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Y CONTROL DE LA CALIDAD
James R. Evans
William M. Lindsay
Novena edicin
Administracin y control
de la calidad
NOVENA EDICIN
JAMES R. EVANS
University of Cincinnati
WILLIAM M. LINDSAY
Profesor emrito de Administracin
Northern Kentucky University
Traduccin
Jorge Alberto Velzquez Arellano
Jos Luis Nuez Herrejn
Revisin tcnica
Ing. Guillermo Haaz Daz
Departamento de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Estado de Mxico
Consultor Asociado de Excelencia y Creatividad Empresarial, S.A.
Australia Brasil Corea Espaa Estados Unidos Japn Mxico Reino Unido Singapur
Coordinador de Manufactura
Rafael Prez Gonzlez
Editoras
Ivonne Arciniega Torres
Gloria Luz Olgun Sarmiento
Diseo de portada
Luis ngel Arroyo Hernndez
Imgenes de portada
michaeljung/Shutterstock.com
Champiofoto/Shutterstock.com
Kzenon/Shutterstock.com
Andrey Burmakin/Shutterstock.com
Andrey Bayda/Shutterstock.com
JohnKwan/Shutterstock.com
Composicin tipogrca
Gerardo Larios Garca
Impreso en Mxico
1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14
Contenido
Prefacio
xvii
Introduccin a la calidad
Denicin de calidad 6
Perspectiva trascendente (crtica) 6
Perspectiva del producto 6
Perspectiva del usuario 7
Perspectiva del valor 7
Perspectiva de la manufactura 8
Perspectiva del cliente 8
Integracin de las perspectivas de la calidad en la cadena de valor 9
Historia de la administracion de la calidad 10
La era de la artesana 11
Principios del siglo xx 12
Despus de la Segunda Guerra Mundial 13
La revolucin de la calidad estadounidense 13
Primeros xitos 14
De la calidad del producto a la administracin de la calidad total 15
Fallas de administracin 16
Excelencia en el desempeo 16
Surgimiento del Six Sigma 17
Desafos actuales y futuros 17
Calidad en la manufactura 19
Sistemas de manufactura 19
Calidad en las organizaciones de servicios 23
Contrastes con la manufactura 23
Componentes de la calidad en el servicio 24
Calidad en las funciones de apoyo al negocio
26
30
30
31
vi
Contenido
37
38
39
36
40
41
42
44
Captulo 2
47
48
Filosofa de Deming 49
Los 14 principios de Deming 50
Conocimiento profundo 55
Filosofa de Juran
60
Filosofa de Crosby 63
Comparacin entre Deming, Juran y Crosby
Otros lsofos de la calidad
A.V. Feigenbaum 65
Kaoru Ishikawa 65
64
64
66
72
83
86
87
89
89
Notas
90
91
91
92
Contenido
Captulo 3
Enfoque en el cliente 95
97
119
131
131
133
136
137
Problemas 138
Proyectos, etctera
141
144
147
Captulo 4
vii
viii
Contenido
155
158
164
187
189
194
195
197
197
198
199
199
201
Captulo 5
208
209
Contenido
ix
234
236
236
240
241
243
Proyectos, etctera
244
246
245
247
248
255
Contenido
296
301
302
Proyectos, etctera
305
305
306
El experimento de la batera
Notas
307
308
Captulo 7
315
355
355
361
360
Contenido
Proyectos, etctera
xi
365
366
369
370
Captulo 8
375
401
436
438
xii
Contenido
441
448
448
455
454
456
458
459
Captulo 9
495
501
CALIDAD EN LA PRCTICA: Una aplicacin de Six Sigma para reducir los errores
mdicos 501
CALIDAD EN LA PRCTICA: Aplicacin de las herramientas de mejora en un
proceso de cumplimiento de pedidos 503
xiii
Contenido
Preguntas de repaso
506
506
507
Proyectos, etctera
CASOS LT, Inc.
510
510
514
516
525
526
543
548
554
555
555
xiv
Contenido
Captulo 11
573
578
582
584
588
589
590
590
592
592
592
Captulo 12
615
610
596
xv
Contenido
622
626
625
627
628
632
632
Captulo 13
PERFILES DE CALIDAD: Studer Group y Saint Lukes Hospital de Kansas City 636
Competencias y prcticas de liderazgo
Liderazgo estratgico 639
Sistemas de liderazgo 641
637
649
653
658
658
659
656
659
660
660
Captulo 14
xvi
Contenido
671
686
687
692
692
692
APNDICES A
696
Tablas
A-3
Dgitos aleatorios
Bibliografa
ndice
B-1
I-1
Complementos
C-1
A-6
A-5
695
PARTE I
Principios de calidad
H. James Harrington, columnista de la revista Quality Digest y uno de los principales consultores en gestin de la calidad en el mundo, lament la falta de un verdadero enfoque hacia la
calidad en Estados Unidos y en todo el mundo, tanto desde la perspectiva organizativa como
desde la personal. Coment:
Desde mi punto de vista, los directores ejecutivos de todo el mundo han perdido mucho de
su inters en la calidad [...] estamos ms interesados en reducir costos, eliminar el desperdicio y disminuir el tiempo del ciclo [...] Quiz sea tiempo de que regresemos a las mediciones
de calidad bsicas. Hablamos de llegar a la raz de los problemas. Bueno, creo que necesitamos llegar a los resultados de nuestras acciones al medir el nivel de mejora en la satisfaccin
del cliente, el incremento en el tiempo medio para la falla, reducir el porcentaje de defectos
durante los primeros 90 das de uso, detener el retiro de productos y disminuir las tasas
de retorno; no el dinero ahorrado, las rotaciones de inventarios o la produccin por hora.
Tratamos de hacer todo para todos y, como resultado, perdemos el objetivo de calidad real:
productos y servicios cada vez mejores.
Necesitamos estar orgullosos de lo que hacemos. Cuando usted va a casa por la noche y
se mira en el espejo, podr sonrer y decir, Hice mi mejor esfuerzo? Muchos de nosotros
hemos estado a punto de hacer nuestro mejor esfuerzo. Decimos, Esto es bastante bueno,
sin saber nunca qu tan bueno podra ser [...] A fin de subsanar estos hbitos de trabajo
descuidados, usamos la tecnologa de la informacin para compensar la falta de inters en
el trabajo y de compromiso con la organizacin [...] Lo que necesitamos hacer es regresar a
lo bsico. Las cosas que nos hicieron grandes en primer lugar son el trabajo duro, el orgullo
por los logros, la educacin tcnica y los valores familiares slidos.1
En lo personal, le importa la calidad como consumidor y futuro empleado o gerente? En definitiva esperamos que s, porque de eso se trata este libro. Mientras la calidad deficiente puede ser
una fuente de irritacin y frustracin para usted como consumidor, quiz sea costosa en los negocios (y para los inversionistas) cuando toma la forma de retiro de productos o prdida de clientes.
La mala calidad puede ser letal: el 20 de abril de 2010, el martillo percutor Deepwater Horizon de
la British Petroleum (BM) explot debido a la mala calidad del cemento que haba alrededor del
pozo y que los contratistas no probaron por ahorrar tiempo y dinero. La explosin mat a 11 personas, condujo al mayor desastre ambiental en la historia de Estados Unidos y cost a BP 10 000
millones de dlares. Slo habra tomado 10 horas y costado 128 000 dlares verificar el cemento.
