conhecer a realidade de

32

cada um e encontrar as formas corretas de motiv-los para a obteno de


resultados.

2.6.4 Qualidade de Vida no Trabalho: Seus Conceitos

Conforme Vieira (1996) a Qualidade de Vida no Trabalho - QVT tem sido


uma preocupao do homem desde o incio de sua relao com o trabalho. Com
outros ttulos e em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer
satisfao e bem-estar ao trabalhador na execuo de sua tarefa.
Segundo Vieira (1996) expresso Qualidade de Vida no Trabalho foi
introduzida, publicamente pelo professor Lucas Lavis (Ucla, Los Angeles), na
dcada de 70, embora a origem do movimento de QVT tenha surgido nos anos 50.
(VIEIRA, 1996, p. 37).
Para Fernandes e Gutierrez (1988) na literatura nacional, o tema ainda
considerado novo e com exaustiva reviso bibliogrfica pode-se afirmar que no
existe uma definio consensual. O conceito global, alm dos atos legislativos que
protegem o trabalhador, envolvendo o atendimento de necessidades e aspiraes
humanas, calcado na idia de humanizao do trabalho e responsabilidade social da
empresa.
Um conceito bastante genrico apresentado por Davis que define QVT
como condies favorveis ou desfavorveis de um ambiente de trabalho, para
empregados (VIEIRA, 1996, p. 38).
Guest (apud VIEIRA, 1996, p. 38) conceitua o QVT como:
(...) um processo pelo qual uma organizao tenta revelar o potencial
criativo de seu pessoal, envolvendo-os em decises que afetam suas vidas
no trabalho. Uma caracterstica marcante do processo que seus objetivos
no so simplesmente extrnsecos, focando melhora da produtividade e
eficincia em si, eles tambm so intrnsecos no que diz respeito ao que o
trabalhador v como fins de auto-realizao e auto-engrandecimento.

Para Burgerou citado por Fernandes e Gutierrez (1988, p. 31) QVT


consiste:
na aplicao concreta de uma filosofia humanista pela introduo de
mtodos participativos, visando modificar um ou vrios aspectos do meio
ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situao mais favorvel
satisfao dos empregados da empresa.

33

O conceito de QVT para Vieira e Hanashiro (1990, p. 45) tem uma


abordagem situacional, sendo:
(...) melhoria nas condies de trabalho com extenso a todas as funes
de qualquer natureza e nvel hierrquico, nas variveis comportamentais,
ambientais e organizacionais que venham, juntamente com poltica de
recursos humanos condizentes, humanizar o emprego, de forma a obter-se
um resultado satisfatrio, tanto para os empregados como para a
organizao.

Lippitt (apud Fernandes e Gutierrez (1988) considera que existe qualidade


de vida em situaes de trabalho quando os indivduos podem satisfazer sua
variedade de necessidades pessoais.
Werthher e Davis (1983, p. 71) afirmam que:
os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram nos dar
os cargos mais produtivos e satisfatrios. Embora sejam usadas muitas
tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de vida no trabalho, a melhoria dos
mtodos acarreta a reformulao de cargos, com a participao dos
trabalhadores.

Para Nadler e Lawler (apud Fernandes e Gutierrez (1988, p. 31), QVT


uma maneira de pensar a respeito das pessoas, trabalho e organizao, sendo a
grande esperana das organizaes para atingirem altos nveis de produtividades,
sem esquecer a motivao e a satisfao do indivduo.
Como constata Rodrigues (1991) qualidade de vida no trabalho, uma
abordagem dos problemas comportamentais da organizao com base nas
necessidades atuais do trabalhador no novo contexto organizacional.
Assim, vlido afirmar que QVT uma opo para o bem-estar do indivduo no
trabalho.
Conforme Vieria (1996), considerado por muitos como o mais abrangente,
o modelo de Richard Waltou, apresenta as oito seguintes categorias conceituais
como critrios fundamentais para a QVT, porm considera que dependendo do
contexto, possvel criar novos grupos de critrios:
1. Compensao adequada e justa meio de ganhar a vida, ou seja,
pagamento relacionado com o treinamento exigido, responsabilidade no trabalho e
insolubilidade das condies de trabalho;
2. Condies de segurana e sade do trabalho horrios razoveis
executados por um perodo normal de trabalho padronizado e pagamento de prmio;

34

- condies fsicas de trabalhos que reduzam ao mnimo o risco de


doena e dano;
- limite de idade imposto quando o trabalho potencialmente destrutivo
para o bem-estar das pessoas abaixo ou acima de certa idade;
3. Oportunidade imediata para utilizao e desenvolvimento das
capacidades humanas: autonomia no trabalho, mltiplas habilidades; informaes e
perspectivas; tarefas completas; planejamento;
4. Oportunidades futuras para crescimento contnuo e segurana:
desenvolvimento: manter e expandir a capacidade antes de levar o trabalhador
obsolncia; aplicao e perspectivas: usar o conhecimento e as habilidade
expandidas e recm adquiridas em atribuies de trabalhos futuros; oportunidade de
progresso: progredir em termos organizacionais ou de carreiras; segurana: a
segurana de um emprego ou de renda associada ao trabalho do trabalhador.
5. Integrao social na organizao do trabalho: ausncia de preconceito;
ausncia de estratificao ou mobilidade ascendente; trabalho em grupos de apoio;
senso de comunidade; abertura interpessoal;
6. O constitucionalismo na organizao do trabalho: direito privacidade;
liberdade de expresso, direito de posicionamento; equidade, direito a tratamento
justo em todos os assuntos; as normas que estabelecem os direitos e deveres dos
trabalhadores so elementos chaves, para fornecer uma elevada QVT;
7. O trabalho e o espao total da vida:
- a experincia de trabalho de um indivduo pode ter efeito negativo ou
positivo sobre os outros aspectos de sua vida, tais como suas relaes com sua
famlia; a relao entre o trabalho e espao total da vida visto atravs do conceito
de equilbrio, com origem nos esquemas de trabalho, expectativa de carreira,
progresso e promoo; a relao do tempo e energia extras que o trabalhador
dedica ao trabalho e as deficincias na situao familiar;
8. Relevncia social da vida no trabalho: imagem da empresa;
responsabilidade social pelos servios; responsabilidades sociais pelos produtos;
responsabilidades sociais pelos empregados.
Percebe-se, assim, que o que cada indivduo entende como qualidade de
vida est intimamente relacionado com sua realidade, suas inter-relaes, as
oportunidades que teve na vida, dentre muitos fatores determinantes do seu nvel de
conhecimento e conseqente nvel de expectativa. Desse modo, entende-se que

35

investir em qualidade de vida no trabalho, investir no crescimento do indivduo,


seja pelo aumento do conhecimento tcnico para o trabalho, seja pelo
desenvolvimento pessoal, educacional ou cultural.

2.6.5 Absentesmo

Para melhor saber o que vem a ser o absentesmo, ser feito meno das
palavras de Chiavenato (1999, p. 170) onde classifica absentesmo como sendo a
ausncia dos trabalhadores no processo de trabalho, seja por falta ou atraso, cuja
mdia a relao entre o total de dias/horas de faltas em um perodo, e o dia/horas
presentes nesse mesmo perodo.
Seguindo ainda as palavras de Chiavenato (1999) as causas que levam
aos trabalhadores a faltarem no trabalho so at que complexas, onde o mesmo
afirma que:
nem sempre as causas do absentesmo esto no prprio empregado, mas
na organizao, na superviso deficiente, no empobrecimento das tarefas,
na falta de motivao e estmulo, nas condies desagradveis de trabalho,
na precria integrao do empregado organizao e nos impactos
psicolgicos de uma direo deficiente. (CHIAVENATO, 1999, p. 162)

Dessa forma, o que mais pode dificultar a gesto das empresas a falta
de planejamento dentro das prprias, fazendo com que a qualidade de vida desses
trabalhadores esteja em segundo plano, simplesmente buscando o lucro e o
crescimento empresarial, e dessa forma acaba por afetar o desenvolvimento dos
colaboradores dentro das empresas, pois os responsveis pelo setor de recursos
humanos, no esto preocupados com o bem estar fsico e mental dos empregados
no dando a esses, condies psicolgicas e nem fsicas de trabalho, criando assim
condies para o surgimento do absentesmo.
Pode-se citar como sendo as principais causas do absentesmo, os
seguintes fatos ditados por Chiavenato (1999, p. 169): doena efetivamente
comprovada; doena no comprovada; razes diversas de carter familiar; atrasos
voluntrios por motivos pessoais; faltas voluntrias por motivos pessoais;
dificuldades e problemas financeiros; problemas de transporte; baixa motivao para
trabalhar; superviso precria da chefia; polticas inadequadas da organizao.

