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ECHCHABABE Said

Mmoire de fin dtudes

Aspects de lefficacit de la gestion budgtaire


Evaluation et diagnostic

Mmoire dirig par M. Yves LEVANT

3me Cycle Audit contrle de gestion et systme dinformation

Anne 2004

3e Cycle MS Audit, contrle de gestion et systme dinformation


ESC Lille 2004

CONTROLE DE GESTION

Evaluation de lefficacit de la gestion budgtaire


(Avec une tude de cas de lentreprise OKAIDI SA)

Rsum

Abstract

Dans de nombreuses entreprises, le recours


la budgtisation est une pratique dj bien
ancre. Chaque anne, ces entreprises
tablissent une estimation des dpenses et
des revenus quelles prvoient.

In many companies, budgeting is a


practice which has became already well
anchored. Each year, these companies
estimate the expenditures and incomes for
the next year or the years to come.

Cette recherche prsente les diffrents


aspects de la budgtisation en gnrale et
lanalyse de lefficacit et la performance
de la gestion budgtaire au sein dune
organisation.

This research presents the various aspects


of budgeting in general and the analysis of
the effectiveness and the performance of
the budgeting process within an
organization.

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Sommaire
Introduction

Partie 1 - La gestion budgtaire________________________________________________ 6


Chapitre prliminaire ______________________________________________________________________ 6
I - Gnralit sur le budget et la gestion budgtaire ___________________________________________ 6
II Objectifs et fonctions de la gestion budgtaire___________________________________________ 10
Chapitre I Les approches de la gestion budgtaire______________________________________________ 13
I Typologie des budgets ______________________________________________________________ 13
II Elments de terminologie budgtaire __________________________________________________ 15
III La comptabilit et la gestion budgtaire _______________________________________________ 17
Chapitre II La planification et la gestion budgtaire ____________________________________________ 19
I Cadre gnral de la planification : _____________________________________________________ 19
II Prvisions financires et planification _________________________________________________ 21
Chapitre III Le processus budgtaire ________________________________________________________ 25
I Le processus de budgtisation ________________________________________________________ 26
II La procdure budgtaire et les types de budgets _________________________________________ 27

Partie 2 - Les Rgles dor de lefficacit de la gestion budgtaire ____________________ 31


Chapitre I - Principes de base de la gestion budgtaire____________________________________________
I Dfinition des programmes daction ___________________________________________________
II Estimation de la nature des frais______________________________________________________
III Les sources des revenus du budget ___________________________________________________
Chapitre II Aspects de lefficacit de la gestion budgtaire_______________________________________
I - Dfinir des objectifs prcis :__________________________________________________________
II - Dfinir les sections et les sous-sections du budget ________________________________________
III - Anticiper les volutions de cot______________________________________________________
IV Grer les variables lies la budgtisation _____________________________________________
V - Impliquer les managers dans le budget _________________________________________________
VI - Format du budget_________________________________________________________________
VII - Finalisation et communication _____________________________________________________
VIII - Budgter pour suivre et contrler ___________________________________________________
IX - Rapports sur le budget _____________________________________________________________
X - Surveiller la marge brute dautofinancement ____________________________________________
XI - Prendre des dcisions______________________________________________________________

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Partie 3 - Proposition dun questionnaire pour le diagnostic budgtaire ______________ 52


Chapitre I - Mthodologie prconise_________________________________________________________
I Prsentation ______________________________________________________________________
II - Prsentation sommaire des lments danalyse du diagnostic : ______________________________
Chapitre II - Application de la mthode Cas de lentreprise OKAIDI _______________________________
I Prsentation gnrale de lentreprise ___________________________________________________
II - Cadre gnral de la gestion budgtaire au sein de lentreprise OKAIDI________________________
III - Rsultats et recommandations _______________________________________________________

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Conclusion
Annexes
Bibliographie

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Introduction

La visibilit sur une entreprise et sa ractivit face un environnement fluctuant et


incertain ; sont des vertus cardinales. On n'en est que plus surpris par le nombre d'entreprises
qui ne disposent pas d'outils de prvision et au sein desquelles le pifomtre reste encore le
tableau de bord le plus utilis. Une bonne gestion financire passe par une bonne anticipation
des besoins et une utilisation efficace des moyens. Le budget est la jointure entre les travaux
de planification, dadministration et de gestion. Il constitue au niveau de lorganisation, un
instrument essentiel pour traduire les choix stratgiques en termes concrets. Il prsente une
vritable planification oprationnelle court terme. Selon Henri Bouquin (1997, 294), " le
budget est lexpression comptable et financire des plans daction retenus pour que les
objectifs viss et les moyens disponibles sur le court terme (lanne en gnral) convergent
vers la ralisation des plans oprationnels ".

L'information sur l'tat de l'entreprise, pourtant essentielle aux points de vue


conomique et juridique est souvent oublie. Dans des hypothses plus favorables, des
situations semestrielles ou trimestrielles sont tablies; mais il faut bien comprendre qu'il s'agit,
comme pour le bilan, de constats, et non d'instruments de pilotage ! Lorsqu'on dispose, fin
juillet, d'une situation fin juin, il est clair qu'il ne reste qu' se rjouir des bons rsultats ou
constater les dgts; on peut douter que des mesures correctives efficaces puissent tre mises
en oeuvre pour la fin de l'anne.

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S'il est une proccupation que le dirigeant devrait avoir, c'est bien de connatre ou
d'estimer les performances conomiques de son entreprise pour l'anne ou mieux, pour les
annes venir; pour le mois coul, aussi. Si vous sollicitez un banquier sans lui fournir de
prvisions, sa rponse ne fait gure de doutes... Le budget, pour le nommer enfin, devrait tre
la rfrence, puisqu'il permet de rflchir et de dcider sur tous les aspects de l'activit : le
march, les ventes, les ressources humaines, la gamme de produits, la communication, le
financement... Il permet de mettre en vidence les drives, d'identifier les obstacles, de
dcouvrir de nouvelles ides, d'assurer le financement des projets. Il constitue une pause dans
l'action quotidienne, une pause qui est loin de rimer avec inaction. Surtout, il se situe en
amont, et permet donc l'anticipation, que n'autorisent pas les documents comptables
"officiels".

Dans un contexte de raret des ressources financire, les entreprises doivent rechercher
en permanence le meilleur usage possible de leurs ressources. Un budget russi suppose une
gestion budgtaire efficace permettant une bonne anticipation des besoins et une utilisation
efficace des ressources. Quels sont les aspects de lefficacit de la gestion budgtaire ?
Comment russir un budget ? Et comment le rendre un vritable instrument de gestion en
complmentarit avec les autres outils daide la dcision dans lentreprise ? Sont les
questions auxquelles on va essayer de rpondre tout au long de ce mmoire.

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Partie 1 - La gestion budgtaire


Chapitre prliminaire
Dans de nombreuses entreprises - souvent les plus importantes - le recours la
budgtisation est une pratique dj bien ancre. Chaque anne, ces entreprises tablissent une
estimation des dpenses et des revenus quelles prvoient. Dans ce chapitre on va essayer de
dmonter limportance de la gestion budgtaire, ses effets, ses fonctions et ses principaux
objectifs.

I - Gnralit sur le budget et la gestion budgtaire


A Historique et origines de la gestion budgtaire :

Le mot budget vient dun vieux mot franais, bougette ou petit bouge La
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bouge ou encore la bourse dans laquelle il serait ses cus.

Un long voyage ne simprovise pas, il faut prvoir, programmer les tapes lauberge,
et disposer de la somme ncessaire. La bougette est l pour cela. Quel plus beau symbole
trouver pour la gestion prvisionnelle !

Le terme a ensuite t repris par les Anglais, lissue de la guerre de Cent Ans,
lpoque o naissaient les institutions parlementaires. Le budget devient une notion de
droit public, pour dsigner la somme dargent alloue par un vote du parlement une entit
administrative pour son fonctionnement : chaque ministre dispose ainsi dune petite bouge
abstraite enveloppe budgtaire dans laquelle il peut puiser (on parle aussi de portefeuille
ministriel , ce qui renvoie la mme image)

du latin BULGA dsignait au Moyen ge le coffre ou le sac dans lequel le voyageur emportait ses effets
personnels (nous utilisons aujourdhui le mot bagage

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Notant que ce mcanisme dallocation budgtaire permet lEtat de rsoudre un


dlicat problme de gestion : comment dcentraliser tout en gardant le contrle ? Le vote du
budget permet de rgler la relation dagence entre Etat et les diffrents ordonnateurs de
dpenses, dans la mesure o une dpense ne peut tre engage que si elle a t prvue dans le
cadre dune ligne budgtaire.
Au dbut du 20e sicle, on assiste au dveloppement de grandes entreprises qui, du fait
de leur taille, connaissent des problmes identiques de dcentralisation, de coordination et de
contrle. Ces grandes entreprises vont tout naturellement transposer la procdure budgtaire
pour leurs besoins internes de gestion. Le budget devient un instrument essentiel du contrle
de gestion naissant.

En effet, comment une grande entreprise peut-elle conserver la matrise du


fonctionnement et du dveloppement dun grand nombre dentreprises, de services, de
filiales ? Tout simplement en centralisant la rflexion stratgique, en dcentralisant la gestion
oprationnelle et en contrlant le systme par une procdure dallocation budgtaire des
ressources, en particulier financires.

On peut donc dire que les entreprises ont copi les administrations et le
fonctionnement de la comptabilit publique, ce qui mrite dtre soulign et mdit, une
poque o le discours dominant consiste critiquer la bureaucratie et donner lefficacit
de la gestion prive en exemple aux administrations.

B - Quest-ce quun budget ?

" Le budget est lexpression comptable et financire des plans daction retenus pour
que les objectifs viss et les moyens disponibles sur le court terme (lanne en gnral)
convergent vers la ralisation des plans oprationnels " 2 .

Un budget est un document qui transforme les plans en argent ; largent qu'il faudra
dpenser pour que les activits quon a planifies puissent tre ralises (dpenses) et largent
quil faudra obtenir pour couvrir les frais engendrs par la ralisation des activits (revenu)

Henri Bouquin (1997, 294)

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Cest une estimation ou une supposition claire, sur ce dont nous aurons besoin en termes
montaires pour raliser notre travail.

Le budget peut tre modifi, partir du moment ou on suit les tapes ncessaires pour
grer les implications des changements. Par exemple, si on a prvu un budget pour acqurir
dix nouveaux ordinateurs mais quon ralise quon avait besoin dun gnrateur, on pourra
acheter moins dordinateurs afin de pouvoir acheter le gnrateur.

Un budget nest pas simplement un compte-rendu des dpenses de lanne prcdente,


auxquelles 15% ont t ajouts pour couvrir le taux dinflation. Chaque anne est diffrente, il
faut que les organisations utilisent la budgtisation pour explorer ce qui est vraiment
ncessaire la mise en uvre de leurs plans.

Le budget nest pas non plus juste une exigence administrative et financire de la part
des dirigeants. Le budget ne devrait pas tre prpar dans le cadre dune proposition de
financement puis ressorti de temps en temps et dpoussir lorsque lheure arrive de raliser
un rapport financier pour la direction. Cest un outil vivant quil faut consulter
quotidiennement, vrifier tous les mois, suivre constamment, et utiliser avec crativit.

Les deux questions cls auxquelles il faudra tre capable de rpondre concernant la
question de la budgtisation sont :

Pourquoi un budget ?

Qui devrait participer la gestion budgtaire ?

C - Pourquoi un budget ?

Comme le soulignent Anthony et Alii (1992) le budget, qui est un plan financier
couvrant habituellement une priode de un an, est un outil important pour une vritable
planification court terme et un outil de contrle au sein des organisations. Toutefois il n'est
pas que financier : cest aussi un plan daction court terme dont le but est dorganiser de
faon efficace et coordonne toutes les ressources matrielles et humaines de lentreprise.
Mais pourquoi un budget ? H. Bouquin (1994) propose la rponse suivante ; pour piloter,
pour grer le systme dinformation complexe dune entreprise, pour assouvir le besoin
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impratif danticiper. Le budget est indissociable de la stratgie dune entreprise, il est un


maillon central et en est subordonn. Mais sa principale fonction est de chiffrer et surtout de
modliser les relations entre moyens et rsultats.

Le budget est un instrument de gestion essentiel. Sans budget, on devient comme un


pilote qui essaye de se diriger dans le noir sans le moindre instrument.

Le budget nous indique combien dargent aurons-nous besoin pour pouvoir mener
bien nos activits. Le budget nous oblige tre rigoureux en rflchissant aux
implications de ce que nous avions planifi pour notre activit. Il arrive parfois que les
ralits du processus budgtaire nous forcent repenser nos programmes daction.

Utilis correctement, le budget nous indique quel moment nous aurons besoin de
certaines sommes dargent pour mener bien nos activits.

Le budget nous permet de contrler nos revenus et nos dpenses et didentifier tout
problme.

Le budget constitue une base la responsabilit et la transparence financire. Quand


tout le monde peut voir combien nous avons dpens et combien nous avons reu, ils
peuvent questionner les anomalies de manire claire.

D - Qui devrait participer la budgtisation ?

La budgtisation est un travail difficile qui demande des responsabilits. La capacit


dune organisation raliser les activits planifies et survivre financirement dpend de la
budgtisation. La personne qui sen charge doit :

Comprendre les valeurs, la stratgie et les plans de lorganisation ou du projet;

Comprendre ce que signifie la rentabilit et le bon rapport cot/performance ;

Comprendre ce quimpliquent la cration et la collecte de revenus.

Pour nous assurer que nous comprenons bien tous ces lments, cest souvent une
bonne ide que de monter une petite quipe charge de la budgtisation. Il se peut que cela
signifie quune seule personne prpare un budget provisoire qui est ensuite discut et
comment par lquipe. Lorsque le personnel est suffisamment comptent pour endosser

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lintgralit de la responsabilit de laspect financier de lorganisation ou du projet, les


personnes qui suivent seront normalement impliques dans la budgtisation :

Le Directeur Financier et/ou lAide-comptable ;

Le directeur de Projet et/ou le Directeur de lorganisation ou du service.

Lorsque le personnel nest pas suffisamment confiant pour pouvoir entreprendre la


budgtisation, alors les membres du conseil dadministration peuvent tre intgrs au
processus. Certains conseils dadministration sont dots dune Commission des finances ou de
Sous-commissions Budgtaires. Cest une bonne ide que lun des membres du conseil
dadministration ait des comptences financires. Il ou elle peut alors aider le personnel
budgtiser.

Le budget est laffaire de chacun dans lorganisation. Les cadres au moins devraient
comprendre le budget, la manire dont il a t tabli, pourquoi cest important, et comment le
contrler.

Lorsquune organisation a plusieurs branches et/ou domaines ou divers services, alors


chaque branche, domaine ou service devrait raliser le budget pour ses propres activits. Ces
budgets doivent ensuite tre consolids dans un budget gnral. Chaque branche, domaine ou
service devrait tre capable de voir comment son budget sinsre dans le budget gnral, et
devrait tre capable de contrler leur budget un rythme mensuel. Le contrle financier
fonctionne mieux lorsque ceux qui soccupent le plus des dpenses endossent la responsabilit
du budget.

II Objectifs et fonctions de la gestion budgtaire


Le processus budgtaire est un instrument de coordination et de communication au
service de la direction gnrale (Bouquin H., 1997). Dans une optique classique, il assure une
coordination ex ante et centralise au niveau le plus haut de l'organisation. Les rles du
budgets sont multiple cest un instrument de pilotage, de simulation de coordination et de
motivation.