El bienestar econmico y la supervivencia de los negocios y las naciones dependen de la calidad de
los bienes y servicios que producen, la cual se deriva fundamentalmente de la calidad de la fuerza
laboral y las prcticas de gestin que definen a su organizacin.
La calidad se ha convertido en un componente vital de todas las organizaciones modernas
y seguir siendo una parte importante de la bsqueda continua para mejorar el desempeo en
todo el mundo. Joseph Juran, uno de los lderes ms respetados de la calidad en el siglo xx, su1
PARTE I
Principios de calidad
giri que los historiadores definirn a ese siglo como el de la productividad, y el actual tiene que
ser el de la calidad. Hemos hecho que la dependencia en la calidad de nuestra tecnologa sea
una parte de la vida.2
La construccin y el mantenimiento de la calidad en los bienes y servicios de una organizacin y, de mayor importancia, en su infraestructura, no son tareas fciles. Si lo fueran, no se
necesitara este libro. Como integrante de la incipiente generacin de lderes de negocios, usted
tiene una oportunidad y una responsabilidad para mejorar la calidad de su organizacin y de
la sociedad en su conjunto, no slo de los productos y servicios, sino en todo lo que usted dice
y hace.
En la parte 1 se presentan los conceptos bsicos de la calidad. En el captulo 1 se exponen la
definicin y la historia de la calidad, as como su impacto en la ventaja competitiva y los resultados de los negocios. En el captulo 2 se describen los fundamentos de la administracin moderna de la calidad la filosofa en la que se basan los conceptos actuales de calidad, los principios
clave de su gestin y la ISO 9000, que proporciona el fundamento para un sistema slido de
administracin de la calidad. Los captulos 3, 4 y 5 se enfocan en cada uno de los tres principios
centrales de la calidad: el cliente, la fuerza laboral y el proceso.
NOTAS
1. H. James Harrington (2008, febrero), Are We Going Astray?, Quality Digest; The Decline of U.S. Dominance
Part 1 (2008, abril), Quality Digest; The Decline of U.S.
DominancePart 2 (2008, mayo), Quality Digest, www.
qualitydigest.com. Reimpreso con autorizacin.
CAPTULO
1
Introduccin a la calidad
SNTESIS DEL
CAPTULO
PERFILES DE CALIDAD:
Motorola, Inc. y MidwayUSA
Denicin de calidad
Perspectiva trascendente (crtica)
Perspectiva del producto
Perspectiva del usuario
Perspectiva del valor
Perspectiva de la manufactura
Perspectiva del cliente
Integracin de las perspectivas de la calidad
en la cadena de valor
Historia de la administracin
de la calidad
La era de la artesana
Principios del siglo xx
Despus de la Segunda Guerra Mundial
La revolucin de la calidad estadounidense
Primeros xitos
De la calidad del producto a la
administracin de la calidad total
Fallas de administracin
Excelencia en el desempeo
Surgimiento del Six Sigma
Desafos actuales y futuros
Calidad en la manufactura
Sistemas de manufactura
PARTE I
Principios de calidad
para acelerar el crecimiento organizacional por medio de una ejecucin y una alineacin ms
adecuadas, y tambin proporciona la voz crtica del cliente para el desarrollo de productos y
servicios innovadores.1
Los bienes y servicios de alta calidad pueden proporcionar a una organizacin una ventaja
competitiva. Una reputacin de alta calidad genera clientes satisfechos y leales que recompensan a la organizacin con fidelidad continua y favorable publicidad de boca en boca, lo que a
menudo resulta en nuevos clientes. En contraste, las consecuencias de no abordar la calidad en
forma adecuada pueden ser devastadoras. Piense en Toyota Motor Company: Toyota desarroll
una impecable reputacin de alta calidad y bajo costo por medio de la atencin incansable y la
mejora continua de sus procesos de produccin. El Camry se convirti en el automvil de mayor
venta en Estados Unidos, y para 2008 Toyota super a General Motors en ventas globales. Pero
en 2009, una serie de incidentes de aceleracin involuntaria, incluyendo uno que involucr a
un Lexus ES 350, condujo a retiros equivalentes a 2 000 millones de dlares para reemplazar los
tapetes del piso y los ensamblajes del pedal del acelerador. Pronto se revelaron otros defectos
que implicaban los sistemas de frenado antibloqueo, los cables que sostenan las llantas de refaccin y el software de los vehculos, provocando retiros adicionales e incluso la cancelacin de las
ventas de ocho modelos populares. Como seal un columnista: Sin importar cun riguroso
sea el proceso de desarrollo de un fabricante de automviles, todava hay un potencial para que
se presenten problemas con la calidad o la confiabilidad.2 El problema se extendi ms all de
la ingeniera hacia los procesos administrativos subyacentes de la compaa. Artculos periodsticos la acusaron de ocultar defectos que haba conocido durante muchos aos. Toyota perdi
rpidamente su credibilidad y confianza. Aunque la compaa fue exonerada posteriormente al
no hallar defectos de diseo en sus sistemas de frenado, el dao estaba hecho. Akio Toyoda, nieto del fundador de la compaa, declar: Tal vez descuidamos algunos de nuestros principios
centrales [como] la atencin a los fundamentos de la manufactura... Estamos trabajando duro
para llenar esas brechas... y asegurar la confianza de nuestros clientes.3 Para reenfocarse en la
calidad, Toyota nombr a un director de calidad y a un panel asesor en seguridad, y reestructur
su sistema de informe para comunicar mejor los problemas relacionados con defectos. Como
sugiere este caso, la calidad es vital para los productos (bienes y servicios) al igual que los procesos y sistemas administrativos que los producen y los entregan.
El mandato para enfocarse en la calidad es claro y simple.
Al principio de cada captulo perfilamos
Al trabajar con Chrysler Corporation para mejorar la calidad
dos organizaciones modelo, la
hace varias dcadas, un vicepresidente del sindicato United Auto
mayora de ellas han recibido el
Workers (UAW; Trabajadores Automotrices Unidos) declar en
forma sucinta la importancia de la calidad: Sin calidad, no hay
premio Baldrige (tambin conocido
ventas. Sin ventas, no hay ganancias. Sin ganancias, no hay emcomo Premio Nacional de Calidad
pleos. El papel de la calidad es reconocido en muchas organiMalcolm Baldrige). Con l se reconoce
zaciones con altos ejecutivos a cargo de ella en los niveles ms
a las organizaciones estadounidenses
elevados de la administracin. Por ejemplo, Apple cre un nuevo
puesto (Vicepresidente de Operaciones dedicado a la Calidad del
sobresalientes que cuentan con
Producto) cuya responsabilidad es asegurar que los productos de
prcticas de administracin muy
Apple cumplen con los estndares ms altos de calidad.4
eficaces que conducen a resultados de
En este captulo, se presenta la nocin de calidad. Se expone
negocios superiores; aprenderemos
cmo se define, sus desarrollos histricos, su importancia en los
negocios y en la formacin y el mantenimiento de la ventaja comms sobre l en la parte III de este libro.
petitiva, y el papel de la calidad en los sistemas de manufactura,
Estos ejemplos le ayudarn a entender
servicio y negocios.