36

Os acidentes de trabalho nesse momento no so colocados, pois podem


causar confuso na hora de fazer o levantamento, ento se aconselha deix-los fora
da contagem do absentesmo.
Assim sendo, uma vez diagnosticado o motivo que leva ao absentesmo
dentro da empresa, deve-se ser tomada pela administrao da mesma, medidas
adequadas para que essa falta excessiva de pessoal no venha a acontecer e ao
mesmo tempo prejudique o desenvolvimento das atividades da empresa.

2.6.6 Rotatividade de Pessoal

Seguindo as palavras de Oliveira pode-se definir rotatividade de pessoal


ou turnover, como sendo:
a rotatividade de pessoal, tambm conhecida por turnover, est relacionada
com a sada de funcionrios de uma organizao. As razes para o
desligamento podem ser diversas; os indivduos podem solicitar a sua
demisso por descontentamento com alguma poltica da empresa, falta de
motivao, ou busca de uma melhor colocao profissional. Assim como, a
empresa tambm se coloca neste direito e busca por profissionais mais
capacitados para integrar o seu quadro funcional ou ainda procura pela
inovao em seus sistemas. (OLIVEIRA, 2010)

Um fator que no passa despercebido e que gera custos para uma


empresa no departamento de recursos humanos a necessidade de investimentos
para saber quais os motivos que elevam a freqente rotatividade de funcionrios
dentro da empresa, pois como se tem notoriedade, essa rotatividade de pessoa no
trs benefcios a empresa, mas sim acaba por trazer prejuzos em vrios nveis, visto
que no se consegue formar uma equipe coerente e que tenha o mesmo objetivo
dentro da empresa; fazendo com que os objetivos no sejam alcanados.
Na viso de Chiavenato (1999), essa rotatividade de pessoal, traz
prejuzos de diversos nveis dentro da empresa, sendo eles nos nveis primrios,
secundrios e tercirios; nos ltimos dois nveis so os que mais atingem o
desenvolvimento da empresa, dessa forma demonstrar-se- o que vem a ser esses
nveis de empreendedorismo.
Conforme Chiavenato (1999, p. 165) so custos secundrios:

37

Reflexos na produo, com produo geralmente inferior, insegurana


inicial e interferncia no trabalho dos colegas;
Custos extra laboral, com despesas em horas extras ou pessoal extra
necessrio para cobrir as vagas, elevao do custo unitrio da produo com a
queda da eficincia mdia, tempo adicional do supervisor aplicado no treinamento
do novo empregado;
Custo extra-operacional, custo adicional de energia eltrica, custo
adicional de servios de manuteno, utilidades, planejamento e controle de
produo, expediente, etc., acrscimos de erros, refugos e problemas de controle e
qualidade provocados pela inexperincia do colaborador.
Ainda conforme Chiavenato (1999, p. 165) custos tercirios so:
Custo

extra-investimento

com

depreciao

do

equipamento,

manuteno e reparos em relao ao volume de produo;


Perdas nos negcios com reflexos na imagem e nos negcios da
empresa, provocadas pela qualidade dos produtos ou servios produzidos por
empregados inexperientes.
Alm desses gastos ainda se tem que mencionar aqui o gasto com
admisses e demisses, alm de um transtorno gerado na empresa por falta de
mo-de-obra, o que pode abalar mais futuramente a sua produtividade. Com o
mercado amplamente competitivo, crescente a busca constante por profissionais
com um maior grau de profissionalizao.
Desta maneira, fica ntido aqui que o setor de recursos humanos dentro
da empresa tem um papel muito importante no desenvolvimento de todas as
atividades da instituio, pois ser atravs dele que a empresa se manter
funcionando e da mesma forma alcanando seus objetivos primordiais.

38

3 DESCRIO E ANLISE DE DADOS

Neste captulo expe-se o estudo de caso realizado em uma indstria do


vesturio. Primeiramente apresenta-se a caracterizao da empresa, em seguida
ser dado nfase na configurao de um relatrio gerencial para a rea de recursos
humanos, de modo que a controladoria como ferramenta de gesto possa contribuir
para analise dos resultados.

3.1 Caracterizao da Empresa

3.1.1 Histria

A empresa INDSTRIA E COMRCIO DE CONFECES SINERGIA


LTDA iniciou suas atividades em setembro de 1986. Na poca no havia canais de
vendas definidos, digamos que se buscava de porta em porta quem pudesse vender.
Mesmo sem estrutura, a empresa j aliava aos seus produtos coerncia com a moda
do momento, sempre seguindo o diferencial e nunca o comum. Este pensamento
aliado ao bom gosto foi o que proporcionou o sucesso da organizao.
Tudo comeou como um negcio paralelo ao negcio da famlia que no
tinha relao alguma com confeco. Claudia Pires, havia recm mudado com a
famlia do municpio de Siderpolis para Nova Veneza, juntamente com sua irm,
resolveu usar uma velha casa que havia sido de seus pais, para constituir a empresa
informalmente num primeiro momento. Possua na poca duas ou trs mquinas e
no havia funcionrios. As instalaes eram humildes e pouco funcionais, mas a
fora de vontade era relevante desde o incio.
Com o tempo a sociedade foi desfeita, e a casa passou a abrigar duas
confeces, a original Sinergia e outra constituda pela irm ex-scia. No houve
brigas apenas necessidade de dividir para que cada uma trabalhasse com suas
idias.

39

Aps este fato, com a prospeco de futuro, Jos, esposo de Claudia,


decidiu se desfazer do negcio antigo apostando todas as fichas na confeco;
mesmo contra a vontade de sua esposa. Na poca era arriscado, uma vez que a
confeco ainda no havia gerado frutos. A partir disto, resolveu arriscar ainda mais,
Jos vendeu o caminho que usava no negcio antigo e investiu tudo em matria
prima e maquinrio para empresa. Com isso a empresa foi adquirindo estrutura, logo
mudou de local, comeou a ficar mais slida e assim at os dias atuais.

3.1.2 Estrutura Organizacional da Empresa

A empresa pesquisada apresenta os principais pontos da sua estrutura


organizacional da seguinte maneira:
a) Produto Produzido: indstria de roupas femininas em jeans e malhas.
b) Servio: atendimento atravs de representante comercial entrega
terceirizada por meio de transportadora, conta com servio de atendimento ao
consumidor.
c) Mercado de atuao: nvel nacional.
d) Estrutura Comercial: prpria e terceirizada.
e) Canal de Distribuio: comrcio varejista.
f) Estrutura de Marketing: outdoor, revistas, jornais, televiso, desfiles,
campanhas publicitrias.
g) Modelo de Gesto: familiar.
h)Tecnologia: moderna, sistema informatizado.

3.1.3 Misso

A empresa Sinergia vem trabalhando no seu dia a dia com a seguinte


misso: Despertar emoes e desejos vestindo as pessoas com produtos criativos e
inovadores.

40

3.1.4 Compromisso

Compromisso com a qualidade do produto, credibilidade, obedecendo a


prazos, responsabilidade social e meio ambiente.

3.1.5 Viso Estratgica

Estar entre as duas maiores empresas do Sul de Santa Catarina,


seguindo a tendncia da moda, participando dos maiores eventos de moda do
Brasil. Ser uma empresa de alta rentabilidade, referencial e expressiva no segmento
globalizado da moda at 2013. Crescimento estimado em 50% (cinqenta por cento)
ao ano do faturamento atual, atravs de uma gesto moderna, criando valores e
comercializando produtos inovadores. Desenvolver, dentro da rea de recursos
humanos, a gesto por competncias.

3.1.6 Valores

a) Qualidade: utilizao de matria prima adequada para oferecer a seus


clientes melhores produtos com preo mais competitivo no mercado nacional;
b) Responsabilidade Ambiental: cobrar de terceiros o tratamento
adequado da utilizao da gua utilizada na lavao de nossos produtos e
reaproveitamento das sobras de tecidos;
c) tica: buscar o sucesso sem prejudicar a concorrncia;
d) Ambiente: agradvel e organizado, que favorea aos scios, diretores
e seus colaboradores melhores condies de trabalho.
e) Processo Decisrio Participativo: tomar decises em conjunto com
os setores relacionados ao assunto pertinente.
f) Recursos Humanos: investir em profissionais qualificados e motivados
que possam trazer a empresa benefcios futuros;

41

g) Resultado: trabalhar visando o melhor retorno em relao a lucros.