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A Le budget comme instrument de pilotage

Le budget apparat comme lune des pices essentielles du mcanisme de rgulation


dans le pilotage de toute organisation. Les gestionnaires tant toujours en situation
dinformation imparfaite, il est impossible de prendre constamment les dcisions optimales et
il faut sattendre ce que les rsultats effectifs scartent des objectifs. Il faut donc mettre en
place une procdure de contrle par rtroaction des carts entre prvisions et ralisations afin
dviter les drapages.

Dans ce cadre, le budget joue un rle central puisquil explicite lensemble des
prvisions et des objectifs servant de boussole laction quotidienne. Le mcanisme de
contrle budgtaire suppose videmment ltablissement des prvisions budgtaires.

B Le budget comme instrument de simulation :

Trs souvent, avant darrter le budget dfinitif, on test blanc plusieurs hypothses,
en mesurant limpact quaurait telle ou telle dcision sur le rsultat prvisionnel. Le budget
joue alors le rle dun outil daide la dcision. Cette fonction de simulation explicite la trs
grande utilit des outils informatiques de type tableur : il suffit de changer une donner (un
niveau dactivit ou un prix par exemple) pou obtenir immdiatement une nouvelle mouture
des prvisions budgtaires correspondants.

C - Le budget comme instrument de motivation et de prvisions de conflits

Lentreprise constitue souvent un milieu conflictuel au sein duquel se manifestent des


oppositions dintrts entre les diffrents acteurs : entre la direction et les syndicats, entre les
diffrents services etc.

Dans cette perspective, la procdure budgtaire permet souvent darriver par la


ngociation un compromis se prsentant comme une sorte de contrat entre les diverses
parties prenantes. On touche ici aux mthodes de management et la gestion des ressources
humaines. Plus les procdures budgtaires sont dcentralises et participatives, plus le budget
apparat comme le moyen dexpliciter ce compromis (ltablissement du budget, par exemple,
ncessite de retenir une hypothse sur laugmentation du salaire horaire)
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D - Le budget comme instrument de dlgation et de motivation

Le budget est un contrat entre la direction et les responsables auxquels les dcisions
sont dlgues. Ce contrat oblige les dcideurs agir en conformit avec la stratgie de la
direction. Et cela dautant plus que le respect du budget (objectifs et/ou moyens) est un critre
important dvaluation des performances des responsables des units dcentralises. Il assure
donc une certaine motivation des responsables en faveurs des objectifs stratgiques de la
firme.

E Des rles parfois contradictoires :

La qualit de la coordination - prvision exige que le budget intgre la


totalit des cots dun centre alors que lvaluation - motivation suppose
quon limite lanalyse aux seuls cots sur lesquels le responsable
oprationnel peut vraiment agir. ex: loyers des locaux, effectifs

Le respect du budget incite les responsables rechercher des rsultats de


court terme quitte sacrifier lintrt long terme de lentreprise. ex:
rduction des cots des produits au dtriment de la maintenance des
quipements ou de la qualit des produits

Lors de la prparation du budget, les responsables ont intrt surestimer


les charges ou minimiser les objectifs pour tre sur de respecter le budget.

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Chapitre I Les approches de la gestion budgtaire

I Typologie des budgets

La notion de budget est devenue aujourd'hui une notion largement rpandue dans
toutes les organisations actuelles quelles soit des organismes de lEtat, des entreprises et des
socits avec ou sans but lucratif, de droit public ou de droit, priv ou encore des mnages. De
ce fait, on peut faire plusieurs classifications des budgets, une premire classification nous
mne faire la distinction entre le budget de lAdministration, le budget familial et le budget
de lentreprise.

A- Les budgets de lAdministration

Il concerne plutt les organismes publics et les tablissements tatiques. Cest une
valuation prvisionnelle des dpenses et des recettes pour une priode, dite d'excution,
d'une anne. Le budget de l'Etat, en particulier, est constitu par une loi ou un ensemble de
lois d'initiative gouvernementale accordant chaque anne au Gouvernement l'autorisation
pralable de procder aux dpenses et de percevoir les recettes.
C'est d'ailleurs par rfrence aux budgets de l'Administration que la notion de budget voque
le plus souvent, en premire approche, la fonction d'autorisation de dpenses, avec, en
consquence, une connotation financire trs marque.

B - Le budget familial

Comme les budgets de l'Administration, le budget familial prsente la particularit


d'tre un tat prvisionnel des dpenses et des recettes pour une priode dtermine, le
trimestre, le semestre ou l'anne. C'est donc essentiellement un budget de trsorerie. Le
budget familial constitue un acte volontaire, trs rpandu aux Etats-Unis, mais encore
relativement exceptionnel en Europe, en particulier en France.

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C - Les budgets d'entreprise

Si les budgets de l'Administration sont obligatoires et le budget familial un acte


volontaire et relativement exceptionnel, les budgets d'entreprise quant eux, se situent en
position intermdiaire car ils ne sont pas obligatoires lgalement, mais ils sont quasiment
indispensables.

En cas de besoin de solliciter un concours bancaire, lentreprise doit tre en mesure de


donner un appui pour sa demande de crdit en prsentant des tats prvisionnels de ces
encaissements et de ces dcaissements. En plus, pour anticiper les vnements et parer leurs
consquences, lentreprise doit tablir des prvisions de lvolution de lensemble de son
environnement ainsi quamliorer et contrler sa gestion.

Dans sa phase d'volution la plus rcente, le budget tend devenir un vritable plan
d'actions court terme, c'est--dire un programme qui dfinit les lignes d'action pour
l'entreprise tout entire, service par service, centre oprationnel par centre oprationnel,
secteur d'activit par secteur d'activit... Proche de l'action, ce programme doit tre clair,
prcis, quantifi et valoris en termes financiers.

Ainsi, on retrouve, en final, l'aspect financier qui est l'origine de la notion


budgtaire, mais, la diffrence des premiers budgets, le budget de trsorerie n'est plus
aujourd'hui qu'une sortie, parmi d'autres, du systme budgtaire, au demeurant la rsultante
des autres budgets.

La gestion budgtaire est dsormais l'affaire de tous ceux qui, dans l'entreprise, ont
une responsabilit de gestion, quel que soit leur chelon hirarchique, quelles que soient la
nature et l'tendue de leur domaine de responsabilit, et constitue un vritable systme d'aide
la prise de dcision et au contrle de gestion.
Pour l'entreprise dans son ensemble, elle sera facteur de progrs la condition que les plans
d'actions qui sous-tendent les budgets soient la fois ralisables et ambitieux.

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II Elments de terminologie budgtaire


Le budget est une prvision chiffre de tous les lments correspondant un cot, une
activit ou un programme dtermin. Il est la base du systme de pilotage de lentreprise et
de la gestion par lanalyse des carts entre prvisions et les ralisations dun cot ou dune
activit. Plusieurs notions sont lies au budget parmi lesquels on cite les notions
suivantes :

A Le primtre budgtaire :

Le primtre budgtaire regroupe lensemble des centres de responsabilits ou de


filiales pour lesquelles il est ncessaire dtablir un budget. Souvent, il est prsent sous
forme de sections et de sous-sections pour lesquelles on tablie des prvisions de dpenses et
de recettes qui sont chiffres et quantifies. La dtermination du primtre budgtaire
constitue lune des premires tapes du processus budgtaire. Le degr de complexit de
celle-ci dpend de la structure, de la taille et de lactivit de lentreprise. Plus on est devant
une grande structure plus lapprhension du primtre budgtaire devient plus complexe.

B Les plans :

Les plans dans la terminologie budgtaire dsignent les grandes orientations


stratgiques dune organisation fixant des projections de chiffres daffaires et de rsultats et
prvoyant les principales oprations dinvestissement et de financement. Ces plans
fournissent le cadre gnral du dveloppement, et sont annuellement oprationnaliss sous la
forme de programmes et de budgets. On distingue deux types de plans quon dfinira par la
suite; les plans stratgiques dont la dure dpasse les trois ans (long et moyen terme) et les
plans oprationnels qui ne concernent pas plus dun an (court terme)

C Les programmes :

Un programme est une prvision dactivit plus court terme prcisant dans le dtail
les niveaux dactivit, de production, les volumes des facteurs utiliss (heures de mainduvre, tonnes de matires premires) Par exemple, pour un atelier, on tablit un

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programme mensuel de fabrication, qui permet de prvoir le plan de charges des diffrentes
machines.

Un programme est donc exprim en units physiques, c'est--dire en nombre de produits, en


tonnes, en heures

D Le cycle budgtaire :

Le cycle budgtaire donne le schma du droulement de la budgtisation commenant


par les travaux de prparation des budgets, passant par leur mise en uvre et finissant par les
contrles budgtaires. La procdure budgtaire est une activit cyclique qui rythme
annuellement la vie de lentreprise. Le scnario classique, pour une entreprise calquant son
exercice comptable et budgtaire sur lanne civile et pratiquant une dcentralisation
raisonnable des possibilits, est le suivant :

La direction gnrale publie une note dorientation gnrale lettre de cadrage ou pr


Septembre

budget , adresse aux principaux responsables, fixant les objectifs, les grandes orientations
pour lanne venir, en accord avec le contenu du plan stratgique, main en tenant compte des
inflchissements ncessaires d fait de lvolution de lenvironnement.

Octobre

Chaque dpartement ou direction ou filiale tablit de faon dcentralise son propre budget.
La navette budgtaire pour permettre de rduire les incohrences dans les diffrents budgets,

Novembre

des trouver des compromis et de raliser des arbitrages compte tenu des contraintes
financires. (NB : A noter que cest le budget de trsorerie tablie de faon centralise qui
permet de voir si a passe ou si a passe pas
Dcision finale concernant le budget dfinitif. Dans les grandes entreprises, ce budget peut tre

Dcembre

un document de plusieurs centaines de pages, mais dont la synthse est assure par le compte
de rsultat prvisionnel. Le budget doit tre galement taler sur une priodicit mensuelle
pour permettre un contrle budgtaire plus facile.

Pendant
lexercice

Les prvisions mensuelles seront reproches des ralisations effectives, fournies par la
comptabilit, dans des tats de contrle budgtaires permettant de calculer des carts mettant
en jeu les responsabilits en cas de drapage.

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III La comptabilit et la gestion budgtaire

A Lensemble budgtaire, sous-systme du systme comptable


Les budgets sont considrs comme un sous-systme du systme comptable et c'est
bien par rfrence celui-ci que l'on parle couramment de comptabilit budgtaire ou
encore de comptabilit prvisionnelle

Le Plan Comptable lui-mme parat privilgier cette appartenance lorsqu'il dfinit le


budget d'exploitation comme la prvision chiffre de tous les lments correspondant une
hypothse d'exploitation donne une priode dtermine.

Dans cette optique, le systme comptable apparat comme un ensemble des donnes
quantifies et valorises en termes montaires, les sorties du systme tant constitues :

Par des documents de synthse (bilan, compte de rsultat, tableau de


financement);

Par des documents analytiques (tableau d'analyse des ventes, cots, marges,
rsultats... selon les besoins de la gestion, par activit, par centre de
responsabilit... )

Lorsque ces travaux et documents concernent le pass et sont donc, raliss a


posteriori, ils constituent les sous-systmes comptabilit gnrale et comptabilit
analytique

Lorsque ces mmes travaux sont raliss a priori, il s'agit de la comptabilit


prvisionnelle qui a vocation tre la fois globale et analytique, dans la mesure o
l'entreprise constitue un ensemble d'activits diversifies et apparat de plus en plus
frquemment comme un systme de centres de responsabilit et mme d'units de gestion
quasi autonomes.

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B La Comptabilit gnrale et les budgets

La comptabilit gnrale retrace l'intgralit des dpenses et des recettes budgtaires


de l'exercice, et dcrit la situation patrimoniale de lentreprise sous forme d'un bilan financier,
et le rsultat des activits de lentreprise sous forme dun compte de produits et charges.
Rappelons que la comptabilit gnrale est un systme de valorisation des flux qui ont pntr
dans lentreprise et de ceux qui en sont sortis au cours de la priode analyse, elle a pour but
principal :

Fournir un historique de lentreprise, dans la mesure o toute opration en valeur


est enregistre ;

Permettre de dterminer le revenu de lentreprise ;

Connatre la valeur de lentreprise ;

Produire la matire premire de toute tude financire ;

Pour la gestion budgtaire, la comptabilit gnrale permet de produire une


information utile aux tudes permettant dtablir des estimations des comptes prvisionnels,
ncessaires la construction des budgets.

C - La comptabilit analytique et le budget :

Si la comptabilit gnrale permet dtablir des prvisions chiffres pour plusieurs


comptes de lactivit de lentreprise, la comptabilit analytique permet quant elle, destimer
les futurs cots que lentreprise sera amene subir pour produire ses produits ou ses services
ou bien assurer le fonctionnement et la survie de ses centres et sections dactivit.

La comptabilit analytique voit son importance vis--vis des budgets dans la mise en
place des budgets de production pour lesquels, la connaissance du mode de consommation des
ressources et le processus technique qui permet la transformation de ses ressources en biens
finals est primordiale et doit tre mesure par des chiffres rels.

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Chapitre II La planification et la gestion budgtaire


Aprs avoir dmont limportance de la gestion budgtaire, ses effets, ses fonctions,
ses principaux objectifs ainsi que ces approches, nous nous penchons dans ce chapitre sur les
pratiques de la planification et de llaboration des prvisions et leur relations avec les
budgets.

I Cadre gnral de la planification :


A La planification et la stratgie de lentreprise

Lensemble des actions que lentreprise doit organiser afin datteindre ses objectifs en
tenant compte de son environnement constituent sa stratgie. La dfinition de cette dernire
sappuie en grande partie sur des tudes de forces et de faiblesses de lentreprise et qui
dbouche sur un diagnostic interne qui rpertorie les atouts et les points faibles de
lorganisation et un diagnostic externe qui value les opportunits et les menaces que
reprsente lenvironnement pour lavenir de lentreprise.

Ces valuations ont pour objet la slection des facteurs cls de succs comme :

Le positionnement en terme de prix ;

le savoir-faire technologie ;

la qualit des produits ;

le respect des dlais

En fonction de ces diagnostics et les objectifs de lentreprise, la direction doit prvoir


et organiser les actions et les ressources alloues pour diriger les activits : cest la
planification dentreprise qui peut porter sur une priode plus ou moins longue.

La planification dans lentreprise peut tre considre comme un systme de donnes


de son futur, tel quil est dsir par la direction gnrale. Elle sorganise comme un ensemble
dinformations prvisionnelles regroupes dans des plans horizon de plus en plus retreint.
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B Les outils de planification

1 - Plan stratgique :

Il dfinit les options fondamentales long terme, rsultant de la confrontation entre le


diagnostic de lenvironnement et lanalyse interne des forces et faiblesses de lentreprise. Il
est tabli sur un horizon de long terme (5 ans) par la Direction gnrale en concertation
ventuellement avec les responsables de division ou de filiales.

Ce plan reprend les points cls de la stratgie, savoir :

des objectifs en relation avec les marchs, les produits ou la technologie de


lentreprise ;

les moyens pour les atteindre : croissance interne, externe, zones


gographiques privilgier

Ayant t labor la suite dune tude prcise des forces et des faiblesses actuelles de
lentreprise et de son environnement, le plan stratgique intgre la notion de souhaitable et
de possible dans un ensemble cohrent et raliste. Sous cet aspect, il se diffrencie
compltement de la prospective qui imagine le futur.