PERFILES DE CALIDAD
Motorola, Inc. y MidwayUSA
Motorola, Inc. fue un nombre familiar y un lder reconocido en la calidad durante mucho tiempo. Como muchas
otras compaas, Motorola ha tenido su racin de dicultades en los mercados de tecnologa y los ambientes
econmicos de competencia dura, y como resultado ha
hecho muchos cambios en sus operaciones de negocios;
en la actualidad existe como dos divisiones: Motorola
Mobility, que ofrece productos de comunicacin para el
mercado de consumo, y Motorola Solutions, que proporciona productos y servicios de comunicaciones vitales
para empresas y gobiernos.
Motorola fue lder en la revolucin de la calidad en Estados Unidos durante la dcada de 1980 y tambin una de
las primeras organizaciones en recibir el premio Baldrige
en 1988. Construy su cultura sobre dos creencias clave:
respeto por las personas e integridad inexible. Fue pionera en la reduccin continua de defectos y tiempos de ciclo
en todos sus procesos desde diseo, entrada de rdenes,
manufactura y marketing, hasta las funciones administrativas. Los empleados en cada funcin del negocio miden
los defectos y usan tcnicas estadsticas para analizar los
resultados. Los productos que una vez se llevaba semanas
fabricar ahora se completan en menos de una hora. Incluso el tiempo necesario para cerrar los libros nancieros se
ha reducido; lo que tomaba un mes se redujo a slo cuatro
das aplicando principios de calidad.
A lo largo de su historia, Motorola ha mantenido un
enfoque en la calidad. En 2002, el Sector de Soluciones
Comerciales, Gubernamentales e Industriales (CGISS;
siglas de Commercial, Government, and Industrial Solutions Sector) tambin recibi un premio Baldrige. El
CGISS fue reconocido en todo el mundo por sus esfuerzos ambientales, en salud y en seguridad. Los clientes
mencionan niveles altos de satisfaccin y la divisin
demostr un slido desempeo nanciero en cuanto a
la calidad del producto, el tiempo del ciclo y la productividad. Estos resultados surgieron de prcticas excepcionales en la administracin de recursos humanos, la comparticin de datos e informacin con los empleados, clientes
y proveedores, y la alineacin de todos sus procesos de
negocios con los objetivos organizacionales clave.
PARTE I
Principios de calidad
DEFINICIN DE CALIDAD
La calidad puede ser un concepto confuso, en parte porque las personas la ven en forma subjetiva y en relacin con diferentes criterios basados en sus funciones individuales en la cadena
de valor produccin-marketing. Adems, su significado contina evolucionando conforme la
profesin de la calidad crece y madura. Ni los asesores ni los profesionales de negocios estn de
acuerdo con una definicin universal. Por ejemplo, un estudio en el que se pidi a los gerentes
de 86 empresas en el este de Estados Unidos que definieran la calidad gener varias docenas de
respuestas diferentes, incluyendo las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Perfeccin
Consistencia
Eliminacin del desperdicio
Velocidad de entrega
Cumplimiento de las polticas y procedimientos
Proporcionar un buen producto usable
Hacerlo bien la primera vez
Deleitar o complacer a los clientes
Servicio y satisfaccin total del cliente5
Por tanto, es importante entender las diversas perspectivas desde las que se observa la calidad a fin de apreciar por completo el papel que desempea en las distintas partes de una organizacin de negocios. La calidad puede definirse desde seis perspectivas diferentes: trascendente,
producto, usuario, valor, manufactura y cliente.6
un automvil o en un telfono celular. Esta evaluacin implica que grandes cantidades de atributos del producto equivalen a una calidad mayor, as que los diseadores con frecuencia tratan
de incorporar ms caractersticas a los productos, ya sea que los clientes las deseen o no. Igual
que con la nocin trascendente de calidad, la evaluacin de los atributos del producto puede
variar de modo considerable entre los individuos. Por tanto, se necesita una investigacin del
mercado adecuada para entender qu caractersticas desean los clientes en un producto.
PARTE I
Principios de calidad
a un precio comparable. Un ejemplo apropiado son los medicamentos genricos, que en general brindan los mismos beneficios mdicos a un precio menor.
La competencia con base en el valor se volvi una estrategia de negocios clave a principios
de la dcada de 1990. Procter & Gamble, por ejemplo, instituy un concepto llamado fijacin de
precio basado en el valor: ofrecer productos a precios bajos todos los das en un intento por contrarrestar la prctica comn del consumidor de comprar cualquier marca que est en oferta. De
esta manera, P&G esperaba lograr la lealtad a la marca por parte del consumidor y ventas ms
consistentes, lo que tambin proporcionaba ventajas significativas para sus sistemas de manufactura y distribucin.
La competencia demanda que los negocios busquen en forma continua satisfacer las necesidades de los consumidores a precios ms bajos. La capacidad para mantener los precios
bajos requiere un examen interno slido en cuanto a la eficiencia y la calidad, ya que las mejoras de calidad en las operaciones por lo general disminuyen los costos al reducir los desechos y la reelaboracin. Por tanto, las organizaciones deben enfocarse en la mejora continua
tanto en el paquete de beneficios para el consumidor como en la calidad y la eficiencia en sus
operaciones internas.
Perspectiva de la manufactura
Los consumidores y las organizaciones desean consistencia en los bienes y servicios. Cuando
usted visita con frecuencia un restaurante Chipotle, espera la misma cantidad de ingredientes y
sabor en cada burrito. Para Coca-Cola Company, la calidad se trata de manufacturar un producto en que las personas puedan confiar cada vez que lo obtienen, de acuerdo con Donald R.
Keough, ex presidente y director de operaciones. Por medio de la calidad y los estndares de
empaque rigurosos, Coca-Cola se esfuerza por asegurar que sus productos tendrn el mismo
sabor en cualquier parte del mundo donde un consumidor pueda comprarlos. Las organizaciones de servicios luchan del mismo modo por la consistencia en el desempeo; Ritz-Carlton
Hotel Company, por ejemplo, busca asegurar que sus clientes obtengan la misma experiencia de
calidad en cualquiera de sus propiedades alrededor del mundo.
Tener estndares para los bienes y servicios y cumplir con ellos conduce a la quinta definicin de calidad: conformidad con las especificaciones. Las especificaciones son objetivos y
tolerancias establecidos por los diseadores de bienes y servicios. Los objetivos (formalmente
llamados especificaciones nominales) son los valores ideales por los que se esfuerza la produccin; las tolerancias son necesarias porque es imposible cumplir los objetivos todo el tiempo.
