INTRODUCCION

Si nos detenemos a mirar un poco la importancia que tiene el cambio y los

beneficios que nos trae al momento de aplicarlo a la organizacin ya que tomando
en cuenta que la reingeniera es, bsicamente, una redefinicin de los procesos y
sus correspondientes actividades dentro de una empresa, lo cual significa volver a
crear y configurar de manera radical los sistemas de la empresa con el objetivo de
obtener mejoras sustanciales en el corto plazo, en trminos de rentabilidad,
productividad, velocidad, y calidad, lo cual permite obtener ventajas competitivas.
Hoy en da, para poder triunfar, las organizaciones deben dejar a un lado sus
antiguos ideales, y mirar hacia el futuro por eso es importante sabe que la
reingeniera de procesos es el anlisis y diseo de flujos y procesos dentro de
una organizacin. Es, bsicamente, el replanteo fundamental y rediseo radical
hecho a los recursos existentes de una organizacin.

Reingeniera
Antecedentes histricos al proceso de reingeniera
En el cristianismo se habla mucho de las enseanzas de Jesucristo, aquellas que
diera hace mas de 2 mil aos, algunos atribuyen que muchas de esas predicadas
por Jess de Nazaret se aplican cotidianamente, tal es el caso el mencionado en
el evangelio de Juan. Cap. 3 y versculo 3 que transcribe lo que Jess dijo te
aseguro que el que no nace de nuevo, no puede ver el reino de Dios y existe toda
una explicacin espiritual en tanto a dicha enseanza pero que se puede resumir
que se requiere de un cambio radical de nuestras actitudes para poder ser nuevas
criaturas bendecidas por el espritu de Dios.

Es decir, que en esa poca

Jesucristo ya hablaba de la Reingeniera.

A lo largo de la historia de la revolucin industrial, las empresas fueron primeras

en aplicar el fundamento de la reingeniera sin que aun se encuentre definida
como tal, pero dada la evolucin de la empresa se iba dando cambios importantes
que requeran la atencin de nuevas herramientas de gestin para alcanzar el
xito deseado.
Definitivamente fue en el ao 1994 con la publicacin de Hammer y Champy que
la historia cambio para las empresas que buscaban de una herramienta que les
permita reinventar su accin frente al mercado objetivo, es decir que culminaron
evolucionando con mejores ingresos. Mejora en la atencin al cliente, se volvieron
ms eficientes y consolidaron un mayor posicionamiento en el mercado.
En la actualidad, las empresas estn en constante cambio, buscando desarrollar
estrategias que les permita redimensionar sus operaciones, esto es la utilizacin
del trmino gerencial como sinnimo de empresas, en la medida que creen que

pueden lograrlo lo vienen llevando a cabo y con buenos resultados, especialmente

es pases donde cuentan con todas las condiciones para implementar procesos
de reingeniera.
A continuacin se presenta una serie de acontecimiento que dio inicio a la
reingeniera:
La divisin de trabajo
Smith (1776) con su aplicacin La riqueza de las naciones, describi el principio
de la divisin del trabajo, es decir considero que existe un conjunto de tareas que
deben llevarse a cabo que estas hacen la especializacin para el desarrollo de la
actividad principal de la empresa. Este principio permite a la empresa desarrollar
lo siguiente:

Incremento de la destreza en los obreros de acuerdo a sus conocimientos.

Reduccin del tiempo de ejecucin de tareas.
Invento de tecnologa que permite facilitar el trabajo.

El Fordismo y el Taylorismo
Henri Ford (1908) explico que la forma organizacional se da mediante una
secuencia de pasos coordinados que hace que el proceso en un tiempo
determinado. Por otro lado Frederick Taylor (1911) explico que la fuente de la
riqueza no la constituye el dinero sino el trabajo del hombre, es decir que un
incremento a la productividad va a favorecer directamente con la generacin de
capitales.
La Poste Guerra
Dado el fin de la segunda guerra mundial (1945) se vivi un modelo de expansin
hasta los aos 60 en que se alcanzo una bonanza que llevo a la industria el
desarrollo de estrategias productivas acordes con la necesidades del mercado

mediante la autocratizacion del principio de Taylor, en industrias propiamente

administradas por exmilitares.
El modelo Japones
A fines de los aos 60 en occidente comenzaron a desarrollarse herramientas de
gstion con la finalidad de segmentar y analizar el mercado enfatizando en la
calidad de la produccin mediante la investigacin y desarrollo que les permiti
generar la base de una futura oportunidad de mercado, considerando una visin
de calidad productividad.
Apertura de los mercados
A partir de 1973 las empresas japonesas polticas de incursin de mercado
occidental, con la finalidad de satisfacer la misma demanda en condiciones de
calidad y a menores costos lo cual prevaleci en un periodo de 20 aos.
Y