2 - Plan oprationnel

Il met en pratique les orientations du plan stratgique au niveau des divisions


fonctionnelles de lentreprise et est tabli pour une dure denviron 3 ans. Il quantifie pour
chaque division les objectifs atteindre et les moyens ncessaires. Il dfinit les
responsabilits. Il comporte un volet commercial, production, investissement, financement et
gestion des ressources humaines. Une synthse tablie au niveau de lentreprise assure la
coordination des modules fonctionnels. Il comporte galement un calendrier des actions
entreprendre. Il est ngoci entre la Direction Gnrale et les responsables de Division.

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II Prvisions financires et planification


La prvision devient ncessaire en gestion budgtaire lorsquil sagit destimer les
besoins de trsorerie futurs de lentreprise. La prvision des besoins financiers comporte trois
tapes fondamentales :

Estimer les revenus et les dpenses de lentreprise pour la priode vise par lexercice
de planification.

Estimer les investissements quil faudra faire et du fonds de roulement brut pour
soutenir le chiffre des ventes prvues.

Dterminer les besoins de trsorerie de lentreprise pour la priode vise par lexercice
de planification.

La prvision des ventes est la principale activit de planification de lentreprise. Cette


activit doit prendre en compte :

les tendances antrieures des ventes qui, selon toute vraisemblance, sont
censes se maintenir et ;

les effets des vnements qui sont censs avoir une incidence majeure sur les
ventes de lentreprise durant la priode vise.

A Les mthodes de planification

La prvision des ventes est la source du problme que lon retrouve le plus souvent
dans ltablissement de prvisions et qui est celui destimer leffet des ventes prvues sur les
dpenses et les lments dactif et de passif de lentreprise. On peut estimer cet effet par
diverses mthodes :

1 - La mthode du pourcentage des ventes


Cest une mthode qui consiste exprimer la variable financire estime en
pourcentage des ventes prvues.

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2 - Le diagramme de dispersion

Une autre mthode, un peu plus perfectionne, consiste utiliser un diagramme de


dispersion o la variable financire est exprime en fonction du chiffre des ventes (ou dune
autre variable prdictive) Une droite est ajuste aux donnes du diagramme de dispersion en
vue de prdire la valeur de la variable financire.

3 - Lanalyse de rgression

Cest une mthode permettant dajuster mathmatiquement une droite aux donnes
dun diagramme de dispersion. Lquation ainsi obtenue peut alors servir prdire la valeur
de la variable financire tudie. On peut utiliser la mthode de rgression la condition de
pouvoir dfinir une variable prdictive (appele la variable indpendante, (par exemple: les
ventes de lentreprise) et une variable prdite appele variable dpendante, (par exemple: les
stocks de lentreprise) En outre, on peut recourir lanalyse de rgression multiple lorsque
plusieurs variables prdictives (ou variables indpendantes) servent estimer la valeur de la
variable financire tudie.

B Planification et tablissement du budget

En rgle gnrale, une entreprise tablit quatre types de budgets : les budgets lis la
production en tant que telle, les budgets de dpenses, le budget des bnfices et le budget de
trsorerie.

1 - Les budgets lis la production

Ils comprennent le budget des ventes, le budget de personnel ou de main-duvre, le


budget de production, le budget des approvisionnements et le budget des immobilisations. Ils
servent par ailleurs de base llaboration des budgets de dpenses et du budget des
bnfices.

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2 - Les budgets de dpenses

Ils sont tablis pour chaque grande catgorie de dpenses de lentreprise, par exemple
les frais de fabrication, frais dapprovisionnement, frais de la masse salariale, frais de vente et
frais administratifs.

3 - Les budgets des bnfices

Ils sont tablis selon des donnes tires du budget des ventes et des budgets de
dpenses. En quelque sorte, cest le rsultat qui dcoule de la diffrence entre les revenus
prvisionnels et les dpenses prvisionnelles.

4 - Le budget de trsorerie

Il exprime les donnes des budgets prcdents en termes de rentres et de sorties de


fonds.

Le budget de trsorerie est un plan dtaill des mouvements de caisse futurs qui peut
tre divis en quatre sections : encaissements, dcaissements, variation nette de lencaisse
pour la priode, et besoins financiers nouveaux. Le budget de trsorerie peut tre fixe ou
variable.

a- Un budget de trsorerie fixe contient les estimations des mouvements de caisse


pour un degr unique dactivit (par exemple les ventes) ;
b- Un budget de trsorerie variable consiste en fait dans plusieurs budgets qui
correspondent chacun un degr dactivit. Ce genre de budget rpond aux
besoins dinformation fondamentaux suivants :

Il fournit la direction plus de renseignements sur lventail des


besoins de trsorerie de lentreprise ;

Il fournit la direction un point de repre dont elle peut se servir pour


valuer le rendement de subalternes qui sont responsables de postes de
dpense ou de revenu inscrits au budget.

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Bien quil nexiste pas de rgles prcises ce sujet, en rgle gnrale la priode
budgtaire doit tre suffisamment longue pour quon puisse observer leffet des politiques de
la direction, mais aussi assez courte pour quon puisse tablir des estimations qui soient
suffisamment prcises. Par exemple, le budget des immobilisations pourra raisonnablement
couvrir une priode de 10 ans, tandis que le budget de trsorerie stendra tout au plus sur 12
mois.

La prparation des tats financiers est la dernire tape du processus dtablissement


des prvisions budgtaires :

1. Ltat des rsultats (ou compte dexploitation) est un tat des prvisions de bnfices
ou de pertes pour la priode venir qui repose principalement sur des donnes tires
du budget de trsorerie ;

2. Le bilan est un bilan que lon labore pour une date future en rajustant les chiffres du
bilan actuel en fonction de donnes prvisionnelles contenues principalement dans le
budget de trsorerie et ltat des rsultats pro forma.

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Chapitre III Le processus budgtaire


Etablir un budget consiste donner une traduction chiffre des objectifs et des plans
daction. Il sagit dun outil qui aide contrler et raliser les projets. La budgtisation
concerne donc lessentiel du management savoir planifier, coordonner et contrler. La
budgtisation est une technique de base dans le cadre de la gestion et elle remplit donc aussi
une fonction de management.

La tche de la direction de lentreprise est donc dtablir une stratgie. Cette stratgie
se traduit par des objectifs clairs qui dbouchent leur tour sur des donnes quantifiables et
mesurables.

Lart de la budgtisation consiste parvenir un quilibre entre lambition et le


ralisme. On recourt la combinaison dinputs la plus efficace possible pour obtenir un
maximum doutputs et des marges aussi importantes que possible.

Bien entendu, pendant lexcution du budget, la direction de lentreprise devra exercer


un contrle permanent et, si ncessaire, procder aux corrections requises.

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I Le processus de budgtisation
A Rle du processus budgtaire

Les rles du processus budgtaire sont multiples (Berland N., 1999). De cette
diversit, mergent toutefois quelques caractristiques cl : c'est un instrument de
coordination et de communication au service de la direction gnrale (Bouquin H., 1997). En
gnral, le processus de budgtisation peut se drouler selon le schma suivant :
Schma du processus budgtaire

La budgtisation fait partie de la planification au sein de lensemble de lentreprise.


Cest pourquoi lentreprise doit commencer par dfinir formellement les objectifs quelle
poursuit. La mission et la stratgie sont traduites dans un Business Plan ou un plan long
terme. Cest de lui que dcoule le plan court terme ou budget. Le budget consiste en un plan

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de vente dtaill et en des diffrents budgets partiels qui sont en interaction constante. Les
plans daction et les dcisions court terme deviennent ainsi des lments dun plan long
terme. Un jeu interactif du type donner et recevoir entre les diffrents dpartements dune
part et le management dautre part permet de parvenir enfin la combinaison optimale des
moyens mettre en oeuvre pour un output planifi, en rpondant aux objectifs fixs par
lentreprise long et court terme.
B Qui prend linitiative et qui y participe
On distingue dans ce cadre deux approches diffrentes :

1 - Lapproche Top-Down

Le chef dentreprise formule des objectifs bien dtermins lintention de ses


collaborateurs qui remplissent ensuite des budgets partiels. Cette approche permet au chef
dentreprise dimprimer sa vision de lvolution de lentreprise.

2 - Lapproche Bottom-Up

Les collaborateurs participent activement la dtermination des chiffres raliser


dans le budget. Cette approche utilise les connaissances dtailles des chefs de dpartement.

II La procdure budgtaire et les types de budgets


Supposons un cycle budgtaire annuel. Lensemble des documents doit tre prt pour
le dbut de lexercice, soit le 1er janvier si lexercice concide avec lanne civile. La
procdure dlaboration stend gnralement sur 3 ou 4 mois ce qui fait que les oprations
dlaborations des budgets, commenceront vers aot - septembre. Si lon admet que la
structure de lentreprise est relativement dcentralise et que la prparation des budgets est
loccasion dtablir un dialogue entre les principaux responsables, le cycle budgtaire peut se
dcomposer en 6 phases :

1. La dtermination des objectifs de la firme pour lanne venir ;

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2. Llaboration des tudes prparatoires : tudes de march, prvision des ventes, des
normes techniques, des conditions sociales ;
3. Ltablissement de projets de budgets par les responsables des centres en intgrant les
prvisions, les objectifs de vente et de production transmis par la direction gnrale. et
les paramtres et directives respecter tels que les niveaux de prix, le taux de
profitabilit, le taux dactualisation des flux financiers, le niveau des effectifs.
4. La consolidation des diffrents projets et tablissement dun projet dtats financiers.
Apparition ventuelle dincohrences ou dincompatibilit entre ces diffrents projets.
5. La navette budgtaire et ngociation entre la direction et les centres.
6. Lactualisation ultrieure.

Dans la typologie et la hirarchie des budgets On distingue 4 types de budgets


essentiels dont les rgles dlaboration prsentent des diffrences sensibles :

Les budgets oprationnels ou dexploitation

Les budgets dinvestissements

Les budgets de charges discrtionnaires

Les tats financiers prvisionnels

Budgets oprationnels

Ils sont lis au cycle dexploitation :

Achat

Production

Ventes.

Leur montant est directement li au volume dactivit de lentreprise. Ils intgrent des
contraintes issues du march essentiellement (volume de la demande, concurrents), mais aussi
parfois des contraintes internes (capacit de production, ressources financires) Llaboration
commence le plus souvent par le budget des ventes, les autres budgets oprationnels tant
ensuite tablis partir des objectifs y figurant.

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A - Budgets dinvestissement

Ils prvoient lengagement court terme dactions dont les effets ne se feront sentir
qu moyen ou long terme. Ils sont troitement dpendants du plan oprationnel. Ils sont
autonomes lgard des budgets oprationnels. Ils nont des consquences court terme que
sur la trsorerie et les tats financiers prvisionnels. Le suivi des investissements sorganise
en trois temps :

Les dates dengagement : ce sont les dates partir desquelles il nest plus
possible de revenir sur les dcisions dinvestissement sauf payer un dbit.
Elles peuvent donner lieu un versement dacompte et tout retard dans
lexcution des tches prcdentes contrarie les engagements des tches
suivantes et lorganisation du projet ;

Les dates de lencaissement : ce sont les diffrents moments o il faut rgler


les travaux engags. Outre leurs consquences en matire de trsorerie, il est
important de vrifier la cohrence entre les montants facturs et ceux
budgts ;

Les dates de rception : elles conditionnent le dmarrage des activits de


fabrication et donc la rentabilit des projets envisags.

B - Budgets de charges discrtionnaires

Ils sont sans rapport direct avec lactivit. Ils concernent essentiellement les fonctions
dadministration (Direction gnrale, GRH, services informatiques, juridiques, comptables et
financiers) et la recherche fondamentale. Les charges quils engagent ont les proprits
suivantes:

Il sagit de charges indirectes ;

Elles sont difficiles contrler car il est difficile den apprcier lutilit relle.

Difficult davoir une unit de mesure de lactivit : Souvent, les tches accomplies
sont multiples et non rptitives,

Elles ont une nette tendance augmenter.

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Ces budgets sont souvent tablis arbitrairement ou par reconduction des budgets
antrieurs. Des techniques comme lanalyse de la valeur, le BBZ et les cots cachs
permettent damliorer llaboration de ce type de budget.

C - Etats financiers prvisionnels

Ils traduisent les consquences financires de tous les autres budgets. Ils comprennent:

Le budget de trsorerie qui prvoit les soldes de trsoreries prvisibles


tous les mois compte tenu des engagements de recettes et de dpenses
figurant dans les budgets et des dlais de paiement. Le solde de fin danne
est report dans le bilan prvisionnel,

Le compte de rsultat prvisionnel o sont reports les charges et les


produits rsultant des budgets. Son solde est galement repris dans le bilan
prvisionnel ;

Le bilan prvisionnel.

Dans cette premire partie, on a essay de prsenter et de dcrire plusieurs lments et


caractristiques de la gestion budgtaire dans un cadre gnral. Dans la deuxime partie quon
va suivre, nous ne pencherons sur les aspects et les rgles dor dune gestion budgtaire
efficace et russie, en abordant les mcanismes idaux pour mettre en uvre et suivre les
budgets.

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Partie 2 - Les Rgles dor de lefficacit de la gestion


budgtaire

Chapitre I - Principes de base de la gestion budgtaire


Une chose ne pas faire lorsqu'on dveloppe un budget, cest de le monter au fur et
mesure. De mme que pour la plupart des exercices russis en gestion et en organisation, une
bonne gestion budgtaire demande que les objectifs soient clairs, que la planification soit
dtaille, et un temps de rflexion considrable.

Au cours des tapes de prparation la budgtisation, et au cours du dveloppement


du budget, il faut se demander si notre gestion budgtaire a t efficace pendant les exercices
passs en se posant les questions suivantes :

Aurions-nous pu dpenser moins lanne dernire et avoir obtenu quand mme les
mmes rsultats, voir mieux ?

Avons-nous gaspill de largent par le pass ? Si cest oui, sagit-il dune chose que
nous pourrons viter dans le futur ?

Dans ce chapitre, nous nous pencherons sur les questions suivantes :

Les plans daction ;

Lestimation des cots ;

Les sources financires du budget.

Il faut se poser ces questions avant de commencer dvelopper un budget car elles
sont une extension de la planification, sur laquelle toute la budgtisation est fonde.

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I Dfinition des programmes daction


Les programmes daction sont les programmes des activits dune entreprise. Ils sont
aussi appels plans daction ou plans stratgiques (comme on la dj vue) Dans un cycle de
planification normal, lorganisation ou le projet va dbuter par une planification stratgique.
Au cours de ce processus, lentreprise se penche sur le problme quelle souhaite rsoudre et
sur son rle dans la rsolution de ce problme. Ceci est ensuite rattach aux activits qui
doivent tre entreprises pour avoir limpact prvu. Cest ce quon appelle le programme
daction et cest ce programme daction qui doit tre valu en terme de cot. Lentreprise ne
peut pas prparer un budget avant de savoir ce quelle planifie de faire. Les frais
dexploitation seront seulement engags lorsqu'elle procdera au travail en lui-mme. On
appelle aussi ces frais les cots directs.

Il se peut que lentreprise se demande pourquoi elle ne pourra pas au moins prparer
un budget pour les cots quelle connat davance (comme le loyer, le tlphone, les
fournitures) avant de dmarrer le plan stratgique ?