En manufactura, por ejemplo, la dimensin de una pieza podra especificarse como 0.236
0.003 cm. Estas medidas significaran que el objetivo, o valor ideal, es 0.236 centmetros, y que
la variacin permisible (tolerancia) es de 0.003 centmetros del objetivo. Por tanto, cualquier dimensin en el rango de 0.233 a 0.239 centmetros estara conforme con las especificaciones. Del
mismo modo, en los servicios, por lo comn se define que la llegada a tiempo de un avin se
efecte dentro de 15 minutos de la hora de llegada programada. El objetivo es la hora programada, y se especifica que la tolerancia ser de 15 minutos. Sin embargo, las especificaciones carecen
de sentido, si no reflejan atributos que el consumidor considere importantes. Esta definicin
proporciona una forma inequvoca de medir la calidad y determinar si un bien se manufactura
o un servicio se entrega tal como se dise.
tisfechos. Para fines de la dcada de 1980, muchas organizaciones haban comenzado a usar una
definicin de calidad basada en el cliente ms sencilla, pero poderosa, que sigue siendo comn
en la actualidad: cumplir o exceder las expectativas del cliente.
Para entender esta definicin, primero deben conocerse los significados de cliente. La mayora de las personas piensa en un cliente como el comprador ltimo de un producto o servicio;
por ejemplo, el individuo que compra un automvil para uso personal o el husped que se registra en un hotel son compradores ltimos. Con mayor precisin, estos clientes se consideran
consumidores. Obviamente, cumplir las expectativas de los consumidores es el objetivo final
de cualquier negocio. Sin embargo, antes de que un producto llegue a los consumidores puede
fluir por una cadena de muchas empresas o departamentos, y cada uno de ellos le agrega algn
valor. Por ejemplo, una planta de motores para automvil puede comprar acero de una compaa siderrgica, producir motores y luego transportar los motores a una planta de ensamblaje.
La compaa siderrgica es un proveedor de la planta de motores; la planta de motores es un
proveedor de la planta de ensamblaje. La planta de motores es, por tanto, un cliente de la compaa siderrgica, y la planta de ensamblaje es un cliente de la planta de motores. Estos clientes
se llaman clientes externos.
Cada empleado en una organizacin tambin tiene clientes internos que reciben bienes o
servicios de los proveedores dentro de la organizacin. Un departamento de ensamblaje, por
ejemplo, es cliente interno del departamento de maquinado, y una persona que se encuentra
en la lnea de montaje es un cliente interno de la que realiza la tarea previa. La mayora de los
negocios consiste en muchas de estas cadenas de clientes. Por tanto, el trabajo de cualquier
empleado es satisfacer las necesidades de sus clientes internos, o el sistema entero puede fallar.
Este enfoque es una desviacin radical de las formas tradicionales de pensar en una organizacin orientada de manera funcional. Permite a los trabajadores entender de manera ms amplia
su papel en el sistema y su contribucin al producto final. (Quines son los clientes de una universidad, sus profesores y sus estudiantes?)
La calidad orientada hacia el usuario es fundamental para las organizaciones de alto desempeo. Por ejemplo, Hilton Hotels Corp. implement su programa Servicio mximo, que capacita
a los empleados para que anticipen las necesidades del husped, personalicen el servicio y, si es
necesario, atiendan las quejas con rapidez y sin alteraciones en un esfuerzo por asegurar niveles
altos de satisfaccin del cliente. Hilton tambin realiza inspecciones rigurosas y encuestas de
seguimiento de la lealtad y satisfaccin.11
10
PARTE I
Principios de calidad
FIGURA 1.1
Perspectivas de
la calidad en la
cadena de valor
Perspectiva trascendente y
perspectiva del producto
Perspectiva
del usuario
Necesidades
Marketing
Cliente
Perspectiva
del valor
Productos
y servicios
Perspectiva
del cliente
Diseo
Manufactura
Perspectiva de
la manufactura
Flujo de informacin
Flujo del producto
producto deben equilibrar el desempeo y el costo para cumplir los objetivos financieros y de
marketing; por tanto, la perspectiva del valor es ms til en esta etapa.
La funcin de manufactura es responsable de garantizar que las especificaciones de diseo
se cumplen durante la produccin y que el producto final se desempea como se pretende. Por
tanto, para los trabajadores de produccin, la calidad es definida por la perspectiva de manufactura.
A lo largo de la cadena de valor, cada funcin es un cliente interno de otros, y la empresa
en s puede ser un cliente externo o proveedor de otras empresas. Por tanto, la perspectiva del
cliente proporciona la base para coordinar la cadena de valor entera.
Distribucin
11
Los mtodos modernos de aseguramiento de la calidad en realidad comenzaron hace milenios en China durante la dinasta Zhou. Se crearon departamentos gubernamentales especficos
y se les dio la responsabilidad para:
r -BQSPEVDDJO
FMJOWFOUBSJPZMBEJTUSJCVDJOEFNBUFSJBTQSJNBT MPRVFBIPSBMMBNBNPT
administracin de la cadena de suministro)
r -BQSPEVDDJOZMBNBOVGBDUVSB
r -BGPSNVMBDJOZMBFKFDVDJOEFFTUOEBSFTEFDBMJEBE
r -BTVQFSWJTJOZMBJOTQFDDJO
Estos departamentos estaban bien organizados y ayudaron a establecer el control central de
China sobre los procesos de produccin. El sistema inclua tambin una organizacin de calidad
independiente responsable de la supervisin de principio a fin que informaba en forma directa
al nivel ms alto del gobierno.
El gobierno central promulg polticas y procedimientos para controlar la produccin en
toda China incluyendo la produccin de utensilios, carretas, algodn y seda y prohibi la
venta de productos no conformes, inferiores y deficientes. Un ejemplo de un decreto de la dinasta Zhou es: No se permite que en el mercado se vendan utensilios que se encuentren por
debajo de los estndares; no se permite que se vendan en el mercado las carretas por debajo de
los estndares; no se permite que se vendan en el mercado algodones y sedas cuyos calidad y
tamao no cumplan con los estndares. En la antigua China, la
inspeccin en varias etapas por parte de los mismos trabajadores
La seccin Calidad en la prctica, al
era importante para establecer la responsabilidad por la calidad.
final de este captulo, analiza el papel
Cuando se encontraba que un producto no era adecuado, se identificaba al trabajador responsable y se evaluaban las causas de la
de la calidad en la China moderna.
falla.
La era de la artesana
Durante la Edad Media en Europa, el artesano hbil serva como fabricante y como inspector.
Los fabricantes que trataban en forma directa con el cliente se enorgullecan considerablemente por la calidad. Surgieron gremios formados por maestros, oficiales y aprendices, para
asegurar que los artesanos se capacitaban de manera adecuada. El aseguramiento de la calidad
era informal, pero se hacan todos los esfuerzos para garantizar que las personas que elaboraban los productos lo hicieran con calidad. Estos temas, que se perdieron con el advenimiento
de la Revolucin Industrial, son fundamentos importantes de la administracin de la calidad
moderna.
A mediados del siglo xviii, un armero francs llamado Honor Blanc desarroll un sistema
para fabricar mosquetes con un patrn estndar usando piezas intercambiables. Thomas Jefferson llev la idea a Amrica y, en 1798, el nuevo gobierno estadounidense otorg a Eli Whitney
un contrato de dos aos para suministrar 10 000 mosquetes a sus fuerzas armadas. El uso de piezas intercambiables requera un estricto control de la calidad. Mientras un producto personalizado construido por un artesano puede ser modificado y martilleado para que ajuste y trabaje
en forma correcta, la adaptacin aleatoria de piezas de acoplamiento no brinda dicha confianza.