3.2 Caracterizao do Setor de Recursos Humanos da Empresa

3.2.1 Misso

Apoiar as reas buscando o desenvolvimento das pessoas em harmonia


com as necessidades e os princpios da organizao.

3.2.2 Viso

Ser um RH estratgico e referencial no segmento at 2013 estimulando


um clima organizacional saudvel visando atrair, desenvolver e manter pessoas
alinhadas viso da empresa, buscando permanentemente a sustentabilidade.

3.2.3 Valores

Satisfazer os clientes.
Buscar solues no menor tempo, preservando a qualidade nas aes
e servios
Gesto participativa e comprometida com o planejamento estratgico.
Reter conhecimento, valorizando o desenvolvimento permanente dos
funcionrios.
Promover o bem-estar e a capacitao humana dos funcionrios.
Agir com tica no relacionamento com funcionrios, fornecedores e
clientes.
Buscar comunicao eficaz com os pblicos alvos.

42

Agir com responsabilidade social.


Promover clima organizacional saudvel.

3.2.4 Informaes Gerenciais Elaboradas Pelo Setor de Recursos Humanos da


Empresa

At o presente momento, o setor de recursos humanos, elabora apenas


relatrios simples de absentesmo, rotatividade e avaliao de desempenho ao final
da experincia, sendo assim no existe qualquer tipo de informao gerencial
elaborada por este setor. Desta forma busca-se a configurao de um relatrio
gerencial, que permita a gesto da empresa saber se suas metas esto sendo
alcanadas.

3.3 Configurao de Relatrio Gerencial para a rea de Recursos Humanos

Neste momento ser apresentada a proposta de relatrio elaborada para


a rea de recursos humanos da indstria do vesturio e os procedimentos adotados
para a realizao do mesmo.

3.3.1 Diagnstico

Conforme entrevista realizada na rea de recursos humanos da empresa,


pode-se observar que o gestor de recursos humanos especializado em reas
relacionadas com a qualidade e motivao de pessoal, desta forma acredita-se que
ele possa auxiliar na elaborao do relatrio gerencial especfico ao seu setor.
O questionrio sustenta ainda que a empresa utiliza um oramento para
as despesas que envolvem a folha de pagamento, ou seja, percebe-se que h uma
meta a seguir, porm no existe qualquer tipo de relatrio gerencial com os

43

resultados realizados, confrontando com as despesas oradas, sendo elaborado


apenas um relatrio com algumas informaes para comparao de resultado entre
os setores, e que tambm discutido em reunies mensais com a diretoria.
Cabe destacar tambm que o planejamento estratgico da empresa
acompanhado e cobrado pelo gerente de cada setor. Sendo assim os funcionrios
esto cientes das metas que a empresa precisa alcanar.

3.3.2 Proposta de Relatrio

Com base nas informaes coletadas na empresa objeto de estudo, e


com a teoria estudada sobre a funo da controladoria aplicada no setor de recursos
humanos chega-se a uma proposta de relatrio gerencial conforme ser descrita a
seguir.

3.3.2.1 Sumrio

O sumrio a primeira parte do relatrio, composto por informaes


gerenciais consolidadas, de todos os indicadores analisados no decorrer do estudo,
ele uma sntese de todo o relatrio gerencial. Para que se possa ter um melhor
entendimento do mesmo, segue-se com a anlise da tabela.

44

Tabela1: Sumrio
JUNHO DE 2010

MS ATUAL

ANLISE DE RESULTADO CONSOLIDADA

REAL

ACUMULADO ANO

ORADO VAR.( R/O)

REAL

ORADO VAR.( R/O)

CUSTO TOTAL FOLHA DE PAGAMENTO

R$

220.254

216.961

1,5% 1.314.300 1.301.766

1,0%

FALTAS

R$

1.371

820

67,2%

5.778

4.920

17,4%

HORAS EXTRAS

R$

4.140

2.840

45,8%

19.367

17.040

13,7%

ROTATIVIDADE: ADMISSES

QTD

12

10

20,0%

71

60

18,3%

ROTATIVIDADE: DEMISSES

QTD

12

10

20,0%

71

60

18,3%

CURSOS E TREINAMENTOS

R$

2.650

2.050

29,3%

13.500

12.300

9,8%

PRODUTIVIDADE POR SETORES

QTD 240.000

242.000

-0,8% 1.438.000 1.452.000

-1,0%

QUALIDADE: PEAS FALHAS

QTD

350

340

2,9%

3.049

2.040

49,5%

INSATISFAO COM MOTIVAO

37%

15%

146,7%

37%

15%

146,7%

INSATISFAO COM QUALIDADE DE VIDA

31%

15%

106,7%

31%

15%

106,7%

PESQUISA DE SATISFAO

Fonte: Elaborado Pela Autora

O sumrio acima alm de ser uma introduo do relatrio gerencial, j


identifica alguns pontos a serem observados pela diretoria executiva, gestores, ou
por quem venha a analisar os resultados da empresa.
Primeiramente pode-se observar a variao que este traz entre o
realizado que so os nmeros alcanados pela empresa, e as metas que a empresa
tinha a cumprir no ms, oradas pelos resultados obtidos no ano anterior, e o
acumulado do ano. A seguir, atravs da variao de cada indicador, j se identifica
os que tiveram maior variao entre o real e orado, sendo que devero ser
analisados com maior preocupao pelos gestores.

3.3.2.2 Custo da Folha de Pagamento

Para se analisar o primeiro indicador do sumrio, o custo da folha de


pagamento, necessita-se a elaborao de duas tabelas. A primeira um relatrio
que contm separadamente os cargos de todos os centros de custos e os proventos
e descontos que formaram o total da remunerao da folha, desta forma se
consegue analisar de onde vm os gastos excessivos de cada setor.

45

A segunda tabela gerencial, traz o comparativo entre real e orado de


cada setor de forma consolidada, onde se consegue observar os que tiveram maior
ndice no aumento do custo da folha do ms atual e do acumulado no ano.
Tabela 2: Custo da folha de Pagamento Por Cargos
JUNHO DE 2010
SETOR P & D

N FUNC SALRIOS HR EXTR. HR EXTR. R$

INJUST.

JUST.

HR FALT

HR FALT

HR FALT. R$ TOTAL FOLHA

4.750

15:00:00

97

00:00:00

4.847

Assistente Setor de Estilo

10

7.500

10:00:00

51

07:33:00

-50

7.501

Costureira

17

11.050

23:00:00

102

22:00:00

-108

11.044

1.700

10:00:00

58

07:33:00

-57

1.701

Analista de Qualidade

Cortador
Designer Grfico

850

00:00:00

00:00:00

Estilista

4.000

18:00:00

245

00:00:00

Gerente de P & D

2.500

00:00:00

00:00:00

Modelista

6.000

15:00:00

205

00:00:00

Monitor de Produo

1.900

00:00:00

00:00:00

07:33:00

15:00:00

07:33:00

850

4.245

2.500

6.205

1.900

Operador de Produo

3.800

23:00:00

149

00:00:00

3.949

Passadeira

1.020

15:00:00

52

00:00:00

1.072

Revisor

1.300

18:00:00

80

07:33:00

-43

1.336

Supervisor de Estilo

1.000

00:00:00

00:00:00

1.000

52

47.370

147:00:00

1.039

TOTAL
SETOR PRODUO
Analista de Qualidade

N FUNC SALRIOS HR EXTR. HR EXTR. R$


2

1.900

12:00:00

78

44:39:00
HR FALT
0:00:00

30:06:00
HR FALT
7:33:00

-259
HR FALT. R$
0

48.150
FOLHA
1.978

Assistente de Expedio

3.750

13:00:00

62

7:33:00

-50

3.762

Assistente de Qualidade

2.250

0:00:00

7:33:00

-50

2.200

Assistente de PCP

3.000

5:00:00

26

0:00:00

3.026

Bordadeira

3.250

37:00:00

186

21:00:00

-86

3.350

Cortador
Costureira

3.650

30:00:00

153

7:33:00

14:00:00

-43

3.760

24

18.000

240:00:00

1.063

78:00:00

21:00:00

-324

18.739

7:33:00

Expedidor

750

20:00:00

102

7:33:00

-50

802

Gerente de Produo

2.500

0:00:00

0:00:00

2.500

Operador de Produo

42

31.500

23:00:00

118

22:00:00

-125

31.493

Operador de Mquina

2.250

9:00:00

46

0:00:00

2.296

Passadeira
Revisor

2.040

0:00:00

0:00:00

2.040

22

14.300

23:00:00

102

15:00:00

-65

14.337

Supervisor de Acabamento

1.000

20:00:00

136

0:00:00

1.136

Supervisor de PCP

1.000

5:00:00

34

0:00:00

1.034

Supervisor de Produo

1.000

0:00:00

0:00:00

1.000

124

92.140

437:00:00

2.105

166:12:00

-793

93.452

TOTAL

Fonte: Elaborado Pela Autora

7:33:00

57:39:00

46

Tabela 3: Relatrio Gerencial do Custo da Folha de Pagamento


JUNHO DE 2010

MS ATUAL

CENTRO DE CUSTOS

REAL

SALRIOS POR SETORES

220.254

216.961

1,5%

1.314.300

1.301.766

1,0%

7.511

7.405

1,4%

45.600

44.430

2,6%

Setor Administrativo

ORADO

ACUMULADO ANO

VAR.( R/O)