Lentreprise ne peut pas faire cela car ses frais gnraux devraient dpendre de ce que
lentreprise lintention de faire. Par exemple, si elle dcide de concentrer ses activits dans
des zones urbaines, il se peut quelle dcide quelle a besoin de bureaux bien plus petits dans
la zone urbaine qui tait sa base de travail lorigine. Ses frais gnraux ou frais principaux
sont affects par ses programmes daction.

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Le cycle de planification doit suivre la boucle suivante :

1 - Passer en revue ce que


lentreprise a fait par le pass,
en termes dimpact et
defficacit.

6 - Mettre en oeuvre les


programmes, contrler limpact,
les revenus et les dpenses et
ajuster si ncessaire

5 - Etablir un budget des


activits. Discuter, modifier et
finaliser le budget.

2 - Rviser et claircir la
vision, mission, stratgie, et
les objectifs

3 - Prparer les programmes


daction.

4 - Evaluer les ressources dont


lentreprise aura besoin pour
pouvoir raliser ces programmes
(estimations des cots)

II Estimation de la nature des frais


Le devis estimatif est celui qui aide dterminer combien le programme daction
cotera mettre en place. Lorsque on tabli les programmes, on aura probablement besoin
dutiliser une vaste srie dapports. Les apports sont constitus par les individus, les
informations, lquipement les savoir-faire. La plupart de ces apports ont un cot. Ce sont ces
cots quon devra estimer afin de dvelopper un budget. Une estimation prudente est utile
pour les raisons suivantes :

Dvelopper un budget prcis ;

Suivre et contrler le cot rel des activits.

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Le gestionnaire, dcideur stratgique ou responsable oprationnel, aura cur


destimer et de choisir les cots de manire pertinente et de connatre les limites de son
action, c'est--dire le pouvoir quil puisse avoir sur les cots envisags.

Pour estimer un cot de manire efficace, il faut se disposer dun systme


dinformation efficace et les rsultats du traitement doivent tre en adquation avec les
objectifs et les besoins de lutilisateur. Le meilleur cot pour une organisation nest pas
ncessairement celui qui a le plus de qualit, mais celui qui apparat au bon moment et la
bonne place, qui parvient au bon utilisateur avec la prcision souhaite par ce dernier afin
quil puisse prendre une dcision, analyser ou anticiper toute volution de cots.

En gnral, on distingue plusieurs types de cots ou de frais, parmi lesquelles on peut


citer les frais suivants :

A - Frais dexploitation

Ce sont les cots directs engendrs par la ralisation des activits dune entreprise. Un
cot direct cest un cot constitu par des charges qui peuvent lui tre directement affectes
(gnralement des charges oprationnelles ou variables) et des charges qui, mme si elles
transitent par des centres danalyse, concernent ce cot sans ambigut (variables fixes)

B - Les frais dorganisation

On les appel aussi les frais gnraux, ce sont les charges de lorganisation y compris
celles de la direction, de ladministration et de gestion. Une fois, quon a dcid quelle tait la
meilleure fondation pour lorganisation pour soutenir les programmes oprationnels, on
pourra engager les dpenses de lorganisation de manire rgulire, mme si on ne ralise pas
les programmes ou si les niveaux dactivit ne sont pas aussi importants quon lavait espr.
Par exemple, si une entreprise loue des locaux pour quatre projets mais on ne parvient en
mener terme que seulement deux, on devra toujours payer le loyer pour lespace
supplmentaire. Si on avait embauch des personnes plein temps pour les mmes raisons, on
devrait toujours leur verser leur salaire, mais si elles ne sont pas utilises autant quelles le
devraient.

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C - Les frais de personnel

Il sagit des frais du personnel principal, cest dire les personnes participant la
gestion, les personnes qui ralisent un travail recoupant plusieurs projets. (Ces frais peuvent
tre inclus dans une catgorie sous le terme frais dorganisation ) Ces frais incluent leurs
salaires et toutes les indemnits telles que la scurit sociale ou la retraite, On peut dlguer
les frais de personnel aux divers projets sur lesquels les membres du personnel travaillent.
Par exemple, si un responsable des plans ou larchitecte va passer la moiti de son temps
travailler les plans dun projet de construction particulier, alors on pourra inclure la moiti de
son salaire et de ses indemnits dans le cot de ce projet. Si le Directeur va passer 15% de son
temps apporter un soutien en gestion au responsable du mme projet, alors 15% de son
salaire et de ses bnfices peuvent galement tre facturs au projet.

D - Dpenses dinfrastructure

Il sagit des dpenses pour les investissements importants qui, s'il se peut quils soient
ncessaires en raison dun ou de plusieurs projets, resteront dans la proprit de lentreprise
une fois les projets achevs. Les vhicules, le matriel comme le matriel informatique ou
celui de la production ou toute autre immobilisation font partie de cette catgorie. Ils peuvent
tre utiliss pour tous les projets ou seulement pour un projet spcifique. En fonction de la
manire dont on a lintention dutiliser cet quipement, on peut le faire entrer dans le budget
sous la catgorie frais dexploitation.

III Les sources des revenus du budget


Quel type de ressources devrait tre insr dans les revenus budgtaires ? Cela va
dpendre des sources de revenus habituelles ou de celles que lentreprise ou lorganisation
prvoit. Voici une srie de catgories de revenus relativement large :

Revenus gnrs par les ventes

Revenus gnrs par les services

Cotisations

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Droits dentre

Investissements

Campagnes

Crdits bancaires

Dans le budget, on doit estimer le revenu quon peut esprer gnrer pour chaque
catgorie mentionne. Ceci servira de cible pour gnrer lensemble des revenus.

Les quelques principes de base abords dans ce chapitre donne une premire ide sur
les rgles de la bonne pratique de la gestion budgtaire. Les rgles et les diffrents aspects de
lefficacit des budgets nous amnent entrer encore plus dans le dtail du processus
budgtaire. Sujet quon va essayer de dvelopper dans le chapitre suivant.

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Chapitre II Aspects de lefficacit de la gestion budgtaire


Dans ce chapitre nous nous pencherons sur les diffrentes rgles quil faut respecter
pour quune gestion budgtaire soit efficace et performante. Ces rgles ne sont pas fixes
indfiniment. Elles permettent de dcrire les directives qui permettent de grer les situations
les plus courantes.

I - Dfinir des objectifs prcis :

La premire rgle pour russir un budget est de dfinir les objectifs de vente avec
prcision. Idalement, ceux-ci doivent tre tablis pour chaque march et secteur dactivit,
mais aussi pour chaque ligne de produit et pour chaque segment de clientle. Mieux ce
dcoupage sera fait, mieux on pourra par la suite valuer les charges prvisionnelles.
Pour quil soit un vritable outil de gestion, le budget doit imprativement reflter la
stratgie de l'entreprise, avec des objectifs clairement dfinis par le dirigeant. Elaborer un
budget en se contentant de fixer la progression globale de chiffre d'affaires souhaite est une
lourde erreur, donc il faut rsister la tentation de construire un budget partir de celui de
l'anne prcdente, en ajoutant ou en retranchant quelques pour cent aux diffrents postes de
produits et de charges. Cette voie augmente le risque d'erreur un taux quasi maximal.

Avant de commencer llaboration dun budget prvisionnel, voici sept questions


incontournables :

1. Quel est notre objectif de chiffre d'affaires avec nos clients actuels et sur les nouveaux
marchs que nous voulons attaquer ?
2. Quelle politique de prix et de dlais de paiement allons-nous adopter ?
3. Quels seront les moyens et les investissements ncessaires la production, la
promotion, aux services ?
4. Quelle sera la politique salariale et de recrutement de l'entreprise ?
5. Quelle sera la stratgie de stockage, de distribution et de transport ?
6. Quelles seront les conditions d'achat ngocies avec les fournisseurs ?
7. Devons-nous tablir le budget la fois en et en Devise ?

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Aprs avoir dfini des objectifs prcis, il convient de passer laction et de construire
le primtre budgtaire qui est compos par des sections et des sous-sections selon les besoins
et les caractristiques de lactivit de lentreprise.

II - Dfinir les sections et les sous-sections du budget


Les sections du budget sont composes par lensemble de axes quil faudra budgter.
Ces axes sont souvent prsents sous forme de centres de responsabilit ou de secteur
dactivits quon appel aussi business. Les sous-sections consistent en les lments lists dans
sections du budget.

Par exemple, prenant le cas dune cole prive ou bien de la formation continue au
sein dune universit, dans la section Frais de formation , la rubrique Fourniture
pourrait tre considre comme une sous-section spcifique dans les frais de formation. Sous
la section Gestion , la rubrique formation des membres du conseil dadministration
pourrait tre une sous-section spcifique.

Cest au gestionnaire de dcider de ses sections et de dcider quelles seront les soussections de chaque catgorie. Par exemple, une organisation pourrait insrer Maintenance
dans sa catgorie Logistique , et Transport dans sa catgorie Exploitation , alors
quune autre pourrait les avoir en catgories ou en sous-catgories spares ou bien
diffrentes.

Comment dcider quelles sections et quelles sous-sections devrons-nous utiliser dans


notre budget des dpenses ?

Il faut consulter la section portant sur do viennent les revenus ou les recettes du
budget ? Ce sont les catgories possibles quon puisse choisir pour nos revenus budgtaires.
Sous une section telle que Recettes , on peut avoir des sous-section telles que :

Chiffre daffaire des ventes ;

Intrts reus ;

Produits constats davances.

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Sous la section Chiffre dAffaires , on peut avoir des sous-sections telles que
Vente de Produits X , Ventes de produits Y etc.

Si cest la premire fois quon prpare un budget, il faut commencer par lister tous les
lments qui ressortent des frais de lorganisation ou du projet. Plus tard, nous aurons une
ide plus prcise des catgories et des sous-catgories quon devra utiliser pour notre
organisation ou pour notre projet, on sera donc capable de passer par des raccourcis lorsquon
tablirait la liste de sous-catgories. Une fois que la liste est prte, il faut rassembler les
lments en catgories selon limportance quon va accorder ces catgories dans les
procdures de gestion. Par exemple, reprenons le cas de la formation continue dune
universit, si on estime quil est important de garder une trace des frais de formation, alors
une de ses catgories sera frais de formation les lments tels que les fournitures, les
locations de salles de confrences, les frais dimpression, les repas, lhbergement, le cot des
formateurs, etc., seront les sous-catgories de cette catgorie. Cependant, peut-tre que
lorganisation ne fait pas beaucoup de formations et na lintention de mettre en place, quune
seule formation, dans le cadre dun projet plus important. Alors notre catgorie pourrait
sappeler Projet X , et cours de formation pourrait tre lune des sous-catgories.

Une autre approche pour la construction des rubriques du budget peut tre mise en
uvre en se basant sur les centres de cots. Un centre de cots est un groupe dactivits qui
constitue une unit financire cohrente. Par exemple, chaque projet dun programme pourrait
tre un centre de cots. On peur budgtiser ensuite la fois les revenus et les dpenses pour
ce centre de cots et tenir les comptes en termes de centres de cots. Ceci permet dvaluer
chaque projet, service ou unit dun point de vue financier. Si on opte pour une approche en
centre de cots, les centres de cots dtermineront les principales catgories sous lesquelles
on listera divers lments. Si on choisie cette option, alors la Direction gnrale sera un
centre de cot comme, par exemple, le sera Formation du personnel , ou Publicit

Il est parfois possible de dterminer combien une section de dpenses cote mme si
cette section na pas t liste en tant que telle, et llment est reflt en tant que sous-section
sous un certain nombre de sections. Par exemple, il se peut que nous ayons une section
Transport, mais si nous voulons savoir combien les transports cotent au projet ou

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lorganisation, nous pouvons ajouter la sous-section transport sous un certain nombre de


sections.

III - Anticiper les volutions de cot


Pour tablir une bonne gestion budgtaire, il est impratif didentifier les variables cls
qui influent sur lvolution des recettes et des achats. Ct cot, il est primordial danticiper
les hausses de matires premires et les futurs recrutements.

Afin de traduire en chiffres les objectifs atteindre et les moyens mettre en oeuvre,
l'idal est de suivre ligne ligne le compte de rsultat. Cette dmarche peut paratre un peu
fastidieuse, mais c'est la meilleure faon pour ne rien oublier.

Ainsi, les recettes prvisionnelles sont dterminer en fonction des objectifs de vente
en volume, mais aussi en fonction de la stratgie tarifaire de l'entreprise pour le prochain
exercice. De leur ct, les lignes concernant les achats doivent intgrer les volutions
attendues quant au cot des matires premires, aux tarifs ngocis avec les fournisseurs, etc.
Et pour l'estimation des cots salariaux, il convient de tenir compte des recrutements
envisags, de la politique salariale de l'entreprise et des ventuelles augmentations de charges
patronales annonces.

Pour bien valuer les recettes et les charges dune entreprise, il faut commencer par
identifier les variables cls qui influencent leurs fluctuations. Ces paramtres diffrent selon
les secteurs d'activit. Il peut s'agir du niveau du Smic comme du prix de la tonne d'acier ou
de celui d'une unit tlphonique... A noter qu'une dizaine de critres soigneusement
slectionns suffit gnralement l'tablissement de projections fiables. Une autre
recommandation importante est que toutes les hypothses qui ont servi construire le budget
doivent tre dtailles noir sur blanc. Sans cela, six ou huit mois plus tard, quand il s'agira de
comprendre pourquoi les cots d'achat des matires premires par exemple dpassent de 40 %
ceux qui avaient t budgts, nul ne saura plus dire si cette drive est due une
consommation plus forte que prvue ou la hausse des tarifs des producteurs.

IV Grer les variables lies la budgtisation

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La mise en uvre des budgets suppose la prise en considration de plusieurs variables,


auxquelles il faut mettre une plus grande attention afin de russir ces budgets. Ces lments
concernent :
A- Le niveau de dtail ncessaire

Il nest pas facile de connatre le niveau de dtail quil faut inclure dans le budget.
Dun ct, moins on donne de dtails, plus on est flexible. Dun autre ct, si le budget est
trop flou, alors ce sera un outil de gestion inutile. Cela ne veut pas dire quil faut y inclure les
moindres ides et dtails comme les sous-catgories.

Lune des manires de rgler ce problme est de crer diffrentes versions du budget,
une pour la personne qui a labor le budget et une pour les autres membres de lorganisation.
La version donne aux autres sera plus flexible et comportera moins de dtails, linverse de
la premire version.

En gnral, il faut que la version qui va tre remise, notamment celle la direction
gnrale suive les directives donnes par cette dernire par rapport la manire dont elle veut
que le budget soit prsent. Si on ne dispose pas de directives crites, il faudra discuter avec
le comit de direction ou le responsable de projet des conseils pour la prparation et la
prsentation du budget. La version du budget rserve lorganisation est traduite dans le
systme de comptabilit et, selon le degr de dtails du budget, le systme de comptabilit
sera dtaill et pourra fournir des informations prcieuses sur o et comment on dpense
largent ou on gnre des revenus.

B Les montants des imprvus

Le montant des imprvus est le montant quon doit mettre de ct pour pouvoir faire
face aux vnements non prvus. Alors que les budgets peuvent tre des suppositions
claires, ils comportent toujours un lment de supposition Le futur est incertain et les
organisations et les projets doivent survivre dans des poques incertaines. Cest pourquoi
certaines organisations prvoient une sous-catgorie Imprvus ou Activits non encore
connues dans leur budget qui est habituellement dun montant denviron 10% du montant
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total du budget annuel. Cependant, souvent la direction gnrale refuse de financer une souscatgorie imprvue probablement parce quelle pense que les activits et les projets
devraient tre budgtiss de manire plus prcise. Un moyen de contourner ce problme est
dinsrer les imprvus dans les catgories principales du budget, en ajoutant 10% aux calculs.