Las piezas deben producirse de acuerdo con un estndar diseado cuidadosamente. Whitney
dise herramientas especiales y capacit a obreros no especializados para que fabricaran las
piezas siguiendo un diseo fijo, luego stas se medan y se comparaban con un modelo. Sin
embargo, subestim el efecto de la variacin en los procesos de produccin (un obstculo que
contina asolando a muchas compaas hasta estos das). Debido a los problemas resultantes,
Whitney necesit ms de 10 aos para completar el proyecto. No obstante, el valor del concepto
de las piezas intercambiables fue reconocido, haciendo del aseguramiento de la calidad un componente vital del proceso de produccin durante la Revolucin Industrial.
12
PARTE I
Principios de calidad
CAPTULO
5
Enfoque en el proceso
SNTESIS DEL
CAPTULO
PERFILES DE CALIDAD:
Honeywell Federal Manufacturing
& Technologies y Boeing Aerospace
Support
CALIDAD EN LA PRCTICA:
K&N Management, Inc.
CALIDAD EN LA PRCTICA:
Construccin de la calidad japonesa en
Amrica del Norte
Preguntas de repaso
Preguntas para discusin
Problemas
Proyectos, etctera
CASOS
La experiencia de la Universidad Estatal
Gold Star Chili: gestin del proceso
Cadena de suministro integrada de IBM
l ex presidente de Texas Instruments Defense Systems & Electronics Group (ahora parte
de Raytheon) tena un letrero en su oficina que deca: A menos que usted cambie el proceso, por qu esperara que cambiaran los resultados?. Deming y Juran observaron que
la mayora de los problemas de calidad se asocian con los procesos; pocos son causados por la
fuerza laboral en forma directa. Por tanto, es vital entender cmo disear, gestionar y mejorar
los procesos, y esta responsabilidad pertenece a la gerencia.
Un proceso es una secuencia de actividades vinculadas cuyo objetivo es lograr algn resultado, como producir un bien o servicio para un cliente dentro o fuera de la organizacin. Por
lo general, los procesos implican combinaciones de personas, mquinas, herramientas, tcnicas, materiales y mejoras en una serie definida de pasos o acciones.1 Por lo comn se piensa en
los procesos en el contexto de la produccin: el conjunto de actividades y operaciones que se
requieren para transformar los insumos (instalaciones fsicas, materiales, capital, equipo, personas y energa) en resultados (productos y servicios). Tipos comunes de procesos de produccin incluyen maquinado, mezcla, montaje, surtido de pedidos o aprobacin de prstamos. Sin
embargo, casi todas las actividades importantes dentro de una organizacin implican un proceso que cruza los lmites tradicionales de la organizacin, como se ilustra en la figura 5.1. Por
205
PARTE I
1SJODJQJPTEFDBMJEBE
Enfoque en
el proceso
Enfoque
funcional
FIGURA 5.1
Director
ejecutivo
Vicepresidente
Gerente de
departamento
Gerente de
departamento
ttt
Gerente de
departamento
Vicepresidente
Gerente de
departamento
Gerente de
departamento
Proceso A
Proceso B
Proceso C
Proceso D
Proceso E
Cengage Learning
206
t *EFOUJmDBSQSPDFTPTEFUSBCBKPWJUBMFTRVFTFSFMBDJPOFODPOMBTDPNQFUFODJBTDFOUSBMFTZFOUSFHVFOWBMPSQBSBFM
DMJFOUF
SFOUBCJMJEBE
YJUPEFMBPSHBOJ[BDJOZTPTUFOJCJMJEBE
t %FUFSNJOBSMPTSFRVFSJNJFOUPTDMBWFEFMQSPDFTPEFUSBCBKP
JODPSQPSBOEPJOTVNPTEFDMJFOUFT
QSPWFFEPSFT
TPDJPT
ZDPMBCPSBEPSFT
t %JTFBS F JOOPWBS QSPDFTPT EF USBCBKP QBSB DVNQMJS UPEPT MPT SFRVFSJNJFOUPT
JODPSQPSBOEP UFDOPMPHB OVFWB
DPOPDJNJFOUPPSHBOJ[BUJWP
FYDFMFODJBEFMQSPEVDUP
MBOFDFTJEBEEFBHJMJEBE
SFEVDDJOEFMUJFNQPEFMDJDMP
QSPEVDUJWJEBE
DPOUSPMEFDPTUPTZPUSPTGBDUPSFTEFFmDJFODJBZFGFDUJWJEBE
t #VTDBS GPSNBT EFQSFWFOJSEFGFDUPT
FSSPSFTFOFMTFSWJDJPZ SFFMBCPSBDJO
ZNJOJNJ[BSMPTDPTUPTBTPDJBEPTDPO
JOTQFDDJPOFT
QSVFCBTZBVEJUPSBTEFQSPDFTPPEFTFNQFP
t *NQMFNFOUBSQSPDFTPTEFUSBCBKPZDPOUSPMBSTVPQFSBDJODPUJEJBOBQBSBBTFHVSBSRVFDVNQMFODPOMPTSFRVFSJNJFOUPTEFEJTFPVTBOEPNFEJEBTEFEFTFNQFPBQSPQJBEBTKVOUPDPOMPTJOTVNPTEFMDMJFOUF
QSPWFFEPS
TPDJPZ
DPMBCPSBEPS
TFHOTFBOFDFTBSJP
t .FKPSBSMPTQSPDFTPTEFUSBCBKPQBSBMPHSBSVONFKPSEFTFNQFP
SFEVDJSMBWBSJBCJMJEBE
NFKPSBSMPTQSPEVDUPTZ
TFSWJDJPT
NBOUFOFSMPTQSPDFTPTBDUVBMFTDPOMBTOFDFTJEBEFTZEJSFDDJPOFTEFMOFHPDJP
ZDPNQBSUJSNFKPSBTDPO
PUSBTVOJEBEFTZQSPDFTPTEFMBPSHBOJ[BDJOQBSBJNQVMTBSFMBQSFOEJ[BKFEFMBPSHBOJ[BDJOZMBJOOPWBDJO
t *ODPSQPSBSQSDUJDBTEFHFTUJOEFMQSPDFTPFmDBDFTFOMBDBEFOBEFTVNJOJTUSPHFOFSBM
Cengage Learning
TABLA 5.1
CPITULO 5 &OGPRVFFOFMQSPDFTP
207
Este captulo se enfoca en la importancia de entender y gestionar los procesos para la calidad. La tabla 5.1 resume las prcticas clave que todas las organizaciones deberan usar para gestionar sus procesos. La seccin Perfiles de calidad en este captulo describe dos organizaciones
que hacen uso de los procesos para el beneficio de sus clientes.