REAL

ORADO

VAR.( R/O)

Setor Comercial

21.074

21.005

0,3%

126.300

126.030

0,2%

Setor de Controladoria

16.568

16.500

0,4%

99.200

99.000

0,2%

Setor de Inteligncia

18.710

18.560

0,8%

111.500

111.360

0,1%

Setor Logstica

14.789

14.690

0,7%

89.000

88.140

1,0%

Setor de P & D

48.150

47.731

0,9%

288.500

286.386

0,7%

Setor de Produo

93.452

91.070

2,6%

554.200

546.420

1,4%

ENCARGOS SOBRE FOLHA

78.851

77.672

1,5%

470.519

466.032

1,0%

INSS

27.8%

61.231

60.315

1,5%

365.375

361.891

1,0%

FGTS

8%

17.620

17.357

1,5%

105.144

104.141

1,0%

PROVISO DE FRIAS

24.472

24.107

1,5%

146.030

144.636

1,0%

PROVISO DE 13 SALRIO

18.354

18.080

1,5%

109.525

108.481

1,0%

341.931

336.820

1,5%

2.040.374

2.020.915

1,0%

CUSTO TOTAL FOLHA PAGAMENTO


Setor Administrativo

11.660

11.495

1,4%

70.792

68.975

2,6%

Setor Comercial

32.716

32.608

0,3%

196.073

195.654

0,2%

Setor de Controladoria

25.721

25.615

0,4%

154.002

153.691

0,2%

Setor de Inteligncia

29.045

28.813

0,8%

173.098

172.880

0,1%

Setor Logstica

22.958

22.804

0,7%

138.168

136.832

1,0%

Setor de P & D

74.750

74.099

0,9%

447.879

444.598

0,7%

145.078

141.380

2,6%

860.363

848.284

1,4%

Setor de Produo

Fonte: Elaborado Pela Autora

Para que se possa ter ainda um melhor entendimento da tabela acima, se


tem a seguir um grfico com a mdia do real e orado da folha de pagamento do
ano calendrio, do ano anterior e a comparao mensal.
Grfico 1: Custo da Folha de Pagamento Mensal Real x Orado
Fonte: Elaborado Pela Autora

Atravs do grfico, v-se claramente, que o custo da folha de pagamento,


vem aumentando gradativamente a cada ms, sendo que o nmero de funcionrios
continuou o mesmo e os salrios no tiveram alterao.
Chega-se a concluso que o principal fator do aumento do custo da folha
de pagamento foram as horas extras e faltas em excesso. Passa-se a analisar estes
indicadores.

47

3.3.2.3 Horas Faltas

A partir deste momento, se comea a analisar os indicadores que


formaram a elevao na folha de pagamento, logo em seguida se tem a tabela
gerencial das faltas, e sua variao por centro de custos.
Tabela 4: Anlise de Resultados Pelo Indicador de Faltas
JUNHO DE 2010
FALTAS (R$)

MS ATUAL

N FUNC AV%

INJUSTIFICADAS

REAL

AV% ORADO

256

100%

Administrativo

10

4%

87

6%

70

9%

Comercial

21

8%

65

5%

65

Controladoria

13

5%

0%

50

Inteligncia

20

8%

97

7%

80

10%

Logistica

16

6%

70

5%

65

8%

P&D

52

20%

259 19%

140

124

48%

793 58%

350

Produo
FALTAS (HR)

N FUNC AV%

INJUSTIFICADAS

1.371 100%

ACUMULADO ANO

AV% VAR. R/O REAL

REAL

820 100%

AV% ORADO

ORADO AV%

100%

4.920 100%

VAR. R/O

67,2%

5.778

23,8%

490

8%

420

9%

8%

0,0%

430

7%

390

8%

10,3%

6%

-100,0%

165

3%

300

6%

-45,0%

21,3%

512

9%

480 10%

6,7%

7,7%

408

7%

390

4,6%

17%

85,0%

870

15%

840 17%

3,6%

43%

126,6%

2.903

50%

2.100 43%

38,2%

AV%

ORADO AV%

VAR. R/O

100%

1.056 100%

AV% VAR. R/O REAL

256

100%

283 100%

Administrativo

10

4%

28 10%

23

13%

Comercial

21

8%

15

15

9%

5%

AV%

176 100%

67,2%

1.231

23,8%

161

0,0%

99

13%
8%

8%

138 13%
90

17,4%
16,7%

17,4%
16,7%

9%

10,3%
-45,0%

Controladoria

13

5%

0%

15

9%

-100,0%

50

4%

90

9%

Inteligncia

20

8%

15

5%

12

7%

21,3%

77

6%

72

7%

6,7%

Logistica

16

6%

15

5%

14

8%

7,7%

88

7%

84

8%

4,6%

52

20%

44 16%

23

13%

85,0%

143

12%

138 13%

3,6%

124

48%

166 59%

74

42%

126,6%

614

50%

444 42%

38,2%

AV%

ORADO AV%

VAR. R/O

100%

852 100%

P&D
Produo
FALTAS (HR)

N FUNC AV%

JUSTIFICADAS
Administrativo

256

100%

10

4%

REAL

AV% ORADO

129 100%
0

0%

AV% VAR. R/O REAL

142 100%
7

5%

-9,2%

837

-100,0%

36

4%

42

5%

-1,8%
-14,3%

Comercial

21

8%

0%

5%

-100,0%

38

5%

42

5%

-9,5%

Controladoria

13

5%

0%

5%

-100,0%

21

3%

42

5%

-50,0%

Inteligncia

20

8%

21 16%

12

8%

75,0%

52

6%

72

8%

-27,8%

Logistica

16

6%

21 16%

12

8%

75,0%

65

8%

72

8%

-9,7%

P&D

52

20%

30 23%

21

15%

42,9%

136

16%

126 15%

7,9%

124

48%

57 44%

76

54%

-25,0%

489

58%

456 54%

7,2%

Produo

Fonte: Elaborado Pela Autora

A tabela gerencial de faltas nos traz trs informaes, passa-se a analisar


cada uma delas. Primeiramente nos mostra quanto em reais (R$), foi descontado da
folha de pagamento dos colaboradores, ou seja, este abrange apenas as faltas
injustificadas, pois as justificadas no so descontadas.
O grfico a seguir nos traz os valores descontados em faltas
mensalmente, e a mdia do acumulado no ano, e ano anterior, pode-se perceber,
que o ms atual obteve o maior nmero de faltas injustificadas, desde o inicio do
ano, e que este vm crescendo ms a ms.