C Les dures

Les budgets de lorganisation (pour lensemble de lorganisation) sont habituellement


calculs sur la base dune anne fiscale. Ceci sapplique galement aux budgets continus des
services. Une fois quon a le budget annuel, il vaut mieux le diviser en mensualits, pour des
questions de gestion. Un dtail mois par mois facilite le suivi. Lorsquon prsente un budget
recouvrant plusieurs annes, il faut sassurer que ce budget est bas sur un plan moyen ou
long terme. Les budgets des projets spcifiques, limits dans le temps, peuvent tre calculs
pour la totalit de la dure du projet. Pour une question de suivi, il vaut probablement mieux
dtailler le budget gnral du projet en annes3 nous pouvons aussi dcider de le diviser en
mensualits.

D Les tapes de la budgtisation

Il est utile de considrer et de rflchir au processus de dveloppement dun budget en


procdant par tapes. Ce processus peut suivre les tapes suivantes :

1. Etablir la liste des lments prsentant les dpenses, qui regroupe lensemble des
charges prvisionnelles de lorganisation et classer ces lments en catgories ou en
centres de cots.
2. Faire une estimation du cot unitaire des sous-catgories puis des cots annuels.
3. Etablir une liste des sources de revenus probables et les rpartir dans diffrentes
catgories, ceci constituera la base des revenus budgtaires. On est maintenant prt
mettre le budget au format ncessaire. Les tapes qui resteront suivre seront :
4. Prparer le format du budget ;
5. Faire les additions ncessaires ;
3

Lorsque le projet se droule sur plusieurs annes

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6. Ajouter les notes explicatives pour les lments qui pourraient ne pas tre trs clairs.
7. Rassembler les ractions sur le budget.
8. Finaliser le budget.

V - Impliquer les managers dans le budget


Les managers doivent tre consults au moment de llaboration du budget. Cela vite
les conflits entre chefs et stimule les cadres tenir leurs objectifs. Le budget doit tre un
contrat plus quune contrainte. La pierre angulaire de l'difice dun bon budget est la note de
cadrage Avec elle, le dirigeant dtermine les grandes lignes directrices du budget laborer.
Il s'agit de dcliner les principaux objectifs, fixs en termes quantitatifs comme la progression
du chiffre d'affaires, le niveau de marge, l'volution des cots salariaux, mais aussi qualitatifs
comme le taux de fidlisation de la clientle, le niveau de qualit des produits. A dfaut, la
dmarche pourrait jouer contre l'intrt de l'entreprise. Par exemple, le directeur commercial
pourrait tre tent de raliser ses objectifs de chiffre d'affaires au dtriment de la qualit des
produits livrs et du service aprs-vente, le responsable d'un secteur d'activit d'atteindre son
objectif de marge nette en supprimant toute formation ses collaborateurs, etc.
Ds qu'elle est finalise, la note de cadrage doit tre transmise tous les responsables
de l'entreprise. C'est ensuite chacun d'eux de dterminer, toujours dans le respect de ces
grandes lignes, ses propres objectifs ainsi que les moyens humains et matriels ncessaires
pour les atteindre. Afin de rester raliste et cohrent, ce processus doit reposer sur la
concertation et un large change d'informations. D'abord entre le dirigeant et chaque manager,
bien entendu. Mais aussi entre managers : il serait absurde que le directeur commercial
dtermine son "enveloppe" sans en discuter avec le directeur de la production, et
rciproquement.
Cette mthode a un autre avantage primordial : chaque responsable de service
laborant lui-mme son budget, il doit lgitimement s'engager le respecter. Un vrai budget
prvisionnel doit tre un contrat sign par tous ceux qui ont particip son laboration. En
effet, chaque service doit tablir un budget, y compris les services fonctionnels : gestion du
personnel, comptabilit... Par ailleurs, des tensions peuvent opposer les responsables des
diffrents services, notamment propos de la rpartition des moyens matriels et humains. Il

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revient au dirigeant de les grer et de rendre les arbitrages tout en prservant une certaine
harmonie.

VI - Format du budget
Le budget peut tre prpar en utilisant un logiciel de traitement de texte ordinaire. Si
on a accs un tableur comme Lotus 123 ou Excel, et quon sait lutiliser, cela facilitera la
tche. Le format du budget doit permettre de reflter la fois les revenus et les dpenses.
Voici une prsentation du budget pour une meilleure illustration :
Exemple de la prsentation dun budget 4

Prsentation adopte par lentreprise OKAIDI SA : entreprise commerciale de prt porter pour enfant

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Le format du budget doit reflter les catgories et les sous-catgories quon considre
comme importants pour lentreprise ou le projet. Le format doit permettre une prsentation
des lments du budget selon une priodicit dtermine qui est gnralement le mois. Elle
doit permettre galement de faire apparatre les sous totaux et les montants totaux de ces
lments.

La diffrence entre les revenus budgtiss et les dpenses budgtises montre soit quil
y a un dficit (pas assez dargent), soit un excdent (plus que nous nen avons besoin) Si cest
un dficit important, soit on rduit les dpenses, soit on doit revoir les lments des fonds
pour gnrer un revenu plus important. Si cest un excdent qui est important, alors on doit
ajuster le montant des revenus car le fait de financer des surplus nest pas une chose qui est
toujours apprciable.

A - Ajouts - Mise en uvre :

Il est maintenant temps dinsrer les cots rels dans le budget. Si on a dj ralis le
travail prliminaire destimation, alors cela ne devrait pas tre trop difficile. On doit Inscrire
les montants quon a estims pour chaque sous-catgorie du budget. Une

attention

particulire doit tre porter ce niveau pour bien inscrire les montants et les chiffres des
prvisions. Il faut aussi signaler que toutes les notes de travail pourront tre utiles pour
justifier tout montant si un membre du comit de direction le demande.

B - Notes

Lors de la mise en uvre du budget, la prise de notes est trs importante pour anticiper
toute explication aux questions quon pourrait poser. Ces notes ont pour objet dexpliquer les
montants ou les sous-catgories qui pourraient surprendre un membre du conseil
dadministration ou de lquipe de direction dun projet. Par contre, on na pas besoin de
surcharger le budget de notes, mais lorsquil se peut que quelque chose soit surprenante, il
faudra lexpliquer par une note. Cela permettra dconomiser le temps quon pourra passer
par la suite rpondre aux questions. Lintrt donc dinclure des notes dans le budget est de
le rendre plus clair et plus transparent, et de prempter les questions.
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C - Ractions

Une fois le budget rdig, et aprs avoir effectuer les testes de cohrences et les
vrifications des calculs, il est temps de rassembler les ractions. Plusieurs personnes devront
faire-part de leurs commentaires sur les budgets. En gnral, se sont :

Les personnes avec qui on a travaill pour ltablissement du budget ;

Les autres personnes du projet ou du service ;

Le service financier, Les comptables ou aide-comptables ;

Le Directeur ;

Le conseil dadministration, la sous-commission financire ou la sous-commission


de budgtisation du conseil dadministration ;

En gnral, ces ractions se rapportent :

Aux catgories et aux sous-catgories : est-ce que tout ce qui devait tre inclut
dans le budget la t ?

Aux notes : expliquent-elles tout ce qui ncessite une explication spcifique ?

Aux additions : sont-elles justes ?

VII - Finalisation et communication


Une fois les commentaires sont rassembls, il faut procder aux ajustements
ncessaires aux budgets, pour cela il est important de vrifier les calculs une fois de plus et de
finaliser le budget. Finaliser le budget ne veut pas dire quon devra le classer sans plus jamais
le consulter. Pour bien exploiter un budget prvisionnel, il faut le diffuser aussi largement que
possible dans l'entreprise. Selon un schma idal, chaque salari est inform des objectifs de
la direction et se voit fixer des objectifs individuels clairs. Encore faut-il ne pas traner : cette
diffusion en cascade doit se faire avant que l'exercice budgtaire ait commenc. C'est--dire
en dcembre (ou au plus tard dans la premire quinzaine de janvier) pour les socits dont
l'exercice est cal sur l'anne civile.

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Il faut penser galement la distribution de primes ou de promotions en fin d'anne,


afin de rcompenser la contribution de chacun la bonne excution du budget, cela constitue
le meilleur facteur d'adhsion des salaris au processus budgtaire. Quant d'ventuelles
sanctions, elles doivent tre srieusement justifies. Il serait malvenu de reprocher un
collaborateur de ne pas avoir atteint ses objectifs s'il a t victime de circonstances
extrieures...

Une fois le budget finalis et communiqu, il est temps de le mettre en uvre : la


fois, pour gnrer les revenus ncessaires et pour que les activits entranant des dpenses
soient ralises. Le budget fournit une base pour contrler lactivit dun point de vue
financier, question sur laquelle nous nous penchons dans la prochaine section sur le suivi du
budget.

VIII - Budgter pour suivre et contrler

Le budget est lun des outils les plus importants pour surveiller les finances dune
organisation, dun projet ou dun service. Le budget peut tre utilis pour :

Suivre les revenus et les dpenses pour voir si on respecte les objectifs ;

Raliser des projections de marge brute dautofinancement ;

Prendre des dcisions financires.

On utilise le contrle du budget pour mesurer dans quelle mesure une organisation
atteint ses objectifs en termes financiers. Il est ncessaire de comparer rgulirement les
revenus et les dpenses relles par rapport aux revenus et aux dpenses budgts. Pour cela, le
responsable du budget doit tre capable de prparer un rapport danalyse des carts. Ceci lui
montrera, mois aprs mois, dans quels domaines lorganisation dpense trop, quels
domaines ou la ralisation de quels objectifs on ne consacre pas suffisamment dargent.
Afin de pouvoir raliser un rapport danalyse des carts et les projections des marges brutes
dautofinancement, il devra dtailler son budget gnral en un budget mensualis.

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IX - Rapports sur le budget


Lobjectif des rapports sur le budget est de mettre les points importants en vidence
pour ceux envers qui, on est responsable ou avec lesquels on travaille dans nos activits, si le
responsable du budget ralise le travail pour lequel il a t engag et si il aurait les ressources
disponibles pour mener bien ses activits. Lorsquil ralise un rapport sur le budget, il doit
vrifier dans quelle mesure son programme financier tait similaire ses performances
financires relles.

La dclaration de lcart compare les revenus et les dpenses attendues et les revenus
et les dpenses relles. La dclaration de lcart permet de donner un aperu de ce qui sest
produit au cours de la priode couverte par le rapport (un mois, trois mois, etc.) Cela permet
de donner aussi un aperu des performances financires de lanne jusqu prsent ( cumul
annuel jusqu ce jour ) Une dclaration de lcart montre si des tendances se dveloppent au
niveau des performances financires, tendances dont on doit tre conscient. Cela donne
lopportunit de prendre des mesures pour rsoudre les bons problmes. Par exemple, si la
dclaration de lcart montre quon dpense constamment trop en fournitures tous les mois,
on pourra contrler davantage les fournitures ou bien admettre que nous avons sous-estim
notre budget en matire de fourniture et que nous devons soit y attribuer plus dargent en
effectuant un transfert entre deux sous-catgories du budget, soit essayer de collecter ou de
gnrer plus dargent pour couvrir le dficit anticip.

Limportant est davoir conscience de la ncessit de prendre des mesures correctives


avant que le problme ne devienne ingrable. Le fait de dpenser trop nest pas le seul
problme. Parfois, lorsquon ne dpense pas assez, cest aussi un problme. Par exemple, une
entreprise qui ralise quelle est loin de dpenser le budget quelle a attribu aux dpenses de
formation pourrait raliser que le problme est que le Service de Formation nest pas
suffisamment actif. Ce qui peut vouloir dire quil est ncessaire de re-planifier pour le reste de
lanne afin de sassurer que les objectifs sont atteints.

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Lorsqu'on fait un compte-rendu dun service, pour le compte dun suprieur


hirarchique ou au conseil dadministration, cela doit se faire sur la base dune analyse de
lcart. A la page suivante, on prsentera un format utile pour raliser une analyse de lcart.
Lorsque lcart slve 10% ou plus (soit trop, soit n'est pas assez), la recherche dune
explication et, si ncessaire, prendre des mesures correctives devient ncessaire.

X - Surveiller la marge brute dautofinancement


La marge brute dautofinancement est un outil qui permet danticiper les revenus et les
dpenses attendus mois par mois. Cela permet de dterminer comment largent va entrer et
sortir du compte en banque. En surveillant la marge brute dautofinancement nous pourrons
savoir quand nous naurons plus assez dargent dans notre compte et par la suite prendre des
mesures correctives. La carte dont nous aurons besoin est le dtail du budget mois par
mois, en y ajoutant des rangs supplmentaires la fin pour y faire figurer les projections
nettes daffluence et de sortie de fonds, et les soldes douverture et de fermeture.

Mois
Elments
1

10

11

12

Affluence/sortie nette
Solde douverture
Solde de fermeture

Ces ranges rsument ce que la situation financire (combien on a dargent en banque)


sera probablement la fin de chaque mois. Les informations sur les affluences et les sorties de
fonds devront provenir du budget mensualis, puis en soustrayant les dpenses attendues aux
revenus attendus.

Les tapes suivre pour raliser une projection de marge brute dautofinancement sont :

1. Diviser le budget annuel en un budget mensualis, sur la base des revenus et des
dpenses attendus pour chaque mois.

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2. Faire le total des revenus et des dpenses mensuelles et soustraire les uns aux autres
pour obtenir les affluences et les sorties nettes.
3. Ajouter largent du solde douverture tout excdent ou soustraire tout dficit de la
balance douverture.
4. Nous obtiendrons alors le solde de fermeture qui nous dira de quelle somme dargent
nous disposerons probablement sur notre compte la fin de chaque mois.
5. Mettre tout ceci jour chaque mois partir de nos chiffres rels.
6. Comparer les dpenses attendues pour le mois suivant au solde la fin du moins
prcdent.
7. Lorsque les dpenses excdent largent disponible, alors nous devons prendre des
mesures correctives immdiatement.

Quelle forme peut prendre une mesure corrective ?

Quelques suggestions quon peut proposer :

Ajuster les dpenses.

Essayer de rechercher plus daffluences possibles de fonds.

Demander une autorisation de dcouvert la banque sur la base de revenus


promis 5 .

XI - Prendre des dcisions


Le contrle du budget permet de connatre et de regrouper des informations sur les
performances financires quon a ralises. En tant quorganisation ou que projet, on a besoin
de ces informations pour pouvoir prendre des dcisions. Le succs et lefficacit du processus
de prise de dcision dpendent de la capacit de ceux qui ont la responsabilit de direction, de
prise des dcisions et dactions. Pour prendre une dcision efficace, voici des tapes quon
peut suivre pour ce faire :

1. Prparer les informations de base (budget, dtail mois par mois) ;


5

- Il vaut mieux ngocier une autorisation de dcouvert avec la banque avant den avoir besoin : juste

au cas o. Mais il ne faut pas lutiliser, moins dtre certains que largent va rentrer).