es asi como a fines de los 70 y comienzo de los 80 algunas compaas

occientales comenzaron a enfocarce en los procesos al adoptr paradigmas que los

japoneses haban desarrollado, mejorando sustancialmente las actividades de la
cadena de valor. Para 1983 los principios bsicos del sistema de produccin Toyo
fueron estudiados con seriedad, concepto bsico como eliminacin de
desperdicios, fabricacin sincronizada, etc., fueron adoptadas incluso por
empresas ms pequeas. Sin embargo las empresas occidentales a pesar de
poseer herramientas como JIT, TQM y la planificacin estratgica no se desarrollo
la integracin entre las areas operativas y directivas de la empresa. Ya a partir
del ao 90 es cuando la globalizacin alcanza una necesidad de competitividad y
permanente cambio en base a la permanente evolucin de requerimiento del
mismo.
Reingeniera de procesos de negocios
En 1994 se dio el inicio a la corriente conceptualizada por Hammer y Champy
denominada reingeniera que estipula que describe que es un cambio radical de
las actividades de un proceso para alcanzar un mayor beneficio ms gil, ms

productivo y sin afectar los costos de la empresa, involucrando de manera directa

a todo el personal de la misma.
Gestin de procesos
La gestin de procesos se encuentra directamente relacionada con la gestin de la
calidad en la que cada proceso a desarrollar con la parte central y que deben
alcanzar un estndar requerido por las necesidades del cliente, involucrando
recursos econmicos y materiales, programacin de actividades, supervisin y
control para cumplir las metas trazadas. La gestin por procesos est definida por
el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por
requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros
proveedores) y tareas particulares que implican valor aadido, con miras a obtener
ciertos resultados.
Por lo tanto las organizaciones empresariales que requieran alcanzar o hacerse de
un liderazgo en el mercado local, nacional o mundial deben aplicar a sus procesos
herramientas que les permita desarrollar estrategias para la generacin de
ventajas competitivas dirigiendo y controlando sus propias expectativas, en
funcin a sus propios recursos o la generacin de los mismos.
Calidad total vs reingeniera
La calidad total es el pilar fundamental para alcanzar una plena satisfaccin de los
clientes permitiendo no solo haberles servido eficientemente en una oportunidad
sino de manera permanente, para ellos ser necesario el desarrollo de polticas
internas sobre mejoramiento continuo para innovar, fortalecer las fuerzas internas,
proteger las inversiones y fidelidad a los clientes. Siendo que la calidad total
resulta ser una filosofa en la que se busca la excelencia en los resultados de las
organizaciones.
Secuencia lgica vs reingeniera
Una secuencia es un conjunto de operaciones que se plantean para alcanzar un
objetivo: por lo tanto la secuencia lgica ser que cada uno de estas operaciones

de la secuencia no pueden ser variadas en otro orden porque no tendra el mismo

impacto su consecucin. Es decir ello involucra que esta secuencia lgica guarda
una relacin directa con la reingeniera ya que se tendra que utilizar una
secuencia de paso para realizar el cambio radio, estos pasos deben ser
adecuadamente planificados como resultado de un diagnostico de las principales
fuerzas internas y externas de la empresa donde se va a llevar a cabo la
reingeniera.

Que es reingeniera
Es un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio
drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la
reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena
la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva tras
funcional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad
y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar
a ser ms productivos.
Una definicin rpida de reingeniera es comenzar de nuevo.

Reingeniera

tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo

que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas. Es algo que el
cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera
vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la
empresa.

la definicin ms aceptada actualmente es la siguiente la reingeniera es el

replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas criticas y contemporneas de
desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez .
En la definicin anterior planteada por Hammer y champy existen cuatro palabras
claves:
Fundamental, radical, dramticas y procesos.
1. una reingeniera buscara el porqu se est realizando algo fundamental.
2. los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que
como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis
en esto en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las
razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal
grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de
nuevo la ingeniera del proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta a
pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda
de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniera @ es el rediseo rpido y radical de los

procesos estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y
la productividad de una organizacin. (Manganelli, 1,995).

En su forma ms

sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el

trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor. Adems
los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes.

Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y

desechar los dems.