48

Grfico 2: Faltas em Reais (R$) Mensal Real x Orado


1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
Real

Orado

Jan

Ano 2010 (Mdia)

Fev
Ano 2009 (Mdia)

Mar

Abr

Realizado 2010

Mai

Jun

Orado 2010

Fonte: Elaborado Pela Autora

Em seguida o relatrio gerencial nos traz a comparao das faltas


injustificadas em horas (HRS), o grfico abaixo nos mostra a mdia anual e
comparao ms a ms.
Grfico 3: Faltas Injustificadas em Horas (HR) Mensal Real x Orado
300
250
200
150
100
50
Real

Orado

Jan

Ano 2010 (Mdia)

Fev
Ano 2009 (Mdia)

Mar

Abr

Realizado 2010

Mai

Jun

Orado 2010

Fonte: Elaborado Pela Autora

Por fim ainda temos no relatrio gerencial de faltas um comparativo entre


real e orado das horas faltas justificadas. Esta se deve destacar que no
descontada do funcionrio, e afeta em muito a produo por ausncia de
colaboradores. Abaixo segue grfico com a mdia anual e comparao mensal
deste indicador.
Grfico 4: Faltas Justificadas em Horas (HR) Mensal Real x Orado

49

150
145
140
135
130
125
120
Real

Orado

Jan

Ano 2010 (Mdia)

Fev
Ano 2009 (Mdia)

Mar

Abr

Realizado 2010

Mai

Jun

Orado 2010

Fonte: Elaborado Pela Autora

Atravs dos grficos e tabelas acima, pode-se perceber que as faltas


injustificadas foram as responsveis pelo aumento de 67,2% a mais em relao ao
orado pela empresa. Destacando-se o setor de produo, que representa 58% dos
funcionrios da empresa, e atingiu uma margem de 126,6% superior a meta
estipulada. O setor de P&D com 19% dos colaboradores chega a 85,0% a mais do
que o orado. E o setor administrativo com 4% dos funcionrios da instituio fica
23,8% acima da meta. Esses nmeros j vem crescendo ao passar dos meses
conforme grficos.
As faltas justificadas do ms e na mdia do ano mantiveram-se abaixo do
orado pela empresa. No h preocupao com estas no momento.
Passamos a anlisar a seguir o indicador das horas extras.

3.3.2.4 Horas Extras

O relatrio gerencial das horas extras muito importante, pois este na


maioria das vezes agrega o grande aumento nos custos da folha de pagamento,
desta forma auxiliando os gestores na tomada de decises. Observa-se a tabela
abaixo para anlise.

Tabela 5: Anlise de Resultados Pelo Indicador de Horas Extras

50

JUNHO DE 2010
HORAS (R$)

MS ATUAL

N FUNC AV%

REAL

AV% ORADO

AV% VAR. R/O REAL

256

100%

Administrativo

10

4%

123

3%

100

4%

23,0%

620

3%

Comercial

21

8%

239

6%

270

10%

-11,5%

1.814

9%

Controladoria

13

5%

68

2%

100

4%

-32,2%

570

3%

Inteligncia

20

8%

307

7%

270

10%

13,6%

1.518

Logistica

16

6%

259

6%

230

8%

12,6%

1.395

P&D

52

20%

1.039 25%

870

31%

19,4%

5.450

Produo

124

48%

2.105 51%

1.000

35%

110,5%

8.000

REAL

2.840 100%

AV% ORADO AV% VAR. R/O

HORAS EXTRAS

HORAS EXTRAS N FUNC AV%

4.140 100%

ACUMULADO ANO

AV% ORADO

761 100%

45,8% 19.367 100%

AV% VAR. R/O REAL

499 100%

45,8%

17.040 100%
600

13,7%

4%

3,3%

1.620 10%

12,0%

600

4%

-5,0%

8%

1.620 10%

-6,3%

7%

1.380

8%

1,1%

28%

5.220 31%

4,4%

41%

6.000 35%

33,3%

AV% ORADO AV% VAR. R/O

HORAS EXTRAS

256

100%

Administrativo

10

4%

36

5%

29

6%

23,0%

3.464 100%
183

5%

2.994 100%
174

6%

13,7%
3,3%

Comercial

21

8%

37

5%

42

8%

-11,5%

282

8%

252

8%

12,0%

Controladoria

13

5%

10

1%

15

3%

-32,2%

86

2%

90

3%

-5,0%

Inteligncia

20

8%

48

6%

41

8%

13,6%

231

7%

246

8%

-6,3%

Logistica

16

6%

46

6%

41

8%

12,6%

249

7%

246

8%

1,1%

P&D

52

20%

147 19%

123

25%

19,4%

770

22%

738 25%

4,4%

Produo

124

48%

437 57%

208

42%

110,5%

1.664

48%

1.248 42%

33,3%

Fonte: Elaborado Pela Autora

O relatrio gerencial de horas extras, nos trs as variaes em reais (R$)


e tambm em horas (HS), para que se possa fazer uma melhor anlise.
Conforme comparao entre realizado e orado do ms, o que nos
prende a ateno o aumento das horas extras realizadas nos setores
administrativo, produo, e P & D.
Dentre os outros setores, estes foram os que mais ultrapassaram a meta
estipulada pela empresa, que no ms atinge um ndice de 45,8% maior do que o
orado, e na mdia anual chega a 13,7% superior a meta.
Destacando que estes nmeros vm crescendo ao longo dos meses,
conforme grfico a seguir.
Grfico 5: Horas Extras em Reais (R$) Mensal Real x Orado

51

4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Real

Orado

Jan

Ano 2010 (Mdia)

Fev
Ano 2009 (Mdia)

Mar

Abr

Realizado 2010

Mai

Jun

Orado 2010

Fonte: Elaborado Pela Autora

Tomada de Decises

Atravs das anlises realizadas com os relatrios e grficos elaborados,


chega-se a concluso de que o custo da folha de pagamento vem aumentando ms
a ms, e que os responsveis por este aumento, so os nmeros de faltas
observadas. Analisa-se o grfico a seguir.
Grfico 6: Comparao do Aumento das Horas Faltas (R$) e Horas Extras (R$)
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
Jan

Fev

Mar

HORAS FALTAS (R$)

Abr

Mai

Jun

HORAS EXTRAS (R$)

Fonte: Elaborado Pela Autora

Percebe-se que onde houve os maiores nmeros de faltas, houve


tambm o maior nmero de horas extras, ou seja, para tentar alcanar os nmeros
de produo orados, os funcionrios dos setores de produo e P & D precisaram

52

fazer mais horas extras para recuperar a produo perdida pelas faltas dos demais.
Desta forma ocasionando o aumento no custo da folha de pagamento.

Aes
O nmero de faltas precisa ser reduzido para que no haja mais horas
extras por este motivo.
Percebe-se que o nmero de funcionrios faltantes em grande maioria
dos colaboradores que recebem os menores salrios, ex: as costureiras foram as
que mais faltaram no setor de produo.
Desta maneira conclui-se que precisam ser elaborados, prmios
incentivos, para os funcionrios que no faltarem, ou algo que mecha com a
motivao e qualidade de vida do trabalhador. Assim acredita-se que ele evitar
faltas desnecessrias e produzira mais e melhor se estiver motivado.

3.3.2.5 Rotatividade

Passa-se a analisar a seguir as tabelas gerenciais de rotatividade da


empresa, esta merece uma cuidadosa anlise, pois sabe-se que a sada de
funcionrios na empresa alm de gerar desembolso antecipado de salrios, frias e
dcimo terceiro salrio, ainda traz complicaes para a produo se no houver
contratao de um novo profissional, que saiba executar o cargo proposto.

53

Tabela 6: Anlise de Rotatividade Por Cargos


JUNHO DE 2010
INDICADOR

FUNC. INICIO PERODO

ROTATIVIDADE TOTAL

256

ROTATIVIDADE SETORES FUNC. INICIO PERODO

ADMIT

DEMIT

FUNC. FINAL PERODO

12

12

256

ADMIT

DEMIT

FUNC. FINAL PERODO

Setor Administrativo

10

10

Servente de Zeladoria

ADMIT

DEMIT

FUNC. FINAL PERODO

ROTATIVIDADE SETORES FUNC. INICIO PERODO


Setor Comercial

21

21

Assistente Comercial Junior

ROTATIVIDADE SETORES FUNC. INICIO PERODO


Setor Controladoria

ADMIT

DEMIT

FUNC. FINAL PERODO

13

13

ADMIT

DEMIT

FUNC. FINAL PERODO

ROTATIVIDADE SETORES FUNC. INICIO PERODO


Setor Inteligncia

19

20

Assistente de TI

Assistente de RH

ROTATIVIDADE SETORES FUNC. INICIO PERODO

ADMIT

DEMIT

FUNC. FINAL PERODO

Setor Logstica

17

16

Assistente de Almoxarifado

ADMIT

DEMIT

FUNC. FINAL PERODO

ROTATIVIDADE SETORES FUNC. INICIO PERODO


Setor P & D

52

52

Costureira

17

17

Operador de Produo

Passadeira

ADMIT

DEMIT

FUNC. FINAL PERODO

ROTATIVIDADE SETORES FUNC. INICIO PERODO


Setor Produo

124

124

Costureira

16

16

Passadeira

MOTIVO DA RESCISO

N FUNCIONRIOS

MOTIVO RESCISO

N FUNCIONRIOS

PEDIDO DE DEMISSO

DEMITIDOS

Assistente de Almoxarifado

Assistente Comercial

Costureira

Assistente de T.I

Operador de Produo

Assistente de Almox.