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2. Rassembler les informations sur les performances financires ;


3. Analyser ces informations et dterminer ce quelles prsentent ;
4. Dterminer les consquences possibles pour la stratgie financire suivie ou les plans
adopts ;
5. Etablir une liste doptions pour entreprendre une action.
6. Obtenir un consensus et un mandat pour pouvoir entreprendre une action.
7. Partager les ajustements et les plans raliss avec le reste de lorganisation ;
8. Mise en place ;
9. Contrle.

En guise de conclusion de cette partie, il faut signaler quune gestion budgtaire


efficace nest pas une chose que lon puisse acqurir du jour au lendemain. Cest le fruit dun
effort de coordination, de partage et dimplication de tous les acteurs dune organisation Le
dveloppement des connaissances pour pouvoir dvelopper les futurs budgets est une chose
quil faut mettre en valeur, car autant quon apprend autant quon samliore. Et tant quil ny
a pas encore une forme unique ou standard quil faut suivre pour mettre en oeuvre ou
prsenter un budget, chaque entreprise ou organisation doit dplorer les efforts ncessaires
pour mieux dvelopper et mieux grer ses budgets.
Un cycle dexprience vis--vis de la mise en place des budgets doit tre dvelopper
permettant lentreprise de remettre en question lefficacit de sa gestion budgtaire en se
pausant la fin de chaque anne plusieurs questions pour juger si on a bien t efficace ou
pas, des questions quon va essayer de prsenter de manire plus dtaille dans la partie qui
va suivre. Le cycle dexprience quil faut apprendre doit tre tabli par la mise en place de
contrles qui jugeront lefficacit dans la mise en oeuvre des budgets ainsi que des dcisions
prises dans le cadre budgtaire dun exercice donn.

Mise en place

Prise de dcisions

Contrle

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Partie 3 - Proposition dun questionnaire pour le


diagnostic budgtaire
Chapitre I - Mthodologie prconise
I Prsentation
La mthode dvaluation de la gestion budgtaire propose est base sur des
jugements ports sur lensemble des lments caractrisant le processus budgtaire dans
lentreprise. Cette mthode reprsentera un investissement qui devrait conduire des
solutions pratiques et efficaces.

Avant dentrer dans les noncs de lvaluation, nous tenterons dans les paragraphes
qui suivent de fournir les principales caractristiques de cette mthode et dindiquer quand,
comment et pourquoi il y a un avantage utiliser cette mthode propose.

Quoi ?

Cette mthode sert avant tout identifier les forces et les faiblesses du processus
budgtaire dans lentreprise ;

Elle permet de cerner les principaux problmes rencontrs dans la gestion budgtaire ;

Elle peut constituer un complment dautres outils daide la dcision.

A qui ?

Toute entreprise adoptant llaboration des budgets dans le cadre de sa gestion en


gnral, et en particulier, les dirigeants, les contrleur des gestion et tous les autres acteurs
oprationnels de lentreprise impliqus dans la mise en uvre et le contrle des budgets.

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Quand ?

Une fois lentreprise ressent lexistence de difficults dans llaboration des budgets
en gnral ou des dfaillances touchant certains lments particuliers du processus budgtaire

Pourquoi ?

En dterminant les forces et les faiblesses de la gestion budgtaire dans lentreprise et


en essayant dtablir un ordre de priorit dans les actions quil faudra entreprendre en vue
damliorer son efficacit.

Comment ?

Lvaluation de lefficacit de la gestion budgtaire portera sur lanalyse de trois axes


principaux qui sont :

La mthode suivie pour llaboration des budgets ;

La planification au sein de lentreprise ;

Le contrle budgtaire et les caractristiques gnrales de gestion.

Pour chacun de ces axes, on va essayer de dvelopper plusieurs lments dtaillant


laxe en question, et ce, dune faon la plus objectivement possible par rapport une situation
idale, et ce, en adoptant le barme suivant :

Action

Note

Trs loin de la situation idale : Une amlioration radicale est prconiser

Loin de la situation idale : Une amlioration importante doit tre apporte sans tarder

Peu loin de la situation idale : Une amlioration modre est prvoir

Trs peu loin de la situation idale : Une lgre amlioration est possible

Situation idale : Il ny a rien amliorer

Les points seront additionner pour chaque lment trait selon le nombre ditems pour
obtenir une moyenne. Les donnes des cinq secteurs sont reportes sur une fiche synthse qui

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prsente un portrait densemble de la situation. Des lignes seront traces et un examen rapide
rvlera les points forts et faibles du processus budgtaire.

Dans un second temps, il sagit didentifier le secteur le plus faible, soit celui dont la
moyenne est la plus faible. Ce secteur devra tre considr comme prioritaire et pour qui, il
faudra trouver des solutions en premier lieu.

Exemple dillustration :

Supposons que pour laxe des tapes de prparation des budgets on aboutisse la situation
dvaluation suivante :

Elments

Note

1. Lentreprise adopte lhorizon adquat pour son budget.

2. Lentreprise consacre une dure pralable llaboration des budgets qui est
suffisante et qui permet de prendre en compte lensemble des variables internes
et externes des budgets.

3. Lentreprise est consciente des changements pouvant modifier la dure


dtablissement des budgets.

4. Llaboration des budgets est sous la responsabilit des personnes ou des


services les plus adquats pour mener bien cette mission.

Total

20

Moyenne 20 / 4

A la lecture de ce tableau, on note quun changement de la date de dbut de la


procdure budgtaire pourra donner lieu la ralisation de budgets plus efficaces et plus
russis.

Dan ce paragraphe, on a essay de mettre en exergue les bases sommaires de


lvaluation de lefficacit de la gestion budgtaire. Nous allons cette fois prsenter la
structure du questionnaire dans un premier lieu et la mise en application de ce questionnaire
en prenant le cas de la socit OKAIDI SA afin de dceler les forces et les faiblesses des
budgets de lentreprise et dtre en mesure dagir sur des lments de la gestion et de
fonctionnement de lentreprise par la proposition de recommandations.

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II - Prsentation sommaire des lments danalyse du diagnostic :


Les grands axes du questionnaire propos pour lvaluation de lefficacit de la
gestion budgtaire sont les suivants :

Efficacit - Elaboration des budgets

Efficacit - Planification

Efficacit - Contrle budgtaire et suivi des rsultats

Efficacit - Aspects de gestion au sein de lentreprise

A - Efficacit - Elaboration des budgets

1 - La construction des budgets

1.1 Lhorizon budgtaire :

Lhorizon budgtaire doit tre dtermin en fonction de la nature dactivit et de


produits de lentreprise. Il peut varier entre un trimestre, un semestre, une anne ou encore
pour une priode plus longue pour les grands projets.

1.2 La dure pralable llaboration des budgets :

Cette dure varie souvent entre un mois et plus que six mois. Lentreprise est amene
dfinir la dure optimale pour la mise en uvre de ses budgets tout en vitant le pige de
choisir une dure trs courte qui ne permet pas de cerner tous les lments quil faut prendre
en considration. Ceci dune part, dautre part, il ne faut pas non plus consacrer une dure trs
longue pour prparer les budgets, car ce choix pourra coter trs chre lentreprise en terme
de moyens humains et financiers, surtout si le rapport (Budgets russis / moyens mis en
uvre) est dfavorable.

Lentreprise doit tre capable de changer la dure consacre la prparation des


budgets en fonction de ses ambitions et lampleur de ces objectifs. Cette dure pourra
diminuer ou augmenter en fonction de deux principales variables savoir :

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Les objectifs de lentreprise ;

Les moyens mis en uvre pour faire les budgets.

1.3 Les responsables des budgets :

Il faut se demander si llaboration des budgets est sous la responsabilit des


personnes ou des services les plus appropris pour mener bien cette mission. Lentreprise
doit tre en mesure de bien choisir les personnes ou les services qui seront responsables de
llaboration des budgets tout en assurant la bonne coordination entre eux et les autres
intervenants dans lentreprise.

2 - Les prvisions associes aux budgets

2.1 Les responsables de prvisions et dtudes

Lentreprise doit accorder confiance aux personnes ou services les plus srs, les plus
efficaces et les mieux placs pour tablir les prvisions budgtaires. En fonction de lactivit
et de la taille de lentreprise, les responsables des prvisions peuvent tre soit des contrleurs
de gestion, soit des oprationnels, soit les deux ensembles, soit la direction gnrale ou encore
des services dtudes conomiques ou du marketing

2.2 Les prvisions et les outils prvisionnels.

Lentreprise doit faire des tudes critiques des prvisions dj faites pendant les
annes prcdentes, afin danalyser le degr dloignement de ces dernires la ralit et
mettre en cause ou bien en valeur les mthodes et les moyens qui ont t utiliss pour les
tablir.

2.3 Les prvisions au cours de lanne

Plus on diminue la priodicit dlaboration des prvisions plus on sapproche de la


ralit et de la probabilit de leur ralisation. De ce fait il faut se demander si lentreprise fait
des prvisions au cours de lanne.
3e Cycle MS Audit, contrle de gestion et systme dinformation
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56

2.4 Confirmation des prvisions par des chiffres rels

Est-ce que lentreprise arrive confirmer ses prvisions par des chiffres rels car plus
on donne aux prvisions des valeurs chiffres plus on arrive mieux mesurer les carts par
rapport la ralit ?

2.5 Difficults de llaboration des prvisions

Il sagit de savoir si lentreprise arrive reconnatre le niveau de difficult quelle


rencontre dans llaboration de ces prvisions. Pour apaiser les difficults pouvant rendre
llaboration des prvisions une tche complexe et coteuse, lentreprise doit connatre le
niveau de difficult rencontr dans ce cadre afin de dtecter les sources de ces difficults et
dy remdier.

B - Efficacit de la planification

1 - Les plans daction associs aux budgets

Il sagit de voir si lentreprise adopte des plans oprationnels et/ou stratgiques pour
llaboration de ces budgets, si ces plans sont formaliss et pour lesquels on a apport le soin
quil faut pour les laborer.

2 - Degr de liaison entre le budget et la planification

Il sagit de savoir si on prend souvent en compte des plans stratgiques et des plans
oprationnels dans la procdure budgtaire, si les chiffres du budget sont issus directement du
plan, sil y a un lien formalis entre le plan et llaboration des budgets et enfin si les
managers assurent de manire efficace que les budgets sont en phase avec les plans

3 - Les objectifs de rentabilit ;

Il faut se demander si la direction fixe des objectifs de rentabilit pour les


annes venir, tant pour lentreprise dans son ensemble que pour chaque division ou
produit, si des tudes de rentabilit prcdent toujours la dcision dinvestir dans un
3e Cycle MS Audit, contrle de gestion et systme dinformation
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projet, si la rentabilit dun projet est toujours compare celles que pourraient offrir
dautres solutions envisages et si les actifs, divisions ou produits qui ne rencontrent pas
les taux de rendement minimums fixs par la socit ou ceux qui enregistrent des pertes
depuis quelques temps font automatiquement lobjet danalyses. Dans le cas de produits,
les rsultats de ces analyses peuvent prvoir une rduction du cot de fabrication, une
augmentation du prix de vente.

C Efficacit - Contrle budgtaire et suivi des rsultats

1 - Le contrle budgtaire

Le processus budgtaire permet-il de faire des raisonnements long terme et


de faire apparatre les variables enjeux ; de matriser les cots tout en procurant de la
valeur ; mobilise-t-il des ressources normes ; permet-il de raisonner la marge de faon
incrmentale et provoque des comportements conservateurs ; Est-ce quil est orient aussi
bien vers lintrieur qu lextrieur de lentreprise ? sont les questions quil faut se poser
ce niveau.

2 Aspects et forme du contrle budgtaire

2.1 Priodes de llaboration des rapprochements

Les priodes pendant lesquelles, on procde des contrles et des rapprochements


entre le rel et lobjectiv varient en fonction du contexte de chaque entreprise et selon son
activit, et sa taille. Lentreprise doit dfinir cette priodicit en fonction du volume
dinformation quelle doit traiter ainsi quaux moyens mis en uvre pour ce faire.

2.2 Dtail et pertinence des calculs des carts.

Il faut se demander si :

Les carts sont facilement expliqus par les manager ?

La forme et la reprsentation de ces carts permet une lecture facile et


efficace ?

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58

Les carts sont considrs comme une vritable aide progresser et


apprendre ?

Est-ce quils donnent lieu systmatiquement la mise en place de plans


dactions correctives ?

2.3 Apprciation de la performance des cadres est au sein de lentreprise.

Savoir si :

Les efforts des managers de lentreprise sont rcompenss grce aux


budgets, avec des indicateurs de gestion, par des entretiens annuels,
grce des valuations collectives ou bien par dautres mcanismes ?

Des stimulants de nature financire ou autre sont accords ceux qui


administrent leur budget en respectant les normes prvues ?

3 Tableaux de bord

Existe-il dans lentreprise les tableaux de bord qui permettent de suivre lensemble de
lactivit de lentreprise ?

D Efficacit Aspects de gestion

1- Le systme de dtermination de prix de revient :

Les questions se poser ce niveau :

Existe-t-il un systme dtablissement du prix de revient, la fois efficace et utile ?

Les documents compils permettent-ils de connatre le cot de revient par ligne de


produit, par commande, par lot ou par unit ?

Grce ce systme, lentreprise peut-elle agir rapidement face des cots qui varient
sans cesse en fonction des taux dintrt, des salaires ou cot des matriaux ?

Le systme de rvision du prix de revient est-il analys et rvis rgulirement ?

Le cot dapplication de ce systme est-elle justifi par le rapport (Bnfice net /


Cot) qui doit tre favorable.

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2 La comptabilit analytique

Les questions se poser ce niveau :

Est-ce quon utilise la comptabilit analytique pour dterminer, suivre et matriser les
cots ?

Est-ce quon utilise la comptabilit analytique pour valoriser les stocks ?

Est-ce quon utilise la comptabilit analytique pour reprer les produits, clients,
secteurs les plus (les moins) rentables ?

Les dlais de sortie des tats de la comptabilit analytique sont-ils adquats ?

3 Primes et ralisation des objectifs

Les questions se poser ce niveau :

La performance des cadres est-elle apprcie au sein de lentreprise ?

Les efforts des managers de lentreprise sont-ils rcompenss grce aux budgets ?

Des stimulants de nature financire ou autre, sont-ils accords ceux qui administrent
leur budget en respectant les normes prvues ?

4 - Evolution du systme budgtaire

Est-ce que des volutions court terme sont prvues concernant le processus
dlaboration et de suivi des budgets :

Par la mise en place de nouvelles procdures de la budgtisation ?

Par lacquisition de logiciels informatiques plus efficaces et plus adapts ?

Par le recours plus de moyens humains et financiers ?

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60

Chapitre II - Application de la mthode Cas de lentreprise


OKAIDI
I Prsentation gnrale de lentreprise
A Historique
OKADI cre et distribue des vtements pour enfants depuis lanne 1996. Cette
entreprise dont le chiffre daffaires a atteint les 213 millions deuros en 2003 avec 240
magasins en France et 40 ltranger compte environ 1200 collaborateurs dont 130 au sige
social. La cible DOKADI est constitue des filles et garons de 0 14 ans.