Porque hacer reingeniera?
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien, cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en que se trabaja. Tambin es importante hacer notar
que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a
que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en
el pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las tres Cs: consumidores, competencia y cambio, son
las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son
nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo en el pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores si. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor que quieren cuando lo quierenen, como lo quieren y en
algunos casos hasta cuanto estn dispuestos a pagar y de que forma.

Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora
no solo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, internet por ejemplo por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo
tipo de competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero
tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y
persistente, adems el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a mas competidores, tambin la
rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin Era la solucin, pero esto lo nico que hace
es hacer mas rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es
inadecuado y pero aun si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga
seria una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso
es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo como hacer
mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la reingeniera, olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse
de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo

anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y

no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
Globalizacin
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar una reingeniera es la
globalizacin.
negocios.

La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar

El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y

evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

Reingeniera versus el mejoramiento continuo
Reingeniera significa cambio radical.

La tendencia de las organizaciones es

evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera

como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incrementales, pero se
debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir
de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la
siguiente metodologa:

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente
el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica
que se est desechando la mejora continua, al contario esta se debe realizar
despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el control
total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para
mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.
Que implica la reingeniera
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la

competencia.
Cuando la organizacin est en crisis, como una cada en el mercado
Cuando las condiciones del mercado cambia, como por ejemplo tecnologa
Cuando se requiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.

Segn Stgamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal,

aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo
ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias
creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de
oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1. mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
2. mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfaccin del cliente.
3. estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
4. renovacin de la organizacin.

Aumenta participacin en el mercado,

rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.

5. cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son

Orientacin hacia el proceso

Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se

comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es como se quiere
organizar el trabajo en el presente dado las demandas de los mercados y el poder
de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar
como se ha hecho el negocio en el pasado.
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: cmo hacer el proceso ms rpido? o Cmo hacerlo a un costo ms
bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse por qu se hace lo que se
est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso
relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad,
precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar
un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la
empresa.

Herramienta que utiliza la reingeniera

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la
tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms
rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se
dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de
pensar acerca de la tecnologa informtica.

De igual forma, y aun de mayor

importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la
automatizacin no puede hacer reingeniera.
Etapas de la Reingeniera (Metodologa rpida)

METODOLOGIA RAPIDA RE
La metodologa Re se compone de varias tcnicas frecuentemente familiares como: lluvia
de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades,
entre otros. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La
metodologia se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de
negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. METODOLOGA RPIDA
REINGENIERIA

. QUE ES REINGENIERA?
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un
cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la
reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa
alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin
del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse
de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los
cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin
significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor
hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y
es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa
en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el

replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr
mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como
costo,
calidad,
servicio
y
rapidez".
(Hammer
1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como
efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en
esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es
que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el
reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del
proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de
un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y
suposiciones
bsicas
de
los
procesos
en
la
organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de
nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos
estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras
organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad
de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia
el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura
para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi
siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya
se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura
organizacional?.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y
de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio,
incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la
inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la
reingeniera
esta
condena
al
fracaso.
Otra caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los
ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los
dems.
POR QUE HACER REINGENIERA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden
ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La
nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es
lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria
cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la
forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea
malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras
condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada
nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden
pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta
cunto
estn
dispuestos
a
pagar
y
de
qu
forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado
y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms
competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a
calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de
competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a
esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin
hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se
tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del
cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de
los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer
ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y peor an si
ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas
de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo
mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al
analizar
dicho
trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar
el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es
necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a
que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la
empresa.
Globalizacin
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la
globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El

comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva

estructura del mercado.
Reingeniera versus el mejoramiento continuo
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el
cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar
que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para

Leer
ms:
http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml#herram#ixz
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ETAPAS DE LA REINGENIERIA

Etapa 1: PREPARACIN. En esta etapa se definen las metas y objetivos

estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la
reingeniera y los resultados de la organizacin.

Etapa 2: IDENTIFICACIN. El propsito de esta etapa es el desarrollo de un

modelo orientado cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu
se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc.
Adems se requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3: VISIN. El propsito de esta etapa es crear una visin del modelo capaz
de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe
ser comprensible para todo el personal , describir las caractersticas primarias del
proceso debe ser motivadora e inspiradora.

Etapa 4: SOLUCIN. En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo

cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico buscar realizar la
visin (etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso. El
diseo social debe ser necesariamente realizado al mismo tiempo que el tcnico,
pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.