Passadeira

Servente de Zeladoria

Fonte: Elaborado Pela Autora

A tabela acima foi criada com o intuito de trazer aos gestores a informao
do nmero de funcionrios demitidos e admitidos no ms por cargos. Trs ainda o
motivo da demisso de cada cargo, se este foi por pedido do funcionrio, ou por

54

vontade da empresa, desta forma consegue-se saber, quais colaboradores esto


menos satisfeitos com a empresa.
Tabela 7: Anlise de Rotatividade Por Setores
JUNHO DE 2010

MS ATUAL

ROTATIVIDADE N FUNC

AV%

DEMISSES

256

100%

10

4%

Administrativo

REAL

AV% ORADO

12 100%
1

8%

ACUMULADO ANO
AV%

VAR. R/O

10

100%

20,0%

REAL
71

100%

AV%

10%

0,0%

6%

ORADO AV% VAR. R/O


60 100%
6

10%

18,3%
-33,3%

Comercial

21

8%

8%

10%

0,0%

4%

10%

-50,0%

Controladoria

13

5%

0%

10%

-100,0%

1%

10%

-83,3%

Inteligncia

20

8%

8%

10%

0,0%

4%

10%

-50,0%

Logstica

16

6%

17%

10%

100,0%

6%

10%

-33,3%

P&D

52

20%

25%

20%

50,0%

22

31%

12

20%

83,3%

124

48%

33%

30%

33,3%

34

48%

18

30%

88,9%

AV% ORADO

AV%

VAR. R/O

Produo

ROTATIVIDADE N FUNC

AV%

ADMISSES

REAL

12 100%

REAL

AV%

ORADO AV% VAR. R/O

256

100%

10

100%

20,0%

71

100%

Administrativo

10

4%

8%

10%

0,0%

6%

60 100%
6

10%

-33,3%

18,3%

Comercial

21

8%

8%

10%

0,0%

4%

10%

-50,0%

Controladoria

13

5%

0%

10%

-100,0%

1%

10%

-83,3%

Inteligncia

20

8%

17%

10%

100,0%

4%

10%

-50,0%

Logstica

16

6%

8%

10%

0,0%

6%

10%

-33,3%

P&D
Produo

52

20%

25%

20%

50,0%

22

31%

12

20%

83,3%

124

48%

33%

30%

33,3%

34

48%

18

30%

88,9%

Fonte: Elaborado Pela Autora

A tabela 7 nos mostra uma comparao, entre a rotatividade realizada e


orada pela empresa por setores, desta forma consegue-se observar os que
ultrapassaram a meta da empresa e buscar melhorias para que a rotatividade
diminua. Alm da rotatividade do ms, consegue-se ainda observar a acumulada no
ano. Neste caso pode-se perceber, que nestes perodos, os nicos setores que
ultrapassaram a meta da empresa, foram os de P & D, e o de produo. Com o
grfico a seguir, percebe-se ainda que em todos os meses do ano a rotatividade se
manteve acima do orado.

55

Grfico 7: Rotatividade Mensal Real x Orado


14
12
10
8
6
4
2
Real

Orado

Jan

Ano 2010 (Mdia)

Fev

Mar

Ano 2009 (Mdia)

Abr

Realizado 2010

Mai

Jun

Orado 2010

Fonte: Elaborado Pela Autora

3.3.2.6 Cursos e Treinamentos, Produtividade e Qualidade

Nesta parte do relatrio, ser demonstrada a anlise de resultados de trs


indicadores, os cursos e treinamentos, a produtividade e a qualidade das peas.
Comea-se com a anlise da tabela gerencial a seguir.
Tabela 8: Anlise de Resultados Por Indicadores
JUNHO DE 2010
SETORES
CURSOS E TREINAMENTOS (R$)

MS ATUAL
N FUNC AV%
256

100%

REAL

ACUMULADO ANO

AV% ORADO AV% VAR. R/O

2.650 100%

Administrativo

10

4%

100

Comercial

21

8%

400 15%

4%

2.050 100%
100

29,3%

5%

0,0%

300 15%

33,3%

REAL

AV%

13.500 100%
600

4%

2.100 16%

ORADO

AV% VAR. R/O

12.300 100%
600

9,8%

5%

0,0%

1.800 15%

16,7%

Controladoria

13

5%

200

8%

200 10%

0,0%

1.200

9%

1.200 10%

0,0%

Inteligncia

20

8%

200

8%

200 10%

0,0%

1.200

9%

1.200 10%

0,0%

1.200

Logstica

16

6%

200

8%

200 10%

0,0%

9%

1.200 10%

0,0%

P&D

52

20%

650 25%

450 22%

44,4%

3.000 22%

2.700 22%

11,1%

Produo

124

48%

900 34%

600 29%

50,0%

4.200 31%

3.600 29%

16,7%

PRODUTIVIDADE (QTD)

197

100%

240.000 100%

242.000 100%

-0,8% 1.438.000 100%

1.452.000 100%

-1,0%

Comercial (vendas)

21

11%

118.000 49%

119.000 49%

-0,8%

707.000 49%

714.000 49%

-1,0%

P&D

52

26%

Produo

124

63%

3.000

1%

119.000 50%

3.000

1%

0,0%

120.000 50%

-0,8%

2,9%

18.000

1%

18.000

1%

0,0%

713.000 50%

720.000 50%

-1,0%

3.048 100%

2.040 100%

UNIDADES PRODUZIDAS (QTD)


QUALIDADE: PEAS FALHAS
P&D
Produo

122.000 100%
3.000

2%

119.000

98%

Fonte: Elaborado Pela Autora

350 100%
30

9%

320 91%

340 100%
30

9%

0%

310 91%

3,2%

225

7%

2.823 93%

180

49,4%

9%

25,0%

1.860 91%

51,8%

56

Nesta primeira anlise, temos os indicadores de cursos e treinamentos,


produtividade, e qualidade: peas falhas, juntos no relatrio gerencial, conforme os
demais vistos at o momento, este tambm nos traz o comparativo entre real e
orado e acumulado no ano.
Atravs dos grficos a seguir passa-se a observar cada indicador, no decorrer dos
meses e a ligao que um tem com o outro.
Grfico 8: Cursos e Treinamentos Mensal Real x Orado
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
Real

Orado

Jan

Ano 2010 (Mdia)

Fev
Ano 2009 (Mdia)

Mar

Abr

Realizado 2010

Mai

Jun

Orado 2010

Fonte: Elaborado Pela Autora

Grfico 9: Qualidade: Peas Falhas Mensal Real x Orado


700
600
500
400
300
200
100
Real

Orado

Jan

Ano 2010 (Mdia)

Fonte: Elaborado Pela Autora

Fev
Ano 2009 (Mdia)

Mar

Abr

Realizado 2010

Mai
Orado 2010

Jun

57

Os cursos e treinamentos realizados na empresa tm uma finalidade para


cada setor. Observa-se na tabela gerencial que os que ultrapassaram o oramento
da empresa foram os setores comercial, P & D e produo, tanto no ms como no
acumulado do ano.
Nos setores de P & D e produo a finalidade dos cursos e treinamentos
diminuir a quantidade de peas falhas. Ao observar o grfico 8, v-se que a partir do
ms de abril a empresa passou a investir mais em cursos e treinamentos, e o
observando o grfico 9, tambm se percebe que o ndice de peas falhas comeou a
diminuir no ms de abril, sendo que no ms de junho quase alcana-se a meta.
Grfico 10: Variao Mensal Entre Cursos e Treinamentos e Peas Falhas
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
Jan

Fev

Mar

QUALIDADE: PEAS FALHAS

Abr

Mai

Jun

CURSOS E TREINAMENTOS

Fonte: Elaborado Pela Autora

Acima se verifica a variao mensal entre os cursos e treinamentos e as


peas falhas. Pode se perceber claramente que quanto mais a empresa investiu
nestes indicadores, mais o nmero de peas com defeito diminuiu, fator este muito
positivo para a organizao e seus colaboradores.
Passa-se agora a falar de produo, esta envolve os setores comerciais
atravs das vendas, o setor de P & D atravs da criao do produto e
desenvolvimento, e o setor de produo atravs da montagem, acabamento,
expedio entre outros.
Atravs do relatrio gerencial percebe-se que os ndices mensal e
acumulado no ano, esto abaixo do esperado pela empresa, sendo que o setor de P

58

& D se mantm na meta, enquanto os setores comercial e produo alcanam


ndices negativos. Com o grfico a seguir analisa-se a evoluo mensal.
Grfico 11: Produo Mensal Real x Orado
244.000
243.000
242.000
241.000
240.000
239.000
238.000
237.000
236.000
235.000
Real

Orado

Jan

Ano 2010 (Mdia)

Fev
Ano 2009 (Mdia)

Mar

Abr

Realizado 2010

Mai

Jun

Orado 2010

Fonte: Elaborado Pela Autora

Observa-se aqui, uma variao muito diferente de um ms para o outro,


mostrando mais uma vez que a meta da empresa no foi alcanada em nenhum
ms do ano. At o presente momento a produo ainda no obteve o ndice orado.