PERFILES DE $"-*%"%
Honeywell Federal Manufacturing & Technologies y Boeing Aerospace Support
)POFZXFMM'FEFSBM.BOVGBDUVSJOH5FDIOPMPHJFT '.5
--$
FTVODPOUSBUJTUBEFBENJOJTUSBDJOZPQFSBDJPOFTEF
MB/BUJPOBM/VDMFBS4FDVSJUZ"ENJOJTUSBUJPO "ENJOJTUSBDJO /BDJPOBM EF 4FHVSJEBE /VDMFBS
-BT JOTUBMBDJPOFT
CBKPTVHFTUJOTPOJOHFOJFSBNVMUJEJTDJQMJOBSJBZPQFSBDJPOFT EF NBOVGBDUVSB FTQFDJBMJ[BEBT FO DPNQPOFOUFT
FMDUSJDPT
NFDOJDPTZEFNBUFSJBMEFJOHFOJFSBQBSBMPT
TJTUFNBTEFEFGFOTBOBDJPOBM-BWJTJOEF'.5FTiTFS
FMTPDJPQSFGFSJEPEFMHPCJFSOPEF&TUBEPT6OJEPTZTVT
BMJBEPT
EJTUJOHVJOEPOPTQPSOVFTUSBTSFMBDJPOFTDPOmBCMFTZSFDPOPDJEPTQPSOVFTUSBDBQBDJEBEQBSBFOUSFHBS
TPMVDJPOFT FYDFQDJPOBMFT QBSB MB TFHVSJEBE OBDJPOBM F
JOUFSOBw&TUBWJTJOWBEFMBNBOPDPOMBNJTJOEFMB
PSHBOJ[BDJO iEJTFBS Z FOUSFHBS QSPEVDUPT
HFTUJPOBS
PQFSBDJPOFTZQSPQPSDJPOBSTFSWJDJPTEJSJHJEPTQBSBBWBO[BSMPTPCKFUJWPTEFTFHVSJEBEOBDJPOBMFJOUFSOBQBSBFM
HPCJFSOPEF&TUBEPT6OJEPTZTVTBMJBEPTw1BSBBQPZBS
FTUBTNFUBT
'.5EFTBSSPMMVOTJTUFNBSFDUPSPSEFOBEP
ZVOQSPDFTPEFQMBOFBDJOMMBNBEP4JTUFNBEF"TFHVSBNJFOUPEFMB(FTUJO .BOBHFNFOU"TTVSBODF4ZTUFN
.FEJBOUF MB JODPSQPSBDJO EF QMBOJmDBDJO FTUSBUHJDB
DPOUSPMFTRVFHBSBOUJDFORVFMPTQSPDFTPTTFBMJOFBODPO
MPTPCKFUJWPTZDVBESPTEFNBOEPQBSBSFUSPBMJNFOUBDJO
FMTJTUFNBJEFOUJmDB
JNQMFNFOUB
NJEFZTPTUJFOFMBTOFDFTJEBEFTiWJUBMFTQBSBMBDBMJEBEwJOEJTQFOTBCMFTQBSBFM
EFTFNQFPEFTFBEP
'.5VTBVONPEFMPEFNFKPSBDPOUJOVB4JY4JHNB
1MVTRVFBTFHVSBMBJOUFHSBDJOEFMPTSFRVFSJNJFOUPTEFM
DMJFOUFZEFMOFHPDJPFOUPEPTMPTQSPZFDUPTEFEJTFPZ
IBDPOEVDJEPBNMUJQMFTDJDMPTEFBQSFOEJ[BKFZNFKPSB
QBSBWBSJPTEFMPTQSPDFTPTEFUSBCBKPEFMBPSHBOJ[BDJO
&MSFTVMUBEPFTVOBDVMUVSBEFOFHPDJPTRVFQPOFBUFODJO FYBDUB BM EFUBMMF F JOTJTUF FO FOUSFHBS SFTVMUBEPT
VOB DVMUVSB RVF '.5 EFTDSJCF DPNP i$PNQSPNJTPT
IFDIPT
DPNQSPNJTPTNBOUFOJEPTw&OUSFMPTSFTVMUBEPT
RVF TF IBO MPHSBEP FTUO MPT BIPSSPT BOVBMFT FO DPTUPTFOUSFNJMMPOFTZNJMMPOFTEFEMBSFTHSBDJBT
BM JODSFNFOUP EF MB QSPEVDUJWJEBE Z MBT JOOPWBDJPOFT
JNQMFNFOUBEBT NFKPSBT EF BM NFOPT DBEB BP
FO DPOTFSWBDJO EF FOFSHB
Z BIPSSPT FO MB DBEFOB EF
TVNJOJTUSPEFBQSPYJNBEBNFOUFNJMMPOFTEFEMBSFT
#PFJOH "FSPTQBDF 4VQQPSU "4
FT QBSUF EF #PFJOH
$PNQBOZ
MB DPNQBB BFSPFTQBDJBM NT HSBOEF FO FM
208
PARTE I
1SJODJQJPTEFDBMJEBE
CPITULO 5 &OGPRVFFOFMQSPDFTP
209
r $BEBRVJFOHFTUJPOBVOQSPDFTPFOBMHOOJWFMZFTTJNVMUOFBNFOUFDMJFOUFZQSPWFFEPS
r -BTOFDFTJEBEFTEFMDMJFOUFJNQVMTBOMBNFKPSBEFMQSPDFTP
r -BBDDJODPSSFDUJWBTFFOGPDBFOFMJNJOBSMBDBVTBSB[EFMQSPCMFNBFOMVHBSEFUSBUBSTVT
sntomas.
r -BTJNQMJDBDJOEFMQSPDFTPSFEVDFMBTPQPSUVOJEBEFTEFFSSPSFTZSFFMBCPSBDJO
r -BNFKPSBEFMQSPDFTPSFTVMUBEFVOBBQMJDBDJOEJTDJQMJOBEBZFTUSVDUVSBEBEFQSJODJQJPTEF
gestin de la calidad.3
Muchas compaas tambin usan un marco integrado para guiar las actividades de gestin del
proceso. Por ejemplo, Boeing Aerospace Support desarroll un marco de gestin basada en
el proceso (GBP) que consiste en tres fases: definir el proceso (diseo), medirlo (control) y mejorarlo (mejora). El marco comienza con una fase de diseo al definir el proceso y establecer mtricas centradas en el cliente por las cuales se mide el desempeo. La fase de control supervisa
la mtrica y estabiliza el proceso para conducir a un desempeo predecible. Por ltimo, en la
fase de mejora se establecen metas, se elabora un plan de implementacin y se pone en prctica.
En esta fase se usa Six Sigma, herramientas esbeltas y otros mtodos clsicos. Despus de implementar las mejoras, el enfoque regresa a la etapa de control para supervisar la nueva mejora.
Observe que los tres elementos diseo, control y mejora estn integrados en este marco.