OKADI est une entreprise qui a su saisir les opportunits dvolution dans un march
trs concurrentiel. En effet, elle sest lance linternational en 2001 en simplantant tout
dabord en Grande Bretagne et a su simposer. Par ailleurs elle a adapt son offre en lanant
OBABI, chane de layette et puriculture, et OKSPORT la ligne junior tendance sport. Pour
coller ses valeurs, elle a cre lassociation OKWORLD dont la mission est de financer des
actions pour le respect et la protection des enfants dans le monde ainsi quune nouvelle
signature Okadi, Good d (bonnes ides, bonne identit) Dernirement OKADI a su
dvelopper de nouveaux partenariats avec le Printemps en implantant sa marque dans les
magasins Printemps mais galement avec le Club Med en co-signant une collection mode
loisirs pour enfants Okadi for Club Med

Les objectifs de OKAIDI sont encore plus ambitieux pour les annes qui vont venir
avec un nombre trs important douvertures de magasins en France et ltranger. Ces
ambitions vont ncessiter dnormes efforts au niveau des investissements, mais aussi un
norme travail au niveau de la gestion et de la logistique.

B Environnement de lentreprise

Lenvironnement de lentreprise est caractris par une forte concurrence applique


par plusieurs marques internationales. Les dernires tudes de concurrence qui ont t
ralises dmontrent pour la saison dt 2004 quen terme de prix, OKADI est 60% plus
3e Cycle MS Audit, contrle de gestion et systme dinformation
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61

cher que H&M et 35% plus cher que Tout Compte Fait, OKADI est aussi lenseigne qui
offre le moins dcart entre le prix dappel et le prix de vente moyen.

La concurrence gnrique regroupe les grands magasins et magasins populaires


comme le Printemps ou encore les Galeries Lafayette qui vendent en majorit des produits de
marque. On peut galement parler de la vente par correspondance et des grandes surfaces de
distribution comme AUCHAN ou Carrefour. La qualit de la gamme de vtements propose
est plutt moyenne voire basse en raison du prix qui est la caractristique la plus importante.
Citons galement les marques couture/crateur (AGNES B, DIOR, RALPH LAUREN,
DKNY, etc.) Viennent finalement les nouveaux concurrents ZARA, H&M ou encore Gap, qui
modifient les rgles du march. En plus de leur image de marque auprs des jeunes, ces
enseignes bnficient dune assise financire et dune puissance dachat redoutable qui leur
permettent de pratiquer une politique de prix bas et dinnovation par la mode. On peut
galement citer Dcathlon qui constitue un des principaux concurrents dOkadi pour deux de
ses marques OKADI et OKSPORT.

Quant la concurrence directe, il sagit des chanes spcialises. Leur vritable essor a
dbut en 1986 avec le dveloppement des succursalistes et des franchiss qui a boulevers
lappareil commercial. Il existe deux gammes de prix diffrentes. Premirement, des magasins
comme JACADI ou CATIMINI qui travaillent le haut de gamme, et en second plan, des
enseignes comme Tape lil ou Du pareil au mme qui possdent une gamme de prix et une
qualit moyenne.

Sur le march des magasins spcialiss, Okadi se place en troisime position en terme
de parts de march loin derrire les deux gants trangers qui se partagent le march H&M et
ZARA. Okadi bnficie tout de mme dune trs bonne image de marque auprs de sa
clientle et a su compenser cette baisse sur le march franais qui peut sexpliquer par une
politique de prix pas assez agressive, par son expansion linternational.

Ainsi on remarque que ces tudes sont intressantes pour pouvoir se positionner sur le
march et en fonction de la politique gnrale et de la politique achats, de pouvoir ajuster et
prvoir les diffrentes variables pouvant influencer les futurs achats, la future politique des
prix et donc les futurs budgets.

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62

II - Cadre gnral de la gestion budgtaire au sein de lentreprise


OKAIDI
A - Le primtre budgtaire de OKAIDI :

Le primtre budgtaire de OKAIDI est compos de 3 grandes sections savoir :


-

Le budget OKAIDI France

Le budget OKAIDI International

Le tableau suivant prsente de manire schmatique lensemble des grandes sections


du budget de lentreprise :
Primtre budgtaire de lentreprise OKAIDI

GLOBAL OKAIDI France

DIRECTION GENERALE
CENTRALE

BUDGET MAGASINS PROPRES

Ce budget comprend lensemble des recettes et dpenses prvisionnelles


des magasins propres ouverts en France ainsi que celles prvues pour les
prochaines ouvertures de l anne prochaine.

BUDGET FRANCHISE France

Cest le budget prvisionnel des magasins franchiss ouverts en France et


qui vont ouvrir lanne prochaine

BUDGET FRANCHISE pays


trangers

Cest le budget prvisionnel des magasins franchiss ouverts hors de la


France et qui vont ouvrir lanne prochaine

BUDGET DES FILIALES


ETRANGERES

Ce budget comprend lensemble des recettes et dpenses prvisionnelles


des magasins propres dj ouverts hors le territoire franais ainsi que de
ceux qui vont ouvrir l anne prochaine.

BUDGET SECOND CHOIX

Concerne les ventes de second choix, les braderies, les ventes soldeurs et
les retours fournisseurs.

BUDGET DES SERVICES


CENTRAUX

Comprend les budgets suivants :


Budget des achats
Budget commercial (MEDIACOM)
Budget dexploitation
Budget des services gnraux
Budget de lactivit International

BUDGET DE LA LOGISTIQUE

Cest le budget relatif lentreprt, aux transports, la maintenance et au


dveloppement de la logistique

BUDGET TOTAL FINANCIER


GLOBAL OKAIDI INTERNATIONAL

BUDGET GLOBAL OKAIDI


Pays Etranger

DIRECTION GENERALE
HOLDING

Budget Direction gnrale


Budget Magasins franchises
Budget Magasins propres

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63

B Principes dlaboration des budgets :


La construction budgtaire chez OKAIDI se base sur 4 lments principaux :

Fixation du cadre macro-conomique de lactivit par la Direction


Gnrale ;

La dtermination des axes de progrs et de dveloppement par business et


par secteur ;

Lanticipation dlments nouveaux prvisibles pour lanne budgtaire


(investissements, nouvelles lois)

Lanalyse du ralis de lanne prcdente.

A partir de ces 4 lments, il sagira de valoriser, en miroir avec le contrle de gestion,


les budgets, en termes de recettes et de dpenses. Les axes et les budgets, seront prsents
la Direction Gnrale, en comit de Direction.

C Processus dlaboration des budgets :


Le processus budgtaire chez OKAIDI commence partir de la semaine 39 de chaque
anne et suit le droulement suivant :

QUAND ?
Sem 39

Sem 46

QUI ?
Contrle de gestion
Chaque membre du comit de
direction et les personnes qui lui
sont directement rattaches.
Chaque responsable de compte
dexploitation, avec le contrleur
de gestion de son business
Equipe de pilotage

Sem 49

Equipe de pilotage

Sem 50-51

TOUS

Sem 40

Sem 45

QUOI ?
Etablissement des projections annuelles
Dtermination des investissements et
axes stratgiques
Evaluation des besoins en personnel
Elaboration des budgets
Pr-consolidation des budgets
Prsentation en comit de Direction des
axes et des budgets
Rvision des budgets et consolidation
dfinitive

De manire gnrale, pendent lanne 2003, lentreprise a su rorganiser le suivi des


dpenses de ses frais gnraux. En effet, le contrle de gestion avait la tche de
responsabiliser chaque service en mettant laccent sur les dpenses qui lui sont propres, de
plus, chaque budget a t tabli en binme, entre le responsable du compte et le contrleur de
3e Cycle MS Audit, contrle de gestion et systme dinformation
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64

gestion de son business. Chaque responsable a ensuite reu mensuellement un suivi des
dpenses et recettes sur son secteur, en ayant pour rle de justifier les carts ventuels entre
les budgets et les raliss.
Cette anne et depuis janvier, les diffrentes analyses effectues par lquipe du contrle de
gestion ont permis dtre en mesure de tirer profit de nombreux enseignements et damorcer
encore plus finement lensemble de la construction des budgets prcdents pour mieux
dvelopper les budgets des annes qui vont suivre.

Pour amliorer encore plus lefficacit des prochains budgets de OKAIDI, on a essay
de diagnostiquer la procdure budgtaire de lentreprise en utilisant la mthode quon a
prconise dans le premier chapitre de la troisime partie et en utilisant le questionnaire en
annexes. Les rsultats escompts ont dmontr plusieurs points de force et de faiblesse du
processus. Ces rsultats sont prsents dans le paragraphe suivant.

III - Rsultats et recommandations


Les rsultats du questionnaire 6 dvaluation de lefficacit du processus budgtaire,
administr au responsable des budgets de lquipe du contrle de gestion, ont permis de
relever plusieurs lments de force et de faiblesse caractrisant les quatre axes quon a valu
concernant la gestion budgtaire au sein de lentreprise OKAIDI. Les moyennes de ces axes
ont t les suivantes :

Action

Note

Amlioration

Contrle budgtaire et suivi des rsultats

4,5

Importante et sans tarder

Elaboration des budgets

4,8

Importante et sans tarder

Planification

5,7

Une lgre amlioration est possible

Aspects de gestion

6,7

Une lgre amlioration est possible

A partir de ce tableau, on constate deux secteurs qui prsentent certaines faiblesses


(moyenne faible) et qui suscitent des actions correctives importantes et dans les plus brefs
dlais. Par contre les deux autres axes ne prsentent pas de craintes pour lentreprise et ne
ncessitent que quelques lgres amliorations. Pour entrer plus dans le vif du sujet essayant
6

Voir Annexes

3e Cycle MS Audit, contrle de gestion et systme dinformation


ESC Lille 2004

65

de prsenter de manire dtaille les forces et les faiblesses de la budgtisation au sein de


lentreprise. Cest ce quon va voir dans ce qui suit.

A Forces de la gestion budgtaire

Etant convaincue de limportance de la gestion budgtaire, lentreprise est soucieuse


de faire voluer son systme budgtaire. Cest ainsi que lentreprise sest lancer dans un
investissement trs important dans ce cadre, par la signature dun contrat dachat dun nouvel
outil de gestion budgtaire qui va tre mis en place ds lanne prochaine pour un essai puis
pour llaboration des budgets partir de 2005.

En esprant que cet outil sera efficace et bien adapt avec lactivit et les besoins de
lentreprise, il faut signaler que, jusqu prsent, malgr labsence dun tel outil, la gestion
budgtaire au sein de lentreprise a pu relever plusieurs dfis et a prsent plusieurs points de
force, parmi lesquels on peut citer les lments suivant :

Les responsables de budgets ont pu mettre en place un primtre budgtaire complet et


trs bien organis sous forme de sections et de sous-sections en relation avec
lensembles des secteurs dactivit (ou business) de lentreprise 7 . De plus, lentreprise
adopte un horizon budgtaire adquat qui correspond une anne civile. Lentreprise
consacre aussi une dure pralable de prparation et dlaboration du budget qui est
suffisante et permet de cerner la plupart des variables internes pouvant influencer le
budget.

Les budgets sont tablis par les contrleurs de gestion conjointement avec les
oprationnels ce qui permet de bien tablir les prvisions de chaque service, et ce, en
profitant de la comptence des contrleurs de gestion au niveau des rgles de
construction des budgets et celles des oprationnels qui sont plus proches de la ralit
des activits de lentreprise.

Voir prsentation du primtre budgtaire de OKAIDI dans la partie "prsentation du cadre gnral des
budget de lentreprise" Remarque : cest une prsentation trs simplifie

3e Cycle MS Audit, contrle de gestion et systme dinformation


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Lentreprise adopte des plans oprationnels pour ses budgets et il existe dans
lentreprise des plans daction formaliss, raliss avec soin et par des personnes
comptentes. Ces plans dcrivent les objectifs de lanne suivante. Concernant ces
objectifs, la direction de lentreprise fixe des objectifs de rentabilit, de chiffre
daffaires et de marge. Pour les investissements de lanne prochaine et qui concernent
en grande partie les ouvertures de nouveaux magasins, des tudes de faisabilit et de
point mort prcdent toujours la dcision dinvestir de ces projets.

Lentreprise arrive matriser ses cots et donc anticiper les changements qui peuvent
influencer ces cots grce un systme de dtermination de prix de revient efficace et
utile qui permet le suivi et le contrle des cots de revient par produit et par
commande.

Bref, ces points de force en plus de certains autres ont bien permis une certaine
matrise du processus budgtaire de lentreprise, cependant, il en a dautres qui laissent encore
dsirer et qui remettent en question la performance et lefficacit de la gestion budgtaire.
Quels sont ces lments ? Cest ce quon va prsenter dans laxe suivant.

B - Faiblesses de la gestion budgtaire

Lanalyse des faiblesses de la gestion budgtaire est la partie la plus importante du


diagnostic defficacit quon vient deffectuer. Cette analyse doit dboucher la mise en
place dactions correctives de lensemble des lments prsentant une certaine dfaillance vis-vis du droulement du processus budgtaire. Dans ce cadre, les faiblesses quon a pu relever
concernant la budgtisation chez OKAIDI se rsument dans ce qui suit :

1. Le manque dun outil informatique performant et adapt pour llaboration des


budgets rend la tche de leur mise en uvre trs complexe, ncessitant un
grand effort et un norme travail avec les outils informatique actuels (Excel) ;

2. Lentreprise dispose dune procdure qui gre le cadre gnral de llaboration


du budget, cependant, il nexiste pas des procdures dtailles et adaptes
llaboration des budgets spcifiques de chaque service ou dpartement ;

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67

3. Lentreprise mme si elle est satisfaite de ses prvisions, elle nest pas tout
fait satisfaite de ses outils prvisionnels car elle rencontre encore plusieurs
difficults pour faire certaines tudes prvisionnelles, soit cause de leur
temps de ralisation qui est souvent trs long, soit au manque de certains outils
de gestion et de dcision qui sont plus adapts et permettant de grer une
masse dinformation plus grande;

4. On constate un certain manque en terme de tableaux de bord de gestion pour le


suivi et le contrle de quelques activits et donc des rapprochements par
rapport aux objectifs. De plus, la forme et la prsentation de certains tats de
gestion actuels ne sont pas tout fait bien adapts pour facilit la lecture et
linterprtation et donc la prise de dcision ;

De manire gnrale, le contrle budgtaire dans le processus global de budgtisation


de lentreprise est le secteur qui a eu la moyenne la plus faible. De ce fait une remise en
question de lensemble de ces lments est une priorit laquelle il faut mettre plus
dattention.

C Conclusion et recommandations

Face aux diffrents points faibles qui caractrisent les budgets de OKAIDI, les
recommandations quon peut proposer ce sujet sont les suivantes :

Se doter dun outil informatique pour grer les budgets :

Investissement qui a quasiment abouti, par lacquisition dun nouveau logiciel


budgtaire. Reste juste les budgets de 2005 qui vont encore tre mis en place avec les outils
actuels, donc il faut mettre plus dattention, plus deffort et plus de concentration pour les
russir ;
Rdiger plus de procdures dfinissant les rgles du jeu de la budgtisation :

Lentreprise doit rdiger plus de procdures concernant les rgles de mise en ouvre des
budgets par service ou par activit, car mme sil existe une procdure qui gre le cadre
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gnral de la budgtisation, elle reste insuffisante et ne permet pas un niveau de dtail


suffisant et donc elle laisse passer ct plusieurs rgles quil faut respecter lors de
llaboration des budgets. En plus

Il faudrait normaliser les termes utiliss dans la

prparation des budgets, les dfinir dans un glossaire gnral, et les diffuser largement auprs
du personnel concern tous les niveaux. Il faut aussi prvoir une procdure permettant
destimer et dvaluer rgulirement lefficacit du processus de programmationbudgtisation et doit tre intgre dans le systme dvaluation de lentreprise.