Tomada de Decises

Atravs das anlises realizadas com os relatrios e grficos elaborados,


chega-se a concluso de que o ndice de rotatividade sempre se manteve acima do
orado pela empresa, ou seja, a cada ms h um desembolso antecipado de
salrios, frias e horas extras. E ainda, a empresa tem que ir a busca de novos
profissionais para suprir a ausncia dos que deixam a empresa.
Em relao aos cursos e treinamentos observou-se um aumento nos
ltimos meses do semestre em relao ao orado, porm este aumento possibilitou
que o nmero de peas falhas diminusse consideravelmente quase alcanando a
meta.

59

A produo manteve ndice negativo em todos os meses do semestre,


sendo que a empresa possui funcionrios suficientes para que a meta seja
alcanada.

Aes
Necessita-se reduzir o nmero de demisses, para evitar a rotatividade,
como os nmeros mais altos da rotatividade so por prpria vontade do trabalhador,
precisa-se saber os motivos destes estarem abandonando a empresa, neste caso a
empresa precisa fazer uma pesquisa de satisfao com todos os funcionrios
presentes na empresa, e tambm no momento da resciso, para assim saber onde
deve buscar as melhorias.
Em relao aos cursos e treinamentos, a empresa precisa rever seu
oramento nos setores de P & D e produo, pois com o aumento destes em relao
ao orado, teve-se o equilbrio das peas falhas, ou seja, o dinheiro investido em
cursos e treinamentos esta dando bons resultados.
Para buscar melhorias no setor de produo, precisa-se analisar a
pesquisa de satisfao, pois como a empresa possui funcionrios suficientes para
alcanar a meta acredita-se que o problema encontra-se na motivao e qualidade
de vida dos funcionrios.

3.3.2.7 Pesquisa de Satisfao

Conforme dados das ltimas anlises realizadas, percebe-se que os


funcionrios da empresa esto descontentes. O que nos leva a chegar a est
concluso foram os nmeros elevados das faltas injustificadas, da rotatividade acima
da mdia, e dos baixos nmeros de produo. Desta forma sente-se a necessidade
de avaliar uma pesquisa de satisfao, para que se encontre o motivo deste
descontentamento e que se possa buscar as solues cabveis.
Logo abaixo, passa-se a analisar o resultado da pesquisa de satisfao
realizada no ms de junho, para anlise do primeiro semestre de 2010.

60

Tabela 9: Insatisfao dos Funcionrios Quanto a Motivao e Qualidade de


Vida no Trabalho
JUNHO DE 2010

PRIMEIRO SEMESTRE 2010


N FUNC

AV%

MOTIVAO NO TRABALHO

256

100%

37%

Administrativo

10

4%

3%

Comercial

21

8%

Controladoria

13

Inteligncia

INSATISFAO

REAL

AV% ORADO AV% VAR. R/O


100%

15% 100%

146,7%

8%

2% 13%

50,0%

3%

8%

2% 13%

50,0%

5%

1%

3%

1%

7%

0,0%

20

8%

1%

3%

1%

7%

0,0%

Logstica

16

6%

1%

3%

1%

7%

0,0%

P&D

52

20%

8%

22%

3% 20%

166,7%

Produo

124

48%

20%

54%

5% 33%

300,0%

PRIMEIRO SEMESTRE 2010


N FUNC

AV%

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

256

100%

31%

Administrativo

10

4%

3%

10%

2% 13%

0,0%

Comercial

21

8%

3%

10%

2% 13%

50,0%

Controladoria

13

5%

1%

3%

1%

7%

0,0%

Inteligncia

20

8%

1%

3%

1%

7%

0,0%

Logstica

16

6%

2%

6%

1%

7%

100,0%

P&D

52

20%

7%

23%

3% 20%

133,3%

Produo

124

48%

14%

45%

5% 33%

180,0%

INSATISFAO

REAL

AV% ORADO AV% VAR. R/O


100%

15% 100%

106,7%

Fonte: Elaborado Pela Autora

Conforme tabela acima, percebe-se um nvel de insatisfao dos


funcionrios em relao motivao e qualidade de vida no trabalho no tocante, o
setor de P & D e produo em relao meta proposta.
Para identificar quais os motivos que levaram a insatisfao dos
colaboradores, passa-se a analisar o questionrio aplicado a todos os funcionrios
de todos os setores da empresa.

61

Pergunta 1: De maneira geral, como voc avalia sua motivao no trabalho?


Grfico 12

Fonte: Elaborado Pela Autora

Pergunta 2: De maneira geral, como voc avalia sua qualidade de vida no trabalho?
Grfico 13

Fonte: Elaborado Pela Autora

Os grficos 12 e 13, so elaborados justamente para identificar como esta


satisfao dos colaboradores em relao meta proposta pela empresa. Percebese em ambos os casos a insatisfao dos mesmos, j que apenas 13% destes se
sentem motivados no trabalho, e 22% dizem ter qualidade de vida no trabalho.
Busca-se ento descobrir quais fatores levaram a baixa mdia de satisfao.

62

Pergunta 3: Como voc avalia as condies fsicas do seu local de trabalho?


Grfico 14
CONDIES FISICAS DO LOCAL DE TRABALHO

9%

11%
OTIMO

27%

BOM
REGULAR
RUIM
53%

Fonte: Elaborado Pela Autora

No grfico 14 onde se analisa as condies fsicas do local de trabalho,


proporcionada pela empresa aos seus profissionais para uma melhor execuo de
seus trabalhos, percebe-se a satisfao dos funcionrios j que apenas 9% a
consideram ruim.
Pergunta 4: Voc sente a necessidade de ter um plano de sade em parceria com a
empresa?
Grfico 15
NECESSIDADE DE PLANO DE SADE

4%

SIM
NO

96%

Fonte: Elaborado Pela Autora

Quanto parceria da empresa com o empregado para a obteno de um


plano de sade, percebe-se em unanimidade que os funcionrios esto

63

descontentes, pois 96% dos colaboradores sentem a falta de um plano com


assistncia mdica e odontolgica.
Pergunta 5: Se houvesse prmios incentivos fornecidos pela empresa para aqueles
setores que alcanam suas metas, voc acredita que se sentiria motivado a produzir
mais?
Grfico 16
MOTIVAO COM PRMIOS INCENTIVOS

2%

SIM
NO
AS VEZES

98%

Fonte: Elaborado Pela Autora

No que se refere implantao de prmios incentivos para aumentar a


produo, praticamente todos os funcionrios sentem a necessidade deste fator
motivacional.

Pergunta 6: Se houvesse prmios incentivos dados pela empresa para aqueles


funcionrios que no tivessem faltas, voc acredita que deixaria de faltar para
receber o prmio?

64

Grfico 17
VOC DEIXARIA DE FALTAR SE RECEBESSE PRMIOS INCENTIVOS

0%

SIM
NO
AS VEZES

100%

Fonte: Elaborado Pela Autora

Com relao ao prmio incentivo para reduo de faltas, 100% dos


funcionrios responderam que deixariam de faltar, se houvesse um fator
motivacional que os impulsionassem a trabalhar.
Pergunta 7: Voc esta satisfeito com a sua remunerao?
Grfico 18
VOC EST SATISFEITO COM A SUA REMUNERAO?

27%

SIM
NO

73%

Fonte: Elaborado Pela Autora

Sobre a questo remunerao os funcionrios esto em grande maioria


satisfeitos, conforme ndice positivo.

65

Pergunta 8: Como voc avalia as atividades sociais e esportivas dentro e fora do


ambiente de trabalho?
Grfico 19
AVALIAO DE ATIVIDADES SOCIAIS E ESPORTIVAS

4%

9%
13%

OTIMO
BOM
REGULAR
RUIM

74%

Fonte: Elaborado Pela Autora

Tratando-se da integrao dos funcionrios com as atividades sociais e


esportivas, percebe-se um grande grau de insatisfao, sendo observado que a
empresa no estimula a prtica de esportes, ou alguma atividade que aproxime mais
seus funcionrios, deixando de possibilitar uma maior integrao entre os mesmos,
podendo prejudicar tambm o trabalho em equipe.