210
PARTE I
1SJODJQJPTEFDBMJEBE
LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4
Custom Research Incorporated
Custom Research Incorporated (CRI) realiza estudios de investigacin de mercado nicos para
muchas organizaciones diferentes. Un grupo de trabajo enfocado en el tiempo del ciclo identific nueve procesos comunes para todos los estudios de investigacin de marketing: identificacin de los requerimientos/las expectativas del cliente, diseo del cuestionario, programacin
del cuestionario, muestreo, recoleccin de datos, tabulacin de datos, informe y anlisis, comunicacin interna y comunicacin con el cliente. Se form un grupo de trabajo enfocado
en el proceso para esquematizar y mejorar cada uno. Por ejemplo, CRI elabor un sistema de
una entrada que elimina la necesidad de ingresar datos en su red de cmputo ms de una vez,
permite que se pruebe la validez y confiabilidad de los cuestionarios y suprime varios pasos de
programacin, adems de ayudar a reducir el tiempo de ciclo. A cargo de cada proyecto de investigacin hay un equipo de cuenta. ste reconoce e informa sobre los problemas relacionados
con el proyecto en cualquier parte del proceso. Los integrantes del equipo usan sus habilidades
de solucin de problemas para determinar si la variacin se debe a causas comunes o especiales,
analizar las razones para la ocurrencia e implementar los cambios que impedirn que se repita. Cuando cada proyecto termina, el equipo de cuenta completa un Resumen de calidad del
proyecto en el que se documentan los problemas y las soluciones y se califica el desempeo de
los departamentos internos. Los equipos se remiten a los resmenes archivados cuando tienen
proyectos similares o subsiguientes del mismo cliente.6
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo son los ms importantes para la creacin de valor, los empleados y las operaciones diarias de una organizacin. Proporcionan infraestructura para los procesos de creacin
de valor, pero en general no agregan valor al producto o servicio en forma directa. Podran incluir
aquellos que son para finanzas y contabilidad, administracin de las instalaciones, servicios legales, servicios de recursos humanos, relaciones pblicas y otros servicios administrativos. En un
sistema escolar, por ejemplo, seran la transportacin, la custodia, los almacenes centrales, la tecnologa de la informacin y el mantenimiento. Un proceso, como la entrada de un pedido, que una
compaa (digamos, un distribuidor por correo directo) podra considerar de creacin de valor
tal vez sea percibido como un proceso de apoyo por otra organizacin (quizs un fabricante por
CPITULO 5 &OGPRVFFOFMQSPDFTP
211
encargo). Los procesos de creacin de valor por lo general requieren un nivel ms alto de atencin
que los de apoyo; sin embargo, el fracaso para gestionar de manera adecuada los procesos de apoyo desde luego puede impedir el funcionamiento de los de creacin de valor.
Los procesos pueden dividirse en forma jerrquica. En el nivel superior, una organizacin debe identificar los procesos de creacin de valor y de apoyo importantes que requieren la
atencin de los gerentes ejecutivos. Cada proceso importante consiste en muchos subprocesos
que son gestionados por gerentes funcionales o equipos multidisciplinarios. Por ltimo, cada
subproceso consta de diversos pasos de trabajo especficos efectuados por los individuos en
el nivel de ejecutante. Como un ejemplo, Boeing Airlift and Tanker (A&T) Programs ha desarrollado un modelo de proceso de empresa que ve al negocio entero como ocho familias
de procesos interconectadas. Estos agrupamientos principales van desde liderazgo de empresa
y desarrollo de negocios nuevos hasta produccin y apoyo al producto despus de la entrega.
Cada familia abarca hasta 10 procesos importantes que, a su vez, estn formados por varios niveles de subprocesos de apoyo. A&T gestiona las relaciones transversales como megaprocesos
que se extienden a los proveedores y los clientes.
212
PARTE I
1SJODJQJPTEFDBMJEBE
TABLA 5.2
Proceso
Requerimientos principales
5PNBSQFEJEPT
$PDJOBS
5FNQFSBUVSBBQSPQJBEB
&OTBNCMBKFEFMQSPEVDUP
$PCSPFOFGFDUJWP
3FCBOBS
$PSUFUBNBP GSFTDVSBDPMPS
1SFQBSBDJOEFMDIJMF
1SFQBSBDJOEFMKBNOQPMMP
"ENJOJTUSBDJOEFMBDBEFOBEFTVNJOJTUSP
1SFDJPDPTUP FYBDUJUVEEFMQFEJEP
"ERVJTJDJOEFQSPQJFEBEFT
1PUFODJBMEFWFOUBT BQFHPBMQSFTVQVFTUP
$POTUSVDDJO
"UJFNQP EFOUSPEFMQSFTVQVFTUP
.BSLFUJOHZQVCMJDJEBE
.FOTBKFDMBSP SFDPOPDJNJFOUPEFNBSDB
Fuente3FJNQSFTPDPOBVUPSJ[BDJOEF1BMT4VEEFO4FSWJDF
TABLA 5.3
Proceso
Requerimientos clave
Medidas clave
Admitir
"ENJTJOSFHJTUSP
0QPSUVOJEBE
t5JFNQPQBSBBENJUJSBMPTQBDJFOUFTFOFM
DPOUFYUPEFBUFODJO
t0QPSUVOJEBEFOFMSJUNPEFBENJTJOSFHJTUSP
FOQSFHVOUBTEFFODVFTUBEFTBUJTGBDDJOEFM
QBDJFOUF
Evaluar
&WBMVBDJOEFMQBDJFOUF
0QPSUVOJEBE
t1PSDFOUBKFEFIJTUPSJBTZFYNFOFTGTJDPT
HSBmDBEPTEFOUSPEFIPSBTPBOUFTEFMB
DJSVHB
t%PMPSFWBMVBEPBJOUFSWBMPTBQSPQJBEPT
QPS
QPMUJDBEFMIPTQJUBM
t3FTVMUBEPTEFMDPOUSPMEFDBMJEBEUBTBTEF
SFQFUJDJO
t5JFNQPEFSFTQVFTUB
t5BTBEFSFTQVFTUBFOFODVFTUBEFTBUJTGBDDJO
EFMQFSTPOBMNEJDP
4FSWJDJPTEFMBCPSBUPSJPDMOJDPZ
SBEJPMPHB
Entrega de atencin/tratamiento
1SPWJTJOEFBUFODJODMOJDB
&YBDUJUVEZPQPSUVOJEBE
4FOTJCJMJEBEEFMB
FOGFSNFSB
NBOFKPEFM
EPMPS
DMOJDBFYJUPTB
SFTVMUBEPT
t5BTBEFSFTQVFTUBFOQSFHVOUBTEFFODVFTUBEF
TBUJTGBDDJOEFMQBDJFOUFZEFMQFSTPOBMNEJDP
t5JFNQPEFFTQFSBEFNFEJDBNFOUPTQBSBFM
EPMPS
t1PSDFOUBKFEFQBDJFOUFT$)'RVFSFDJCJFSPO
JOTUSVDDJPOFTEFNFEJDBNFOUPTQPOEFSBDJO
t1PSDFOUBKFEFQBDJFOUFTDPODPSB[OJTRVNJDP
EBEPTEFBMUBDPOUFSBQJBTDPNQSPCBEBT
t3FBENJTJPOFTSFHSFTPTOPQMBOFBEPTBMBTBMB
EFVSHFODJBTPBMRVJSGBOP
t.PSUBMJEBE
(contina)
CPITULO 5 &OGPRVFFOFMQSPDFTP
TABLA 5.3
213
Proceso
Requerimientos clave
Medidas clave
'BSNBDJBVTPEFNFEJDBNFOUPT
&YBDUJUVE
4FSWJDJPTRVJSSHJDPTBOFTUFTJB
)BCJMJEBEQSPGFTJPOBM
DPNQFUFODJB
DPNVOJDBDJO
t6TPEFBCSFWJBUVSBTQFMJHSPTBTFOMBTSEFOFTEF
NFEJDBNFOUPT
t5BTBEFFSSPSFTNEJDPTPFWFOUPT
GBSNBDPMHJDPTBEWFSTPTSFTVMUBOUFTEFFSSPSFT
FOMBNFEJDBDJO
t%PDVNFOUBDJODMBSBEFDPOTFOUJNJFOUP
JOGPSNBEPQBSBMBDJSVHBZMBBOFTUFTJB
t.PSUBMJEBEQFSJPQFSBUJWB
t5BTBTEFJOGFDDJOFOFMTJUJPRVJSSHJDP
Alta
.BOFKPEFMDBTP
6UJMJ[BDJOBQSPQJBEB
"MUBEFMFOUPSOPEFBUFODJO
"TJTUFODJBF
JOTUSVDDJPOFTDMBSBT
t%VSBDJOQSPNFEJPEFMBFTUBODJB
t/FHBUJWBTEFQBHP
t3FBENJTJPOFTOPQMBOFBEBT
t*OTUSVDDJPOFTEFBMUBEPDVNFOUBEBTZ
QSPQPSDJPOBEBTBMQBDJFOUF
t5BTBEFSFTQVFTUBFOFODVFTUBEFTBUJTGBDDJO
EFMQBDJFOUF
Fuente:3FJNQSFTPDPOBVUPSJ[BDJOEF44.)FBMUI$BSF
PARTE I
1SJODJQJPTEFDBMJEBE
de respuesta ms breves. Los nuevos sistemas de intercomunicacin de manos libres, los micrfonos que reducen el ruido ambiental de la cocina y las pantallas que despliegan el pedido de un
cliente se enfocan en estos requerimientos.7
FIGURA 5.2
Ejemplo de un
mapa de proceso
para capacitar a
los operadores de
imprentas
Contratar al candidato
Prueba de seguridad,
calidad y procedimientos
Prueba
acreditada?