Etapa 5: TRANFORMACIN. El propsito de esta etapa es realizar la visin del

proceso implementando el diseo de la etapa 4.

Etapa 1 Preparacin

Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica
procesos
especficos
y
que
agregan
valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc.
Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un
avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible
para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser
motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la
empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico,
pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo
de la etapa 4.

DESVENTAJAS DE LA REINGENIERA
1. Resistencia al cambio
2. Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales

3. En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el

rediseo de la gerencia
4. La reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal
SELECCIN DE HERRAMIENTAS
Herramienta que utiliza la reingeniera
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin
embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera cambia los procesos, la
manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que
una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la
tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compaa
que crea que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ultimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa
la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se basa en la premisa de
que en este caso no se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos usar estas
nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar
Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que aun no estamos
haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar viejos procesos
sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de trabajar, que
justamente cae dentro de la
funcin y definicin de reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel
estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer las cosas,
pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados
en que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a
la compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones.
CMO SE HACE UNA REINGENIERA?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que
saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y
procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las
actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus
procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades
y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos
crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para
hacer una reingeniera:

1.

Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos
los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y
no una tarea.

2.

Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.

3.

La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.

4.

Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la

produce. Trasladar la informacin y las tareas.

5.

Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.

6.

Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.

7.

Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos
entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.

8.

Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el

control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera

la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del
esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para
que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la
empresa.
En general, los participantes de la reingeniera son:
1.
Lder. Que autorice y motive el cambio.
2.
3.

Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el
nuevo proceso
4. ENFOQUE DE LAREINGENIERAFIALLOS GABRIELVELASTEGUI ISRAEL
5. 2. CONCEPTOS YSIGNIFICADOS Estamos entrando en el nuevo siglo, con
compaas que funcionaron en el XX con diseos administrativos del siglo XIX.

Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas

modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la
premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan
a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los
ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es
organizarse en torno al proceso.
6. 3. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no
es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.
Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
7. 4. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las
compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la
mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son:
clientes, competencia y cambio.
8. 5. Para seleccionar un proceso aredisear podemos considerar: Procesos
quebrantados QUE SE VA A REDISEAR? Procesos importantes. Son los
que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al
seleccionar procesos de reingeniera Procesos factibles Esla influencia en cuanto
a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean,
mayor ser el radio de influencia.
9. 6. RECONSTRUCCIN DE LOSPROCESOS Varios oficios se combinan en
uno Los trabajadores toman decisiones Los pasos del proceso se ejecutan en
orden natural Los trabajos tienen mltiples versiones El trabajo se realiza en el
sitio razonable Se reducen las verificaciones y los controles La conciliacin se
minimiza Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Prevalecen
operaciones hbridas centralizadas- descentralizadas
10. 7. EXITO EN LA REINGENIERIA A qu rea de la empresa se ataca primero
cuando se emprende la reingeniera? Hay dos reas importantes: una es la
relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector
de servicio al cliente, y la otra es atacar el rea que est funcionando peor, que a
veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad
de las organizaciones empieza por la atencin al
11. 8. Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez? Si. Hay toda una nueva
generacin de reingeniera que est comenzando ahora. Incluso las compaas que
cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez.
Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.

12. 9. Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera? Una compaa que no

pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no
se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar
en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan:
Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o
dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran
preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no
estamos haciendo?
13. 10. La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal? La gente
confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no
funciona, deja ir a la gente y luego toma ms. La reingeniera no implica, ni prevea
reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los
recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir
y redisear los procesos.
14. 11. Ejemplo de enfoque dereingeniera En una fabrica de camisas el proceso de
produccin crea camisas de alta calidad pero no se enfoca en nuevos procesos de
fabricacin los mismos que al ser actualizados mejoraron en cuanto calidad
competencia y servicio al cliente ya sea estos en maquinaria, detalles de produccin
como bordados o tendencias en unir cortes de tela.

CONCLUSION

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el

proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el
cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las
organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro
modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios
sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern
aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.
La reingeniera piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una organizacin;
no slo es mejorar los procesos existentes sino cambia los procesos por completo
desde la raz, para hacerlos lgicos y eficientes, y conducidos por las
competencias esenciales de una organizacin. La reingeniera es el rediseo
rpido y drstico de los procesos estratgicos de valor agregado -y de los
sistemas, polticas y estructuras organizaciones que los respaldan- a fin de
optimizar el flujo de trabajo y la productividad dentro de una organizacin.