Vous êtes sur la page 1sur 5

BALANCED SCORECARD

(Cuadro de mando integral o tablero de gestin estratgica)

BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un


conjunto coherente de indicadores
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin
de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma
representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde
en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones
muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos
resultados.

CONCEPTO DE BALANCED SCORECARD

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin


de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es


que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas,
a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas
propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr
menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y
los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin
existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura
(capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin
y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones
preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.

ORIGENES E HISTORIA DE BALANCED SCORDCARD

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores
del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau
de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no
financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control
de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un
conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo
que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los
acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura
general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar
la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y
ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin
en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una
visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La
diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se
generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se
dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar
aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la
posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un
conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es
porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el
seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.

CARCTERSTICAS

El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado


de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados.
Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable.
Reconoce que para hacer feliz a un cliente necesita reducir o eliminar costos y
mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a
largo plazo, es necesario aprender a innovar. El Balanced Scorecard tiene las
siguientes caractersticas:
Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin.
Le pone brazos y manos a la visin y misin.
Permite, de forma concreta, entender la razn de ser de la organizacin y
sus metas.
Define en concreto las metas crticas para alcanzar el xito.
Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin.
Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta.
Asegura que todos entiendan los indicadores de las reas y de la empresa
en general.
Comunica cmo estos estn interrelacionados.
Conecta cada medida a un sistema de retroalimentacin formal.
Integra la comunicacin con la regularidad.
Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que pueden ser
necesarios

ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD:


MISION, VISION Y VALORES

La aplicacin de un Balanced Scorecard empieza con la definicin de la misin,


visin y valores de una organizacin. La estrategia de la organizacin solo ser
consistente si se han conceptualizado esos elementos.
Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin de la
misin, visin y valores? No necesariamente, pues en muchos casos ya estn
definidos. Adems, son mucho ms sostenibles en el tiempo que los otros
elementos del modelo (perspectivas, mapas estratgicos, objetivos e
indicadores).Lo que parece claro es que son el punto de partida.
A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la estrategia,
que puede ser representada directamente en forma de mapas estratgicos, o
conceptualizada antes en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el
desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si
hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est, ser punto de partida para el
desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso
consistir en la definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones, la
estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trate es de plasmarla en un mapa
estratgico.