No
S
Evaluacin de cuatro semanas
Reevaluar al
empleado
Cengage Learning
214
CPITULO 5 &OGPRVFFOFMQSPDFTP
215
del proveedor. AT&T llama a esta tcnica encadenamiento hacia atrs.8 AT&T sugiere los siguientes pasos:
1. Comenzar con el resultado del proceso y preguntar: Cul es el ltimo subproceso esencial
que genera el resultado del proceso?.
2. Para ese subproceso, preguntar: Qu insumo se necesita para producir el resultado del
proceso?.
3. Para cada insumo, identifique su fuente. En muchos casos, el insumo ser resultado del
subproceso previo; en otros, quiz provenga de proveedores externos.
4. Contine hacia atrs, un subproceso a la vez, hasta que cada insumo provenga de un proveedor externo.
EJEMPLO 5.1
4VQPOHBRVFVOIPTQJUBMEFTFBEJTFBSVOQSPDFTPQBSBBENJOJTUSBSNFEJDBNFOUPTBVOQBDJFOUF&TFWJEFOUFRVFFMMUJNPTVCQSPDFTPFTi&MQBDJFOUFSFDJCFTVNFEJDJOBw&MJOTVNP
QBSBFTUFTVCQSPDFTPFTi-BNFEJDJOBFTFOUSFHBEBQPSMBGBSNBDJBw5SBCBKBOEPIBDJBBUST
JEFOUJmDBNPTFMTVCQSPDFTPQSFWJPDPNPi-BGBSNBDJBTVSUFMBSFDFUBwZi&MNEJDPFTDSJCF
MB SFDFUBw -VFHP FT QPTJCMF BNQMJBS DBEB TVCQSPDFTP QBSB DSFBS VOB EFTDSJQDJO NJOVDJPTB
EFMQSPDFTPRVFJODMVZBDPNQSPCBDJPOFT
SFWJTJPOFTZQBTPTEFUBMMBEPT-BmHVSBNVFTUSB
DNPQPESBUFSNJOBSFTUFEJTFP
FIGURA 5.3
La secretaria la
enva a la farmacia
El mdico escribe
una receta
Inicio
La secretaria
transcribe la receta
La enfermera
la revisa
No
La enfermera
llama al mdico;
reescribe la receta
El farmacutico
y la enfermera
consultan
Est bien?
S
No
No
Est bien?
El tcnico de
farmacia surte la
receta
El farmacutico
la revisa
Est bien?
No
El farmacutico
la revisa
Est bien?
Alto
La enfermera
registra la medicina
administrada
El pedido
se entrega
El paciente recibe
la medicina
La enfermera
lo revisa
La enfermera
pone sus iniciales
No
S
Est bien?
ADMINISTRACIN
Y CONTROL DE LA CALIDAD
Novena edicin
Por qu la calidad o su ausencia es un asunto vital para las organizaciones? Cules son las historias que
hacen evidente la importancia de la calidad y la excelencia en el desempeo? Se distinguen aquellas que tratan
sobre la seguridad en los alimentos, los retiros de juguetes, la atencin a la salud, la industria automotriz y los
defectos en los productos.
La novena edicin de Administracin y control de la calidad contina comprometida con los principios
esenciales, los criterios y los fundamentos histricos de la calidad total, mientras contribuye a la formacin de los antecedentes que los estudiantes y los futuros gerentes necesitan para comprender y aplicar
las herramientas tcnicas y la excelencia en el desempeo desde la perspectiva de una organizacin.
El material se enfoca en tres temas centrales: introduccin a los principios de la administracin de la
calidad; las herramientas y las tcnicas para motivar y apoyar el diseo, el control y la mejora de la calidad, seguidas por una visin de la organizacin guiada por la excelencia en el desempeo, tal como se
reeja en los Criterios Malcolm Baldrige.
Su disposicin amigable para el estudiante enfatiza en las siguientes secciones los contenidos relevantes:
Perles de calidad: al inicio de cada captulo, presenta a dos organizaciones modelo.
La calidad bajo los reectores: muestra ejemplos de las prcticas distintivas de las organizaciones.
Calidad en la prctica: al nal de cada captulo, describe las aplicaciones reales del material, refuerza
los conceptos y ofrece oportunidades para la discusin y la comprensin prctica.
Preguntas de repaso: diseadas para ayudar a los estudiantes a vericar su comprensin de los conceptos clave.
Preguntas para discusin: de naturaleza abierta o prctica, ayudan a que los estudiantes amplen su
pensamiento y relacionen las experiencias reales con los conceptos abstractos.
Problemas: para desarrollar y perfeccionar las habilidades cuantitativas.
Proyectos, etctera: implican investigacin de campo o de otro tipo.
Casos: al nal de cada captulo, alientan el pensamiento crtico por medio de la aplicacin de los conceptos de calidad en situaciones no estructuradas o amplias.
Administracin y control de la calidad, novena edicin, cubre la mayora de los conocimientos requeridos para la certicacin de la American Society for Quality (ASQ) como gerente de calidad.
ISBN-13:
ISBN-13:
978-6075193755
978-6075193755
ISBN-10:
ISBN-10:
6075193758
6075193758
9 97 8768067057 51 9139735755 5