Dvelopper des doutils prvisionnels :


Un autre chantier dans lequel lentreprise doit se lancer, celui du dveloppement des
outils prvisionnels pour faciliter les fastidieux travaux dlaboration des prvisions, surtout
celles en relation avec certaines rubriques du compte dexploitation de lentreprise et pour
lesquelles on na pas encore mis en place de tableaux de bord, en peut citer titre dexemple
les frais de tlphonie, les fournitures et les produits de publicit.
Dans ce cadre, et titre indicatif, lentreprise peut avoir recours aux diffrentes
mthodes prvisionnelles, telles la programmation linaire, les mthodes de rgression et de
moindres carrs ou bien mme lanalyse de la valeur pour faire ses prvisions.
Formation la budgtisation

La formation et lencadrement du personnel sur les rgles de gestion et sur la


budgtisation permettent daccrotre lengagement du personnel son application dans la
dmarche budgtaire.
Mise en place de nouveaux tableaux de bord de gestion
Lentreprise doit mettre en place plus de documents d'information, de mesure et de
synthse qui seront orients vers le contrle et la prise de dcision, cest dire dvelopper de
nouveaux tableaux de bord de gestion qui permettrent aux responsables d'analyser les
situations, d'anticiper les volutions, de ragir dans des dlais brefs. Car en plus de leur utilit
en tant quinstruments de communication privilgi pour les diffrents acteurs de
l'organisation, il sont aussi le miroir de lactivit de lentreprise qui permettent de suivre les

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carts par rapport aux objectifs et dons juger la performance mais ils aident aussi confirmer
si les objectifs quon avait fait sont proches de la ralit ou non.

Dautres recommandations pour amliorer la gestion budgtaire de OKAIDI peuvent


tre proposes en se referant tout ce quon a dj abord dans la partie Rgle dor de
lefficacit de la gestion budgtaire lobjet la deuxime partie de ce mmoire.

En conclusion de cette partie, il reste signaler que le diagnostic et la mthode


propos peut ne pas apprhender la totalit des variables de la gestion budgtaire, mais il peut
constituer (si on arrive le dvelopper et ladapter encore plus) un vritable outil daide la
prise de dcision.

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Conclusion

En guise de conclusion, amliorer la pratique budgtaire passe imprativement par une


transformation de la vision qui sous-tend les mcanismes de base de loutil budgtaire. Car il
faut intgrer une reprsentation critique de la rationalit, et de faire passer le budget du statut
dinstrument celui de dispositif de gestion . En plus, une nouvelle approche de la gestion
budgtaire exige la comprhension de lenvironnement et des organisations

comme un

monde complexe, faisant intervenir une pluralit des causes, en interactions constantes et
itratives. La chane des causes est multiple, rcursive, les transversalits prennent une place
de plus en plus importante dans les organisations.

Nanmoins, les instruments de gestion ne sont pas neutres. Tout instrument vhicule
de faon explicite ou non une conception technique sous-jacente, qui prend en compte non
seulement lenvironnement, mais aussi lorganisation et les hommes. Il ne peut tre peru
sous un angle uniquement normatif. En effet, lide dun outil de gestion universel, qui
sappliquerait dans tous les environnements et toutes les entreprises, cest--dire quel que soit
le type dactivit, de technologie, de culture organisationnelle, est illusoire. La technologie de
gestion comporte en effet toujours une dimension informelle, invisible. Le terme de
dispositif de gestion nous semble plus appropri pour traduire cette dimension de
construction par les acteurs. Contingent pour une large part lenvironnement et
lorganisation, il structure lorganisation et oriente les comportements.

Ce dispositif de gestion doit permettre la rencontre et la coordination entre les acteurs,


autour dun langage commun. Il constitue alors dans lentreprise un vritable langage, une
reprsentation, sur la base de laquelle se dveloppent les possibilits dapprentissage. Cela
suppose que le dispositif de gestion ne laisse point dans lopacit ses

modalits de

construction de la ralit. Les hypothses, les chanes de causalit doivent tre lisibles ; les
processus de reprsentation doivent tre comprhensibles, contestables, cest--dire

3e Cycle MS Audit, contrle de gestion et systme dinformation


ESC Lille 2004

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amliorables, linstar de toute reprsentation scientifique, etc. A ces conditions le dispositif


de gestion peut jouer son rle de vritable reprsentation partage entre les acteurs.

Enfin, une gestion budgtaire performante exige un dispositif de gestion articul la


stratgie et bien ancr sur lorganisation.

Un dispositif de gestion articul la stratgie : ce lien troit de la gestion budgtaire


avec la stratgie ou du moins avec les plans stratgiques et oprationnels qui en dcoulent,
constitue le premier critre de performance. En effet, un des rles majeurs du dispositif
budgtaire est darticuler le long terme et loprationnel, cest--dire le long terme et le court
terme : le budget doit traduire les objectifs stratgiques de lentreprise en termes financiers et
en permettre le suivi. Il sagit, contrairement aux expriences que lon a souvent rencontres,
de tirer le budget vers le haut.

Un dispositif de gestion ancr sur lorganisation : Ce critre de succs suppose que la


gestion budgtaire soit articule aux autres dispositifs de gestion, et en prise avec les acteurs
de lorganisation. En effet, il est important de comprendre que le dispositif budgtaire doit
tre complt par dautres outils, dautres logiques qui viennent pallier les limites invitables
de loutil budgtaire. En effet, le chiffre ne peut tout modliser. Il sagit de se coordonner
dautres dispositifs de gestion formels et informels- afin de se relier aux acteurs de
lorganisation.

De plus, le dispositif budgtaire doit tre articul aux acteurs car il constitue un
systme danimation qui doit permettre la rflexion, lapprentissage et lducation des acteurs.
Le dispositif de gestion, beaucoup plus que loutil, comporte une dimension collective de
lapprentissage qui constitue lun des atouts majeurs de la stratgie des entreprises. La gestion
budgtaire doit favoriser la rflexion et constitue un support de discussion du fait mme que
la stratgie ne peut se dcliner mcaniquement. La participation des acteurs est donc
essentielle au processus budgtaire. Cela suppose la mise en place de dispositifs
organisationnels, mais aussi une action sur la culture et les savoirs organisationnels, si lon
veut que cette dclinaison de la stratgie soit partage par les diffrents acteurs. Le processus
de planification doit tre bti sur une dimension interactive, tant lors de la phase dlaboration
que lors du suivi. Les exemples russis montrent que cela dpend avant tout de la culture de
lentreprise.
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72

Ainsi, chez General Electric le dispositif budgtaire est dabord un lieu et un espace
dinteraction entre les diffrents acteurs pour la mise en place de la stratgie : cet outil y est
conu de faon dynamique, parfaitement articule entre la stratgie et le contrle
oprationnel, coordonnant les diffrents acteurs dans le souci dune performance toujours plus
leve.

Lamlioration de la pratique budgtaire passe moins par la qualit intrinsque de


linstrument que par ses modalits danimation. Il sagit en fait de faire vivre le principe de
ralit au sein des organisations, tout en prservant innovation et flexibilit.

La gestion budgtaire ne pourra pleinement jouer le rle qui lui a t assign aider
prvoir, piloter, coordonner et valuer que si lon passe dune conception rifie et formelle
de loutil de gestion, une conception dynamique du dispositif de gestion articule, avec la
stratgie et les acteurs de lorganisation.

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Annexe : Questionnaire pour lvaluation de la gestion budgtaire

A - Efficacit - Elaboration des budgets

4,83

1 2 4 6 8
4,6

1 La construction des budgets


1.1

Lentreprise adopte lhorizon adquat pour son budget.

1.2

Lentreprise consacre une dure pralable llaboration des budgets qui est
suffisante et qui permet de prendre en compte lensemble des variables internes et
externes des budgets.

1.3

Il existe des procdures bien dfinies qui grent la construction des budgets ? 2

1.4

Lentreprise dispose de logiciels efficaces pour ltablissement des budgets ?

1.5

Les budgets sont tablis par les services ou les personnes adquates :

1.6

La collaboration entre contrleurs et oprationnels est bonne lors de llaboration


des budgets ?

2 Les prvisions associes aux budgets

2.1

Les prvisions budgtaires sont tablies par les bonnes personnes ou les bons
services dans lentreprise.

2.2

Lentreprise est satisfaite de ses prvisions

2.3

Lentreprise est satisfaite de ses outils prvisionnels.

2.4

Lentreprise arrive reconnatre le niveau de difficult quelle rencontre dans


llaboration de ces prvisions.

2.5

Lentreprise refait des prvisions au cours de lanne.

2.6

Lentreprise arrive confirmer les prvisions quelle fait par des chiffres rels.

B - Efficacit - Planification

x
x
x
x
x

5.7

1 2 4 6 8

1 Les plans daction associs aux budgets

5,6

1.1

Les plans stratgiques sont considrs comme rfrence la construction des


budgets

1.2

Les plans daction sont formaliss dans lentreprise

1.3

Degr de soin apport la ralisation des plans daction

1.4

Pertinence du suivi des plans daction

1.5

Comptences des personnes ou services assurant la ralisation des plans daction


2 Degr de liaison entre le budget et la planification

x
x
x
x
5.2

2.1

Degr dutilisation des plans stratgiques ou oprationnels pour tablir les


budgets. 3

2.2

Les chiffres du budget sont issus directement des plans : 5

2.3

Il existe une liaison formelle entre le plan et llaboration des budgets :

2.4

Le plan stratgique est lorigine de la conception du plan oprationnel

2.5

Les managers assurent de manire efficace que les budgets sont en phase avec le
plan :
3 Les objectifs de rentabilit

x
6

3.1

La direction fixe des objectifs de rentabilit pour les annes venir, tant pour
lentreprise dans son ensemble que pour chaque division ou produit ?

3.2

Des tudes de rentabilit prcdent toujours la dcision dinvestir dans un projet ?

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3.3

La rentabilit dun projet est toujours compare celles que pourraient offrir
dautres solutions envisages ?

3.4

Les actifs, divisions ou produits qui ne rencontrent pas les taux de rendement
minimums fixs par la socit ou ceux qui enregistrent des pertes depuis quelques
temps font automatiquement lobjet danalyses. Dans le cas de produits, les
rsultats de ces analyses peuvent prvoir une rduction du cot de fabrication, une
augmentation du prix de vente.

C Efficacit - Contrle budgtaire et suivi des 4,5


rsultats

1 2 4 6 8

1 Le Processus du contrle budgtaire

1.1

Le processus budgtaire permet de faire des raisonnements long terme et de


faire apparatre les variables enjeux ;

1.2

Il permet de matriser les cots tout en procurant de la valeur ;

1.3

Si le processus est long, mobilise-t-il des ressources normes ;

1.4

Existe-t-il une vritable volont de la direction gnrale imposer et faire


respecter les budgets ;

1.5

Les procdures sont-elles uniformes et sont bien appliques pour la plupart des
situation et la plupart des niveaux ;

1.6

Le processus permet-il de raisonner la marge de faon incrmentale et provoque


des comportements conservateurs ;

1.7

Est-ce quil est orient aussi bien vers lintrieur qu lextrieur de lentreprise ;

1.8

On se proccuper du futur plus que de justifier le pass

2 Aspects et forme du contrle budgtaire

3,2

2.1

La priodicit des rapprochements ncessaires entre les objectifs et les


ralisations est bien approprie

2.2

Les analyses des carts par rapport aux budgets sont toutes pertinentes

2.3

Le niveau de dtail des analyses des carts par rapport au objectifs est suffisant

2.4

Lexplication et linterprtation des carts est plutt facile

2.5

La forme et la reprsentation de carts permettent de faire une lecture facile et


efficace

3 Tableaux de bord

3.1

Il existe des tableaux de bord pour mesurer la rentabilit sont frquemment


utiliss

3.2

Il existe des tableaux de bord pour mesurer le niveau de cot sont frquemment
utiliss

3.3

Il existe des tableaux de bord pour mesurer le volume des ventes, les prestations,
la production

3.4

Il existe des tableaux de bord pour mesurer la position sur le march

3.5

Il existe des tableaux de bord pour mesurer limage et la notorit

3.6

Il existe des tableaux de bord pour mesurer le climat social

4 Raction vis--vis des carts

x
x
x

4.1

Les carts sont considrs comme une vritable aide pour progresser et
apprendre ?

4.2

Ils donnent lieu systmatiquement la mise en place de plans dactions


correctives.

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D Efficacit Aspects de gestion

6,7

1 Le systme de dtermination de prix de revient :


1.1

Un systme dtablissement du prix de revient, la fois efficace et utile, est mis en


application ;

1.2

Les documents compils permettent de connatre le cot de revient par ligne de


produit, par commande, par lot ou par unit ;

1.3

Grce ce systme, lentreprise peut agir rapidement face des cots qui varient
sans cesse en fonction des taux dintrt, des salaires, ou cot des matriaux et
ce, par une augmentation de ses prix de vente ;

1.4

Le systme de rvision du prix de revient est analys et rvis rgulirement ;

1.5

Le cot dapplication de ce systme est justifi par lusage qui en fait : le rapport
(Bnfice net / Cot) est favorable.
2 La comptabilit analytique

1 2 4 6 8
6,8
x
x

x
x
x
6

2.1

On utilise la comptabilit analytique pour dterminer, suivre et matriser les cots

2.2

On utilise la comptabilit analytique pour valoriser les stock

2.3

On utilise la comptabilit analytique pour reprer les produits, clients, secteurs les
plus (les moins) rentables

2.4

Les dlais de sortie des tats de la comptabilit analytique sont adquats

3 Primes et ralisation des objectifs

7,3

3.1

La performance des cadres est apprcie au sein de lentreprise.

3.2

Les efforts des managers de lentreprise sont rcompenss grce aux


budgets,

3.4

Des stimulants de nature financire ou autre sont accords ceux qui administrent
leur budget en respectant les normes prvues ?

4- Evolution du systme budgtaire


4.1

Des volutions court terme sont prvues par la mise en place de nouvelles
procdures de la budgtisation ;

4.2

Des volutions court terme sont prvues par lacquisition de logiciels


informatiques plus efficaces et plus adapts ;

4.3

Des volutions court terme sont prvues par le recours plus de moyens
humains et financiers.

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6,6
x
x
x

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Rfrences bibliographiques du mmoire

Didier Leclre, La gestion budgtaire dition Eyrolles 1994, ISBN

J.Lochard : La gestion budgtaire Editions d'Organisation 1998

MARGERIN J (1989) La gestion budgtaire, Sedifor.

Berland N. (1999) A quoi sert le contrle budgtaire ? , Finance Contrle Stratgie

GUEDJ N. (1991) Le contrle de gestion, Les Editions d'Organisation.

Alazard C., Spari S. (1992) Le contrle de gestion, Dunod.

Bouquin H. (1997) Le contrle de gestion, PUF, Paris

H.Lning V.Malleret Y.Pesqueux D.Michel A.Sol J.Mric E.Chiapello Le contrle de gestion Organisation et mise en uvre Edition Dunod 2003

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Revue : Lettre PME N 47 23/12/1998 Limportance de la budgtisation

Revue PROGIFORUM N 166 Mai 2000 Les mythes budgtaires Christophe Beth, directeur
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Evaluation du processus de budgtisation et de planification stratgiques de lOMS


ORGANISATION MONDIALE DE LA SANTE Rapport du Directeur gnral 26 octobre 2001

PROGIFORUM

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