Pergunta 9: Como voc analisa a oportunidade de crescimento profissional dentro


da empresa?
Grfico: 20
OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO PROFISSIONAL

4%

13%
OTIMO
BOM
REGULAR

61%

Fonte: Elaborado Pela Autora

22%

RUIM

66

Quanto a oportunidade de crescimento profissional, grande maioria dos


funcionrios encontram-se insatisfeitos, ndice muito ruim para a empresa, pois este
um dos fatores que mais geram a desmotivao nas pessoas, sendo que elas se
identificam com o trabalho, gostam do que fazem, mas se no possuem
oportunidade de crescimento profissional, falta de perspectiva dentro da empresa
acabam desmotivadas.

Tomada de Decises

Ao analisar os resultados da pesquisa de satisfao realizada na empresa,


chega-se a concluso de que os funcionrios esto satisfeitos com seus salrios e
com o ambiente fsico de trabalho, porm quando se trata dos fatores de qualidade
de vida no trabalho, como os planos de sade e as atividades esportivas e sociais
de dentro e fora da empresa, os funcionrios esto insatisfeitos. Quando fala-se de
prmios incentivos, para alcance de metas e para quem no obter faltas, os
funcionrios tambm sentem uma carncia por parte da empresa, ou seja os
mesmos no se sentem motivados, e esto infelizes tambm com a falta de
oportunidades dentro da empresa.

De forma geral os colaboradores esto

desmotivados.
Aqui chega-se a concluso do porqu dos ndices negativos de faltas
injustificadas, de rotatividade e baixa na produo, o que est gerando todos esses
fatores negativos para a empresa a falta de motivao e falta de qualidade de vida
em alguns fatores.
Aes

Incentivar a prtica de esportes e lazer depois do horrio de trabalho, j


que durante o expediente no possvel. Procurar fazer convnios com mdicos e
dentistas para que os colaboradores tenham uma melhor qualidade de vida.

67

Criar prmios incentivos para quem no possuir faltas e tambm para


quem alcanar as metas estipuladas pela empresa, desta forma reduzira as faltas, a
rotatividade e conseqentemente os excessos de horas extras que hoje existem.
E por fim na contratao de um funcionrio para um novo cargo fazer
primeiramente uma seleo interna, para que desta maneira os funcionrios
trabalhem com uma perspectiva de crescimento e almejem sempre melhores cargos
e salrios dentro da empresa.
Desta forma empregado e empregador saem ganhando, o empregado
recupera sua motivao e trabalha em busca de alcanar as metas da empresa, e o
empregador finalmente alcanar seus resultados orados.

68

4 CONSIDERAES FINAIS

A controladoria ao longo dos anos tornou-se um dos processos de


destaque nas empresas. O controller o profissional que auxiliar nos
encaminhamentos gerenciais dentro da empresa, pois ele que obtm as
informaes para melhorar e dar suporte as mudanas necessrias para o sucesso
da empresa.
A controladoria possui usurios externos, sendo esses os bancos,
fornecedores, investidores dentre outros que buscam saber da solidez da empresa,
e os usurios internos, como os funcionrios, alta administrao e todos os setores
da organizao. Dentre esses, encontram-se o setor de recursos humanos que
necessita do suporte da controladoria para gerenciar adequadamente seu pessoal.
Numa sociedade em que as empresas buscam vencer a concorrncia,
estas precisam se modernizar e encontrar maneiras de gerir pessoas com qualidade
e conseqentemente conseguir faz-las colaborar no crescimento da organizao a
qual prestam servios. A empresa que investe em seus funcionrios investe tambm
em si mesma. Atualmente a organizao que no visa o investimento ou ainda no
se preocupa com a qualidade de vida de seus funcionrios, faz com esses trabalhem
desmotivados, tendo assim prejuzos com faltas injustificadas, ou colaboradores
doentes e essas dificuldades impactam no financeiro da instituio.
Analisar as razes que acarretaram no alcanar os valores orados pela
empresa, e definir estratgias para a soluo imediata, pode-se configurar como
uma vantagem competitiva, desde que adequadamente aplicada. A configurao de
um relatrio gerencial para qualquer empresa auxilia na conteno destes gastos e
cria maneiras de solucionar os problemas existentes.
Ao caracterizar a empresa objeto de estudo, pode-se perceber que est
possui uma estrutura organizacional bem elaborada, e uma viso estratgica de
negcios com muitas perspectivas. Tambm, tem uma caracterstica inovadora e
possui uma gesto moderna. O setor de controladoria e de recursos humanos so
dotados de misso, viso e valores. Assim sendo, acredita-se que a configurao de
relatrio gerencial elaborada para a rea de recursos humanos poder ser utilizada
pela empresa, j que esta possui uma viso estratgica. visto que esta apenas

69

uma proposta, ou seja, no definitiva, e dever ser adaptada conforme a


necessidade da empresa.
Deixa-se claro que a essncia da configurao deste relatrio no se
aplica somente indstria do vesturio objeto deste estudo, mas sim, para todas as
demais empresas que almejarem gerir seus recursos humanos, buscando melhores
resultados.

70

REFERNCIAS

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73

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74

ANEXOS

75

QUESTIONRIO APLICADO EMPRESA OBJETO DE ESTUDO

1. Identificao

1.1 Nome fictcio da empresa inscrita:


Indstria e Comrcio de Confeces Sinergia Ltda

2. Caracterizao da empresa e da rea de RH

2.1 Nmero de funcionrios atual.


256
2.2 A empresa dividida em quais setores atualmente?
Administrativo, Comercial, Controladoria, Diretoria, Inteligncia, Logstica,

P&

D e Produo
2.3 A empresa possui um gerente para cada setor especfico?
Sim cada setor tem um gerente
2.4 Quais as maiores movimentaes e ocorrncias no quadro de funcionrios da
empresa? (marcar com X).
Admisses (x)
Demisses (x)
Promoes ( )
Aposentadorias ( )
Afastamentos ( )
Acidentes de trabalho ( )
Absentesmo (x)
Cursos (x)
Treinamentos (x)
Outros. Quais

76

2.5 Qual o perfil e formao profissional do Gestor de Recursos Humanos da


empresa?
Ele formado em Pedagogia. Ele gerente do B.I(Business Intelligence), o qual
abrange as reas: RH, Qualidade, Processos, T.I(Tecnologia da Informao).

3. Dados Gerenciais

3.1 A empresa elabora algum tipo de oramento econmico de todas as despesas


do setor de Recursos Humanos?
Sim. Trabalhamos com controle de Centro de Custo, ento todas as despesas
pertinentes a folha de pagamento bem como seus impostos so lanados
separadamente em cada centro de custo no sistema da folha e tambm no sistema
financeiro para anlise da Controladoria em seu oramento.
3.2 Quais as informaes gerenciais elaboradas pelo setor de Recursos Humanos
da empresa? Comente.
*Rotatividade;
*Absentesmo;
*Quadro de entrevista de desligamento;
*Avaliao de desempenho ao final da experincia.
3.3 Existe algum tipo de relatrio elaborado pelo setor de RH para os gerentes de
cada setor, para que os mesmos saibam como est sua equipe em relao s
outras?
Sim, relatrio de: *Rotatividade;
*Absentesmo;
*Quadro de entrevista de desligamento;
*Avaliao de desempenho ao final da experincia.
3.4 Este relatrio encaminhado tambm para a Diretoria?

77

Sim. Apresentado nas reunies que participam os gerentes junto aos diretores.
3.5 So feitas reunies mensais com o Diretoria e os gerentes de cada setor para
avaliao e cobrana de resultados?
Sim.

4. Comunicao Entre Empresa e Funcionrios

4.1 A Empresa adota prticas para definir, distribuir e avaliar suas estratgias de
negcio?
Sim. realizado um planejamento estratgico. E o mesmo acompanhado e
cobrado por cada gerente.
4.2 H comunicao da estratgia da empresa aos empregados? De que forma?
Sim. comunicado nos murais de cada setor a misso e a viso da empresa.
4.3 Existe um programa para promover a comunicao dos empregados com a
empresa? Comente.
Ser iniciado um programa de ouvidoria, onde sero espalhados pela empresa
caixas de sugestes; temos tambm os murais e emails que so enviados ao grupo.